第一篇：人力資源管理的常見問題(大綱)

人力資源管理的常見問題（大綱）

人力資源主管的地位，在各企業(yè)內(nèi)為什么不受到重視？

1、背景檢討

a、用人權(quán)不在HR經(jīng)理的手中。

b、對(duì)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展沒有建設(shè)的能力。

c、總經(jīng)理沒有刻意強(qiáng)調(diào)他的重要性。

2、演變結(jié)果

a、HR經(jīng)理行事低調(diào)，為人謙和。要求其他部門配合時(shí)，力度不夠。

b、有很多計(jì)劃想做，卻無人支持。例如：職位輪調(diào)、教育訓(xùn)練、生涯規(guī)劃---。

3、改善建議

a、重要計(jì)劃應(yīng)要求總經(jīng)理支持，對(duì)各部門主管作公開說明。

b、平常應(yīng)多充實(shí)產(chǎn)品知識(shí)，有關(guān)制造流程和市場(chǎng)營(yíng)銷，甚至財(cái)務(wù)報(bào)表等問題，都應(yīng)學(xué)習(xí)了解。

c、大計(jì)劃不能做，也要嘗試做小改革。例如：職位輪調(diào)不能做，就建議二元升遷體系。d、主動(dòng)爭(zhēng)取參與公司戰(zhàn)略決策的機(jī)會(huì)—?jiǎng)e忘了，ERP中有“人力資源”這一塊。

選、育、用、留人才如果是一個(gè)流程，對(duì)它的“機(jī)制”（mechanism）我們要注意什么？

1、說明

“機(jī)制”是一個(gè)系統(tǒng)的投入產(chǎn)出“運(yùn)作功能”。

2、問題

我們要保持這個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)，以下的障礙要注意排除：

a、彼得原理

b、共振現(xiàn)象

c、燙爐法則

d、不敢劣汰的鄉(xiāng)愿作風(fēng)

e、集體平庸化

人力資源常強(qiáng)調(diào)“以人為本”，也主張“人性本善”。其實(shí)我們替公司用人或管人要有一些不同的想法。

1、用人的心理準(zhǔn)備

a、每個(gè)人的天性和本質(zhì)均很難改變。

b、早晚要面對(duì)平庸與能力不足。

c、過度信任就會(huì)出錯(cuò)。

d、積極（善意）的批評(píng)并不存在。

e、工作表現(xiàn)一直良好的人畢竟太少。

f、不能指望大家都同舟共濟(jì)。

2、參考建議

a、左腦與右腦思考不同，需要補(bǔ)救。

b、每一個(gè)職位都有它的“真正目的”，所以對(duì)每一種不同功能的部門主管，也都應(yīng)該有不同的績(jī)效評(píng)估方法。

c、信任之余，不忘查證（建立安全防范措施）。

d、批評(píng)要附帶方法。解決問題之前，要先解除制度上的缺陷或技術(shù)上的錯(cuò)誤。

e、用人，不妨考慮一下他的出生時(shí)辰、成長(zhǎng)環(huán)境、血型搭配與遺傳因子。

工具化的績(jī)效評(píng)估表每個(gè)公司都有，但是行之有效的并不多。

1、績(jī)效評(píng)估制度不能有效建立的根本原因。

a、高階主管不重視。

b、升遷調(diào)遣時(shí)，并未用為依據(jù)。

c、評(píng)分不夠公正客觀。

d、沒有設(shè)立“復(fù)核制度”或“面談處理”。

e、不激勵(lì)“正確”，也不處罰“偏差”。

2、考績(jī)表應(yīng)該注意的事項(xiàng)：

a、分別依職能部門設(shè)計(jì)。

b、依不同職能的不同要求，擬定“加權(quán)計(jì)分”辦法。

c、同樣一種要求，對(duì)不同出生背景的員工，其相對(duì)困難度也可能不同。

d、對(duì)“評(píng)審人”和“評(píng)審結(jié)果”評(píng)估。

e、適度地公布評(píng)估結(jié)果。

f、以具體的“行為說明”，替代抽象的“性質(zhì)描述”。

g、為考評(píng)人（評(píng)審主管）設(shè)計(jì)一個(gè)考績(jī)編年表（或季度、月度、周度）。

3、考績(jī)表上應(yīng)該加添以下事項(xiàng)：

a、以文字?jǐn)⑹霰豢己巳嗣黠@進(jìn)步或退步的地方。

b、指出被考核人下一個(gè)合適的工作與可能派任時(shí)間。

c、被考核人應(yīng)該補(bǔ)強(qiáng)的教育和受訓(xùn)方式、地點(diǎn)。

d、未來一年的發(fā)展建議（工作擴(kuò)大化、豐富化、輪調(diào)、觀摩、外借等）。

e、改善面談的安排（原因+方法+目標(biāo)細(xì)分+追蹤辦法）。

4、全面考核如果不太容易奏效，就從“特定項(xiàng)目”下手。

a、挑選一個(gè)重要或關(guān)鍵項(xiàng)目做為“切入點(diǎn)”。

b、針對(duì)這個(gè)切入點(diǎn)，設(shè)定它的考核標(biāo)準(zhǔn)。

c、觀察并記錄實(shí)際結(jié)果。

d、制成考核報(bào)告?zhèn)鏖喕蛞孕涯糠绞焦肌?/p>

e、交付獎(jiǎng)懲。

（案例：日航飛行安全時(shí)數(shù)統(tǒng)計(jì)報(bào)告，以大型燈號(hào)閃示。）

對(duì)多數(shù)經(jīng)理人來說，調(diào)整薪資標(biāo)準(zhǔn)要比改變公司文化簡(jiǎn)單得多。

1、一般人對(duì)薪資制度的誤解：

a、勞工薪資與勞動(dòng)成本是同一件事兒。

b、削減勞工薪資可降低勞動(dòng)成本。

c、勞動(dòng)成本占一家公司總成本的相當(dāng)比例。

d、壓低勞動(dòng)成本可以創(chuàng)造一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

e、個(gè)別的獎(jiǎng)勵(lì)酬勞可以改善工作表現(xiàn)。

f、員工工作的目的主要是為了錢。

2、問題檢討

a、本公司的薪資單價(jià)和總額，與同業(yè)比如何？

b、本公司除基本工資外，還設(shè)有個(gè)人獎(jiǎng)金、團(tuán)體獎(jiǎng)金、后勤獎(jiǎng)金和主管加給、技術(shù)加給、項(xiàng)目加給嗎？每個(gè)月領(lǐng)的錢都是一個(gè)固定數(shù)目嗎？

c、薪酬制度考慮到物價(jià)指數(shù)和地區(qū)消費(fèi)水準(zhǔn)嗎？

d、津貼一旦變成習(xí)慣，就失去意義，對(duì)不對(duì)？

3、薪資管理的新趨勢(shì)

“技能薪“（skill-based pay，competenuy，pay for knowledge，etc）的基本要素： 工作分析的內(nèi)容是“技單位“（skill unit），而不是工作職務(wù)。

評(píng)估技術(shù)熟練度，并給與證照。

薪酬變動(dòng)不必然與職務(wù)變動(dòng)連接在一起。

幾乎不考慮員工的年資。

技術(shù)可分“核心技術(shù)”與“擴(kuò)充性技術(shù)”

薪酬制度可分：

階梯層級(jí)式

技術(shù)模組式

學(xué)校課程式

跨部門式

團(tuán)隊(duì)的凝聚力來自“企業(yè)文化”，然后再談目標(biāo)與使命。那么，我們?cè)趺礄z查？怎么培養(yǎng)？

1、檢查方面

a、調(diào)整整個(gè)公司或特定部門的“共同價(jià)值觀”（與品有關(guān)）

b、注意這個(gè)價(jià)值觀沒有內(nèi)化為全體人員的思想與行為。

c、從本公司的供應(yīng)商、客戶甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去確認(rèn)。

2、培養(yǎng)方面

a、先尋找一兩個(gè)重要的“切入點(diǎn)”。

b、擬定一些強(qiáng)化措施—包括獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰。

c、招募文化推手（task force）

d、舉辦活動(dòng)，公開宣導(dǎo)。

e、各級(jí)主管以身作則—尤其是總經(jīng)理、副總經(jīng)理、廠長(zhǎng)。

用人的心理準(zhǔn)備

a、每個(gè)人的天性和本質(zhì)均很難改變。

b、早晚要面對(duì)平庸與能力不足。

c、過度信任就會(huì)出錯(cuò)。

d、積極（善意）的批評(píng)并不存在。

e、工作表現(xiàn)一直良好的人畢竟太少。

f、不能指望大家都同舟共濟(jì)。

2、參考建議

a、左腦與右腦思考不同，需要補(bǔ)救。

b、每一個(gè)職位都有它的“真正目的”，所以對(duì)每一種不同功能的部門主管，也都應(yīng)該有不同的績(jī)效評(píng)估方法。

c、信任之余，不忘查證（建立安全防范措施）。

d、批評(píng)要附帶方法。解決問題之前，要先解除制度上的缺陷或技術(shù)上的錯(cuò)誤。e、用人，不妨考慮一下他的出生時(shí)辰、成長(zhǎng)環(huán)境、血型搭配與遺傳因子。

第二篇：中小企業(yè)人力資源管理常見問題

中小企業(yè)人力資源管理常見問題

中國(guó)的中小企業(yè)數(shù)量大概有1000多萬家，絕對(duì)數(shù)量非?？捎^，對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)也是有目共睹，但從其管理水平來看，相對(duì)于大型企業(yè)處于相對(duì)弱勢(shì)的地位，在現(xiàn)實(shí)的管理過程中也暴露出不少問題，本文針對(duì)中小企業(yè)在人力資源管理中的常見問題進(jìn)行簡(jiǎn)單的總結(jié)，提出個(gè)人的見解。

中小企業(yè)的人力資源管理問題主要表現(xiàn)在以下方面。

首先，“先天不足”。大部分中小企業(yè)的由于人員規(guī)模、資金實(shí)力等因素的約束，導(dǎo)致在下列方面的“先天不足”。

·人力資源管理力量問題。對(duì)大多數(shù)中小企業(yè)來說，沒有健全的人力資源管理部門，例如很多企業(yè)由經(jīng)理辦公室代管實(shí)行人事管理職能；人力資源管理人員少，一般不會(huì)超過2個(gè)；這種力量配備能夠完成常規(guī)的人事管理職能就不錯(cuò)了，現(xiàn)代的人力資源管理職能的發(fā)揮基本沒有可能。

·人力資源管理人員素質(zhì)問題。從事人力資源管理的人員一般不具備本專業(yè)必備的管理知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)上也比較欠缺；這就導(dǎo)致事務(wù)性工作比如檔案管理、入職離職手續(xù)等開展尚可，管理層面工作無法順利開展，這也是中小企業(yè)人力資源管理“先天不足”的表現(xiàn)之一。

·中小企業(yè)管理者的主觀因素。出于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的直接嚴(yán)厲，管理者更多關(guān)注業(yè)務(wù)層面的問題，投入到內(nèi)部管理工作的精力很小；部分的中小企業(yè)管理者在主觀上也存在認(rèn)識(shí)的誤區(qū)，認(rèn)為“攘外而不必安內(nèi)”。

其次，缺乏科學(xué)適用的人力資源管理方法而導(dǎo)致的各類問題。比較典型的問題表現(xiàn)在以下兩個(gè)層面。

第一，管理模式層面，基于中小企業(yè)的現(xiàn)狀，人力資源管理應(yīng)該基于何種工作模式開展？具體說，中小企業(yè)采用怎樣的人力資源管理模式才能保證其人力資源管理職能能夠較為充分地得到實(shí)行？與大企業(yè)有什么區(qū)別？

第二，操作層面問題，具體說有四大問題：

·崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾問題。我們知道，人力資源管理體系建立的基礎(chǔ)是崗位管理體系，其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績(jī)效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎(chǔ)上。而中小企業(yè)由于人員較少，崗位的區(qū)分不是非常明晰，傳統(tǒng)的大企業(yè)運(yùn)用的崗位設(shè)計(jì)的方法和理論在中小企業(yè)不是很適合。這樣就產(chǎn)生了中小企業(yè)建立崗位管理體系與無法清晰界定崗位之間的矛盾。

·低支付能力與薪酬管理的激勵(lì)效果矛盾問題。大部分中小企業(yè)的管理者需要面臨資金短缺的問題，在現(xiàn)有的薪酬支付能力的情況下如何提升激勵(lì)的效果是中小企業(yè)人力資源管理中需要考慮的問題。

·績(jī)效管理科學(xué)性、完備性與可操作性矛盾問題。很多大企業(yè)請(qǐng)咨詢公司做好了績(jī)效管理方案后卻放在案頭，下不了決心實(shí)施。原因無外乎績(jī)效管理方案可能不適合于公司現(xiàn)狀或者績(jī)效管理體系的實(shí)施確實(shí)需要耗費(fèi)大量的人力物力；中小企業(yè)的這種矛盾更加突出，如何解決這個(gè)問題是中小企業(yè)實(shí)行績(jī)效管理的關(guān)鍵。

·人才吸引力低與人才獲取矛盾問題。國(guó)內(nèi)的中小企業(yè)與大企業(yè)相比對(duì)于人才的吸引力低是眾所周知的，從人才招聘會(huì)上各自展臺(tái)前的人數(shù)就可以看出來。

對(duì)于中小企業(yè)來說，這些問題如何解決呢？本文先對(duì)中小企業(yè)的人力資源管理模式進(jìn)行探討，后期將陸續(xù)進(jìn)行操作層面的四大問題的探討。

我們先看看中小企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)，針對(duì)這些特點(diǎn)我們才能確定人力資源管理模式。

人力資源管理的特點(diǎn)和業(yè)務(wù)內(nèi)容決定了人力資源管理不能再繼續(xù)沿用過去傳統(tǒng)的部門式人事專業(yè)管理模式，而應(yīng)在決策層、部門經(jīng)理和人力資源部門之間進(jìn)行科學(xué)合理的分工與協(xié)作，這種分工與協(xié)作的模式如何，對(duì)中小企業(yè)來說，取決于中小企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)。

·正如我們前面提到的，由于企業(yè)規(guī)模偏小，企業(yè)職能部門及崗位的劃分不可能像大企業(yè)那樣細(xì)，人力資源管理的專門人員少。在這種情況下，將人力資源管理的所有工作交給幾個(gè)人事干部是不成立的。這時(shí)，企業(yè)人力資源管理部門或人員的工作重點(diǎn)應(yīng)該放在基礎(chǔ)的人力資源體系的設(shè)計(jì)上，比如崗位分析、崗位評(píng)價(jià)；對(duì)于人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬等工作，主要是做好服務(wù)支持，以招聘工作為例，招聘工作的招募、選拔、錄用等環(huán)節(jié)中，其中的關(guān)鍵——選拔環(huán)節(jié)應(yīng)由各部門負(fù)責(zé)人把關(guān)，招募、錄用等事務(wù)性工作由人事部門負(fù)責(zé)。

·對(duì)于企業(yè)的人力資源管理工作，我們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)不是人力資源部一個(gè)部門的事，而是整個(gè)企業(yè)的事，非人力資源經(jīng)理的管理者擔(dān)負(fù)著重要的人力資源管理的職責(zé)。由于中小企業(yè)人數(shù)少，部門負(fù)責(zé)人與員工關(guān)系相對(duì)于大企業(yè)更為緊密，因此，中小企業(yè)的人力資源管理需要更多地借重各部門負(fù)責(zé)人的力量。

·中小企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是組織發(fā)展戰(zhàn)略的一個(gè)非常重要的內(nèi)容，人力資源規(guī)劃必須列入人力資源管理的常規(guī)業(yè)務(wù)內(nèi)容，但是人力資源部自身的力量可能無法承擔(dān)這個(gè)人物，需要由企業(yè)決策層來主持，人力資源管理部門和部門負(fù)責(zé)人來協(xié)助。

基于中小企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)，筆者認(rèn)為中小企業(yè)需要建立起一個(gè)在決策層、部門負(fù)責(zé)人和人力資源管理部門之間科學(xué)分工協(xié)作的人力資源管理模式，才能有效開展中小企業(yè)的人力資源管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)從傳統(tǒng)人事管理到人力資源管理的過渡。

這個(gè)模式基于上述的三個(gè)主體，因此我們可以稱之為“三力協(xié)作模式”。顧名思義就是三個(gè)主體根據(jù)不同的分工，互相協(xié)作，共同完成中小企業(yè)的人力資源管理工作?？偟膩碚f，決策層負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃和指導(dǎo)、支持人力資源部門、部門負(fù)責(zé)人的人力資源管理工作；人力資源管理部門負(fù)責(zé)各人力資源管理體系建立等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，并協(xié)助各部門負(fù)責(zé)人做好招聘、考核、薪酬管理中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，和協(xié)助決策層做好人力資源規(guī)劃；部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)在各項(xiàng)人力資源管理中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，并協(xié)助人力資源部門做好人力資源管理體系建立等基礎(chǔ)工作，協(xié)助決策層做好人力資源規(guī)劃。具體說明如下：

·“第一力”。指在人力資源管理系統(tǒng)中，由企業(yè)高層即決策層分工負(fù)責(zé)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本工作程序是：人力資源現(xiàn)狀分析——人力資源供求預(yù)測(cè)——人力資源戰(zhàn)略決策——制定人力資源規(guī)劃方案——執(zhí)行與評(píng)價(jià)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作中，決策層主要是做好人力資源戰(zhàn)略決策，而此前的大量人力資源現(xiàn)狀分析、人力資源供求預(yù)測(cè)工作是由人力資源部門和各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案是由人力資源管理部門制定，最后一個(gè)步驟，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行主要由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而對(duì)規(guī)劃的評(píng)價(jià)則是在決策層的領(lǐng)導(dǎo)下，由三方共同完成?！ぁ暗诙Α?。部門經(jīng)理主要負(fù)責(zé)人力資源管理各個(gè)方面的關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，而其他非關(guān)鍵環(huán)節(jié)則由人力資源部門提供支持性服務(wù)。招聘工作的基本步驟是：招募——選拔——錄用——評(píng)估，其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)——選拔環(huán)節(jié)應(yīng)由部門負(fù)責(zé)人來負(fù)責(zé)，招募、錄用環(huán)節(jié)應(yīng)由人力資源部門提供服務(wù)，而招聘評(píng)估工作應(yīng)由人力資源部門與部門負(fù)責(zé)人共同展開。培訓(xùn)工作的基本步驟是：培訓(xùn)需求評(píng)估——培訓(xùn)計(jì)劃制定——培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施——培訓(xùn)結(jié)果評(píng)估，其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是各崗位的員工培訓(xùn)需求評(píng)估，應(yīng)由部門經(jīng)理把關(guān)。同時(shí)，部

門經(jīng)理還要同人力資源部門共同制定培訓(xùn)計(jì)劃和評(píng)估培訓(xùn)結(jié)果，而培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施過程一般應(yīng)由人力資源部門來組織。員工績(jī)效管理工作的基本步驟是：績(jī)效管理方法和標(biāo)準(zhǔn)的制定——績(jī)效計(jì)劃制定——績(jī)效輔導(dǎo)——績(jī)效考評(píng)——考績(jī)結(jié)果反饋與改進(jìn)。在這里，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是績(jī)效考評(píng)實(shí)施過程，這應(yīng)由部門經(jīng)理來把關(guān)，由他們來具體確定每位員工的考績(jī)結(jié)果。另外，績(jī)效計(jì)劃、輔導(dǎo)、反饋也是由部門經(jīng)理來負(fù)責(zé)，人力資源部門負(fù)責(zé)組織實(shí)施、配合，同時(shí)，部門經(jīng)理還要與人力資源部門一起進(jìn)行績(jī)效管理方法與標(biāo)準(zhǔn)的制定。薪酬管理工作主要包括確定與調(diào)整企業(yè)的薪酬制度與體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬支付方式以及確定每一位員工的薪酬數(shù)量。其中，確定每一員工的具體薪酬數(shù)量是薪酬管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應(yīng)由部門經(jīng)理來掌握，而其他如薪酬制度與體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬支付方式的確定等其他工作，則由人力資源部門提供系統(tǒng)的服務(wù)。

·“第三力”。人力資源管理部門負(fù)責(zé)基礎(chǔ)人力資源管理制度體系的建立（崗位管理體系、績(jī)效管理體系、薪酬管理體系等）和日常事務(wù)性人事管理工作。崗位分析與崗位評(píng)價(jià)是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)的工作好壞關(guān)系其他業(yè)務(wù)能否規(guī)范進(jìn)行。制定和不斷調(diào)整崗位分析、崗位評(píng)價(jià)應(yīng)該是人力資源部門的工作重點(diǎn)。同時(shí)，人事管理的一些日常事務(wù)性工作（如員工健康與安全、員工福利、人事統(tǒng)計(jì)、考勤管理、勞動(dòng)合同管理、人事檔案管理等）也由人力資源部門負(fù)責(zé)。當(dāng)然，如同人力資源部門應(yīng)該協(xié)作配合部門經(jīng)理的核心業(yè)務(wù)工作一樣，部門經(jīng)理也要為人力資源部門的工作做好相應(yīng)的配合，特別是在崗位分析與崗位評(píng)價(jià)這兩項(xiàng)基本業(yè)務(wù)方法上，部門經(jīng)理更應(yīng)做好協(xié)作工作，甚至參與到工作中去。

三力協(xié)作模式并不是中小企業(yè)所獨(dú)有的，大型企業(yè)的人力資源管理工作也需要三方的協(xié)作，但是人力資源管理部門會(huì)在其中占據(jù)主導(dǎo)地位，對(duì)于中小企業(yè)，主導(dǎo)作用更多表現(xiàn)在各部門負(fù)責(zé)人身上。

綜上，筆者認(rèn)為對(duì)于中小企業(yè)來說，三力協(xié)作模式是解決人力資源管理人員數(shù)量少、專業(yè)性弱的可行方法，三方的協(xié)作是中小企業(yè)全面展開人力資源管理工作的基礎(chǔ)，當(dāng)然，更多的細(xì)節(jié)問題需要通過梳理人力資源管理流程來進(jìn)行規(guī)范，更加明確地界定各方的職責(zé)權(quán)限及管理活動(dòng)、信息的流轉(zhuǎn)方向。

第三篇：中小企業(yè)人力資源管理常見問題

中小企業(yè)人力資源管理常見問題

中小企業(yè)的人力資源管理問題主要表現(xiàn)在以下方面。

首先，“先天不足”。大部分中小企業(yè)的由于人員規(guī)模、資金實(shí)力等因素的約束，導(dǎo)致在下列方面的“先天不足”。

·人力資源管理力量問題。對(duì)大多數(shù)中小企業(yè)來說，沒有健全的人力資源管理部門，例如很多企業(yè)由經(jīng)理辦公室代管實(shí)行人事管理職能；人力資源管理人員少，一般不會(huì)超過2個(gè)；這種力量配備能夠完成常規(guī)的人事管理職能就不錯(cuò)了，現(xiàn)代的人力資源管理職能的發(fā)揮基本沒有可能。

·人力資源管理人員素質(zhì)問題。從事人力資源管理的人員一般不具備本專業(yè)必備的管理知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)上也比較欠缺；這就導(dǎo)致事務(wù)性工作比如檔案管理、入職離職手續(xù)等開展尚可，管理層面工作無法順利開展，這也是中小企業(yè)人力資源管理“先天不足”的表現(xiàn)之一。

·中小企業(yè)管理者的主觀因素。出于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的直接嚴(yán)厲，管理者更多關(guān)注業(yè)務(wù)層面的問題，投入到內(nèi)部管理工作的精力很?。徊糠值闹行∑髽I(yè)管理者在主觀上也存在認(rèn)識(shí)的誤區(qū)，認(rèn)為“攘外而不必安內(nèi)”。

其次，缺乏科學(xué)適用的人力資源管理方法而導(dǎo)致的各類問題。比較典型的問題表現(xiàn)在以下兩個(gè)層面。

第一，管理模式層面，基于中小企業(yè)的現(xiàn)狀，人力資源管理應(yīng)該基于何種工作模式開展？具體說，中小企業(yè)采用怎樣的人力資源管理模式才能保證其人力資源管理職能能夠較為充分地得到實(shí)行？與大企業(yè)有什么區(qū)別？

第二，操作層面問題，具體說有四大問題：

·崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾問題。我們知道，人力資源管理體系建立的基礎(chǔ)是崗位管理體系，其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績(jī)效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎(chǔ)上。而中小企業(yè)由于人員較少，崗位的區(qū)分不是非常明晰，傳統(tǒng)的大企業(yè)運(yùn)用的崗位設(shè)計(jì)的方法和理論在中小企業(yè)不是很適合。這樣就產(chǎn)生了中小企業(yè)建立崗位管理體系與無法清晰界定崗位之間的矛盾。

·低支付能力與薪酬管理的激勵(lì)效果矛盾問題。大部分中小企業(yè)的管理者需要面臨資金短缺的問題，在現(xiàn)有的薪酬支付能力的情況下如何提升激勵(lì)的效果是中小企業(yè)人力資源管理中需要考慮的問題。

·績(jī)效管理科學(xué)性、完備性與可操作性矛盾問題。很多大企業(yè)請(qǐng)咨詢公司做好了績(jī)效管理方案后卻放在案頭，下不了決心實(shí)施。原因無外乎績(jī)效管理方案可能不適合于公司現(xiàn)狀或者績(jī)效管理體系的實(shí)施確實(shí)需要耗費(fèi)大量的人力物力；中小企業(yè)的這種矛盾更加突出，如何解決這個(gè)問題是中小企業(yè)實(shí)行績(jī)效管理的關(guān)鍵?！と瞬盼Φ团c人才獲取矛盾問題。國(guó)內(nèi)的中小企業(yè)與大企業(yè)相比對(duì)于人才的吸引力低是眾所周知的，從人才招聘會(huì)上各自展臺(tái)前的人數(shù)就可以看出來。對(duì)于中小企業(yè)來說，這些問題如何解決呢？本文先對(duì)中小企業(yè)的人力資源管理模式進(jìn)行探討，后期將陸續(xù)進(jìn)行操作層面的四大問題的探討。

我們先看看中小企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)，針對(duì)這些特點(diǎn)我們才能確定人力資源管理模式。

人力資源管理的特點(diǎn)和業(yè)務(wù)內(nèi)容決定了人力資源管理不能再繼續(xù)沿用過去傳統(tǒng)的部門式人事專業(yè)管理模式，而應(yīng)在決策層、部門經(jīng)理和人力資源部門之間進(jìn)行科學(xué)合理的分工與協(xié)作，這種分工與協(xié)作的模式如何，對(duì)中小企業(yè)來說，取決于中小企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)。

·正如我們前面提到的，由于企業(yè)規(guī)模偏小，企業(yè)職能部門及崗位的劃分不可能像大企業(yè)那樣細(xì)，人力資源管理的專門人員少。在這種情況下，將人力資源管理的所有工作交給幾個(gè)人事干部是不成立的。這時(shí)，企業(yè)人力資源管理部門或人員的工作重點(diǎn)應(yīng)該放在基礎(chǔ)的人力資源體系的設(shè)計(jì)上，比如崗位分析、崗位評(píng)價(jià)；對(duì)于人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬等工作，主要是做好服務(wù)支持，以招聘工作為例，招聘工作的招募、選拔、錄用等環(huán)節(jié)中，其中的關(guān)鍵——選拔環(huán)節(jié)應(yīng)由各部門負(fù)責(zé)人把關(guān)，招募、錄用等事務(wù)性工作由人事部門負(fù)責(zé)。

·對(duì)于企業(yè)的人力資源管理工作，我們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)不是人力資源部一個(gè)部門的事，而是整個(gè)企業(yè)的事，非人力資源經(jīng)理的管理者擔(dān)負(fù)著重要的人力資源管理的職責(zé)。由于中小企業(yè)人數(shù)少，部門負(fù)責(zé)人與員工關(guān)系相對(duì)于大企業(yè)更為緊密，因此，中小企業(yè)的人力資源管理需要更多地借重各部門負(fù)責(zé)人的力量。

·中小企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是組織發(fā)展戰(zhàn)略的一個(gè)非常重要的內(nèi)容，人力資源規(guī)劃必須列入人力資源管理的常規(guī)業(yè)務(wù)內(nèi)容，但是人力資源部自身的力量可能無法承擔(dān)這個(gè)人物，需要由企業(yè)決策層來主持，人力資源管理部門和部門負(fù)責(zé)人來協(xié)助。

基于中小企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)，筆者認(rèn)為中小企業(yè)需要建立起一個(gè)在決策層、部門負(fù)責(zé)人和人力資源管理部門之間科學(xué)分工協(xié)作的人力資源管理模式，才能有效開展中小企業(yè)的人力資源管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)從傳統(tǒng)人事管理到人力資源管理的過渡。

這個(gè)模式基于上述的三個(gè)主體，因此我們可以稱之為“三力協(xié)作模式”。顧名思義就是三個(gè)主體根據(jù)不同的分工，互相協(xié)作，共同完成中小企業(yè)的人力資源管理工作。

總的來說，決策層負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃和指導(dǎo)、支持人力資源部門、部門負(fù)責(zé)人的人力資源管理工作；人力資源管理部門負(fù)責(zé)各人力資源管理體系建立等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，并協(xié)助各部門負(fù)責(zé)人做好招聘、考核、薪酬管理中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，和協(xié)助決策層做好人力資源規(guī)劃；部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)在各項(xiàng)人力資源管理中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，并協(xié)助人力資源部門做好人力資源管理體系建立等基礎(chǔ)工作，協(xié)助決策層做好人力資源規(guī)劃。具體說明如下：

·“第一力”。指在人力資源管理系統(tǒng)中，由企業(yè)高層即決策層分工負(fù)責(zé)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本工作程序是：人力資源現(xiàn)狀分析——人力資源供求預(yù)測(cè)——人力資源戰(zhàn)略決策——制定人力資源規(guī)劃方案——執(zhí)行與評(píng)價(jià)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作中，決策層主要是做好人力資源戰(zhàn)略決策，而此前的大量人力資源現(xiàn)狀分析、人力資源供求預(yù)測(cè)工作是由人力資源部門和各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案是由人力資源管理部門制定，最后一個(gè)步驟，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行主要由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而對(duì)規(guī)劃的評(píng)價(jià)則是在決策層的領(lǐng)導(dǎo)下，由三方共同完成。

·“第二力”。部門經(jīng)理主要負(fù)責(zé)人力資源管理各個(gè)方面的關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，而其他非關(guān)鍵環(huán)節(jié)則由人力資源部門提供支持性服務(wù)。招聘工作的基本步驟是：招募——選拔——錄用——評(píng)估，其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)——選拔環(huán)節(jié)應(yīng)由部門負(fù)責(zé)人來負(fù)責(zé)，招募、錄用環(huán)節(jié)應(yīng)由人力資源部門提供服務(wù)，而招聘評(píng)估工作應(yīng)由人力資源部門與部門負(fù)責(zé)人共同展開。培訓(xùn)工作的基本步驟是：培訓(xùn)需求評(píng)估——培訓(xùn)計(jì)劃制定——培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施——培訓(xùn)結(jié)果評(píng)估，其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是各崗位的員工培訓(xùn)需求評(píng)估，應(yīng)由部門經(jīng)理把關(guān)。同時(shí)，部門經(jīng)理還要同人力資源部門共同制定培訓(xùn)計(jì)劃和評(píng)估培訓(xùn)結(jié)果，而培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施過程一般應(yīng)由人力資源部門來組

織。員工績(jī)效管理工作的基本步驟是：績(jī)效管理方法和標(biāo)準(zhǔn)的制定——績(jī)效計(jì)劃制定——績(jī)效輔導(dǎo)——績(jī)效考評(píng)——考績(jī)結(jié)果反饋與改進(jìn)。在這里，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是績(jī)效考評(píng)實(shí)施過程，這應(yīng)由部門經(jīng)理來把關(guān)，由他們來具體確定每位員工的考績(jī)結(jié)果。另外，績(jī)效計(jì)劃、輔導(dǎo)、反饋也是由部門經(jīng)理來負(fù)責(zé)，人力資源部門負(fù)責(zé)組織實(shí)施、配合，同時(shí)，部門經(jīng)理還要與人力資源部門一起進(jìn)行績(jī)效管理方法與標(biāo)準(zhǔn)的制定。薪酬管理工作主要包括確定與調(diào)整企業(yè)的薪酬制度與體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬支付方式以及確定每一位員工的薪酬數(shù)量。其中，確定每一員工的具體薪酬數(shù)量是薪酬管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應(yīng)由部門經(jīng)理來掌握，而其他如薪酬制度與體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬支付方式的確定等其他工作，則由人力資源部門提供系統(tǒng)的服務(wù)。

·“第三力”。人力資源管理部門負(fù)責(zé)基礎(chǔ)人力資源管理制度體系的建立（崗位管理體系、績(jī)效管理體系、薪酬管理體系等）和日常事務(wù)性人事管理工作。崗位分析與崗位評(píng)價(jià)是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)的工作好壞關(guān)系其他業(yè)務(wù)能否規(guī)范進(jìn)行。制定和不斷調(diào)整崗位分析、崗位評(píng)價(jià)應(yīng)該是人力資源部門的工作重點(diǎn)。同時(shí)，人事管理的一些日常事務(wù)性工作（如員工健康與安全、員工福利、人事統(tǒng)計(jì)、考勤管理、勞動(dòng)合同管理、人事檔案管理等）也由人力資源部門負(fù)責(zé)。當(dāng)然，如同人力資源部門應(yīng)該協(xié)作配合部門經(jīng)理的核心業(yè)務(wù)工作一樣，部門經(jīng)理也要為人力資源部門的工作做好相應(yīng)的配合，特別是在崗位分析與崗位評(píng)價(jià)這兩項(xiàng)基本業(yè)務(wù)方法上，部門經(jīng)理更應(yīng)做好協(xié)作工作，甚至參與到工作中去。三力協(xié)作模式并不是中小企業(yè)所獨(dú)有的，大型企業(yè)的人力資源管理工作也需要三方的協(xié)作，但是人力資源管理部門會(huì)在其中占據(jù)主導(dǎo)地位，對(duì)于中小企業(yè)，主導(dǎo)作用更多表現(xiàn)在各部門負(fù)責(zé)人身上。

綜上，筆者認(rèn)為對(duì)于中小企業(yè)來說，三力協(xié)作模式是解決人力資源管理人員數(shù)量少、專業(yè)性弱的可行方法，三方的協(xié)作是中小企業(yè)全面展開人力資源管理工作的基礎(chǔ)，當(dāng)然，更多的細(xì)節(jié)問題需要通過梳理人力資源管理流程來進(jìn)行規(guī)范，更加明確地界定各方的職責(zé)權(quán)限及管理活動(dòng)、信息的流轉(zhuǎn)方向。

第四篇：14人力資源管理 論文大綱

題目論沈陽酒店人才流失原因及對(duì)策

一、沈陽酒店人才流失現(xiàn)狀

（一）沈陽市酒店人才流失的基本情況

（二）研究沈陽市酒店人才流失情況的意義

二、沈陽酒店人才流失的數(shù)據(jù)分析

（一）從員工類別上分析

（二）按學(xué)歷分析

（三）從年齡分析

（四）從服務(wù)年限上分析

三、沈陽酒店人才流失對(duì)酒店的影響

（一）酒店經(jīng)濟(jì)上的損失

（二）員工的流失給我們帶來一定的成本損失

（三）人才流失帶走拉飯店的無形資產(chǎn)

（四）員工的流失會(huì)影響各酒店的服務(wù)質(zhì)量

四、沈陽酒店人才流失的原因

（一）人才流失的外部原因分析

（二）人才流失的內(nèi)部原因分析

（三）人才流失的自身原因分析

五、解決沈陽酒店人才流失的對(duì)策

（一）確立以人為本的管理思想

（二）幫助員工制定個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃

（三）打破員工聘用上的單一年齡結(jié)構(gòu)

（四）切實(shí)提高員工的薪酬福利水平，開展各項(xiàng)福利活動(dòng)

（五）為員工做好心理疏導(dǎo)培訓(xùn)

（六）建立崗位輪換機(jī)制，為個(gè)人職業(yè)興趣發(fā)展提供可能 結(jié)論

第五篇：人力資源管理課程培訓(xùn)大綱

課程大綱：人力資源管理培訓(xùn)課程大綱

引言： 再富有的國(guó)家也浪費(fèi)不起人力資源！

在一切資源中，人力資源是最后的決定性的資源！第一部分 企業(yè)人力資源宏觀概述

一、從企業(yè)“基業(yè)長(zhǎng)青”看人力資源

二、從企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理看人力資源

三、從人事管理到人力資源管理

四、企業(yè)人力資源管理的角色與責(zé)任承擔(dān)

五、我國(guó)企業(yè)人力資源工作現(xiàn)狀

第二部分 企業(yè)人力資源規(guī)劃的意義與作用

一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和過程

二、人力資源規(guī)劃在企業(yè)管理中的重要性

三、制訂人力資源規(guī)劃體系

1、編制概述

2、人力資源招聘任用規(guī)劃

3、人力資源培訓(xùn)規(guī)劃

4、員工職業(yè)生涯規(guī)劃

5、人力資源流動(dòng)規(guī)劃

6.人力資源薪酬福利規(guī)劃

第三部分 企業(yè)人力資源規(guī)劃與管理

一、HR診斷規(guī)劃與招聘面試

1、正確的用人原則與策略

2、、招募途徑的選擇

3、招聘與面試操作技能和方法

二、績(jī)效考核與績(jī)效管理體系

1、績(jī)效考核與績(jī)效管理的區(qū)別

2、關(guān)于績(jī)效所遇問題

3、企業(yè)績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)

4、基于企業(yè)目標(biāo)的考核體系

5、KPI考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

6、平衡計(jì)分法

三、薪酬體系與激勵(lì)機(jī)制

1、薪酬與激勵(lì)的作用

2、薪酬設(shè)計(jì)

3、企業(yè)價(jià)值分配的基本原則

4、企業(yè)薪酬策略

5、薪酬主要模式

6、薪酬設(shè)計(jì)的發(fā)展方向

四、培訓(xùn)管理與開發(fā)

1、企業(yè)培訓(xùn)的價(jià)值

2、企業(yè)培訓(xùn)中常見的問題

3、企業(yè)培訓(xùn)體系模型

人力1002 胡園園