第一篇：境界有多高能決定企業(yè)走多遠

聯(lián)想集團創(chuàng)始人 柳傳志

“IBM征服了世界，卻沒有征服中國……柳傳志領導的聯(lián)想不僅征服了中國，而且征服了世界。”法國經濟部部長克里斯蒂娜·拉加德在頒獎時這樣評價柳傳志和他的聯(lián)想。

臺下的柳傳志只是笑笑，他的業(yè)界地位自然不需要這樣一個異域的獎杯來增加重量。

幾天后，站在北京“中國企業(yè)競爭力”論壇的講壇上，當主持人問及他對“境界”一詞的理解時，柳傳志侃侃而談。

境界的高度

總結聯(lián)想今天的成功，柳傳志歸結為目標堅定、方向清晰?！盀榱藢崿F(xiàn)某個目標的情況下，有時可以妥協(xié)；但總目標本身，一定要堅定?！痹诹鴤髦究磥?，制定戰(zhàn)略的高度是企業(yè)境界的內容之一。

柳傳志說，境界包含兩重含義：一是做人的態(tài)度，二是看問題的高度，這兩重含義就構成了境界。

“在聯(lián)想真的需要我復出的時候，我覺得我應該出來，這是我的做人態(tài)度使然；后來經過大家共同努力集團轉危為安，這是與我們看問題的方法，對企業(yè)管理規(guī)律的研究分不開的，這大概就是所謂境界使然?！?/p>

如果評選改革開放30年中對中國商界影響最大的中國企業(yè)家，聯(lián)想的創(chuàng)始人柳傳志必然是最熱門的人選之一。為什么柳傳志能贏獲商界的集體尊崇？

國際化、接班人和企業(yè)產權應該是衡量當下中國企業(yè)發(fā)展的關鍵所在，國內很多千億企業(yè)只解決了這三個問題中的一個或兩個，柳傳志卻通過“拐大彎”的方式一一做到了。

馮侖觀察，柳傳志抓住了中國經濟體制轉軌的每一個時機，而且火候把握得特別好。特別是在產權、體制等問題上，他比較有耐心。

作為幾乎經歷了改革開放全過程的第一代企業(yè)家，柳傳志深知，低頭拉車的同時，抬頭看路的重要性。

在柳傳志看來，境界為上有多重含義，戰(zhàn)略高度就是所謂的境界。企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候站得高、看得遠也是境界為上。過去的聯(lián)想為今天的布局奠定了基礎，并使聯(lián)想后續(xù)發(fā)展更加順利。

私心了無

上一屆“世界企業(yè)家獎”得主是在日本享有“經營之父”美譽的京瓷株式會社的創(chuàng)始人稻盛和夫。從精神境界的維度觀察，柳傳志與稻盛和夫有相似之處。

稻盛和夫一向宣揚的經營理念就是“動機至善，私心了無”，這一點柳傳志也非常認可。

馮侖曾這樣評價柳傳志：在聯(lián)想發(fā)展歷程中，聯(lián)想內部也有一些是非矛盾，柳傳志是怎么做的呢？“有人要錢我就把錢給他，要房子我就把房子給他，要車就把車給他。”柳傳志把利益都給別人，自己得到的是繼續(xù)領導這個企業(yè)的資格。歸根結底是因為柳傳志“在道德上完美，不貪、不爭?！?/p>

在總結自己身上最具中國特點的特質時，柳傳志說：可能我替員工、替人家想的多一點。每當我跟合作者在一起的時候，我都去想怎么讓他們成為主人，調動他們的積極性。在柳傳志的人生觀里，誠信、名譽遠比金錢更重。

稻盛和夫說過：在企業(yè)里，經營者被授予極大的權力，但是，這種權力的行使，應該是為了保護員工，為員工創(chuàng)造幸福。而不可以用來壓制員工，不可以用來滿足經營者個人的欲望。作為經營者，自己要率先垂范帶頭實踐這種哲學，不斷努力提升自己的人格。如果這樣做，企業(yè)就一定能發(fā)展，而且能夠長期持續(xù)繁榮昌盛。

身為聯(lián)想集團董事局主席、聯(lián)想控股有限公司總裁兼董事長，柳傳志的財富在富豪榜上排不上號，柳傳志個人的股權只有2%。

柳傳志舍得給員工花錢，給他們長期激勵，這一點往往很多民營企業(yè)老板做不到。柳傳志說，這個賬很容易算清楚，企業(yè)付出的只是小部分，從中換取的是更大的部分，因此，實際上最后更得益的還是股東。

產業(yè)報國

作為上世紀80年代崛起的中國第一代企業(yè)家，柳傳志和他的同齡人一樣，具有強烈的產業(yè)報國的情懷。

在中關村融科資訊中心聯(lián)想控股總部，寬敞大廳里，一面墻鑲著大塊的藍色玻璃，上面嵌著龍飛鳳舞的繁體字“以產業(yè)報國為己任，致力于成為一家值得信賴并受人尊重，在每個行業(yè)擁有領先企業(yè)、在世界范圍內具有影響力的國際化控股公司”。這是柳傳志定下來的聯(lián)想控股的愿景。

柳傳志說：產業(yè)報國是我的第一愿景。如果能做好，就真的實現(xiàn)了產業(yè)報國。

柳傳志生活比較簡單，好讀歷史傳記，每每讀了好書，就喜歡把作者請來一起就書中的觀點進行交流。其心中情懷可見不僅僅限于聯(lián)想、商界。

第二篇：企業(yè)文化決定企業(yè)能走多遠

企業(yè)文化決定企業(yè)能走多遠

--讀TCL董事長李東生先生《鷹之重生》有感

曾在一網站看到過這篇文章，當時認為李東生先生寫這篇文章不過是在將其應承擔的企業(yè)管理責任推給身邊人；將其企業(yè)管理水平和業(yè)務發(fā)展速度不能相應并進的無奈召告天下；再則學學《我的第一張大字報——炮打無產階級司令部》，發(fā)動一場企業(yè)?文革?，讓背離其價值觀的中高層人頭落地。但對于一個在中國家電業(yè)馳騁十幾年，成功地將一個國家沒有投入一分錢的地方小企業(yè)，運作成中國電子工業(yè)五強的企業(yè)家來說，能將受夠了的情緒躍然紙上，其自揭家丑的胸懷和深度反思還是讓人敬重的。現(xiàn)在，公司有要求高層認真學習該文，并聯(lián)系我們自身情況反思時，我又有了一些新的認識。

關于鷹的重生問題。說真的，在沒讀這篇文章之前，我只知道鷹是強者，它勇敢、堅毅、無所畏懼，它翱翔長空，一擊千里，卻始終不曾想過，在鷹的七十年生命里程中，在其四十歲時，它居然面臨巨大生存問題，不重生即等死！進一步了解得知，居然大部分鷹在這一決定將來的痛苦蛻變面前，選擇了等待死亡，因為它們經歷不了那比死亡更恐怖、更痛苦的重生過程！看來在這點上，鷹和人一樣，和企業(yè)一樣，都只有少數(shù)的、優(yōu)秀的，對自已絕對自信的，才能歷盡艱難，戰(zhàn)勝自已，走向從生到重生的生命極致境界！

想想我們經歷創(chuàng)業(yè)已步入穩(wěn)健成長的企業(yè)，進一步發(fā)展必然面臨諸如項目公司走向品牌企業(yè)，家族式管理步入職業(yè)化專業(yè)管理，一人公司升格股份制企業(yè)等重生關，我們能一次甚至數(shù)次經歷改革的痛苦，順利重生嗎？如果我們對自已能力欠缺絕對把握，對未來欠缺足夠信心的話，大家共同奮斗的路又怎么可能走遠？

事實上，任何公司做到一定時間，做到一定規(guī)模以后，就會很自然的產生獨特的企業(yè)文化，無形的文化又會自然而然的衍生一層層無形的網，將企業(yè)的方方面面慢慢固定。網雖無形，卻最至陰至柔，難于突破。

李東生先生團隊管理理念中?寬以待人、包容?一直是其高懸的金字招牌，結果不想經年累月未曾修正的文化卻產生了公司的懶和貪，成為其組織渙散的重要誘因；忠實地執(zhí)行?授權給人，就要信任人，就不能越級去指揮?，這一管理上的金科玉律，結果又成就了TCL的諸侯文化；老板到底如何駕馭規(guī)模不斷擴大的企業(yè)？各種流行的管理學說、理念與方法太多，毫無定律，也更讓人無所適從。其實，這不是TCL所特有的，而是所有公司都面臨的難題，我想也包括我們。

企業(yè)要能根深葉茂、永續(xù)發(fā)展，我認為就必須用先進的企業(yè)文化來影響企業(yè)，必須去除企業(yè)文化中的劣根性才行，畢竟任何事物都有兩面性，文化又何償不是如此。

企業(yè)里的?老板文化?、?派系文化?深深地影響著中國企業(yè)。TCL的諸侯勢力在其它企業(yè)里也非常普遍，這猶如中國

分久必合合久必分的幾千年歷史，帝王和諸侯，貫穿了整個歷史發(fā)展的主線，做為商業(yè)王國的企業(yè)和國家在這一點上又高度的相似。企業(yè)內部為什么會形成諸侯文化而難以克服？為什么會形成許多盤根錯節(jié)的小山頭和利益小團體，從而毒化企業(yè)的組織氛圍呢？這一切和作為企業(yè)最高領導人的老板的文化以及過度集權是很有關系的。?諸侯?和?山頭?越多的組織，也越說明了這個企業(yè)不夠開明。當其他人不能很好的通過正常途徑實施管理行為或團隊中有弄權者的時候，就會出現(xiàn)爭取各種企業(yè)資源，拉幫結派，通過隱性的幫派力量將自已推向位高權重的現(xiàn)象，這就是小山頭和小團體產生的原由。其實，權力欲是人的正常欲望，尤其對于企業(yè)高層管理人員而言，沒有足夠的權力，不足以行使職權，也不足以通過正常的管理途徑管理團隊。比如二級公司總經理，一方面要他發(fā)揮潛力，真正為企業(yè)負起責任，另一方面又多方制衡，不予充分授權，要淋漓盡致的發(fā)揮其人力資源作用怎么可能？諸葛亮在出山時索要象征皇權的劉備佩劍，因為沒有這個授權他連關、張二人都管不了，何談駕馭這個龐大的團隊？很多人說授權后的監(jiān)督很重要，其實被授權人的品質如何才是關鍵，因為監(jiān)督總是滯后的，大漢天子中有句臺詞?這些個貪官，我是怎么殺也殺不退啊?說的也是這個道理。用兵如神的孔明，在街亭一戰(zhàn)上用錯了人，他將權授給了他錯愛卻不可大用的馬謖，而堪當大任的王平卻只是監(jiān)軍，最后權力錯用，監(jiān)督失效，招致了失敗。其實，不管什么事業(yè)，什么組織，最根本的問題還是人的問題。

另外，很多企業(yè)以?叢林法則?取代企業(yè)文化，這也是錯誤的。無論是李東生因為一個重生的老鷹而豁然開朗，從溫和的放任管理者要做回強權的?鷹派?領導者，還是華為的?狼文化?，總能看到一些企業(yè)在用?叢林法則?來注解文化。但無論是鷹還是狼，都畢竟是低級的動物，它們僅以生存為第一目的，其對目標的追求都是赤裸裸的，甚至是血腥的，這對于初期還沒挖到第一桶金的企業(yè)來說尚可理解，但發(fā)展到一定規(guī)模后的企業(yè)還以此為文化，那就一定做不成世界一流。因為，鷹或者狼之類的文化，都是反潮流和反文明的。以華為為例，盡管被眾媒體捧為模范，但是加班卻累死了人，人沒變成狼卻變成了鬼，又算得上什么好文化？在歷史的潮流中，這些所謂的?文化?如不回歸文明的體系，我想它們都不可能得到保留。其實，這些?文化?早已是被西方文明丟棄的過氣管理文化。李嘉誠先生在長江商學院演講時說?我們中國人有一句話‘人善治之’，事實上我是依靠西方的管理模式，不然也難發(fā)展到52個國家，但是其中做人的道理，我自己是中國人，是保留有我們中國好的文化，這個人情味永遠都是存在的?。

一家企業(yè)的偉大與否，不取決于它短暫的業(yè)績，而取決于它的文化。只有胸懷寬廣的企業(yè)，才能厚德載物，駕馭人才，在容忍個人缺點的同時能更好的發(fā)揮個人所長，由于個人與企業(yè)目標一致，而又真正能做到人盡其用，也就沒有拉幫派、結山頭的土壤了，也唯有這樣的企業(yè)，才能在全球化的過程中取得長期的勝利。李嘉誠先生還說?領袖領導眾人，促動別人自

覺甘心賣力；老板只懂支配眾人，讓別人感到渺小?。人類社會之所以長期發(fā)展與存在，首先是因為它尊重人性，而偉大的企業(yè)，也無一不是建立在這點基礎之上的。這也是高建華可以寫書《笑著離開惠普》，萬明堅卻只能哭著離開TCL的分別。

(題注：2006年長信控股實施企業(yè)文化戰(zhàn)略，公司要高層讀李東生先生的?鷹之重生?并寫出讀后感，屬領命而作，但個人觀點如文章所言，十分不屑很多企業(yè)讓員工學狼、狗、螞蟻等等之動物精神，資本已經夠臟了，人學動物實非大道。）

第三篇：向前走，能走多遠走多遠美文

有師徒兩位僧人，從很遠的地方去靈山朝圣。一路上一邊乞食一邊趕路，日夜兼程，不敢稍有停息。因為在行前，他們發(fā)了誓愿，要在佛在佛誕日那天趕到圣地。作為僧人，最重要的就是守信、虔誠、不妄語，何況是對佛陀發(fā)的誓愿呢！

但在穿越一片沙漠時，年輕的弟子卻病倒了。這時離佛誕日已經很近，而他們距靈山的路還有很遠。為了完成誓愿，師父開始攙扶著弟子走，后來又背著弟子走，但這樣一來，行進的速度就慢了許多，三天只能走完原來一天的路程。到了第五天，弟子已經氣息奄奄，快不行了，他一邊流淚一邊央求師父：“師父啊，弟子罪孽深重，無法完成向佛陀發(fā)下的誓愿了，并且還連累了您，請您獨自走吧，不要再管弟子，日程要緊。”師父憐愛地看著弟子，又將他背到背上，邊艱難地向前行走邊說：“徒兒啊，朝圣是我們的誓愿，靈山是我們的目標。既然已經上路，已經在走，靈山就在心中，佛陀就在眼前了。佛絕不會責怪虔誠的人，讓我們能走多遠走多遠吧……”

這則故事是一位年逾古稀的老居士講給我的。

他說，他年輕時經商，在商海中搏命，賺了一些錢，掙下了一份產業(yè)。這中間，有失敗有成功，有笑聲也有眼淚，但自己無論怎樣努力，卻總是離家人的期待和自己的*望差很遠。后來，一個偶然的機會，讀到這則師徒朝圣的故事，大受感動之后，翻然悔悟。他說其實每個人都是朝圣者，都有自己的目標和誓愿，由于各種客觀和主觀的原因，并非每個人都能達到目標和實現(xiàn)誓愿，盡管每個人的目標和誓愿都不相同。其實只要你上了路，向目標靠近，你就已經到達了，因為每個人的靈山都不一樣。關鍵是你要整裝上路，要向前走！能走多遠走多遠……

第四篇：一顆有夢想的石頭到底能走多遠？

一顆有夢想的石頭到底能走多遠？

薛瓦勒是一名鄉(xiāng)村郵差，每天徒步奔走在鄉(xiāng)村之間。有一天，他在崎嶇的山路上被一塊石頭絆倒了。

他起身，拍拍身上的塵土，準備再走?？墒撬蝗话l(fā)現(xiàn)絆倒他的那塊石頭樣子十分奇異，他拾起那塊石頭，左看右看愛不釋手。

于是，他把那塊石頭放在了自己的郵包里。

他回家后疲憊地睡在床上，突然產生了一個念頭，如果用這樣美麗的石頭建造一座城堡那將會多么迷人。于是，他每天在送信的途中尋找石頭，每天總是帶回一大堆奇形怪狀的石頭，但離建造城堡還遠遠不夠。

于是，他開始推著獨輪車送信，只要發(fā)現(xiàn)他中意的石頭都會往獨輪車上裝。

從此以后，他再也沒有過上一天安逸的日子。白天他是一個郵差和一個運送石頭的苦力，晚上他又是一個建筑師，他按照自己天馬行空的思維來壘造自己的城堡。

對于他的行為，所有人都感到不可思議，認為他的精神出了問題。

二十多年的時間里，他不停地尋找石頭運輸石頭堆積石頭；在他的偏僻住處，出現(xiàn)了許多錯落有致的城堡。當?shù)厝硕贾烙羞@樣一個性格偏執(zhí)沉默不語的郵差，在干一些如小孩子筑沙堡的游戲。

1905年，法國一家報紙的記者偶然發(fā)現(xiàn)了這群低矮的城堡，這里的風景和城堡的建筑格局令他嘆為觀止。他為此寫了一篇介紹文章，文章刊出后，薛瓦勒迅速成為新聞人物。許多人都慕名前來參觀城堡，連當時最有名的畢加索都專程前來參觀薛瓦勒的建筑。

現(xiàn)在這個城堡已成為法國最著名的風景旅游點，它的名字就叫做“郵差薛瓦勒之理想宮”。

在城堡的石頭上，薛瓦勒當年的許多刻痕還清晰可見，有一句就刻在入口處一塊石頭上：“我想知道一塊有了愿望的石頭能走多遠?！睋?jù)說，這就是那塊當年絆倒過薛瓦勒的石頭。

是啊，一塊有愿望的石頭到底能走多遠呢？事實上，那座令人驚嘆的城堡就是最好的回答。

其實，與其說那些城堡是用石頭建造的，不如說是郵差薛瓦勒用夢想建造的。

從某種意義上來說，我們生活的這個世界正是夢想創(chuàng)造出來的。正因為有了飛行的夢想，才會有飛機翱翔長空；正因為有了遠航的夢想，才會有巨輪劈波斬浪；正因為有了征服的夢想，人類才能站在珠峰之巔……

真的，對夢想的執(zhí)著追隨，將會創(chuàng)造出令人驚嘆的天地。

智慧之光：一?；ǚN，追隨夢想就能盛開出一個春天；一株樹苗，追隨夢想就能成長為一片森林；一滴水珠，追隨夢想就能匯聚為一片海洋…… 追隨夢想，也就是追隨奇跡。只要有夢想就可以走遍世界(本文內容來源于網絡 版權歸原作者所有

第五篇：《中國一流企業(yè)離世界一流企業(yè)有多遠》讀后感

走中國人自己的企業(yè)發(fā)展之路

——讀《差距：中國一流企業(yè)離世界一流企業(yè)有多遠》有感

小教113班

楊京京 2011210431

最近讀了姜汝祥博士的《差距》一書，書中作者提出了對中國企業(yè)的持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的一些見地。作者通過對一系列中國的著名企業(yè)與世界級優(yōu)秀企業(yè)的對比，來談中國企業(yè)的持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。書中作者主要分析了有海爾與GE、聯(lián)想與戴爾、華為與思科等企業(yè)。書中作者提出，企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，必須明白的四個問題：憑什么凝聚人心？憑什么指導自己的業(yè)務發(fā)展？憑什么獲取競爭優(yōu)勢？憑什么擴張業(yè)務？這四個問題對中國的企業(yè)家們有著不小的借鑒意義，雖然書中許多關于管理和營銷方面的專業(yè)術語比較難懂，可能會在理解上有所偏差，我就粗略談談在看完這本書后的一些感想。

30年的改革開放，一批批舊企業(yè)消失了，一批批新企業(yè)開始嶄露頭角了，也有著許多懷揣夢想的年輕人開始創(chuàng)業(yè)了，他們的未來會怎樣我不得而知。但是，我們應當清楚地明白，不論企業(yè)的大小，一個企業(yè)要想基業(yè)長青、長足發(fā)展是離不開企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的。我想，這不僅僅是企業(yè)家才需要去關心的問題，對于每個經營者都有著同樣的借鑒意義。畢竟，中國企業(yè)的未來在我們手中。

首先，每個企業(yè)都應當明確自身的核心競爭力，核心競爭力說得直白一些可能就是這個企業(yè)優(yōu)于其他相似企業(yè)的地方。比如海爾公司的家電就是他們公司的核心競爭力，即使海爾公司在個人電腦領域投入很多，卻無法和戴爾、聯(lián)想等公司想提并論，但它的家電卻是被全國乃至世界認可的。隨著中國加入WTO，我們的企業(yè)面臨著更多的機遇和挑戰(zhàn)，此時我們需要的是敢于改革和創(chuàng)新。企業(yè)轉型的例子很多，萬寶路收購和路雪，三年后慘敗而歸；諾基亞卻從木材制造商成功轉型成通信領域的巨頭??轉型成功與否取決于是否培養(yǎng)了足夠的競爭力。由此，我們不妨暢想一下幾年前收購世界汽車名牌沃爾沃的中國民營企業(yè)吉利的未來。李書福就通俗地提出“蓋兩座房子，一個住一間”的戰(zhàn)略，在保證沃爾沃擁有原先的核心競爭力的情況下管理沃爾沃。雖然沃爾沃未來的道路會怎樣我們不得而知，但我們可以樂觀地看待這次比較成功的企業(yè)轉型。在中國有許多小企業(yè)，就如我的家鄉(xiāng)溫州就是以民營小企業(yè)為特色的溫州模式。而這些年溫州模式的諸多弊端開始逐漸暴露，許多小企業(yè)無法經濟危機的影響而倒閉，或許我們的企業(yè)們可以在經濟危機到來前就實現(xiàn)企業(yè)的合并。諸多有著相似競爭力的企業(yè)合并共同開發(fā)，將資金、人才和基礎設施共用，既節(jié)約資源又提高效率，將企業(yè)做大做強，從而在各自領域立足。

我非常同意作者在書中闡明企業(yè)核心競爭力的重要作用的觀點，核心競爭力就像是一根標桿，或是說企業(yè)對自身明確的定位，這也是當今中國的企業(yè)所欠缺的。而我也認為，對自身正確的定位是企業(yè)前進發(fā)展的重要基礎，根基打穩(wěn)了參天大廈自然是水到渠成。然而在此，還想說說我對書中作者觀點的一些不同看法。

書名用“差距”二字命名不難看出，作者在看待國內外企業(yè)發(fā)展策略時對國內企業(yè)的定位。不得不承認，在當今體制下的中國企業(yè)確實存在一些問題。在改革開放的30年里，市場經濟發(fā)展并不健全，我們在發(fā)展的同時也暴露了許多弊端。或許是我們的民族缺少自身的信仰，體現(xiàn)在企業(yè)理念和價值觀上我們存在著不可否認的缺點。聯(lián)想公司在發(fā)展中有一位不可不提的企業(yè)領袖——柳傳志。作者在比較聯(lián)想和戴爾企業(yè)的文化理念時就認為，聯(lián)想公司將柳傳志的“語錄”標準化為公司的原則，這種神化企業(yè)領導的結果必將是作繭自縛。IBM、戴爾等公司卻有著比較高遠深刻的企業(yè)信念。而我卻認為，作為中國本土難得的IT巨頭，在發(fā)展環(huán)境并不是很理想的情況下，我們需要有著卓識遠見的領導者來領路。并且，不難發(fā)現(xiàn)柳傳志的“語錄”并未偏離企業(yè)發(fā)展的核心要求，而他的表達更加淺顯易懂、更加人性化。或許，聯(lián)想的每一位員工正式在他的話語中建立起對于企業(yè)的認同感?；蛟S，在發(fā)展不成熟的市場經濟中我們仍舊需要這樣有著決定性作用的領導者。我們不得不承認美國蘋果公司的崛起離不開喬布斯的個人領導的作用。中國與美國的國情不同，而每位員工所接受的文化氛圍也不盡相同，如果要求中國的企業(yè)和美國企業(yè)的信念和價值觀靠攏，是不是真的就適合我們了呢？而我認為，只要守住最基本的道德底線，任何的企業(yè)信念和價值都無優(yōu)劣之分。讀這本書給我?guī)淼氖斋@不僅僅是了解到了許多世界一流企業(yè)先進的戰(zhàn)略思想，向我們展示了中國企業(yè)的一些差距，但我們不能妄自菲薄。中國的可喜成績是不容忽視的，我們的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也有許多值得借鑒的地方，對于世界一流企業(yè)的經驗，我們取其精華，去其糟粕，在不久的將來必將有更加輝煌的成就。