第一篇：淺談績效溝通管理

淺談企業(yè)績效溝通管理

摘要：本文分析了企業(yè)績效管理溝通過程中存在的一些問題。提出從提高意識(shí)、精心準(zhǔn)備、靈活操作和跟進(jìn)落實(shí)的方面來改進(jìn)績效溝通。

關(guān)鍵詞： 企業(yè) 績效管理 績效溝通 績效改進(jìn)

一、績效溝通的內(nèi)涵及作用

1、績效溝通的內(nèi)涵---是指管理者與員工在共同的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程。

績效溝通的內(nèi)容由三個(gè)部分組成：工作目標(biāo)和任務(wù)、工作評估、改正工作的要求和期望。

2、績效溝通的作用---溝通是協(xié)調(diào)的前提，協(xié)調(diào)是溝通的結(jié)果。開展績效溝通對我國企業(yè)有著重要的現(xiàn)實(shí)意義：（1）有利于績效考評工作順利開展。（2）有利于提高工作水平、改進(jìn)工作效率。（3）有利于增強(qiáng)績效考評結(jié)果認(rèn)可度。(4)有利于促進(jìn)科學(xué)化和人性化管理。

二、企業(yè)績效溝通中存在的問題

目前企業(yè)實(shí)際的績效管理工作中，績效溝通是最容易讓人忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)。有的企業(yè)僅僅在設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)同員工做簡單的溝通，有的企業(yè)僅僅在考核結(jié)束后將結(jié)果簡單的通報(bào)給員工，有的企業(yè)甚至直接將績效溝通的環(huán)節(jié)省略。

1、管理者不重視績效溝通

許多管理者不是很重視績效溝通，尤其是員工的直接領(lǐng)導(dǎo)。他們不進(jìn)行績效溝通常有三個(gè)原因：一是沒有時(shí)間。他們常常以沒有時(shí)間，工作太忙為理由而忽略了這項(xiàng)工作，不將績效溝通這一環(huán)節(jié)作為他們的份內(nèi)工作。二是缺乏必要的溝通技巧。有些管理者由于沒有掌握適當(dāng)?shù)募记苫蛘邔κ欠衲軌蚺c員工進(jìn)行融洽的溝通缺乏信心因而不愿意進(jìn)行績效溝通。三是認(rèn)為沒有必要。有些主管認(rèn)為員工的工作表現(xiàn)打個(gè)分?jǐn)?shù)，填個(gè)表就完成績效考核的工作了。即使要給員工反饋也就給一個(gè)書面的結(jié)果就行了反正談不談都不會(huì)對結(jié)果有什么改變。

2、重視溝通的結(jié)果輕視其過程

在進(jìn)行績效管理的過程中，管理者只注重對員工工作最終結(jié)果的考評，對結(jié)果進(jìn)行打分，然后以此作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)。根本沒有重視與員工進(jìn)行溝通，并在此基礎(chǔ)上對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)。因而工作中存在的許多問題在績效管理過程中沒能及時(shí)解決或者達(dá)成共識(shí)。因此，很多企業(yè)績效溝通還是浮在表面上，績效管理也多是管理者對員工做某事，比如懲罰、降薪、降職、解雇等。也正因?yàn)槿绱?，決定了管理者難以做好績效溝通。如果非做不可的話，要么是一種形式，要么打馬虎眼，應(yīng)付了事。因此，在實(shí)際工作中沒有形成真正的溝通，通常是在績效評估后，通過績效反饋把所有問題都攢到一起與員工秋后算總賬。這樣就很可能形成對峙多的局面，并且也不利于員工素質(zhì)和績效的持續(xù)改進(jìn)和提高。

3、員工的溝通意愿與管理者溝通不當(dāng)?shù)拿?/p>

目前，許多企業(yè)績效管理問題更多的出在前期的任務(wù)分配和中期的任務(wù)指導(dǎo)上，而不是后期的評估，這樣的溝通效果并不理想，員工仍然缺少明確的努力方向?？冃贤☉?yīng)是管理者由于官本思想的影響，不太重視雙向溝通，要么喜歡扮演審判官的角色。對于制定績效計(jì)劃，員工在主觀意愿上是非常希望和管理者共同商討，交換意見的。但是管理者在下達(dá)任務(wù)時(shí)，一般不與員工商量，即員工的意愿與實(shí)際情況是矛盾的。在績效計(jì)劃階段，很多員工認(rèn)為管理者與員工之間在工作任務(wù)分配上幾乎沒有商量的余地。這樣管理者就沒機(jī)會(huì)讓下屬把工作過程中的想法和工作進(jìn)展情況說出來，從而不能有效地了解下屬的問題和期望，不利于做出正確決策，不利于幫助員工解決困難和問題，更不利于雙方達(dá)成一致的意見并進(jìn)行合作。

4、績效溝通缺乏正規(guī)性操作

績效溝通過程經(jīng)常間斷，沒有連續(xù)性。有的企業(yè)是在績效管理開始設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候進(jìn)行一次績效溝通，有的企業(yè)是在一個(gè)績效管理循環(huán)結(jié)束的時(shí)候?qū)φ湛己私Y(jié)果對員工進(jìn)行一次指導(dǎo)，但很少有企業(yè)的績效溝通貫穿于績效管理，泛泛而談也是績效溝通中最常見的通病。例如一個(gè)管理者告訴下屬：你的報(bào)告內(nèi)容不夠完整或者這個(gè)報(bào)表做的太糟糕了。這樣模糊的信息往往無法起到績效溝通應(yīng)有的作用，員工仍然不知道該做出怎樣的改進(jìn)，或者改進(jìn)的內(nèi)容并非主管所期望的，真正有效地績效溝通應(yīng)該在溝通之前就確定一個(gè)明確具體的目標(biāo)。績效面談工作往往被忽視。無論在績效計(jì)劃的制定還是在績效評估中，面談是需要管理者有一定的溝通技巧的，也會(huì)是一項(xiàng)比較花費(fèi)時(shí)間和麻煩的工作，特別是在評估中，管理者往往害怕與下級(jí)之間進(jìn)行面對面的交流。因此，管理者經(jīng)常忽視績效面談工作。而面談對于績效管理是十分必要的。通過面談，管理者可以了解到計(jì)劃和評估過程中員工的各種心理，了解員工的真正需求，改進(jìn)評估系統(tǒng)，化解各種誤會(huì)，營造透明的環(huán)境。

5、績效溝通與反饋機(jī)制缺失

目前在許多企業(yè)中績效管理都是以瞎箱的形式進(jìn)行。考核的過程、指標(biāo)、結(jié)果及考核結(jié)果的運(yùn)用都被當(dāng)作機(jī)密。這樣就使員工對績效管理產(chǎn)生抵觸心理，進(jìn)而妨礙對員工的指導(dǎo)作用。反饋溝通沒有落到實(shí)處。如果溝通信息源對他所編碼的信息進(jìn)行解碼，如果信息最后又返回到系統(tǒng)當(dāng)中，這就是反饋。一次良好的 績效反饋應(yīng)該是管理者和被管理者雙方就工作中存在的問題和可能的解決方案進(jìn)行深入討論。但實(shí)際情況是管理者往往忽略了信息是否被理解這一環(huán)節(jié)，而僅僅只是把信息返回給發(fā)送者。多數(shù)管理者抱著“獎(jiǎng)金多少就能說明問題”一般員工自己都清楚自己差在哪里的思想，認(rèn)為沒有必要花精力在已經(jīng)完成的任務(wù)上，反饋溝通沒有落到實(shí)處。

三、績效溝通問題的改進(jìn)措施和建議

（一）提高意識(shí)是前提

1、思想先行。思想是行動(dòng)的先導(dǎo)，要進(jìn)行有效的績效溝通，首先在思想上一定要重視?？冃贤ㄘ灤┯诳冃аh(huán)的各個(gè)環(huán)節(jié)，在任何一個(gè)環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重要作用，離開了績效溝通，主管人員的任何單方面的決定都將影響員工的工作熱情、影響績效管理。沒有績效溝通就沒有績效管理。

2、制度保障。為了使績效管理在正常的軌道上運(yùn)行，真正發(fā)揮其作用，企業(yè)必須把主管與員工的績效溝通作為重中之重加以研究和發(fā)展，通過制度的規(guī)范，讓績效管理 成為主管的習(xí)慣，員工的習(xí)慣，用對話和交流解決員工工作中的績效問題，使績效管理落到實(shí)處。

（二）精心準(zhǔn)備是保證。

1、明確績效溝通目標(biāo)。溝通雙方如果想要使溝通取得良好的效果，就必須有一致的溝通目標(biāo)。

2、做好溝通對象的分類。在溝通時(shí)，要區(qū)分不同級(jí)別的員工，不同的崗位甚至針對不同員工的性格特征，做好溝通對象分類的準(zhǔn)備。

3、準(zhǔn)備好面談提綱。溝通的主導(dǎo)人員，在了解了溝通目的和內(nèi)容及溝通的對象后，做好溝通的計(jì)劃與提綱。

4、精心選擇合適的場所和時(shí)間。選擇合適的時(shí)機(jī)和環(huán)境，將有助于使溝通達(dá)到事半功倍的效果。

（三）靈活操控是關(guān)鍵。

1、站穩(wěn)立場。主管人員在溝通中站穩(wěn)立場有兩點(diǎn)要求：保證溝通立場的正確性及堅(jiān)持溝通的立場。在績效溝通中，有些員工可能對績效結(jié)果的公正性、公平性表示懷疑，主管人員一方面要傾聽員工的聲音，另一方面也要維護(hù)企業(yè)的利益和形象，堅(jiān)定立場。

2、圍繞目標(biāo)溝通。在準(zhǔn)備階段我們就已經(jīng)確立了明確的溝通目標(biāo)，因此在實(shí)施的過程中，我們需要溝通雙方緊密圍繞著目標(biāo)進(jìn)行溝通，不可隨意更改或者漫天瞎談，使得溝通毫無結(jié)果。

3、靈活應(yīng)對突發(fā)事件?；顒?dòng)的進(jìn)行中都有可能發(fā)生意料之外的事情，績效溝通當(dāng)然也不例外。如有時(shí)候遇到了特別內(nèi)向或者情緒特別激動(dòng)的員工，整個(gè)溝通根本就不能順利進(jìn)行下去。此時(shí)，作為主管首先就是要擺正心態(tài)，冷靜思考，找出應(yīng)對之策，千萬不能對著干、冷漠處之或者干脆吵起來，應(yīng)該從對方比較熟悉或感興趣的話題談起，或者先把注意力暫時(shí)轉(zhuǎn)移開來，當(dāng)僵局打破后再回到本次溝通的主題。

4、注重雙向溝通?？冃贤ㄊ且环N雙向溝通的過程。為此，主管需要在肯定員工的價(jià)值和作用上，引導(dǎo)下屬說出工作中的酸甜苦辣及對問題的看法等，調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓員工自己思考、解決問題和表達(dá)心聲。

（四）跟進(jìn)落實(shí)最重要。

1、探討績效改進(jìn)的方案。如果說改善員工及企業(yè)的績效是溝通的出發(fā)點(diǎn)，那么探討績效改進(jìn)的方案則是溝通的落腳點(diǎn)。在開展績效溝通時(shí)探討解決方案有兩方面的意義：其一，它可以借助企業(yè)一方的經(jīng)驗(yàn)幫助員工謀求應(yīng)對之策；其二，它也集合了員工的智慧，使探討出的解決方案更具有可操作性和現(xiàn)實(shí)性。

2、跟進(jìn)落實(shí)。一個(gè)完善的績效溝通機(jī)制當(dāng)然也離不開溝通后的跟蹤與落實(shí)。針對前面提出的問題，探討出的解決方案，需要把它們落實(shí)到實(shí)際行動(dòng)中，這就需要我們針對具體的方案制訂具體的工作計(jì)劃，安排合理的時(shí)間和資源，并落實(shí)到具體的責(zé)任人，確保解決方案能夠真正得到實(shí)施。

四、結(jié)語

企業(yè)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要善于溝通和敢于去溝通的管理者。總之，溝通的重要性不言而喻，對每個(gè)管理者來說，熟練掌握了各種溝通技巧，就能夠在同所有員工的交流中游刃有余，就能夠有效地激勵(lì)員工為企業(yè)努力的工作，創(chuàng)造更高的價(jià)值。

第二篇：淺談績效溝通管理

淺談績效溝通管理

摘要：本文分析了企業(yè)績效管理溝通過程中存在的一些問題。提出從提高意識(shí)、精心準(zhǔn)備、靈活操作和跟進(jìn)落實(shí)的方面來改進(jìn)績效溝通。

關(guān)鍵詞： 企業(yè) 績效管理 績效溝通 績效改進(jìn)

當(dāng)今我們的企業(yè)在激烈的市場競爭中面臨各自各樣的問題，有外部的有內(nèi)部的，本文筆者從企業(yè)的內(nèi)部挖掘，影響企業(yè)自身發(fā)展的各種內(nèi)部因素，從績效溝通談?wù)?，自己的看法，可能有失偏頗，請諒解。大家都知道 “是一個(gè)持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來?！泵绹冃Ч芾韺＜野涂宋窒壬J(rèn)為真正的績效管理“是兩個(gè)人之間持續(xù)的溝通過程”，他倡導(dǎo)績效管理是員工和直接主管的溝通，是組織和管理者的高收益投資，并以此為核心構(gòu)建了完整的績效管理體系?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼撵`魂和核心，是整個(gè)績效管理過程中耗時(shí)最長、最關(guān)鍵、最能產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)，它包括績效目標(biāo)溝通、績效輔導(dǎo)溝通、績效反饋溝通和績效改進(jìn)溝通。其內(nèi)涵是，通過績效管理，員工可以清楚得知道公司希望他做什么，什么事可以自己說了算，工作要干到什么份兒上，什么時(shí)候需要上級(jí)出面。說白了：績效管理就是上下級(jí)間就績效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個(gè)過程。

一、績效溝通的構(gòu)成要素

從影響員工績效的角度來看，不同的溝通要素可能會(huì)產(chǎn)生不同的員工績效。溝通要素一般體現(xiàn)在以下八個(gè)方面：

（1）溝通頻率：在一個(gè)考核周期內(nèi)，考核者與被考核者溝通的次數(shù)。（2）考核者溝通能力：考核者充分運(yùn)用各種溝通技巧實(shí)現(xiàn)溝通目標(biāo)的能力。（3）考核者溝通風(fēng)格：分為四種基本類型——命令型、指導(dǎo)型、扶持型、委托型。

（4）被考核者個(gè)性特征：包括被考核者的性別、年齡、偏好、教育、收入、職位等。

（5）被考核者參與程度：被考核者在績效溝通中參與的程度。（6）溝通障礙：包括被考核者障礙、理解障礙和考核者障礙三類，具體體現(xiàn)在地位影響、語義問題、感覺失真、文化差異、環(huán)境混亂、信息渠道選擇不當(dāng)、無反饋等。

（7）溝通類型：包括寫作、會(huì)議溝通、面談、談判、演講、傾聽等。（8）溝通方向：分為上向下、平行和下向上三種。

二、績效溝通的參與者

績效溝通需要企業(yè)各層級(jí)的積極參與

績效溝通從參與者方面來看，共分為三個(gè)層級(jí)，即企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人、中層管理人員和基層一般員工。三個(gè)層級(jí)內(nèi)部有績效溝通，層級(jí)之間也有績效溝通。其中企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人之間和企業(yè)中高層之間的溝通，是整個(gè)績效溝通的最重要的環(huán)節(jié)。

企業(yè)中高層管理人員是制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主體，如何將這些戰(zhàn)略具體落實(shí)到每一位員工的工作實(shí)際中，讓每一位員工都參與進(jìn)來，共同推動(dòng)公司的穩(wěn)定持續(xù)快速發(fā)展，企業(yè)中高層管理人員的績效溝通顯得尤為重要。他們的溝通是方向性的溝通，是決定企業(yè)生死存亡的溝通。所以，每一位企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人都需要特別重視。

企業(yè)中層管理人員之間的溝通關(guān)系到各部門整體的工作績效和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，也關(guān)系到各部門之間的協(xié)作與配合。

企業(yè)中層管理人員與基層一般員工之間（執(zhí)行層之間）的溝通，是整個(gè)績效溝通過程中最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，將直接影響到企業(yè)各項(xiàng)方針政策執(zhí)行的效果。中層管理人員要在執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的過程中時(shí)時(shí)關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略與實(shí)際業(yè)務(wù)進(jìn)展的動(dòng)態(tài)跟蹤，保證員工的實(shí)際工作是緊緊圍繞著企業(yè)的各項(xiàng)戰(zhàn)略來開展的。

企業(yè)基層一般員工之間的溝通主要是有業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系的員工之間的溝通。

三、企業(yè)績效溝通中存在的問題

目前企業(yè)實(shí)際的績效管理工作中，績效溝通是最容易讓人忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)。有的企業(yè)僅僅在設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)同員工做簡單的溝通，有的企業(yè)僅僅在考核結(jié)束后將結(jié)果簡單的通報(bào)給員工，有的企業(yè)甚至直接將績效溝通的環(huán)節(jié)省略。

1、管理者不重視績效溝通

許多管理者不是很重視績效溝通，尤其是員工的直接領(lǐng)導(dǎo)。他們不進(jìn)行績效溝通常有三個(gè)原因：一是沒有時(shí)間。他們常常以沒有時(shí)間，工作太忙為理由而忽略了這項(xiàng)工作，不將績效溝通這一環(huán)節(jié)作為他們的份內(nèi)工作。二是缺乏必要的溝通技巧。有些管理者由于沒有掌握適當(dāng)?shù)募记苫蛘邔κ欠衲軌蚺c員工進(jìn)行融洽的溝通缺乏信心因而不愿意進(jìn)行績效溝通。三是認(rèn)為沒有必要。有些主管認(rèn)為員工的工作表現(xiàn)打個(gè)分?jǐn)?shù)，填個(gè)表就完成績效考核的工作了。即使要給員工反饋也就給一個(gè)書面的結(jié)果就行了反正談不談都不會(huì)對結(jié)果有什么改變。

2、重視溝通的結(jié)果輕視其過程

在進(jìn)行績效管理的過程中，管理者只注重對員工工作最終結(jié)果的考評，對結(jié)果進(jìn)行打分，然后以此作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)。根本沒有重視與員工進(jìn)行溝通，并在此基礎(chǔ)上對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)。因而工作中存在的許多問題在績效管理過程中沒能及時(shí)解決或者達(dá)成共識(shí)。因此，很多企業(yè)績效溝通還是浮在表面上，績效管理也多是管理者對員工做某事，比如懲罰、降薪、降職、解雇等。也正因?yàn)槿绱?，決定了管理者難以做好績效溝通。如果非做不可的話，要么是一種形式，要么打馬虎眼，應(yīng)付了事。因此，在實(shí)際工作中沒有形成真正的溝通，通常是在績效評估后，通過績效反饋把所有問題都攢到一起與員工秋后算總賬。這樣就很可能形成對峙多的局面，并且也不利于員工素質(zhì)和績效的持續(xù)改進(jìn)和提高。

3、員工的溝通意愿與管理者溝通不當(dāng)?shù)拿?/p>

目前，許多企業(yè)績效管理問題更多的出在前期的任務(wù)分配和中期的任務(wù)指導(dǎo)上，而不是后期的評估，這樣的溝通效果并不理想，員工仍然缺少明確的努力方向?？冃贤☉?yīng)是管理者由于官本思想的影響，不太重視雙向溝通，要么喜歡扮演審判官的角色。對于制定績效計(jì)劃，員工在主觀意愿上是非常希望和管理者共同商討，交換意見的。但是管理者在下達(dá)任務(wù)時(shí)，一般不與員工商量，即員工的意愿與實(shí)際情況是矛盾的。在績效計(jì)劃階段，很多員工認(rèn)為管理者與員工之間在工作任務(wù)分配上幾乎沒有商量的余地。這樣管理者就沒機(jī)會(huì)讓下屬把工作過程中的想法和工作進(jìn)展情況說出來，從而不能有效地了解下屬的問題和期望，不利于做出正確決策，不利于幫助員工解決困難和問題，更不利于雙方達(dá)成一致的意見并進(jìn)行合作。

4、績效溝通缺乏正規(guī)性操作

績效溝通過程經(jīng)常間斷，沒有連續(xù)性。有的企業(yè)是在績效管理開始設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候進(jìn)行一次績效溝通，有的企業(yè)是在一個(gè)績效管理循環(huán)結(jié)束的時(shí)候?qū)φ湛己私Y(jié)果對員工進(jìn)行一次指導(dǎo)，但很少有企業(yè)的績效溝通貫穿于績效管理，泛泛而談也是績效溝通中最常見的通病。例如一個(gè)管理者告訴下屬：你的報(bào)告內(nèi)容不夠完整或者這個(gè)報(bào)表做的太糟糕了。這樣模糊的信息往往無法起到績效溝通應(yīng)有的作用，員工仍然不知道該做出怎樣的改進(jìn)，或者改進(jìn)的內(nèi)容并非主管所期望的，真正有效地績效溝通應(yīng)該在溝通之前就確定一個(gè)明確具體的目標(biāo)?？冃嬲劰ぷ魍缓鲆暋o論在績效計(jì)劃的制定還是在績效評估中，面談是需要管理者有一定的溝通技巧的，也會(huì)是一項(xiàng)比較花費(fèi)時(shí)間和麻煩的工作，特別是在評估中，管理者往往害怕與下級(jí)之間進(jìn)行面對面的交流。因此，管理者經(jīng)常忽視績效面談工作。而面談對于績效管理是十分必要的。通過面談，管理者可以了解到計(jì)劃和評估過程中員工的各種心理，了解員工的真正需求，改進(jìn)評估系統(tǒng)，化解各種誤會(huì)，營造透明的環(huán)境。

5、績效溝通與反饋機(jī)制缺失

目前在許多企業(yè)中績效管理都是以瞎箱的形式進(jìn)行?？己说倪^程、指標(biāo)、結(jié)果及考核結(jié)果的運(yùn)用都被當(dāng)作機(jī)密。這樣就使員工對績效管理產(chǎn)生抵觸心理，進(jìn)而妨礙對員工的指導(dǎo)作用。反饋溝通沒有落到實(shí)處。如果溝通信息源對他所編碼的信息進(jìn)行解碼，如果信息最后又返回到系統(tǒng)當(dāng)中，這就是反饋。一次良好的 績效反饋應(yīng)該是管理者和被管理者雙方就工作中存在的問題和可能的解決方案進(jìn)行深入討論。但實(shí)際情況是管理者往往忽略了信息是否被理解這一環(huán)節(jié)，而僅僅只是把信息返回給發(fā)送者。多數(shù)管理者抱著“獎(jiǎng)金多少就能說明問題”一般員工自己都清楚自己差在哪里的思想，認(rèn)為沒有必要花精力在已經(jīng)完成的任務(wù)上，反饋溝通沒有落到實(shí)處。

四、績效溝通問題的改進(jìn)措施和建議

（一）提高意識(shí)是前提

1、思想先行。思想是行動(dòng)的先導(dǎo)，要進(jìn)行有效的績效溝通，首先在思想上一定要重視?？冃贤ㄘ灤┯诳冃аh(huán)的各個(gè)環(huán)節(jié)，在任何一個(gè)環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重要作用，離開了績效溝通，主管人員的任何單方面的決定都將影響員工的工作熱情、影響績效管理。沒有績效溝通就沒有績效管理。

2、制度保障。為了使績效管理在正常的軌道上運(yùn)行，真正發(fā)揮其作用，企業(yè)必須把主管與員工的績效溝通作為重中之重加以研究和發(fā)展，通過制度的規(guī)范，讓績效管理 成為主管的習(xí)慣，員工的習(xí)慣，用對話和交流解決員工工作中的績效問題，使績效管理落到實(shí)處。

（二）精心準(zhǔn)備是保證。

1、明確績效溝通目標(biāo)。溝通雙方如果想要使溝通取得良好的效果，就必須有一致的溝通目標(biāo)。

2、做好溝通對象的分類。在溝通時(shí)，要區(qū)分不同級(jí)別的員工，不同的崗位甚至針對不同員工的性格特征，做好溝通對象分類的準(zhǔn)備。

3、準(zhǔn)備好面談提綱。溝通的主導(dǎo)人員，在了解了溝通目的和內(nèi)容及溝通的對象后，做好溝通的計(jì)劃與提綱。

4、精心選擇合適的場所和時(shí)間。選擇合適的時(shí)機(jī)和環(huán)境，將有助于使溝通達(dá)到事半功倍的效果。

（三）靈活操控是關(guān)鍵。

1、站穩(wěn)立場。主管人員在溝通中站穩(wěn)立場有兩點(diǎn)要求：保證溝通立場的正確性及堅(jiān)持溝通的立場。在績效溝通中，有些員工可能對績效結(jié)果的公正性、公平性表示懷疑，主管人員一方面要傾聽員工的聲音，另一方面也要維護(hù)企業(yè)的利益和形象，堅(jiān)定立場。

2、圍繞目標(biāo)溝通。在準(zhǔn)備階段我們就已經(jīng)確立了明確的溝通目標(biāo)，因此在實(shí)施的過程中，我們需要溝通雙方緊密圍繞著目標(biāo)進(jìn)行溝通，不可隨意更改或者漫天瞎談，使得溝通毫無結(jié)果。

3、靈活應(yīng)對突發(fā)事件?；顒?dòng)的進(jìn)行中都有可能發(fā)生意料之外的事情，績效溝通當(dāng)然也不例外。如有時(shí)候遇到了特別內(nèi)向或者情緒特別激動(dòng)的員工，整個(gè)溝通根本就不能順利進(jìn)行下去。此時(shí)，作為主管首先就是要擺正心態(tài)，冷靜思考，找出應(yīng)對之策，千萬不能對著干、冷漠處之或者干脆吵起來，應(yīng)該從對方比較熟悉或感興趣的話題談起，或者先把注意力暫時(shí)轉(zhuǎn)移開來，當(dāng)僵局打破后再回到本次溝通的主題。

4、注重雙向溝通?？冃贤ㄊ且环N雙向溝通的過程。為此，主管需要在肯定員工的價(jià)值和作用上，引導(dǎo)下屬說出工作中的酸甜苦辣及對問題的看法等，調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓員工自己思考、解決問題和表達(dá)心聲。

（四）跟進(jìn)落實(shí)最重要。

1、探討績效改進(jìn)的方案。如果說改善員工及企業(yè)的績效是溝通的出發(fā)點(diǎn)，那么探討績效改進(jìn)的方案則是溝通的落腳點(diǎn)。在開展績效溝通時(shí)探討解決方案有兩方面的意義：其一，它可以借助企業(yè)一方的經(jīng)驗(yàn)幫助員工謀求應(yīng)對之策；其二，它也集合了員工的智慧，使探討出的解決方案更具有可操作性和現(xiàn)實(shí)性。

2、跟進(jìn)落實(shí)。一個(gè)完善的績效溝通機(jī)制當(dāng)然也離不開溝通后的跟蹤與落實(shí)。針對前面提出的問題，探討出的解決方案，需要把它們落實(shí)到實(shí)際行動(dòng)中，這就需要我們針對具體的方案制訂具體的工作計(jì)劃，安排合理的時(shí)間和資源，并落實(shí)到具體的責(zé)任人，確保解決方案能夠真正得到實(shí)施。

四、結(jié)語

企業(yè)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要善于溝通和敢于去溝通的管理者?？傊?，溝通的重要性不言而喻，對每個(gè)管理者來說，熟練掌握了各種溝通技巧，就能夠在同所有員工的交流中游刃有余，就能夠有效地激勵(lì)員工為企業(yè)努力的工作，創(chuàng)造更高的價(jià)值。

五、感謝詞

本文的完成感謝陳靜誼老師的精心指導(dǎo)和無私的幫助，對她的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕虒W(xué)有深刻的體會(huì)，她的嚴(yán)格和嚴(yán)謹(jǐn)將激勵(lì)我前進(jìn)。

六、參考文獻(xiàn)： 參考文獻(xiàn)：

1、TONY MAGLIN.基于伙伴——成功的績效管理[M].中山大學(xué)出版社,2000.2、曾國平,鄭佳.中小企業(yè)績效溝通障礙因素分析及對策研究[J].科技管理研究,2007(10).3、鄧學(xué)濤,吳紹琪.探析企業(yè)績效溝通[J].管理,2007(3)..4、邱茜,劉鵬.論績效管理循環(huán)中的持續(xù)的績效溝通[J].商場現(xiàn)代化,2007(4).5、孟堃琰,張書亮.有效溝通是績效管理成功的核心——“目標(biāo)+溝通”的模式淺論[J].中國電力教育,2007.6、彭劍鋒：《人力資源管理概論》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2005年版

7、付亞和 許玉林：《績效管理》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2004年版

第三篇：績效輔導(dǎo)溝通

績效輔導(dǎo)與績效溝通

所謂績效輔導(dǎo)是指管理者與員工討論有關(guān)工作進(jìn)展情況，潛在的障礙和問題，解決問題的辦法措施，員工取得的成績以及存在的問題，管理者如何幫助員工等信息的過程。它貫穿于整個(gè)的管理過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理的始終。

第一階段：績效目標(biāo)的設(shè)定與輔導(dǎo)

第一步：告知員工公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與任務(wù)，實(shí)現(xiàn)信息共享，這很重要，讓員工共同分享公司的目標(biāo)；

第二步：將公司的目標(biāo)分解到部門，再分解到員工，在充分溝通和理解的基礎(chǔ)上確定員工的績效目標(biāo)，設(shè)定KPI指標(biāo)；

第三步：KPI指標(biāo)必須符合SMART原則：

S——指明確性，績效目標(biāo)是具體的、特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； 績效輔導(dǎo)：目標(biāo)設(shè)置要有具體任務(wù)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限等要求，使考核人能夠很清晰的看到部門的月計(jì)劃要做哪些那些事情，計(jì)劃完成到什么樣的程度，從而讓員工明確個(gè)人的工作任務(wù)。

M——指可衡量性，可衡量、可量化的工作指標(biāo)，遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”的原則；

績效輔導(dǎo)：使制定人與考核人有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)準(zhǔn)，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本、上級(jí)或客戶的滿意程度五個(gè)方面來進(jìn)行，如果仍不能進(jìn)行衡量，可考慮將目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化成多個(gè)分目標(biāo)后再從以上五個(gè)方面衡量，如果還不能衡量，還可以將完成目標(biāo)的工作進(jìn)行流程化，通過流程化使目標(biāo)可衡量。

A——指可實(shí)現(xiàn)性，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；

績效輔導(dǎo)：目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下溝通，使制定的工作目標(biāo)

在部門及個(gè)人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可實(shí)現(xiàn)性。遵循“跳一跳，夠得著”的原則。

R——指現(xiàn)實(shí)性，相關(guān)性，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；是與本職工作相關(guān)聯(lián)的；

績效輔導(dǎo)：工作目標(biāo)的設(shè)定，是要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。目標(biāo)的相關(guān)性是指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，但對其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個(gè)目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。部門工作目標(biāo)要得到各位成員的通力配合，就必須讓各位成員參與到部門工作目標(biāo)的制定中去，使個(gè)人目標(biāo)與部門目標(biāo)達(dá)成認(rèn)識(shí)一致，目標(biāo)一致，既要有由上到下的工作目標(biāo)協(xié)調(diào)，也要有員工自下而上的工作目標(biāo)的參與。

T——指時(shí)限性，注重完成績效指標(biāo)的特定期限；

績效輔導(dǎo)：目標(biāo)設(shè)置要具有時(shí)間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)任務(wù)的時(shí)間要求，跟蹤檢查各任務(wù)的完成進(jìn)度。

第二階段：績效計(jì)劃的制定與輔導(dǎo)

第一步：明確本崗位在本周期內(nèi)的工作任務(wù)；

第二步：分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致，內(nèi)容上下貫通，各個(gè)分目標(biāo)的綜合能體現(xiàn)總體目標(biāo)，保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

第三步：衡量各分項(xiàng)工作任務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；

第四步：各分目標(biāo)之間、分目標(biāo)與總目標(biāo)之間在內(nèi)容與時(shí)間上要協(xié)調(diào)、平衡，統(tǒng)一，不影響總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

第五步：明確各關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重；

第六步：績效目標(biāo)分解（以公司現(xiàn)有情況建議）：

按時(shí)間分解：設(shè)定總體目標(biāo)后，按照總體目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度分解到某幾個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)；

按輕重緩急分解：遵循“時(shí)間四象限”法則，將總體目標(biāo)分解為：重要且緊急、緊急不重要、重要不緊急、不重要且不緊急四種工作目標(biāo)；

按時(shí)間關(guān)系分解：根據(jù)部門的總體目標(biāo)，將分目標(biāo)按照實(shí)施進(jìn)度橫向

分解到相關(guān)的幾個(gè)人，再依照完成的先后順序分解到幾個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)；

按層級(jí)分解：將總目標(biāo)按照一級(jí)向二級(jí)、二級(jí)向三級(jí)的方式展開，再按照層級(jí)逐級(jí)分解到各個(gè)管理、操作層面。

第七步：部門上下級(jí)對總體目標(biāo)的分解和各分目標(biāo)的落實(shí)進(jìn)行充分的商談或討論，取得一致意見。

第八步：目標(biāo)分解過程中，要明確完成各分目標(biāo)需要的條件及其阻礙因素，并制定實(shí)施計(jì)劃和保障措施。

第三階段：績效計(jì)劃的輔導(dǎo)

第一步：績效輔導(dǎo)的時(shí)機(jī)

1、明確工作目標(biāo)，需分解時(shí)；

2、員工不知道工作任務(wù)如何開展時(shí)；

3、當(dāng)員工需要征求你的意見時(shí)；

4、當(dāng)員工需要你幫助解決某件事情時(shí)；

5、在日常巡查和觀察到問題時(shí)；

6、當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了一個(gè)可以改進(jìn)績效的機(jī)會(huì)時(shí)；

7、當(dāng)員工提出一個(gè)改進(jìn)績效的方案，需要你輔導(dǎo)應(yīng)用在工作中時(shí)；

8、在工作會(huì)議或日常談話時(shí)；

9、員工的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃之間出現(xiàn)偏差進(jìn)行需及時(shí)糾正時(shí)；

10、員工的工作進(jìn)度與工作計(jì)劃不符需進(jìn)行調(diào)整時(shí)。第二步：明確工作目標(biāo)如何分解； 第三步：明確工作目標(biāo)如何開展； 第四步：提供員工所需要的培訓(xùn)；

第五步：解決員工工作時(shí)碰到的障礙和困難；

第六步：幫助員工協(xié)調(diào)工作，使之更加有信心地做好本職工作； 第七步：提供員工需要的信息，讓員工及時(shí)了解自己的想法和工作以外的改變，以便管理者和員工步調(diào)一致；

第八步：提供必要的領(lǐng)導(dǎo)支持與智力幫助。

第四階段：績效計(jì)劃的溝通

第一步：根據(jù)階段工作目標(biāo)、任務(wù)完成情況，對照績效考核表、崗位說明書和工作計(jì)劃，就每項(xiàng)工作完成情況進(jìn)行溝通；

第二步：根據(jù)完成工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn)進(jìn)行溝通；

第三步：針對完成工作過程中出現(xiàn)的問題和需要改進(jìn)的地方進(jìn)行溝通； 第四步：讓員工本人分析存在問題的原因，描述下一步該如何克服和改進(jìn)，同時(shí)提出自己的建議；

第五步：描述公司領(lǐng)導(dǎo)或他人對下屬工作的看法和意見。對正面的反饋，一定要及時(shí)告知員工具體表揚(yáng)人和內(nèi)容，對于負(fù)面的反饋，要及時(shí)告知反饋的內(nèi)容，詢問員工對反饋意見的看法，幫助制訂改進(jìn)措施；

第六步：對實(shí)施過程中遇到的問題或需要的支持提供指導(dǎo)和幫助； 第七步：協(xié)助下屬制定改進(jìn)工作的計(jì)劃，對需要改進(jìn)的地方制訂改進(jìn)措施； 第八步：必要時(shí)，對工作計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。

第五階段：績效考評的溝通

第一步：確定溝通時(shí)間，最合適的時(shí)間就是雙方都有空的時(shí)間。應(yīng)當(dāng)避免以下時(shí)間：剛下班、快上班或即將放假的前一天。

第二步：確定溝通方式，建議采用一對一面談溝通；

第三步：確定溝通的環(huán)境，單獨(dú)的一間辦公室，是最理想的地方，辦公室的門要關(guān)上，不宜讓別人看到里面進(jìn)行的面談過程；

第四步：確定面談的坐法，切記不可相對隔桌而坐，像審訊，容易讓員工緊張，產(chǎn)生抵觸情緒；要兩人坐在辦公桌的同一側(cè)或同坐在沙發(fā)上，要保證兩人盡量在同一方向而坐；

第五步：對員工在考核期內(nèi)的工作進(jìn)行合理公正和全面的評價(jià)； 第六步：當(dāng)你沒有準(zhǔn)備好聽取回答的時(shí)候，不要提問； 第七步：不要用“為什么”開頭提問問題，用來消除抵觸心理； 第八步：不要在一句話中提出多個(gè)問題，這樣會(huì)影響回答的質(zhì)量； 第九步：不要用反問句來表達(dá)你的意思；

第十步：在溝通過程中，多使用“我們”，少用“你”；“我們?nèi)绾谓鉀Q這個(gè)問題？”“我們的這個(gè)任務(wù)進(jìn)展到什么程度了？”或者說，“我可以為你提供什么幫助？”

第十一步：員工在回答問題時(shí)，不要打斷他；

第十二步：要事先和員工說明，告訴員工我們的目的是一起來找到問題的原因，而不是追究責(zé)任；

第十三步：針對員工工作中出現(xiàn)的問題要連續(xù)發(fā)問“為什么”，直到不能問為止；

第十四步：針對員工出現(xiàn)問題的原因進(jìn)行溝通分析，并共同確定下一階段改進(jìn)的重點(diǎn)。

第六階段：績效結(jié)果應(yīng)用的溝通

第一步：跟蹤了解整改措施的落實(shí)情況； 第二步：為員工對整改措施的落實(shí)提供支持；

第三步：對整改前后的績效進(jìn)行對比，發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)糾正；

第四步：將整改的落實(shí)情況，納入到下一輪績效考核的依據(jù)收集中，做到閉環(huán)管理。

第四篇：績效管理過程中的溝通技巧 - 副本

績效管理過程中的溝通技巧

績效管理作為一個(gè)兼顧過程與結(jié)果的管理工具，往往被大家關(guān)注的只是績效考核一個(gè)點(diǎn)，而績效管理真正的關(guān)鍵是在于融于績效管理全過程的一個(gè)核心詞：溝通。

一、績效溝通的方式有哪些？

績效溝通的方式可按照溝通內(nèi)容、溝通對象、溝通前后的背景等情況靈活選擇。

(一)從績效管理的階段來分可有以下幾種：

1、績效計(jì)劃溝通：即在績效管理初期，上級(jí)主管與下屬就本管理期內(nèi)(如當(dāng)月、季度等階段)績效計(jì)劃的目標(biāo)和內(nèi)容，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施、步驟和方法所進(jìn)行的溝通交流，以達(dá)到在雙方共識(shí)的基礎(chǔ)上順利高效開展工作的目的。

2、績效指導(dǎo)溝通：即在績效管理活動(dòng)的過程中，根據(jù)下屬在工作中的實(shí)際表現(xiàn)，主管與下屬圍繞下屬工作態(tài)度、流程與標(biāo)準(zhǔn)、工作方法等方面進(jìn)行溝通指導(dǎo)，以達(dá)到及時(shí)肯定或及時(shí)糾正引導(dǎo)的目的。

3、績效考評溝通：即對員工在某績效管理期間的綜合工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面所進(jìn)行的全面的回顧、總結(jié)和評估的溝通、交流與反饋，將考評結(jié)果及相關(guān)信息反饋給員工本人，通常以績效面談的形式來進(jìn)行。

4、績效改進(jìn)溝通：通常是主管針對下屬在某個(gè)績效考核期間存在的不足指出改進(jìn)指導(dǎo)建議后，隨時(shí)對改進(jìn)情況進(jìn)行交流評價(jià)、輔導(dǎo)提升。此溝通可在績效管理過程中隨時(shí)進(jìn)行，也可以在月末績效考評時(shí)進(jìn)行。

(二)從績效溝通和月度績效面談所采用的形式來分可以有以下幾種：

1、單向指導(dǎo)型溝通(或面談)：又稱勸導(dǎo)式面談

此種溝通方式適用于參與意識(shí)不強(qiáng)的下屬，對于改進(jìn)員工行為和表現(xiàn)，效果是十分突出的。此溝通方式的缺點(diǎn)由于是單向性面談，缺乏雙向的交流和溝通，容易堵塞上下級(jí)之間的言路，難以給下屬申訴的機(jī)會(huì)，使溝通渠道受阻，因此使用這種方式要求主管人員具備勸說員工改變自我的能力，并且能夠熟練運(yùn)用各種激勵(lì)下屬的模式和方法。

2、雙向傾聽式溝通(或面談)：

此種溝通方式比較常用也是建議都能采用的。它可以為下屬提供一次參與考評以及與上級(jí)主管進(jìn)行交流的機(jī)會(huì)，也可以在員工受到挫折時(shí)鼓勵(lì)其尋找原因和改進(jìn)方法，減少或消除員工的不良情緒。但此方式要注意不能忘記在溝通共識(shí)后向被考評者提出下一步工作改進(jìn)的具體目標(biāo)，確保能對其工作的改進(jìn)帶來一定程度的幫助。

3、解決問題式溝通(或面談)：

此種溝通方式的優(yōu)點(diǎn)是通過溝通，及時(shí)對員工所遇到的困難、需求、工作滿意度等各種問題，進(jìn)行及時(shí)關(guān)注與反饋，并能逐一進(jìn)行剖析，以達(dá)成共識(shí)，從而促進(jìn)員工的成長和發(fā)展。此類溝通具有一定的難度，需要主管人員(考評者)能參加相關(guān)的培訓(xùn)，以提高考評者的管理技巧和水平。

4、綜合式績效溝通(或面談)：

此種溝通方式是上述三種方式的合理組合，在績效管理階段末進(jìn)行總結(jié)反饋時(shí)常用也是建議各位同事能熟練掌握的一個(gè)溝通技巧。

注意：不管采取了哪種或多么有效的績效溝通(面談)形式，為了使員工工作績效達(dá)到要求以及得到提升，還必須根據(jù)部門的實(shí)際情況、公司的實(shí)際情況采取相應(yīng)的配套措施。

上面提到溝通方式的都是在工作開展過程中，在工作場所里進(jìn)行的正式溝通交流，為了使管理氛圍更輕松、同時(shí)減少上下級(jí)之間的績效溝通緊張等因素，建議各級(jí)管理者在上述績效管理過程中可采用正式溝通(如階段績效管理總結(jié)面談)與非正式溝通(如績效改進(jìn)溝通、解決問題式溝通等)，讓上下級(jí)在非工作場所進(jìn)行更真實(shí)的交流，如一起在運(yùn)動(dòng)(打球、健身等)中、一起在工作之余聚餐上、一起進(jìn)行娛樂(KTV等)后等非工作場所，這樣績效溝通達(dá)到的效果不但可以達(dá)到預(yù)期的目的，還可以更好的融洽和增進(jìn)上下級(jí)之間的關(guān)系。建議各位同事能結(jié)合本部門實(shí)際情況來進(jìn)行嘗試。

二、績效溝通常用的方法和技巧介紹

對于常用的正式的績效溝通，應(yīng)該掌握和注意以下技巧：

1、先要作好績效溝通或面談的準(zhǔn)備，充分站在員工或下屬的立場上關(guān)注以下步驟：

(1)通知下屬溝通討論的內(nèi)容、步驟和時(shí)間：

這一點(diǎn)要先讓員工作好充分的準(zhǔn)備，以便能充分溝通面談機(jī)會(huì)闡述自己的想法、困惑、需要的支持等，從而在傾聽的過程中也能獲取更多的核實(shí)信息。

(2)選擇、營造一個(gè)和諧輕松的氣氛：

這一點(diǎn)要考慮員工當(dāng)天的工作狀態(tài)、情緒表現(xiàn)等，選擇好時(shí)間、地點(diǎn)，溝通的座位安排切忌你和員工面對面正視(距離太近或太遠(yuǎn))、你高他低(你高高在上讓員工不能正常平視)，這樣會(huì)給員工造成一種被審問的壓抑感覺。

(3)準(zhǔn)備以下溝通內(nèi)容和資料

1.閱讀了解考核初期與員工一起設(shè)定的工作目標(biāo)

2.對照員工的自我評價(jià)檢查其每項(xiàng)目標(biāo)完成的情況

3.從下屬的同事，下屬，客戶，供應(yīng)商搜集關(guān)于本下屬工作表現(xiàn)的情況

4.對于高分和低分的方面要搜集翔實(shí)的資料、關(guān)鍵事件等

5.整理該下屬的表揚(yáng)信，感謝信，投訴信等資料

2、績效溝通或面談過程開始以及進(jìn)行中，要能以員工為中心關(guān)注以下步驟：

(1)根據(jù)下屬每項(xiàng)績效(工作)計(jì)劃目標(biāo)來考核完成的情況

這一點(diǎn)是要讓員工對照自我月度(或階段)考核的目標(biāo)內(nèi)容進(jìn)行自我評價(jià)，先傾聽，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行確認(rèn)詢問并做好記錄。等員工自我評述完畢后，在逐項(xiàng)進(jìn)行點(diǎn)評，告知你對其完成情況的評價(jià)與結(jié)論，并能運(yùn)用關(guān)鍵事件進(jìn)行說明講解，避免主觀臆斷。

(2)分析未完成工作內(nèi)容成功和失敗的原因

這一點(diǎn)非常關(guān)鍵，重點(diǎn)是和員工一起分析總結(jié)原因，尋找改進(jìn)方法。此環(huán)節(jié)也是重點(diǎn)引導(dǎo)員工思考，而避免灌輸式分析讓員工無法全面領(lǐng)會(huì)和接受。

(3)評價(jià)工作能力上的強(qiáng)項(xiàng)和有待改進(jìn)的方面

這一點(diǎn)要肯定員工的長處和強(qiáng)項(xiàng)，并啟發(fā)引導(dǎo)他如何在這方面多努力，來彌補(bǔ)自身的不足。同時(shí)指導(dǎo)員工在有待改進(jìn)的方面自己作好記錄，并能對照建議完成改進(jìn)提升。

(4)交流探討改進(jìn)提升方案

這一點(diǎn)是績效溝通的關(guān)鍵，評價(jià)、總結(jié)、回顧、考核都是要幫助員工在下一步能知道自己在哪方面(技能、態(tài)度、方法等)進(jìn)行改進(jìn)提升，作為上司你如何幫助下屬找到提升和改進(jìn)的方法，你能給予他什么支持等。并要向下屬明確你會(huì)隨時(shí)關(guān)注他、隨時(shí)可以給他支持和輔導(dǎo)。

在正式溝通的過程中，要時(shí)刻鼓勵(lì)員工，認(rèn)可他的崗位對部門、對公司和重要，你也要讓員工了解公司下一階段的工作目標(biāo)和重點(diǎn)是什么，反復(fù)明確本部門的職責(zé)和任務(wù)是什么、下一階段對應(yīng)公司目標(biāo)的工作重點(diǎn)是什么，告知員工的崗位和工作對部門的重要性，使員工能得到認(rèn)可和歸屬。

三、當(dāng)下屬對你的績效溝通不配合怎么辦？

在績效管理溝通過程中，各級(jí)管理者最困惑的就是在于員工對上司的績效溝通不配合，總結(jié)分析主要有以下原因：1.下屬覺得你的考核結(jié)果不公正不客觀；2.你沒有在平時(shí)積累第一手的事實(shí)依據(jù)而在溝通時(shí)提供關(guān)鍵事件來說服；3.你不能為下屬提供改善的建議；4.下屬?zèng)]有能力改變的行為或者沒有信心；5.下屬有情緒同時(shí)不愿意接受你所建議的方法或接受你的反饋。

對于上述績效溝通下屬不配合的情況，我們應(yīng)該怎么做？

首先我們要了解自己的下屬屬于哪種類型，之后再采取對應(yīng)的溝通方式和方法。我們常把員工分為以

下四種類型：

1、好的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度=貢獻(xiàn)型

2、好的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度=沖鋒型

3、差的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度=安分型

4、差的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度=墮落型

作為上司，我們在績效管理溝通或績效考核面談時(shí)，要根據(jù)員工的不同特點(diǎn)采用不同的面談方法，具體分析和建議如下：

(1)貢獻(xiàn)型：要對這類員工提出更高的目標(biāo)和要求。因?yàn)檫@類員工是創(chuàng)造良好團(tuán)隊(duì)業(yè)績的主力軍，是最需要維護(hù)和保留的。

(2)沖鋒型：要對這類員工保持經(jīng)常的溝通、輔導(dǎo)、關(guān)注與交流。因?yàn)檫@類員工容易在工作情緒上忽冷忽熱，態(tài)度上時(shí)好時(shí)壞。

(3)安分型：對這類員工要把制訂明確嚴(yán)格的績效改進(jìn)計(jì)劃作為面談重點(diǎn)，不能因?yàn)閼B(tài)度好代替工作業(yè)績不好。因?yàn)檫@類員工雖然態(tài)度不錯(cuò)，工作兢兢業(yè)業(yè)，可是工作業(yè)績上不去。

(4)墮落型：對這類員工要重申工作目標(biāo)，澄清下屬對工作成果的看法。

了解了員工類型后，在績效溝通前非正式的情形下給予員工一些鼓勵(lì)性的正面的反饋，比如你要讓下屬知道他的表現(xiàn)達(dá)到或超過你對他的期望；你要讓下屬知道他的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)得到了你或者是同事的認(rèn)可等等。給予員工非正式的正面的反饋要求作為上司要真誠、具體，要能具體地說明下屬在表現(xiàn)上的良好細(xì)節(jié)，反映了下屬哪方面的優(yōu)秀的品質(zhì)，這些表現(xiàn)所帶來的好的結(jié)果和影響等。

當(dāng)員工情緒有所緩和或可以配合溝通面談，則可按照上面介紹的溝通技巧選擇的進(jìn)行，但要時(shí)刻記住作為上司你要表示對他的支持和信任，鼓勵(lì)并讓下屬提出解決問題的方法，耐心的傾聽員工陳述，適時(shí)的引導(dǎo)并以善意的態(tài)度幫助員工指出問題所在，同時(shí)注意措辭的技巧，如：1.學(xué)會(huì)把事情理性化：在這項(xiàng)工作上上，我們還有一些地方未完成而需要在最短的時(shí)間內(nèi)完成；2.學(xué)會(huì)使用“我”來代替“你”：“你搞錯(cuò)了”改為“我看得出這是因?yàn)闇贤ㄉ铣霈F(xiàn)了問題”，把“你沒有聽清”改為“我沒有講清楚”等等；3.學(xué)會(huì)負(fù)起責(zé)任：把“我不能”該為“我并沒有權(quán)力，但某某或許可以幫助我們”等。

如果想讓任何員工在績效管理過程中都能愿意積極主動(dòng)的和你配合，其實(shí)作為管理者本身有很多可以改進(jìn)的地方，這里和大家分享一下：管理者的個(gè)人素質(zhì)、管理者的管理風(fēng)格、管理者對業(yè)務(wù)的精熟程度、管理者對員工的了解、管理者與員工的關(guān)系、是否掌握了先進(jìn)科學(xué)的管理的方法、除工作以外的個(gè)人魅力等等，都是各級(jí)管理者隨時(shí)需要鍛煉的“內(nèi)功”。

作為部門的負(fù)責(zé)人，你還可以在部門以下方面進(jìn)行改進(jìn)，來帶動(dòng)和影響員工的積極性：部門內(nèi)的組織氣氛、部門內(nèi)的人員配置、部門內(nèi)工作的方式、部門工作的重點(diǎn)及先后順序、部門與相關(guān)部門的關(guān)系、部門的形象、部門占有的資源等。

對于員工的關(guān)心，各級(jí)管理者和部門負(fù)責(zé)人還可以在以下方面進(jìn)行改進(jìn)，來提升員工的凝聚力和積極性：美化和調(diào)整員工的工作環(huán)境、提升員工的被認(rèn)可的程度、提升訓(xùn)練員工的工作技能、改善員工的工作方法及習(xí)慣、修正引導(dǎo)員工對待工作的態(tài)度、提升員工的需求被滿足程度、協(xié)助引導(dǎo)員工進(jìn)行個(gè)人職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃、協(xié)調(diào)員工之間的配合程度等等。

第五篇：績效管理和績效溝通

CHRP論文選登——績效管理與績效溝通

績效管理就是上下級(jí)間就績效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個(gè)過程。

績效溝通貫穿整個(gè)績效管理過程，是績效管理的靈魂和核心，是績效管理過程中耗時(shí)最長、最關(guān)鍵、最能促進(jìn)工作開展、產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。良好的績效溝通能夠及時(shí)排除障礙，最大限度的提高績效。

一、正確認(rèn)識(shí)績效溝通在績效管理中的作用

“績效管理是一個(gè)持續(xù)的交流過程，該過程由員工及其主管之間達(dá)成的協(xié)議來完保證成，并在協(xié)議中對未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來?！泵绹冃Ч芾韺＜医o績鏟管理下的定義最能體現(xiàn)績效溝通的價(jià)值?？冃贤ㄘ灤┯诳冃Ч芾淼娜^程。企業(yè)的績效管理說到底就是上下級(jí)間就績效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個(gè)過程，在這一過程中，管理者與被管理者從績效目標(biāo)的設(shè)定開始，一直到最后的績效考評，都必須保持持續(xù)不斷的溝通，任何的單方面決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理體系效用的發(fā)揮。因此，不懂溝通的管理者不可能擁有一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)，再完美的考核制度都無法彌補(bǔ)管理者和員工缺乏溝通帶來的消極影響。

持續(xù)的績效溝通對于上司和下屬都有著非常重要的意義。

1、通過溝通，才能設(shè)定共同認(rèn)可的績效目標(biāo)

作為企業(yè)組織中的一員，要界定員工在企業(yè)中所處的角色，角色的定位決定了員工將擔(dān)當(dāng)?shù)墓δ苁鞘裁?，他的能力要求是哪些，需要承?dān)什么樣的工作職責(zé)。通過有效的績效互動(dòng)溝通，才能對上述進(jìn)行規(guī)劃談判，才能清晰的了解期望員工做些什么，在什么樣的情況和環(huán)境下履行哪些職責(zé)，讓管理者與被管理者都做到對績效目標(biāo)結(jié)果何為優(yōu)何為劣“心中有數(shù)”。做到了“心中有數(shù)”，員工對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有了努力的方向和動(dòng)力，管理者對量化考核員工也就有了雙方都認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)。

在設(shè)定績效目標(biāo)的過程中，能使制定的目標(biāo)信息互通，在這一環(huán)節(jié)中，如果管理者忽視了溝通的作用，使雙向互動(dòng)溝通在這一環(huán)節(jié)缺失，形成績效目標(biāo)信息的下達(dá)而無上傳的單流向，這不單影響員工對績效目標(biāo)的了解和認(rèn)可，還極可能造成制定的目標(biāo)偏離客觀實(shí)際、空洞、片面甚至重大失誤。因?yàn)闆]有上傳的績效目標(biāo)信息流，管理者或者說績效目標(biāo)設(shè)定者，就不可能全面具體的了解、掌握下一級(jí)員工所在職位績效目標(biāo)設(shè)定的最優(yōu)化。套用籃球場上的一句名言：離籃框最近的人，離總冠軍最近。那么，離基層最近的人，離真理也就最近。例如在一個(gè)銷售部們，部門經(jīng)理在給員工下達(dá)銷售任務(wù)時(shí)，就必須從員工那里了解其產(chǎn)品過去的銷售情況：市場占有率、銷售地區(qū)分布、競爭對手情況等，了解員工對未來銷售市場的分析，他們的分析很有價(jià)值，也最值得信賴。如果部門經(jīng)理閉門造車，臆斷市場行情，憑空設(shè)定銷售目標(biāo)，很可能會(huì)出現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品市場占有率下降，重則企業(yè)產(chǎn)品在市場將遭滅頂之災(zāi)。

所以，通過績效溝通，才能使設(shè)定的績效目標(biāo)最優(yōu)化，績效目標(biāo)要求才能達(dá)成一致，并得到共同認(rèn)可。

2、通過溝通，才能在履行目標(biāo)職責(zé)過程中不斷勘誤、提高效率

管理者與員工就員工工作目標(biāo)和工作任務(wù)完成情況，以及工作中存在的問題進(jìn)行溝通，這是員工的業(yè)績反饋和管理者的業(yè)績指導(dǎo)階段，員工要反饋預(yù)定的工作目標(biāo)完成情況，從管理者那里得到支持和幫助，而管理者需要了解員工的工作進(jìn)展情況，了解員工所遇到的障礙，通過了解，才能幫助員工清除工作的障礙，提供員工所需要的培訓(xùn)，提供必要的領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助，將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，包括正面的和負(fù)面的。

從績效管理流程來看，績效溝通是串聯(lián)績效目標(biāo)管理過程的重要環(huán)節(jié)，它貫穿于整個(gè)過程的始終。當(dāng)績效目標(biāo)在實(shí)施過程中朝良性方向發(fā)展時(shí)，通過不間斷的溝通與對話，管理者掌握員工在目標(biāo)實(shí)施過程中繼續(xù)提升業(yè)績的空間有多大，員工在后期工作中有什么樣的期望和要求；通過溝通，員工能及時(shí)的反饋工作完成情況，從上級(jí)主管那里得到必要的幫助，有利于從勝利走向勝利。當(dāng)績效目標(biāo)在實(shí)施過程中朝惡性方向發(fā)展，偏離正確的軌道，這個(gè)時(shí)候的績效溝通尤顯重要，對企業(yè)而言，它有助于降低負(fù)面影響，及時(shí)阻止損失的繼續(xù)蔓延，甚至及時(shí)的溝通會(huì)將對企業(yè)的負(fù)面影響和損失全面清除，重新為提升企業(yè)整體業(yè)績起到助推作用；對員工而言，及時(shí)的溝通，有助于員工改進(jìn)方法、措施，重回正確軌道，有助于改變糟糕業(yè)績，避免成為企業(yè)整體業(yè)績提升的“罪人”。在這一過程中，管理者如果假設(shè)員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，其最終結(jié)果只能是害了員工，于員工績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展無益。

3、通過溝通，才能使績效目標(biāo)考核思想深入人心，考核結(jié)果令人信服。

通過績效溝通，使員工（包括被考核的員工和作為考核者的各級(jí)主管）認(rèn)識(shí)到對績效目標(biāo)的考核有利于提升企業(yè)整體業(yè)績和長遠(yuǎn)發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展，并清除和澄清對績效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)?？冃Ч芾聿皇强己苏邔Ρ豢己苏邽E用手中職權(quán)的“殺手锏”，也不應(yīng)成為無原則的走過場、走形式。通過溝通，使績效考核者和被考核者都認(rèn)識(shí)到，績效的考核，不是為了制造員工之間的差距，不是把員工分為三六九等的標(biāo)尺，而是實(shí)事求是地挖掘員工工作的長處、發(fā)現(xiàn)其短處，以揚(yáng)長避短，以史為鑒，有所為有所不為，有所改進(jìn)有所提高。通過溝通，考核者把工作要領(lǐng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者，使考核者明白要考核什么、考核誰、如何考核，被考核者明白自己該干什么、怎么干，什么是干得好、什么是干得不好，最終讓雙方達(dá)成共識(shí)與承諾，避免了在績效考核實(shí)施過程中出現(xiàn)分歧，影響考核結(jié)果的認(rèn)可度。

通過績效溝通，才能使績效考核思想深入人心，績效考核這一工具的使用和考核結(jié)果才能得到認(rèn)可，績效考核結(jié)果才能被廣泛認(rèn)同。

二、掌握和運(yùn)用好績效溝通的方法、方式 績效溝通的方法可分為正式與非正式兩類：

1、正式溝通方法。有計(jì)劃、有安排、目標(biāo)明確，時(shí)間確定，如定期的書面報(bào)告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團(tuán)隊(duì)會(huì)等。

（1）定期書面報(bào)告。員工通過文字的形式向上司報(bào)告工作進(jìn)展、反映發(fā)現(xiàn)的問題，主要有：周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)。書面報(bào)告可培養(yǎng)員工理性、系統(tǒng)地考慮問題，提高邏輯思維和書面表達(dá)能力。但應(yīng)注意文字表達(dá)簡潔、精練，避免繁瑣。

（2）面談。正式面談對于及早發(fā)現(xiàn)問題，找到解決問題的方法是非常有效的；可以使管理者和員工進(jìn)行比較深入的探討，可以討論不易公開的觀點(diǎn)；使員工有一種被尊重的感覺，有利于建立管理者和員工之間的融洽關(guān)系。面談的重點(diǎn)應(yīng)放在具體的工作任務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)上，鼓勵(lì)員工多談自己的想法，以一種開放、坦誠的方式進(jìn)行談話和交流。

（3）會(huì)議溝通。會(huì)議溝通可以滿足團(tuán)隊(duì)交流的需要；定期參加會(huì)議的人員相互之間能掌握工作進(jìn)展情況；通過會(huì)議溝通，員工往往能從上司口中獲取公司戰(zhàn)略或價(jià)值導(dǎo)向的信息。但應(yīng)注意明確會(huì)議重點(diǎn)；注意會(huì)議的頻率，避免召開不必要的會(huì)議。

2、非正式溝通方法。非正式溝通是未經(jīng)計(jì)劃的，其溝通途徑是通過組織內(nèi)的各種社會(huì)關(guān)系。其形式如非正式的會(huì)議、閑聊、走動(dòng)式交談、吃飯時(shí)進(jìn)行的交談等。

非正式溝通的好處是形式多樣、靈活，不需要刻意準(zhǔn)備；溝通及時(shí)，問題發(fā)生后，馬上就可以進(jìn)行簡短的交談，從而使問題很快得到解決；容易拉近主管與員工之間的距離。

三、把握績效溝通的關(guān)鍵點(diǎn)，提高溝通的質(zhì)量

1、事先應(yīng)計(jì)劃好應(yīng)溝通的內(nèi)容。

（1）階段工作目標(biāo)、任務(wù)完成情況。對照績效考核表、崗位說明書和工作計(jì)劃，就每項(xiàng)工作完成情況進(jìn)行溝通，上級(jí)主管可以就崗位職責(zé)、各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行逐項(xiàng)討論、確定。這主要是對員工過去一個(gè)階段績效考評結(jié)果交換看法，以尋求達(dá)成共識(shí)。

（2）完成工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn)。主要是挖掘下屬工作中的閃光點(diǎn)，最好列出具體事例加以證明。這項(xiàng)溝通要求主管注意觀察和發(fā)現(xiàn)員工在日常工作中表現(xiàn)出的優(yōu)秀方面，及時(shí)給予表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為帶來的積極影響。

（3）指出需要改進(jìn)的地方。應(yīng)針對具體問題，明確指出員工工作過程中哪些地方做得不到位，哪些地方還可以提高。請員工本人分析存在問題的原因，描述下一步該如何克服和改進(jìn)，同時(shí)提出自己的建議。

（4）描述公司領(lǐng)導(dǎo)或他人對下屬工作的看法和意見。對正面的反饋，一定要及時(shí)告知員工具體表揚(yáng)人和內(nèi)容，并向員工為部門征得的榮譽(yù)表示感謝。對于負(fù)面的反饋，可以轉(zhuǎn)述反饋的內(nèi)容，根據(jù)不同情況（事實(shí)嚴(yán)重程度、員工個(gè)性特點(diǎn)等）確定是否需要說明反饋部門或人員。詢問員工對反饋意見的看法，幫助制訂改進(jìn)措施，或和員工一起向有關(guān)部門解釋原因，通報(bào)解決方案等。（5）協(xié)助下屬制定改進(jìn)工作的計(jì)劃。幫助下屬對需要改進(jìn)的地方制訂改進(jìn)措施和行動(dòng)計(jì)劃，對實(shí)施過程中遇到的問題或需要的支持提供指導(dǎo)和幫助。

（6）下一階段績效工作目標(biāo)、計(jì)劃的制訂和確認(rèn)。要點(diǎn)在于和員工一起討論、確定工作目標(biāo)、完成進(jìn)度表和檢查考核計(jì)劃，讓員工對完成的目標(biāo)、階段性目標(biāo)、何時(shí)反饋等有明確的認(rèn)識(shí)。

2、把握不同績效管理階段溝通的目的和側(cè)重點(diǎn)。

在績效計(jì)劃階段：溝通的目的和側(cè)重點(diǎn)是管理者就績效目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)與員工討論后達(dá)成一致。在此期間管理者要當(dāng)好輔導(dǎo)員和教練員的角度，指導(dǎo)和幫助下屬制訂好計(jì)劃。

在績效輔導(dǎo)階段：員工在完成計(jì)劃的過程中可能會(huì)遇到外部障礙、能力缺陷或其他意想不到的情況，這些情況都會(huì)影響計(jì)劃的順利完成。員工在遇到這些情況的時(shí)候應(yīng)當(dāng)及時(shí)與主管進(jìn)行溝通，主管則要與員工共同分析問題產(chǎn)生的原因。如果屬于外部障礙，在可能的情況下主管要盡量幫助下屬排除外部障礙。如果是屬于員工本身技能缺陷等問題，主管則應(yīng)該提供技能上的幫助或輔導(dǎo)，輔導(dǎo)員工達(dá)成績效目標(biāo)。

在績效評價(jià)和反饋階段：員工與主管進(jìn)行溝通主要是為了對員工在考核期內(nèi)的工作進(jìn)行合理公正和全面的評價(jià)；同時(shí)，主管還應(yīng)當(dāng)就員工出現(xiàn)問題的原因與員工進(jìn)行溝通分析，并共同確定下一階段改進(jìn)的重點(diǎn)。

在考核后的績效改進(jìn)與在職輔導(dǎo)階段：跟蹤了解整改措施的落實(shí)情況，并提供相關(guān)支持。具體地說，一是要經(jīng)常性地關(guān)注員工的績效發(fā)展，對績效進(jìn)行前后對比，發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)糾正。二是要對整改的落實(shí)情況，納入到下一輪績效考核的依據(jù)收集中，做到閉環(huán)管理。

總之，只有把握不同績效管理階段溝通的目的和側(cè)重點(diǎn)，溝通時(shí)才能做到有的放矢。

3、創(chuàng)造有利于績效溝通的環(huán)境

選擇、營造一個(gè)和諧輕松的氣氛。考慮員工當(dāng)天的工作狀態(tài)、情緒表現(xiàn)等，選擇好時(shí)間、地點(diǎn)，溝通的座位安排切忌你和員工面對面正視（距離太近或太遠(yuǎn)）、你高他低（你高高在上讓員工不能正常平視），這樣會(huì)給員工造成一種被審問的壓抑感覺。

4、增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者自身的人格魅力和榜樣作用

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通過以身作則、率先示范的行動(dòng)來樹立自己的權(quán)威，依靠個(gè)人人格魅力的影響和職位上的優(yōu)勢來領(lǐng)導(dǎo)和帶動(dòng)職工下屬。領(lǐng)導(dǎo)者想要得到認(rèn)可，實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)，他們必須為其他人建立行為規(guī)范。

曾經(jīng)看過一則故事：一把堅(jiān)實(shí)的大鎖掛在鐵門上，厚實(shí)的鐵桿費(fèi)了九牛二虎之力，還是無法將它撬開；而瘦弱的鑰匙輕輕鉆進(jìn)鎖孔一轉(zhuǎn)，那大鎖就“啪”地打開了。鐵桿納悶：“為什么我費(fèi)了那么大力氣也打不開，而你卻輕而易舉地就把它打開了呢？”鑰匙解釋道：“因?yàn)槲易盍私馑男?。?/p>

對于管理者而言，如何成為一把心靈的鑰匙，是一個(gè)巨大的，但與被考核者溝通并改善其績效，更是一種職業(yè)素養(yǎng)，一種責(zé)任。只有通過貫穿績效管理始終的高績效溝通，才能使績效管理更公正、更科學(xué)，才能使公司溝通順暢，上下合力，打造人力資本競爭力。