第一篇：麥肯錫研究成果 首席執(zhí)行官重振高管團隊士氣的行動指南

首席執(zhí)行官重振高管團隊士氣的行動指南

在當(dāng)今困難重重而又瞬息萬變的環(huán)境中，首席執(zhí)行官必須幫助自己手下的高管克服恐懼感和凡事持否定態(tài)度的心態(tài)，并幫助他們學(xué)習(xí)新規(guī)則。

2009年10月 ? Derek Dean

本文包括：

? ? ? 附文： 首席執(zhí)行官、困難時期以及消極情緒

作者簡介

致函編輯(2)

當(dāng)商業(yè)環(huán)境如去年那樣發(fā)生劇變時，首席執(zhí)行官需要依賴其最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人盡快適應(yīng)這種變化。但是，如果他們手下能力最強的高管似乎也難以適應(yīng)新的“游戲規(guī)則”的時候，首席執(zhí)行官們又該做些什么呢？付出的代價——組織上的飄浮不定、錯失良機、威脅難以消除——是如此巨大，以致于更換那些癱瘓無能的領(lǐng)導(dǎo)人成為一種極具誘惑力的解決辦法。然而，正如通常的情形那樣，如果這些高管擁有一些頗具價值的資產(chǎn)（如超凡出眾且難以替代的市場知識、人脈關(guān)系和組織才干），走馬換將就是一種錯誤的選擇。

在將這些仍有希望挽留的高管“替換下場”之前，首席執(zhí)行官應(yīng)該努力幫助他們學(xué)會按照新的游戲規(guī)則參與“比賽”。盡管這個任務(wù)——利用一個具有說服力的變革案例，幫助他或她滿足新的職位要求——部分涉及到對一個高管理性思維方面的要求，但常常還有一個至少與理性因素同樣重要的情感因素。隨著支撐他們業(yè)務(wù)方法的設(shè)想破滅，高管們可能正在經(jīng)歷復(fù)雜的情感，對這些感受表示理解與同情，可能是克服恐懼感、悲觀否定心態(tài)以及使他們難以自拔的認知障礙的至關(guān)重要的一部分（參見附文“首席執(zhí)行官、困難時期以及消極情緒”）。

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首席執(zhí)行官、困難時期以及消極情緒

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幫助高管人員克服這些令人煩惱的挑戰(zhàn)是一個長期難題，這個問題在去年變得更加嚴重。信貸危機和全球經(jīng)濟衰退不僅造成許多業(yè)務(wù)模式土崩瓦解，而且還擾亂和打擊了許多高管人員的設(shè)想和信心。目前，對于許多首席執(zhí)行官來說，撫平手下高管因經(jīng)濟危機帶來的心理創(chuàng)傷是一個負有關(guān)鍵使命的任務(wù)。

克服恐懼感

在可能影響高管對各種事件的認知和應(yīng)對方式的各種情緒之中，有一種情緒值得加以認真對待：普通的、古老的、令人神經(jīng)緊張的恐懼感。在快速變革的時期，當(dāng)通常會帶來成功的行動不再有效，即便是很強悍的領(lǐng)導(dǎo)人也會感到強烈的、令人絕望的恐懼感，這種恐懼來源于對份、聲譽、社會地位以及維持生存所必需的工作和薪水的威脅。具有諷刺意味的是，在經(jīng)濟**時期，那些具有最出色職場記錄的領(lǐng)導(dǎo)人往往更容易感到恐懼，因為與自己那些具有更坎坷經(jīng)歷的同事相比，他們更缺乏面對逆境的經(jīng)驗。

強烈的恐懼感可以使性格開朗、頭腦靈活、思想開放和善于反思的領(lǐng)導(dǎo)人變得防范心強、頭腦封閉、態(tài)度僵化和因循守舊。這些領(lǐng)導(dǎo)人可能會將所發(fā)生之事視為針對自己個人，因而倍感困擾，他們不再進行有益的反思，并且喪失了處理新信息和應(yīng)對困難局面的能力。當(dāng)然，組織中的其他人將會注意到這種變化，并會以一種微妙的方式讓該高管知道——這就進一步加劇了高管的恐懼感和防范意識。

要打破這種惡性循環(huán)，并不需要首席執(zhí)行官變成一個夸夸其談的心理治療師，但確實需要首席執(zhí)行官在情感層面上多與高管團隊成員溝通交流。正如領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)專家Donald Novak所說，“幫助高管用言辭表達自己的情緒，并承認其合理性，可以使他們消除過去的恐懼感，并變得更有創(chuàng)造力?！笨梢哉f，將恐懼公諸于眾，有助于徹底消除恐懼感。

為了解這種移情訓(xùn)練在實踐中如何應(yīng)用，我們以一家大型全球企業(yè)的首席執(zhí)行官為例。他最近發(fā)現(xiàn)，手下一位最出色的職能部門高管已經(jīng)“陷入困境”。從這次經(jīng)濟低迷一開始，這位高管就帶領(lǐng)同事調(diào)整了投資，削減了成本，但他告訴首席執(zhí)行官，“如果你還期望我提供更多支持，我確實無法進一步削減成本了?！边@位首席執(zhí)行官在一次談話中指出，其職能部門領(lǐng)導(dǎo)人的這種癱瘓狀態(tài)源于各種潛在的恐懼：如對失敗的恐懼，對使自己老板失望的恐懼，以及對失去自己團隊的恐懼。這位首席執(zhí)行官承認，他自己也有一些相同的恐懼感，他還強調(diào)，這是一種完全正常的反應(yīng)方式。首席執(zhí)行官坦承自己也有恐懼感，這就幫助那位高管走出了封閉狀態(tài)，并引發(fā)了一場討論：如何在不影響業(yè)績的前提下，對該職能部門進行徹底改造。當(dāng)首席執(zhí)行官坦承自己也有恐懼感時，他們就揭掉了附加在恐懼這種情感上的標簽，并使其他高管更容易超越這種情緒。首席執(zhí)行官反省一下自己在加劇恐懼感上所起的作用也很重要。為了更有效地與自己的高管團隊交流融合，他們可能需要改變某些行為方式（如威嚇部下業(yè)績不佳要承擔(dān)的后果）。他們可能需要比平常更坦誠地表達對聲譽和職位安全的擔(dān)憂。最后，首席執(zhí)行官需要在“正確”的行為規(guī)范上以身作則，包括開誠布公地對話和協(xié)作，尊重各種不同的意見，以及保持自信。在困難時期，號召做到其中的一些要求可能并不容易，但它們是對盛行的防范心理以及在這種困難時期普遍存在的恐懼感的有力抗衡。

克服否定心態(tài)

除了恐懼感會對人們看待各種事件的方式產(chǎn)生影響以外，認知偏差也可能導(dǎo)致甚至最有才能的高管否認時代確實已經(jīng)今非昔比的清晰證據(jù)。例如，一家全球半導(dǎo)體企業(yè)高管團隊的幾名重要成員向首席執(zhí)行官報告說，這次經(jīng)濟低迷與他們在這一周期性很強的行業(yè)經(jīng)歷過的其他經(jīng)濟衰退并無太大不同。兩個季度內(nèi)收入下滑50％以上的事實也未能改變他們的這種信念。他們的解釋可能構(gòu)成了一些典型的認知偏差（正是這些認知偏差構(gòu)成了否定情緒的心理基礎(chǔ)）：

? ? ? ? ? ? “我們在上周還剛剛獲得了一份訂單，因此事情正在好轉(zhuǎn)”——有效試探法的一個典型實例

“感覺這次經(jīng)濟危機與上一次的經(jīng)濟低迷差不多；我們最終將會卷土重來”——一種錨定偏差

“我的團隊都同意，這會自行化解的”——從眾效應(yīng)

“我發(fā)現(xiàn)，有三項不同的研究都支持我的觀點，即這只是一次暫時性的經(jīng)濟低迷”——確認偏見

“我們在非理性地采取行動之前，還需要對這次經(jīng)濟危機進行更多的研究”——信息偏見

“如果我們做一些在經(jīng)濟低迷時期通常會做的事情，一切就會恢復(fù)正?！薄獦酚^偏見

為了與這些否定心態(tài)的表現(xiàn)作斗爭，這位首席執(zhí)行官試圖用客觀的數(shù)據(jù)和分析（世界各地許多經(jīng)濟部門的企業(yè)客戶和最終消費者所面臨的經(jīng)濟環(huán)境）來說服其高管團隊。通過一系列令人疲憊不堪的工作會議，他讓整個高管團隊埋頭研究各種原始數(shù)據(jù)，并利用趨同心理壓力，使高管團隊坦誠相見和盡早暴露各種認知偏見。在許多情況下，他需要分別召開一對一的會議，來幫助手下的高管人員了解并從情感上處理市場變化——包括個別企業(yè)可能會恢復(fù)到歷史最好水平的小概率事件。

這些工作花費了大約一個月時間，最終，這位首席執(zhí)行官成功地克服了來自其高管團隊、自己當(dāng)初所面對的否定情緒。他手下最優(yōu)秀的高管們一旦立足于新的現(xiàn)實，就恢復(fù)了自己的最佳行為方式，并開始領(lǐng)導(dǎo)對他們的戰(zhàn)略進行認真的重新評估。許多高管必須對他們的產(chǎn)品組合從頭開始進行重新評估，變革自己的銷售和營銷方法，并取消一些過去在其戰(zhàn)略中占有核心地位的活動和職能。就像這些發(fā)自內(nèi)心的轉(zhuǎn)變一樣，他們變得熱衷于去根除其團隊遇到的任何認知偏見和否定心態(tài)。

克服學(xué)習(xí)障礙

刺激高管團隊的成員去正視他們的恐懼并滿足變革的需要，這是一個重要的起點。然而，首席執(zhí)行官仍然面臨一項艱巨的任務(wù)：幫助高管團隊學(xué)習(xí)從事業(yè)務(wù)的新方式，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境條件。Harrah’s娛樂公司首席執(zhí)行官Gary Loveman在談到成功的高管在學(xué)習(xí)上面臨的困難時，喜歡引用Chris Argyris于1991年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上一篇文章中的一句話：“由于許多專業(yè)人員在事業(yè)上幾乎總能獲得成功，因此他們很少體驗失敗。而且，由于他們很少失敗，因此，他們從未學(xué)會如何從失敗中學(xué)習(xí)。1

然而，在經(jīng)濟混亂動蕩的時期，失?。ɑ蛑辽偈菦]有獲得顯著的成功）恰恰是許多高管都要面對的現(xiàn)實。高管們獲得成功的基礎(chǔ)——明確的委托授權(quán)和任期、基于經(jīng)驗的判斷力、將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為對決策有用的信息的能力，以及對文化規(guī)范的清晰了解——有可能在一夜之間蕩然無存。劇烈的動蕩意味著委托授權(quán)可能變得含混不清、前景不明和朝令夕改。任期可能會大大縮短，迫使高管們幾乎總是要隨著自己任期的變化，倉促地重新規(guī)劃和重新設(shè)計自己的戰(zhàn)略?；谶^去經(jīng)驗的直覺價值也在貶值。一些經(jīng)過時間驗證的方法（如周密分析和建立共識）可能會使事情陷于停頓——當(dāng)最大的風(fēng)險可能是變革速度不夠快時，這將是一個嚴重的問題。

在Harrah’s娛樂公司，Loveman面臨著幫助自己的高管團隊重新學(xué)習(xí)的要求，他們必須學(xué)會在該公司第一次經(jīng)歷實際收入下滑時，如何成功地運營，同時還要為其2008年的杠桿化收購償還債務(wù)。多年來，Harrah’s公司通過將客戶關(guān)系營銷、定制顧客服務(wù)，以及一項具有難以置信的強大吸引力的顧客忠誠度計劃結(jié)合起來，實現(xiàn)了收入和利潤的持續(xù)增長。這次經(jīng)濟衰退對Harrah’s公司將這些工具應(yīng)用于每一間賭場以實現(xiàn)銷售增長的方式提出了挑戰(zhàn)。而且，隨著事情的轉(zhuǎn)變，“在削減成本時期的正確行動，” Loveman說，“與收入增長時期的正確行動并非是對稱相反的關(guān)系?！边@種非對稱性的結(jié)果是，對于他的高管團隊的幾乎每一個成員，其職位要求都發(fā)生了變化。

為了幫助他手下的領(lǐng)導(dǎo)人學(xué)習(xí)，Loveman采取了前面描述過的多種方法：承認其高管團隊的各種情緒，并讓高管們埋頭研究各種原始數(shù)據(jù)并進行分析。不過，Loveman采用的方法還不止于此。他促使其高管團隊成員重新檢查一些基本“事實”，他們以前正是基于這些“事實”建立了成功的業(yè)務(wù)和事業(yè)。他要求他們清理那些支持他們在過去大獲成功的設(shè)想，如果這些設(shè)想不再成立，他就敦促他們采取進一步行動，而不只是調(diào)整一下他們那些運營業(yè)績不升反降的業(yè)務(wù)和分析模式。當(dāng)然，在許多情況下，他們需要重新建立全新的模式。

例如，多年來，Harrah’s 公司一直面對著其核心賭客具有高度可變性的需求曲線：通過向他們提供激勵和獎金，來刺激入場量和收入（包括賭博和非賭博業(yè)務(wù)）的不斷增長。在這次經(jīng)濟衰退中，Harrah’s 公司發(fā)現(xiàn)，自己在一些關(guān)鍵的細分業(yè)務(wù)上，也面對著剛性需求曲線。其結(jié)果是，公司傳統(tǒng)的營銷投資模式似乎很難證明其有效性；這些模式根本無法刺激能產(chǎn)生確定利潤的顧客行為（及其相關(guān)收入）。

由此產(chǎn)生的一個后果是，Harrah’s 公司需要大幅度削減成本，包括想方設(shè)法在不惹惱忠實顧客的前提下減少服務(wù)項目、減少服務(wù)設(shè)施、減少人員配備以及減少“贈券”。但是，更棘手的挑戰(zhàn)在于，學(xué)會采用新的方式來運用原有的工具（客戶關(guān)系營銷、顧客服務(wù)以及顧客忠誠度計劃），以適應(yīng)新的、不同的顧客行為。由Loveman 倡導(dǎo)的這種學(xué)習(xí)過程已經(jīng)幫助Harrah’s 公司的領(lǐng)導(dǎo)層創(chuàng)建了一系列新規(guī)則，用于管理市場下滑以及上升時期的投資，以更少的資本刺激業(yè)績增長，并以低得多的成本向顧客提供有效的服務(wù)。反過來，這些新規(guī)則又導(dǎo)致了新的職位授權(quán)、新的業(yè)務(wù)管理數(shù)據(jù)，以及用于決策的新規(guī)范——高管團隊已經(jīng)通過一系列營銷、服務(wù)以及精益運營試點將這些規(guī)范融入了實踐當(dāng)中。

恐懼感、否定心態(tài)以及需要學(xué)習(xí)，這些并不是什么新的挑戰(zhàn)。但是，在當(dāng)今的環(huán)境下，更多的高管正深受這些問題的折磨。首席執(zhí)行官需要懂得如何幫助手下高管克服這些困難以及控制與之相關(guān)的強烈情感。

作者簡介：

Derek Dean是麥肯錫舊金山分公司資深董事。

第二篇：提振團隊士氣的行動指南

提振團隊士氣的行動指南

--明陽天下拓展培訓(xùn)

金融危機和全球經(jīng)濟衰退不僅造成許多企業(yè)業(yè)務(wù)模式土崩瓦解，而且還擾亂了許多企業(yè)高管人員的設(shè)想和信心。無可諱言，當(dāng)個人和團隊面對一些始料不及、難以理解，并認為自己無法控制的可怕事件而不知所措時，出現(xiàn)焦慮、認知狹隘以及因循守舊等現(xiàn)象都是很正常的反應(yīng)。而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在困難時期可以也應(yīng)該幫助其直接下屬克服各種消極情緒和認識上的盲點，幫助那些精神變得“頹廢”的高管團隊成員。即使在經(jīng)濟回暖，商業(yè)環(huán)境開始好轉(zhuǎn)的當(dāng)下，這一任務(wù)仍然要持續(xù)下去。

在經(jīng)濟發(fā)展困難重重而又瞬息萬變的環(huán)境中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須幫助自己手下的高管克服恐懼感和凡事持否定態(tài)度的心態(tài)，并幫助他們學(xué)習(xí)新規(guī)則。當(dāng)商業(yè)環(huán)境發(fā)生劇變時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要能依賴其最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人盡快適應(yīng)這種變化。但是，如果連他們手下能力最強的高管似乎也難以適應(yīng)新的“游戲規(guī)則”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者又該做些什么呢？付出的代價――組織上的飄浮不定、錯失良機、威脅難以消除――是如此巨大，以致于更換那些癱瘓無能的領(lǐng)導(dǎo)人成為一種極具誘惑力的解決辦法。然而，正如通常的情形那樣，如果這些高管擁有一些頗具價值的資產(chǎn)，走馬換將就是一種錯誤的選擇。

企業(yè)在將有希望挽留的高管“替換下場”之前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該努力幫助他們學(xué)會按照新的游戲規(guī)則參與“比賽”：利用一個具有說服力的變革案例，幫助他或她滿足新的職位要求。盡管這部分涉及到對一個高管理性思維方面的要求，但常常還有一個至少與理性因素同樣重要的情感因素。隨著作為其業(yè)務(wù)方法基礎(chǔ)的設(shè)想被破壞，高管們可能正在感受復(fù)雜的情感，對這些情感表示理解與同情，可能是克服恐懼感、悲觀否定心態(tài)以及使他們難以自拔的認知障礙的努力之至關(guān)重要的一部分。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為了幫助自己手下的高管們努力克服其邪念和弱點就必須同樣努力地面對和克服自己的邪念和弱點。這一點至關(guān)重要，因為下屬們通常總是密切觀察老板的一舉一動，當(dāng)他們擔(dān)心財務(wù)困難時期會給自己帶來厄運時，他們將變得加倍關(guān)注上司的一舉一動。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也是有血有肉的凡人。尤其是在困難時期，為了揭示這種恐懼，他們必須付出比平時更大的努力，因為他們難以非常清楚地表達它，或?qū)Π阉┞冻鰜砣狈ψ銐虻陌踩?。而且，他們必須使自己的員工在指出他們何時在傳播恐懼感，或在非理性地堅持被誤導(dǎo)的設(shè)想時感到足夠安全。

當(dāng)高管團隊一蹶不振和固守陳規(guī)陋習(xí)時，能夠做出合理決策的唯一方式是創(chuàng)建一個心理安全區(qū)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是通過與其高管團隊打交道時一言一行構(gòu)成的無數(shù)小事來創(chuàng)造安全感的，如在正確的時機微笑，表揚和寬慰別人，勇于承認自己的錯誤，以及用溫和而堅定的語氣與那些激起恐懼、冷嘲熱諷和心懷敵意的人打招呼。這就是為什么要成為一個嫻熟老練的領(lǐng)導(dǎo)人，需要具有多年的豐富經(jīng)驗，并要堅持不懈地注意各種小節(jié)；這也是為什么領(lǐng)導(dǎo)人的工作要比表面看起來艱巨得多的原因。當(dāng)人們把遇到的問題想象成巨大的、難以克服的挑戰(zhàn)時，就會加重他們的憂慮程度，并使他們感到孤立無助：問題似乎如此之大，以致于他們對解決問題無能為力。因此，他們變得精神頹廢和因循守舊。而將問題分解為許多很小的部分可以使人們變得沉著鎮(zhèn)定，并有助于他們采取具有建設(shè)性的行動。這種策略在經(jīng)濟困難時期尤其有用，因為它既能消除恐懼感，又能賦予人們一種非常需要的控制感，并使他們能夠沿著正確的方向取得集小勝為大勝的進展。幫助高管人員克服這些令人煩惱的挑戰(zhàn)是一個長期存在的難題，而對于許多企業(yè)組織來說，這個問題在以往變得更加嚴重。

目前，對于許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，撫平手下高管因經(jīng)濟危機帶來的心理創(chuàng)傷是一個負有關(guān)鍵使命的任務(wù)。在可能影響高管對各種事件的認知和應(yīng)對方式的各種情緒之中，有一種情緒值得加以認真對待：普通的、古老的、令人神經(jīng)緊張的恐懼感。在快速變革的時期，當(dāng)通常會帶來成功的行動不再有效，即便是很強悍的領(lǐng)導(dǎo)人也會感到強烈的、令人絕望的恐懼感，這種感覺是由對他們的身份、聲譽、社會地位，乃至他們對一份工作和一份薪水的基本生存需求造成的威脅所造成的。

具有諷刺意味的是，在經(jīng)濟**時期，那些具有最出色職場記錄的領(lǐng)導(dǎo)人往往更容易感到恐懼，因為與自己那些具有更坎坷經(jīng)歷的同事相比，他們更缺乏面對逆境的經(jīng)驗。強烈的恐懼感可以使性格開朗、頭腦靈活、思想開放和善于反思的領(lǐng)導(dǎo)人變得防范心強、頭腦封閉、態(tài)度僵化和因循守舊。這些領(lǐng)導(dǎo)人可能會將所發(fā)生之事視為針對自己個人，因而倍感困擾，他們不再進行有益的反思，并且喪失了處理新信息和應(yīng)對困難局面的能力。當(dāng)然，組織中的其他人將會注意到這種變化，并會以一種微妙的方式讓該高管知道――這就進一步加劇了高管的恐懼感和防范意識。要打破這種惡性循環(huán)，并不需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者變成一個夸夸其談的心理治療師，但確實需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在情感層面上多與高管團隊成員溝通交流。

當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者坦承自己也有恐懼感時，他們就揭掉了附加在恐懼這種情感上的標簽，并使其他高管更容易超越這種情緒。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者反省一下自己在加劇恐懼感上所起的作用也很重要。為了更有效地與自己的高管團隊交流融合，他們可能需要改變某些行為方式。他們可能需要比平常更坦誠地表達對聲譽和職位安全的擔(dān)憂。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要在“正確”的行為規(guī)范上以身作則，包括開誠布公地對話和協(xié)作，尊重各種不同的意見，以及保持自信。在困難時期，號召做到其中的一些要求可能并不容易，但它們是對盛行的防范心理以及在這種困難時期普遍存在的恐懼感的有力抗衡。

第三篇：北大案例高管團隊“死氣沉沉”,怎么辦？

北大案例高管團隊“死氣沉沉”，怎么辦？

導(dǎo)語：民營企業(yè)高管人員的業(yè)績考核制度缺乏吸引力與激勵性，是導(dǎo)致高管團隊“不作為”，企業(yè)競爭力下降的重要原因。因此，為民營企業(yè)量身訂做一套公平合理并且具有激勵性的業(yè)績考核方式，是擺在民營企業(yè)管理者面前的一個刻不容緩的問題。

案例

A電氣公司成立于2001年，如今正處于快速成長期，近幾年的年銷售額均保持30%以上的增長。并且，根據(jù)對行業(yè)的分析及公司戰(zhàn)略規(guī)劃，可以預(yù)見，這種增長的勢頭會繼續(xù)保持下去。

但是，公司總經(jīng)理朱總近兩年來卻感到非常困惑：一方面，公司技術(shù)優(yōu)勢明顯、外部市場空間大，可公司內(nèi)部管理水平總是跟不上，核心骨干，特別是幾位副總沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用，以致公司的經(jīng)營效益仍有很大的提升空間。另一方面，自己經(jīng)常忙于其它投資業(yè)務(wù)，比如房地產(chǎn)，實際投入A公司日常運作的時間也非常有限。并且，十多年來，自己經(jīng)營A公司也感到身心疲憊，打算在公司規(guī)范化后退出日常經(jīng)營管理。

基于這樣的考慮，朱總也曾經(jīng)要求公司人力資源部黃經(jīng)理、行政負責(zé)人楊副總拿出具體方案，特別是針對高管團隊的績效管理，以此為基礎(chǔ)來搭建公司法治化的運作平臺，激發(fā)現(xiàn)有或未來引入的核心骨干的工作激情和個人潛能，不斷提升公司的管理水平和經(jīng)營效益。

可是，對于黃經(jīng)理、楊副總提出來的方案，經(jīng)過幾個回合的討論、反復(fù)修訂，無論是在高管團隊（包括公司總經(jīng)理）的激勵約束機制方面，還是在有利于提升公司的整體經(jīng)營績效方面，朱總始終感覺離自己要求還有很大的距離。于是

下定決心，要求黃經(jīng)理、楊副總挑選一家咨詢機構(gòu)，以期通過外部的力量來提出更專業(yè)、合理的解決方案。A公司最終選擇了與P咨詢公司進行合作。案例分析

P咨詢公司通過調(diào)研訪談，發(fā)現(xiàn)A公司面臨如下主要問題：

公司既沒有經(jīng)營計劃，也缺失日常的計劃體系、反饋機制，靠“自覺性”在運作；

五位副總整體學(xué)歷較高、工作經(jīng)驗較豐富，但企業(yè)經(jīng)營管理一直維持在較低的水平；

幾位副總薪酬主要由月工資與年終獎（或稱老板紅包）組成，總額與外部市場水平相比，存在很大的差距，與公司經(jīng)營效益關(guān)系不大??

因此，咨詢方案設(shè)計主要內(nèi)容之一就是高管人員的薪酬績效方案，建立起高管人員收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、個人工作績效相關(guān)聯(lián)的機制，以及與之相適應(yīng)的高管人員業(yè)績考核方式。具體方案如下：

對于高管人員的績效考核，采取統(tǒng)一組織、分級考核（區(qū)分總經(jīng)理與其他高管人員的考核）的操作方式，主要通過述職報告評價、經(jīng)營業(yè)績考核等形式，從而實現(xiàn)對公司經(jīng)營管理活動的全程監(jiān)控與正確引導(dǎo)。

將個人半述職報告、個人述職報告作為工作檢查、計劃手段，而以個人經(jīng)營業(yè)績考核作為主要依據(jù)來衡量高管人員的工作績效（個人經(jīng)營業(yè)績考核的具體內(nèi)容可在《經(jīng)營目標責(zé)任書》中具體規(guī)定，包括公司經(jīng)營管理指標完成情況、公司/個人重要計劃工作完成情況等）。

同時，為最大限度地鼓勵高管團隊完成公司經(jīng)營目標，針對主要經(jīng)營指標，如公司銷售收入、利潤總額等的超額完成情況，公司會給予高管團隊享受超額獎金的權(quán)利：

只有公司銷售收入和利潤總額均高于最低目標，且銷售收入和利潤總額中至少一個指標的業(yè)績高于考核目標時（各指標的目標設(shè)置了三級：最低目標、考核目標和最高目標），高管團隊方可享受超額獎勵（超額獎勵總額=∑銷售收入超額完成額×相應(yīng)提獎比率+∑利潤總額超額完成額×相應(yīng)提獎比率）。

高管團隊超額獎金總額分別與超額完成銷售收入和超額完成利潤總額的數(shù)額掛鉤，分段累進計獎。

超額獎金總額將根據(jù)高管團隊各崗位承擔(dān)的責(zé)任大小及對公司整體的價值貢獻高低分配到個人。針對高管人員的績效管理方式，相應(yīng)地對高管人員采取了年薪制的薪酬模式，基本構(gòu)成模式為：年薪總額=基本年薪+績效年薪+超額獎金 同時，為規(guī)避高管人員的短期行為或其它代理風(fēng)險，將超額獎金的一定比例采取延期支付的方式（或稱為風(fēng)險留存）發(fā)放，并做如下的規(guī)定：

1、累積風(fēng)險留存滿一定數(shù)額后，超額獎金部分不再留存；

2、當(dāng)公司當(dāng)年未完成重要經(jīng)營業(yè)績目標的一定比例時，扣罰相關(guān)人員以前累積風(fēng)險留存的一定比例；

3、高管人員在本公司內(nèi)部平級或升級調(diào)任并繼續(xù)享有年薪待遇時，經(jīng)審計考核，前任期內(nèi)的余留風(fēng)險留存予以保留；如在本公司內(nèi)降職不再享有年薪待遇時，經(jīng)審計考核，前任期內(nèi)的余留風(fēng)險留存一次性結(jié)算發(fā)放。

另外，對于高管人員的激勵，經(jīng)薪酬與考核委員會提議、公司董事會審批，可以臨時性地為專門事項設(shè)立專項獎勵或懲罰，作為對年薪制薪酬的補充。小結(jié)

高管人員負責(zé)執(zhí)行公司的主要經(jīng)營決策，領(lǐng)導(dǎo)公司的日常運作管理，雖不說他們直接決定企業(yè)的生死存亡，但其行為與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績休戚相關(guān)。

而高管人員（他們也可能會是公司小股東）的決策行為又不可避免地受到自身利益的影響，因此，對于眾多民營企業(yè)，特別是對于已經(jīng)兩權(quán)分離的企業(yè)而言，如何規(guī)避高管人員的委托代理風(fēng)險及相應(yīng)的卸責(zé)行為，確保達成企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標及管理重點，是擺在眾多民營企業(yè)面前的現(xiàn)實問題。

基于高管人員對公司整體經(jīng)營業(yè)績的重大影響，必然要求從機制設(shè)計上將其與一般員工區(qū)分開來，在實踐中建立、健全公司高管人員的績效管理制度，規(guī)范其激勵約束方案。

換言之，即通過推行目標責(zé)任制及與之相關(guān)聯(lián)的薪酬制度，明確公司高管人員的目標責(zé)任，切實體現(xiàn)高管人員責(zé)任、風(fēng)險和收益對等的基本原則，建立起高管人員個人收入與企業(yè)經(jīng)營成果直接掛鉤、動態(tài)管理的收入分配機制。在此基礎(chǔ)上，建立起一套科學(xué)、完整的現(xiàn)代企業(yè)激勵機制，從而充分調(diào)動高管人員工作積極性和創(chuàng)造性，不斷提升公司的管理水平和經(jīng)濟效益，保障董事會下達的公司經(jīng)營管理目標達成。

第四篇：某集團公司高管團隊職業(yè)化行為培訓(xùn)方案

高管團隊職業(yè)化行為培訓(xùn)方案

一、培訓(xùn)目的㈠ 完善高層管理人員職業(yè)化形象；

㈡ 深化高層管理人員角色認知并調(diào)整心態(tài)；

㈢ 引導(dǎo)高層管理人員合理授權(quán)，提高團隊管理水平；

㈣ 強化高層管理人員外部職能。

二、培訓(xùn)對象

㈠ 鴻高集團部長及以上人員；

㈡ 集團副總監(jiān)及以上人員、各子集團部長及以上人員可根據(jù)需要報名參加。

三、培訓(xùn)方式

由人力資源部制定培訓(xùn)方案并組織實施，選聘外部培訓(xùn)機構(gòu)講師到司集中授課。

四、培訓(xùn)地點

五、培訓(xùn)內(nèi)容

㈠ 自我管理與職業(yè)化形象

㈡ 管理者思維

㈢ 人力資源管理技能與授權(quán)技巧

㈣ 情景領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變與溝通管理

六、培訓(xùn)準備

㈠ 人力資源部尋找并選定培訓(xùn)資源并提交副總裁審批；

㈡ 人力資源部與講師溝通課程內(nèi)容，確定培訓(xùn)課件并交由副總裁審批； ㈢ 人力資源部與講師溝通課程時間、地點與進度安排并交由副總裁審批； ㈣ 人力資源部公布課程信息，收集報名表，并回饋信息給培訓(xùn)機構(gòu)； ㈤ 培訓(xùn)組織者根據(jù)課程需要做好資料、設(shè)施準備及現(xiàn)場布置。

七、培訓(xùn)實施

㈠ 培訓(xùn)組織者致歡迎辭，并介紹講師；

㈡ 培訓(xùn)師根據(jù)培訓(xùn)課件逐步講解；

㈢ 培訓(xùn)后效果調(diào)查跟進。

八、培訓(xùn)后期跟進

㈠ 培訓(xùn)組織者調(diào)查培訓(xùn)效果并形成《培訓(xùn)總結(jié)報告》；

㈡ 培訓(xùn)組織者根據(jù)培訓(xùn)效果調(diào)整培訓(xùn)方案。

第五篇：行動教練助力企業(yè)打造高管團隊（范文模版）

行動教練助力企業(yè)打造高管團隊

美國著名投資公司Andreessen Horowitz的聯(lián)合創(chuàng)始人Ben Horowitz在最近的微博中表示：“作為一家公司的CEO，你的首要任務(wù)是確保自己有一個一流的高管團隊。”如同運動員需要教練幫助其長期保持巔峰狀態(tài)一樣，公司高管也可以借助“企業(yè)教練（Coaching）”保持高效。

本文以騰達科技公司與行動教練的合作案例為例，來說明“企業(yè)教練”在打造高管團隊方面的價值和模式，供業(yè)內(nèi)管理者借鑒。

2013年2月，騰達科技公司首次引入了當(dāng)今最前沿的咨詢服務(wù)方式―企業(yè)教練，實施了“塑造‘為客戶創(chuàng)造價值’的企業(yè)文化”的教練項目，取得了很大成效。

該項目的實施背景是：多年來，騰達科技公司“為客戶創(chuàng)造價值”的企業(yè)文化一直僅停留在概念上、口頭上，未能體現(xiàn)在行為層面。在引入“企業(yè)教練”后的半年時間里，公司共舉辦了20場工作坊，圍繞“什么是為客戶創(chuàng)造價值”“為什么要為客戶創(chuàng)造價值”“如何為客戶創(chuàng)造價值”等主題展開探索。在這項活動中，公司全員參與、群策群力，效果顯著，并最終達成共識。

在接受教練服務(wù)的過程中，騰達科技公司發(fā)現(xiàn)，教練的價值遠遠不限于此，它還可以幫助企業(yè)解決更深層次的問題。因此，騰達科技公司決定：從當(dāng)年8月起，通過企業(yè)教練的方式幫助企業(yè)高管提升領(lǐng)導(dǎo)力，打造卓越的高管團隊。

為此，行動教練結(jié)合經(jīng)典的領(lǐng)導(dǎo)力項目―“領(lǐng)越領(lǐng)導(dǎo)力”，以及團隊管理項目――“4D卓越團隊”，助力企業(yè)打造高管團隊。

一對一高管教練提升領(lǐng)導(dǎo)力

行動教練選擇了8位高管進行一對一教練，每人10次，每2周一次。同時，每位高管都要接受“領(lǐng)越領(lǐng)導(dǎo)力”的5項行為測評LPI，內(nèi)容包括：以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行和激勵人心。測評分3次進行，分為前測、中測和后測，每次測評后，高管都要制訂個人領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃。

一對一教練的目標是：

1.把每個高管的“領(lǐng)導(dǎo)力行為”和公司的目標、三年目標和長遠目標緊密連接起來。

2.梳理出各自的三件大事，堅持每天在這三件大事上有所作為。

3.根據(jù)測評結(jié)果制訂個人發(fā)展計劃，提升五項行為，并帶領(lǐng)自己的團隊做到五項行為。

4.結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)力的五項行為解決實際領(lǐng)導(dǎo)工作中遇到的問題。

5.通過接受教練，真實地感受教練是如何工作的，直接創(chuàng)建領(lǐng)悟教練技術(shù)的精髓。

6.創(chuàng)建適合每個人的富有生產(chǎn)力的成長模式，并成為教練型領(lǐng)導(dǎo)者。

尤其值得一提的是，騰達科技公司CEO田總也接受了一對一教練。行動教練為他專門設(shè)計了一個為期一年的教練計劃，每兩周一次。在每次約一小時的教練會談中，田總會選出他認為當(dāng)前最重要、最有價值的議題。這些議題主要圍繞兩條線展開：一條是重大問題解決，一條是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。兩條線相互交錯、相互促進，最終發(fā)展出新的成長模式。每次會談后，教練會根據(jù)會談情況布置作業(yè)，而田總則每天把實踐的過程、結(jié)果、感悟?qū)懗山叹毴罩?，發(fā)給教練。

田總對此過程的深刻感受是：很多時候不是不知道，而是沒有做到！教練作為一個陪伴者能夠幫助當(dāng)事人實現(xiàn)從“知道”到“做到”的轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變是可見的、顯著的，并能帶來長期和持續(xù)的收益。

3個月下來，田總的變化有目共睹。例如，他原來在情緒管理方面的能力比較弱，脾氣大，遇到不順心的事就會指責(zé)他人。結(jié)果是共事的氛圍遭到破壞，高管在誠惶誠恐中解決問題，效率自然不高。更麻煩的是，挨了罵的高管會把壞情緒帶回團隊，轉(zhuǎn)嫁給中層，最終影響員工的工作積極性。經(jīng)過教練后，田總不僅學(xué)會了如何控制自己的脾氣，而且還幫助同事提升了情商；在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上，他由原來的命令、控制、親力親為，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的支持、啟發(fā)、發(fā)揮他人的力量。

“4D系統(tǒng)”打造卓越團隊

本項目開始時，騰達科技公司高管的現(xiàn)狀是：個人專業(yè)能力都很強，但對團隊的關(guān)注度不高；本位主義較為嚴重，彼此之間沒有形成合力。為此，行動教練運用國際著名的“4D系統(tǒng)”幫助客戶打造卓越團隊。

“4D系統(tǒng)”是美國國家航空航天局（NASA）的科學(xué)家兼項目主管查理?佩勒林（Charles Pellerin）博士發(fā)展的一套團隊領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格測評與打造系統(tǒng)。佩勒林博士曾在NASA擔(dān)任天體物理學(xué)部長達10年之久。在此期間，他用極其簡單的科學(xué)思維方式建立了實用的團隊建設(shè)工具包。佩勒林博士與NASA及商業(yè)團隊的合作時間超過15年，得到“4D系統(tǒng)”輔導(dǎo)的團隊超過750個?？梢?，“4D系統(tǒng)”不僅在科學(xué)界，在企業(yè)界也是廣受歡迎的。

行動教練對8位高管進行團隊的8項行為測評，全年3次，分為前測、中測和后測。測評后制訂團隊發(fā)展計劃并輔以教練輔導(dǎo)和跟進，內(nèi)容包括：

1.高管團隊教練工作坊，每2個月1次，每次1天。

2.對每位高管負責(zé)的具體項目小組進行團隊教練，每2個月1次，每次半天。

3.實施導(dǎo)師計劃。作為導(dǎo)師，每位高管需運用學(xué)到的教練技術(shù)幫助一位總監(jiān)成長。

其中，高管團隊教練和具體項目小組團隊教練始終圍繞著5個方面展開：

1.改善8項行為，打造富有合力的“4D”高管團隊。

2.掌握一些實用的教練技術(shù)，成為教練型領(lǐng)導(dǎo)者。

3.強化“為客戶創(chuàng)造價值”的理念，并且以8項行為開展客戶工作。

4.培養(yǎng)高級管理人才的能力。

5.每次團隊教練解決一項當(dāng)前遇到的重大問題。

每次團隊教練前，教練都會做一些調(diào)研訪談，然后與公司負責(zé)人一起探討和確認本次團隊教練的議題、議程以及要達成的結(jié)果。團隊教練的獨特之處在于，能運用極具啟智性的發(fā)問方式和體驗式互動，把參與者的智慧挖掘出來，而且是多層次、多角度地挖掘。由于參與者的參與度極高，加上解決方案又是自己找出來的，因此執(zhí)行時的自覺性就要高得多。

3個月下來，高管們的8項行為有了明顯改善，測評均值從3分提升到7分，不僅提升了團隊的整體業(yè)績，而且在團隊內(nèi)融入了更多的集支持、信任和欣賞為一體，向著高績效團隊邁進了堅實的一步。

在整個項目過程中，騰達科技公司全員深切地體會到教練的威力。與傳統(tǒng)的咨詢、培訓(xùn)方式相比，教練的最大不同是，通過提問能更高效地找到解決方法，方案也更容易落地。更重要的是，教練作為一個持續(xù)的過程，一直在隨著客戶的變化和發(fā)展而不斷更新服務(wù)，因此成果是具體的、可見的。