第一篇：績效考核-運(yùn)用5M因素法(魚骨圖)分析及解決問題的實(shí)際操作案例

運(yùn)用5M因素法（魚骨圖）分析及解決問題的實(shí)際操作案例

背景：某民營房地產(chǎn)集團(tuán)公司下屬商貿(mào)分公司，在自有房產(chǎn)基礎(chǔ)上經(jīng)營有超市5家，經(jīng)營業(yè)種以生鮮食品、傳統(tǒng)食品、日用日化為主，總營業(yè)面積10000平方米；百貨一家，主要經(jīng)營業(yè)種為服裝針織、皮具、皮鞋、化妝品，小吃，營業(yè)面積4500平方米；正在籌備中的購物中心18000平方米。

問題1：經(jīng)過統(tǒng)計(jì)商貿(mào)公司2001年9月—2002年3月的銷售，總體毛利率為不到8%，注意：此毛利率是在公司無低毛利的家電以及百貨毛利率近20%的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的總體毛利率，相對于市場狀況以及競爭對手來講，此毛利率偏低，從中反映了占銷售比重近80%的超市經(jīng)營毛利不正常。

問題2：經(jīng)過進(jìn)一步的市場調(diào)查，針對超市每個(gè)業(yè)種安排如下數(shù)量的市調(diào)（按銷售數(shù)量排名），得出以下數(shù)據(jù)比較：

注：甲連鎖店為一國營零售企業(yè)，在本地有34家連鎖店，擁有諸多食品、日化產(chǎn)品的代理批發(fā)權(quán)；

乙連鎖店為一民營連鎖零售企業(yè)，現(xiàn)有18家分店，擁有部分食品、日化產(chǎn)品的批發(fā)代理權(quán)；

丙為一家200平方米左右的便利店；

將市調(diào)數(shù)據(jù)經(jīng)過進(jìn)一步分析，發(fā)現(xiàn)價(jià)格問題----[b]我司進(jìn)價(jià)比競爭對手售價(jià)高[/h]的情況如下（先忽略在正常供價(jià)基礎(chǔ)上零售價(jià)格異常狀況）：

感覺到問題的嚴(yán)重性，公司緊急召開了采購人員的專項(xiàng)會議，要求在規(guī)定時(shí)間內(nèi)（一周）針對以上問題各采購主任做出解釋并及時(shí)與供應(yīng)商進(jìn)行談判，希望能得到實(shí)質(zhì)性的解決。

一周過去了，供價(jià)問題依然沒有得到明顯的改善，高出比例依然居高不下。總結(jié)各采購主任的解釋，主要如下：

1、甲、乙對手擁有諸多敏感商品的控制權(quán)，近水樓臺先得月，人家有權(quán)利及有實(shí)力去進(jìn)行降價(jià)；

2、公司政策對于供應(yīng)商的通道利潤要求過高，廠商在無奈情況下，只有提高供價(jià)，保持其基本利潤，如果要求供應(yīng)商降價(jià)，只有舍棄部分通道利潤才可行；

3、公司要求的經(jīng)營方式過于呆板，競爭對手部分商品是從批發(fā)市場上進(jìn)行鏟貨來沖擊市場，而公司沒有此先例，都是以正常方式進(jìn)行經(jīng)營；

路橋英才網(wǎng)----中國最權(quán)威的路橋行業(yè)求職招聘網(wǎng)站

4、公司的付款方式問題：由于現(xiàn)金進(jìn)貨與押款進(jìn)貨的供價(jià)有區(qū)別，但是公司最低的付款要求為7天付款，因此在價(jià)格上沒有辦法降低；

5、競爭對手的惡意競爭行為：犧牲利潤，虧本賺吆喝；

6、人手不夠，雜事多，沒有辦法集中時(shí)間與精力與供應(yīng)商談判。

針對以上解釋，公司明確回復(fù)：如果在有把握的情況下，以上由于公司自身原因造成的供價(jià)高的問題，可以放寬尺度與供應(yīng)商進(jìn)行交涉。

但是，一周時(shí)間過去了，問題仍然沒有得到改善。

真的就是以上問題造成的嗎？是主要的原因呢還是有其他的原因？

沒有過多的責(zé)怪各采購主任，在隨后的中層干部例會上，我將此問題談了出來，然后讓大家了解了什么是魚骨圖分析法（5M因素分析法），希望通過大家的理解來討論這個(gè)問題產(chǎn)生的根源所在，主要問題主要出現(xiàn)在哪些環(huán)節(jié)，哪些是需要重點(diǎn)解決的問題，哪些是雖然是先天的因素，但是可以通過努力去改進(jìn)的環(huán)節(jié)，哪些是雖然由于條件的限制暫時(shí)不能改進(jìn)但是可以通過改進(jìn)其他問題予以彌補(bǔ)的問題。

5M因素包括人、機(jī)、料、法、環(huán)5個(gè)方面，“人”指的是造成問題產(chǎn)生人為的因素有哪些；“機(jī)”通俗一點(diǎn)就象戰(zhàn)斗的武器，通指軟、硬件條件對于事件的影響；“料”就如武器所用的子彈，指基礎(chǔ)的準(zhǔn)備以及物料；“法”與事件相關(guān)的方式與方法問題是否正確有效；“環(huán)”指的是內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。

5個(gè)方面就象魚的“主刺”一樣，每個(gè)主刺上還有很多的小刺，這些小刺就是與主刺相關(guān)的問題，來構(gòu)成了一條難以下咽的魚骨頭，如果不拔掉，一不小心就會卡住喉嚨，讓人痛苦不堪。

了解了魚骨圖的含義以后，大家各抒己見，按照5個(gè)因素，總結(jié)出以下是影響供價(jià)高的因素，并認(rèn)同表后帶星項(xiàng)為影響事件的重要項(xiàng)，見表：

路橋英才網(wǎng)----中國最權(quán)威的路橋行業(yè)求職招聘網(wǎng)站

經(jīng)過以上因素的歸納，發(fā)現(xiàn)：

自身因素是問題產(chǎn)生的最大根源。主要體現(xiàn)在：

1、員工素質(zhì)

2、閉門造車，信息反饋不力，沒有變化

3、公司政策靈活度欠少，但是沒有人因此提出有建設(shè)性的建議

4、經(jīng)營方式與方法有待進(jìn)一步提高，公司需要發(fā)展

通過以上分析與總結(jié)，讓大家明白了問題產(chǎn)生的根源，接下來應(yīng)該找出解決問題的辦法。

路橋英才網(wǎng)----中國最權(quán)威的路橋行業(yè)求職招聘網(wǎng)站

具體措施與目標(biāo)：

1、在解決主要問題的基礎(chǔ)上，逐步改進(jìn)存在的問題，加強(qiáng)內(nèi)部管理。公司正面臨ISO9000的改版，可以通過此次改版的規(guī)范努力改善相應(yīng)管理秩序的問題；時(shí)間：3個(gè)月

2、加強(qiáng)專題培訓(xùn)，提高全員素質(zhì)。主要為以下幾方面的專題：A、采購原則與談判；B、促銷；C、陳列；D、市場調(diào)查。時(shí)間：2周

3、科學(xué)有效的進(jìn)行市調(diào)安排，充分了解和把握市場：由于前面市調(diào)數(shù)據(jù)具有片面性，應(yīng)該將現(xiàn)有500余家供應(yīng)商按照其商品比例的10%針對競爭對手做出全面、準(zhǔn)確的市場調(diào)查，時(shí)間為一周，統(tǒng)計(jì)后再次市調(diào)價(jià)格異常較大的廠商，以使得數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確，并且針對異常廠商的問題分析出主要原因

4、在找出價(jià)格問題原因的基礎(chǔ)上，與供應(yīng)商進(jìn)行新的談判；必要時(shí)由公司高層出面。

5、在有效談判的前提下進(jìn)行價(jià)格調(diào)整與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，逐步縮小價(jià)高產(chǎn)品的比例，6、整體毛利率得到明顯的提升；（目標(biāo)暫未定）

后記：目前該方案正處于實(shí)施階段，將根據(jù)實(shí)際的情況進(jìn)行不斷的完善與修正。

路橋英才網(wǎng)----中國最權(quán)威的路橋行業(yè)求職招聘網(wǎng)站

第二篇：hasuploaded_【運(yùn)用魚骨圖分析及解決問題的實(shí)際操作案例】

運(yùn)用5M因素法（魚骨圖）分析及解決問題的實(shí)際操作案例

背景：某民營房地產(chǎn)集團(tuán)公司下屬商貿(mào)分公司，在自有房產(chǎn)基礎(chǔ)上經(jīng)營有超市5家，經(jīng)營業(yè)種以生鮮食品、傳統(tǒng)食品、日用日化為主，總營業(yè)面積10000平方米；百貨一家，主要經(jīng)營業(yè)種為服裝針織、皮具、皮鞋、化妝品，小吃，營業(yè)面積4500平方米；正在籌備中的購物中心18000平方米。

問題1：經(jīng)過統(tǒng)計(jì)商貿(mào)公司2001年9月—2002年3月的銷售，總體毛利率為不到8%，注意：此毛利率是在公司無低毛利的家電以及百貨毛利率近20%的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的總體毛利率，相對于市場狀況以及競爭對手來講，此毛利率偏低，從中反映了占銷售比重近80%的超市經(jīng)營毛利不正常。

問題2：經(jīng)過進(jìn)一步的市場調(diào)查，針對超市每個(gè)業(yè)種安排如下數(shù)量的市調(diào)（按銷售數(shù)量排名），得出以下數(shù)據(jù)比較：

注：甲連鎖店為一國營零售企業(yè)，在本地有34家連鎖店，擁有諸多食品、日化產(chǎn)品的代理批發(fā)權(quán)；乙連鎖店為一民營連鎖零售企業(yè)，現(xiàn)有18家分店，擁有部分食品、日化產(chǎn)品的批發(fā)代理權(quán)；丙為一家200平方米左右的便利店；

將市調(diào)數(shù)據(jù)經(jīng)過進(jìn)一步分析，發(fā)現(xiàn)價(jià)格問題----[b]我司進(jìn)價(jià)比競爭對手售價(jià)高[/h]的情況如下（先忽略在正常供價(jià)基礎(chǔ)上零售價(jià)格異常狀況）：

感覺到問題的嚴(yán)重性，公司緊急召開了采購人員的專項(xiàng)會議，要求在規(guī)定時(shí)間內(nèi)（一周）針對以上問題各采購主任做出解釋并及時(shí)與供應(yīng)商進(jìn)行談判，希望能得到實(shí)質(zhì)性的解決。

一周過去了，供價(jià)問題依然沒有得到明顯的改善，高出比例依然居高不下。總結(jié)各采購主任的解釋，主要如下：

1、甲、乙對手擁有諸多敏感商品的控制權(quán)，近水樓臺先得月，人家有權(quán)利及有實(shí)力去進(jìn)行降價(jià)；

2、公司政策對于供應(yīng)商的通道利潤要求過高，廠商在無奈情況下，只有提高供價(jià)，保持其基本利潤，如果要求供應(yīng)商降價(jià)，只有舍棄部分通道利潤才可行；

3、公司要求的經(jīng)營方式過于呆板，競爭對手部分商品是從批發(fā)市場上進(jìn)行鏟貨來沖擊市場，而公司沒有此先例，都是以正常方式進(jìn)行經(jīng)營；

4、公司的付款方式問題：由于現(xiàn)金進(jìn)貨與押款進(jìn)貨的供價(jià)有區(qū)別，但是公司最低的付款要求為7天付款，因此在價(jià)格上沒有辦法降低；

5、競爭對手的惡意競爭行為：犧牲利潤，虧本賺吆喝；

6、人手不夠，雜事多，沒有辦法集中時(shí)間與精力與供應(yīng)商談判。

針對以上解釋，公司明確回復(fù)：如果在有把握的情況下，以上由于公司自身原因造成的供價(jià)高的問題，可以放寬尺度與供應(yīng)商進(jìn)行交涉。

真的就是以上問題造成的嗎？是主要的原因呢還是有其他的原因？

沒有過多的責(zé)怪各采購主任，在隨后的中層干部例會上，此問題談了出來，然后讓大家了解了什么是魚骨圖分析法（5M因素分析法），希望通過大家的理解來討論這個(gè)問題產(chǎn)生的根源所在，主要問題主要出現(xiàn)在哪些環(huán)節(jié)，哪些是需要重點(diǎn)解決的問題，哪些是雖然是先天的因素，但是可以通過努力去改進(jìn)的環(huán)節(jié)，哪些是雖然由于條件的限制暫時(shí)不能改進(jìn)但是可以通過改進(jìn)其他問題予以彌補(bǔ)的問題。

5M因素包括人、機(jī)、料、法、環(huán)5個(gè)方面，“人”指的是造成問題產(chǎn)生人為的因素有哪些；“機(jī)”通俗一點(diǎn)就象戰(zhàn)斗的武器，通指軟、硬件條件對于事件的影響；“料”就如武器所用的子彈，指基礎(chǔ)的準(zhǔn)備以及物料；“法”與事件相關(guān)的方式與方法問題是否正確有效；“環(huán)”指的是內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。

5個(gè)方面就象魚的“主刺”一樣，每個(gè)主刺上還有很多的小刺，這些小刺就是與主刺相關(guān)的問題，來構(gòu)成了一條難以下咽的魚骨頭，如果不拔掉，一不小心就會卡住喉嚨，讓人痛苦不堪。

了解了魚骨圖的含義以后，大家各抒己見，按照5個(gè)因素，總結(jié)出以下是影響供價(jià)高的因素，并認(rèn)同表后帶星項(xiàng)為影響事件的重要項(xiàng)，見表：

經(jīng)過以上因素的歸納，發(fā)現(xiàn)：

自身因素是問題產(chǎn)生的最大根源。主要體現(xiàn)在：

1、員工素質(zhì)

2、閉門造車，信息反饋不力，沒有變化

3、公司政策靈活度欠少，但是沒有人因此提出有建設(shè)性的建議

4、經(jīng)營方式與方法有待進(jìn)一步提高，公司需要發(fā)展

通過以上分析與總結(jié)，讓大家明白了問題產(chǎn)生的根源，接下來應(yīng)該找出解決問題的辦法。具體措施與目標(biāo)：

1、在解決主要問題的基礎(chǔ)上，逐步改進(jìn)存在的問題，加強(qiáng)內(nèi)部管理。公司正面臨ISO9000的改版，可以通過此次改版的規(guī)范努力改善相應(yīng)管理秩序的問題；時(shí)間：3個(gè)月

2、加強(qiáng)專題培訓(xùn)，提高全員素質(zhì)。主要為以下幾方面的專題：A、采購原則與談判；B、促銷；C、陳列；D、市場調(diào)查。時(shí)間：2周3、科學(xué)有效的進(jìn)行市調(diào)安排，充分了解和把握市場：由于前面市調(diào)數(shù)據(jù)具有片面性，應(yīng)該將現(xiàn)有500余家供應(yīng)商按照其商品比例的10%針對競爭對手做出全面、準(zhǔn)確的市場調(diào)查，時(shí)間為一周，統(tǒng)計(jì)后再次市調(diào)價(jià)格異常較大的廠商，以使得數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確，并且針對異常廠商的問題分析出主要原因

4、在找出價(jià)格問題原因的基礎(chǔ)上，與供應(yīng)商進(jìn)行新的談判；必要時(shí)由公司高層出面。

5、在有效談判的前提下進(jìn)行價(jià)格調(diào)整與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，逐步縮小價(jià)高產(chǎn)品的比例，6、整體毛利率得到明顯的提升；（目標(biāo)暫未定）

后記：目前該方案正處于實(shí)施階段，將根據(jù)實(shí)際的情況進(jìn)行不斷的完善與修正。

第三篇：5M因素法(魚骨圖)及其案例分析實(shí)例

案例分析方法：5M因素法（魚骨圖）及其案例分

析實(shí)例

發(fā)布時(shí)間:2010-09-28（來源:應(yīng)屆畢業(yè)生求職網(wǎng)）

運(yùn)用5M因素法（魚骨圖）分析及解決問題的實(shí)際操作案例

背景：某民營房地產(chǎn)集團(tuán)公司下屬商貿(mào)分公司，在自有房產(chǎn)基礎(chǔ)上經(jīng)營有超市5家，經(jīng)營業(yè)種以生鮮食品、傳統(tǒng)食品、日用日化為主，總營業(yè)面積10000平方米；百貨一家，主要經(jīng)營業(yè)種為服裝針織、皮具、皮鞋、化妝品，小吃，營業(yè)面積4500平方米；正在籌備中的購物中心18000平方米。

問題1：經(jīng)過統(tǒng)計(jì)商貿(mào)公司2001年9月—2002年3月的銷售，總體毛利率為不到8%，注意：此毛利率是在公司無低毛利的家電以及百貨毛利率近20%的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的總體毛利率，相對于市場狀況以及競爭對手來講，此毛利率偏低，從中反映了占銷售比重近80%的超市經(jīng)營毛利不正常。

問題2：經(jīng)過進(jìn)一步的市場調(diào)查，針對超市每個(gè)業(yè)種安排如下數(shù)量的市調(diào)（按銷售數(shù)量排名），得出以下數(shù)據(jù)比較：

注：甲連鎖店為一國營零售企業(yè)，在本地有34家連鎖店，擁有諸多食品、日化產(chǎn)品的代理批發(fā)權(quán)；

乙連鎖店為一民營連鎖零售企業(yè)，現(xiàn)有18家分店，擁有部分食品、日化產(chǎn)品的批發(fā)代理權(quán)；

丙為一家200平方米左右的便利店；

將市調(diào)數(shù)據(jù)經(jīng)過進(jìn)一步分析，發(fā)現(xiàn)價(jià)格問題----我司進(jìn)價(jià)比競爭對手售價(jià)高的情況如下（先忽略在正常供價(jià)基礎(chǔ)上零售價(jià)格異常狀況）：

感覺到問題的嚴(yán)重性，公司緊急召開了采購人員的專項(xiàng)會議，要求在規(guī)定時(shí)間內(nèi)（一周）針對以上問題各采購主任做出解釋并及時(shí)與供應(yīng)商進(jìn)行談判，希望能得到實(shí)質(zhì)性的解決。

一周過去了，供價(jià)問題依然沒有得到明顯的改善，高出比例依然居高不下?？偨Y(jié)各采購主任的解釋，主要如下：

1、甲、乙對手擁有諸多敏感商品的控制權(quán)，近水樓臺先得月，人家有權(quán)利及有實(shí)力去進(jìn)行降價(jià)；

2、公司政策對于供應(yīng)商的通道利潤要求過高，廠商在無奈情況下，只有提高供價(jià)，保持其基本利潤，如果要求供應(yīng)商降價(jià)，只有舍棄部分通道利潤才可行；

3、公司要求的經(jīng)營方式過于呆板，競爭對手部分商品是從批發(fā)市場上進(jìn)行鏟貨來沖擊市場，而公司沒有此先例，都是以正常方式進(jìn)行經(jīng)營；

4、公司的付款方式問題：由于現(xiàn)金進(jìn)貨與押款進(jìn)貨的供價(jià)有區(qū)別，但是公司最低的付款要求為7天付款，因此在價(jià)格上沒有辦法降低；

5、競爭對手的惡意競爭行為：犧牲利潤，虧本賺吆喝；

6、人手不夠，雜事多，沒有辦法集中時(shí)間與精力與供應(yīng)商談判。

針對以上解釋，公司明確回復(fù)：如果在有把握的情況下，以上由于公司自身原因造成的供價(jià)高的問題，可以放寬尺度與供應(yīng)商進(jìn)行交涉。

真的就是以上問題造成的嗎？是主要的原因呢還是有其他的原因？

沒有過多的責(zé)怪各采購主任，在隨后的中層干部例會上，此問題談了出來，然后讓大家了解了什么是魚骨圖分析法（5M因素分析法），希望通過大家的理解來討論這個(gè)問題產(chǎn)生的根源所在，主要問題主要出現(xiàn)在哪些環(huán)節(jié)，哪些是需要重點(diǎn)解決的問題，哪些是雖然是先天的因素，但是可以通過努力去改進(jìn)的環(huán)節(jié)，哪些是雖然由于條件的限制暫時(shí)不能改進(jìn)但是可以通過改進(jìn)其他問題予以彌補(bǔ)的問題。

5M因素包括人、機(jī)、料、法、環(huán)5個(gè)方面，“人”指的是造成問題產(chǎn)生人為的因素有哪些；“機(jī)”通俗一點(diǎn)就象戰(zhàn)斗的武器，通指軟、硬件條件對于事件的影響；“料”就如武器所用的子彈，指基礎(chǔ)的準(zhǔn)備以及物料；“法”與事件相關(guān)的方式與方法問題是否正確有效；“環(huán)”指的是內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。

5個(gè)方面就象魚的“主刺”一樣，每個(gè)主刺上還有很多的小刺，這些小刺就是與主刺相關(guān)的問題，來構(gòu)成了一條難以下咽的魚骨頭，如果不拔掉，一不小心就會卡住喉嚨，讓人痛苦不堪。

了解了魚骨圖的含義以后，大家各抒己見，按照5個(gè)因素，總結(jié)出以下是影響供價(jià)高的因素，并認(rèn)同表后帶星項(xiàng)為影響事件的重要項(xiàng)，見表：

經(jīng)過以上因素的歸納，發(fā)現(xiàn)：

自身因素是問題產(chǎn)生的最大根源。主要體現(xiàn)在：

1、員工素質(zhì)

2、閉門造車，信息反饋不力，沒有變化

3、公司政策靈活度欠少，但是沒有人因此提出有建設(shè)性的建議

4、經(jīng)營方式與方法有待進(jìn)一步提高，公司需要發(fā)展

通過以上分析與總結(jié)，讓大家明白了問題產(chǎn)生的根源，接下來應(yīng)該找出解決問題的辦法。

具體措施與目標(biāo)：

1、在解決主要問題的基礎(chǔ)上，逐步改進(jìn)存在的問題，加強(qiáng)內(nèi)部管理。公司正面臨ISO9000的改版，可以通過此次改版的規(guī)范努力改善相應(yīng)管理秩序的問題；時(shí)間：3個(gè)月

2、加強(qiáng)專題培訓(xùn)，提高全員素質(zhì)。主要為以下幾方面的專題：A、采購原則與談判；B、促銷；C、陳列；D、市場調(diào)查。時(shí)間：2周

3、科學(xué)有效的進(jìn)行市調(diào)安排，充分了解和把握市場：由于前面市調(diào)數(shù)據(jù)具有片面性，應(yīng)該將現(xiàn)有500余家供應(yīng)商按照其商品比例的10%針對競爭對手做出全面、準(zhǔn)確的市場調(diào)查，時(shí)間為一周，統(tǒng)計(jì)后再次市調(diào)價(jià)格異常較大的廠商，以使得數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確，并且針對異常廠商的問題分析出主要原因

4、在找出價(jià)格問題原因的基礎(chǔ)上，與供應(yīng)商進(jìn)行新的談判；必要時(shí)由公司高層出面。

5、在有效談判的前提下進(jìn)行價(jià)格調(diào)整與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，逐步縮小價(jià)高產(chǎn)品的比例，6、整體毛利率得到明顯的提升；（目標(biāo)暫未定）

后記：目前該方案正處于實(shí)施階段，將根據(jù)實(shí)際的情況進(jìn)行不斷的完善與修正。

第四篇：[魚骨圖]魚骨圖的定義用法及分析步驟

[魚骨圖]魚骨圖的定義、用法及分析步驟

魚骨圖求助編輯百科名片 魚骨圖魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)明出來的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“Ishikawa”或者“因果圖”。查看精彩圖冊目錄

一、魚骨圖定義 魚骨圖的用法 魚骨圖分析法的步驟 繪制因果圖應(yīng)注意的事項(xiàng)

二、魚骨圖的三種類型

三、魚骨圖制作

1、分析問題原因/結(jié)構(gòu)。

2、魚骨圖繪圖過程

四、魚骨圖使用步驟

五、魚骨圖案例分析

六、用統(tǒng)計(jì)工具軟件MINTAB制作魚骨圖 魚骨圖方向 魚骨圖使用 魚骨圖案例展開

一、魚骨圖定義魚骨圖(Cause & Effect/Fishbone Diagram)問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風(fēng)暴法找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標(biāo)出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖（以下稱魚骨圖），它是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法。同時(shí)，魚骨圖也用在生產(chǎn)中，用來形象地表示生產(chǎn)車間的流程。頭腦風(fēng)暴法（Brain Storming——BS）：一種通過集思廣益、發(fā)揮團(tuán)體智慧，從各種不同角度找出問題所有原因或構(gòu)成要素的會議方法。BS有四大原則：嚴(yán)禁批評、自由奔放、多多益善、搭便車。魚骨圖也稱為因果分析圖或石川圖（根據(jù)最先提出這一工具的石川熏（Kaoru Ishikawa譯名）的名字命名）。它看上去有些象魚骨，問題或缺陷（即后果）標(biāo)在'魚頭'外。在魚骨上長出魚刺，上面按出現(xiàn)機(jī)會多寡列出產(chǎn)生生產(chǎn)問題的可能原因。魚骨圖有助于說明各個(gè)原因之間如何相互影響。它也能表現(xiàn)出各個(gè)可能的原因是如何隨時(shí)間而依次出現(xiàn)的。這有助于著手解決問題。魚骨圖的用法·魚骨圖是一個(gè)非定量的工具，可以幫助我們找出引起問題潛在的根本原因?！に刮覀儐栕约海簡栴}為什么會發(fā)生？使項(xiàng)目小組聚焦于問題的原因，而不是問題的癥狀?！つ軌蚣杏趩栴}的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，而不是問題的歷史或不同的個(gè)人觀點(diǎn)?！ひ詧F(tuán)隊(duì)努力，聚集并攻克復(fù)雜難題?！け孀R導(dǎo)致問題或情況的所有原因，并從中找到根本原因?！し治鰧?dǎo)致問題的各原因之間相互的關(guān)系。·采取補(bǔ)救措施，正確行動。魚骨圖分析法的步驟①決定問題的特性?！ず唵蔚恼f特性就是“工作的結(jié)果”，首先，對團(tuán)隊(duì)成員講解會議目的，然后，認(rèn)清、闡明需要解決的問題，并就此達(dá)成一致意見。②特性和主骨?！ぬ匦詫懺谟叶?，用四方框圈起來?！ぶ鞴怯么志€畫，加箭頭標(biāo)志。③大骨和要因。·大骨上分類書寫3～6個(gè)要因，用四方框圈起來。④中骨、小骨、孫骨?！ぶ泄恰甘聦?shí)」。（不從事實(shí)開始的話，要做出對策的要因的真實(shí)味就淡了。）·小骨要圍繞「為什么會那樣？」來寫?！O骨要更進(jìn)一步來追查「為什么會那樣？」來寫。⑤記入中骨、小骨、孫骨的“要點(diǎn)”。⑥深究要因?！た紤]對特性影響的大小和對策的可能性，深究要因(不一定是最后的要因)?！ぷ凡橐虻臅r(shí)候，要由全員討論決定?！⑸罹康囊蚍Q為主要因」，用〇標(biāo)記?！ぁ钢饕颉故菍Σ叩膬?nèi)容可以用眼和數(shù)據(jù)確認(rèn)的?！Q定復(fù)數(shù)的「主要因」的時(shí)候，從「真要因」「和有效對策有關(guān)的要因」中解析，按順序用〇標(biāo)記標(biāo)注NO⑦記入關(guān)聯(lián)事項(xiàng)?！ぴ谥瞥傻聂~骨圖下欄標(biāo)注名稱?！?biāo)注制圖日期?！?biāo)注制圖人姓名。[1]繪制因果圖應(yīng)注意的事項(xiàng)

1、要集合全員的知識與經(jīng)驗(yàn)。

2、重點(diǎn)在解決問題，并依5W2H的方法逐項(xiàng)列出。繪制要因圖時(shí)，重點(diǎn)先放在“為什么會發(fā)生這種原因、結(jié)果”，分析后要提出對策時(shí)則放在“如何才能解決”，并依5W2H的方法逐項(xiàng)列出。

二、魚骨圖的三種類型A、整理問題型魚骨圖（各要素與特性值間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系）B、原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以“為什么……”來寫）C、對策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫）

三、魚骨圖制作制作魚骨圖分兩個(gè)步驟：分析問題原因/結(jié)構(gòu)、繪制魚骨圖。

1、分析問題原因/結(jié)構(gòu)。A、針對問題點(diǎn)，選擇層別方法（如人機(jī)料法環(huán)等）。魚骨圖B、按頭腦風(fēng)暴分別對各層別類別找出所有可能原因（因素）。C、將找出的各要素進(jìn)行歸類、整理，明確其從屬關(guān)系。D、分析選取重要因素。E、檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確。分析要點(diǎn)：a、確定大要因（大骨）時(shí)，現(xiàn)場作業(yè)一般從“人機(jī)料法環(huán)”著手,管理類問題一般從“人事時(shí)地物”層別，應(yīng)視具體情況決定；b、大要因必須用中性詞描述（不說明好壞），中、小要因必須使用價(jià)值判斷（如…不良）；c、腦力激蕩時(shí)，應(yīng)盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限于自己能完全掌控或正在執(zhí)行的內(nèi)容。對人的原因，宜從行動而非思想態(tài)度面著手分析；d、中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因-問題關(guān)系，小要因應(yīng)分析至可以直接下對策；e、如果某種原因可同時(shí)歸屬于兩種或兩種以上因素，請以關(guān)聯(lián)性最強(qiáng)者為準(zhǔn)（必要時(shí)考慮三現(xiàn)主義：即現(xiàn)時(shí)到現(xiàn)場看現(xiàn)物，通過相對條件的比較，找出相關(guān)性最強(qiáng)的要因歸類。）f、選取重要原因時(shí)，不要超過7項(xiàng)，且應(yīng)標(biāo)識在最末端原因；

2、魚骨圖繪圖過程A、填寫魚頭（按為什么不好的方式描述），畫出主骨B、畫出大骨，填寫大要因C、畫出中骨、小骨，填寫中小要因D、用特殊符號標(biāo)識重要因素要點(diǎn)：繪圖時(shí)，應(yīng)保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行

四、魚骨圖使用步驟(1)查找要解決的問題；(2)把問題寫在魚骨的頭上； 魚骨圖分析(3)召集同事共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多地找出問題；(4)把相同的問題分組，在魚骨上標(biāo)出；(5)根據(jù)不同問題征求大家的意見，總結(jié)出正確的原因；(6)拿出任何一個(gè)問題，研究為什么會產(chǎn)生這樣的問題？(7)針對問題的答案再問為什么？這樣至少深入五個(gè)層次（連續(xù)問五個(gè)問題）；(8)當(dāng)深入到第五個(gè)層次后，認(rèn)為無法繼續(xù)進(jìn)行時(shí)，列出這些問題的原因，而后列出至少20個(gè)解決方法。

五、魚骨圖案例分析魚骨圖分析法是咨詢?nèi)藛T進(jìn)行因果分析時(shí)經(jīng)常采用的一種方法，其特點(diǎn)是簡捷實(shí)用，比較直觀?，F(xiàn)以某煉油廠情況作為實(shí)例，采用魚骨圖分析法對其市場營銷問題進(jìn)行解析，(具體如圖所示)圖中的“魚頭”表示需要解決的問題，即該煉油廠產(chǎn)品在市場中所占份額少。根據(jù)現(xiàn)場調(diào)查，可以把產(chǎn)生該煉油廠市場營銷問題的原因，概括為5類。即人員、渠道、廣告、競爭和其它。在每一類中包括若干造成這些原因的可能因素，如營銷人員數(shù)量少、銷售點(diǎn)少、缺少宣傳策略、進(jìn)口油廣告攻勢等。將5類原因及其相關(guān)因素分別以魚骨分布態(tài)勢展開，形成魚骨分析圖。下一步的工作是找出產(chǎn)生問題的主要原因，為此可以根據(jù)現(xiàn)場調(diào)查的數(shù)據(jù)，計(jì)算出每種原因或相關(guān)因素在產(chǎn)生問題過程中所占的比重，以百分?jǐn)?shù)表示。例如，通過計(jì)算發(fā)現(xiàn)，“營銷人員數(shù)量少”，在產(chǎn)生問題過程中所占比重為35%，“廣告宣傳差”為18%，“小包裝少”為25%，三者在產(chǎn)生問題過程中共占78%的比重，可以被認(rèn)為是導(dǎo)致該煉油廠產(chǎn)品市場份額少的主要原因。如果我們 魚骨圖針對這三大因素提出改進(jìn)方案，就可以解決整個(gè)問題的78%。該案例也反映了“20:80原則”，即根據(jù)經(jīng)驗(yàn)規(guī)律，20%的原因往往產(chǎn)生80%的問題，如果由于條件限制，不能100%解決問題，只要抓住占全部原因20%，就能夠取得80%解決問題的成效。

六、用統(tǒng)計(jì)工具軟件MINTAB制作魚骨圖統(tǒng)計(jì) > 質(zhì)量工具 > 因果（魚骨圖）使用因果（魚骨或 Ishikawa）圖組織有關(guān)問題的潛在原因的集體討論信息。圖表幫助您了解潛在原因之間的關(guān)系?？梢岳L制空白圖，也可以繪制根據(jù)所需詳細(xì)程度填充的圖，包括子分支。盡管沒有構(gòu)造魚骨圖的“正確”方法，但某些類型本身就很適合于許多不同的情況。注創(chuàng)建因果圖后，可以更改或添加分支或子分支。請參見添加/更改分支。對話框項(xiàng)原因在列中：如果在列中列出原因，請選擇此項(xiàng)，然后為圖中相應(yīng)的分支輸入原因的列表。列中的條目寬度最大可達(dá) 72 個(gè)字符。奇數(shù)分支位于頂部（從左到右分別為 5、3，然后是 1），而偶數(shù)分支位于底部（6、4，然后是 2）。要顯示含有主分支但不含原因的圖，請不要選擇任何列。常量：選擇此項(xiàng)以將原因作為常量輸入，然后為圖中相應(yīng)的分支輸入原因的列表。在原因之間用空格分隔。奇數(shù)分支位于頂部（從左到右分別為 5、3，然后是 1），而偶數(shù)分支位于底部 魚骨圖（6、4，然后是 2）。要顯示含有主分支但不含原因的圖，請不要選擇任何列。標(biāo)簽：鍵入要顯示的標(biāo)簽以更改默認(rèn)的分支標(biāo)簽。默認(rèn)情況下，分支 1 到 6 的標(biāo)簽為（按順序）“人員”、“機(jī)器”、“材料”、“方法”、“測量”和“環(huán)境”。奇數(shù)分支位于頂部（從左到右分別為 5、3，然后是 1），而偶數(shù)分支位于底部（6、4，然后是 2）。要顯示空白圖，請選中不給分支加標(biāo)簽。子：單擊此項(xiàng)為相應(yīng)的分支添加子分支。效應(yīng)：鍵入所需的文本，為效應(yīng)或正在嘗試解決的問題顯示標(biāo)簽。此文本顯示在圖的右側(cè)。最多可以使用 72 個(gè)字符。標(biāo)題：鍵入所需的文本以將默認(rèn)標(biāo)題替換為您自己的自定義標(biāo)題。不給分支加標(biāo)簽：選中此項(xiàng)以禁止給分支加標(biāo)簽。不顯示空分支：選中此項(xiàng)以禁止顯示沒有為其指定數(shù)據(jù)的空分支。魚骨圖方向魚骨圖顧名思義象魚的骨架，頭尾間用粗線連接，有如脊椎骨。在魚尾填上問題或現(xiàn)狀，魚頭代表了目標(biāo)，脊椎就是達(dá)成過程的所有步驟與影響因素。好，現(xiàn)在就可以開始進(jìn)行要因分析了。想到一個(gè)因素，就用一根魚刺表達(dá)，把能想到的有關(guān)項(xiàng)都用不同的魚刺標(biāo)出。之后再細(xì)化，對每個(gè)因素進(jìn)行分析，用魚刺分支表示每個(gè)主因相關(guān)的元素，還可以繼續(xù)三級、四級分叉找出相干元素?！?jīng)過反復(fù)推敲后，一張魚骨圖就有了大體框架。針對每個(gè)分支、分叉填制解決方案。最后，把所需工作、動作以及遺留問題進(jìn)行歸類。這樣就很容易發(fā)現(xiàn)，哪些是困擾當(dāng)前關(guān)心項(xiàng)的要因，該如何去解決與面對，哪些可以馬上解決，需要調(diào)動哪些資源等等。魚骨圖有些類似樹狀圖，都是分析思考、理清思路、找出問題點(diǎn)的工具。對問題要刨根問底，魚骨圖就是幫助全面系統(tǒng)了解問題、細(xì)化問題的利器。如果有幾個(gè)相關(guān)人員一起來分析填制、或者自己經(jīng)過幾天來制作，效果往往會更好。舉例一.A生想開家服飾店，他開始制作第一張魚骨圖，希望能制定自己的開業(yè)計(jì)劃。第一步他在魚頭上工工整整填寫上“開業(yè)成功”。接著就開始畫出根根主分支，如定位、資金、選址、貨源、導(dǎo)購、庫存處理、促銷、工商手續(xù)、銷售目標(biāo)等等。之后開始逐項(xiàng)細(xì)化，以定位為例，在主刺上開出商品選型定位、目標(biāo)消費(fèi)群、價(jià)格定位、商圈定位等等分叉。通過第一輪分析，A生可能發(fā)現(xiàn)自己有許多問題不了解或資源不足，那么重點(diǎn)就轉(zhuǎn)到具體的問題了解與資源整合。比如，資金不足，那么又可以用魚骨圖來分析如何完成資金籌措任務(wù)。魚骨圖-案例魚骨圖分析法是咨詢?nèi)藛T進(jìn)行因果分析時(shí)經(jīng)常采用的一種方法，其特點(diǎn)是簡捷實(shí)用，比較直觀?，F(xiàn)以某煉油廠情況作為實(shí)例，采用魚骨圖分析法對其市場營銷問題進(jìn)行解析，“魚頭”表示需要解決的問題，即該煉油廠產(chǎn)品在市場中所占份額少。根據(jù)現(xiàn)場調(diào)查，可以把產(chǎn)生該煉油廠市場營銷問題的原因，概括為5類。即人員、渠道、廣告、競爭和其它。在每一類中包括若干造成這些原因的可能因素，如營銷人員數(shù)量少、銷售點(diǎn)少、缺少宣傳策略、進(jìn)口油廣告攻勢等。將5類原因及其相關(guān)因素分別以魚骨分布態(tài)勢展開，形成魚骨分析圖。下一步的工作是找出產(chǎn)生問題的主要原因，為此可以根據(jù)現(xiàn)場調(diào)查的數(shù)據(jù)，計(jì)算出每種原因或相關(guān)因素在產(chǎn)生問題過程中所占的比重，以百分?jǐn)?shù)表示。例如，通過計(jì)算發(fā)現(xiàn)，“營銷人員數(shù)量少”，在產(chǎn)生問題過程中所占比重為35%，“廣告宣傳差”為18%，“小包裝少”為25%，三者在產(chǎn)生問題過程中共占78%的比重，可以被認(rèn)為是導(dǎo)致該煉油廠產(chǎn)品市場份額少的主要原因。如果針對這三大因素提出改進(jìn)方桉，就可以解決整個(gè)問題的78%。該桉例也反映了“20:80原則”，即根據(jù)經(jīng)驗(yàn)規(guī)律，20%的原因往往產(chǎn)生80%的問題，如果由于條件限制，不能100%解決問題，只要抓住占全部原因20%，就能夠取得80%解決問題的成效。詞條圖冊更多圖冊詞條圖片(6張)

第五篇：魚骨圖類型分析及優(yōu)勢比較

004km.cn

魚骨圖類型分析及優(yōu)勢比較

魚骨圖又叫石川圖或因果圖，最早是由日本管理大師石川馨發(fā)明而來的，后因其形狀像魚骨而被稱之為魚骨圖。魚骨圖可以幫助我們透過現(xiàn)象看本質(zhì)，并快速的發(fā)現(xiàn)問題的“根本原因”。其實(shí)，從本質(zhì)上來說，魚骨圖也可以看作是“樹型圖”，只不過樹形圖是縱向的，而魚骨圖是橫向的，其進(jìn)化版就是“心智圖”，也就是常說的“思維導(dǎo)圖”。

魚骨圖的三種類型：

A、整理問題型：這種類型的魚骨圖，魚頭與各分支之間不存在原因關(guān)系，只是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系(魚頭表示結(jié)果，魚骨上的節(jié)點(diǎn)是此結(jié)果的結(jié)構(gòu)項(xiàng));B、原因型：用來分析構(gòu)成問題的原因(魚頭在右，代表結(jié)果;原因在左，通常以“為什么??”來描述);C、對策型：主要是用來找出問題的對策(魚頭在左，代表結(jié)果;對策在右，通常以“如何提高/改善??”來描述)。

004km.cn

魚骨圖的優(yōu)勢：

1、通過結(jié)構(gòu)性的方式，找出造成某個(gè)問題的根本原因。

2、運(yùn)用有序的、便于理解的圖標(biāo)格式闡明因果關(guān)系。

3、可以全面的分析考慮造成問題的各種原因，而不是只看某些明顯的表面因素。

4、能夠幾種考慮問題的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，而不是問題的歷史或不同的個(gè)人觀點(diǎn)。

魚骨圖的局限性：

魚骨圖對于某些極端復(fù)雜、因果關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜的問題分析成效不大。

中骨、小骨、孫骨有何區(qū)別? 中骨：是用來表示某種“事實(shí)”。

小骨：主要是用來表示造成某種結(jié)果的原因。孫骨：是對小骨更深一層的分析。

注意：繪圖時(shí)，應(yīng)保證大骨與魚脊間成60度夾角，中骨是從大骨分出來的，所以中骨與大骨間的夾角還是60度，中骨與魚脊為平行線。

5W1H方法是什么? 2 004km.cn