第一篇：牛根生與蒙牛文化

牛根生與蒙牛文化

蒙牛乳業(yè)股份有限公司(以下簡稱蒙牛)創(chuàng)建于1999年7月，注冊資本1300萬元，當(dāng)年銷售額4000萬元。截止2006年底，蒙?？傎Y產(chǎn)76億元，職工3萬人，年度銷售額162.48億元，利潤7.27億元，全員勞動生產(chǎn)率54.16萬元/人年；建設(shè)奶站3200多個，聯(lián)系奶農(nóng)200多萬戶。蒙牛在不到十年的時間里一躍成為中國乳業(yè)老大，發(fā)展速度之快世所罕見。支撐蒙牛超常規(guī)發(fā)展的因素有很多，但最值得書寫的是兩個要素：牛根生與蒙牛文化。從某種意義上講，企業(yè)文化就是企業(yè)掌門人文化，企業(yè)發(fā)展史就是企業(yè)掌門人的個人奮斗史，海爾、聯(lián)想、華為、松下、GE等無不如此，蒙牛同樣也不例外。牛根生是蒙牛的締造者，利的副總裁，1999系和管理經(jīng)驗，牛根生在起步時就劍指行業(yè)老二。牛根生的“財散人聚牛根生堅信“財散人聚，財聚人散的就一無所有了。但這大概是中國乳業(yè)最硬的幾顆腦袋。批原伊利高管，擁有了最寶貴的行業(yè)精英，成為蒙牛的獲成功，這充分證明了天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。古人一語道破了能成大氣候，一個重要原因就是他懂得這個道理，期，由于牛根生業(yè)績卓著，伊利每年都要獎勵給他個人年終獎，他拿到后，幾份，分別送給了他的那些下屬；伊利還曾獎勵給牛根生一套三居室的房子，下屬。這樣的領(lǐng)導(dǎo)在全世界恐怕也難找，可以說沒有哪個下屬不愿意跟著這樣的領(lǐng)導(dǎo)干事。因此，當(dāng)牛根生離開伊利后，原伊利液體奶公司的老總楊文俊、冰淇淋公司的老總孫玉斌、黨委副書記盧俊、總工程師邱連軍、伊利包頭分公司總經(jīng)理白君等，紛紛多達400余人。

蒙牛創(chuàng)立后，牛根生的散財之舉更是數(shù)不勝數(shù)。政府獎給他的凌志車，他一次沒開過，就轉(zhuǎn)贈給副董事長。其中，用51％的股份成立了項基金”，后代子孫不能繼承。牛根生認(rèn)為，既然散財能夠聚人，為什么不散呢？散財，可以得人心，聚人才，是做大做強企業(yè)的一個好方法。一個人若是聚財斂財，自私自利，就把人心搞散了，企業(yè)跨了，到那時你還有啥呢？你的利益就不可持續(xù)了。在牛根生的感召下，其部下也養(yǎng)成了散財?shù)牧?xí)慣，送房、分錢、送股成為蒙牛的一種時尚。在蒙牛，財散人聚已經(jīng)形成一種制度文化，這就是級送禮，而不允許下級給上級送禮；當(dāng)兵的；反之，則被視為違規(guī)，要受到相應(yīng)的處罰。在蒙牛，至今仍保留著領(lǐng)導(dǎo)給員工開婚禮車的習(xí)俗。

牛根生的“大勝靠德牛根生講，要想一輩子贏、是贏得人心的利器。牛根生還講，要懂得感恩，業(yè)、團隊、個人取得成功的一個基本原則，知恩報恩、滴水之恩當(dāng)涌泉相報是這個原則的突出表現(xiàn)。感恩報恩是蒙牛作人的原則?！笆袌鲈谧儯\信永不變沒有牛根生就沒有蒙牛的今天。”理念

”的理念。他講：“人才是企業(yè)的第一資源”的道理。但他卻不戀財，甚至有一年，他將自己可是牛根生接過新房鑰匙，2005年牛根生把自己的蒙牛股份“老牛專項基金”，余下的掙錢多的請掙錢少的，職位高的送職位低的，”理念 大贏，沒有商德大德絕對不行。

你給予別人的越多，別人才能給予你的越多，感恩是一個企“提供綠色乳品，”源于對客戶的感恩；“關(guān)注社會，回報社會牛根生何許人？牛根生原是伊“初創(chuàng)的蒙牛，除了幾顆人腦袋，別”創(chuàng)業(yè)之初，牛根生就吸引了一大“開國功臣”。正是靠這批人，蒙牛大

“人的趨利特質(zhì)而是精于散財。108萬元的年薪也分給了手下眾人。一轉(zhuǎn)身也送給了他的(約占蒙?？偣煞莸?9％的股份待他百年后再轉(zhuǎn)入“上禮下”的規(guī)矩，即只允許上級給下因為德是一切大事業(yè)的基礎(chǔ)，傳播健康理念”源于對消費者的感恩；”源于對社會的感恩?！?。牛根生在伊利時一轉(zhuǎn)身就分成十”，前后％)全部捐出，“老牛專當(dāng)官的拜

年辭職后下海創(chuàng)業(yè)，始創(chuàng)蒙牛。由于在伊利建立和積累了良好的人脈關(guān) “棄伊投蒙10

蒙牛每年舉辦感恩節(jié)，這是牛根生“以德治企、以德制勝、經(jīng)營人心”的理念的具體體現(xiàn)。蒙牛感恩節(jié)定在每年11月的最后一個星期五，這一天是蒙牛的一個重要節(jié)日，對蒙牛的合作者、支持者、消費者等進行真誠的答謝和感恩。蒙牛一直把感恩報恩當(dāng)作做人的原則?！敖?jīng)營人心”是蒙牛的終極目標(biāo)，而感恩之心是蒙牛企業(yè)文化的靈魂。人是最重要的，人心是一筆無形資產(chǎn)，人心的向背決定了組織的興衰走向，經(jīng)營人心實際上是經(jīng)營企業(yè)的未來。凝聚人心、征服人心是管理的高境界。

牛根生講：“做人的公司做不小，做事的公司做不大?！迸８蠊舅腥?，無論是干部還是員工，都要先作人，后做事?！敖?jīng)營人心”是蒙牛的終極目標(biāo)，上司要學(xué)會善待下屬，企業(yè)要學(xué)會善待員工，要從精神上和感情上真誠地關(guān)懷關(guān)心員工，有投入肯定會有產(chǎn)出。

“小勝憑智，大勝靠德”，要完成“百年蒙牛，強乳興農(nóng)”的事業(yè)，需要講大道德，把企業(yè)塑造成一個品德高尚的集體。誠信是構(gòu)筑蒙牛企業(yè)文化的核心，蒙牛把“誠信文化”深入到點點滴滴，貫穿在方方面面。牛根生認(rèn)為，誠信既是每個蒙牛人立身的根本，更是蒙牛取信消費者、贏得消費者的重要因素。如果一個企業(yè)缺乏誠信理念，在經(jīng)營活動中損害消費者利益，那無異于自掘墳?zāi)?。無論做什么事，誠信是最大的法寶。一個誠信的企業(yè)，就有了更大的無形資產(chǎn)，更大的無形資產(chǎn)就可以整合更多的社會資本?！睹膳Ｆ髽I(yè)文化手冊》中有一句話：百德誠為先，百事信為本，誠信是蒙牛企業(yè)文化的核心。

在牛根生看來，一個具備使命感的人，必須具備責(zé)任心、上進心和事業(yè)心?！懊膳T工修養(yǎng)細(xì)則”要求有責(zé)任心的蒙牛人要做到：以顧客滿意為衡量工作績效的第一標(biāo)準(zhǔn)；視本職工作為天職；做事能負(fù)責(zé)，不瀆職；勤勞、節(jié)儉等等。蒙牛還教育員工：要有強烈的成就感，要主動挑戰(zhàn)高目標(biāo)，敢于競爭等。沒有事業(yè)心的人絕對不會有什么大成就，每一個成功人士都有一顆很強的事業(yè)心。具有事業(yè)心的人做起事情來才會比別人更努力，想的更多。蒙牛還教導(dǎo)員工：要有主人翁意識，以蒙牛事業(yè)為己任，把企業(yè)利益放在首位。

牛根生講，無論做哪一種企業(yè)，首先要把人作好，因為總裁是帶人的，如果帶不好人，總裁再費力費勁也作不好。如果人做不好，做的就不是人事。一個好的總裁必須理解人性，一個人做事不難，難的是很多人在一起做事。如果某個部門有問題，找誰？找他的領(lǐng)頭人，領(lǐng)頭人身上的問題肯定非常嚴(yán)重，自然而然地傳染給下面的人。最難管的人是自己，如果自己都管不好，就別當(dāng)總裁了。要建立相互尊重的蒙牛拇指文化，讓人人都感到偉大和崇高，在工作中倍感生命的意義。

蒙牛的創(chuàng)業(yè)綱領(lǐng)

蒙牛成立的第一天牛根生就確立了創(chuàng)業(yè)綱領(lǐng)：“股東投資求回報，銀行注資圖利息，員工參加為收入，合作伙伴需賺錢，父老鄉(xiāng)親盼稅收?！蓖瑫r，綱領(lǐng)中隱含著這樣一個先決條件：追求消費者利益最大化。蒙牛把企業(yè)比作一個生態(tài)圈，在這個生態(tài)圈里，方方面面的利益都必須兼顧到，如果損害了其中的某個環(huán)節(jié)，鏈條就斷了，生態(tài)圈就不能再循環(huán)下去，最終損害的還是企業(yè)自己。任何一個企業(yè)都不可能孤立地存在，它處在一個利益相關(guān)的價值鏈系統(tǒng)中，它對內(nèi)必須處理好與職工的關(guān)系，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部的和諧系統(tǒng)；對外必須協(xié)調(diào)好與顧客、政府、媒體及社會公眾的關(guān)系，構(gòu)建企業(yè)的外部和諧系統(tǒng)。

牛根生講，只有消費者、股東、銀行、員工、合作伙伴、社會公眾(政府)六者的“均衡受益”，才是真正意義的“可持續(xù)受益”；只有與最大多數(shù)人民大眾命運關(guān)聯(lián)的事業(yè)，才是真正的“可持續(xù)的事業(yè)”。如果你拿走別人該得的利益，別人就會離你而去，企業(yè)這個生態(tài)圈就破壞了。未來的競爭已經(jīng)不再是一個企業(yè)與一個企業(yè)的競爭，而是一個生態(tài)圈與另外一個生態(tài)圈的競爭。通常人們首先想到的是自己的利益，而牛根生首先想到的是別人的賺和賠。蒙牛的創(chuàng)業(yè)綱領(lǐng)說明，創(chuàng)建企業(yè)必須考慮方方面面的利益，建立大利益圈，形成“分享和共贏的格局”。

蒙牛的強乳興農(nóng)理念

蒙牛的使命是：“百年蒙牛，強乳興農(nóng)”?！白屧S許多多的農(nóng)民受益”是蒙牛人最質(zhì)樸、最基礎(chǔ)的社會責(zé)任觀。用使命感激勵員工是蒙牛文化的精髓，一個人只要有了使命感就有了靈魂、有了方向和目標(biāo)，就會主動工作。實際上巨大的成功靠的不是力量，而是韌性。而韌性在很大程度上源于使命感。

蒙牛的宗旨是：“為員工搭建實現(xiàn)人生價值的平臺，為消費者提供增進健康的綠色產(chǎn)品，為民族創(chuàng)建一個綿延百年的世界品牌，為國家創(chuàng)建一個具有國際競爭力的卓越企業(yè)”。

在使命和宗旨的統(tǒng)領(lǐng)下，蒙牛還提出了三步走戰(zhàn)略：“蒙古牛，中國牛，世界?！?。“世界蒙?！笔敲膳５淖罱K目標(biāo)，為此，蒙牛與世界頂級乳業(yè)企業(yè)丹麥的“阿拉·福茲”和法國的“達能”合資組建了國際化公司。“達能”在酸奶產(chǎn)品方面全球稱王，“阿拉·福茲”是歐洲乳品企業(yè)中的老大，在奶粉領(lǐng)域?qū)嵙ψ顝?。搭上這兩個國際頂尖企業(yè)的“順風(fēng)車”

彩已經(jīng)越來越濃厚。如今蒙牛建立了“澳亞國際示范牧場”，請了很多“洋專家

產(chǎn)奶水平最高的牛，用蒙牛的話說就是“請最好的人、養(yǎng)最好的牛、擠最好的奶

產(chǎn)品的出口量已經(jīng)位居中國乳業(yè)第一位。

領(lǐng)袖是企業(yè)文化的最佳推手。牛根生既是蒙牛文化的締造者，也是蒙牛文化的推行者。牛根生堅持每月撰寫一篇雜文，在《蒙牛足跡報》上發(fā)表，闡釋和演繹蒙牛文化。企業(yè)文化，如果不能首先根植于高層管理者心中，便不能貫徹到基層。2005年

掏腰包，舉辦了“和諧家庭訓(xùn)練營”即“太太訓(xùn)練營”，對蒙牛中高層管理者的太太們，集中起來用整整一個月的時間“補習(xí)傳統(tǒng)文化”。每年7月19日是蒙牛的學(xué)習(xí)節(jié)，學(xué)習(xí)節(jié)活動時間為期一周，核心內(nèi)容是對員工進行企業(yè)理念、企業(yè)價值觀方面的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。為此，蒙牛還成立了蒙牛商學(xué)院，牛根生親任院長。蒙牛商學(xué)院的主要任務(wù)就是對員工進行蒙牛文化的培訓(xùn)，以使全體員工認(rèn)同蒙牛文化。

”，引進全世界”。目前蒙牛5月，牛根生自，蒙牛的國際化色

第二篇：蒙牛.牛根生經(jīng)典語錄

1.有干勁，你就灑下汗水；有知識你就獻出智慧；兩者都不具備你就讓出崗位。

2.一個人智力有問題，是次品；一個人靈魂有問題，就是危險品。

3.看別人不順眼，首先是自己修養(yǎng)不夠。

4.一個人快樂不是因為它擁有的多，而是因為計較的少。5.聽不到奉承的人是一種幸運，聽不到批評的人是一種危險。6.你如果拿五分的力量跟別人較勁，別人會拿十二分的力量跟你較勁。

7.一個人一生只做一件事，肯定比三年做東、五年做西的人更容易成功。

8.誤解與被誤解的頻率標(biāo)志著一個人的素質(zhì)。9.最大的培養(yǎng)在實踐，使用是最大的培養(yǎng)。

10.同樣的設(shè)備，同樣的原料，同樣的人，在不同的企業(yè)發(fā)揮的 效力是不同的。

11.發(fā)射自己的光，但不要吹熄別人的燈。

12.鐵飯碗的含義不是在一個地方吃一輩子飯，而是一輩子到哪都有飯吃。

13.有德有才，破格錄用；有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，限制錄用；無才無德，堅決不用。

14.一個人就是一座神奇的工廠。輸入的原料即使大同小異，輸出的產(chǎn)品也會有天壤之別。15.有問題就拿差額工資，沒問題就拿全額工資，成績卓越就拿超額工資。

16.走一百里路的人，扒走了就是里當(dāng)作一半。

17.領(lǐng)導(dǎo)給員工送錢，這叫對員工的關(guān)懷；員工給領(lǐng)導(dǎo)送錢，那叫對領(lǐng)導(dǎo)的行賄。

18.對自己所喜歡的人，又看到他的壞處；對自己所厭惡的人要看到他的長處。

1.資源的錯誤！未找到引用源。％是整合。2.散財人聚，財聚人散。

3.三類人優(yōu)先用。第一，出身貧寒、經(jīng)歷坎坷的人，優(yōu)先用。苦難是一筆財富，我們要運用這筆財富。第二，從業(yè)時間長、崗位變換多的人，可以優(yōu)先考慮。人考慮問題，換個角度非常難，沒那個角度就沒那個景觀，老站在一個角度就容易出現(xiàn)‘盲人摸象’的現(xiàn)象。第三，要增加兩個專業(yè)素質(zhì)，一是外語能力，二是金融知識。

4.如果我們原來的思想只是一粒種子，那么學(xué)習(xí)就是使這粒種子長成參天大樹的環(huán)境。

5.小洋人生物乳業(yè)有限公司總經(jīng)理戴秀芬說：“真正的戰(zhàn)略，不是大家同在一個起跑線上拼命比誰跑得更快，而是要選一條自己的跑道?！?6.一個人最大的智慧就是與別人分享的智慧，只有分享的智慧才有力量，沒有分享就沒有團隊的成長。

7.有遠大的理想，也有實現(xiàn)目標(biāo)的愿望，跟有實現(xiàn)目標(biāo)的品德和作風(fēng)，甚至還有實現(xiàn)目標(biāo)的努力，但如果方法不對，同樣不能實現(xiàn)目標(biāo)。? 終身學(xué)習(xí)[釋義]：

學(xué)習(xí)是一種獲得思想和方法的工具，學(xué)習(xí)有三個過程，知、悟、用?！禽腿　羞x擇的學(xué)習(xí)，‘悟’是升華——又發(fā)現(xiàn)的學(xué)習(xí)，‘用’是結(jié)晶——有創(chuàng)造的學(xué)習(xí)。

[依據(jù)]

1.學(xué)的辛苦，坐的舒服，學(xué)得舒服，做的辛苦；2.未來唯一持久的優(yōu)勢就是有能力比你的對手學(xué)得更快；3.沒有刻苦鉆研的意志，在學(xué)問上就不忽悠顯著的成就，沒有埋頭的苦干公關(guān)精神，在事業(yè)上就不會有卓越的功績；4.只是貴在精深，行動貴在果斷，學(xué)問貴在廣博。

[行為] 1.目標(biāo)論；學(xué)工具/方法、學(xué)思維/理念、學(xué)心態(tài)/態(tài)度。2.鏡子論：把鏡子轉(zhuǎn)向自己，自我超越——與自己較勁。3.顛倒論：要想知道，打個顛倒；三換思維：換位思考，換新思考，幻想思考。

4.擇師論：學(xué)習(xí)不是坐在課堂里，而是每時每刻，無處不在。

5.分享論：主動做老師，培訓(xùn)別人的同時也是對自己最好的訓(xùn)練。

6.實踐論：把學(xué)習(xí)創(chuàng)造性運用到實際中，而不是生搬硬套，要通過是檢驗學(xué)習(xí)成果，以便為以后的學(xué)習(xí)提供經(jīng)驗。? 不斷創(chuàng)新 [依據(jù)] 1.創(chuàng)新是舊的資源的新的整合。2.人是富有惰性的，喜歡按慣性進行思維；3.如今世界，唯一不變的就是他的可變性；4.變則通，通則達。[行為] 1.樹立創(chuàng)新意識。2.制定創(chuàng)新課題。3.培養(yǎng)創(chuàng)新思維。4.采用多種創(chuàng)新方式。

7.沒有任何借口！出了問題，不要怨天尤人，一切原因從自己身上找；兩軍對壘，不要期望對手失分，要是發(fā)自己立于不敗之地；別人大你一巴掌，先不要忙著聲討‘打你的手’，而要反省‘挨打的臉’。8.蒙牛人的座右銘：

小勝憑智，大勝靠德。

以蒙牛事業(yè)為己任，不易蒙牛利益為己有。

當(dāng)今社會，觀念、思維方式的革命，遠比技術(shù)、軟件和速度的革命更重。

做正確的事情，然后把事情做正確，有所為有所不為。

大道行簡。

世界上沒有奇跡，只有專著和聚焦的力量。

9.員工要有四種品格。第一，草原一樣遼闊的胸懷；第二，雄鷹一樣高遠的遠見；第三，駿馬一樣馳騁的思維；第四，哈達一樣高尚的品格。

10.成功領(lǐng)導(dǎo)者必備的素質(zhì)及品格特征。①洞察力

洞察力是指領(lǐng)導(dǎo)者對事物的本質(zhì)及其其發(fā)展變化趨勢的認(rèn)識和把握能力。目前，企業(yè)所面對的內(nèi)外部環(huán)境是不斷變化的而且面臨著比以往任何時候都要激烈的競爭，領(lǐng)導(dǎo)者能否做出適應(yīng)環(huán)境變化的正確決策，是決定企業(yè)存亡和領(lǐng)導(dǎo)成敗的重要因素。

②影響力

所謂影響力，就是一個人在與他人交往中影響和改變他人心理和行為的能力。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就是領(lǐng)導(dǎo)者有效的影響和改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的能力。

③ 管理力

美國第一銀行的執(zhí)行總裁認(rèn)為：‘我的主要角色是人事主管，既能讓恰當(dāng)?shù)娜俗髑‘?dāng)?shù)氖??！驳卖?卡耐基在其墓碑上刻下“長暝于此的是這曾經(jīng)跟優(yōu)秀的員工吸引到其服務(wù)之中，而不是其個人本身。

④包容力

包容力是指領(lǐng)導(dǎo)者心胸的開闊度，以及對事物的心理承受能力和包容力，俗話說得好：“海納百川，有容乃大”,成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有包容力，容人、容己、容天下事。

⑤意志力

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠經(jīng)得起挫折和壓力。他們必須能夠很好的適應(yīng)環(huán)境并在心理是成熟，能夠處理需要面對的任何問題。

⑥在品格上要主導(dǎo)能力、富有熱情、勤勤懇懇、處事大膽、理性、自信、自制力、直覺能力、團隊意識、同情心。

11.動搖是最大的失敗，你想失敗就動搖，動搖只有一種結(jié)果，那就是失敗，而如果不動搖，則有兩種結(jié)果，一種是失敗，還有一種是成功。

12.人的工作動機不是天恒就有的，每個人的努力水平取決于目標(biāo)對他的吸引，取決于目標(biāo)能夠在多大程度上滿足員工的需要。激勵員工就是要設(shè)法是他們看到自己的需要與現(xiàn)實組織之間的關(guān)系，從物質(zhì)和精神上獲得雙重的滿足，從而纏身工作的內(nèi)在動力，勤奮工作。13.一個公司如果人員長期固定不變，就會缺乏新鮮感和活力，容易養(yǎng)成惰性，缺乏競爭力。只有存在競爭氣氛，員工才會有緊迫感，才能激發(fā)進取心，企業(yè)才有活力。在一個有活力的企業(yè)里，處處都存在著競爭，沒有競爭就沒有發(fā)展。但是如何激發(fā)并恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)競爭優(yōu)勢人力資源管理的一個關(guān)鍵所在。

14.企業(yè)的發(fā)展周期一般都會經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期。

15.人才都具備三個特點：有膽識，敢干；具備解決復(fù)雜問題的能力；吃得苦受的委屈。

第三篇：牛根生創(chuàng)業(yè)史(蒙牛集團創(chuàng)始人)

牛根生創(chuàng)業(yè)史(蒙牛集團創(chuàng)始人)

1998年，伊利副總裁牛根生突然被總裁鄭俊懷掃地出門，在此之前，牛根生主管全國生產(chǎn)經(jīng)營，業(yè)績一直特別出色。牛根生白手起家，受盡老東家伊利的刁難和打壓，硬是在重重圍剿之中殺出一條血路，6年之后，蒙牛的銷售額和市場占有率超過伊利成為全國第一。

更富戲劇性的是，6年后的今天，鄭俊懷因不義之財鋃鐺入獄，牛根生卻散盡十億財富功成名就！真的是三十年河?xùn)|，三十年河西！風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，冰火兩重天！

這種事，無論中國外國，都非常罕見！

傳奇的背后隱藏了太多的秘密，鄭俊懷何以對輔佐自己16年的牛根生反目？牛根生何以在短短6年之內(nèi)憑空打造出蒙牛？6年以來，牛根生及蒙牛上上下下一直對外界三緘其口。

2005年4月7日深夜，內(nèi)蒙古呼和浩特市和林格爾縣牛根生的家里，本刊記者陳斌與牛根生徹夜長談，牛根生真情述說，終于一一揭開罩在牛根生及蒙牛身上不為外人所知的秘密。

置之死地 逼上梁山 揭竿而起

本刊獨家揭密：牛根生向鄭俊懷遞交了三次辭呈，前兩次被鄭俊懷勸回.第三次在董事會上遞交辭呈，鄭俊懷說：我并沒有這個意思??！牛根生說：那我收回這個辭呈！牛根生伸手去拿辭呈時，鄭俊懷迅速地用手緊緊摁住。

鄭俊懷：伊利有他沒我，有我沒他！

1998年上半年，身為伊利生產(chǎn)經(jīng)營副總裁的牛根生突然感覺到了不對勁，自己在伊利做了16年，但最近在使用資源方面卻感到了某種不順暢，就是調(diào)動很小的一部分資金，也有眾多部門來掣肘。最極端的時候，牛根生買把掃帚都要打報告審批。

從某種意義上說，牛根生是當(dāng)年伊利的第一功臣，伊利80%以上的營業(yè)額來自老牛主管的各個事業(yè)部。除了業(yè)績，牛根生在伊利員工當(dāng)中的威望，并不比鄭俊懷差，人們對牛根生的信服來源于他的為人之道和人格魅力：一個普通工人得了重病，牛根生第一個捐款，一下子就是1萬元；有段時間，通勤車司機有事，牛根生代勞，一個新工人不認(rèn)識牛根生，一個勁地向別人夸獎牛根生：新來的胖司機態(tài)度真好，讓他停哪就停哪；因為業(yè)績突出而獎了一筆錢可以買好車，牛根生折合成4輛面包車，分給自己的直接部下；100多萬的年薪，牛根生基本上都分給了自己的員工。

牛根生找到鄭俊懷反映問題，第一次感到老大哥眼神里傳遞出的陌生感和不信任感，牛根生似乎明白了什么。如果僅僅是威望和不俗的業(yè)績，倒也不至于讓鄭俊懷最終和牛根生反目成仇.記者經(jīng)過多方走訪之后，最終從幾位既了解伊利又了解蒙牛的老員工那里得到了真相，鄭俊懷決定和牛根生決裂的導(dǎo)火索在于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的分歧。記者提到這一點的時候，牛根生對此沒有異議。

鄭俊懷的戰(zhàn)略思想是穩(wěn)中求升，而牛根生的戰(zhàn)略思想?yún)s是大膽挺進，利用一切可以利用的手段和資源讓伊利超常規(guī)成長.但是，鄭俊懷擔(dān)心，如果伊利按照牛根生的戰(zhàn)略思想發(fā)展，自己就會對伊利失控，這是他絕對不允許發(fā)生的。這時候，鄭俊懷已經(jīng)下決心讓牛根生出局。當(dāng)牛根生意識到這一點的時候，他已經(jīng)很難在伊利施展他的抱負(fù)了。

牛根生一共向鄭俊懷遞交了三次辭呈。第一次和第二次，鄭俊懷都說了一些挽留的話：沒有這個意思啊，你誤會了！牛根生只好收回了辭呈。但牛根生發(fā)現(xiàn)自己的環(huán)境不僅沒有改變，而且越來越惡劣。牛根生第三次遞交辭呈是在伊利的一次董事會上。牛根生將辭呈放到鄭俊懷的面前，第一次將辭職的事情擺到了桌面上。牛根生對鄭俊懷說：鄭大哥，如果你想讓我離開，我現(xiàn)在就正式辭職，至少不能因為我個人影響企業(yè)的發(fā)展。鄭俊懷臉色有些難看，但還是說：我并沒有這個意思??！牛根生接過話，說了一句：那我就收回這個辭呈！當(dāng)牛根生伸手去拿自己的辭呈時，鄭俊懷迅速地用手緊緊摁住了辭呈，對牛根生說：你先回避一下，我們討論討論再做決定！牛根生一離開，很少激動的鄭俊懷突然流著淚對在座的人說：伊利有他沒我，有我沒他！會后，鄭俊懷找牛根生談話，告訴牛根生：你不是想辭職嗎？那我免你的職。我們采取一個過渡的方式，公司安排你到一個大學(xué)進修，但是有兩個條件：第一，一定要離開呼和浩特500公里以外；第二，學(xué)習(xí)時間不能少于兩年。在伊利待了16年，你的業(yè)績很好，員工也很愛戴你，突然不明不白地離開了企業(yè)，既不反抗，也不喊屈，你當(dāng)時真能心平氣和的接受這個現(xiàn)實嗎？記者問。

牛根生皺了皺眉頭，非常動情地說：我當(dāng)時非常難受，一生當(dāng)中我非常難受的有那么三次、兩次，這是其中的一次，幾乎到了欲死的程度。

反思：流放北大，面壁十年圖破壁

與伊利風(fēng)雨同舟了16載的牛根生就這樣來到了北京大學(xué)，整天騎著一輛破自行車穿梭于各個教室之間。當(dāng)老牛坐在教室里聽課的時候，坐在他旁邊的都是18歲左右的學(xué)生，老牛當(dāng)時已經(jīng)40歲。我當(dāng)時也不知道是光榮呢還是可恥？到了北大，人家問你是干啥的？整天跟一些小姑娘和小伙子坐在一起，看起來不和諧啊。好在我在社科院有一個文憑，當(dāng)時辦的是教師進修，我就自封了一個訪問學(xué)者.訪問學(xué)者并不好當(dāng)，牛根生必須首先化解掉內(nèi)心的委屈和痛楚，方才可能靜下心來融入到陌生的校園環(huán)境當(dāng)中去。

好在我能想得開，我的歷史上比這么難過的事情多得多。當(dāng)我也是十八九歲的時候，因為義氣啊仗義啊什么的在社會上打架，被公安局抓了去，關(guān)在看守所里，收審啊，行政拘留啊，3個月，2個月，好在沒有判刑。后來，呼市政法委的領(lǐng)導(dǎo)到蒙牛參觀，其中三分之一我都認(rèn)識，他們當(dāng)年都培訓(xùn)和教育過我啊。牛根生呵呵地笑。

我在20歲之前都經(jīng)歷過這樣的事情，后來自然變好了，所以從面子上我還是過得去的。正好，我沒有上過名牌大學(xué)，所以我當(dāng)時就好好地享受名牌大學(xué)的學(xué)習(xí)生活。利用這段時間，我做了大量的調(diào)查研究，聽了很多經(jīng)濟學(xué)家的課，尋找揣摩自己所不知道的東西，只要自己不知道的我就去學(xué)。大學(xué)老師怎么講課？學(xué)習(xí)的方式和方法有哪些？思考的方式和角度有哪些？ 你坐在北大的教室里聽課的時候，腦子里真的能放下企業(yè)嗎？記者不相信老牛過得如此清閑。

放不下??！我當(dāng)時聽講的時候都是帶著問題去的。牛根生說。

從伊利開始就跟隨牛根生的一個部下告訴記者：老牛從北大回來之后，無論是看問題的角度或者做事情的方法又比過去成熟了許多。老牛利用這一段時間重新審視了自己在伊利16年的各種經(jīng)驗和教訓(xùn)，讓原本在企業(yè)中形成的應(yīng)激反應(yīng)模式轉(zhuǎn)換成理性的思維模式。俗話說，士別三日，當(dāng)刮目相看。你想想，老牛潛心思考總結(jié)了半年，本來就比一般人看得高、想得遠，這一沉淀、升華，思想上得有多大的進步？牛根生在北大學(xué)習(xí)了一個學(xué)期，這個學(xué)期對老牛來說，不僅僅是學(xué)習(xí)，更應(yīng)該是他反思的過程。面壁十年圖破壁，當(dāng)他結(jié)束學(xué)習(xí)的時候，蒙牛的草稿或許已經(jīng)在他的腦中形成了。

無奈：破釜沉舟，置之死地而后生

我這樣的人你們要嗎？1998年年底的一天，已經(jīng)正式從伊利辭職的牛根生溜達著去了呼和浩特的人才市場，他站在一家公司的招聘柜臺前詢問來招聘的人。你多大了？對方問。40歲。老?；卮?。對不起，你這樣的年齡在我們企業(yè)屬于安排下崗的一列。對方直言不諱笑著回答。

牛根生也并非真的想通過人才招聘市場找工作，老牛當(dāng)時的想法，就是想看看如果離開了原來所熟悉的環(huán)境，離開了乳業(yè)，他的價值還有多少被承認(rèn)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)從事了多年管理工作的自己在別的企業(yè)根本沒人要。別的企業(yè)不要不等于老牛找不到好工作，有一家乳品企業(yè)得知牛根生辭職之后，老板馬上找到牛根生，愿意出很高的薪酬邀請牛根生加盟。牛根生向?qū)Ψ教岢隽艘粋€條件：用我老牛的管理經(jīng)驗和人脈資源入股，讓我成為股東。結(jié)果，這個條件把對方嚇跑了。牛根生后來對他的部下說：他們當(dāng)時覺得我這個要求是癡人說夢！后來有人評價說，這個企業(yè)沒有意識到，他牛根生是一臺印鈔機。

既然沒有新東家賞識，老牛打算自己做點事情解決生計。牛根生一開始想開一家海鮮大排檔，房子選好了，模式考慮好了，結(jié)果是一種無形的力量讓這個計劃難產(chǎn)。直到這個時候，牛根生才意識到，自己雖然離開了伊利，但伊利那種罩在他頭上的陰影并沒有散去。

既然海鮮大排檔做不下去，那么辦個給別人擦皮鞋的工廠總可以吧？也不行！人家明擺著就是要趕盡殺絕，不想給老牛一條活路.就在這個時候，原來跟隨牛根生的一幫兄弟紛紛被伊利免職，他們一起找到牛根生，希望牛根生帶領(lǐng)他們重新闖出一條新路。這幾個人分別是：伊利原液態(tài)奶總經(jīng)理楊文俊，伊利原總工程師邱連軍，伊利原冷凍事業(yè)部總經(jīng)理孫玉斌，伊利原廣告策劃部總經(jīng)理孫先紅。除了伊利人事和財務(wù)的頭，伊利各個事業(yè)部的頭都到了牛根生這里。

牛根生想了想自己的困境，然后對他們說：哀兵必勝！既然什么都不讓我們干，我們就再打造一個伊利！大家起個新名字吧。結(jié)果，大家起了一個名字叫蒙牛。

韜光養(yǎng)晦 逆來順受 絕地反擊

獨家揭密：××公司資金扶持××品牌公司，策劃幾十家媒體惡意誹謗蒙牛。公安機關(guān)查出之后，當(dāng)?shù)卣畬Α痢凉静扇∪棏土P措施：罰款6000萬，公開道歉，下不為例。然后征求牛根生的意見。除了下不為例，牛根生建議不要實行另外兩項措施。

首要是解決人的問題

1999年1月，蒙牛正式注冊成立，名字是蒙牛乳業(yè)有限責(zé)任公司，注冊資本金100萬，基本上都是牛根生和他妻子賣伊利股票的錢。牛根生的蒙牛一成立，得知此消息還在伊利工作的老部下開始一批批地投奔而來，總計有幾百人。牛根生曾經(jīng)告誡他們不要棄明投暗，面對無市場，無工廠，無奶源的三無環(huán)境，沒有人能保證蒙牛一定會有一個光明的未來。但是，老部下們義無返顧地加入了蒙牛的團隊。在蒙牛新的管理團隊當(dāng)中，牛根生只從外邊請了一個人，那就是伊利原先的黨委副書記盧俊，當(dāng)時已經(jīng)調(diào)任內(nèi)蒙古證券委任處長。牛根生曾經(jīng)對他的部下說過：一切競爭要從設(shè)計時開始.盧俊既是黨政內(nèi)行，又是乳業(yè)專家，還是證券方面的高手，牛根生請她來的目的很明確：蒙牛一開始就要做成股份制公司，讓蒙牛有一個健康的開始。

剛過了8個月，1999年8月18日，蒙牛就進行了股份制改造，名字變?yōu)閮?nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司，注冊資本猛增到1398萬元，折股1398萬股，發(fā)起人是10個自然人。按照出資額度排序，他們是：牛根生、鄧九強、侯江斌、孫玉斌、邱連軍、楊文俊、孫先紅、盧俊、龐開泰、謝秋旭。其中，鄧九強是呼和浩特市輕工機械有限公司的老板，給蒙牛提供冰淇淋、牛奶工業(yè)設(shè)備，后來投奔牛根生成了牛根生的副董事長。謝秋旭是廣東潮州陽天印務(wù)有限公司的董事長，以前跟伊利合作印牛奶、冰淇淋包裝盒的時候，認(rèn)識了牛根生，并且成為老牛的摯友，后來又和蒙牛合作，并且在一段時間之內(nèi)是蒙牛最大的自然人股東。其他人大都是原伊利公司的管理與技術(shù)人才。

秘密談判，虛擬經(jīng)營

萬事開頭難！就在呼和浩特市一間53平方米的樓房內(nèi)，牛根生從家里搬來了沙發(fā)、桌子和床，蒙牛的發(fā)展奇跡由此拉開序幕。知己知彼，百戰(zhàn)不殆！牛根生知道自己的短板是無市場，無工廠，無奶源，他也知道自己的長板是人才.跟隨牛根生的這批人原先都是伊利液態(tài)奶、冰激凌、策劃營銷的一把手，他們在生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、市場、原料設(shè)備方面在行業(yè)內(nèi)都是頂尖的人才，老牛決定采取虛擬經(jīng)營的方式，用人才換資源.因為伊利從中作梗，開始虛擬經(jīng)營的幾次談判被攪黃了，牛根生只好明修棧道，暗渡陳倉.1999年2月，牛根生經(jīng)過秘密談判和哈爾濱的一家乳品企業(yè)簽訂了合作協(xié)議，牛根生派楊文俊等8人全面接管了這家公司。通過他們的管理給這家企業(yè)帶來很好的效益的同時，蒙牛產(chǎn)品也由這家工廠新鮮出爐.老牛是個明白人，借雞下蛋只不過是權(quán)宜之計！1999年1月到4月，身處呼和浩特的牛根生一邊對遠在哈爾濱工廠的8人團隊遙控指揮，開始生產(chǎn)第一批蒙牛產(chǎn)品，同時搖身一變成了民工頭，在距離呼和浩特和林格爾縣一片比較荒涼的不毛之地上熱火朝天地建起了自己的工廠。

廣告牌被砸，因禍得福

1999年4月1日，呼和浩特市的老百姓一覺醒來，呼和浩特市主要街道旁邊的300塊廣告牌全是蒙牛的廣告：向伊利學(xué)習(xí)，為民族工業(yè)爭氣，爭創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌！5月1日，就在老百姓討論蒙牛的余熱還沒有結(jié)束的時候，48塊蒙牛的廣告牌一夜之間被砸得面目全非。蒙牛的廣告牌被砸反而使得社會關(guān)注蒙牛的熱度再次升溫，蒙牛開始變得愈神秘，愈美麗.當(dāng)時的媒體記者順藤摸瓜找到了蒙牛的代言人，發(fā)現(xiàn)此人竟然是伊利曾經(jīng)主管生產(chǎn)經(jīng)營的副總裁牛根生。牛根生不愿意接受媒體采訪，但是很愿意和記者聊聊，聊的過程，記者發(fā)現(xiàn)呼和浩特竟然還有這樣一位極具個性的企業(yè)家。

當(dāng)記者問及牛根生為何被伊利免職時，牛根生回答：君叫臣死，臣不得不死！蒙牛的廣告牌到底是誰砸的？牛根生沒有給出答案，在老?？磥?，答案是眾人皆知，但他寧愿讓大家伙心照不宣。

蒙牛到底是誰的企業(yè)？牛根生說注冊人不是他，因為環(huán)境險惡不允許他出頭露面。

蒙牛是在克隆伊利嗎？牛根生說不是克隆而是補缺，他提到了可口可樂和百事可樂、寶馬和奔馳共同競爭卻能發(fā)展得更好的例子。

蒙牛能做好嗎？牛根生說：做鞋必須要懷著給自己做鞋子的思想，鞋才能做得好！

韜光養(yǎng)晦，得道多助

煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急。1999年初，牛根生雖然隱姓埋名躲在幕后，也沒有逃脫繼續(xù)受打壓的命運。競爭對手為了封殺蒙牛，爭奪奶源，蒙牛有的牛奶車半路被截，牛奶被當(dāng)場倒掉。

為了減少沖突和不必要的麻煩，同時最大限度地保護自己，牛根生很快制定了收奶三不干政策：凡是伊利等大企業(yè)有奶站的地方蒙牛不干（不建奶站）；凡是非奶站的牛奶，蒙牛不干（不收）；凡是跟伊利收購標(biāo)準(zhǔn)、價格不一致的事，蒙牛不干。

同時，牛根生啟動中國乳都的概念，通過公益廣告的形式打出我們共同的品牌——中國乳都。呼和浩特的口號，在眾多場合提到伊利時都把伊利放在自己的前邊，在所有的口徑上都將內(nèi)蒙古所有的乳品企業(yè)打上一榮俱榮，一損俱損的烙印。這樣做的直接結(jié)果是，蒙牛贏得了政府的支持，使自己的命運和內(nèi)蒙古的經(jīng)濟發(fā)展大局捆綁在一起，抬高競爭對手的同時保護了自己。

牛根生又不是三頭六臂，他就是一天不睡覺，頂多也只有24個小時，他怎么能夠同時操作這么多事情而又讓陣腳不亂呢？

一個人死了如果還可以重新活一次，那么第二次生命，他肯定能做成任何事情。重新做人不太可能，但是重新做企業(yè)是有可能的。我在做蒙牛之前，養(yǎng)牛、種草、干乳業(yè)，我已經(jīng)做了21年，公司從小到大、從無到有的整個過程我都經(jīng)歷過。21年之后，我又重新從零開始做乳業(yè)，我就回過頭來想過去經(jīng)歷的那些事情：當(dāng)時，我每一年都做些什么事情，現(xiàn)在重新來做，做對的事情能否提高效率？那些曾經(jīng)犯過的錯誤能否不再犯？這就是熟能生巧、厚積薄發(fā)。老牛如是說。

要說感情，我對伊利的感情，實際上不比對蒙牛的少

2003年，伊利為了慶祝股份制創(chuàng)立十周年而舉行了一場聲勢浩大的慶祝活動。令鄭俊懷和所有伊利人沒有想到的是，牛根生不請自去。老牛當(dāng)場對伊利的員工說了一番至情感人的話：我在伊利干了16年，在蒙牛才干了5年。我最好的年華，奉獻給了伊利，在這里流過的淚、淌過的汗、灑過的血，比在蒙牛多得多！所以，要說感情，我對伊利的感情，實際上不比對蒙牛的少?；顒咏Y(jié)束，牛根生得到了一套茶具，這套茶具如今整整齊齊地擺放在老牛辦公桌對面的茶幾上。或許這證明了老牛對伊利的復(fù)雜感情，或許這讓老牛始終要提醒自己些什么。但是，無論如何，牛根生在伊利的這招情感行動收到了效果，至少是讓那些認(rèn)識或者不認(rèn)識牛根生的伊利員工對老牛有了些另外的看法。

要下不為例、永不再犯！

從2003年到2004年，一股來自某些媒體質(zhì)疑、誹謗蒙牛和牛根生的暗流也逐漸形成，一些地方黑勢力借助投毒等手段威脅、恐嚇蒙牛的事情也開始接二連三地發(fā)生。

此時的蒙牛，已經(jīng)積聚了足夠的力量，對于這種下三濫手段，就用陽光的辦法對付。公安機關(guān)出面，暗流和黑勢力被一一識破、搗毀，相關(guān)責(zé)任人受到了法律的制裁。其中用虛假新聞?wù)u謗蒙牛的是由一個品牌策劃公司全權(quán)負(fù)責(zé)，調(diào)查發(fā)現(xiàn)××公司為了扶植這個公司變相訂了600萬的合同金額，誹謗新聞稿件涉及數(shù)十家媒體、近百篇稿件。案件查清楚之后，當(dāng)?shù)卣當(dāng)M定了對××公司的三項懲罰措施：第一，××公司在新聞媒體上公開向蒙牛道歉，恢復(fù)蒙牛名譽；第二，××公司可以出600萬對蒙牛誹謗，其造成的損失至少在這一金額的10倍以上，賠償經(jīng)濟損失6000萬；第三，××公司要下不為例、永不再犯！

當(dāng)?shù)卣髑笈８囊庖?，老牛說：草原品牌是一塊，蒙牛和××公司各一半，××公司道歉損毀的不僅僅是××公司品牌，而且是大家的品牌，所以不用道歉。6000萬也不是一個小數(shù)目，蒙牛的員工大部分都是從××公司過來的，就當(dāng)這6000萬是蒙牛為員工交學(xué)費了。第三條，我接受，希望××公司下不為例、永不再犯！老牛有一句座右銘：小勝憑智，大勝靠德，牛根生這樣理解自己的這句座右銘：其實就是與自己較勁！發(fā)生任何問題，先從自己身上找原因。因為改變自己容易，改變別人難。假使矛盾雙方的責(zé)任各占50%，那么，你先從改變自己開始。當(dāng)你主動改變后，你會發(fā)現(xiàn)，對方也會跟著改變，而且這種改變不是同比例的，往往你改變10%后，他會改變30%，真所謂你敬他一尺，他敬你一丈.萬一你改變了50%以后，對方還是一點不變，怎么辦呢？你還是要堅持與自己較勁.因為95%的情形不是這樣的。當(dāng)你無數(shù)次地與自己較勁后，回頭再看，大數(shù)定律的效能就顯現(xiàn)出來了：你通過改變自己而改變了世界！古語云：哀兵必勝。其實，牛根生非常明白忍是心字頭上一把刀.相對于剛剛起步的蒙牛來說，如果對伊利的封殺舉動正面抵御甚至以攻對攻，則可能激化矛盾。如果鬧到不可開交，誰會去打一個利稅大戶而幫一個小不點兒呢？以退為進，性格相當(dāng)血性的老牛其實有大智慧。

知己知彼 奇兵致勝 兵貴神速

本刊獨家揭密：牛根生見到楊利偉的時候，對他說：利偉啊，除了你的爸爸媽媽、你的妻子孩子，你的直系親屬，黨中央和國務(wù)院的領(lǐng)導(dǎo)，除了你的團隊和戰(zhàn)友，除了認(rèn)識你的朋友，在你所不認(rèn)識的所有陌生人當(dāng)中，我對你的事情是最關(guān)心的……

小區(qū)包圍超市，所有產(chǎn)品免費品嘗牛根生知道，在市場上也不能和伊利正面沖突，他將第一個目標(biāo)定在了深圳。伊利剛剛兵敗于此。伊利采取先打媒體廣告，隨后超市跟進的策略，結(jié)果徹底失敗，因為深圳的老百姓基本上都認(rèn)準(zhǔn)了洋品牌的口味，伊利為此付出了幾百萬的廣告費而無功而返。

牛根生了解伊利的短板，也知道伊利強項當(dāng)中的弱點，他決定采取另外一套戰(zhàn)術(shù)：蒙牛的各路人馬穿著蒙古服裝打著橫幅和標(biāo)語到各個小區(qū)門口，橫幅上寫的是來自內(nèi)蒙古大草原純天然無污染的牛奶、不喝是你的錯，喝了不買是我的錯，蒙牛產(chǎn)品全部都是免費送給居民品嘗。結(jié)果，小區(qū)的居民一喝不錯，他們到超市的時候就會問，蒙牛的產(chǎn)品一下子在深圳各大超市迅速火了起來。

依靠這招小區(qū)包圍超市，所有產(chǎn)品免費品嘗的策略，從1999年開始，蒙牛的產(chǎn)品快速進入北京和上海的市場。從1999年到2001年，伊利的主營業(yè)務(wù)收入和利潤總額平均每年遞增速度超過40%，2001年主營業(yè)務(wù)收入突破27億元；蒙牛則以超過300%的速度翻番增長，2001年銷售收入突破7.24億元。

我們就是利樂枕的領(lǐng)導(dǎo)者 2000年，蒙牛的資金還很緊張，牛根生卻突然決定上運奶車桑拿浴車間和閃蒸設(shè)備.運奶車桑拿浴車間在國內(nèi)尚屬首例。奶罐車從奶源基地每向工廠送完一次奶，都要在高壓噴淋設(shè)備下進行酸、堿、蒸汽及開水清洗，最大程度地保持牛奶的原汁原味。桑拿設(shè)備需要300多萬，一年的運行費用也是300多萬。閃蒸工藝，是在百分之百原奶的基礎(chǔ)上再剔除掉一定比例的水分，從而使牛奶的味道更加純正。只不過，每生產(chǎn)一噸牛奶都要比同類不閃蒸的企業(yè)少掙300塊錢。結(jié)果，就是別人看來多此一舉、增加成本的兩項措施，很快讓蒙牛牛奶的質(zhì)量在老百姓心目中變得有口皆碑，銷量大幅度提升，有些城市甚至出現(xiàn)了蒙牛奶供不應(yīng)求的現(xiàn)象。蒙牛少掙了一些錢，但是在質(zhì)量方面和其它產(chǎn)品拉開了檔次。

也是同一年，牛根生決定上利樂枕（保鮮時間長，像枕頭一樣的包裝）。老牛的決定一出，立刻引起團隊成員強烈的質(zhì)疑。在此之前，由于利樂枕的利潤很低，如果量上無法突破，風(fēng)險極大。整個中國市場只有帕瑪拉特有利樂枕的產(chǎn)品，而且所占市場份額非常小，老百姓還是認(rèn)同利樂磚（保鮮時間長，紙盒的包裝）和巴氏奶（保鮮時間短，塑料袋包裝）。利樂公司曾經(jīng)要免費送給國內(nèi)廠家設(shè)備，都沒有哪家企業(yè)敢要。老牛說服了大家：我們是后發(fā)企業(yè)，必須要有差異化的產(chǎn)品。利樂磚人家做了很多年了，我們?nèi)绻隼麡氛恚褪抢麡氛淼念I(lǐng)導(dǎo)者。結(jié)果，蒙牛利樂枕一經(jīng)推出市場，一個月內(nèi)的銷量就超過了帕馬拉特，到了2001年，雖然國內(nèi)各大乳品企業(yè)都上了利樂枕，但全部加起來的銷量不到蒙牛的二分之一。

打開艙門的時候，我都不敢看

2003年10月16日，神舟五號載人飛船成功返回。一切按照原計劃行動！老牛一聲令下，蒙牛展開自成立以來最大的市場行動：從中央電視臺到地方電視臺，發(fā)射——補給——對接篇的電視廣告當(dāng)天以最快的時間在黃金時段同步亮相；北京、廣州、上海等大城市的路牌和建筑上鋪天蓋地出現(xiàn)了舉起你的右手，為中國喝彩！的口號；航天員專用牛奶的廣告一時之間占據(jù)了中國大大小小的超市各個顯要位置；印有航天員專用牛奶的新包裝牛奶以最快的速度擺上了超市的貨架，印著蒙牛產(chǎn)品標(biāo)志的上千輛運輸車在中國各條大街小巷上奔馳，所有員工開足馬力在緊張的行動……

科學(xué)畢竟不是神話，沒有百分百的成功系數(shù)，神五飛天要是不成功，你該怎么辦？你怎么看待這個巨大機遇背后隱藏著的巨大風(fēng)險？記者問。

說實話，返回艙飛回來打開艙門的時候，我都不敢看。我見到楊利偉的時候?qū)λf：利偉啊，不瞞你說，我是你的老哥，除了你的爸爸媽媽、你的妻子孩子，你的直系親屬，黨中央和國務(wù)院的領(lǐng)導(dǎo)，除了你的團隊和戰(zhàn)友，除了認(rèn)識你的朋友，在你所不認(rèn)識的所有陌生人當(dāng)中，我對你的事情是最關(guān)心的，因為在你身上寄托了我們那么多蒙牛人的心血，還有我牛根生的個人價值的實現(xiàn)。至于風(fēng)險，第一，我絕對不相信失敗，第二，退一萬步說，即使我們發(fā)射不成功，世界航天史上有那么多人為了這個偉大的事業(yè)獻出自己寶貴的生命，他們還在前赴后繼，下一次，我們還是要跟航天員進行合作。蒙牛不是做一天就收攤，蒙牛也會將自己的事業(yè)進行下去。老牛說完這句話，大手一揮，儼然就像一個戰(zhàn)場上橫刀立馬的將軍！

同時，從2000年開始，牛根生就制定了幫助農(nóng)民貸款養(yǎng)牛的策略，輔助別人建奶站的策略，在全國各地建立新工廠的策略。曾經(jīng)困擾蒙牛的三無問題逐漸瓦解。

通過技術(shù)投入制造高質(zhì)量的產(chǎn)品，同時用新的包裝方式細(xì)分出一個低價格高質(zhì)量的產(chǎn)品區(qū)間，差異策略、奇兵制勝，是牛根生最終贏出的原因。

一位浪漫主義的詩人

本刊獨家揭密：別人笑我太瘋癲，我笑他人看不穿。不見五陵豪杰墓，無花無酒鋤作田.與其說牛根生是一位成功的企業(yè)家，不如說老牛是一位浪漫主義的詩人，牛根生本人也更認(rèn)同后者。在自編、自導(dǎo)、自演的人生大戲中，老牛喜歡品味那種從大有到大無的快感。

捐獻股份的哲學(xué)思考

2004年6月10日，蒙牛正式于香港聯(lián)交所主板上市，成為第一家在香港上市的中國內(nèi)地乳制品企業(yè)。按照《福布斯》的排名，當(dāng)時牛根生身價1.35億美元，中國富豪排行榜107位。讓人大跌眼鏡的是，就在外界對牛根生的財富議論紛紛的時候，牛根生卻把自己的股份全部捐出，10億人民幣，說不要就不要，老牛將他的散財之舉發(fā)揮到了極致。

2003年圣誕節(jié)的晚上，在牛根生的家里開完了高層會，散席之后，牛根生留下了兩個人，一個是他在香港的律師，一個是他在內(nèi)地的律師。牛根生對他們說：我要和你們說點個人的事情，我想把我的股份全部捐出去。兩位律師看著牛根生，一個說：你是不是喝醉了？另外一個說：你是不是打瞌睡了？老牛既沒有喝醉，也沒有打瞌睡，在此之前，他不僅已經(jīng)深思熟慮了很久，而且已經(jīng)做通了妻子和孩子的工作。

牛根生的律師弄明白老牛沒瘋之后，他們建議，牛根生的股份最好是在公司上市之后進行，因為那樣就比較規(guī)范。于是，2004年6月，蒙牛在香港一上市，牛根生便馬上啟動了他的捐獻計劃——老牛專項基金.2004年12月28日，蒙牛事業(yè)發(fā)展促進會注冊完畢，宣告成立。2005年1月12日，醞釀2年之久的老牛專項基金正式成立，具體內(nèi)容是：作為蒙牛最大的自然人股東，集團總裁牛根生將自己不到10％的股份全部捐出。具體操作分兩步走：第一步，在老牛有生之年，將股份紅利的51%贈予老牛專項基金，49%留作個人支配，股份話語權(quán)不變，但當(dāng)牛根生卸任董事長后，表決權(quán)將授予繼任者；第二步，在老牛百年之后，股份全部捐給老牛專項基金，家人不能繼承，妻子和孩子每人只可領(lǐng)取不低于北京、上海、廣州三地平均工資的月生活費。

老牛專項基金主要用于褒獎對蒙牛集團做出突出貢獻的人士或機構(gòu)，但在員工個人遭遇不幸或生活窘困時，也可向老牛專項基金申請幫助。共涉及到九類人：經(jīng)營、管理、市場、銷售、研發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)、原料，最后一類是陷入特殊困境的員工。如果這些員工遭遇天災(zāi)人禍，或者其他過不去的坎，但企業(yè)的分配制度涉及不到、上市公司的有關(guān)規(guī)則照顧不到、社會保障系統(tǒng)也覆蓋不到，這時候，可以向老?；鹕暾垘椭?/p>

2005年4月7日，就在記者奔赴呼市專訪牛根生當(dāng)天，蒙牛外資股東與管理層之間的股權(quán)激勵計劃提前兌現(xiàn)，蒙牛管理層控股公司獲獎6260萬余股中國蒙牛乳業(yè)股票，提前終止曾經(jīng)被稱為千萬豪賭的協(xié)議。如以當(dāng)前每股平均5港元的市值計算，約合3.2億港元。牛根生對記者說：我們剛開完會，管理層這3億多人民幣我們已經(jīng)決定將其80%捐給對企業(yè)發(fā)展后勁做支撐的工人和農(nóng)民。

散財之后是散權(quán)，將浪漫進行到底

2005年，蒙牛在董事會下邊又成立了顧問委員會，副董事長，總工程師，副總經(jīng)理，各個部門年齡大的不適應(yīng)崗位但有經(jīng)驗的元老，都招進顧問委員會，老牛說：我是主任，這樣就會讓務(wù)實的就去務(wù)實，務(wù)虛的就去務(wù)虛。自己打下的江山，拱手讓給別人，習(xí)慣了戰(zhàn)場廝殺，你和你的將軍們，將自己架空，他們能耐得住寂寞嗎？老牛說得瀟灑，笑得輕松，記者不愿意被表象所迷惑。

架空的事情，我以前遇到過啊。1998年的時候，我在伊利，不是辦公室不讓我待，會議室也不讓我去嗎？那個時候，對我來說，好像天要塌下來一樣。我離開伊利之后，人家不是也管得很好嗎？所以，我自己的經(jīng)歷什么都有，在場上，在場下，在人前，在人后，我都有過這種體會。從一個工人，走到高層，一下子又從高層落到無崗無位的地步。有些人到了55歲，到了60歲還是不愿意退下來，我今年年底有可能的話，就打算將總裁和董事長分開。2008年，50周歲的時候，我是不是應(yīng)該嘗試董事長也不要干了。歷史上很多偉人，活著的時候支配過上萬億的資產(chǎn)，走的時候一分錢也帶不走。我到西安看兵馬俑，秦始皇活著的時候埋了不少，最后不是也被挖出來了嗎？當(dāng)你將這個世界看得清清楚楚的時候，什么也就無所謂了。與其說你是一位企業(yè)家，不如說你更像一位具有浪漫主義的詩人記者所說的浪漫主義一下子引起了老牛強烈的共鳴：有這么多媒體采訪過我，你們第一個用浪漫主義來形容我，你們確實把握住了我內(nèi)心的這個東西！確實如此，就是這樣，就是有這樣的感覺。我?guī)ьI(lǐng)蒙牛走了6年，有時候特隨意，確實像做詩那樣有即興發(fā)揮的成分。這種快感是所有人都體會不到的。折騰也好，努力也好，奮斗也好，人們都在尋找這種快感。但是很少有人說從無到有以后，又從有到無。從無到有的快感，只是承認(rèn)你的價值，但是缺少尊重。而從有到無的過程，這是人世間所有人對你不明白之后變成所有人對你尊重的快感，這種快感是金錢、權(quán)力遠遠不能帶來的。中國有很多好的企業(yè)和優(yōu)秀的企業(yè)家，他們并沒有這么做，做得也很好，你為什么非要這樣做？如果不這樣做，沒有別的方法嗎？記者問。

老牛這樣回答——

世界上排在前列的乳業(yè)都進來了，我們憑什么跟別人同臺競爭呢？什么是你的優(yōu)勢？什么是你的強項？不利因素是什么？有利因素是什么？我很難找出蒙牛充足的優(yōu)勢因素。國外百年企業(yè)都是因為在一些方面比我們有創(chuàng)新，他們才走到我們前面。那我們怎么樣創(chuàng)新，才能走到他們的前面？不僅趕上他，還超過他？我想超過外國的百年企業(yè)，我必須在激勵與分配制度上有所創(chuàng)新才有可能。世界上最優(yōu)秀的人才，他們在選擇企業(yè)的時候，假如年薪都一樣，最有能耐的人是不是就會聚集到你的旗下來？因為他多了兩樣?xùn)|西：一是增加了表決權(quán)，我捐出的股份的話語權(quán)歸他；二是老牛專項基金的錢歸他支配，他有分配權(quán)。有這樣兩個工具的支持，搞好經(jīng)營的可能性自然就大一些。從另一角度看，企業(yè)能否生存發(fā)展，決定我的收入。如果企業(yè)沒有了，我的不到10%的股份還有什么用？要么就是有，要么就是無，要么就是大有，要么就是大無.財散人聚，財聚人散。三人一條心，黃土變成金。散財既然能聚人，為什么不散呢？散點財，大無和大有就有了關(guān)系，無是最大的有，大無等于大有.老牛真夠恨！記者突然有一種感覺，得人心者得天下.寧愿增加公司成本，讓消費者得實惠，拿下消費者；寧愿散盡股份搞激勵制度，拿下員工；寧愿以德報怨對待伊利，拿下競爭對手?，F(xiàn)在，公司的錢拿給工人和農(nóng)民，拿下養(yǎng)牛戶和擠奶工人，奶源從此高枕無憂。

別人笑我太瘋癲，我笑他人看不穿。不見五陵豪杰墓，無花無酒鋤作田.老牛自導(dǎo)自演了一場人生大戲，只有老牛才知道自己能夠從這場戲里得到什么。

別人笑我太瘋癲，我笑他人看不穿。

不見五陵豪杰墓，無花無酒鋤作田。

——老牛內(nèi)心真實的感受

蒙牛全稱內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)（集團）股份有限公司.1999年，成立之初的蒙牛在全國排名1116位，總資產(chǎn)1300多萬。接下來，蒙牛一天超越一個競爭對手，6年之后，2004年蒙牛乳業(yè)收入達人民幣72.138億元。根據(jù)AC尼爾森的統(tǒng)計，蒙牛乳業(yè)占液體奶市場的市場份額已經(jīng)由2003年12月的17%上升至2004年12月的22%，領(lǐng)先行業(yè)；2005年3月，達到25.4%，穩(wěn)居全國第一。牛根生在2003年被評為CCTV中國經(jīng)濟人物.

第四篇：蒙牛企業(yè)牛根生名言

我覺得蒙牛的牛根生那句話是最好的。

認(rèn)真做事，誠信做人。

質(zhì)量的百分之九十九是靠人心

企業(yè)的百分之九十九是靠文化

矛盾的百分之九十九來自誤會

資源的百分之九十九依靠整合有德有才堅決錄用，有德無才破格錄用

有才無德限制錄用

無才無德堅決不用

先做人，后做事。

這其中價值觀很明顯符合現(xiàn)代企業(yè)管理的邏輯，創(chuàng)業(yè)時先訂立企業(yè)目標(biāo)，然后從企業(yè)文化入手（企業(yè)精神），創(chuàng)立企業(yè)品牌，實現(xiàn)企業(yè)價值，擔(dān)負(fù)企業(yè)責(zé)任。

蒙牛是做食品的，當(dāng)然它的質(zhì)量就是他的生命線。所以他把質(zhì)量當(dāng)作企業(yè)文化的一部份。

曾仕強一直認(rèn)為，企業(yè)靠人治是無法經(jīng)歷大風(fēng)大浪的，因為人總有自己的特殊喜好，成全一些人勢必得罪一些人，靠文化（理念）來管理公司，凝聚力要強得多，在企業(yè)困難的時候，人們首先考慮的是自己奉獻的結(jié)果是否能夠保全，而企業(yè)文化則恰恰是強心劑。

馬云的阿里巴巴的理念很奇特

1，建立一個生存80年的公司

2，建設(shè)一家為中國中小企業(yè)服務(wù)的公司。

3，建立世界最大的電子商務(wù)公司，進入全球網(wǎng)站排名前十

巨人史玉柱的“成功至上，生存第一”和萬科王石的成功是除臭劑，可以除掉過去你所有的氣味“則是另一種管理理念。

建議你看一些材料，《海爾是?！?，還有本書《激蕩三十年》

第五篇：牛根生語錄——蒙牛的人力資源管理與企業(yè)文化

[摘 要] 通過蒙牛集團的高速發(fā)展引出融入了企業(yè)文化的人力資源管理，并進一步對蒙牛如何運用融入企業(yè)文化的人力資源管理進行了詳細(xì)闡述。體現(xiàn)了融入企業(yè)文化的人力資源管理的特色和優(yōu)勢。

[關(guān)鍵詞] 蒙牛集團 企業(yè)文化 人力資源管理

九年時間營業(yè)額增長近500倍，其品牌在中國婦孺皆知、家喻戶曉，這就是蒙牛。從成立時只有1300余萬資金無人知曉的小企業(yè)，發(fā)展到今天已經(jīng)與伊利集團并肩而立，并稱為“草原奶業(yè)雙雄”。創(chuàng)業(yè)九年，他們創(chuàng)造了舉世矚目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇跡”。人們不禁會問：究竟是什么使蒙牛在競爭如此激烈的乳制品市場脫穎而出，一躍成為中國乳業(yè)頂級品牌的呢？其實“蒙牛奇跡”的背后有著強大的支撐和后盾，那就是蒙牛的特色人力資源管理——融合了企業(yè)文化的人力資源管理。

決定企業(yè)發(fā)展的第一戰(zhàn)略資源是人力資源；企業(yè)要想長遠、持久的發(fā)展就必須要注重人力資源的管理?！耙匀藶楸尽?是企業(yè)人力資源管理的重要依據(jù)，也是是企業(yè)文化的基本理念。融入到人力資源管理中企業(yè)文化的才是有“根基”的企業(yè)文化；融合了企業(yè)文化的人力資源管理才是有“靈魂”的人力資源管理。二者是相輔相成，相互促進的。蒙牛對這一點有著深刻的理解，他們將企業(yè)文化恰當(dāng)?shù)厝谌氲狡淙肆Y源管理中，使企業(yè)的人力資源管理具有濃厚的人文色彩，更加人性化，使企業(yè)發(fā)展如虎添翼。

一、融合企業(yè)文化的人員聘用

蒙牛集團在招聘新員工時，特別注重考察兩點：一是應(yīng)聘人員的價值觀是否與企業(yè)文化的核心價值觀一致。二是應(yīng)聘人員是否能在企業(yè)的文化氛圍中生存和成長。因為蒙牛充分認(rèn)識到，如果招聘人員時只考慮員工的學(xué)歷，工作經(jīng)驗及能力是否與企業(yè)要求的相一致與匹配，可能招進來的人員雖然在完成相應(yīng)的工作上不存在障礙，但其價值觀卻與企業(yè)文化的核心價值觀格格不入，這樣的員工在企業(yè)內(nèi)不會得到良好的發(fā)展，對企業(yè)也是一種潛在的威脅。雖然企業(yè)也可以對新員工的價值觀進行改造，但是這些員工的價值觀已經(jīng)趨于穩(wěn)定，使得改造必須花費企業(yè)大量的精力和費用。從某種意義上來說，這是一種不必要的投入。所以，蒙牛努力做到從根源上杜絕此現(xiàn)象，他們在招聘員工時就對員工的價值觀進行考察，使得企業(yè)內(nèi)部人員的價值觀與企業(yè)核心價值觀趨于一致。另外，蒙牛有一套經(jīng)典的用人哲學(xué)“有德有才破格重用，有德無才培養(yǎng)使用，有才無德限制使用，無德無才堅決不用”。可見蒙牛在招聘人員時對人的“德”重視程度。

二、融合企業(yè)文化的人員培訓(xùn)

曾有一位跨國公司的CEO對培訓(xùn)有這樣的評價：“培訓(xùn)對于企業(yè)來講確實投入很大，但是一個沒有任何培訓(xùn)的企業(yè)無形中損失了更大的財富?！庇纱丝梢姡嘤?xùn)不僅可以使企業(yè)避免由于人力資源素質(zhì)低下而遭受的損失，作為人力資源發(fā)展重要的實現(xiàn)工具，培訓(xùn)更是創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織，從而孕育出一個實力型企業(yè)的有效孵化器。蒙牛就特別注重人員的培訓(xùn)。從創(chuàng)立之日起，蒙牛便堅信“99% 的成功靠學(xué)習(xí)造就 ”，并注重通過制度化的培訓(xùn)，團隊學(xué)習(xí)等方式，使蒙牛從古今中外的管理精髓和現(xiàn)代管理成功案例中吸取營養(yǎng)，不斷豐富自我。

1.全員培訓(xùn)

為了培養(yǎng)優(yōu)秀的技術(shù)和管理人才，2003年初蒙牛成立了蒙牛商學(xué)院。把對員工的培訓(xùn)分為兩方面進行：一是新員工“入職培訓(xùn)”。每個新員工在成蒙牛的正式員工之前，都要在商學(xué)院接受一個星期的封閉式入職培訓(xùn)。如果試用期3個月內(nèi)，新員工還沒有接受企業(yè)文化培訓(xùn)，那么他是沒有辦法脫離試用期正式進入該工作崗位的。二是老員工“回爐再造”。不僅新員工要接受培訓(xùn)，所有的老員工每年也都要接受蒙牛商學(xué)院的培訓(xùn)，學(xué)習(xí)新的蒙牛企業(yè)文化和知識、技能，使企業(yè)所有的人才都常用常新。

2.因材施教

蒙牛的培訓(xùn)也是一個不斷與時俱進的過程，商學(xué)院會根據(jù)企業(yè)不同時期企業(yè)文化的新內(nèi)涵，不同的經(jīng)營理念，制定相應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容。另外，對不同層次上的人，他們也采取不同層次的培訓(xùn)方案。蒙牛根據(jù)需要將人員培訓(xùn)主要分成了五個層次：第一層，基層員工的培訓(xùn)；第二層，基層管理人員的培訓(xùn)；第三層，廠長經(jīng)理級、中心主任級的培訓(xùn)；第四層，高層管理團隊的培訓(xùn)；第五層，董事會成員的培訓(xùn)。這種具體問題具體分析的思想值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)。他們這種針對性極強的培訓(xùn)也取得了良好的效果。

3.形式多樣

蒙牛商學(xué)院的培訓(xùn)并不拘泥于一種形式。他們開拓思路、敢于創(chuàng)新，開展了許多深受員工歡迎的培訓(xùn)形式。例如，蒙牛曾邀請著名表演藝術(shù)家單田芳先生用大家喜聞樂見的評書向員工講解企業(yè)文化；他們還通過讓大家采用情景模擬的方法實際運用管理技巧和策略，使員工在輕松和諧的氛圍中，學(xué)習(xí)了企業(yè)文化和知識、技能，印象更加深刻

三、融合企業(yè)文化的人員績效管理

企業(yè)文化浸入到人力資源管理工作中 ,可以更加規(guī)范企業(yè)員工的價值觀念、態(tài)度與行為。使得員工的業(yè)績更加理想化 ,這樣更有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。蒙牛人有句熟悉的口“管理是嚴(yán)肅的愛”。蒙牛對人員的管理具有人性化的色彩，體現(xiàn)了對員工嚴(yán)肅的愛。依管理對象不同，蒙牛的績效管理體系主要分為兩套：一是普通員工的績效考核。蒙牛借鑒海爾OEC（Overall Every Control and Clear，日事日畢、日清日高)的管理模式。具體內(nèi)容就是全方位地對每人、每天、每事、進行清理、控制。做到“人人有事做，事事有人做”。把普通員工又分為:(1)普通非生產(chǎn)性員工。通過“工作進度表”來進行考核。具體就是把員工的績效任務(wù)分配到每月、每周、再到每天。通過實時的對比來確定員工績效。(2)普通生產(chǎn)性員工。用“三 E 卡”(即 Everybody、Everyday、Everything)來考核其業(yè)績。員工按規(guī)定要求認(rèn)真填寫,以記錄每天的工作情況、每事的完成情況。這張“三 E卡”作為考核其工作績效和決定收入多少的重要依據(jù)。二是管理人員的績效考核。通過縱向與橫向指標(biāo)綜合全面考核管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力執(zhí)行、質(zhì)量控制、成本控制等方面的績效?？偟膩碚f，不管是對員工，還是對管理人員有一條精神是不變的“多干多得，少干少得，不干不得”。這種制度化的公平公正的績效管理體系，更有利于員工心態(tài)的平衡。

四、融合企業(yè)文化的人員激勵

融合企業(yè)文化的人員激勵理論強調(diào)尊重人的自我意識,通過把企業(yè)的利益與個人的利益掛鉤來保護員工的利益 ,實現(xiàn)他們自身的價值，激發(fā)其為實現(xiàn)企業(yè)遠景工作的熱情?！拔遗c蒙牛共生存，蒙牛與我共發(fā)展 ”這是蒙牛人耳熟能詳?shù)囊痪淇谔?。它代表著蒙牛對員工物質(zhì)生活和職業(yè)發(fā)展做出的鄭重承諾。

1.物質(zhì)激勵

蒙牛集團的創(chuàng)始人牛根生一向信奉“財散人聚，財聚人散”。

所以，蒙牛在取得驕人業(yè)績之后，總是不會虧待那些為蒙牛的生存和發(fā)展做出過突出貢獻的員工。2002年，牛根生把政府獎勵給他的凌志牌轎車轉(zhuǎn)增給了其副總裁。還獎勵給上海某經(jīng)銷商40萬元。2005年1月12日，牛根生先生與家人捐出擁有的蒙牛股份，創(chuàng)立了“老牛專項基金”。用于各項公益事業(yè)，另外用于獎勵隨該企業(yè)做出貢獻的員工。這大大激發(fā)了員工的工作熱情。

2.關(guān)心員工發(fā)展

僅僅滿足員工的物質(zhì)需求只能吸引或保留那些做事的人，卻很難使愿意并能夠做大事的人為蒙牛長久效力。因此，關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展是追求百年基業(yè)的蒙牛必然關(guān)注的課題。蒙牛充分認(rèn)識到大學(xué)生剛剛畢業(yè)，還不清楚自己的個性、能力、優(yōu)勢或不足，談職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為時尚早，所以蒙牛會為他們提供在集團內(nèi)部轉(zhuǎn)換崗位的機會，讓他們在從事不同類型的工作之后充分了解自我，找到最適合自己發(fā)展的崗位，對員工日后的成長奠定了基礎(chǔ)。同時 蒙

牛也為員工發(fā)展提供了制度保障：各層級領(lǐng)導(dǎo)有職責(zé)、義務(wù)幫助員工不斷提升；鼓勵員工繼續(xù)深造，可給其報銷一半的學(xué)費。

五、結(jié)語

融合了企業(yè)文化的人力資源管理有它自己的特色和優(yōu)勢。蒙牛將企業(yè)文化恰當(dāng)?shù)厝谌肴肆Y源管理中，使企業(yè)人力資源管理更加合理化、人性化，更好地發(fā)揮其核心資源的作用。企業(yè)文化也因融入到了人力資源管理中而變得具有堅實的“根基”?？傊?，融合了企業(yè)文化的人力資源管理對蒙牛的迅猛發(fā)展，創(chuàng)造“蒙牛奇跡”，奠定了基礎(chǔ)，提供了有力支撐。