第一篇：世界著名營銷案例

2006年全球最吸引眼球營銷平臺———世界杯：營銷也精彩

上榜理由：2006年最火熱的，非世界杯莫屬！與以往一樣，火熱的賽場外無數(shù)商家展開了一場沒有硝煙的營銷大戰(zhàn)。與以往不同的是新媒體在本屆世界杯上的崛起，改變了傳統(tǒng)的世界杯營銷方式，更對2008年奧運會營銷有了很大的啟示。

專家點評：朱小明：太度體育營銷總裁

利用傳統(tǒng)媒體與新媒體的矛盾，創(chuàng)造最大版權(quán)收益，并成功促使矛盾體延伸為營銷戰(zhàn)。李玉國：跨位理論創(chuàng)始人，國際職業(yè)培訓師協(xié)會特約理事

手機作為一種新的媒體具有獨特的優(yōu)勢：觀看方便；傳播、短信等到達率高；互動性強。因此，下一步，更多的品牌應(yīng)該把手機這一第五媒體搶先作為自己的傳播渠道了。

2006年全球網(wǎng)絡(luò)營銷大贏家———YouTube：媒體新勢力大行其道

上榜理由：2006年是互聯(lián)網(wǎng)的“視頻元年”。YouTube這家成立不久的視頻網(wǎng)站迅速崛起，發(fā)展成為全球最大、最活躍的視頻社區(qū)，最終被Google以16.5億美元重金納入旗下。YouTube的風行是對傳統(tǒng)電視媒體主導地位的挑戰(zhàn)，也標志著網(wǎng)民擁有更多自主權(quán)的全球性社區(qū)化視頻時代的到來。

專家點評：

林景新：宣亞國際公關(guān)廣州分公司顧問、資深公共關(guān)系專家

YouTube的成功滿足了以下三個重要條件：

1、沒有邊界限制。事件擴展不受地域、空間的局限，促成巨大話語集合的可能；

2、無限縱深可能。每一個事件的背后有無限再延伸空間，新話題可以藉此源源產(chǎn)生；

3、自由表達的權(quán)利。

2006年全球聯(lián)合營銷最佳———iPod：小東東駕馭大品牌

上榜理由：雖然iPod早已功成名就，是集好產(chǎn)品、好概念和好銷售本位一體的東東，但是，2006年蘋果公司圍繞iPod所做的營銷工作又使它更上一層樓。

專家點評：

侯軍偉：精銳縱橫（廣州）營銷顧問有限公司高級項目經(jīng)理

iPod之所以成功，是它與它的聯(lián)合對象建立在品牌匹配、資源共生、利益一致、機會均等的基礎(chǔ)上。這些聯(lián)合企業(yè)無論從自身利益還是從市場機會來看，各自的特點與優(yōu)勢都發(fā)揮到了最大。

2006年全球參與最多營銷事件———海選：開辟中國營銷新方式

上榜理由：2006年以湖南衛(wèi)視“超級女聲”為代表的海選之風愈刮愈烈，甚至某些地級市在評選教師時也掀起了平民海選之風。海選的成功并不在于湖南衛(wèi)視是首創(chuàng)，其標桿意義在于，調(diào)動了大眾參與的積極性，娛樂融合商業(yè)元素的成功典型，為中國的營銷導入了一種新的傳播方式。

專家點評：

楊捷：聯(lián)縱智達咨詢顧問機構(gòu)高級咨詢師

將創(chuàng)新和客戶的需求結(jié)合起來，創(chuàng)新才真正有效。iPod的成功在于既準確找到并滿足了最終客戶的需求，也發(fā)現(xiàn)并滿足了價值鏈上相關(guān)環(huán)節(jié)客戶的需求。

2006年全球最佳借勢營銷———聯(lián)想：“搞定”NBA

上榜理由：聯(lián)想把NBA“搞定”了！聯(lián)想簽約成為NBA頂級贊助商，NBA將在其全部聯(lián)盟運作中采用聯(lián)想的產(chǎn)品，我們還將看到由聯(lián)想科技所創(chuàng)造的“聯(lián)想指數(shù)”所評估的“最佳組合”。

專家點評：朱小明:太度體育營銷總裁

哪怕?lián)碛凶铐敿壍捏w育資產(chǎn)也不能保證成功的體育營銷，中國諸多的奧運贊助商正在付出越來越多的機會成本。

2006年度最佳網(wǎng)絡(luò)視頻營銷案例———搜狐：抓住原創(chuàng)關(guān)鍵

上榜理由：搜狐攜手英特爾和中央戲劇學院聯(lián)合舉辦“中戲搜狐視界天下”原創(chuàng)DV大賽，其意義在于，這是中國原創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)視頻的一顆寶貴的種子，而網(wǎng)絡(luò)視頻已經(jīng)成為世界上最被看好的營銷平臺。中國是世界上發(fā)展最迅猛、最大的經(jīng)濟體，因此，中國經(jīng)濟中最有意義的營銷活動，理應(yīng)也是世界上最有影響的營銷活動；中國的網(wǎng)絡(luò)視頻的一小步，堪稱世界營銷界的一大看點，其深遠的意義不容小覷。

專家點評：劉元煌：《成功營銷》雜志社副主編

搜狐在2006年一系列的視頻營銷舉措，把市場培育（解決作品來源問題）與吸引眼球（引領(lǐng)視頻趨勢）有機地結(jié)合在一起，一舉兩得。

2006年全球最令人遺憾營銷事件———麥當勞迪斯尼：經(jīng)典聯(lián)盟解體

上榜理由：互聯(lián)網(wǎng)熱，使得“史上最強”一詞異軍突起，一時各種“最強”粉墨登場，但其實，2006年5月8日分手的，長達10年的麥當勞與迪斯尼的戰(zhàn)略營銷聯(lián)盟，才是真正的“史上最強”。

專家點評：

王育琨：首鋼發(fā)展研究院企業(yè)所所長

一代人的習慣與忠誠：10年前開始的兒童歡樂套餐，于2006年變成了沖鋒年齡的“我喜歡，我選擇”。是麥當勞成熟了，還是兒童的興奮點轉(zhuǎn)移了？

2006年全球最難攻克的市場———可口可樂：印度難題無解

上榜理由：印度一直是可口可樂公司一塊最難啃的硬骨頭，2006年印度再次爆出可口可樂的有毒事件，印度最高法院下令要求可口可樂公布其配方?？煽诳蓸窇B(tài)度同樣強硬，他們抬出美國政府向印度方面施加壓力。雙方再次發(fā)生強硬對抗。以往，可口可樂在其他國家遇到問題總能迎刃而解，類似的“有毒”事件發(fā)生在日本、韓國等地時，他們會運用市場行為解決，在最短的時間做出回應(yīng)，產(chǎn)品召回并且消除影響。但為什么在印度30年的時間里得不到認同，可口可樂應(yīng)該認真反思。

專家點評：

姜培峰：數(shù)字華夏（北京）品牌傳播機構(gòu)品牌發(fā)展總監(jiān)

拒絕交出可口可樂的配方并不是問題的實質(zhì)，可口可樂用態(tài)度和印度幾十年的對抗中，得不償失。

2006年全球最差危機公關(guān)———索尼：電池“自燃”

上榜理由：2006年筆記本廠商的公關(guān)危機就像一個擊鼓傳花的游戲，年中開始從戴爾筆記本爆炸事件蔓延開來，成為全世界矚目的焦點；緊接著其他品牌廠商們的電池也陸續(xù)出現(xiàn)問題，隨著事件的進展人們發(fā)現(xiàn)一個共性：原來這些電池都是索尼生產(chǎn)的，至此這個公關(guān)危機達到高峰。

專家點評：俞雷：品牌和渠道專家

日本企業(yè)在國外的本土化做得并不好，這也是在危機發(fā)生后，索尼沒有積極調(diào)查，而只是被動召回的原因。

2006年全球本土化最大輸家———沃爾瑪家樂福：低價不能包打天下

上榜理由：2006年全球第一、第二大零售商沃爾瑪、家樂福流年不利。2006年5月25日，美國沃爾瑪公司宣布正式退出韓國市場；7月29日，沃爾瑪公司又宣布退出德國。2006年4月3日，家樂福公司在韓國的全部32家店面易主，而一年前的3月10日，家樂福將其在日本的8家超市全部賣掉。以低價策略著稱的兩家國際零售巨頭，因水土不服退出東亞市場，其失敗的啟示是，低價格并不是國際化的不二法門，如果做不到本土化同樣面臨著失敗的可能。

專家點評：鄭以萍：陽獅中國首席執(zhí)行官

低價策略只能在開發(fā)新市場時，快速建立知名度的手法。一個品牌還是必須建立品牌的價值。問題并不在于國際化或本土化，唯有在品牌價值上發(fā)展出符合當?shù)叵M者洞察的營銷策略，才能有效地將品牌推廣至世界各地。（本文選自《成功營銷》

第二篇：世界著名飯店經(jīng)典管理案例研究

世界著名飯店經(jīng)典管理案例研究

世界飯店經(jīng)營管理成功者是現(xiàn)代飯店管理原理和方法的偉大實踐者、創(chuàng)新者。從那些影響世界飯店業(yè)發(fā)展的巨人身上，我們可以感受到飯店管理者的真實形象和力量，他們的經(jīng)驗與格言將給我們極大的啟示。

第一篇貴族飯店經(jīng)營管理成功者里茲（Ritz）的經(jīng)驗與格言

現(xiàn)代飯店起源于歐洲的貴族飯店。歐洲貴族飯店經(jīng)營管理的成功者是西澤·里茲(CesarRitz）。英國國王愛德華四世稱贊里茲：“你不僅是國王們的旅館主，你也是旅館主們的國王?！?/p>

西澤·里茲1850年2月23日出生于瑞士南部一個叫尼德瓦爾德（Niederwald）的小村莊里。以后曾在當時巴黎最有名的沃爾辛餐廳（Voision）當侍者。在那里，他接待了許多王候、貴族、富豪和藝人，其中有法國國王和王儲、比利時國王利奧彼得二世、俄國的沙皇和皇后、意大利國王和丹麥王子等，并了解了他們各自的嗜好、習慣、虛榮心等。此后，里茲作為一名侍者，先后在奧地利、瑞士、法國、德國、英國的幾家餐廳和飯店工作，并嶄露頭角。27歲時，里茲被邀請擔任當時瑞士最大最豪華的盧塞恩國家大旅（HotelGrandNational）的總經(jīng)理。

里茲的經(jīng)歷使他立志去創(chuàng)造旨在為上層社會服務(wù)的貴族飯店。他的成功經(jīng)驗之一是：無需考慮成本、價格，盡可能使顧客滿意。這是因為他的顧客是貴族，支付能力很高，對價格不在乎，只追求奢侈、豪華、新奇的享受（按現(xiàn)代經(jīng)營管理理念，這似乎不合時宜，但在當時貴族化生活的立場，的確是成功的條件）。

為了滿足貴族的各種需要，里茲創(chuàng)造了各種活動，并不惜重金。例如，如果飯店周圍沒有公園景色（Park view），他就創(chuàng)造公園景色。在盧塞恩國家大旅館當經(jīng)理時，為了讓客人從飯店窗口眺望遠處山景，感受到一種特殊的欣賞效果，他在山頂上燃起烽火，并同時點燃了1萬支蠟燭。還有，為了創(chuàng)造一種威尼斯水城的氣氛，里茲在倫敦薩伏依旅館（SavoyHotel）底層餐廳放滿水，水面上飄蕩著威尼斯鳳尾船，客人可以在二樓一邊聆聽船上人唱歌，一邊品嘗美味佳肴。像這樣的例子不勝枚舉，由此可以看出里茲一個現(xiàn)代流派無法形容的商業(yè)創(chuàng)造天才。

里茲的成功經(jīng)驗之二是：引導住宿、飲食、娛樂消費的新潮流，教導整個世界如何享受高品質(zhì)的生活。

1898年6月，里茲建成了一家自己的飯店：里茲旅館，位于巴黎旺多姆廣場15號院。這一旅館遵循“衛(wèi)生、高效而優(yōu)雅”的原則，是當時巴黎最現(xiàn)代化的旅館。這一旅館在世界上第一次實現(xiàn)了“一個房間一個浴室”，比美國商業(yè)旅館之王斯塔特勒先生提倡的“一間客房一浴室、一個美元零五十”的布法羅旅館整整早10年。里茲旅館的另一創(chuàng)新是用燈光創(chuàng)造氣氛。里茲用雪花膏罩把燈光打到有顏色的天花板上，這種反射光使客人感到柔合舒適，餐桌上的燈光淡雅，制造出一種神秘寧靜和不受別人干擾的獨享氣氛。當時，里茲旅館特等套房一夜房價高達2500美元。

西澤·里茲的格言之一是：客人是永遠不會錯的（The guest is never wrong）。他十分重視招徠和招待顧客，投客人所好。多年的餐館、旅館服務(wù)工作的經(jīng)驗，使里茲養(yǎng)成了一種認人、記人姓名的特殊本領(lǐng)。他與客人相見，交談幾句后就能掌握客人的愛好。把客人引入座的同時，就知道如何招待他們。這也許正是那些王侯、公子、顯貴、名流們喜歡他的原因?？腿说胶?，有專人陪同進客房；客人在吃早飯時，他把客人昨天穿皺的衣服取出，等客人下午回來吃飯時，客人的衣服已經(jīng)熨平放好了。

西澤·里茲的格言之二是：“好人才是無價之寶”(A goodman is beyond price)。他很重視人才，善于發(fā)掘人才和提拔人才。例如，他聘請名廚埃斯科菲那，并始終和他精誠合作。

西澤·里茲的成功經(jīng)驗對目前豪華飯店和高級飯店中的總統(tǒng)套間、豪華套間、行政樓的經(jīng)營管理仍然具有指導意義。第二篇希爾頓(Hilton)的經(jīng)驗與格言

康拉德·N·希爾頓(Conrad Nicholson Hilton)，1887年生于美國新墨西哥的圣安東尼奧鎮(zhèn)。他于1979年1月3日病逝，享年92年。自1919年與其母親、一位經(jīng)營牧場的朋友和一位石油商合伙買下僅有50間客房的莫布雷(Mobley)旅館算起，他在飯店業(yè)奮斗了60個春秋。

1946年，他創(chuàng)立了希爾頓飯店公司（Hilton Hotel Corporation），總部設(shè)在美國加利福尼亞洛杉磯的比弗利希利斯（Beverly Hills）。1947年，這家公司的普通股票在紐約證券交易所注冊，這也是有史以來飯店股票第一次取得這樣的資格，希爾頓飯店公司也是第一個在證券交易所注冊的飯店公司。到1986年底，希爾頓飯店公司已擁有271家飯店，97535間客房，居世界飯店集團的第4位。當年資產(chǎn)總額達13億美元，年營業(yè)額達7.4美元，擁有雇員3.5萬人，占美國最大綜合服務(wù)公司的第91位。

1949年，為了便于到世界各國去經(jīng)營管理飯店，希爾頓先生又創(chuàng)立了作為希爾頓飯店公司子公司的希爾頓國際飯店公司(Hilton International)，總部設(shè)在紐約市的第三大街。到1990年，希爾頓國際飯店公司在世界上47個國家擁有142個飯店，另外還有20家正在建造中。臺北及上海靜安希爾頓酒店都是它的成員之一。

希爾頓先生生前始終擔任著希爾頓飯店公司和希爾頓國際飯店公司的董事長，他的成功經(jīng)驗十分豐富。他在1957年出版

了一本自傳，書名叫《來做我的貴賓》（Be My Guest）。在書中，他認為要經(jīng)營管理好飯店，始終需要關(guān)注下列5個方面的問題。即人們對飯店的要求、合適的地點、設(shè)計合理、理財有方和管理優(yōu)良。他特別指出，希爾頓飯店發(fā)展成功的經(jīng)驗主要有以下7點：

一是每一家飯店都要擁有自己的特性，以適應(yīng)不同城市、地區(qū)的需要。要做好這一點，首先要挑選能力好、足堪勝任的總經(jīng)理，同時授予他們管理好飯店所必需的權(quán)力。

二是要編制預(yù)算。希爾頓先生認為，20世紀20年代和30年代美國飯店業(yè)失敗的原因，是由于美國飯店業(yè)者沒有像卓越的家庭主婦那樣編制好飯店的預(yù)算，他規(guī)定，任何希爾頓飯店每個月底都必須編制當時的訂房狀況，并根據(jù)上一年同一月份的經(jīng)驗資料編制下一個月每一天的預(yù)算計劃。他認為，優(yōu)秀的飯店經(jīng)理都應(yīng)正確地掌握每年每天需要多少客房服務(wù)員、前廳服務(wù)員、電梯服務(wù)員、廚師和餐廳服務(wù)員。否則，人員過剩時就會浪費金錢，人員不足時就會服務(wù)不周到。對于容易腐爛的食品補充也是這樣。他又認為，除了完全不能預(yù)測的特殊情況，飯店的決算和預(yù)算大體上應(yīng)該是一致的。

在每一家希爾頓飯店中，有位專職的經(jīng)營分析員。他每天填寫當天的各種經(jīng)營報表，內(nèi)容包括收入、支出、盈利與虧損，以及累計到這一天的當月經(jīng)營情況，并與上個月和上一同一天的相同項目的資料進行比較。這些報表將送給希爾頓飯店總部，并匯總分送給各部，使有關(guān)的高級經(jīng)理人員都能了解每天最新的經(jīng)營情況。

三是集體或大批采購。擁有數(shù)家飯店的飯店集團的大批采購肯定是有利的。當然，有些物品必須由每一家飯店自行采購，但也要注意向制造商直接大批采購。這樣做不僅能使所采購的同類物品標準統(tǒng)一、價格便宜，而且也會使制造商產(chǎn)生以高標準來改進其產(chǎn)品的興趣。希爾頓飯店系統(tǒng)的桌布、床具、地毯、電視機、餐巾、燈泡、瓷器等21種商品都是由公司在洛杉磯的采購部定貨的。每年光火柴一項就要訂購500萬盒，耗資25萬美元。由于集體或大批量購買，希爾頓飯店公司節(jié)省了大量的采購費用。

四是“要找金子，就一再地挖吧！”挖金是希爾頓先生從經(jīng)營莫布雷旅館取得的經(jīng)驗。

他買下莫布雷旅館后做的第一件事就是要使每一平方米的空間產(chǎn)生最大的收入。他發(fā)現(xiàn)，當時人們需要的是床位，只要提供睡的地方就可以賺錢。因此，他就將餐廳改成客房。另外，為了提高經(jīng)濟效益，他又將一張大的服務(wù)臺一分為二，一半做服務(wù)臺，另一半用來出售香煙與報紙。原來放棕櫚樹的一個墻角也清理出來，裝修了一個小柜臺，出租給別人當小賣店。當時，希爾頓先生自己還不得不經(jīng)常睡在辦公室的椅子上過夜，因為凡是能住人的地方都住了客人。

希爾頓先生買下沃爾多夫飯店后，他把大廳內(nèi)4個做裝飾用的圓柱改裝成一個個玻璃陳列架，把它租賃給紐約著名的珠寶商和香水商。每年因此可增加4.2萬美元的收入。買下朝圣者飯店后，他把地下室租給別人當倉庫，把書店改成酒吧，所有餐廳一周營業(yè)7天，夜總會里又增設(shè)了攝影部。

五是特別注重對優(yōu)秀管理人員的培訓。希爾頓飯店公司積極選拔人到密西根州立大學和康奈爾大學飯店管理學院進修和進行在職培訓。希爾頓飯店的管理人員都由本系統(tǒng)內(nèi)部的員工晉升上來，大部分飯店的經(jīng)理都在本系統(tǒng)工作12年以上。每當開發(fā)一家新的飯店，公司就派出一支有多年經(jīng)驗的管理小分隊去主持工作，而這支小分隊的領(lǐng)導二般是該公司的地區(qū)副總經(jīng)理。

六是強化推銷努力。這包括有效的廣告、新聞報道、促銷、預(yù)訂和會議銷售等。

七是希爾頓飯店之間的相互訂房。隨著希爾頓系統(tǒng)飯店數(shù)量的增加，飯店之間的訂房越來越成為有利的手段。希爾頓系統(tǒng)每個月要處理3500飯店的顧客能預(yù)訂到其它城市的希爾頓的飯店里。為此，希爾頓飯店預(yù)訂系統(tǒng)早就實現(xiàn)了全球計算機聯(lián)網(wǎng)。位于紐約市的斯塔特勒希爾頓飯店是這一系統(tǒng)的心臟，一個計算機控制的預(yù)訂網(wǎng)絡(luò)把希爾頓總部與其它飯店聯(lián)系一起。希爾頓先生在1925—1930年期間曾提出了一個經(jīng)營口號，“以最少數(shù)的費用，享受最多的服務(wù)”（Minimum Charge for Maximum Service）。這一口號反映了希爾頓先生對商業(yè)時代飯店經(jīng)營特點的深刻認識。

希爾頓先生著名的治身格言是：勤奮、自信和微笑（Diligent、Confident and Smile）。他認為，飯店業(yè)根據(jù)顧客的需要往往要提供長時間的服務(wù)和從事無規(guī)則時間的工作，所以勤奮是很重要的。飯店業(yè)的服務(wù)人員對賓客要笑臉相迎，但始終要自信，因為飯店業(yè)是高尚的事業(yè)。

第三篇喜來登（Sheraton）成功之路

歐內(nèi)斯特·亨德森（Ernest Hen derson），1897年3月7日生于離美國波士頓不遠的栗樹山鎮(zhèn)，病逝于1967年9月6日。他于1937年創(chuàng)建喜來登飯店公司(Sheraton)，到1989年，喜來登飯店公司的飯店總數(shù)已達540家，客房超過15.4萬間，遍及全球72個國家，是世界上最大的國際飯店公司之一。上海華亭喜來登賓館也是它的成員。

不少人認為，像希爾頓一樣，喜來登就是該飯店公司老板的名字，其實不然?？墒呛髞?，亨德森先生于1965年出版一本自傳，名叫《喜來登先生的身世》（The Worldo Mr.Sheraton），在這里，亨德森先生將自己稱為喜來登先生。

早期創(chuàng)建大飯店公司的人，大多數(shù)是科班出身。如里茲先生剛開始當餐廳服務(wù)員，斯塔特勒先生剛開始當前廳行李員，希爾頓先生早年也幫助他開小店的媽媽招待客人?？墒呛嗟律壬c他們不同，他直到44歲時才認真從事飯店業(yè)。他在飯店經(jīng)

營管理技術(shù)上沒有許多創(chuàng)新，但他為喜來登飯店公司有效管理而制定的喜來登十誡（The Sheraton Ten Commandments）卻很有意義。

第一誡是不要濫用權(quán)勢和要求特殊待遇。這是對管理人員的約束。亨德森先生說，他每到一個喜來登飯店，那里的經(jīng)理總是為他安排最好的客房，像招待貴賓那樣送上一籃新鮮水果。他又說，那些經(jīng)理不理解，其實作為董事長的他，最愛聽的話是：“對不起，那間總統(tǒng)套房不巧已被人住上了?！币驗檫@樣，那間總統(tǒng)套房每天至少可獲得幾百美元的收入。

第二誡是不要收取那些討好你的人的禮物，收到的禮物必須送交一位專門負責禮品的副經(jīng)理，由飯店定期組織拍賣這些禮物，所得的收益歸職工福利基金。這一約束的目的在于防止有人因私人得到禮品好處，在交易中就用飯店的財物去作人情。如負責食品采購的經(jīng)理，為了回報送禮商人幾美元禮品的好處，常常會提高食品購買價格而使飯店增加數(shù)十萬美元的開支。第三誡是不要叫你的經(jīng)理插手裝修喜來登飯店的事，一切要聽從專業(yè)的裝潢師瑪麗·肯尼迪。這一約束在于強調(diào)專家管理。1941年，亨德森買下了波士頓有名的科普雷廣場飯店（Copley Plaza），決定對它進行重新裝修。如何能保證裝修效果使顧客滿意呢？亨德森請了8位裝潢大師，舉行裝潢競賽。每人要裝潢一套房子，預(yù)算費用為3000美元，要求他們裝潢成受客人歡迎的未來型客房。到競賽結(jié)束那天，他舉辦了一次大型雞尾酒會，請來了1000名客人，請他們投票選出每人最喜歡的房間。最后裝潢瑪麗·肯尼迪以壓倒多數(shù)贏得了這場競賽。從此，瑪麗被喜來登飯店公司聘作飯店裝潢的總主持人，享德森先生規(guī)定，各飯店經(jīng)理不能擅自修改瑪麗的裝潢方案。

第四誡是不能違背已經(jīng)確認的客房預(yù)訂。超額預(yù)訂是飯店經(jīng)理為了防止有一部分預(yù)訂者不如約入住而造成損失的一種方式。如果預(yù)訂者都到店住了，超額預(yù)訂就會出現(xiàn)有預(yù)訂的客人沒有客房可住的情況。一旦出現(xiàn)這種情況，喜來登公司規(guī)定，送客人一張20美元的禮券，這張禮券可在任何一家喜來登飯店使用，并派車送客人到另一家飯店居住，車費由喜來登承擔。第五誡是管理者在沒有完全弄清楚確切目的之前，不要向下屬下達指令。亨德森先生認為，如果管理者理解清楚了每一指令的目的，同時又讓下屬了解指令的目的，就可使下屬發(fā)揮主動性和靈活性，把工作做得更好。

第六誡 是一些適用于經(jīng)營小旅店的管理方式可能正好是經(jīng)營大飯店的忌諱。亨德森先生認為，在小旅館里，老板的長處在于他能統(tǒng)管一切事務(wù)，可在大飯店里，必須授權(quán)予人。大飯店成功的根本點在于選拔部門經(jīng)理，發(fā)揮他們的才干，靠他們?nèi)コ袚熑魏托惺箼?quán)力。如食品、飲料、前廳服務(wù)的程序，鍋爐與電梯的維修等具體事務(wù)要由部門經(jīng)理去考慮。實踐證明，提拔小旅館經(jīng)理來掌管大飯店往往會出現(xiàn)許多令人頭痛的事。只有那些善于授權(quán)的人管理飯店才能取得成功。

第七誡是為做成交易，不能要人家的最后一滴血。亨德森先生認為：在談生意時，幾美元的爭執(zhí)在當時看來似乎事關(guān)重大，但實際意義并不大。在一些微小的爭執(zhí)中，不要使用“干就干，不干就拉倒”的語句，要有整體與長遠的眼光，小分歧可以通融，不要把大路堵死。

第八誡是放涼的茶不能上餐桌。這一誡雖然是直接針對餐廳服務(wù)員講的，但它的精神適用于一切服務(wù)員。這就是要遵循服務(wù)的質(zhì)量要求。如熱菜要熱，用熱盤裝盛；冷菜要冷，用冷盤裝盛。質(zhì)量不好，會直接影響飯店的聲譽。

第九誡是決策要靠事實、計算與知識，不能只靠感覺。亨德森先生認為，任何決策，首先要把實際情況搞清楚，要認真進行計算，光靠感覺、估計、愿望去辦的做法要禁止。

第十誡是當你的下屬出現(xiàn)差錯時，你不要爆竹那樣，一點就火昌三丈。因為他們的過錯也許是由于你沒有給予他們適當?shù)闹笇Фa(chǎn)生的；你要從解決問題的角度去思考如何更好地去處理。

亨德森先生著名的格言是：“在飯店經(jīng)營方面，客人比經(jīng)理更高明?！狈步o喜來登總部來的信，他都要求給予及時的答復。無論是表揚信還是投訴信，都要轉(zhuǎn)給有關(guān)經(jīng)理閱讀。對投訴信的處理尤其認真。他認為顧客的抱怨有不少是建設(shè)性的，是飯店制定政策和改進業(yè)務(wù)的依據(jù)。他贊賞運用《顧客意見征詢表》。一旦喜來登總部收到的投訴信件少了，他就指示用《顧客意見征詢表》。去主動征詢客人的意見。

早在20世紀60年代，亨德森先生就指定由專人來處理客人的投訴，還要求對贊揚與投訴的信件分類登記和整理。當時還確立了下列評價標準：當抱怨信略多于贊揚信時，說明經(jīng)理工作有些疏忽，如果比例是60︰40，那么就必須認真對待，及時采取措施。另外，如果對某一位經(jīng)理的贊揚信過多，也需要檢查一下，這位經(jīng)理是否用飯店應(yīng)得的利潤來換取客人的過度好感？

美國旅館家埃爾斯沃思·密爾頓·斯塔特勒（Ellsworth Milton-Statler）1863年出生于美國的賓夕亞州。斯塔特勒先生是把豪華貴族型飯店時代真正推進到現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)階段的商業(yè)型飯店時代的鼻祖。他的經(jīng)營方法與里茲先生迥然不同，他的成功經(jīng)驗之一是：在一般人能夠負擔得起的價格內(nèi)，提供必要的舒適、服務(wù)與清潔的新型商業(yè)飯店；或者說，在合理成本價格限制下，盡可能為顧客承客提供更多的滿足。

斯塔特勒先生建造并經(jīng)營的第一家正規(guī)飯店是舉世聞名的布法羅斯塔特勒飯店（Buffaol Statler Hotel）。該飯店1908年開業(yè)，擁有300間客房，它在美國首次推出了每間客房配備浴室的新方式。斯塔特勒先生的推銷口號是“帶浴室的房間只要1.5美元”（A ROOM AND A BATH FOR A DOLLAR AND AHALF）。這家飯店在開業(yè)第一年就贏利3萬美元。而且，斯塔勒

先生也迫使他的競爭對手們不得不仿效他的方式來改革自己的飯店，以保住自己已有的市場占有率。

盡管飯店價格低廉，但卻能獲利，在當時，他的經(jīng)營方法從許多意義上來說都是創(chuàng)新的。現(xiàn)在世界上的飯店之所以能如此合理、簡潔，許多地方應(yīng)歸功于斯塔特勒先生的貢獻。他想到的“最好服務(wù)”是“方便的、舒適的、價格合理的服務(wù)”，并且以一般人力所能及的價格提供這一切。為了實現(xiàn)低價格，他在建筑結(jié)構(gòu)、客房與廚房設(shè)計、使用的器具設(shè)備、工作人員的組織結(jié)構(gòu)和工作內(nèi)容、成本管理以及其它經(jīng)營管理體制方面，在提倡效率的前提下，都推行徹底的簡單化（單純化）、標準化（規(guī)格化）和科學性的計數(shù)管理。但是，這并不意味他想放棄服務(wù)，事實上，他在想方設(shè)法提高服務(wù)水平的同時，實現(xiàn)各方面的合理化。

事實上，直至現(xiàn)代，斯塔特勒先生的飯店在美國飯店業(yè)中仍是設(shè)施、設(shè)備和服務(wù)方面的典范。例如，門鎖與門把手合成一體，鑰匙就設(shè)在門把手中間，使客人在暗處也容易打開門鎖。還有客房電話、開門同時能自動照明的大型壁櫥、每間房配備浴室、浴室內(nèi)裝大鏡子、冰水專用龍頭、免費給各房間送報紙等等。諸如此類的現(xiàn)代飯店所必備的設(shè)施設(shè)備都是由斯塔特勒先生一手創(chuàng)立的。

為實現(xiàn)在客房內(nèi)安裝浴室的計劃，斯塔特勒先生首創(chuàng)了用一組給排水管同時供給相鄰的兩間客房的用水形式，這在后來被稱為斯塔特勒式配管，得到了普遍的運用。

另外，斯塔特勒先生大批訂購標準化的器具，利用大規(guī)模訂貨的優(yōu)勢，削減費用。為了進一步做好成本控制，他破例聘用大學的經(jīng)營學教授。

斯塔特勒先生成功的經(jīng)驗之二是強調(diào)飯店位置（Location）。對任何飯店來說，取得成功的三個最重要的因素是“地點、地點、地點”。尋找適宜的地點來建造飯店是他一生的信條。但是，他說的地點選擇，不僅要看當時的情況，而且要看到未來的發(fā)展，要把飯店設(shè)計在未來繁華的街道上。如1916年，他看準了賓夕法尼亞鐵路公司在紐約建造新客運車站的機會，決心在那里建起一棟大飯店。

該飯店地上16層，地下3層，擁有2200間全部帶浴室的客房，總造價為1200萬美元。這就是當時世界上最大的飯店——賓夕法尼亞飯店（Penn·Sylvanis Hotel），人們稱為紐約斯塔特勒飯店。這家飯店是由賓夕法尼亞鐵路公司出資建造，斯塔特勒租賃經(jīng)營的。

賓夕法尼亞飯店于1919年1月25日正式開業(yè)。不久，戰(zhàn)后經(jīng)濟危機席卷美國，飯店業(yè)最先受到打擊，不少飯店宣布破產(chǎn)。可是紐約斯塔特勒飯店由于位置好，從它開業(yè)那天起到10年后經(jīng)濟危機最嚴重的時期，其客房出租率一直維持在90%以上。除交付鐵路公司100萬美元的租金外，每年還有純利潤200萬——300萬美元。

斯塔特勒先生的格言是：客人永遠是對的（The guest is always right）。在斯塔特勒飯店員工人手一冊的《斯塔特勒服守則》上，他寫道：“一個好的飯店，它的職責就是要比世界上任何其它飯店更能使顧客滿意。飯店服務(wù)，指的是一位雇員對客人所表示的謙恭的、有效的開心程度。任何員工不得在任何問題上與客人爭執(zhí)，他必須立即設(shè)法使客人滿意，或者請他的上司來做到這一點。”

從現(xiàn)代飯店發(fā)展史來看，與豪華貴族型飯店不同的商業(yè)型飯店究竟具有什么樣的特點呢？?首先，它的市場大，它的顧客是一般的消費者。第二是旅行者的目的主要是商務(wù)旅行，所以飯店主要被商務(wù)客人使用。第三是為了實現(xiàn)低價，實行成本控制型管理，在一定的費用范圍內(nèi)為商務(wù)客人提供高質(zhì)量的設(shè)施和服務(wù)。這已經(jīng)體現(xiàn)了薄利多銷的意圖，同時，聯(lián)營飯店的經(jīng)營方式也得到了推廣。

斯塔特勒先生在1928年他65歲時去世。當時他已建成了擁有7250間客房的斯塔特勒飯店集團。在1929年經(jīng)濟大蕭條時，美國85%的飯店面臨倒閉的困境，以斯塔特勒先生的遺孀為總裁的斯塔特勒飯店集團卻極其興隆。在以后的26年間，斯塔特勒先生的遺孀穩(wěn)坐總裁寶座，并使斯塔特勒飯店集團的規(guī)模有所擴展，發(fā)展到擁有客房10400間。1954年，所有飯店以

1.11億美元出售給了希爾頓集團，富有光榮歷史的斯塔特勒飯店打上了休止符號。

凱蒙·威爾遜（Kemmons Wil-son），1913年出于美國阿肯色州的奧斯塞拉城。他于1952年建立了第一家假日旅館，到1989年底，他已使假日公司擁有、經(jīng)營或簽有特許經(jīng)營合同的旅館共達1606家，客房總數(shù)320599間，分布在全球52個國家和地區(qū)。這個數(shù)字幾乎相當于緊排在它后面的3個世界大型飯店集團——喜來登、拉馬達與希爾頓飯店公司客房數(shù)的總和。假日公司的雇員數(shù)已經(jīng)超過了20萬。上海銀星假日賓館及臺北力霸-皇冠假日旅館就是它的成員之一。

第四篇假日旅館系統(tǒng)（Holiday lnn）的經(jīng)營之道

凱蒙·威爾遜先生在30多年的時間里，不但使一個僅有幾家路邊汽車旅館的假日公司發(fā)展成為世界上最大的飯店集團，把當時聲譽低下，設(shè)施簡陋的汽車旅館變成了一個受一般大眾喜愛的家外之家，而且也使他的名字現(xiàn)在1969年倫敦《星期日泰晤土報》開列的“20世紀世界名人錄”上，與丘吉爾和羅斯福齊名。

威爾遜先生的成功經(jīng)驗主要有以下4點。

第一是出售特許經(jīng)營權(quán)（Fran—chise）。1952年，威爾遜先生從銀行借了30萬美元，建了第一家假日旅館。1953年，威爾遜先生就開始銷售假日旅館的特許經(jīng)營權(quán)。當時有4個人買下了假日旅館的特許經(jīng)營權(quán)，每份特許經(jīng)營松的轉(zhuǎn)讓費是500美元，在開業(yè)后再付專業(yè)費與廣告費，分別按每出租一間客房每夜5美分和2美分計算。

出售特許經(jīng)營權(quán)是指某一飯店公司與另一企業(yè)或個人簽訂合同，同意該企業(yè)或個人使用這一飯店公司的名字和管理標準來經(jīng)營管理他們自己的飯店。而飯店公司對已獲得特許經(jīng)營權(quán)的企業(yè)在其飯店選址、開業(yè)、人員培訓及促銷和經(jīng)營等方面提供咨詢。為了獲得這一特許經(jīng)營的權(quán)利，申請者要先付一筆費用，然后再根據(jù)經(jīng)營收入，按期交納一定比例的專利權(quán)。一般情況下，特許經(jīng)營權(quán)的出售者不負責籌集飯店建造的資金；同時，特別在國外，特許經(jīng)營主式不會因東道主國家政策的突然變化而蒙受嚴重的損失。

在20世紀60年代，由于假日公司·經(jīng)營成功，許多人申請購買它的特許經(jīng)營權(quán)。這時，假日旅館公司為特許經(jīng)營權(quán)的購買者提供除土地以外幾乎所有其它飯店開業(yè)所需要的服務(wù)。假日旅館公司首先提出幾種可供選擇的設(shè)計方案，然后按選定的方案建造飯店，生產(chǎn)并運送所必需的家具。開業(yè)后，假日旅館公司的中央采購網(wǎng)還供應(yīng)香皂、毛巾、紙品以及加工的食品，標準統(tǒng)一，價格低廉。當然，最重要的還是假日公司所提供的系統(tǒng)的經(jīng)營方法和管理制度。

到了20世紀到70年代初，假日旅館公司每年要接到1萬多份購買特許經(jīng)營權(quán)的申請書，但只有200多份獲得批準，其中大部分申請者又是已經(jīng)經(jīng)營假日旅館并證明是經(jīng)營成功的企業(yè)家。土地費與飯店建造費完全由特許經(jīng)營權(quán)購買人籌集，他們一般自籌總資本的1/4~3/4，其余部分則向銀行、保險公司或抵押貸款公司借款。獲得特許經(jīng)營權(quán)的飯店主要比獨立的飯店擁有者容易借貸，因為他們有假日公司作后盾，聲譽好，風險少。假日旅館公司的特許經(jīng)營權(quán)的售價也越來越高。我們知道，1953年它的第一批客戶僅付給它500美元，而到1957年漲到了1000美元。20世紀70年代以后，又猛漲到1.5萬美元。另外，每100間客房要再增加100美元，需支付2500美元的假日旅館標志費，每月每個房間交3美元的客房預(yù)訂系統(tǒng)使用費，按每間客房出租一夜次收入的1%交納培訓費，交納1%的廣告費，交納1%的推銷費和其它費用。上述特許經(jīng)營費用總計大致相當于這一飯店客房收入的6%。在這時，假日旅館公司自己擁有的飯店數(shù)僅占全公司飯店總數(shù)的15%，而剩下的85%都是特許經(jīng)營的飯店?？梢姡卦S經(jīng)營權(quán)的出售獲利甚豐。

第二是不斷完善自己的計算機預(yù)訂與信息系統(tǒng)。最初，每當假日旅館為住在自己飯店的客人代打電話預(yù)訂下一站的假日旅館時，長途電話費由客人自己支付。1965年假日旅館系統(tǒng)建立了自己獨立的計算機預(yù)訂系統(tǒng)Holidex I, 到20世紀70年代又建立了更加先進的Holidex II系統(tǒng)。通過Holidex II系統(tǒng)，在每一個假日旅館里都可以隨時預(yù)訂任何一個地方的假日旅館，在幾秒鐘之內(nèi)就能得到確認，而且這一切都是免費的。

第三是標準化管理與嚴格的檢查控制制度。假日公司要保持它在全球的每一家假日旅館的服務(wù)標準的統(tǒng)一，這是十分不容易的。假日公司為此編印了《假日旅館標準手冊》，每家旅館持有一本，每一本都有編號，嚴格保密?！妒謨浴穼偃章灭^的建造、室內(nèi)設(shè)備和服務(wù)規(guī)程都作了詳細的規(guī)定，任何規(guī)定非經(jīng)總部批準不得更改。如假日旅館的客房，必須有一個寫字臺，一張雙人床，兩把安樂椅，床頭上有兩只100瓦的燈，要有一臺電視和一本《圣經(jīng)》。《手冊》甚至對香皂的重量和火柴的規(guī)格都有具體的要求。

為了保證《手冊》中的各項規(guī)定確實被很好地實施，假日公司還有嚴格的檢查控制制度。自20世紀70年代初開始，假日公司就有一支由40人組成的專職調(diào)查隊，每年對所屬各飯店進行4次抽查。抽查的項目有500多項，滿分為1000分。如果檢查結(jié)果不到850分者，予以警告，并限定在3個月內(nèi)進行改正。第二次檢查時對上次指出但仍未改正的毛病加倍罰分，同時再給一定的時間改正。如果仍不能在規(guī)定時間內(nèi)達到標準，對公司所擁有的飯店就解雇經(jīng)理。對特許經(jīng)營的飯店，就將情況報告給公司特許經(jīng)營持有者的機構(gòu)，即國際假日旅館協(xié)會（International Association of Holiday Inns），由它發(fā)布收回假日旅館標志從假日旅館系統(tǒng)除名的決定。每年被開除或解除特許經(jīng)營合同的飯店大約有30多家。

第四是千方百計地降低成本。假日公司供應(yīng)部為各飯店進行集體采購，自然要比每家飯店單獨采購便宜得多。為了減少熨燙費，假日公司購買下了不起皺的床單。地毯不用昂貴的，但三四年一換，保證干凈完好。它還要求服務(wù)員把小香皂收集起來磨碎，制成清洗地板的清潔濟。假日公司采用節(jié)能鑰匙來節(jié)約能源，客人進客房只有把節(jié)能鑰匙插入門側(cè)小槽中，客房電源才會接通；離房時，將鑰匙從小槽中拔出，除有專用線的電冰箱外，其它電源都會自動切斷。這樣做不僅降低了電耗，而且還延長了燈泡、燈管、電視和空調(diào)等電器的使用壽命。

威爾遜先生的著名格言是：當你想到一個主意的時候，你應(yīng)該努力去尋找實現(xiàn)它的理由，而不應(yīng)該去尋找不去實現(xiàn)它的借口。威爾遜先生作為一名國際著名企業(yè)家，從爆玉米花到做住宅建造商，再到以后成為假日公司的創(chuàng)始人，一生充滿了開拓與創(chuàng)新精神。

國際飯店業(yè)通常包括餐飲業(yè)。如著名的美國康奈爾大學飯店管理學院（School of Hotel Administration in Comell University）辦的一份季刊的名字就叫《康奈爾飯店和餐館管理季刊》（The Comell Hotel and Restaurant Administration Quarterly）。餐飲業(yè)也是飯店業(yè)的一個重要的組成部分。我們著重介紹世界快餐經(jīng)營成功者的經(jīng)驗與格言，以給中國快餐業(yè)提供巨大的啟示。雷·克羅克(Raykroc)生于1920年，是美國最大的快餐公司——麥當勞公司（McDonald? s Corporation）的老板。這家公司

目前擁有1萬多家分店，分布在世界60多個國家和地區(qū)，年營業(yè)額高達140億美元，是它的競爭者——世界第二大快餐公司漢堡王（BurgerKing）的2倍，是它的競爭者——世界第三大快餐公司溫蒂國際快餐公司（Wendy?s International）的3倍。每天有1900萬人進入它的餐廳用餐，每分鐘麥當勞公司要銷售145份漢堡，每年有96%的美國人在麥當勞餐廳里用餐。雷·克羅克先生的成功經(jīng)驗主要有以下兩個方面。

第一是具有冒險創(chuàng)業(yè)精神。麥當勞快餐店最早是由麥當勞兄弟在加利福尼：亞伯那迪諾創(chuàng)辦的。1954年，在克羅克先生當了17年的紙杯和牛奶冰激凌攪拌器推銷員后的一天，他買下了一家位于芝加哥市郊的麥當勞快餐店。他認為，麥當勞快餐就是他夢想致富的一種產(chǎn)品。

到1960年，在經(jīng)營這家麥當勞快餐店5年后，他決定用270萬美元完全買下麥當勞書餐店的專利。當時，他的律師稱這是一件糟糕的買賣。因為他的律師認為麥當勞快餐專利不值這筆巨款，但克羅克先生卻充滿了冒險創(chuàng)業(yè)精神。克羅克先生回憶說：“那時，我關(guān)上辦公室的門，跳來跳去，大聲叫罵，往窗外丟東西，最后把我的律師叫了回來。說道：?買下來！?我有些模糊地意識到這樣做是必然的?！?/p>

第二是麥當勞的經(jīng)營戰(zhàn)略?？肆_克先生非常了解他的目標客源，即中下層美國家庭對食品需求的特點。他們在一天緊張工作中，需要經(jīng)濟、方便、營養(yǎng)、衛(wèi)生的食品來補充體力的消耗。因此，他精心配制了營養(yǎng)、方便、衛(wèi)生、廉價的漢堡包(Hamburger)。漢堡包包含人體一天所需要的蛋白質(zhì)、維生純潔和碳水化合物。同時，快餐店開設(shè)的位置也在這些目標客源流動聚集的地方。根據(jù)目標客源的需求特點，克羅克先生提出了麥當勞的五字訣經(jīng)營戰(zhàn)略。這一五字訣經(jīng)營戰(zhàn)略使得麥當勞快餐店在世界各地蓬勃發(fā)展。1991年北京王府井出現(xiàn)世界上最大的麥當勞快餐店，它擁有750個座位。

阿·戴維·托馬斯（R·Dbvid Thomas）是美國溫蒂國際快餐公司（Wendy? s International）的創(chuàng)始人和高級總裁。托馬斯是一位由白手起家而大獲成功的餐館業(yè)巨人。他11歲就開始工作，始終沒有完成自己的中學教育。1962年，他購買了4家經(jīng)營失敗的肯德基快餐店，開始了自己的快餐業(yè)生涯。1968年，當他將這4家店再賣回肯德基公司時，他獲得了150萬美元的收入。這一年他才35歲，就成了百萬富翁。

1969年他開始創(chuàng)立溫蒂國際快餐公司，目前這家公司已被列為世界第三大快餐連鎖公司。他出版的著名的《戴維的道路》一書概括了他的經(jīng)營哲學。其中，他的競爭秘訣為珍貴。

1、讓顧客十分愉快地用餐。托馬斯說，在早期第一個溫蒂國際快餐公司的餐館中，他發(fā)現(xiàn)當餐館的工作做得很好的時候，員工往往產(chǎn)生自滿情緒，而員工的自滿和懶惰常常會給顧客帶來問題和麻煩。因此，他決定，為了使顧客的問題更少，更喜歡光臨溫蒂餐館，他必須提出許多問題讓餐館去事先解決。他開始堅持任何工作都要精心、準確地去完成，并要狂熱地崇拜干凈。他訓導員工，溫蒂國際快餐公司的目標是要使顧客確信他們將十分愉快地用餐，不會遇到任何問題。這一點已成為溫蒂公司的信條。

2、筆直向前看。托馬斯經(jīng)常被問到當他的餐館經(jīng)理面臨競爭時，他們應(yīng)該如何去贏得競爭。他的回答是，他們應(yīng)該將精力集中在他們正在做的日常事務(wù)上，盡全力提供一家最干凈的餐館所能提供的最好服務(wù)。因為經(jīng)驗告訴他，顧客不介意溫蒂快餐館是否比麥當勞（Mc-Cbnald? s）或漢堡王（Burgerking）更精明，顧客所想要知道的一切是：是否能以最好的價格獲得最好的三明治或沙粒。因此，溫蒂公司的競爭方法是關(guān)注顧客。托馬斯認為，當他的競爭對手的餐館客人滿座、而他自己的餐館里客人稀少時，他應(yīng)該知道為什么他的競爭對手能做這么多生意。答案常常是：是他自己餐館的經(jīng)營管理存在許多問題，而不是他的競爭對手施展了什么奇妙的經(jīng)營手段。托馬斯堅信，只要經(jīng)理們關(guān)注自己的顧客就無需擔憂競爭。

3、不要盲目地使用自己的資源。幾年前，當溫蒂國際快餐公司試圖進入早餐市場，公司就從推銷傳統(tǒng)產(chǎn)品漢堡包、雞和沙拉的推銷經(jīng)費中抽出資金去推銷早餐，結(jié)果反而減少了溫蒂快餐公司的營業(yè)額。托馬斯認為，這樣做是不妥當?shù)摹Ｒ驗槟惚仨毭刻焯嵝杨櫩湍愕膬?yōu)勢和特色在什么地方。不要誤認為別人已經(jīng)獲得了早餐業(yè)務(wù)，你自己也能獲得這一業(yè)務(wù)，除非你確實能提供另外資金去經(jīng)營早餐業(yè)務(wù)。托馬斯的格言是：“在餐館和飯店業(yè)，當你的顧客每一次光臨時，你都必須努力去繼續(xù)爭取他的（她）下一次光臨，而不能掉以輕心。”

4、在顧客心里留下美好的印象。托馬斯說道，一位經(jīng)理要檢查自己經(jīng)營業(yè)務(wù)的每一部分，檢查使顧客產(chǎn)生良好印象的每一個要素。幾年前，溫蒂快餐館沒有競爭力，看上去光線暗淡，設(shè)施陳舊，裝飾過時。雖然已經(jīng)改進了菜單和經(jīng)營，但餐館的裝潢還沒有改進。1989年，托馬斯花費了1800元萬美元進行裝修，使這些餐館重現(xiàn)光彩，同時改進了菜肴和經(jīng)營。托馬斯注重創(chuàng)造出顧客對一家高質(zhì)量餐館所期望的印象。

5、使自己日常的服務(wù)與管理行為規(guī)范化。這句話簡要的含義就是：餐館要遵循員工作業(yè)手冊上的規(guī)定，以良好的態(tài)度，做好每日重復的一些基本服務(wù)與管理工作，以使顧客、員工、供貨商和社區(qū)都滿意。托馬斯認為，要在餐館業(yè)的競爭中取勝，餐館每周7天都要注意自己的服務(wù)行為的規(guī)范化，提供高質(zhì)量的服務(wù)。

第三篇：2006全球十大著名營銷案例回顧

我們回顧2006年的營銷“江湖”，自然要把視線落在“全球十大營銷案例”上。在此，我們愿意與讀者分享所感受到的2006年全球范圍的營銷脈動。

國際化與本土化，一直是營銷的重要命題。有人交出良好答卷而入選，也有企業(yè)因為犯下巨大錯誤而被我們“引以為戒”。即使強大如沃爾瑪、家樂福，依靠低價殺手锏，也

不能包打天下。豐田汽車在美國的營銷組合拳，做到了比美國本土汽車公司更為本土化的味道，這是巨大的成功，同樣，孟加拉銀行家尤努斯的鄉(xiāng)村銀行經(jīng)營中的營銷智慧，給我們上了最為生動的一課。1

2006年全球最吸引眼球營銷平臺———世界杯：營銷也精彩

上榜理由：2006年最火熱的，非世界杯莫屬！與以往一樣，火熱的賽場外無數(shù)商家展開了一場沒有硝煙的營銷大戰(zhàn)。與以往不同的是新媒體在本屆世界杯上的崛起，改變了傳統(tǒng)的世界杯營銷方式，更對2008年奧運會營銷有了很大的啟示。

專家點評：朱小明：太度體育營銷總裁

利用傳統(tǒng)媒體與新媒體的矛盾，創(chuàng)造最大版權(quán)收益，并成功促使矛盾體延伸為營銷戰(zhàn)。

李玉國：跨位理論創(chuàng)始人，國際職業(yè)培訓師協(xié)會特約理事

手機作為一種新的媒體具有獨特的優(yōu)勢：觀看方便；傳播、短信等到達率高；互動性強。因此，下一步，更多的品牌應(yīng)該把手機這一第五媒體搶先作為自己的傳播渠道了。

2006年全球網(wǎng)絡(luò)營銷大贏家———YouTube：媒體新勢力大行其道

上榜理由：2006年是互聯(lián)網(wǎng)的“視頻元年”。YouTube這家成立不久的視頻網(wǎng)站迅速崛起，發(fā)展成為全球最大、最活躍的視頻社區(qū)，最終被Google以16.5億美元重金納入旗下。YouTube的風行是對傳統(tǒng)電視媒體主導地位的挑戰(zhàn)，也標志著網(wǎng)民擁有更多自主權(quán)的全球性社區(qū)化視頻時代的到來。

專家點評：

林景新：宣亞國際公關(guān)廣州分公司顧問、資深公共關(guān)系專家

YouTube的成功滿足了以下三個重要條件：

1、沒有邊界限制。事件擴展不受地域、空間的局限，促成巨大話語集合的可能；

2、無限縱深可能。每一個事件的背后有無限再延伸空間，新話題可以藉此源源產(chǎn)生；

3、自由表達的權(quán)利。

2006年全球聯(lián)合營銷最佳———iPod：小東東駕馭大品牌

上榜理由：雖然iPod早已功成名就，是集好產(chǎn)品、好概念和好銷售本位一體的東東，但是，2006年蘋果公司圍繞iPod所做的營銷工作又使它更上一層樓。

專家點評：

侯軍偉：精銳縱橫（廣州）營銷顧問有限公司高級項目經(jīng)理

iPod之所以成功，是它與它的聯(lián)合對象建立在品牌匹配、資源共生、利益一致、機會均等的基礎(chǔ)上。這些聯(lián)合企業(yè)無論從自身利益還是從市場機會來看，各自的特點與優(yōu)勢都發(fā)揮到了最大。

2006年全球參與最多營銷事件———海選：開辟中國營銷新方式

上榜理由：2006年以湖南衛(wèi)視“超級女聲”為代表的海選之風愈刮愈烈，甚至某些地級市在評選教師時也掀起了平民海選之風。海選的成功并不在于湖南衛(wèi)視是首創(chuàng)，其標桿意義在于，調(diào)動了大眾參與的積極性，娛樂融合商業(yè)元素的成功典型，為中國的營銷導入了一種新的傳播方式。

專家點評：

楊捷：聯(lián)縱智達咨詢顧問機構(gòu)高級咨詢師

將創(chuàng)新和客戶的需求結(jié)合起來，創(chuàng)新才真正有效。iPod的成功在于既準確找到并滿足了最終客戶的需求，也發(fā)現(xiàn)并滿足了價值鏈上相關(guān)環(huán)節(jié)客戶的需求。

2006年全球最佳借勢營銷———聯(lián)想：“搞定”NBA

上榜理由：聯(lián)想把NBA“搞定”了！聯(lián)想簽約成為NBA頂級贊助商，NBA將在其全部聯(lián)盟運作中采用聯(lián)想的產(chǎn)品，我們還將看到由聯(lián)想科技所創(chuàng)造的“聯(lián)想指數(shù)”所評估的“最佳組合”。

專家點評：朱小明：太度體育營銷總裁

哪怕?lián)碛凶铐敿壍捏w育資產(chǎn)也不能保證成功的體育營銷，中國諸多的奧運贊助商正在付出越來越多的機會成本。

2006最佳網(wǎng)絡(luò)視頻營銷案例———搜狐：抓住原創(chuàng)關(guān)鍵

上榜理由：搜狐攜手英特爾和中央戲劇學院聯(lián)合舉辦“中戲搜狐視界天下”原創(chuàng)DV大賽，其意義在于，這是中國原創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)視頻的一顆寶貴的種子，而網(wǎng)絡(luò)視頻已經(jīng)成為世界上最被看好的營銷平臺。中國是世界上發(fā)展最迅猛、最大的經(jīng)濟體，因此，中國經(jīng)濟中最有意義的營銷活動，理應(yīng)也是世界上最有影響的營銷活動；中國的網(wǎng)絡(luò)視頻的一小步，堪稱世界營銷界的一大看點，其深遠的意義不容小覷。

專家點評：劉元煌：《成功營銷》雜志社副主編

搜狐在2006年一系列的視頻營銷舉措，把市場培育（解決作品來源問題）與吸引眼球（引領(lǐng)視頻趨勢）有機地結(jié)合在一起，一舉兩得。

2006年全球最令人遺憾營銷事件———麥當勞迪斯尼：經(jīng)典聯(lián)盟解體

上榜理由：互聯(lián)網(wǎng)熱，使得“史上最強”一詞異軍突起，一時各種“最強”粉墨登場，但其實，2006年5月8日分手的，長達10年的麥當勞與迪斯尼的戰(zhàn)略營銷聯(lián)盟，才是真正的“史上最強”。專家點評：

王育琨：首鋼發(fā)展研究院企業(yè)所所長

一代人的習慣與忠誠：10年前開始的兒童歡樂套餐，于2006年變成了沖鋒年齡的“我喜歡，我選擇”。是麥當勞成熟了，還是兒童的興奮點轉(zhuǎn)移了？

2006年全球最難攻克的市場———可口可樂：印度難題無解

上榜理由：印度一直是可口可樂公司一塊最難啃的硬骨頭，2006年印度再次爆出可口可樂的有毒事件，印度最高法院下令要求可口可樂公布其配方。可口可樂態(tài)度同樣強硬，他們抬出美國政府向印度方面施加壓力。雙方再次發(fā)生強硬對抗。以往，可口可樂在其他國家遇到問題總能迎刃而解，類似的“有毒”事件發(fā)生在日本、韓國等地時，他們會運用市場行為解決，在最短的時間做出回應(yīng)，產(chǎn)品召回并且消除影響。但為什么在印度30年的時間里得不到認同，可口可樂應(yīng)該認真反思。

專家點評：

姜培峰：數(shù)字華夏（北京）品牌傳播機構(gòu)品牌發(fā)展總監(jiān)

拒絕交出可口可樂的配方并不是問題的實質(zhì)，可口可樂用態(tài)度和印度幾十年的對抗中，得不償失。9

2006年全球最差危機公關(guān)———索尼：電池“自燃”

上榜理由：2006年筆記本廠商的公關(guān)危機就像一個擊鼓傳花的游戲，年中開始從戴爾筆記本爆炸事件蔓延開來，成為全世界矚目的焦點；緊接著其他品牌廠商們的電池也陸續(xù)出現(xiàn)問題，隨著事件的進展人們發(fā)現(xiàn)一個共性：原來這些電池都是索尼生產(chǎn)的，至此這個公關(guān)危機達到高峰。

專家點評：俞雷：品牌和渠道專家

日本企業(yè)在國外的本土化做得并不好，這也是在危機發(fā)生后，索尼沒有積極調(diào)查，而只是被動召回的原因。

2006年全球本土化最大輸家———沃爾瑪家樂福：低價不能包打天下

上榜理由：2006年全球第一、第二大零售商沃爾瑪、家樂福流年不利。2006年5月25日，美國沃爾

瑪公司宣布正式退出韓國市場；7月29日，沃爾瑪公司又宣布退出德國。2006年4月3日，家樂福公司在韓國的全部32家店面易主，而一年前的3月10日，家樂福將其在日本的8家超市全部賣掉。以低價策略著稱的兩家國際零售巨頭，因水土不服退出東亞市場，其失敗的啟示是，低價格并不是國際化的不二法門，如果做不到本土化同樣面臨著失敗的可能。

專家點評：鄭以萍：陽獅中國首席執(zhí)行官

低價策略只能在開發(fā)新市場時，快速建立知名度的手法。一個品牌還是必須建立品牌的價值。問題并不在于國際化或本土化，唯有在品牌價值上發(fā)展出符合當?shù)叵M者洞察的營銷策略，才能有效地將品牌推廣至世界各地。（本文選自《成功營銷》）

第四篇：世界著名公園

黃石國家公園(美國)

紐約中央公園(美國)

洛杉磯迪斯尼樂園(美國)

科羅拉多大峽谷國家公園(美國)約塞米蒂國家公園(美國)

大霧山國家公園(美國)

夏威夷火山國家公園(美國)

紅杉樹國家公園(美國)

白沙國家公園(美國)

大沼澤地國家公園(美國)

卡爾斯巴德洞窟國家公園(美國)美國死谷國家公園(美國)

奧林匹克國家公園(美國)

雷尼爾山國家公園(美國)

班夫國家公園(加拿大)

艾伯塔省恐龍公園(加拿大)

蒂卡爾國家公園(危地馬拉)

冰川國家公園(阿根廷)

伊瓜蘇國家公園(巴西與阿根廷)達連國家公園(巴拿馬)

托雷德裴恩國家公園(智利)

拉帕努伊國家公園(智利)

卡奈馬國家公園(委內(nèi)瑞拉)

倫敦海德公園(英國)

英國湖區(qū)國家公園(英國)

牛津大學植物園(英國)

邱園(英國)

尼斯鳳凰公園(法國)

樂高園(丹麥)

蒂沃利公園(丹麥)

格雷梅國家公園(土耳其)

加拉霍艾國家公園(西班牙)

貝希特斯加登國家公園(德國)

柏林大萊植物園(德國)

比亞活維耶扎森林公園(波蘭、白俄羅斯)普西羅芮特地質(zhì)公園(希臘)

布里特威斯湖國家公園(克羅地亞)帕多瓦植物園(意大利)

頤和園(中國)

天壇公園(中國)

北海公園(中國)

蘇州古典園林(中國)

張家界國家森林公園(中國)

香港海洋公園(中國)九寨溝地質(zhì)公園(中國)廬山地質(zhì)公園(中國)黃山地質(zhì)公園(中國)云南石林地質(zhì)公園(中國)玉山國家公園(中國)偕樂園(日本)岡山后樂園(日本)沖繩海洋博覽會紀念公園(日本)日光國立公園(日本)薩加瑪塔國家公園(尼泊爾)奇特萬皇家國家公園(尼泊爾)普林塞薩港地下河國家公園(菲律賓)加濟蘭加國家公園(印度)烏蒂植物園(印度)楠達德維國家公園(印度)孫德爾本斯國家公園(孟加拉國)新加坡動物園(新加坡)克魯格國家公園(南非)阿多大象國家公園(南非)克斯騰伯斯國家植物園(南非)約翰內(nèi)斯堡植物園(南非)科莫多國家公園(印度尼西亞)洛倫茨國家公園(印度尼西亞)旨尼亞山國家公園(肯尼亞)安博塞利國家公園(肯尼亞)納庫魯湖國家公園(肯尼亞)察沃國家公園(肯尼亞)維多利亞瀑布公園(津巴布韋)塞倫蓋蒂國家公園(坦桑尼亞)布溫迪國家公園(烏干達)卡蓋拉國家公園(盧旺達)維龍加國家公園(剛果)大堡礁國家公園(澳大利亞)

第五篇：世界著名純音樂

《Kiss The Rain 雨的印記》（Yiruma）《卡農(nóng)》系列。鋼琴曲理查德·克萊德曼 《水邊的阿狄麗娜》《致艾德琳之詩》、《秋日私語》、《心曲》、《太陽永上云端》理查德·克萊德曼。

《Songs From A Secret Garden 》神秘園的最經(jīng)典之作 班得瑞系列，個人最喜歡童年?！都偃鐞塾刑煲狻贰端箍ú剂_集市》《秘密》卡洛兒。某種意義上算是輕音樂 《Tears眼淚》（The Daydream）《YOU&ME》（The Daydream）

《天空之城》鋼琴版 Carrying You 《Merry Christmas》 Mr.Lawrence（坂本龍一 《流動的城市》林海 《月光邊境》林海 《迷失》林海

《遠方的寂靜》林海 《Canon In D》帕海貝爾 《鳥之詩》鋼琴版 《森林狂想曲》 《夏日香氣》

《流浪者之歌》薩拉薩蒂 《小百合》（《云之彼端 約定的地方》中的曲子）《Ave Maria圣母頌》舒伯特 《D大調(diào)卡農(nóng)》帕海貝爾 《斗牛士之歌》薩拉薩蒂

《D大調(diào)第一華麗波蘭舞曲》維尼亞夫斯基 《24首隨想曲》帕格尼尼 《G小調(diào)恰空》維塔利

《天鵝》圣桑（優(yōu)雅的天鵝）

《G大調(diào)第1號無伴奏大提琴組曲之前奏曲》巴赫（很經(jīng)典）《降B大調(diào)第九大提琴協(xié)奏曲》博凱里尼

《西西里舞曲》福雷（非常有旋律性，好聽的曲子?。秵位晒懿柨ā凡ㄌm民謠 《浪漫曲》圣桑（溫柔的）小號

《亞麻色頭發(fā)的少女》德彪西

《雙鷹旗下進行曲》瓦格納（進行曲）

《阿萊城的姑娘之法朗多爾》比才（較有氣勢）

《行星組曲之木星》霍爾斯特（溫馨，卻又有點憂傷的感覺）《小夜曲》舒伯特（小夜曲，浪漫?。?/p>

《歌之翼》門德爾松（充滿著陽光的味道）長笛

《a小調(diào)無伴奏長笛組曲》巴赫（這首曲子被認為是最不像長笛組曲的長笛組曲）《沉思》馬斯涅（浪漫的法國風格）

《培爾·金特組曲之第一組曲晨景》格里格（清新優(yōu)美的小品）《阿爾比諾尼柔板》阿爾比諾尼（憂傷、沉重）最后隆重推出《茉莉花》《梁?！分袊牟恍嘀鳎“俾牪粎?B小調(diào)第三奏鳴曲.第一樂章.肖邦 B小調(diào)第三奏鳴曲.第二樂章.肖邦 B小調(diào)第三奏鳴曲.第三樂章.肖邦 B小調(diào)第三奏鳴曲.第四樂章.肖邦

C大調(diào)第一鋼琴奏鳴曲第一樂章.莫扎特 C大調(diào)第一鋼琴奏鳴曲第二樂章.莫扎特 C大調(diào)第一鋼琴奏鳴曲第三樂章.莫扎特 C大調(diào)前奏曲-圣母頌-巴赫 G大調(diào)弦樂小夜曲.莫扎特 G弦上的詠嘆調(diào).巴赫

阿萊城的姑娘組曲.喬治·比才 阿蘭茲湖的回憶 阿斯圖利雅斯傳說

阿伊達-凱旋進行曲.威爾第 愛的紀念.理查德·克萊德曼 愛的羅曼史

愛的協(xié)奏曲.理查德·克萊德曼 愛情的故事 愛之歡樂

愛之夢.理查德·克萊德曼 愛之夢小夜曲第1首.李斯特 愛之夢小夜曲第3首.李斯特 愛之憂傷

安尼波爾卡.約翰·史特勞斯 悲愴奏鳴曲第1樂章.貝多芬 悲愴奏鳴曲第2樂章.貝多芬 悲愴奏鳴曲第3樂章.貝多芬 北國之春 別離曲.蕭邦

撥弦波爾卡.約翰·史特勞斯 勃拉姆斯圓舞曲.勃拉姆斯 博基上校進行曲.奧爾福德 茶花女-飲酒歌.威爾第 超技練習曲.李斯特

乘著歌聲的翅膀.門德爾松 船歌.柴可夫斯基 大提琴協(xié)奏曲.海頓

德朗的微笑.理查德·克萊德曼 第3交響曲-英雄.貝多芬 第5交響曲-命運.貝多芬 第四十交響樂.莫扎特

第一鋼琴協(xié)奏曲第1樂章.柴科夫斯基 第一鋼琴協(xié)奏曲第2樂章.柴科夫斯基 杜鵑圓舞曲.約納森 分列式進行曲

管風琴協(xié)奏曲.韓德爾

海邊的奧狄麗娜.理查德·克萊德曼 胡桃夾子-俄羅斯舞曲.柴科夫斯基 胡桃夾子-進行曲.柴科夫斯基 胡桃夾子-盧笛舞曲.柴科夫斯基 胡桃夾子-糖果仙子之舞.柴科夫斯基 胡桃夾子-小序曲.柴科夫斯基 胡桃夾子-圓舞曲.柴科夫斯基 胡桃夾子-中國舞曲.柴科夫斯基 華爾茲舞曲Op69第1樂章.肖邦 華爾茲舞曲Op69第2樂章.肖邦 華爾茲舞曲Op70第2樂章.肖邦 皇帝圓舞曲.約翰·史特勞斯 皇家煙火的音樂一.韓德爾 皇家煙火的音樂二.韓德爾 魂斗羅.狂躁

加沃特舞曲.戈賽克 交響詩《沃爾塔瓦河》

卡門-阿爾卡拉龍騎兵.喬治·比才 卡門-阿拉貢.喬治·比才

卡門-愛情像一只自由的小鳥.喬治·比才 卡門-間奏曲.喬治·比才 卡門-序曲.喬治·比才 快樂的農(nóng)夫.羅伯特·舒曼

拉德斯基進行曲.(老)約翰·史特勞斯 藍色的愛.理查德·克萊德曼 藍色多瑙河.約翰·史特勞斯 浪漫鋼琴曲.圣·桑 黎明第1樂章.貝多芬 黎明第2樂章.貝多芬 梁祝.陳鋼.何占豪 綠兔

倫敦交響樂第1樂章.海頓 羅米歐與朱麗葉 瑪祖卡舞曲.曼哈頓海灘進行曲

玫瑰色的人生.理查德·克萊德曼 夢幻曲.羅伯特·舒曼 夢想

夢之點滴

夢中的婚禮.理查德·克萊德曼 彌賽亞第1樂章.亨德爾 彌賽亞第2樂章.亨德爾 彌賽亞第3樂章.亨德爾

秘密的庭院.理查德·克萊德曼 魔笛序曲.莫扎特 牧神的午后.德布希1 牧神的午后.德布希2 弄臣-女人善變.威爾第 挪威舞曲.格里格

乒乓之戀.理查德·克萊德曼平安夜.圣誕節(jié)音樂 倩女幽魂

秋日的私語.理查德·克萊德曼 人鬼情未了

柔如彩虹.理查德·克萊德曼 生日快樂

圣誕快樂.圣誕節(jié)音樂 圣誕鈴聲.圣誕節(jié)音樂 圣誕夜聯(lián)播.圣誕節(jié)音樂 圣母頌.巴赫

十二天的圣誕節(jié).圣誕節(jié)音樂 雙頭鷹進行曲

水上音樂第1樂章.亨德爾 水上音樂第2樂章.亨德爾 水上音樂第3樂章.亨德爾 睡美人.柴科夫斯基 四季-春.維瓦爾第 四季-冬.維瓦爾第 四季-秋.維瓦爾第 四季-夏.維瓦爾第 天鵝.圣·桑

天鵝湖-場景.柴科夫斯基 天鵝湖-圓舞曲.柴科夫斯基 田園第1樂章.貝多芬 田園第2樂章.貝多芬 田園第3樂章.貝多芬 田園第4樂章.貝多芬 土耳其進行曲.貝多芬 土耳其進行曲.莫扎特 威廉退爾序曲.羅西尼

維也納森林的故事.約翰·史特勞斯 我的太陽.卡普阿 西班牙斗牛士舞曲 小步舞曲.貝多芬 小步舞曲.巴赫

小星星變奏曲.莫扎特 小夜曲.海頓 小夜曲.舒伯特 諧虐曲.巴赫

寫給母親的信.理查德·克萊德曼 新世界交響曲4.德沃夏克 星空.理查德·克萊德曼 星條旗進行曲

匈牙利狂想曲5號.李斯特 匈牙利舞曲.勃拉姆斯 搖籃曲.勃拉姆斯 音樂的瞬間.舒伯特 櫻花 櫻花謠

幽默曲.德沃夏克 友誼地久天長

月光奏鳴曲第1樂章.貝多芬 月光奏鳴曲第2樂章.貝多芬 月光奏鳴曲第3樂章.貝多芬 致愛麗絲.貝多芬