第一篇：提高招聘的有效性

提高招聘的有效性

如何才能在單位投入下實(shí)現(xiàn)招聘效益的最大化呢？

一、界定清晰可行的“選人標(biāo)準(zhǔn)”。

標(biāo)準(zhǔn)要求是具體的、可衡量的，以作為招聘部門考察人、面試人、篩選人、錄用人的標(biāo)桿。因?yàn)槿瞬挪皇窃絻?yōu)秀越好，只有合適的才是最好的。

（一）企業(yè)需要什么樣的人？是“軟”素質(zhì)，這由企業(yè)文化決定。即選人是德才兼?zhèn)?、以德為先還是以才為先？是強(qiáng)調(diào)個(gè)性突出還是團(tuán)隊(duì)合作？是開拓型還是穩(wěn)健型？等等，這側(cè)重于考察應(yīng)聘者的興趣、態(tài)度、個(gè)性等。

（二）崗位需要什么樣的人？是“硬”條件，通過職務(wù)分析明確該崗位的人需要具備的學(xué)歷、年齡、技能、體能等。這側(cè)重于考察應(yīng)聘者的能力、素質(zhì)等。

只有掌握了標(biāo)準(zhǔn)，招聘人員才能做到心中有數(shù)，才能用心中的這把“尺”去衡量每一位應(yīng)聘者。否則稀里糊涂，根本沒有辦法從眾多的應(yīng)聘者中挑出企業(yè)所需要的人，更嚴(yán)重的是經(jīng)過“層層篩選”出來的優(yōu)秀的人選在試用一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)竟然并不適合本企業(yè)，從而造成企業(yè)財(cái)力和精力的極大浪費(fèi)。

二、招聘企業(yè)應(yīng)走出“賣方市場”，樹立“雙向選擇”的現(xiàn)代人才流動觀念，與應(yīng)聘者特別是重點(diǎn)應(yīng)聘者（潛在的未來雇員）平等地、客觀地交流，雙向考察，看彼此是否真正適合。

時(shí)常聽招聘企業(yè)抱怨人才市場虛假簡歷、假文憑滿天飛，但反過來看看招聘企業(yè)，是否也在發(fā)布虛假信息？這是不容置疑的事實(shí)。一些企業(yè)為了樹立企業(yè)形象，吸引應(yīng)聘者，常會故意美化、夸大企業(yè)，對企業(yè)存在的問題避而不談，以致應(yīng)聘者過分相信招聘企業(yè)的宣傳而對企業(yè)滿懷期望。這樣的人一旦進(jìn)入企業(yè)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)實(shí)際上并沒有原先設(shè)想的那樣好，就會產(chǎn)生失落、上當(dāng)受騙的感覺，挫傷工作積極性。

因此，企業(yè)在招聘時(shí)應(yīng)把發(fā)展前景、發(fā)展現(xiàn)狀、存在的問題等（涉及企業(yè)商業(yè)秘密的當(dāng)然要保密）實(shí)事求是地向應(yīng)聘者做客觀的介紹，以職業(yè)顧問的身份站在應(yīng)聘者的角度分析其到本企業(yè)工作的利弊及發(fā)展機(jī)會、實(shí)際工作中可能遇到的種種困難，供應(yīng)聘者權(quán)衡。只有這樣，才能招到對本企業(yè)感興趣的人，同時(shí)把應(yīng)聘者因前后反差大而離職的比例降到最低程度。

三、研究并制定有針對性的招聘策略。

企業(yè)選人是講求“實(shí)用性”還是為后期發(fā)展儲備人才？不同的目的有不同的招聘策略。前者要求主要針對社會上有工作經(jīng)驗(yàn)的人開展，要求應(yīng)聘者有工作經(jīng)驗(yàn)、上崗后經(jīng)過短期的工作熟悉即能勝任工作；后者可以針對高校應(yīng)屆畢業(yè)生開展，著眼于應(yīng)聘者的發(fā)展?jié)摿?，看?jīng)過幾年的培養(yǎng)，是否可以在將來用人的時(shí)候發(fā)揮作用。

外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)各有利弊，如何處理外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)的關(guān)系，也是企業(yè)招聘的一個(gè)策略。

四、招聘人員要有高度的負(fù)責(zé)精神，既對企業(yè)負(fù)責(zé)、也對應(yīng)聘者負(fù)責(zé)，樹立“優(yōu)秀≠合適，招進(jìn)一名不合適的人才是對資源的極大浪費(fèi)”的觀念。

在現(xiàn)實(shí)工作中，用人部門常常會提出很急迫的用人需求，致使一些招聘人員為了滿足用人部門的要求、為了完成招聘任務(wù)而招人，常使招聘質(zhì)量不高，看起來是招到了人，但招進(jìn)來后卻發(fā)現(xiàn)根本不適合企業(yè)，然后再重新招聘，使招聘陷入“招人―辭人―招人”的惡性循環(huán)中，招聘部門永遠(yuǎn)在救火而又永遠(yuǎn)撲不了火。

為了扭轉(zhuǎn)這個(gè)被動局面，招聘部門應(yīng)該主動地參與企業(yè)和部門的人力資源規(guī)劃、深入一線了解人員流動去向，隨時(shí)掌握企業(yè)在各階段的用人需求，以采取合適的招聘策略，及時(shí)為企業(yè)輸送所需人才。

五、推動用人部門密切參與招聘過程。在傳統(tǒng)觀念中，招聘是人事部門的事，用人部門只管提出用人需求。實(shí)際上，只有用人部門對自己需要什么樣的人最清楚，而且招進(jìn)來的人的素質(zhì)和能力直接關(guān)系到部門的工作成效，因此，招聘部門要不斷地向用人部門灌輸招聘理念、培訓(xùn)招聘技巧，推動其主動參與招聘全過程――人力資源規(guī)劃、招聘需求制定、面試、錄用等。用人部門對招聘的配合、支持程度，決定了招聘的成敗。寶潔前任首席執(zhí)行官說“在公司內(nèi)部，我看不到比招聘更重要的事了”，招聘不只是人力資源部的工作，而是上至CEO，下至部門主管所有人的工作。

六、有效地利用應(yīng)聘登記表。事先設(shè)計(jì)一張科學(xué)合理的應(yīng)聘登記表，讓應(yīng)聘者填寫企業(yè)需要特別關(guān)注的項(xiàng)目，通過面試前審查應(yīng)聘者填寫的資料，招聘企業(yè)可以淘汰一大部分明顯不符合企業(yè)要求的人員，篩選出意向?qū)ο笱垍⒓用嬖?。這樣可以避免招聘企業(yè)做無用功，集中精力面試重點(diǎn)對象。

七、拓寬招聘渠道，保證有充足的應(yīng)聘信息來源。根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)、所招聘崗位特點(diǎn)、目標(biāo)應(yīng)聘者的特征等，采用不同的招聘渠道，如中高級管理人才可內(nèi)部提拔、委托獵頭物色或參加高層次人才招聘會、軟件開發(fā)人員適宜網(wǎng)絡(luò)招聘、操作工人適合在勞動力市場招聘等，提高招聘的針對性。同時(shí)，還可以采用內(nèi)部員工推薦的形式（當(dāng)然對內(nèi)部員工推薦人員的錄用與否，最終要通過公平競爭、由用人部門和招聘部門決定），減少招聘的盲目性。實(shí)踐表明，“應(yīng)聘者――參加面試者――錄用”之間，有效比例約為10%至30%，只有廣開門路，才不至于使招聘部門無米下鍋。

八、對面試篩選進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃。俗話說“不打無準(zhǔn)備的戰(zhàn)”，面試也一樣，招聘部門要事先對面試過程進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃。

（一）通過長期的反復(fù)的招聘實(shí)踐，摸索出適合本企業(yè)特點(diǎn)的招聘工作流程、招聘要求等，并將之標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，以便于規(guī)范地操作。

（二）面試環(huán)境要求相對獨(dú)立、封閉，以確保面試過程不會被工作、外來人員、電話等打擾，保證面試效果，也體現(xiàn)了對應(yīng)聘者的重視和尊重。

（三）面試氣氛視招聘崗位的不同隨機(jī)調(diào)整。一般情況下，對普通的應(yīng)聘者，招聘企業(yè)應(yīng)該營造寬松的、和諧的氣氛，使應(yīng)聘者能正常地發(fā)揮出其真正的實(shí)力。當(dāng)然，如果“在緊張氣氛下或壓力下的反應(yīng)”本身就是企業(yè)需要考察的一項(xiàng)要素，則可以人為地故意制造一些緊張氣氛，以咄咄逼人的、追根究底的提問，測試應(yīng)聘者的反應(yīng)。

（四）科學(xué)地設(shè)置面試問題，在應(yīng)聘者的回答中捕捉企業(yè)所需要的信息。不能自認(rèn)為有豐富的面試經(jīng)驗(yàn)而隨機(jī)提問，結(jié)果待面試完了才發(fā)現(xiàn)還有的問題沒問、還沒掌握必要的信息，沒達(dá)到預(yù)期的面試目的。

（五）對面試者進(jìn)行必要的面試技巧培訓(xùn)，提高面試的效果。

（六）根據(jù)所招聘崗位的特點(diǎn)，在面試中有選擇地應(yīng)用一些科學(xué)的測評工具，如心理測試、氣質(zhì)和性格測評、案例分析、情景模擬、團(tuán)隊(duì)討論等。這些測評得到的結(jié)果不能作為最后錄用與否的絕對依據(jù)，但可作為錄用決策的參考信息。

九、面試結(jié)束后，建立必要的人才信息儲備。招聘實(shí)踐中，常會發(fā)現(xiàn)一些條件不錯(cuò)且適合企業(yè)需要的人才，因?yàn)閸徫痪幹?、企業(yè)階段發(fā)展計(jì)劃等因素限制無法現(xiàn)時(shí)錄用，但確定在將來某個(gè)時(shí)期需要這方面的人才。作為招聘部門，就應(yīng)將這類人才的信息納入企業(yè)的人才信息庫（包括個(gè)人資料、面試小組意見、評價(jià)等），不定期地與之保持聯(lián)系，一旦將來出現(xiàn)崗位空缺或企業(yè)發(fā)展需要，即可招入麾下，既提高招聘了速度也降低了招聘成本。

“選人”是人力資源管理“選人、育人、用人、待人、留人”五大職能之首，是人力資源管理的第一步，如果起點(diǎn)的質(zhì)量不高，那么不僅后續(xù)的人力資源管理工作會事倍功半，更會影響到公司決策的執(zhí)行。作為承擔(dān)著“選人”職能的招聘部門，在埋頭于招聘的同時(shí)，也要日省三身，抬頭看看別人是怎么做的，借鑒國內(nèi)外企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，吸收精華為我所用，探索出適合本企業(yè)的有效的招聘方法，提高招聘的效用。

第二篇：提高人員招聘有效性對策

提高人員招聘有效性對策

摘要：要提高人員招聘的有效性，必須抓住人員招聘前的分析判斷、人員招聘的面試環(huán)節(jié)以及營造環(huán)境留住人才這三個(gè)關(guān)鍵。在確定必須要招聘新員工之后，要明確所要招聘員工的條件、招聘的渠道等。在招聘過程中，要認(rèn)真考察應(yīng)聘者是否適合企業(yè)，招收他是否對企業(yè)的發(fā)展有利。在單位內(nèi)部，要努力形成事業(yè)留人、感情留人、待遇留人 的機(jī)制。

關(guān)鍵詞：招聘；有效性；判斷；面試；

一、前言

人員招聘是指企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本企業(yè)任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。企業(yè)的發(fā)展，人是關(guān)鍵因素；人員招聘作為企業(yè)補(bǔ)充“新鮮血液”以滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要的一個(gè)有效途徑，在人力資源管理的實(shí)踐中正發(fā)揮著越來越重要的作用。如何提高招聘的有效性，目前已不單是人力資源部所必須面對的問題，越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及用人部門的負(fù)責(zé)人，正頻頻投來關(guān)注的目光。未來的企業(yè)發(fā)展和競爭，是人才、信息技術(shù)和組織管理的競爭，究其核心，還是人才的競爭。因此，人員招聘這個(gè)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作已被許多單位視為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，進(jìn)而在吸引人才、留住人才方面投入了較大的人力、物力和財(cái)力。然而，實(shí)際招聘過程中，仍然有不少單位招聘結(jié)果不盡人意：有的未能如愿以償?shù)卣械玫胶线m的人才，制約了單位的發(fā)展；有的即使招到了合適的人才，卻不能留住人才，使前期在招聘中付出的努力都成為“無用功”。對于企業(yè)而言，招聘的有效性主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：一是能及時(shí)招聘到滿足企業(yè)所需的人員；二是被錄用人員的數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)符合企業(yè)的要求；三是招聘成本符合最小化原則；四是人崗匹配、人事相宜；五是離職率低。此外，要提高人員招聘的有效性，必須抓住前期的分析判斷、人員招聘的過程以及留住人才這三個(gè)關(guān)鍵。

二、對 策

根據(jù)招聘工作的特點(diǎn)，提高其有效性對策可從以下幾方面考

（一）制定人力資源規(guī)劃與計(jì)劃

人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，是指為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測，制定相應(yīng)的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵(lì)員工的過程。它的總目標(biāo)是：確保企業(yè)各類工作崗位在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，獲得適當(dāng)?shù)娜藛T，實(shí)現(xiàn)人力資源的最佳配置，最大限度地開發(fā)和利用人力資源潛力，有效地激勵(lì)員工，保持智力資本的競爭優(yōu)勢。

人力資源規(guī)劃是各項(xiàng)具體人力資源管理活動的起點(diǎn)和依據(jù)，直接影響著企業(yè)整體人力資源管理的效率。從期限上看，人力資源規(guī)劃通常分為長期規(guī)劃（5年以上的計(jì)劃）和短期計(jì)劃（1年及以內(nèi)的計(jì)劃）。長期規(guī)劃對公司人力規(guī)劃具有方向指導(dǎo)作用；計(jì)劃是執(zhí)行計(jì)劃，是長期規(guī)劃的貫徹和落實(shí)，對各種人力資源管理活動（如招聘、培訓(xùn)等）的目標(biāo)、步驟與方法做出了具體而詳盡的安排，其中的招聘計(jì)劃包括了招聘策略、擬錄用人員的數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)，甄選人才的辦法、招聘費(fèi)用預(yù)算等內(nèi)容，為企業(yè)的招聘活動提供了準(zhǔn)確的信息和依據(jù)，故可作為招聘工作的方向指引。

（二）高度重視人員招聘的面試環(huán)節(jié)

前期準(zhǔn)備工作結(jié)束后，接著就必須與應(yīng)聘者進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的接觸。材料篩選與筆試雖然重要，但往往存在一定的機(jī)械性。因此，要高度重視面試環(huán)節(jié)，從中獲取更多的信息，對應(yīng)聘者進(jìn)一步做出判斷。

首先，要對應(yīng)聘者開誠布公。招聘是為了讓合適的人來單位工作，并提高單位的業(yè)績。有些人力資源管理部門的工作人員在對應(yīng)聘人員介紹單位時(shí)，為了博得他們的好感，往往只傾向于談?wù)摴ぷ骱蛦挝坏姆e極因素，同時(shí)去粉飾不那么吸引人的現(xiàn)實(shí)。他們不去幫助應(yīng)聘人員客觀地評價(jià)個(gè)人技術(shù)和工作、組織目標(biāo)間的適合程度。這樣做會使應(yīng)聘者給予單位過高的期望值。在招聘過程中，應(yīng)聘者與單位簽訂的“精神契約”會與未來工作中的現(xiàn)實(shí)感受相差甚遠(yuǎn)，這種差距很可能導(dǎo)致員工在短期內(nèi)離職。

其次，要考核應(yīng)聘者的職業(yè)道德。是崗位技能重要，還是職業(yè)道德重要？在魚與熊掌不能兼得的情況下，一些人力資源管理部門的負(fù)責(zé)人會放棄對職業(yè)道德的考核。這種做法是錯(cuò)誤的，因?yàn)槟芰υ綇?qiáng)的員工，如果職業(yè)道德不佳，他對單位的危害性也就越大

（三）制定可行的招聘策略

招聘策略應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況和招聘對象的特點(diǎn)來制定，通常包括：招聘地點(diǎn)策略、招聘時(shí)間策略、招聘渠道和方法的選擇等。選擇在什么地方招聘，應(yīng)充分考慮人才的分布規(guī)律、求職者的活動范圍、企業(yè)的地理位置、招聘成本等因素。例如：為了引進(jìn)高精尖的人才，深圳市政府曾組團(tuán)赴美各大城市招聘中國留學(xué)生（以取得博士學(xué)位的作為重點(diǎn)招聘對象），取得了圓滿的成功；而招聘普通的技術(shù)工人，通過面向本地的勞動力市場或技工學(xué)校招聘，通常能滿足企業(yè)的要求且招聘成本較低。

招聘的時(shí)間也不是隨意的，而是有一定的規(guī)律的，這是因?yàn)槿瞬诺墓?yīng)本身也有時(shí)間規(guī)律：通常每年的1、2月份是人才供應(yīng)的低谷，每年的3、4月份和6、7月份是人才供應(yīng)的高峰期（此時(shí)大學(xué)生畢業(yè)）；最近一項(xiàng)調(diào)查表明，10月份為白領(lǐng)階層跳槽的高峰期。所以企業(yè)應(yīng)避開人才供應(yīng)的低谷，而在人才供應(yīng)的高峰期入場招聘。

招聘渠道有不少，如熟人推薦、借助中介機(jī)構(gòu)（人才交流中心、職業(yè)介紹所、獵頭公司）、發(fā)布廣告招聘等。不同的招聘渠道各有利弊，適用招聘人員的特點(diǎn)也不一樣。例如，中高級管理人才可委托獵頭公司物色或參加高層次人才招聘會；熟人推薦的人員通常留任時(shí)間會比較長，一些離職率較高的崗位可考慮使用此辦法。此外，發(fā)布招聘廣告是企業(yè)常用的招聘辦法，但廣告的發(fā)布亦有選擇：報(bào)紙招聘廣告適合于在某個(gè)特定地區(qū)的招聘，適合候選人數(shù)量較大的崗位，適合流失率較高的職位；廣播電視能產(chǎn)生較強(qiáng)的視聽效果，容易給人留下深刻的印象，但廣告時(shí)間短，費(fèi)用較昂貴，故適合企業(yè)迫切且需要大量招聘人員的情況；網(wǎng)絡(luò)招聘具有傳播范圍廣、速度快、成本低、聯(lián)系便捷，且不受時(shí)間、地域的限制，故目前倍受企業(yè)的青睞。

（四）推行結(jié)構(gòu)化面試

結(jié)構(gòu)化面試是企業(yè)甄選人才的捷徑［1］。如今面試在企業(yè)甄選人才時(shí)

發(fā)揮了越來越重要的作用：有關(guān)統(tǒng)計(jì)表明，80%以上的組織機(jī)構(gòu)都借助面試來甄選人才。在傳統(tǒng)的人事面試中，沒有對面試進(jìn)行規(guī)范的設(shè)計(jì)，其考官的構(gòu)成具有一定的隨意性，而且他們對不同的應(yīng)試者隨意地提不同的問題，因此它的信度及效度一直受到懷疑。而結(jié)構(gòu)化面試所具有的特點(diǎn)，使其對人才的甄選更加有效、客觀、公平和科學(xué)。結(jié)構(gòu)化面試是指命題、實(shí)施結(jié)果評定等環(huán)節(jié)均按事先制定的標(biāo)準(zhǔn)化程序進(jìn)行的面試，因而亦稱標(biāo)準(zhǔn)化面試。其標(biāo)準(zhǔn)化主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）通過工作分析獲取勝任該職位所需的知識、技能等，從而

確定該職位的測評要素。

（2）有針對性地選擇測評要素中最關(guān)鍵的、可測量的部分命題，并且給出參考答案及評分標(biāo)準(zhǔn)。

（3）對所有的求職者都提相同的一組問題。

（4）面試考官均須經(jīng)過專門的培訓(xùn)。

（5）有統(tǒng)一的評分標(biāo)準(zhǔn)和評定量表。

（6）每個(gè)求職者的面試時(shí)間基本相同，通常為30分鐘。

結(jié)構(gòu)化面試測評的要素涉及知識、能力、品質(zhì)、動機(jī)、氣質(zhì)等，尤其是有關(guān)職責(zé)和技能方面的具體問題，因此，面試考官知道應(yīng)該提出什么問題和為什么要提出這些問題，亦因此每個(gè)求職者都得到更客觀的評價(jià)，降低了出現(xiàn)偏見和不公平的可能性；此外，程序嚴(yán)謹(jǐn)、評分統(tǒng)一、形式活而不亂等特點(diǎn)，使得結(jié)構(gòu)化面試比較適合規(guī)模較大，組織、規(guī)范性較強(qiáng)的錄用、選拔性考試，并且能夠可靠、有效地在最短的時(shí)間內(nèi)選聘到真正能夠滿足工作要求的求職者。

由于結(jié)構(gòu)化面試的信度及效度較高的優(yōu)點(diǎn)在招聘實(shí)踐中得到了進(jìn)一步驗(yàn)證，因此已成為目前錄用面試的基本方法。

（五）創(chuàng)建和諧的企業(yè)環(huán)境

我國經(jīng)過多年社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人才的流動已突破了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的桎梏，“人往高處走，水往低處流”形象地說明了人才流動的規(guī)律。曾幾何時(shí)，“孔雀東南飛”的現(xiàn)象引起了包括欠發(fā)達(dá)地區(qū)在內(nèi)的國內(nèi)眾多企業(yè)的深思，人才被招入企業(yè)只是成功的第一步，“筑巢引鳳”留住人才才是關(guān)鍵。

員工離職了，無論他們在企業(yè)工作時(shí)間的長短，其結(jié)果是：人力資源部又必須制定新一輪的招聘計(jì)劃以填補(bǔ)工作空缺。招人——離職——再招人，人力資源部一旦陷入這個(gè)怪圈，將疲于奔命；而企業(yè)因員工的離職將直接導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降、技術(shù)流失，嚴(yán)重的甚至?xí)ζ髽I(yè)造成致命的一擊。保持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定是成熟的企業(yè)家一貫高度重視的問題。

有調(diào)查表明，絕大多數(shù)的離職者都對原企業(yè)的薪酬福利政策抱有怨言，相當(dāng)一部分離職者則因發(fā)展空間受限而提出了辭職；有的離職者抱怨原企業(yè)的工作環(huán)境與工作時(shí)間；有的離職者對原企業(yè)直接上級粗暴的工作作風(fēng)與管理方法極其反感；有的離職者對原企業(yè)的績效考評體系頗多微詞，如此種種，不一而足。當(dāng)企業(yè)存在上述情形時(shí)，會對員工產(chǎn)生一個(gè) “推力”；而當(dāng)另一家企業(yè)提供了令員工滿意的待遇與條件時(shí)，就會對員工產(chǎn)生一個(gè) “拉力”：“推力”和“拉力”形成的“合力”就導(dǎo)致了員工離職的發(fā)生。

美國心理學(xué)家馬斯洛指出，人的需求，按逐漸上升的次序可分為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。這就說明除了物質(zhì)方面的追求外，人們還有追求親情、友情、安全感、歸屬感和受人尊重等社會需要。因此，企業(yè)要降低員工的離職率，不僅要在工作條件、勞動報(bào)酬等方面激勵(lì)員工，更要?jiǎng)?chuàng)建和諧的企業(yè)環(huán)境以激發(fā)和提高員工的工作激情，并以此來維持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。

和諧的企業(yè)環(huán)境是降低離職率的有效保證，其主要表現(xiàn)在：①優(yōu)秀的企業(yè)文化和“以人為本”的管理機(jī)制；②為員工創(chuàng)造良好的培訓(xùn)機(jī)會、事業(yè)平臺和發(fā)展空間；③具有激勵(lì)作用的薪酬福利體系；④客觀公平科學(xué)的績效評估體系；⑤和諧的工作環(huán)境，等等。

三、結(jié) 論

總之，人力資源管理也是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它要求企業(yè)站在戰(zhàn)略的高度上，樹立人力資源是第一資源的理念，以人為本，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，制定人才引進(jìn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過科學(xué)的招聘方法，使之有效地落實(shí)在招聘計(jì)劃中；它的每一環(huán)節(jié)都緊密相連，形成一個(gè)科學(xué)的運(yùn)作系統(tǒng)，絕不是傳統(tǒng)的人事管理可以概括的。招聘作為人力資源系統(tǒng)運(yùn)作中首當(dāng)其沖的一個(gè)重要功能，是企業(yè)補(bǔ)充新鮮血液，使企業(yè)產(chǎn)生良

性循環(huán)的重要工作。招聘工作是人力資源管理的第一道隘口，它不但起著“推銷”企業(yè)的作用，并且其質(zhì)量和結(jié)果直接影響著組織人才輸入和引進(jìn)的質(zhì)量、人才的流動率和人力資源管理的費(fèi)用。所以，我們不能忽視一個(gè)企業(yè)的人員招聘，應(yīng)積極的從各個(gè)方面提高人員招聘的有效性，以環(huán)境留人，以制度留人，以感情留人，更要以事業(yè)留人，增強(qiáng)員工的歸屬感。參考文獻(xiàn)

[1]李貴強(qiáng).員工薪酬福利管理[M].北京:電子工業(yè)出版社,2006.[2]王麗娟.員工招聘與配置[M].北京：復(fù)旦大學(xué)出版社,2006.

第三篇：如何提高招聘的有效性

如何提高招聘的有效性

時(shí)下正值招聘季節(jié)，企業(yè)開始大量攬才。然而，近期很多HR來信反映，自己整日淹沒在大量的簡歷和應(yīng)聘者中，簡歷收到很多，而符合條件的卻太少，好不容易挑選出來，電話或面談也還可以，推薦給用人部門，卻又發(fā)現(xiàn)好像完全不是那么回事。最后，用人部門也認(rèn)可的人，過一年半載再來看，會發(fā)現(xiàn)有些人其實(shí)并不是招聘時(shí)組織真正需要、符合職位期望的人。這一切都反映了招聘的有效性太差。那么，如何提高招聘的有效性呢？本刊記者特采訪了業(yè)內(nèi)資深HR和高級管理顧問，讓我們來看看他們在招聘中是如果避免此類問題發(fā)生的。提高招聘有效性需要關(guān)注招聘全過程

向金輝 某著名IT企業(yè)

招聘工作是否有效有很多衡量的時(shí)間維度，從短期來看是否招到了部門需要的人，及時(shí)性如何，招聘的成本效率怎樣？從長期來看招聘來的人，是否滿足了組織和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，其個(gè)人工作和推動的組織績效如何，他長期的融合度、忠誠度和成長性如何？企業(yè)經(jīng)常反映招聘的有效性差，那么如何提高招聘的有效性呢？

我們一般對招聘的關(guān)注和探討更多集中在了面試流程技術(shù)環(huán)節(jié)，而要使招聘有效，需要我們從招聘的整個(gè)過程來找方法。我認(rèn)為，招聘可以分為三個(gè)大的環(huán)節(jié)：

第一，招聘需求職位的分析定位。這是整個(gè)招聘的出發(fā)點(diǎn)，是決定招聘工作是不是在做正確的事的關(guān)鍵，方向準(zhǔn)確了招聘才可能事半功倍。

首先是職位的分析。一個(gè)職位如果是新衍生出來的，我們需要從組織架構(gòu)的設(shè)置，工作流程的匹配優(yōu)化，業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略和階段這幾方面來分析。要著眼于崗位本身，看新職位需要做些什么，從職責(zé)再去推他需要什么素質(zhì)能力。這里需要注意的是，對素質(zhì)和能力的要求要著眼于合格層面，理想或優(yōu)化層面可在面試中把握，不能在崗位說明中就把適合這個(gè)崗位的最佳人選作為招聘的基本標(biāo)準(zhǔn)。如果是已有職位，只是由于人員變動的編制空缺，這個(gè)時(shí)候也不是用現(xiàn)有的職位說明書就夠了，對之前人員變動的原因，了解之后就會發(fā)現(xiàn)，職位說明書可能需要修訂，如哪方面要求其實(shí)是高了，做這個(gè)崗位其實(shí)暫時(shí)并不需要，哪方面知識或素質(zhì)可能已經(jīng)成為這個(gè)職位需要必備的了。用人部門對這些信息只是在心里有，招聘者需要通過訪談挖掘和整理，一方面要系統(tǒng)的了解清楚，盡可能減低信息損耗帶來的信息不對稱，另一方面也要幫助用人部門分析其需求的合理性，比如從組織和工作分析的角度，給用人部門專業(yè)的指導(dǎo)和建議。

其次是人才的定位。根據(jù)內(nèi)部的分析，需要和用人部門根據(jù)掌握的外部市場情況，對需要招聘的人選在外部做一個(gè)定位。一方面是根據(jù)候選人的學(xué)歷、地域、工作年限進(jìn)行一個(gè)錨定，這里面如果招聘者對行業(yè)人才情況有一定掌握的話，再向用人部門了解業(yè)內(nèi)行情的同時(shí)就能更好的給出職位要求定位的建議，避免要求的人才在業(yè)內(nèi)基本是不存在的或極不靠譜。還有就是根據(jù)職位的工薪和職位級別，對比同類企業(yè)的職位，保證招聘的吸引力和可實(shí)施性。

第二，人才的吸引和招募。這個(gè)環(huán)節(jié)很多企業(yè)做的不錯(cuò)，也有數(shù)據(jù)可進(jìn)行監(jiān)測和改進(jìn)。在這兒提出幾點(diǎn)我的建議。首先是不管選用什么渠道，在職位發(fā)布時(shí)，不要把職位分析的全部內(nèi)容照抄發(fā)出去，發(fā)布的信息，在職責(zé)內(nèi)容上，需要調(diào)整描述的角度和重點(diǎn)，從需要吸引的目標(biāo)人才的角度，使其清楚做什么的同時(shí)，讓其通過描述了解這個(gè)工作本身對其會有什么特別的發(fā)展，比如特別的權(quán)限，對組織發(fā)展的重要貢獻(xiàn)期望等。了解描述的如何，可以請內(nèi)部的或熟悉的相近人員看一下給出評價(jià)，還可以在面試時(shí)請應(yīng)聘者給出描述的觀感和改進(jìn)建議。其次，對職位的要求。職位分析的內(nèi)容，發(fā)出去是為了有助于應(yīng)聘者判斷他是否可以投這個(gè)職位，屬于理想的優(yōu)先的條件建議不要發(fā)（獵頭渠道除外），溝通、團(tuán)隊(duì)等素質(zhì)水平候選人難以自行判斷，發(fā)了無效力還會分散應(yīng)聘者注意力，而且遇上“面霸”，還可能引導(dǎo)他對這方面考察預(yù)設(shè)回答假扮或夸大素質(zhì)軟技能。最后，在這些技術(shù)層面之外，一個(gè)企業(yè)的文化和發(fā)展打造的雇主品牌，一個(gè)企業(yè)人力資源政策和流程形成的招聘本身的品牌效應(yīng)，是吸納人才的根本所在，需要長期的修煉內(nèi)功、增長內(nèi)力。

第三，才是面試，試用的進(jìn)一步考察和入職輔導(dǎo)階段。前兩個(gè)環(huán)節(jié)做好了，到這兒就是水到渠成、錦上添花的事情了。面試的方法技術(shù)比較成熟，大家關(guān)注的也比較多，需要注意的是用人部門的面試輔導(dǎo)和協(xié)助。招聘方法技巧和工具可以通過培訓(xùn)交給用人部門，面試的時(shí)間、評估也要協(xié)調(diào)的同時(shí)進(jìn)行管理，保證合理的進(jìn)度和流程。招聘部門和用人部門面試中的配合，在實(shí)際中也要多磨合，各自側(cè)重考察哪些方面，哪里要重復(fù)對照考察，誰先誰后誰給應(yīng)聘者哪些信息，細(xì)節(jié)決定配合效果。試用期的考察輔導(dǎo)最好有相應(yīng)的制度安排，機(jī)制設(shè)置的保證，可以避免很多隨意性，因人因時(shí)而異的折扣就會減小，效果更有保障，過程也更好控制和管理。

對于企業(yè)的招聘人員，要提高招聘的有效性，上面這些改進(jìn)效果較容易顯現(xiàn)的。當(dāng)然，在需求分析和發(fā)布吸引優(yōu)化環(huán)節(jié)，要看HR個(gè)人行業(yè)經(jīng)驗(yàn)熟悉程度。招聘人員自身一是要發(fā)展專業(yè)能力，如對組織架構(gòu)、工作流程設(shè)計(jì)及崗位設(shè)置的把握能力，另一方面也要加深對公司內(nèi)部業(yè)務(wù)及發(fā)展，外部行業(yè)人才情況的認(rèn)識，即相關(guān)行業(yè)知識的積累和深化。提高招聘效率從規(guī)劃入手

包紅剛 某大型企業(yè)人力資源總監(jiān)

提高招聘有效率，個(gè)人認(rèn)為首先應(yīng)該從招聘規(guī)劃著手。

做好招聘規(guī)劃，要保證有充分的時(shí)間和精力去選擇人才。用人時(shí)，才想到招人，必然會影響對人才質(zhì)量的把關(guān)，因?yàn)榧庇?，就可能降低用人?biāo)準(zhǔn)，“湊合使用”。做好招聘規(guī)劃，說起來容易，做起來難，難點(diǎn)就在于大量直線經(jīng)理們認(rèn)為招聘是人力資源專業(yè)人員的事，充其量他們只是在面試過程參與部分評判，所以這就要求HR們能夠了解職能部門的動態(tài)，了解職能部門員工狀況，做好規(guī)劃工作。

招聘規(guī)劃來自三個(gè)方面，一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)下階段的發(fā)展會是個(gè)什么樣，我們要提前了解，做好招聘計(jì)劃。比如，企業(yè)戰(zhàn)略方面有新的調(diào)整，收購兼并新的企業(yè)或投資建設(shè)新的項(xiàng)目，要求我們能夠提前儲備相關(guān)人員。二是業(yè)務(wù)的拓展，業(yè)務(wù)的拓展會要求增加更多的員工，這需要我們?nèi)チ私饴毮懿块T的動態(tài)，了解企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，提前做好應(yīng)對。比如，企業(yè)今年預(yù)期銷售要增長的情況，產(chǎn)能提升的情況等，這些狀況都需要我們HR要跟職能部門做好溝通，做好招聘規(guī)劃，提前籌劃招聘工作。三是來自于職能部門員工流動，當(dāng)前員工

流動頻繁，許多時(shí)候，我們都會措手不及地安排招聘，而職能部門一旦出現(xiàn)有重要員工離職，往往會急催HR招聘，招聘需要有周期，緊急狀況下的招聘往往會降低招聘要求，降低招聘成功率。

在明確招聘規(guī)劃后，有兩點(diǎn)很重要：

一是制定人才選聘標(biāo)準(zhǔn)，什么樣的人是我們所需要的，所謂“適才”指的就是這個(gè)意思。比如，確定我們的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)是“一流青年人才”，那就需要制定一流人才需要符合什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。

二是選擇合適的招聘渠道，有了標(biāo)準(zhǔn)，得有配套的渠道的選擇。招聘渠道方面，從大的方面來看有兩條，一條是內(nèi)部招聘，另一條是外部招聘。

比如，在我們公司，任何招聘首先要做的就是內(nèi)部的招聘，配合培訓(xùn)課目，配合內(nèi)部的職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)。從內(nèi)部招聘有利于提高企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性，但內(nèi)部招聘一定要注意招聘的公開性與公平性，否則會適得其反。有一次，我們對內(nèi)招聘某個(gè)崗位的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了異常，即不少人暗中活動，甚至寫小報(bào)告控告某些應(yīng)聘人員，經(jīng)過分析，原來是這個(gè)崗位成了大家眼中的肥差，也就是薪酬定高了，后來通過重新調(diào)整，規(guī)范了企業(yè)薪酬體系。這也算是招聘服務(wù)于整個(gè)人力資源體系的一個(gè)典型案例了。

內(nèi)部招聘的成功關(guān)鍵在于建立內(nèi)部人才系統(tǒng)庫，人才庫系統(tǒng)記錄了每一位員工在教育、培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)、技能、績效職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的信息，并且這些信息隨著員工的自身發(fā)展都得到不斷的更新，用人部門和人力資源部門可以在人才庫里找到合適的人來競聘空缺職位。

外部招聘是員工補(bǔ)充的主渠道，內(nèi)部培育體系再完善，也還是需要有外部招聘的補(bǔ)充。外部招聘甚至起到了鯰魚效應(yīng)。

在我們公司，外部招聘其實(shí)是比較少的，我們的招聘更多是兩類人，一類是工人的補(bǔ)充，一類是校園招聘活動，更多的技術(shù)管理人員來自于自己的培育。

但我們也知道，一個(gè)有活力的企業(yè)，需要外來文化的不斷沖擊，自己培育的人才在這方面對企業(yè)的沖擊會很少，進(jìn)入企業(yè)后經(jīng)過培訓(xùn)等手段，文化的同一性日趨嚴(yán)重。所以，即使注重自己培育人才的公司，也需要適當(dāng)進(jìn)行外部的招聘。

要提高外部招聘成功率，在招聘周期足夠的情況下，招聘的流程控制就顯得十分的重要。

日常的招聘中，針對不同的層級不同的崗位，我們需要設(shè)計(jì)不同的招聘流程，筆試、面試（結(jié)構(gòu)化面試、壓力面試、非結(jié)構(gòu)化面試、情景面試）、性格測評、崗前調(diào)查等等需要根據(jù)不同崗位作不同要求。在我們公司，建立有大量的筆試題庫，根據(jù)不同崗位抽出不同的筆試題來測試你的基本知識。面試也一樣，根據(jù)不同崗位采用不同的面試方式，有些重點(diǎn)崗位甚至面試都會設(shè)計(jì)成幾次來做，每次面試都可以設(shè)計(jì)成一票否決。

需要提醒的是，面試需要設(shè)計(jì)成幾個(gè)階段：即關(guān)系建立階段、導(dǎo)入階段、核心階段、確認(rèn)階段、結(jié)束階段，而且在面試前需要做大量的準(zhǔn)備工作，詳細(xì)分析候選人的簡歷，面試官的相互溝通等；在面試過程我們需要設(shè)計(jì)開放式問題，因?yàn)榉忾]式問題肯定無法得到準(zhǔn)確的答案。

記得有一次在招聘一個(gè)重要管理崗位的時(shí)候，一位候選人通過了我們?nèi)康墓P試面試測評，得到面試官們一致的好評，甚至候選人已多次來公司溝通交流、參觀，但人力資源部還是堅(jiān)持要做崗前調(diào)查，結(jié)果在崗前調(diào)查過程中，這位候選流露出了對人力資源部的不滿，最后，崗前調(diào)查倒也沒有發(fā)現(xiàn)什么，但這個(gè)過程中，這位候選人的某些沒有被面試時(shí)發(fā)現(xiàn)的個(gè)性顯露得一覽無疑，即多疑、急躁、甚至以見過董事長，董事長都已承諾為由對人力資源部施加壓力，作為一個(gè)重要管理崗位，這種性格無疑是致命的，最后人力資源部予以否決。規(guī)范流程 科學(xué)選才 提高招聘效率的重要保障

王惠穎 天津庶嘉企業(yè)管理顧問有限公司

如何提高招聘的有效性，目前已不單是人力資源部所必須面對的問題，越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及用人部門的負(fù)責(zé)人，正頻頻投來關(guān)注的目光。

對企業(yè)而言，招聘的有效性主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：一是能及時(shí)招聘到滿足企業(yè)所需的人員；二是被錄用人員的數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)符合企業(yè)的要求；三是招聘成本符合最小化原則；四是人崗匹配、人事相宜；五是離職率低。

如何提高招聘工作的有效性，可從以下幾方面考慮：

第一，制定可行的招聘策略。招聘策略應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況和招聘對象的特點(diǎn)來制定，通常包括：招聘地點(diǎn)策略、招聘時(shí)間策略、招聘渠道和方法的選擇等。

選擇招聘地點(diǎn)，應(yīng)充分考慮人才的分布規(guī)律、求職者的活動范圍、企業(yè)的地理位置、招聘成本等因素。若招聘普通的技術(shù)工人，可以通過面向本地的勞動力市場或技工學(xué)校招聘，通常能滿足企業(yè)的要求且招聘成本較低。如為了引進(jìn)高精尖的人才，可到境內(nèi)外各大城市知名學(xué)府中選拔優(yōu)秀人才，或請專業(yè)的獵頭公司協(xié)助。

招聘的時(shí)間也是有一定的規(guī)律的，這是因?yàn)槿瞬诺墓?yīng)本身也有時(shí)間規(guī)律：通常每年的元旦和春節(jié)前后是人才供應(yīng)的低谷，每年的3、4月份和6、7月份是人才供應(yīng)的高峰期（此時(shí)正值大學(xué)生畢業(yè)）；白領(lǐng)階層跳槽的高峰期將在10月彰顯。所以企業(yè)應(yīng)避開人才供應(yīng)的低谷，而在人才供應(yīng)的高峰期入場招聘。

如今招聘渠道很多，如熟人推薦、獵頭公司、媒體廣告、招聘大會等。不同的招聘渠道各有利弊，適用招聘人員的特點(diǎn)也不一樣。熟人推薦的人員通常留任時(shí)間會比較長，一些離職率較高的崗位可考慮使用此辦法。發(fā)布招聘廣告是企業(yè)常用的招聘辦法，但廣告的發(fā)布亦有選擇：報(bào)紙招聘廣告適合于在某個(gè)特定地區(qū)的招聘，適合候選人數(shù)量較大的崗位，適合流失率較高的職位；網(wǎng)絡(luò)招聘具有傳播范圍廣、速度快、成本低、聯(lián)系便捷，且不受時(shí)間、地域的限制，故倍受企業(yè)的青睞。中高級管理人才可委托獵頭公司物色或參加高層次人才招聘會；求助于專業(yè)的獵頭公司，會使公司得到被其他公司老板重用的并沒有流動意向的頂尖級人才。并且可以對這些人才進(jìn)行全面的調(diào)查，確保人才的質(zhì)量，大大提高人才引進(jìn)的成功率。

第二，科學(xué)地甄選人才。在人員招聘中，企業(yè)若選人不當(dāng)，將需對新員工花費(fèi)更多的培訓(xùn)費(fèi)用和時(shí)間，將使企業(yè)增加人力成本，影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。因此，選對人并把他們放在正確的崗位上，對招聘部門來說至關(guān)重要。

1．制定清晰的任職資格。任職資格是企業(yè)在招聘中選人的依據(jù)。選人的目的就是為了達(dá)到人崗匹配，人事相宜。如果員工的條件過高、過低或由于各種原因與工作崗位不適應(yīng)，他們很可能離開企業(yè)。因此在甄選過程中，不具備任職資格條件的求職者將被淘汰。而在實(shí)際招聘工作中，通常情況下，企業(yè)的招聘信息一經(jīng)有效的渠道（報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)等媒體）發(fā)布后，往往會收到成百上千的求職信。在這些良莠混雜的求職者中，如沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)以界定候選人，將使招聘工作人員無所適從。

2．以勝任力鑒別出高度勝任的求職者。具備任職資格的候選人中，誰是最適合的人選？如何鑒別出他們之間的異同？對他們的勝任能力進(jìn)行分析是一個(gè)不錯(cuò)的辦法。

3．推行結(jié)構(gòu)化面試。結(jié)構(gòu)化面試是企業(yè)甄選人才的捷徑。在傳統(tǒng)的人事面試中，沒有對面試進(jìn)行規(guī)范的設(shè)計(jì)，其考官的構(gòu)成具有一定的隨意性，而且他們對不同的應(yīng)試者隨意地提不同的問題，因此它的信度及效度一直受到懷疑。而結(jié)構(gòu)化面試所具有的特點(diǎn)，使其對人才的甄選更加有效、客觀、公平和科學(xué)。

第三，推動用人部門參與招聘全過程。在傳統(tǒng)觀念中，通常以為招聘是人力資源部的事，用人部門只要提出用人需求便可坐享其成。實(shí)際上，由于工作環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格及用人理念均因單位因人而異，什么樣的求職者適用，只有用人部門最清楚，因此，招聘部門要不斷地向用人部門灌輸招聘理念，推動其主動參與招聘全過程——人力資源規(guī)劃、招聘需求制定、面試、錄用等。用人部門對招聘的配合、支持程度，決定了招聘的成敗。

第四，創(chuàng)建和諧的企業(yè)環(huán)境。隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人才的流動的現(xiàn)象相當(dāng)頻繁。人才被招入企業(yè)只是成功的第一步，“筑巢引鳳”留住人才才是關(guān)鍵。員工離職了，無論他們在企業(yè)工作時(shí)間的長短，其結(jié)果是：人力資源部又必須制定新一輪的招聘計(jì)劃以填補(bǔ)工作空缺。招人——離職——再招人，人力資源部一旦陷入這個(gè)怪圈，將疲于奔命；而企業(yè)因員工的離職將直接導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降、技術(shù)流失，嚴(yán)重的甚至?xí)ζ髽I(yè)造成致命的一擊。保持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定是成熟的企業(yè)家一貫高度重視的問題。

和諧的企業(yè)環(huán)境是降低離職率的有效保證，其主要表現(xiàn)在：1.優(yōu)秀的企業(yè)文化和“以人為本”的管理機(jī)制；2.為員工創(chuàng)造良好的培訓(xùn)機(jī)會、事業(yè)平臺和發(fā)展空間；3.具有激勵(lì)作用的薪酬福利體系；4.客觀公平科學(xué)的績效評估體系；5.和諧的工作環(huán)境等。

提高人員招聘有效性的對策還有很多。例如：制定適合本企業(yè)特點(diǎn)的招聘工作流程，并使之制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，可有效地提高招聘效率；招聘工作人員良好的職業(yè)素養(yǎng)，如專業(yè)性、親和力、判斷力等等，無不從側(cè)面折射出企業(yè)的魅力，從而深深地吸引求職者；在招聘過程中建立企業(yè)的儲備人才信息庫，一旦將來出現(xiàn)崗位空缺或企業(yè)發(fā)展需要時(shí)即可招入，既提高了招聘速度也降低了招聘成本。

提高人員招聘的有效性是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它要求企業(yè)站在戰(zhàn)略的高度上，以人為本，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，制定人才引進(jìn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過科學(xué)的招聘方法，使之有效地落實(shí)在招

聘計(jì)劃中；同時(shí)企業(yè)還要營造一種合諧的企業(yè)環(huán)境，以環(huán)境留人，以制度留人，以感情留人，更要以事業(yè)留人，增強(qiáng)員工的歸屬感。

編者的話：

招聘是人力資源管理的第一環(huán)節(jié)，把好招聘關(guān)，已經(jīng)成為企業(yè)降低成本，保持員工隊(duì)伍穩(wěn)定，保持企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵。

第四篇：怎樣提高招聘的有效性

怎樣提高招聘的有效性
選拔合適的人才,保證企業(yè)人力資源得到充足的供應(yīng),使人力資源得到高效率的配置, 提高人力資源的效率和產(chǎn)出,為企業(yè)服務(wù),說起來容易,做起來難.招聘之前,要確定企業(yè)各部門須招聘職位人員的能力標(biāo)準(zhǔn),在此基礎(chǔ)上選擇合適的招聘渠 道去招聘所需的人才.招聘不同職位的人員,選擇招聘的渠道很重要.一般外企的作法是, 招聘部門經(jīng)理級別的高級管理人員, 通常會找知名的獵頭公司尋求適合的候選人, 與獵頭公 司保持很好的合作關(guān)系, 經(jīng)常就所需人才的情況進(jìn)行交流.招聘工程師和一般管理人員職位, 選擇網(wǎng)上招聘或在報(bào)紙上刊登招聘廣告.譬如招聘軟件工程師這類職位, 通過網(wǎng)上招聘效果 非常好.從網(wǎng)上招聘, 不僅節(jié)省招聘費(fèi)用, 而且, 招聘范圍也很廣,容易招聘到合適的人才.選擇好招聘渠道僅僅是選拔人才的第一步,市場競爭實(shí)際上是人才的競爭,掌握好招聘人 才的能力標(biāo)準(zhǔn),合理招聘人才,關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展,也是確保員工隊(duì)伍良好素質(zhì)的基 礎(chǔ).把優(yōu)秀的合適的人招聘進(jìn)企業(yè),把合適的人放在合適的工作崗位上,重要的是把握好選 人的能力標(biāo)準(zhǔn).收到應(yīng)聘者的個(gè)人簡歷后進(jìn)行篩選很關(guān)鍵, 從一大堆簡歷中選出適合的候選 人,要求招聘人員具備所招聘職位的專業(yè)知識以及該職位描述所要求的內(nèi)涵.面試是招聘過程中最重要的一環(huán),在與候選人面對面的交談中,可以深入地了解應(yīng)聘 人員的思想,工作經(jīng)歷,性格特征等,從而,確定該候選人是否勝任所聘的職位.同時(shí),企業(yè)還要不拘一格的選拔和使用人才,人力資源部發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部的員工有良好的素 質(zhì)和具備管理方面的才能,要向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)大力推薦;公司的人員離職,而這些離職的人員是 人才,那么,還可以將他/她聘請回來安排在重要的崗位上以發(fā)揮其才能.而這些重新聘請 回來的人員會更珍惜目前的工作,為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價(jià)值,從而,最大限度地實(shí)現(xiàn)其自身 的價(jià)值.這需要人力資源部當(dāng)好企業(yè)的顧問,慧眼識人才.人才是一個(gè)多層次的概念,專家是人才,有特長的員工也是人才,我們要轉(zhuǎn)變觀念,拓展 視野,深入實(shí)踐,去發(fā)現(xiàn)人才,不讓人才從自己的眼皮底下溜走或長時(shí)間埋沒.作為人力資 源管理者,光有“思賢若渴”之心還不夠,還須有“量才之方”.

香港用人單位如何招聘人才 港資企業(yè)現(xiàn)在受到了越來越多的求職者的關(guān)注.由于港資用人單位的工作環(huán)境,企業(yè) 文化與大陸差異不大,所以進(jìn)入港資公司工作成為許多大學(xué)畢業(yè)生求職的首選.那么香港的用人單位在招聘人才時(shí)究竟看重人才的哪些素質(zhì)呢? 香港是一個(gè)商業(yè)味道很濃的城市,用人單位對人才的綜合素質(zhì)要求較高,一般來講人 才需要具備的素質(zhì)可以簡稱為 QQ

V 和 ICLF.QQV 中第一個(gè) Q 指數(shù)量(Quantity),也就是 說做事要勤奮;第二個(gè) Q 指素質(zhì)(Quality),也就是說達(dá)到一定的質(zhì)量;V 的多樣化(Variety)也就是說大公司高職位要求員工能做多元化貢獻(xiàn)., ICLF 中 I 指 Intelligence,

即智力因素;C 指 Communication,即溝通能力;L 指 Leadership,即領(lǐng)導(dǎo)才能,F 指 Flexibility,即求變能力.總體來說是以能力為本.因此,高層次用人單位除了檢測應(yīng) 征者的學(xué)業(yè)能力以外,對專業(yè)知識及實(shí)際執(zhí)行技巧均非常重視.尤其在商界,決策能力和 決策效率的素質(zhì)很重要.香港的用人單位在招聘人才時(shí),通常采用以下考查方式: 1,應(yīng)征信及履歷表.差不多所有私營機(jī)構(gòu)雇主都要求相關(guān)職位的應(yīng)征者提供應(yīng)征信 及履歷表,都要求以英文撰寫.2,應(yīng)征表格.一般公營機(jī)構(gòu)及招聘低下職位者比較青睞這種形式.如香港政府聘用 長期雇員一律不要求應(yīng)征信及履歷表,所有應(yīng)聘者皆用統(tǒng)一表格 GF340 應(yīng)征職位.3,單對單面試.一般私營機(jī)構(gòu)喜歡這種面試形式,而公營機(jī)構(gòu)則不采用.4,面試委員會.和單對單面試相反,公營機(jī)構(gòu)喜歡此形式而私營機(jī)構(gòu)不喜歡.5,小組面試.4 個(gè)至 10 個(gè)應(yīng)征者作為一討論小組.對同一課題提出意見,以觀察其 人際交往,小組動力的掌握,處理相應(yīng)意見等能力,被認(rèn)為是評核領(lǐng)袖能力的一項(xiàng)工具.6,評核中心.以小組面試為核心,并可能加入日常要件處理,公開演講,寫作測試 等內(nèi)容,旨在全面,多方位地觀察應(yīng)征者的能力,成熟程度及領(lǐng)袖能力.7,寫作測試.測試中英文寫作能力,但存在評分標(biāo)準(zhǔn)參差,閱卷耗時(shí)等問題.8,性向測試.專為某種技能而設(shè),以先天能力推論后天成就.9,性格測試.大公司如康柏喜歡以此為指南,作為公司中建設(shè)團(tuán)隊(duì)搭配的參考.但 越來越多的事例證明,性格和成功事業(yè)管理存在差異性,故以此為評核重點(diǎn)的公司較少.10,行業(yè)測試.打字和速記是最負(fù)盛名的行業(yè)測試.但現(xiàn)在各行業(yè)日新月異,所以大 學(xué)生求職者面對這樣的測試機(jī)會比較少.總之,自身的實(shí)力是求職最有力保證,還是那句老話,“有實(shí)力當(dāng)然有魅力”.

第五篇：如何提高招聘的有效性

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如何提高招聘的有效性？

招聘是否有效主要體現(xiàn)在以下４方面：一看是否能及時(shí)招到所需人員以滿足企業(yè)需要；二看是否能以最少的投入招到合適人才；三看所錄用人員是否與預(yù)想的一致、適合公司和崗位的要求（而不是面試時(shí)覺得不錯(cuò)，一經(jīng)試用才發(fā)現(xiàn)不行）；四看“危險(xiǎn)期”（一般指進(jìn)公司后的６個(gè)月）內(nèi)的離職率。

那么，如何才能在單位投入下實(shí)現(xiàn)招聘效益的最大化呢？

一、界定清晰的“選人標(biāo)準(zhǔn)”

標(biāo)準(zhǔn)要求應(yīng)是具體的、可行的、可衡量的，以作為招聘部門考察人、面試人、篩選人、錄用人的標(biāo)桿。因?yàn)槿瞬挪皇窃絻?yōu)秀越好，只有合適的才是最好的。

（一）企業(yè)需要什么樣的人？是由企業(yè)文化決定的。即選人是德才兼?zhèn)?、以德為先還是以才為先？是強(qiáng)調(diào)個(gè)性突出還是團(tuán)隊(duì)合作？是開拓型還是穩(wěn)健型？等等，這側(cè)重于考察應(yīng)聘者的態(tài)度、個(gè)性等。

（二）崗位需要什么樣的人？可通過職務(wù)分析明確該崗位的人需要具備的學(xué)歷、年齡、技能、體能等。這側(cè)重于考察應(yīng)聘者的能力、素質(zhì)等。

只有掌握了標(biāo)準(zhǔn)，招聘人員才能做到心中有數(shù)，才能用心中的這把“尺”去衡量每一位應(yīng)聘者。否則稀里糊涂，走馬觀花，根本沒有辦法從眾多的應(yīng)聘者中挑出企業(yè)所需要的人，更嚴(yán)重的是發(fā)現(xiàn)那些經(jīng)過“層層篩選”出來的人選在試用一段時(shí)間后竟然很多方面與企業(yè)的要求不符、并不適合本企業(yè)，從而造成企業(yè)財(cái)力和精力的極大浪費(fèi)。

二、招聘企業(yè)應(yīng)走出“賣方市場”，樹立“雙向選擇”的現(xiàn)代人才流動觀念

企業(yè)應(yīng)與應(yīng)聘者特別是重點(diǎn)應(yīng)聘者（潛在的未來雇員）平等地、客觀地交流，雙向考察，看彼此是否真正適合。要知道，人才市場上供大于求只是表面現(xiàn)象，真正優(yōu)秀的人才是供不應(yīng)求。

時(shí)常聽到招聘企業(yè)抱怨人才市場假簡歷、假文憑滿天飛，但反過來看看招聘企業(yè)，是否也在發(fā)布虛假

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信息？這是不容置疑的事實(shí)。一些企業(yè)為了樹立“企業(yè)形象”，吸引應(yīng)聘者，常會故意美化、夸大企業(yè)，對企業(yè)存在的問題避而不談，以致應(yīng)聘者過分相信招聘企業(yè)的宣傳而對企業(yè)滿懷期望。這樣的人一旦進(jìn)入企業(yè)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)實(shí)際上并沒有宣傳的那樣好，就會產(chǎn)生上當(dāng)受騙的感覺，挫傷工作積極性。

因此，企業(yè)在招聘時(shí)應(yīng)把發(fā)展前景、發(fā)展現(xiàn)狀、存在的問題等實(shí)事求是地向應(yīng)聘者做客觀的介紹，以職業(yè)顧問的身份站在應(yīng)聘者的角度分析其到本企業(yè)工作的利弊、發(fā)展機(jī)會以及實(shí)際工作中可能遇到的種種困難等，供應(yīng)聘者權(quán)衡。只有這樣，才能招到對本企業(yè)感興趣的人，同時(shí)把應(yīng)聘者由于前后反差大而離職的比例降到最低。

三、研究并制定有針對性的招聘策略

企業(yè)選人是講求“實(shí)用性”還是為后期發(fā)展儲備人才？不同的目的有不同的招聘策略。前者要求主要針對社會上有工作經(jīng)驗(yàn)的人開展，要求應(yīng)聘者有工作經(jīng)驗(yàn)、上崗后經(jīng)過短期的工作熟悉即能勝任工作；后者主要針對高校應(yīng)屆畢業(yè)生開展，著眼于應(yīng)聘者的發(fā)展?jié)摿?，看?jīng)過幾年的培養(yǎng)，是否可以在將來用人的時(shí)候發(fā)揮作用。

外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)各有利弊，如何處理外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)的關(guān)系，也是企業(yè)招聘的一個(gè)策略。

四、招聘人員要有高度的負(fù)責(zé)精神

招聘人員應(yīng)既對企業(yè)負(fù)責(zé)、也對應(yīng)聘者負(fù)責(zé)，樹立“優(yōu)秀不等于合適”、“招進(jìn)一名不合適的人才是對資源的極大浪費(fèi)”的觀念。

在現(xiàn)實(shí)工作中，用人部門常常會提出很急迫的用人需求，致使一些招聘人員為了滿足用人部門的要求、為了完成招聘任務(wù)而招人，常使招聘質(zhì)量不高?？雌饋硎钦械搅巳?，但招進(jìn)來后卻發(fā)現(xiàn)根本不適合企業(yè)，然后辭退或員工自動離職，招聘人員再重新招聘，使招聘陷入″招人－辭人－招人″的惡性循環(huán)中。

為了扭轉(zhuǎn)被動局面，招聘部門應(yīng)該主動地參與企業(yè)和部門的人力資源規(guī)劃、深入一線了解人員流動去向，隨時(shí)掌握企業(yè)在各階段的用人需求，以采取合適的招聘策略，及時(shí)為企業(yè)輸送所需人才。

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五、推動用人部門密切參與招聘過程

在傳統(tǒng)觀念中，招聘是人事部門的事，用人部門只要提出用人需求就行了，不用參與到招聘的過程中去。實(shí)際上，只有用人部門對自己需要什么樣的人最清楚，而且招進(jìn)來的人的素質(zhì)和能力直接關(guān)系到部門的工作成效，因此，招聘部門要不斷地向用人部門灌輸招聘理念，推動其主動參與招聘全過程－－人力資源規(guī)劃、招聘需求制定、面試、錄用等。用人部門對招聘的配合、支持程度，決定了招聘的成敗。寶潔前任首席執(zhí)行官說“在公司內(nèi)部，我看不到比招聘更重要的事了”，招聘不只是人力資源部的工作，而是上至ＣＥＯ，下至普通員工所有人的工作。

六、有效地利用應(yīng)聘登記表

事先設(shè)計(jì)一張科學(xué)合理的應(yīng)聘登記表，讓應(yīng)聘者填寫企業(yè)需要特別關(guān)注的項(xiàng)目，通過面試前審查應(yīng)聘者填寫的資料，招聘企業(yè)可以淘汰一大部分明顯不符合企業(yè)要求的人員，篩選出意向?qū)ο蟛⒀埰鋮⒓用嬖嚒＿@樣可以避免招聘企業(yè)做無用功，而集中精力面試重點(diǎn)對象。

七、拓寬招聘渠道，保證有充足的應(yīng)聘信息來源

根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)、所招聘崗位特點(diǎn)、目標(biāo)應(yīng)聘者的特征等，采用不同的招聘渠道，如中高級管理人才可內(nèi)部提拔、委托獵頭物色或參加高層次人才招聘會、軟件開發(fā)人員適宜網(wǎng)絡(luò)招聘、操作工人適合在勞動力市場招聘等，提高招聘的針對性。同時(shí)，還可以采用內(nèi)部員工推薦的形式（當(dāng)然對內(nèi)部員工推薦人員的錄用與否，最終要通過公平競爭。由用人部門和招聘部門決定），減少招聘的盲目性。實(shí)踐表明，“應(yīng)聘者——參加面試者——錄用”之間，有效比例約為１０％至３０％，只有廣開門路，才不至于使招聘部門無米下鍋。

八、對面試過程進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃

俗話說“不打無準(zhǔn)備之戰(zhàn)”，面試也一樣，招聘部門要事先對面試過程進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃。

（一）通過長期的反復(fù)的招聘實(shí)踐，摸索出適合本企業(yè)特點(diǎn)的招聘工作流程、招聘要求等，并將之標(biāo)

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準(zhǔn)化、程序化，以便于規(guī)范地操作。

（二）面試環(huán)境要求相對獨(dú)立、封閉，以確保面試過程不會被工作、外來人員、電話等打擾，保證面試效果，也體現(xiàn)了對應(yīng)聘者的重視和尊重。

（三）面試氣氛視招聘崗位的不同隨機(jī)調(diào)整。一般情況下，對普通的應(yīng)聘者，招聘企業(yè)應(yīng)該營造寬松、和諧的氣氛，使應(yīng)聘者能正常地發(fā)揮出其真正的實(shí)力。當(dāng)然，如果“在緊張氣氛下或壓力下的反應(yīng)”本身就是企業(yè)需要考察的一項(xiàng)要素，則可以制造一些緊張氣氛，如咄咄逼人的、追根究底的提問，測試應(yīng)聘者的反應(yīng)。

（四）科學(xué)地設(shè)置面試問題，在應(yīng)聘者的回答中捕捉企業(yè)所需要的信息。不能自認(rèn)為有豐富的面試經(jīng)驗(yàn)而隨機(jī)提問，結(jié)果待面試完了才發(fā)現(xiàn)還有的問題沒問，還沒掌握必要的信息，沒達(dá)到預(yù)期的面試目的。

（五）對面試者進(jìn)行必要的面試技巧培訓(xùn)，提高面試的效果。

（六）根據(jù)所招聘崗位的特點(diǎn)，在面試中有選擇地應(yīng)用一些科學(xué)的測評工具，如心理測試、氣質(zhì)和性格測評、案例分析、情景模擬、團(tuán)隊(duì)討論等。這些測評得到的結(jié)果不能作為最后錄用與否的絕對依據(jù)，但可作為錄用決策的參考信息。

九、面試結(jié)束后，建立必要的人才信息儲備

招聘實(shí)踐中，經(jīng)過層層篩選、面試，常會發(fā)現(xiàn)一些條件不錯(cuò)且適合企業(yè)需要的人才，因?yàn)閸徫痪幹?、企業(yè)階段發(fā)展計(jì)劃等因素限制無法現(xiàn)時(shí)錄用，但確定在將來某個(gè)時(shí)期需要這方面的人才。作為招聘部門，就應(yīng)將這類人才的信息納入企業(yè)的人才信息庫（包括個(gè)人資料、面試小組意見、評價(jià)等），不定期地與之保持聯(lián)系，一旦將來出現(xiàn)崗位空缺或企業(yè)發(fā)展需要即可招入，既提高了招聘速度也降低了招聘成本。

“選人”是人力資源管理“選人、育人、用人、待人、留人”五大職能之首，是人力資源管理的第一步，如果起點(diǎn)的質(zhì)量不高，那么不僅后續(xù)的人力資源管理工作會事倍功半，而且會影響到公司各項(xiàng)決策的執(zhí)行。作為承擔(dān)著“選人”職能的招聘部門，在埋頭于招聘的同時(shí)，也要日省三身，抬頭看看別人是怎么做的，借鑒國內(nèi)外企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，吸收精華為我所用，探索出適合本企業(yè)特點(diǎn)的有效的招聘方法，提高招聘的效用。

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