第一篇：企業(yè)運用等邊際成本理論分配任務(wù)案例及分析

企業(yè)運用等邊際成本理論分配任務(wù)案例及分析 邊際收益等于邊際成本時利潤最大

可以賺的錢越來越多看起來總是好事,但是如果這是在為了獲得100元錢一支,不得不采取一個90元買各種生產(chǎn)資料,它不是一個很不錯的人。

人們認(rèn)為長期投資模式而言,最危險的企業(yè)是兩大類:

1、重資產(chǎn)支出、高成本和邊際擴張工業(yè)和優(yōu)勢企業(yè)。

2、高杠桿使用,的商業(yè)模式,或是非常復(fù)雜的企業(yè)(高水平的業(yè)務(wù)風(fēng)險的最大威脅,的商業(yè)模式是非常復(fù)雜的風(fēng)險大大提高,這里暫時不擴散)。

沉重的資產(chǎn)支出類型企業(yè)通常是JingZhengXing業(yè)規(guī)模、比例時大聲點意味著其業(yè)務(wù)的固定成本將越來越高,在同一時間來應(yīng)付日益升級的競爭應(yīng)該繼續(xù)尋找資本性支出和使自由現(xiàn)金流有缺陷的。當(dāng)其達到極致,1年固定成本就太驚人了,一旦碰到很高的經(jīng)濟環(huán)境或客戶的需求,它的大波動+高效固定成本高負(fù)債+高效的收入波動可能立即斃命,就像美國通用或一些主要的航空公司。

也就是說,固定資產(chǎn)比率高的+市場需求的波動=企業(yè)經(jīng)營的定時炸彈。相反,光資產(chǎn)加市場需求剛性強=企業(yè)利潤的盾牌。此外,從長遠(yuǎn)來看,企業(yè)利潤遞減是絕對的規(guī)則,否則該企業(yè)的將來,將會有整個世界。但這一時期,一段時間的具體企業(yè),享有的邊際利潤增長可能的話,它是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大它的收入能力的持續(xù)改善。換句話說,同時其各單位銷售規(guī)模擴大一當(dāng)它明顯所獲得的收益甚至高于其比例相同的資本支出。我想它很快就會給我們的啟示:2點關(guān)門。

首先,有持續(xù)和商業(yè)是非常成功的,企業(yè)經(jīng)營潛在的靈感(看起來很工作非常充分近乎完美的狀態(tài)),企業(yè)的經(jīng)營基礎(chǔ)上已經(jīng)相當(dāng)大的(相對行業(yè)市場規(guī)模)的企業(yè),我們想其變成利潤遞減區(qū)間警惕(并結(jié)合這類企業(yè)在尚未出現(xiàn)下降數(shù)據(jù)市場很熱的再拿,一旦出現(xiàn)性能回歸癥狀經(jīng)常戴維斯雙)。

第二,并不是所有的企業(yè)有權(quán)利潤增加不同企業(yè)的不同舞臺,邊際增加時間可以有很大差別。輕資產(chǎn)類型企業(yè)(當(dāng)然,是指具有競爭優(yōu)勢,這是關(guān)于任何企業(yè)的前提下)機組擴張便宜一些,擴張的效率也非常高,其相對更容易獲得擴張的利潤的過程,但在持續(xù)增長,取決于行業(yè)特性(能力,很容易產(chǎn)生分化等等),企業(yè)競爭優(yōu)勢的公司的程度。

但對于的低邊際成本輕資產(chǎn)類型企業(yè)而言,主要危險是,一旦產(chǎn)生利潤的主要無形資產(chǎn)元素被推翻(如一個主要的知識產(chǎn)權(quán)或?qū)＠?經(jīng)驗法則),或者行業(yè)消費者最珍愛的一些特殊的能力被“差異化”),很快就被取代,替換后的速度將遠(yuǎn)比依靠有形資產(chǎn)有利可圖的企業(yè)的類別。

所以,在這種類型的企業(yè),個人認(rèn)為最好的傾向于2分:

1、工業(yè)變化相對溫和,行業(yè)本身不容易,主要技術(shù)顛覆(巴菲特所謂的經(jīng)過十年的經(jīng)營和十年前,沒啥改變)。

2、競爭的復(fù)合、障礙并不是依靠獨立的專利和競爭,但另一個諸如網(wǎng)絡(luò)元素,客戶的依賴或工業(yè)連鎖效應(yīng)優(yōu)勢形成多點優(yōu)勢的企業(yè)。

——邊際分析法

從杭州開往南京的長途車即將出發(fā)。無論哪個公司的車，票價均為50元。一個匆匆趕來的乘客見一家國營公司的車上尚有空位，要求以30元上車，被拒絕了。他又找到一家也有空位的私人公司的車，售票員二話沒說，收了30元允許他上車了。哪家公司的行為更理性呢？乍一看，私人公司允許這名乘客用30元享受50元的運輸服務(wù)，當(dāng)然虧了。但如果用邊際分析法分析，私人公司的確比國營公司精明。

說起“邊際”這個詞，許多人覺得有點神秘，其實說透了你就知道，你經(jīng)常也會不自覺地用這個概念來分析問題。

“邊際”這個詞可以理解為“增加的”的意思，“邊際量”也就是“增量”的意思。說的確切一些，自變量增加一單位，因變量所增加的量就是邊際量。比如說，生產(chǎn)要素(自變量)增加一單位，產(chǎn)量(因變量)增加了2個單位，這因變量增加的兩個單位就是邊際產(chǎn)量?；蛘吒唧w一些，運輸公司增加了一些汽車，每天可以多運200多名乘客，這200名乘客是邊際量。邊際分析法就是分析自變量變動一單位，因變量會變動多少。

我們可以用最后一名乘客的票價這個例子來說明邊際分析法的用處。當(dāng)我們考慮是否讓這名乘客以30元的票價上車時，實際上我們應(yīng)該考慮的是邊際成本和邊際收益這兩個概念。邊際成本是增加一名乘客(自變量)所增加的收入(因變量)。在我們這個例子中，增加這一名乘客，所需磨損的汽車、汽油費、工作人員工資和過路費等都無需增加，對汽車來說多拉一個人少拉一個人都一樣，所增加的成本僅僅是發(fā)給這個乘客的食物和飲料，假設(shè)這些東西值10元，邊際成本也就是10元。邊際收益是增加一名乘客(自變量)所增加的收入(因變量)。在這個例子中，增加這一名乘客增加收入30元，邊際收益就是30元。

在根據(jù)邊際分析法作出決策時就是要對比邊際成本與邊際收益。如果邊際收益大于邊際成本，即增加這一名乘客所增加的收入大于所增加的成本，讓這名乘客上車就是合適的，這是理性決策。如果邊際收益小于邊際成本，讓這名乘客上車就要虧損，是非理性決策。從理論上說，乘客可以增加到邊際收益與邊際成本相等時為止。在我們的例子中，私人公司讓這名乘客上車是理性的，無論那個售票員是否懂得邊際的概念與邊際分析法，他實際上是按邊際收益大于邊際成本這一原則作出決策的。國營公司的售票員不讓這名乘客上車，或者是受嚴(yán)格制度的制約(例如，售票員無權(quán)降價)，或者是缺“邊際”這根弦。我們常說國營企業(yè)經(jīng)營機制不如私人企業(yè)靈活，這大概可以算一個例子。

邊際分析法在經(jīng)濟學(xué)中運用極廣。所以，邊際這個概念和邊際分析法的提出被認(rèn)為是經(jīng)濟學(xué)方法的一次革命。在經(jīng)濟學(xué)中，邊際分析法的提出不僅為我們作出決策提供了一個有用的工具，而且還使經(jīng)濟學(xué)能運用數(shù)學(xué)工具。邊際分析所表示的自變量與因變量之間變動的關(guān)系可以用微分來表示。由此數(shù)學(xué)方法在經(jīng)濟學(xué)中可以得到廣泛應(yīng)用?，F(xiàn)在數(shù)學(xué)在經(jīng)濟學(xué)中運用十分廣泛，對推動經(jīng)濟學(xué)本身的發(fā)展和解決實際經(jīng)濟問題起到了重大作用?！呺H分析法

一、邊際資本成本在企業(yè)財務(wù)管理中的應(yīng)用 不論是計劃創(chuàng)建一個新企業(yè)，還是維持現(xiàn)有企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)；或者開發(fā)新產(chǎn)品、進行技術(shù)改造都必須預(yù)先籌集一定數(shù)額的資金。但是企業(yè)在籌集資金的過程中，無法以某一固定的資本成本來籌措無限的資金，當(dāng)其籌集的資金超過一定限度時，原有的資本成本就會增加。當(dāng)面對籌資額存在不確定的變動區(qū)間或者追加籌資時，企業(yè)需要知道籌資額在不同的區(qū)間變動，在什么數(shù)額上變化會引起資本成本怎樣的變化。這就需要使用邊際資本成本的概念。

邊際資本成本是指在各個投資量水平上，每多獲得一元投資需要支出多少成本，是企業(yè)追加籌資時的成本。通過邊際資本成本的計算，能對追加籌資量就單一籌資或組合籌資方式的資本成本進行比較，從而確定追加籌資的方案，并進一步考慮投資的方案。

在分析邊際資本成本時，必須權(quán)衡個別資本成本，綜合資本成本。這是因為邊際資本成本實際上也是綜合資本成本，而綜合資本成本又以個別資本成本為基礎(chǔ)計算得到的。個別資本成本是比較各種籌集資金方式優(yōu)劣的一個重要尺度。綜合資本成本則是企業(yè)進行資本結(jié)構(gòu)決策的基本依據(jù)。分析綜合資本成本的目的是確定最佳資本結(jié)構(gòu)，從而降低平均資本成本，獲得收益，實現(xiàn)企業(yè)稅后收益最大化，達到財務(wù)管理的目標(biāo)。

企業(yè)籌資是為了滿足投資的需要，企業(yè)在籌集資金進行投資項目時應(yīng)主要考慮資本成本，也就是考慮邊際資本成本。只有當(dāng)投資項目的預(yù)期報酬率高于資本成本率時，投資者才有利可圖。所以邊際資本成本經(jīng)常用于確定投資規(guī)模和篩選投資機會，通常的做法是將投資項目按照投資報酬率的由高到低進行排序，按照經(jīng)濟原理，當(dāng)投資報酬率與資本成本率相等時的投資規(guī)模為最優(yōu)投資規(guī)模。

二、邊際貢獻在企業(yè)財務(wù)管理中的應(yīng)用

眾所周知，企業(yè)即使其產(chǎn)銷量為零，其成本總額也不一定為零，因為每個企業(yè)總存在著為保持其生產(chǎn)能力而必須發(fā)生的、最低限度經(jīng)營能力成本，如折舊費、管理人員工資等。也就是說，企業(yè)生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品所取得的收入除了彌補生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品而發(fā)生的成本外，還要彌補這些最低限度的經(jīng)營能力成本。由此而引入“邊際貢獻”概念。

邊際貢獻也稱邊際利潤、臨界收益或創(chuàng)利額，它是銷售額減去變動成本后的差額，由固定成本和利潤構(gòu)成，它體現(xiàn)企業(yè)銷售產(chǎn)品的初步創(chuàng)利能力。銷售單價減去單位變動成本的差額稱單位邊際貢獻。邊際貢獻占銷售額的百分比或單位邊際貢獻占銷售單價的百分比稱為邊際貢獻率。

邊際貢獻與邊際貢獻率不僅是本—量—利分析中的兩個重要概念，而且由于兩者可分別從絕對數(shù)或相對數(shù)角度反映產(chǎn)品的創(chuàng)利水平，因此在企業(yè)決策中也常常被用做方案選優(yōu)的依據(jù)。此外，若將邊際貢獻的概念引入本—量—利分析的基本方程式，可以揭示邊際貢獻與目標(biāo)利潤和固定成本三者之間的關(guān)系。依據(jù)本—量—利的基本方程式，有：目標(biāo)利潤=邊際貢獻總額-固定成本總額。從上式可以看出，企業(yè)實現(xiàn)的邊際貢獻首先需要用于補償固定成本。當(dāng)邊際貢獻總額大于固定成本總額時，企業(yè)就會形成利潤；反之，就會發(fā)生虧損。同理，若邊際貢獻總額等于固定成本總額，則企業(yè)將進入不盈不虧的臨界狀態(tài)。

除了可進行盈虧臨界點和本—量—利分析，預(yù)測和規(guī)劃目標(biāo)成本與目標(biāo)利潤外，邊際貢獻在企業(yè)管理與決策中的作用還體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）測算經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險

一般地，經(jīng)營杠桿＝息稅前收益變動率／銷售變動率＝基期邊際貢獻總額／（基期邊際貢獻總額－固定成本總額）；財務(wù)杠桿＝每股收益變動率／息稅前收益變動率＝息稅前收益／（息稅前收益－利息）＝（基期邊際貢獻總額－固定成本總額）／（基期邊際貢獻總額－固定成本總額－利息）。

由此可見，企業(yè)經(jīng)營的特有風(fēng)險取決于產(chǎn)品邊際貢獻、固定成本總額、利息總額，后兩者在相關(guān)范圍內(nèi)是常量，故產(chǎn)品邊際貢獻直接決定公司特有風(fēng)險。它為企業(yè)管理提供了事前規(guī)劃風(fēng)險和分解風(fēng)險的最優(yōu)途徑－－盡可能地提高產(chǎn)品的邊際貢獻。

（二）分析生產(chǎn)能力的利用與開發(fā)

利用邊際貢獻測算生產(chǎn)能力利用程度。邊際貢獻以銷售作為考慮問題的出發(fā)點使其在企業(yè)利潤預(yù)算編制中發(fā)揮重要作用，它以100%生產(chǎn)能力利用水平時的邊際貢獻為基礎(chǔ)既易于編制又可滿足多品種條件下編制預(yù)算的要求，較適合大企業(yè)的情況。

另外可利用邊際貢獻測算剩余生產(chǎn)能力的利用情況。它主要解決在期間成本總額保持不變條件下生產(chǎn)決策問題，例如：非特殊條件下追加訂貨決策，直接以單位貢獻邊際與訂價之差為判斷標(biāo)準(zhǔn)；增產(chǎn)對象的選擇，以貢獻邊際總額的大小為判斷標(biāo)準(zhǔn)；特殊條件下追加訂貨問題在考慮了機會成本后依然以邊際貢獻為判斷標(biāo)準(zhǔn)；虧損產(chǎn)品應(yīng)否繼續(xù)經(jīng)營，視其提供邊際貢獻的大小。

（三）考核部門經(jīng)理職責(zé)

當(dāng)經(jīng)濟規(guī)模化、社會化、股份化后，產(chǎn)業(yè)組織形式的重要作用就會凸現(xiàn)出來。產(chǎn)業(yè)組織形式發(fā)揮作用的一個重要基礎(chǔ)是對部門及其負(fù)責(zé)人的準(zhǔn)確考核。邊際貢獻用于共同性成本的分解比較科學(xué)，可應(yīng)用于部門預(yù)算的編制；在一個既可控制收入又可控制成本的預(yù)算單位，用兩者的差額來考核業(yè)績才能說明問題，在邊際貢獻基礎(chǔ)上衍生出分部經(jīng)理邊際（邊際貢獻總額－部門經(jīng)理可控制的可追溯固定成本）和分部邊際（分部經(jīng)理邊際－部門經(jīng)理不可控而高層部門可控的可追溯固定成本）合理地解決了這一問題。

（四）邊際收益法在企業(yè)財務(wù)管理中的應(yīng)用

邊際收益法通常應(yīng)用于流動資金管理中，可以用來分析最佳的現(xiàn)金持有量、應(yīng)收賬款的信用政策的確定以及存貨的管理。我們可以應(yīng)收賬款的信用政策為例來加以說明。企業(yè)發(fā)生應(yīng)收賬款的主要原因是擴大銷售，增強競爭力，那么其管理的目標(biāo)就是求得利潤。應(yīng)收賬款是企業(yè)的一項資金投放，是為了擴大銷售和收益而進行的投資，而投資肯定要發(fā)生成本如機會成本、管理成本等，這就需要在應(yīng)收賬款信用政策所增加的收益和這種政策的成本之間作出權(quán)衡。只有當(dāng)應(yīng)收賬款所增加的收益超過所增加的成本時，也就是當(dāng)邊際收益大于零時，才應(yīng)當(dāng)實施應(yīng)收賬款賒銷。當(dāng)外界條件發(fā)生變化時，企業(yè)可能面臨應(yīng)收賬款信用政策的改變，只有當(dāng)改變信用政策時企業(yè)仍有良好的收益前景，也就是邊際收益大于零時，才應(yīng)改變現(xiàn)有的信用政策。

同樣，對于現(xiàn)金、存貨持有量的確定也是如此。企業(yè)增加現(xiàn)金、存貨的數(shù)量在未來可能會帶來更多的收入，但同時也會導(dǎo)致成本的增加，這樣就需要在增量收入和增量成本之間進行比較，只有當(dāng)增量收入大于增量成本，也就是邊際收益大于零的情況下，企業(yè)才應(yīng)當(dāng)改變現(xiàn)金或存貨的持有數(shù)量，以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)。

第二篇：財務(wù)管理邊際資本成本案例

華達公司是一家上市公司，該公司是以計算機軟件及系統(tǒng)集成為核心業(yè)務(wù)，面向電信、電力、金融等的基礎(chǔ)信息建設(shè)提供應(yīng)用軟件和全面解決方案。公司當(dāng)前正在做2011的財務(wù)預(yù)算。下一周，財務(wù)總監(jiān)郭為將向董事會匯報2011的總體財務(wù)計劃。預(yù)算的重點在于投資項目的選擇和相應(yīng)的融資方案的確定。

以財務(wù)部牽頭，與各個業(yè)務(wù)部門集中研究，全面考察所有備選投資項目，經(jīng)過周詳?shù)捻椖靠尚行苑治龊?，初步認(rèn)為下一可供選擇的項目如下表：

項目

A

B

C

D

E

F

G 投資額（萬元）1500 2400 1400 900 1000 800 400 內(nèi)含報酬率（%）15.4 14.4 13.5 12.6 11.3 10.2 9.7

在現(xiàn)金流量方面，估計所有項目在第一年都將是凈現(xiàn)金流出。而在隨后的項目有效期內(nèi)均為凈現(xiàn)金流入，并且所有項目的風(fēng)險預(yù)計都在公司可接受的水平之內(nèi)。

郭為審查后認(rèn)為，大家在項目機會的把握及初步可行性分析方面已做得相當(dāng)出色，當(dāng)務(wù)之急是將主要精力放在如何選擇籌資方式及分析資本成本方面。

在15天前召開的一次公司理財會議上，華達公司的財務(wù)咨詢顧問任先生告訴郭為：預(yù)計華達公司來年可以按面值發(fā)行利率為9%的抵押債券2000萬元；若超過2000萬元，且不高于3000萬元，便只能發(fā)行利率為10%的無抵押普通公司債券。財務(wù)顧問及其所在的投資銀行做出上述預(yù)測，乃是基于華達公司2011的資本預(yù)算總額及來年留存收益的預(yù)測。郭為預(yù)計來年的留存收益大約為4000萬元。

郭為與咨詢顧問均認(rèn)為公司當(dāng)前的資本結(jié)構(gòu)屬于最佳結(jié)構(gòu)，其構(gòu)成為長期負(fù)債40%，普通股權(quán)益15%，留存收益45%。

此外，財務(wù)人員還收集了如下信息：

(1)華達公司當(dāng)前的普通股市價為每股21元；

(2)投資銀行還指出，若以當(dāng)前市價再增發(fā)新股以籌集1000萬元股本，公司所能得到的每股凈現(xiàn)金流量將是19元；

(3)華達公司當(dāng)前的股利為每股1.32元，但郭為確信董事會將會把2011股利水平提高到每股1.41元；

(4)公司的收益和股利在過去10年里翻了一番，其增長速度相當(dāng)穩(wěn)定，估計公司為了給投資者傳遞一個公司穩(wěn)定成長的信號，這一增長速度仍將持續(xù)下去；

(5)華達公司適用的所得稅稅率為40%。

請運用案例中提供的信息，根據(jù)華達公司2011融資活動的邊際資本成本，與初步選定的投資機會相比較，以最終確定2011的最佳資本預(yù)算。你認(rèn)為有哪些因素可能會影響郭為采納這一資本預(yù)算？

第三篇：保險理賠查勘的邊際成本分析

保險理賠查勘的邊際成本分析

中國大地財產(chǎn)保險股份有限公司深圳分公司 陳金燕

發(fā)布時間:2010-08-2

4企業(yè)縱向邊界是指企業(yè)在價值鏈中所從事的活動環(huán)節(jié)的范圍。例如，一個飲食企業(yè)在價值鏈活動中從事設(shè)計、生產(chǎn)及分銷三個活動，這就是它的縱向邊界范圍；確定縱向邊界時首先要思考的基本問題是對一項業(yè)務(wù)是自做還是外包。本文主要探討的就是保險企業(yè)中理賠方面的自做及外包問題。

自做，一般來講，就是企業(yè)自行完成一項任務(wù)，簡稱為DIY(DO IT YOURSELF)；外包(OUT-SOURCING)就是將該項任務(wù)外包給獨立的其他企業(yè)。自做或外包是交易費用經(jīng)濟學(xué)研究的基本問題，也是企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計中的核心問題。從保險行業(yè)來說，理賠工作原來是保險公司的業(yè)務(wù)管理中的一項重要及主要的工作，但近幾年涌現(xiàn)了大量的理賠公估行，保險公司的縱向邊界問題也發(fā)生了改變，有些保險公司將理賠流程中的部分工作外包給理賠公估行，以精簡人員，節(jié)省人力成本，并騰出精力進行其他工作，如產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓等。

理賠工作流程具體還可以再劃分為出險后的查勘、定損、理算、核賠。大部分保險公司將核心環(huán)節(jié)定損、理算、核賠都統(tǒng)一在保險公司內(nèi)部自做，而對于查勘環(huán)節(jié)，則做法各有不同。以深圳市場為例，我們調(diào)查了比較有代表性的幾家保險公司。有的保險公司徹底實施查勘外包模式，節(jié)約了大量的人力成本，但是也付出了巨額的外包公估費用；有的保險公司采取完全自做模式，雖人員相對較多，但節(jié)省了大量的外包公估費用，而且由于其對客戶的服務(wù)都由自己公司人員提供，管控到位，在市場上的理賠服務(wù)口碑較好；還有的保險公司一直以來都采取自做模式，近幾年慢慢往外包模式轉(zhuǎn)變，但在轉(zhuǎn)變過程中又陷入困境：由于原來遺留下來的人員問題，因此導(dǎo)致雖然采取外包模式，但公司內(nèi)部理賠人員仍然較多無法精簡消化，而要恢復(fù)自做模式，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展又明顯人手不夠。

那么，到底保險公司的理賠查勘采取自做模式好呢還是采取外包方式好呢?筆者認(rèn)為，在公司發(fā)展的初期，就應(yīng)該提前做好不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略部署。從成本最小化的角度分析，如果一個企業(yè)從事某種業(yè)務(wù)的成本高于外包的成本，那么，該業(yè)務(wù)應(yīng)該外包，反之則應(yīng)自做。假設(shè)保險公司的一名理賠查勘人員平均每天查勘的車險案件為3件，則每月為60件，每年為720件，公司支付他的年薪按6萬計，如果采取外包模式，以車險案件為例，大概平均每件須支付公估費300元，則720個案件應(yīng)支付21.6萬元，明顯地，外包要比自做成本高得多，即使為了提高服務(wù)質(zhì)量，確保到現(xiàn)場查勘的及時率，保險公司配備兩名理賠查勘人員，公司須支付薪金12萬元，成本也仍然要比外包低得多。那是不是意味著保險公司不管規(guī)模大小，從成本角度出發(fā)都應(yīng)采取自做模式呢?

從經(jīng)濟學(xué)的邊際成本角度來分析，隨著某項業(yè)務(wù)需求量的增大，企業(yè)自做的邊際成本將呈上升的趨勢。當(dāng)保險公司剛開始成立時，配備了一定數(shù)量的理賠人員，隨著業(yè)務(wù)的進一步開展，案件會逐步增多，剛開始案件量增加時，邊際成本不會增加，但當(dāng)案件增多到一定量時，配備的理賠人員已經(jīng)不夠，須增加人手，這時候邊際成本增加，因此邊際成本是隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大而遞增的。如果案件的理賠工作量為q1小于外包市場價格與企業(yè)邊際成本的交點Q，那么自做(DIY)的成本更低；如果案件較多，工作量較大q2>Q，那么，企業(yè)應(yīng)自做一部分，余下的數(shù)量外包，自做量為Q，外包量為q2-Q。與全部自做相比，外包可以節(jié)約成本。當(dāng)然，如果企業(yè)采取全部外包的模式，則本來可以節(jié)省的成本白白浪費了，其實，在當(dāng)前的市場機制中，外包還存在以下弊端，特別是對市場規(guī)模較小的保險公司來說：

1.交易成本。外包還將增加交易成本，交易成本是指除了價格以外的成本，比如交易花費的時間成本，交易雙方簽定合同以及執(zhí)行合同產(chǎn)生的成本。從保險公司的角度來講，外包除了要支付理賠公估費外，還要花費談判、擬訂合同的費

用，更重要的是，還必須花費成本對公估在執(zhí)行過程中進行監(jiān)督管控，同時，如果公估違約，還必須花費訴訟費用等，這些都是保險公司自做無須付出的成本。

2.市場價格較高。由于存在規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，因此，從公估行的角度出發(fā)，如果保險公司委托其理賠查勘的數(shù)量較多，則其會提供較為優(yōu)惠的價格。如果保險公司委托其理賠查勘的數(shù)量較少，則其將提供較高的市場價格，像有的保險公司由于市場規(guī)模較小，委托公估查勘的案件將遠(yuǎn)遠(yuǎn)達不到大的保險公司的數(shù)量，因此無法得到優(yōu)惠的價格。

3.服務(wù)質(zhì)量較低。由于現(xiàn)在市場中的公估行仍然數(shù)量有限，有經(jīng)驗的公估師也較少，每家公估公司一般都會為多家保險公司代理為其客戶提供理賠查勘服務(wù)，但是，在資源有限的前提下，公估公司一般都會先保證為大保險公司的客戶提供較好的服務(wù)，對于規(guī)模較小的保險公司，則往往難以保證服務(wù)質(zhì)量，大大影響了小規(guī)模保險公司的市場聲譽，并導(dǎo)致小規(guī)模保險公司丟失客戶。

4.套牢風(fēng)險。對于新保險公司來說，如果從一開始就采取外包方式，則保險公司自己的理賠人員失去了積累經(jīng)驗的機會，專業(yè)水平難以提高，從而會有被公估公司套牢的風(fēng)險，一是在標(biāo)的損失程度、賠付額度等方面公估公司都有較大的話語權(quán)；二是由于公估公司會在第一現(xiàn)場接觸客戶提供服務(wù)，則客戶資源會逐步掌握在公估公司手上。

當(dāng)然，自做也會有一些不利因素，比如說，自做也有監(jiān)督成本及管理成本，在外包模式中需要監(jiān)督公估行，而在自做模式中，則需要監(jiān)督公司內(nèi)部員工。但是，我們?nèi)匀挥X得，監(jiān)督公司內(nèi)部員工的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于監(jiān)督公估行即承包商的成本。另外，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，隨著規(guī)模的增加，隨著理賠案件數(shù)量的增加，如果采取自做，需要增加很多人手，則人力成本將會非常高，辦公場所須增大，管理成本也將急劇上升。

由此看來，在我們前面所調(diào)查的幾家保險公司中，發(fā)展規(guī)模較大的保險公司在理賠查勘部分采取全部外包模式，并不能最大程度地節(jié)省成本，而成立時間相對較晚案件量較少的保險公司，如采取理賠查勘全部外包，更是給規(guī)模較小的公司帶來了很大的成本負(fù)擔(dān)，而有的公司未提前作好戰(zhàn)略部署，全部為理賠查勘自做，在業(yè)務(wù)發(fā)展的同時一味增加人員，一旦發(fā)現(xiàn)人力成本過高，則又采取裁員方式轉(zhuǎn)型為外包，這些方式都有欠缺之處。

綜上所述，我們認(rèn)為，在保險公司成立初期或者對于規(guī)模較小的保險公司，應(yīng)采取自做模式，特別是對于車險來說，因為車險的費率為監(jiān)管費率，各家公司大致相同，而車輛的出險率也遵循一定的規(guī)律，因此，誰能節(jié)約經(jīng)營成本，誰才能贏得利潤，而有了利潤空間，才可以進一步投入成本開拓市場。另外，采取自做模式，還可以著力打造保險公司的品牌和形象，因為，客戶購買保險就是為了在出險時能夠得到服務(wù)及保障，如果出險到達第一現(xiàn)場的是公估公司，公估著自己公司標(biāo)志的服裝，駕駛標(biāo)有自己公司標(biāo)志的車輛，因此即使公估公司服務(wù)很好，客戶仍然對保險公司的形象模糊，無法提高保險公司知名度。而如果公估公司的服務(wù)較差，導(dǎo)致客戶不滿，則損失的卻是保險公司。當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展到了較大的規(guī)模，則可以考慮外包模式，但也并非全部外包，而是應(yīng)確定一定數(shù)量自做，超過部分外包，這才是企業(yè)最節(jié)約成本的模式，至于應(yīng)確定多少數(shù)量自做，或者說應(yīng)確定多少額度的案件自做，則須提取更多的數(shù)據(jù)，進一步分析探討。

《保險實踐與探索》2010年第4期

第四篇：企業(yè)物流成本控制及案例分析

企業(yè)物流成本控制及案例分析

一、物流成本管理的意義 物流成本是指伴隨著物流活動而發(fā)生的各種費用，是物流活動中所消耗的物 化勞動和活勞動的貨幣表現(xiàn)，由三部分構(gòu)成：

1．伴隨著物資的物理性流通活動發(fā)生的費用以及從事這些活動所必需的設(shè) 備、設(shè)施費用； 2．完成物流信息的傳送和處理活動所發(fā)生的費用以及從事這些活動所必需 的設(shè)備和設(shè)施費用； 3．物流綜合管理所發(fā)生的費用。

二、降低物流成本與經(jīng)濟效益的關(guān)系

（一）從微觀的角度觀察 從微觀的角度看，降低物流成本給企業(yè)帶來的經(jīng)濟效益主要體現(xiàn)在以下兩個 方面：

1、由于物流成本在產(chǎn)品成本中占有很大比重，在其他不變的情況下，降低物流成本意味著擴大了企業(yè)的利潤空間，提高了利潤水平。

由經(jīng)濟學(xué)的基本原理可知，在充分競爭的市場環(huán)境下，產(chǎn)品的價格由市場的 供求關(guān)系所決定，但價格背后體現(xiàn)的還是產(chǎn)品的價值量，即產(chǎn)品中所凝聚的人類 抽象勞動的數(shù)量。商品價值并不取決于個別企業(yè)的勞動時間，而是由行業(yè)平均必 要勞動時間所決定。當(dāng)某個企業(yè)的物流活動效率高于所屬行業(yè)的平均物流活動效 率，物流費用低于所屬行業(yè)平均物流費用水平的時候，該企業(yè)就有可能因此獲得 超額利潤，物流成本的降低部分就轉(zhuǎn)化為企業(yè)的“第三利潤”；反之，企業(yè)的利 潤水平就會下降。正是由于這種與降低物流成本相關(guān)的超額利潤的存在，而且具 有較大的空間，導(dǎo)致企業(yè)積極關(guān)注物流領(lǐng)域的成本管理，致力于降低物流成本的 努力。

2、物流成本的降低，意味著增強企業(yè)在產(chǎn)品價格方面的競爭優(yōu)勢，企業(yè)可 以利用相對低廉的價格在市場上出售自己的產(chǎn)品，從而提高產(chǎn)品的市場競爭力，擴大銷售，并以此為企業(yè)帶來更多的利潤。

（二）從宏觀的角度觀察 從宏觀的角度講，降低物流成本給行業(yè)和社會帶來的經(jīng)濟效益體現(xiàn)在以下三 個方面：

1、如果全行業(yè)的物流效率普遍提高，物流費用平均水平降低到一個新的水平，那么，該行業(yè)在國際上的競爭力將會得到增強。對于一個地區(qū)的行業(yè)來說，可以提高其在全國市場的競爭力。

2、全行業(yè)物流成本的普遍下降，將會對產(chǎn)品的價格產(chǎn)生影響，導(dǎo)致物價相 對下降，這有利于保持消費物價的穩(wěn)定，相對提高國民的購買力。

3、物流成本的下降，對于全社會而言，意味著創(chuàng)造同等數(shù)量的財富，在物 流領(lǐng)域所消耗的物化勞動和活勞動得到節(jié)約。實現(xiàn)以盡可能少的資源投入，創(chuàng)造 出盡可能多的物質(zhì)財富，節(jié)省資源消耗的目的。

企業(yè)物流成本的控制方式方法有：

1、采用目標(biāo)成本法，進行事前控制、事中控制和事后控制

2、樹立物流總成本的意識，加強企業(yè)員工的成本管理意識

3、加強企業(yè)物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)

4、提高具有競爭優(yōu)勢的物流服務(wù)水平，通過效率化的配送來降低物流成本

5、建立高效的組織模式和規(guī)范的物流模式來控制物流成本

6、借助現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)來降低物流成本 案例解析：

一、引言 今天的汽車制造業(yè)正面臨著前所未有的市場競爭環(huán)境。一方面，國內(nèi)汽車市場中的消費需求日趨個性化，且消費者要求能在任何時候、任何地點，以最低的價格及最快的速度獲得所需要的產(chǎn)品，從而使市場需求不確 定性大大增加。在捉摸不定的市場競爭環(huán)境中，有的企業(yè)能夠長盛不衰，有的只 能成功一時，還有的企業(yè)卻連一點成功的機會都沒有。另一方面，伴隨中國加入 世界貿(mào)易組織(WTO)組織，中國整個汽車工業(yè)又將受到國外汽車制造商的沖擊和 擠壓，而且隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，中國企業(yè)原有的經(jīng)營管理方式早已不適應(yīng)劇烈 競爭的要求。在這內(nèi)外交困的環(huán)境下，企業(yè)要想生存和發(fā)展下去，必須尋求新的 出路。

經(jīng)濟全球化、制造全球化、合作伙伴關(guān)系、信息技術(shù)以及管理思想的創(chuàng)新，使得競爭的方式也發(fā)生了不同尋常的轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在的競爭主體，已經(jīng)從以往的企業(yè) 與企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。因而，在越來越激烈的競爭 環(huán)境下，供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management，簡稱SCM)成為近年來在國內(nèi)外 逐漸受到重視的一種新的管理理念和管理模式，在企業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用。風(fēng) 神汽車有限公司就是其中一個典型范例。

風(fēng)神汽車有限公司是東風(fēng)汽車公司、臺灣裕隆汽車制造股份有限公司(裕隆集 團為臺灣省內(nèi)第一大汽車制造廠，其市場占有率高達51%，年銷量20 萬輛)、廣 州京安云豹汽車有限公司等共同合資組建的，由東風(fēng)汽車公司控股的三資企業(yè)。

在競爭日益激烈的大環(huán)境下，風(fēng)神公司采用供應(yīng)鏈管理思想和模式及其支持技術(shù) 方法，取得了當(dāng)年組建、當(dāng)年獲利的好成績。通過供應(yīng)鏈系統(tǒng)，風(fēng)神汽車有限公 司建立了自己的競爭優(yōu)勢：通過與供應(yīng)商、花都工廠、襄樊工廠等企業(yè)建立戰(zhàn)略 合作伙伴關(guān)系，優(yōu)化了鏈上成員間的協(xié)同運作管理模式，實現(xiàn)了合作伙伴企業(yè)之 間的信息共享，促進物流通暢，提高了客戶反應(yīng)速度，創(chuàng)造了競爭中的時間和空 間優(yōu)勢;通過設(shè)立中間倉庫，實現(xiàn)了準(zhǔn)時化采購，從而減少了各個環(huán)節(jié)上的庫存 量，避免了許多不必要的庫存成本消耗;通過在全球范圍內(nèi)優(yōu)化合作，各個節(jié)點 企業(yè)將資源集中于業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢和能力，最大限度地減少 了產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、分銷、服務(wù)的時間和空間距離，實現(xiàn)對客戶需求的快速有效 反應(yīng)，大幅度縮短訂貨的提前期;通過戰(zhàn)略合作充分發(fā)揮鏈上企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)優(yōu)勢互補和資源共享，共生出更強的整體競爭能力與競爭優(yōu)勢。風(fēng)神公 司目前的管理模式無疑是成功有效的，值得深入研究和學(xué)習(xí)借鑒。

二、風(fēng)神公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng) 風(fēng)神供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu) 供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@企業(yè)，通過對信息流、物流、流的控制，從采購原材料 開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將 供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。

它是一個范圍更廣的擴展企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，包含所有加盟的節(jié)點企業(yè)，從原材料供 應(yīng)開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。它不 僅是一條聯(lián)接供應(yīng)商到最終用戶的物料鏈、信息鏈、鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加其價值，給相關(guān)企業(yè)都帶來收 益。

在風(fēng)神供應(yīng)鏈中，企業(yè)風(fēng)神汽車公司總部設(shè)在深圳，生產(chǎn)基地設(shè)在湖北的 襄樊、廣東的花都和惠州?！皟傻厣a(chǎn)、委托加工”的供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)模式使得 公司組織結(jié)構(gòu)既靈活又科學(xué)。風(fēng)神供應(yīng)鏈中所有企業(yè)得以有效的連接起來形成一 體化的供應(yīng)鏈，并和從原材料到向顧客按時交貨的信息流相協(xié)調(diào)。同時，在所有 供應(yīng)鏈成員之中建立起了合作伙伴型的業(yè)務(wù)關(guān)系，促進了供應(yīng)鏈活動的協(xié)調(diào)進 行。

在風(fēng)神供應(yīng)鏈中，風(fēng)神汽車公司通過自己所處的地位，對整個供應(yīng)鏈的運 行進行信息流和物流的協(xié)調(diào)，各節(jié)點企業(yè)(供應(yīng)商、中間倉庫、工廠、專營店)在 需求信息的驅(qū)動下，通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作(供應(yīng)、庫存、生產(chǎn)、分銷等)，以流、物流或/和服務(wù)流為媒介，實現(xiàn)整個風(fēng)神供應(yīng)鏈不斷增值。風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)特征 為了適應(yīng)產(chǎn)品生命周期不斷縮短、企業(yè)之間的合作日益復(fù)雜以及顧客的要求更 加挑剔的環(huán)境，風(fēng)神供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商、產(chǎn)品(整車)制造商和分銷商(專營店)被 有機組織起來，形成了供應(yīng)-生產(chǎn)-銷售的供應(yīng)鏈。風(fēng)神的供應(yīng)商包括了多家國內(nèi) 供應(yīng)商和多家國外供應(yīng)商(KD 件)，并且在全國各地設(shè)有多家專營店。供應(yīng)商、制造商和分銷商在戰(zhàn)略、任務(wù)、資源和能力方面相互依賴，構(gòu)成了十分復(fù)雜的供 應(yīng)-生產(chǎn)-銷售網(wǎng)鏈。通過分析發(fā)現(xiàn)，風(fēng)神供應(yīng)鏈具有如下特征。

首先，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)具有層次性。從組織邊界的角度看，雖然每個業(yè)務(wù)實 體都是供應(yīng)鏈的成員，但是它們可以通過不同的組織邊界體現(xiàn)出來。這些實體在 法律上是平等的，在業(yè)務(wù)關(guān)系上是有層次的，這與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的層次是一致的。

其次，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為雙向性。在風(fēng)神供應(yīng)鏈的企業(yè)中，使用某一共 同資源(如原材料、半成品或產(chǎn)品)的實體之間既相互競爭又相互合作，如襄樊和 花都廠作為汽車制造廠，必然在產(chǎn)量、質(zhì)量等很多方面存在競爭，但是在整個風(fēng) 神供應(yīng)鏈運作中又是緊密合作的?；ǘ紡S為襄樊廠提供沖壓件，在備件、零部件 發(fā)生短缺的時，相互之間又會進行協(xié)調(diào)調(diào)撥保證生產(chǎn)的連續(xù)性，最終保證供應(yīng)鏈 系統(tǒng)的整體最優(yōu)。

第三，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)呈多級性。隨著供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售關(guān)系的復(fù)雜化，風(fēng) 神供應(yīng)鏈的成員越來越多。如果把供應(yīng)鏈網(wǎng)中相鄰兩個業(yè)務(wù)實體的關(guān)系看作一對 “供應(yīng)-購買”關(guān)系，對于風(fēng)神供應(yīng)鏈這樣的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，這種關(guān)系應(yīng)該是多級的，而且同一級涉及多個供應(yīng)商和購買商。供應(yīng)鏈的多級結(jié)構(gòu)增加了供應(yīng)鏈管理的困 難，同時也為供應(yīng)鏈的優(yōu)化組合提供了基礎(chǔ)，可以使風(fēng)神公司根據(jù)市場變化隨時 在備選伙伴進行組合，省去了重新尋找合作伙伴的時間。

第四，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)是動態(tài)的。供應(yīng)鏈的成員通過物流和信息流聯(lián)結(jié)起來，但是它們之間的關(guān)系并不是一成不變的。根據(jù)風(fēng)神公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和適應(yīng)市場變化 的需要，風(fēng)神供應(yīng)鏈中的節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地進行更新。而且，供應(yīng)鏈成員之間 的關(guān)系也由于顧客需求的變化而經(jīng)常做出適應(yīng)性的調(diào)整。

利用風(fēng)神供應(yīng)鏈的這些特征，風(fēng)神公司找到了管理的重點。例如，風(fēng)神公司對 供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行了層次區(qū)分，確定出了主干供應(yīng)鏈和分支供應(yīng)鏈，在此基礎(chǔ)上建 立起了最具競爭力的一體化供應(yīng)鏈。另外，利用供應(yīng)鏈的多級性特征，對供應(yīng)鏈 進行等級排列，對供應(yīng)商/分銷商做進一步細(xì)分，進而制定出具體的供應(yīng)/營銷組 合策略。利用供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的動態(tài)性特點指導(dǎo)風(fēng)神公司建立供應(yīng)鏈適時修正戰(zhàn)略，使之不斷適應(yīng)外部環(huán)境的變化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化經(jīng)營的成 功，關(guān)鍵在于它卓越地分析了公司供應(yīng)鏈的多級結(jié)構(gòu)，有效地運用了供應(yīng)商多級 細(xì)分策略，這一點在風(fēng)神公司的供應(yīng)鏈上也得到了體現(xiàn)，說明充分掌握供應(yīng)鏈的 結(jié)構(gòu)特征對制定恰當(dāng)管理策略的重要性。

三、風(fēng)神供應(yīng)鏈的管理策略 風(fēng)神供應(yīng)鏈在結(jié)構(gòu)具有層次性、雙向性、多級性、動態(tài)性和跨地域性等特點，在管理上涉及生產(chǎn)設(shè)計部門、計劃與控制部門、采購與市場營銷部門等多個業(yè)務(wù) 實體，因此在實現(xiàn)供應(yīng)鏈的目標(biāo)、運作過程和成員類型等方面存在較大的差異。

面對如此復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，如何選擇恰當(dāng)?shù)墓芾聿呗允欠浅Ｖ匾摹?/p>

1、供應(yīng)鏈企業(yè)的選址戰(zhàn)略。風(fēng)神汽車供應(yīng)鏈中的企業(yè)設(shè)在廣東的深 圳，這是因為深圳有優(yōu)惠的稅收政策和發(fā)育的資本市場，并且可為今后的增資擴 股、發(fā)行企業(yè)債券等提供財力支援，此外，在便利的口岸、交通、技術(shù)引進及資 訊便利等方面，具有無可替代地理優(yōu)勢，這些都是構(gòu)成風(fēng)神供應(yīng)鏈競爭力的 重要要素。而位于湖北的襄樊工廠有、管理及技術(shù)資源的優(yōu)勢，廣東花都具 有整車組裝能力，這樣就形成了以深圳作為供應(yīng)鏈中銷售、財務(wù)、技術(shù)、服務(wù)及 管理的樞紐，而將整車裝配等生產(chǎn)過程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都為中心 聯(lián)結(jié)起眾多的上游供應(yīng)商，從而可以集中公司的競爭力完成銷售、采購等核 心業(yè)務(wù)，在整個供應(yīng)鏈中就像扁擔(dān)一樣扛起了襄樊、花都兩大生產(chǎn)基地。

2、業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略。風(fēng)神公司“總體、分期吸納、優(yōu)化組合”的方式很好 的體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理中的業(yè)務(wù)外包(Outsourcing)及擴展企業(yè)(Extended Corporation)思想。這種組合的優(yōu)勢體現(xiàn)在充分利用國際大平臺的制造基礎(chǔ)，根 據(jù)市場需求的變化選擇新的產(chǎn)品，并且可以最大限度降低基建投資及縮短生產(chǎn)準(zhǔn) 備期，同時還可以共享銷售網(wǎng)絡(luò)和市場，共同攤銷研發(fā)成本、生產(chǎn)成本和物流成 本，從而減少了供應(yīng)鏈整體運行的總成本，最后確保風(fēng)神汽車公司能生產(chǎn)出最具 個性化、最適合中國國情的中高檔轎車，同時還具有最強的競爭力。風(fēng)神公司緊 緊抓住“總體、分期吸納、優(yōu)化組合”的業(yè)務(wù)，而將其它業(yè)務(wù)(如制造、倉儲、物流等)外包出去。

3、全球性資源優(yōu)化配置。風(fēng)神公司的技術(shù)引進戰(zhàn)略以及 KD 件的采購戰(zhàn)略體 現(xiàn)了全球資源優(yōu)化配置的思想。風(fēng)神公司大部分的整車設(shè)計技術(shù)是由日產(chǎn)和臺灣 裕隆提供的，而采購則包括了KD 件的國外進口采購和零部件的國內(nèi)采購，整車 裝配是在國內(nèi)的花都和襄樊兩個不同地方進行，銷售也是在國內(nèi)不同地區(qū)的專營 店進行，這就實現(xiàn)了從國內(nèi)資源整合到全球資源優(yōu)化配置的供應(yīng)鏈管理，大大增 強了整個供應(yīng)鏈的競爭能力。

4、供應(yīng)商管理庫存(VMI)的管理方式。在風(fēng)神供應(yīng)鏈的運作模式中，有一點 很值得學(xué)習(xí)和借鑒的就是其供應(yīng)商管理庫存(Vendor Managed Inventory，簡稱 VMI)的思想。關(guān)于 VMI，國外有學(xué)者認(rèn)為：“VMI 是一種在用戶和供應(yīng)商之間 的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同 意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正以產(chǎn)生 一種連續(xù)改進的環(huán)境”。風(fēng)神公司的VMI 管理策略和模式，通過與風(fēng)神公司的供 應(yīng)商之間建立的戰(zhàn)略性長期合作伙伴關(guān)系，打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模 式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理和“雙贏”思想，能更好的適應(yīng)市場的化的要求。

VMI 是一種供應(yīng)鏈集成化運作的決策代理模式，它把用戶的庫存決策權(quán)代理給 供應(yīng)商，由供應(yīng)商代理客戶行使庫存管理的決策權(quán)。例如，在風(fēng)神公司的采購過 程中，風(fēng)神公司每六個月與供應(yīng)商簽訂一個開口合同或者閉口合同，在每個月初 告訴供應(yīng)商每個月的要貨計劃，然后供應(yīng)商根據(jù)這個要貨計劃安排自己的生產(chǎn)，然后將產(chǎn)品運送到風(fēng)神公司的中間倉庫，而風(fēng)神公司的裝配廠只需要按照生產(chǎn)計 劃憑領(lǐng)料單按時到中間倉庫提取產(chǎn)品即可，庫存的消耗信息由供應(yīng)商采集并及時 作出補充庫存的決策，實現(xiàn)了準(zhǔn)時化供貨，節(jié)約了庫存成本，為提高整個供應(yīng)鏈 的競爭力作出了貢獻。

5、戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作意識。風(fēng)神公司通過業(yè)務(wù)外包的資源整合，實現(xiàn)了強強聯(lián) 合，達到了共贏的目的。通過利用全球采購供應(yīng)資源和產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)，以及國內(nèi) 第三方物流公司的優(yōu)勢，不僅風(fēng)神汽車公司獲得了投資僅一年就獲利的良好開 端，而且也為花都工廠、襄樊工廠、以及兩地中間倉庫和供應(yīng)商帶來了巨大商機，使所有的企業(yè)都能在風(fēng)神供應(yīng)鏈中得到好的發(fā)展。風(fēng)神供應(yīng)鏈中的合作企業(yè)都已 經(jīng)認(rèn)識到，它們已經(jīng)構(gòu)成了相互依存的聯(lián)合體，各方都十分珍惜這種合作伙伴關(guān) 系，都培育出了與合作結(jié)成長期戰(zhàn)略聯(lián)盟的意識。可以說，這種意識才是風(fēng)神供 應(yīng)鏈真正的價值!

四、結(jié)束語 一個一體化的、協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈“超級組織”具有對市場需求變化的高度反應(yīng)力，能迅速支持一個伙伴公司的快速發(fā)展，這已經(jīng)為事實所證明。之所以能取得這樣 的成效，得益于供應(yīng)鏈上的伙伴能夠共同分享它們所需要的各種信息，從而使它 們能夠協(xié)調(diào)運作。當(dāng)供應(yīng)鏈中每個成員企業(yè)的活動都像樂隊隊員按樂譜演奏那樣 時，供應(yīng)商就知道何時增加/減少生產(chǎn)，物流公司能夠掌握何時提供準(zhǔn)時物流服 務(wù)，分銷商也可及時進行調(diào)整。這樣，就能夠把傳統(tǒng)經(jīng)營中經(jīng)常出現(xiàn)流通中斷或 庫存積壓過長等問題消除、或者降低到最低限度，真正實現(xiàn)精細(xì)生產(chǎn)。

第五篇：成本控制——案例分析

案例一 美的的成本控制

中國制造企業(yè)有90%的時間花費在物流上，物流倉儲成本占據(jù)了總銷售成本的30%～40%，供應(yīng)鏈上物流的速度以及成本更是令中國企業(yè)苦惱的老大難問題。美的針對供應(yīng)鏈的庫存問題，利用信息化技術(shù)手段，一方面從原材料的庫存管理做起，追求零庫存標(biāo)準(zhǔn)；另一方面針對銷售商，以建立合理庫存為目標(biāo)，從供應(yīng)鏈的兩段實施擠壓，加速了資金、物資的周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整合成本優(yōu)勢。

零庫存夢想

美的雖多年名列空調(diào)產(chǎn)業(yè)的“三甲”之位，但是不無一朝城門失守之憂。自2000年來，在降低市場費用、裁員、壓低采購價格等方面，美的頻繁變招，其路數(shù)始終圍繞著成本與效率。在廣東地區(qū)已經(jīng)悄悄為終端經(jīng)銷商安裝進銷存軟件，即實現(xiàn)“供應(yīng)商管理庫存”（以下簡稱VMI）和“管理經(jīng)銷商庫存”中的一個步驟。

對于美的來說，其較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家，其零配件（出口、內(nèi)銷產(chǎn)品）加起來一共有3萬多種。從2002年中期，利用信息系統(tǒng)，美的集團在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)了產(chǎn)銷信息的共享。有了信息平臺做保障，美的原有的100多個倉庫精簡為8個區(qū)域倉，在8小時可以運到的地方，全靠配送。這樣一來美的集團流通環(huán)節(jié)的成本降低了15%－20%。運輸距離長（運貨時間3-5天的）的外地供應(yīng)商，一般都會在美的的倉庫里租賃一個片區(qū)（倉庫所有權(quán)歸美的），并把其零配件放到片區(qū)里面儲備。

在美的需要用到這些零配件的時候，它就會通知供應(yīng)商，然后再進行資金劃撥、取貨等工作。這時，零配件的產(chǎn)權(quán)，才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上——而在此之前，所有的庫存成本都由供應(yīng)商承擔(dān)。此外，美的在ERP（企業(yè)資源管理）基礎(chǔ)上與供應(yīng)商建立了直接的交貨平臺。供應(yīng)商在自己的辦公地點，通過互聯(lián)頁（WEB）的方式就可登錄到美的公司的頁面上，看到美的的訂單內(nèi)容；品種、型號、數(shù)量和交貨時間等等，然后由供應(yīng)商確認(rèn)信息，這樣一張采購訂單就已經(jīng)合法化了。

實施VMI后，供應(yīng)商不需要像以前一樣疲于應(yīng)付美的的訂單，而只需做一些適當(dāng)?shù)膸齑婕纯伞９?yīng)商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。美的零部年庫存周轉(zhuǎn)率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件庫存也由原來平均的5-7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本。

庫存周轉(zhuǎn)率提高后，一系列相關(guān)的財務(wù)“風(fēng)向標(biāo)”也隨之“由陰轉(zhuǎn)晴”，讓美的“欣喜不已”；資金占用降低、資金利用率提高、資金風(fēng)險下降、庫存成本直線下降。

消解分銷鏈存貨

在業(yè)務(wù)鏈后端的供應(yīng)體系進行優(yōu)化的同時，美的也正在加緊對前端銷售體系的管理進行滲透。在經(jīng)銷商管理環(huán)節(jié)上，美的利用銷售管理系統(tǒng)可以統(tǒng)計到經(jīng)銷商的銷售信息（分公司、代理商、型號、數(shù)量、日期等），而近年來則公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來，以前半年一次的手工性的繁雜對帳，現(xiàn)在則進行業(yè)務(wù)往來的實時對帳和審核。

在前端銷售環(huán)節(jié)，美的作為經(jīng)銷商的供應(yīng)商，為經(jīng)銷商管理庫存。這樣的結(jié)果是，經(jīng)銷商不用備貨了，“即使備也是五臺十臺這種概念”——不存在以后聽淡季打款。經(jīng)銷商缺貨，美的立刻就會自動送過去，而不需經(jīng)銷商提醒。經(jīng)銷商的庫存“實際是美的自己的庫存”。這種存貨管理上的前移，美的可以有效地削減和精準(zhǔn)的鬼斧神工制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經(jīng)銷商的大量資金。

2002年，美的以空調(diào)為核心對整條供應(yīng)鏈資源進行整合，更多的優(yōu)秀供應(yīng)商被納入美的空調(diào)的供應(yīng)體系，美的空調(diào)供應(yīng)體系的整體素質(zhì)有所提升。依照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和重心的轉(zhuǎn)變，為滿足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的對供應(yīng)資源布局進行了結(jié)構(gòu)性調(diào)整，供應(yīng)鏈布局得到優(yōu)化。通過廠商的共同努力，整體供應(yīng)鏈在“成本”、“品質(zhì)”、“響應(yīng)期”等方面的專業(yè)化能力得到了不同程度的發(fā)育，供應(yīng)鏈能力得到提升。

目前，美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率大約是接近10次，而美的的短期目標(biāo)是將成品空調(diào)的庫存周轉(zhuǎn)率提高1.5~2次。目前，美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率不僅遠(yuǎn)低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉(zhuǎn)率大于10次的韓國廠商。庫存周率提高一次，可以直接為美的空調(diào)節(jié)省超過2000萬元人民幣的費用。由于采取了一系列措施，美的已經(jīng)在庫存上嘗到了甜頭，2002，美的銷售量同比2001增長50%-60%，但成品庫存卻降低了9萬臺，因而保證了在激烈的市場競爭下維持了相當(dāng)?shù)睦麧櫋?/p>

案例二: 正泰的成本控制

2004年初，1.2萬～1.3萬元/噸的矽鋼片；10月份，漲到了2萬元/噸；11月份，漲到了2.7萬～2.8萬元/噸；2005年初，漲到了4.2萬～4.3萬元/噸。僅一年時間漲幅超過200%。

與此同時，浙江大范圍電荒，很多地方已開始執(zhí)行生產(chǎn)企業(yè)的“開三停四”的供電計劃。霎時間將很多低壓電器生產(chǎn)廠至于水與火的煎熬當(dāng)中，很多企業(yè)產(chǎn)品尚未銷售虧損便已成定局，更多的則是采取提高售價，向市場轉(zhuǎn)移成本，以求暫避劫難。

正泰卻逆市飚揚，質(zhì)量不僅沒有因為壓力而縮水，而且價格保持著足夠的競爭力，“這是一次利用價格杠桿實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的機遇，我們必須做到利潤和份額的同步增長。挺過去，正泰就可以邁進行業(yè)第一！”

“混合型”生產(chǎn)

正泰所在的溫州柳市雖然是個群山環(huán)繞的小市鎮(zhèn)，但是由于浙江省整體鬧電荒，加之上萬家的電器廠如同發(fā)豆芽一樣地擠在這個小鎮(zhèn)中，電力供應(yīng)的矛盾非常嚴(yán)峻，而這時人機交互式生產(chǎn)在保障訂單的交付方面的優(yōu)勢就顯而易見。

同時，低壓電器行業(yè)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，對設(shè)備的使用可以大大減輕勞動力市場波動的影響?！爱吘乖O(shè)備又不會像員工那樣可以招之即來揮之即去。”

雖然自動化生產(chǎn)效率高，但是設(shè)備購置費是一筆最大的投入，終端車間的4條自動生產(chǎn)線，一條要500多萬元人民幣，設(shè)備的逐年折舊肯定會加大企業(yè)的生產(chǎn)成本?！岸遥绞菑?fù)雜的設(shè)備，維修成本也越高。目前終端車間的自動線每年的維修費也要幾十萬元。一條自動線一般能夠替代五六十個工人，按目前正泰的工資水平計算，這些工人一年的工資才只有10多萬元?！庇萌斯み€是機器，正泰的角度就是看成本。

“人要比機械更靈活。比如在組裝時，一個零件如果稍微有一點變形，人會自動調(diào)整一下方向把它安裝上，但自動線就不行，會馬上就淘汰掉，這樣無形增加了采購質(zhì)量和成本，同時生產(chǎn)的材料消耗也隨之上升?！闭┥a(chǎn)采購中心總經(jīng)理鄧華祥說，這也是正泰上下的共識。在整個正泰工業(yè)園，只有12條全自動生產(chǎn)線，手工仍占70%以上，目前終端公司的裝配仍是由手工完成。

在正泰終端電器公司的第一間生產(chǎn)車間，通道右邊是真正的手工生產(chǎn)線，一排排望不到頭的工作臺，沒有我們慣常所見的傳送帶。年輕的女工將工件拼裝好后，就會用一根普通的橡皮筋輕輕捆起，放到一邊，隔一段時間由搬運工送到下一個工序。幾千個工作臺上同時傳來的“卡卡”的工件碰撞聲，顯得熱烈而忙碌。

另一邊是四條純粹的自動化生產(chǎn)線，工件由機器手傳到下一個工序，長長的生產(chǎn)線上只有兩個工人走來走去，來回巡視。除了拼裝和包裝工序外，中間的幾個工序已經(jīng)都由機器來完成。

正是采用了這種混合式生產(chǎn)單元，不僅僅成本得到了有效控制，提高了效率，而且生產(chǎn)線更具有了彈性，在處理多品種多規(guī)格訂單時有時更加明顯。這里也因此成為目前全球最大的小型斷路器生產(chǎn)中心，目前日產(chǎn)量可以達到24萬臺。

拆分流水線

“不要迷信自動化?！痹趯θ肆Φ膽?yīng)用上，正泰仔細(xì)研究生產(chǎn)線分解與勞動力要素配置的關(guān)系，根據(jù)每一道工序?qū)ιa(chǎn)速度的要求，對上游的工序進行重新整合。

“定型的、量大的產(chǎn)品就用自動線。” 鄧華祥說，“訂單小的用自動線做效率反而低，特別是一些有客戶附加要求比較特殊的產(chǎn)品，我們需要在生產(chǎn)線中間加工序，如果是自動線就無法加工序?！?/p>

正泰對處理不同型號訂單的生產(chǎn)方式別出心裁，由于訂單的多樣性，必然使固定的自動流水線生產(chǎn)變得困難，并且不經(jīng)濟，而采用人機混合的方式就可以合理調(diào)度這種變動。

另外，對于一些經(jīng)常自動流水線生產(chǎn)效率并不高的工序，也從整條生產(chǎn)線上抽離出來，采用密集勞力的方式單獨進行加工，這樣改進后發(fā)現(xiàn)效率提高很多。正泰對生產(chǎn)成本的敏感是外人無法想象的，他們精確計算生產(chǎn)線上的某些環(huán)節(jié)是否適用引進自動線，這似乎不能被簡單指責(zé)為拒絕技術(shù)升級的保守。

在降低生產(chǎn)成本方面的舉措不僅體現(xiàn)在對生產(chǎn)線的生產(chǎn)要素分解、組合與替代的理解上，也體現(xiàn)在它們對生產(chǎn)損耗的控制上。

“機器對標(biāo)準(zhǔn)的要求較高，而人就具有足夠的適應(yīng)能力?！闭⒃牧线M行分級處理，充分利用人力和機器的不同特點實現(xiàn)原料的最大利用。

在對純粹人工操作的生產(chǎn)線上，一道工序和另一道工序之間的搬運時間都被精確測量，直至整體效率達到最佳。對于工序的設(shè)計，也是秉持最佳效率原則，經(jīng)過試驗，一個人負(fù)責(zé)的工序越少，速度才能更快，就將工序進一步細(xì)分，更密集地使用人力，從而使正泰的流水線保證了對大量訂單的處理能力。

人機合成模式雖然可以降低成本，但是如果沒有工人良好的素質(zhì)，一切都白搭。特別是在中國大多數(shù)還是受教育水平很低、流動頻繁的普通民工。

為了保證新招聘員工快速上手，降低培訓(xùn)成本，對于包括技術(shù)文件等很小的細(xì)節(jié)，正泰也正在進行適當(dāng)?shù)男薷??！白寛D形發(fā)揮更大的價值”，采用形象教育手段，工人在干中學(xué)，整體素質(zhì)提高很快。在文件處理上，也盡可能采用讓較低文化程度的員工看得懂的表達方式。

此外，人的效率不同于流水線，需要不斷摸索、改進和提高。而正泰通過勞動競賽和獎罰制度、目標(biāo)定人定崗承包等方式，不斷調(diào)動非流水線部分的工人效率。同時建立了內(nèi)部計算機網(wǎng)，隨時了解一線生產(chǎn)情況，包括每個員工的出勤，員工的到位情況，員工的生產(chǎn)情況，缺勤的原因等。

案例三: 百安居的成本控制

節(jié)儉從來就不是個大問題，但卻需要大本領(lǐng)才能做得徹底、做得不留遺憾。特別是對于當(dāng)今零售行業(yè)來說，利潤微薄的同時還要快速擴張，不實行低成本運營就難以生存，可謂成本決定存亡。

百安居（Ｂ＆Ｑ），隸屬于世界５００強企業(yè)之

一、擁有３０多年歷史的大型國際裝飾建材零售集團——英國翠豐集團，從1999年進入中國內(nèi)地，至今已開設(shè)了23家分店。中國公司2004年的營業(yè)額約為32億人民幣，利潤達7000萬人民幣，如此財大氣粗的公司卻將節(jié)儉發(fā)展為一種生存哲學(xué)，在日常的運營中闡釋著什么叫“細(xì)者為王”。

客戶不會為你的奢侈買單

北京四季青橋百安居一樓賣場，偏僻的西南角擺了張小桌子，來訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過狹窄的樓道，華北區(qū)的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣場相比，辦公區(qū)顯得寒磣。辦公用品適用而不奢華

華北區(qū)總經(jīng)理辦公室照樣簡陋，一張能容6人的會議桌，毫無檔次可言的普通灰白色文件柜。沒有老板桌，總經(jīng)理文東坐的椅子（用“凳子”這個詞也可以）和普通員工一樣，連扶手都沒有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕。

總經(jīng)理手中的簽字筆只要1.5元，由行政部門按不高于公司的指導(dǎo)價去統(tǒng)一采購——這聽上去有些令人驚嘆。而他們選用廉價筆的理由是，既然都能寫字，為什么要用貴的呢？

這就是百安居的節(jié)儉哲學(xué)：企業(yè)的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價值的基礎(chǔ)之上。換句話說，企業(yè)所有的投入都應(yīng)該為客戶服務(wù)，以提供以客戶更多的讓渡價值為本。

于是有沒有老板桌不成為問題，選擇廉價筆也理所當(dāng)然！對于那些對客戶沒有直接價值的支持部門進行照明控制，以及對空調(diào)溫度的控制同樣如此。因為客戶不會為你的奢侈買單！

正是這種節(jié)約的意識，百安居的營運費用占銷售額的百分比遠(yuǎn)低于同行。以百安居北京金四季店為例，京城另一家營業(yè)面積同樣為2萬平方米的建材超市，銷售額只有金四季的1／2，營運費用卻比金四季店多出一倍。

價值分析的全球坐標(biāo)

價值分析的要義就是從客戶的角度評估企業(yè)的所有支出，百安居的數(shù)據(jù)庫不會讓客戶多花一分冤枉錢，這就是最好的選擇。

通過多年來在全球范圍內(nèi)的經(jīng)營活動，百安居隨時注意收集各地數(shù)據(jù)，并據(jù)此形成各種費用在不同情況下的不同標(biāo)準(zhǔn)，它包括核心城市、二類城市；單層店、二層店等不同參考體系。而且在已有的控制體系中，當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)同實際實施情況比較時，任何有助于降低成本的差異都能夠被用來作為及時更正的依據(jù)。

以百安居營運成本中的人事成本為例，他們對人事的成本控制，控制的是總量，特別是員工數(shù)量，而對員工的個人收入不加限制，簡單的說，人力配置項目與人均利潤息息相關(guān)。

２萬多平方米的賣場，只有２３０多名員工，平均１００平方米配置１名。顧客所看到的店員由三部分人組成，固定員工、供應(yīng)商所派過來的促銷員、配送和收銀中的部分小時工，在衣著的顏色和標(biāo)識上會有區(qū)別。

此外，臨時工占員工總數(shù)的２０％～３０％，目前主要只在部分配送和收銀工作中使用。人員配置的調(diào)整，主要從部門、全店、全國人力效率（每小時的銷售額）的對比為主來考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣場形狀、面積、現(xiàn)貨比例等）。人員的配置主要包括與銷售相關(guān)的部門以及支持部門。

在此后的運營過程中，會根據(jù)實際情況繼續(xù)對人員配置進行調(diào)整，如對銷售相關(guān)的部門員工配置，他們會設(shè)置以各部門為縱向坐標(biāo)，“標(biāo)準(zhǔn)配置、實際配置、建議配置、銷售達成、員工效率”等項為橫向坐標(biāo)的表格進行分析匯總（商店部門員工效率＝部門銷售實際／部門人時；前后臺部門員工效率＝商店銷售實際／部門人時）。而對防損、物業(yè)、行政、團購等支持部門，主要采取定崗編制，調(diào)整原因則以事實描述為主。

精細(xì)化管理的立體行動

有了價值分析，有了全球 數(shù)據(jù)庫對比，有了標(biāo)準(zhǔn)，唯一難的就是如何確保實施。一個人節(jié)儉比較容易，而要讓超過6,000名員工，在超過300,000平方米的營業(yè)區(qū)內(nèi)將節(jié)儉發(fā)展成一種組織行為，則難上難。但百安居辦到了！

沒有數(shù)字衡量，就無從談及節(jié)儉和控制。

對于一些直接的，顯性的成本項目，“每一項費用都有預(yù)算和月度計劃，財務(wù)預(yù)算是一項制度，每一筆支出都要有據(jù)可依，執(zhí)行情況會與考核掛鉤。”衛(wèi)哲說。

“員工工資、電費、電工安全鞋、推車修理費，神秘顧客購物??”5月份的營運報表上記錄著137類費用單項。其中，可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）84項，不可控費用（固定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開辦費攤銷）53項。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，營運費用仍被細(xì)化到幾乎不能再細(xì)化的地步，有的甚至單月費用不及100元。

每個月、每個季度、每一年都會由財務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)會用紅色特別標(biāo)識，管理者會對報告中的紅色部分相當(dāng)留意，在會議中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。

預(yù)算只能對金額可以量化的部分進行明確的控制，但是如何實施，以及那些難以金額化的部分怎么降低成本呢？百安居的標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范（SOP），將如何節(jié)儉用制度固化下來取得了良好的效果。

一套成型的操作流程和控制手冊在百安居被使用，該手冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和商店易耗品八個方面提出控制成本的方法。比如將用電的節(jié)儉規(guī)定到了以分鐘為單位，如用電時間控制點從7:00到23:30，依據(jù)營業(yè)、配送、春夏秋冬季和當(dāng)?shù)氐娜照涨闆r劃分為18個時間段，相隔最長的７個小時，相隔最短的僅有兩分鐘。

“我們希望所有員工不要混淆‘摳門’與‘成本控制’的關(guān)系，原則上，‘要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢’，我們要講究花錢的效益?！薄稜I運控制手冊》的前言部分如此寫道。而且“降低損耗，人人有責(zé)”的口號隨處可見。這種文化的灌輸從新員工入職培訓(xùn)時就已經(jīng)開始，并且常常在每天晨會中不斷灌輸、強化。

當(dāng)節(jié)儉成長為百安居的一種企業(yè)組織行為，甚至植入到員工的文化血脈中，計劃2005年在中國做到100億———“其實在看來100億是‘不求上進’的目標(biāo)”，自然很容易做到。

案例四: 美心的成本控制

2002年，美心公司與大多數(shù)高速發(fā)展的企業(yè)一樣，開始面臨增長瓶頸。掌門人夏明憲毅然采取以利潤換市場的策略，大幅降低產(chǎn)品價格。然而，降價不久，風(fēng)險不期而至，原材料鋼材的價格突然飚升。繼續(xù)低價銷售——賣得越多，虧得越多；漲價銷售——信譽掃地，再難立足。面對兩難抉擇，降低成本，尤其是原材料的采購成本就成了美心生死攸關(guān)的“救命稻草”！

夏明憲向采購部下達指令：從現(xiàn)在開始的三年內(nèi)，企業(yè)的綜合采購成本，必須以每年平均10%的速度遞減。

這讓美心的采購部的員工們有點傻眼，甚至不服氣：此前美心公司的“開架式采購招投標(biāo)制度”屬國內(nèi)首創(chuàng)，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺都為此做過專題報道。而且此舉已經(jīng)為美心節(jié)約了15%的采購成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條？

在夏明憲的帶動下，美心員工開始走出去，從習(xí)慣坐辦公室到習(xí)慣上路，超越經(jīng)驗桎梏，于不知不覺中形成了一套降低成本管理模式。

聯(lián)合采購，分別加工

針對中小供應(yīng)商，美心將這些配套企業(yè)聯(lián)合起來，統(tǒng)一由其出面采購原材料。由于采購規(guī)模的擴大，綜合成本減少了20%！配套企業(yè)從美心領(lǐng)回原材料進行加工，生產(chǎn)出來的半成品直接提供給美心，然后憑驗收單到美心的財務(wù)部領(lǐng)取加工費。同時隨著原材料成本的降低，配套企業(yè)也更具競爭力，規(guī)模擴大，價格更低，形成良性循環(huán)。

原材料供應(yīng)，戰(zhàn)略伙伴

針對上游的特大供應(yīng)商即國內(nèi)外大型鋼鐵企業(yè)，美心的做法是收縮采購線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰(zhàn)略合作伙伴。而鋼廠面向戰(zhàn)略合作伙伴的價格比普通經(jīng)銷商低5%~8%，比市場零售價低15%。于是僅2002年的一次采購，美心就比同行節(jié)約成本近1000萬元。

隨著采購規(guī)模的與日俱增，美心人開始有了和鋼廠進一步談判的砝碼。應(yīng)美心要求，鋼廠定期向提供鋼材的價格動態(tài)，并為美心定制采購品種。比如過去鋼板的標(biāo)準(zhǔn)尺寸是一米，而門板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下來扔掉?，F(xiàn)在鋼廠為美心量身定制生產(chǎn)90厘米鋼板，就大大減少了浪費，節(jié)約了成本。又比如他們還專門為美心開發(fā)了一種新材料門框，品質(zhì)相同，價格每噸可節(jié)約600元??”

新品配套，合作共贏

對于新配套品種的生產(chǎn)，由于配套企業(yè)需要增加大量投資，導(dǎo)致新配套產(chǎn)品與其他配套產(chǎn)品相比，價格大幅增加。美心就以品牌、設(shè)備、技術(shù)、管理等軟硬件向生產(chǎn)方入股，形成合作；合作條件為，美心公司自己使用的產(chǎn)品，價格只能略高于生產(chǎn)成本的。這樣一來，合作方在新品的生產(chǎn)上減少了投入，降低了風(fēng)險；同時，美心也降低了配套產(chǎn)品的采購成本，增加了收入。于是各方受益，皆大歡喜??

循環(huán)取貨，優(yōu)化物流

解決了原材料和配套產(chǎn)品的采購問題，美心還與配套企業(yè)攜手合作，從物流方面進行優(yōu)化。由于不同配套企業(yè)的送貨缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的管理，在信息交流、運輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題，必須花費雙方很大的時間和人力資源成本。美心明白，配套企業(yè)物流成本的提高，將直接轉(zhuǎn)嫁到配套產(chǎn)品的價格上。于是美心就聘請一家第三方物流供應(yīng)商，由他們來設(shè)計配送路線，然后到不同的配套企業(yè)取貨，再直接送到美心的生產(chǎn)車間。這樣一來，不僅節(jié)約了配套企業(yè)的運送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產(chǎn)品直接拉到生產(chǎn)車間，保持了自身很低的庫存，省去了大量的庫存資金占用。

美心通過與原材料供應(yīng)商及配套企業(yè)的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩(wěn)定的大客戶，配套企業(yè)降低了生產(chǎn)風(fēng)險，而自身則在大大降低成本的同時，擴大了產(chǎn)銷量，形成了各方皆大歡喜的共贏局面。

2002年，美心門的產(chǎn)銷量同比翻了一番，美心的綜合采購成本下降了17%，同比全行業(yè)的平均水平低23%！美心公司成為惟一在原材料價格暴漲時期維持低價政策的企業(yè)，企業(yè)形象如日中天，渠道建設(shè)終于根深葉茂

案例五:格蘭仕的成本控制

規(guī)模和效益有時候并不同步，尤其是與規(guī)模相伴而行的固定資產(chǎn)投資往往成為很多工業(yè)企業(yè)難以擺脫的達摩克里斯之劍，一旦銷售出現(xiàn)問題，這柄利劍就毫不遲疑地向企業(yè)砍去。廣東格蘭仕充分結(jié)合中國人力、土地廉價優(yōu)勢，采取給別人代工OEM的方式換取生產(chǎn)線，然后采取內(nèi)部挖潛，壓榨生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力為自己生產(chǎn)產(chǎn)品。這種使用權(quán)的虛擬擴張方式迅速構(gòu)造了競爭力的成本動因，創(chuàng)造了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。

降價成長的優(yōu)美曲線

“價格戰(zhàn)”是企業(yè)競爭中最殘酷也是最有效的手段，沒有什么比價格戰(zhàn)更能摧殘企業(yè)資源的方式了，但是格蘭仕卻將這個手段發(fā)揮到了極致。

當(dāng)梁慶德將企業(yè)改名為格蘭仕（GALANZ）的時候，他就已經(jīng)立志要創(chuàng)出一個閃耀全球的品牌。1993年格蘭仕第一批1萬臺微波爐正式下線，雖然銷售步履艱難，但是梁慶德的目光已經(jīng)聚焦在100萬臺的數(shù)量級。到了1996年，格蘭仕微波爐產(chǎn)量增至60萬臺，隨即在全國掀起了大規(guī)模的降價風(fēng)暴，當(dāng)年降價40％。降價的結(jié)果，是格蘭仕產(chǎn)量增至近200萬臺，市場占有率已經(jīng)達到47．1％。此后，格蘭仕高祭降價大旗，前后已經(jīng)進行了9次大規(guī)模降價，每次降價，最低降幅為25％，一般都在30％—40％，被業(yè)界喻為“價格殺手”。

規(guī)模擴大帶動的是成本下降，微波爐降價又直接擴大了市場容量，企業(yè)資金回流也相應(yīng)增加，企業(yè)規(guī)模再次擴大，成本再次下降??這個簡單的循環(huán)引起了中國微波爐一波又一波的價格戰(zhàn)。至今，微波爐的年產(chǎn)銷售量已達到1500萬臺，國內(nèi)市場占有率高達70％，國際市場占有率高達35％，演繹了一條優(yōu)美的成長曲線。

價格屠夫的真正底牌

格蘭仕能夠打“價格戰(zhàn)”的基礎(chǔ)就是從大規(guī)模中獲取規(guī)模效益，但是從另一方面來看，與規(guī)模擴大相伴生的就是固定投資的增大。一個企業(yè)最大的投資是設(shè)備投資，制造企業(yè)的設(shè)備投資更是龐大。這不僅僅會影響企業(yè)現(xiàn)金流，同時固定資產(chǎn)的折舊也會導(dǎo)致價格競爭力的下滑。

與收購國外企業(yè)或者生產(chǎn)線相反，格蘭仕走了一條虛擬聯(lián)合規(guī)模擴張的路子，不僅沒有動用自有資金投資固定資產(chǎn)，而是將別人的生產(chǎn)線一個個地搬到了內(nèi)地，而且建這些廠用的還是別人的錢。規(guī)模的擴大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的不二法門，格蘭仕通過固定資產(chǎn)的虛擬式擴張完美地為價格戰(zhàn)做了一個經(jīng)典注解。

本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，但格蘭仕有質(zhì)優(yōu)價廉的生產(chǎn)能力。在認(rèn)清了自己的優(yōu)勢以及對方的目標(biāo)后，梁慶德運用成本優(yōu)勢的支點，“虛擬”出了自己的生產(chǎn)線。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時分別向日本和歐洲進口，從日本的進口價為23美元，從歐洲的進口價為30美元。梁慶德對歐洲的企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，然后8美元給你供貨。”日本的企業(yè)在成本的擠壓下倍感煎熬，這時，梁慶德對日本企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，干完后5美元給你供貨?！庇谑?，一條條先進的生產(chǎn)線都逐漸搬過來了，規(guī)模大了，專業(yè)化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來，格蘭仕現(xiàn)在生產(chǎn)變壓器的實際成本只要４美元。

與此同時，格蘭仕每天實行三班倒24小時工作，使得格蘭仕的一條生產(chǎn)線創(chuàng)造出相當(dāng)于歐美企業(yè)的6～7條生產(chǎn)線的產(chǎn)能?！拔覀兤催M去的是工與費，換回來的是一周六天的生產(chǎn)效益”，不分晝夜的格蘭仕將對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。扣除為別人代工生產(chǎn)的時間，格蘭仕還可以保證滿足自己的產(chǎn)量要求。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產(chǎn)率等相差較大，并且大大節(jié)約了固定資產(chǎn)投資，格蘭仕獲得了其他企業(yè)無可比擬的總成本優(yōu)勢。

緊接著，格蘭仕趁熱打鐵，進一步整合國際資源，從元配件再到整機，又開始直接為跨國公司做OEM。目前格蘭仕已經(jīng)同200多家跨國公司建立了合作關(guān)系，許多跨國公司將附加值微薄的微波爐等產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到格蘭仕，通過優(yōu)勢互補實現(xiàn)了生產(chǎn)力水平的進一步提升。目前，格蘭仕制造的變壓器等配套元器件一年的產(chǎn)能已突破2000萬個，其中一半左右的產(chǎn)量要返銷到發(fā)達國家，在磁控管、定時器、微動開關(guān)、集成電路、微型電機等元器件、零部件的生產(chǎn)制造方面同樣達到了國際一流水準(zhǔn)。

虛擬擴張的整合思維

格蘭仕這種虛擬擴張的要訣在于其特殊的資源嫁接方式，一方面利用了中國的勞動力優(yōu)勢和龐大的市場規(guī)模，另一方面將國外的生產(chǎn)線拿過來又無形中得到了國外現(xiàn)成的市場，這又為規(guī)模的擴張?zhí)峁┝耸袌鲋С帧，F(xiàn)在在格蘭仕的生產(chǎn)車間堆滿了花花綠綠的盒子，貼著GE、晶石、翡利（英文名稱Fillony）、哈利士（英文名稱Harvard）各色標(biāo)志的微波爐從這里運往世界各地。

這種通過合理整合全球家電產(chǎn)品生產(chǎn)力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場風(fēng)險、固定資產(chǎn)投資風(fēng)險等“三大風(fēng)險”，平衡地并購了全球多家家電企業(yè)，順利地實現(xiàn)了資本、市場的同步擴張，從而使自己能夠在一輪輪價格戰(zhàn)中始終立于不敗之地。

經(jīng)濟師梁慶德對價格戰(zhàn)有著獨到的理解，“這個看似很簡單的策略背后是一個價值鏈條，你必須最大可能地掌控這個價值鏈條，你才能擁有別人所沒有的降價空間。”利用類似辦法，格蘭仕將自己的觸角伸入到了空調(diào)行業(yè)，先后引進了80條組裝及零配件生產(chǎn)線。格蘭仕的出口額已經(jīng)從2004冷凍（指2003年秋天至2004年夏天）的國內(nèi)企業(yè)第三名沖向第二名。

案例六: 邯鋼的成本控制

鋼鐵行業(yè)是多流程、大批量生產(chǎn)的行業(yè)，由于生產(chǎn)過程的高度計劃性決定了必須對生產(chǎn)流程各個工藝環(huán)節(jié)必須實行高度集中的管理模式。為了嚴(yán)格成本管理，一般依據(jù)流程將整個生產(chǎn)線劃分為不同的作業(yè)單元，在各個作業(yè)單元之間采用某些鎖定轉(zhuǎn)移價格的辦法。而邯鋼在成本管理方面率先引入市場競爭手段，依據(jù)市場競爭力為導(dǎo)向分解內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本，再以此為控制指標(biāo)，落實到人和設(shè)備上，將指標(biāo)責(zé)任與獎罰掛鉤，強制實現(xiàn)成本目標(biāo)，達到系統(tǒng)總合最優(yōu)。

“倒”出來的利潤

對邯鋼而言，要擠出利潤，首先需要確定合理先進、效益最佳化的單位產(chǎn)品目標(biāo)成本。公司根據(jù)一定時期內(nèi)市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價格編制企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，并根據(jù)市場價格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據(jù)原材料等的消耗量和“模擬市場價格”核算本分廠的產(chǎn)品制造成本，也以“模擬市場價格”向下道工序“出售”自己的產(chǎn)品。獲得的“銷售收入”與本分廠的產(chǎn)品制造成本之間的差額，就是本分廠的銷售毛利。銷售毛利還需要作以下兩項扣除：一是把公司管理費分配給分廠作銷售毛利的扣除項，一般采用固定的數(shù)額（根據(jù)管理費年預(yù)算確定）；二是財務(wù)費用由分廠負(fù)擔(dān)，一般根據(jù)分廠實際占用的流動資金額參考國家同期同類利率確定。作這兩項扣除后，就形成了本分廠的“內(nèi)部利潤”。

如三軋鋼分廠生產(chǎn)的線材，當(dāng)時每噸成本高達1649元，而市場價只能賣到1600元，每噸虧損49元。經(jīng)過測算，這49元全部讓三軋鋼分廠一個生產(chǎn)單元消化根本做不到。如果從原料采購到煉鋼、軋鋼開坯和成材，各道工序的經(jīng)濟指標(biāo)都優(yōu)化達到歷史最好水平——比如邯鋼三軋鋼廠發(fā)現(xiàn)，為使產(chǎn)品的包裝質(zhì)量符合公司要求，修卷減去的線材頭尾一個月達上百噸，由此造成的損失超過6萬元，為了降低成本對卷線機進行了技術(shù)改造，在充分保證包裝質(zhì)量的前提下，軋用量降低了40%，噸材成本下降8元。其他流程環(huán)節(jié)也紛紛采取不同手段降低成本，開坯的二軋鋼廠挖潛降低5元/噸坯，生產(chǎn)鋼錠的二煉鋼廠挖潛降低24.12元/噸鋼，原料外購生鐵每噸由780元降到750元以下——這樣環(huán)環(huán)相扣『8+5+24.12+（780—750）＞49』就可扭虧為盈。

當(dāng)時，總廠分別對各生產(chǎn)單元下達了目標(biāo)成本，其中對三軋鋼分廠下達了噸材1329元的不賠錢成本指標(biāo)。面對這一似乎高不可攀的指標(biāo)，分廠領(lǐng)導(dǎo)班子對這個指標(biāo)既感到有壓力，但又提不出完不成的理由。因為這既是從市場“倒推”出來的，又是由自己的歷史水平和比照先進水平測算出來的，再下調(diào)就意味著邯鋼都要出現(xiàn)虧損時，壓力就變成了動力。面對新的成本目標(biāo)，只能扎實工作，努力實現(xiàn)。

三軋鋼分廠組成專門班子，也將工段進行層層分解，將總廠下達的新成本“倒推”的辦法，測算出各項費用在噸鋼成本中的最高限額。比如各種原燃料消耗，各項費用指標(biāo)等，大到840多元（時價）1噸的鐵水，小到僅0.03元的印刷費、郵寄費，橫向分解落實到科室，縱向分解落實到式段、班組和個人，層層簽訂承包協(xié)議，并與獎懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，使每個單位、每個職工的工作都與市場掛起鉤來，經(jīng)受市場的考驗，使全廠形成縱橫交錯的目標(biāo)成本管理體系。

為促使模擬市場核算這一機制的高效運轉(zhuǎn)，當(dāng)然需要嚴(yán)格的獎懲機制保駕護航。在考核方法上，公司通常給分廠下達一組目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤。分廠制造成本低于目標(biāo)成本，即形成成本降低額或稱貸差，作為計獎或不“否決”獎金的依據(jù)，反之則“否決”獎金。實際內(nèi)部利潤大于目標(biāo)利潤的差額，通常也被當(dāng)作計獎的依據(jù)。在現(xiàn)實中，有的公司以考核成本降低額為主，有的以考核內(nèi)部利潤為主。由于成本降低本身就是增加內(nèi)部利潤的因素，有的公司為了避免重復(fù)計獎，就將成本降低額從內(nèi)部利潤增加額中扣除，作為增加內(nèi)部利潤的計獎基數(shù)。在保證基本收入前提下，加大獎金在整個收入中的比例，獎金約占工資的40~50%；設(shè)立模擬市場核算效益獎，按成本降低總額的5~10%和超創(chuàng)目標(biāo)利潤的3~5%提取，僅1994年效益獎就發(fā)放了3800萬元。結(jié)果，三軋鋼分廠拼搏一年，不僅圓滿實現(xiàn)了目標(biāo)，而且扭虧為盈，當(dāng)年為總廠創(chuàng)利潤82.67萬元。

協(xié)同的正向循環(huán)

這種用以市價為基礎(chǔ)的內(nèi)部成本倒推分解法，把產(chǎn)品成本、質(zhì)量、資金占用、品種結(jié)構(gòu)等因素納入完整的考核體系之中，給了成本中心更大的責(zé)任和壓力，使分廠在有限的決策權(quán)之下，有了除降低成本以外的增利手段?？梢允狗謴S了解假如自己是一個獨立企業(yè)時的盈虧水平，增強“虧損”或微利單位的危機感和緊迫感，則公司推進降低成本目標(biāo)時遇到的阻力比較小；由于實行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的定價原則，可鼓勵分廠提高產(chǎn)品質(zhì)量以增加“銷售收入”，也使他們有了尋求質(zhì)量與成本最佳結(jié)合點的權(quán)利；利息作為內(nèi)部利潤的扣除項，有利于量化資金占用水平，鼓勵分廠壓縮資金占用；通過對不同品種的合理定價，可鼓勵分廠結(jié)合市場需求調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。采用項目成本倒推分解這種方法，從根本上改變了各個流程成本控制于總成本控制之間的關(guān)系，使個人將自己對總成本控制的貢獻直觀相關(guān)聯(lián)，個人的晉升與發(fā)展也與這些貢獻相關(guān)聯(lián)，從而形成了良性循環(huán)。

邯鋼推行以項目成本分解制后，使它能夠在1993年以來國內(nèi)鋼材價格每年降低的情況下保持利潤基本不減，1994－1996年實現(xiàn)利潤在行業(yè)中連續(xù)三年排列第三名，1997—1999年上升為第二名。1999年邯鋼鋼產(chǎn)量只占全國鋼產(chǎn)量的2.43％，而實現(xiàn)的利潤卻占全行業(yè)利潤總額的13.67％。冶金行業(yè)通過推廣邯鋼經(jīng)驗，也促使鋼材成本大幅度降低，1997年以來全行業(yè)成本降低基本與鋼材降價保持同步，1999年成本降低還超過了鋼材降價的幅度，不僅使全行業(yè)經(jīng)濟效益呈現(xiàn)恢復(fù)性提高，而且為國民經(jīng)濟提供了廉價的鋼材，縮小了高于國際鋼價的價格差，增強了中國鋼鐵工業(yè)的國際競爭能力。

事實上，不只在鋼鐵行業(yè)，其他有色金屬業(yè)、機械行業(yè)、化學(xué)工業(yè)、制糖業(yè)、造紙業(yè)等都具有邯鋼這種大批量多流程生產(chǎn)的特點，由于邯鋼成功地實施“模擬市場核算、倒推單元成本、實行成本否決、全員成本管理” 這一全新的企業(yè)經(jīng)營機制，因此在全國掀起了學(xué)邯鋼的一輪浪潮。