第一篇：管理學(xué)原理-復(fù)習(xí)-案例分析題(考前觀看)

1.某設(shè)備制造公司的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：試分析其組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型及特點(diǎn)。

【知識(shí)點(diǎn)】第7-10章 【答案】

該組織結(jié)構(gòu)屬于直線――參謀型組織結(jié)構(gòu)。

（1）按照組織職能來(lái)劃分部門(mén)和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專(zhuān)業(yè)分工。以加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)管理。組織實(shí)行統(tǒng)一指揮。

（2）這種組織結(jié)構(gòu)把組織管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類(lèi)，一類(lèi)是直線指揮部門(mén)和人員，一類(lèi)是參謀部門(mén)和人員。直線部門(mén)和人員對(duì)自己的工作部門(mén)的工作負(fù)全部責(zé)任。職能部門(mén)及其人員對(duì)下級(jí)直線部門(mén)只能提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒(méi)有指揮和命令的權(quán)力。（3）這種組織結(jié)構(gòu)實(shí)行高度集權(quán)，只對(duì)中小型組織比較適用。

2.某國(guó)有大型企業(yè)建立在現(xiàn)代企業(yè)制度過(guò)程中，迫切要求提高管理水平，以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)發(fā)展的需要。過(guò)去，企業(yè)也搞過(guò)不少培訓(xùn)，但基本上是臨時(shí)聘請(qǐng)幾個(gè)知名專(zhuān)家，采用所有管理人員都參加、上大課的理論培訓(xùn)方式，在實(shí)施過(guò)程中也疏于控制。每次培訓(xùn)過(guò)后，有的主管人員認(rèn)為在工作中有用；有的人則認(rèn)識(shí)作用不大，想學(xué)的東西 學(xué)不到；也有的人反映培訓(xùn)方式太單調(diào)，不能結(jié)合工作實(shí)際等。

現(xiàn)在，假如你是該企業(yè)負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的副總經(jīng)理，你如何全面地計(jì)劃公司的管理人員培訓(xùn)工作并加強(qiáng)管理和組織落實(shí)。【知識(shí)點(diǎn)】第11-12章 【答案】

（1）動(dòng)員教育各級(jí)主管人員，明確培訓(xùn)的目的在于提高政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)水平和管理能力，適應(yīng)管理環(huán)境的變化和組織發(fā)展，更好地保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（2）根據(jù)人才生命周期理論，了解培訓(xùn)對(duì)象所處的不同階段，進(jìn)行分類(lèi)管理和培訓(xùn)；（3）選擇和確定培訓(xùn)內(nèi)容。A、進(jìn)行政治思想教育，提高政治素質(zhì)；B、培訓(xùn)業(yè)務(wù)知識(shí)、奠定技術(shù)與管理知識(shí)基礎(chǔ)；C、著重進(jìn)行管理能力的培訓(xùn)，掌握一項(xiàng)基本管理職能要領(lǐng)和具體的管理技能。

（4）采用多種方法分別實(shí)施培訓(xùn)，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、有計(jì)劃提升與臨時(shí)提升，在“副職”上培訓(xùn)、參觀考察、輔導(dǎo)及其他靈活多樣的培訓(xùn)方法。（5）在培訓(xùn)實(shí)施過(guò)程中，著重抓好以下幾個(gè)問(wèn)題：

A、培訓(xùn)工作與組織目標(biāo)相結(jié)合；B、上級(jí)管理者支持和參與培訓(xùn)工作；C選擇和培訓(xùn)好教員；D、培訓(xùn)內(nèi)容要滿足受訓(xùn)者的需求；E、培訓(xùn)方法必須有效；F、理論與實(shí)踐相結(jié)合。

3.以下是法國(guó)礦冶工程師法約爾1900年6月23日在國(guó)際采礦和冶金大會(huì)以閉幕會(huì)上的演說(shuō)的一部分：

“先生們，我強(qiáng)調(diào)技術(shù)一詞是因?yàn)槭聦?shí)上在這次大會(huì)上宣讀的論文在性質(zhì)上幾乎說(shuō)是有關(guān)技術(shù)的問(wèn)題。我們沒(méi)有聽(tīng)到有關(guān)供銷(xiāo)、財(cái)務(wù)和管理責(zé)任等方面的響應(yīng)，但是這次大會(huì)的成員中有不少在這三方面是特別突出的，這無(wú)疑是一件遺憾的事情。?！?/p>

“現(xiàn)在我必須談?wù)劰芾韱?wèn)題。這是我想引起你們注意的問(wèn)題，因?yàn)樵谖铱磥?lái)，我們工作中在技術(shù)方面行之有效的互相學(xué)習(xí)同樣以應(yīng)用在管理方面?！?/p>

“一個(gè)企業(yè)的技術(shù)和供銷(xiāo)的職能是有明確規(guī)定的，而管理職能卻不是這樣，很少有人熟悉管理的結(jié)構(gòu)和力量，我們意識(shí)不到它是怎樣工作，看不到它在建造還是在鑄造，在買(mǎi)還是在賣(mài)。然而我們都知識(shí)，如果管理不當(dāng)，事業(yè)就處于失敗的危險(xiǎn)中?！?/p>

“管理職能有很多責(zé)任，它必須預(yù)見(jiàn)做好準(zhǔn)備去應(yīng)付創(chuàng)辦和經(jīng)營(yíng)公司時(shí)財(cái)務(wù)、供銷(xiāo)和技術(shù)的狀況；它要處理有關(guān)職工的組織、選拔和管理方面的工作；它是事業(yè)的各個(gè)部分同外界溝通聯(lián)絡(luò)的手段等等。盡管列舉的這些是不完全的，卻向我們指出了管理職能重要性的思想。即以管理干部這一項(xiàng)，在大多數(shù)情況下就成高企業(yè)最主要的職能，因?yàn)榇蠹叶贾?，一家公司即使有完善機(jī)器設(shè)備和制造過(guò)程，如果由一批效率低下的干部去經(jīng)營(yíng)，還是注定要失敗的”。

問(wèn)題分析:

（1）聽(tīng)眾中的礦冶工程師們對(duì)法約爾的演說(shuō)可能有什么反應(yīng)？

（2）法約爾在演說(shuō)中對(duì)管理職能的解釋同他后來(lái)提出的管理職能，有什么不同？

（3）你同意法約爾對(duì)管理職能重要性的論述嗎？ 【知識(shí)點(diǎn)】第1-3章 【答案】

（1）礦冶工程師們對(duì)法約爾所說(shuō)的管理重要性應(yīng)是十分有認(rèn)同感的。管理的職能 不同于企業(yè)的職能，在一個(gè)企業(yè)里，下屬人員的主要能力是具有企業(yè)特點(diǎn)的職業(yè)能力，但隨著地位的上升，管理也越重要，最上層的人員主要能力就是管理能力。而技術(shù)、財(cái)務(wù)、供銷(xiāo)僅是企業(yè)職能，不同于管理職能也不能代表管理。

（2）法約爾在演說(shuō)中對(duì)管理職能側(cè)重于管理中的計(jì)劃、組織、溝通，而法約爾后來(lái)提出的管理職能包括計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，在演說(shuō)中的管理職能則沒(méi)有強(qiáng)調(diào)指揮、協(xié)調(diào)、控制的作用。

（3）同意。管理是普遍的、重要的，但不同時(shí)期的管理的重點(diǎn)不同。4．丹?托馬斯是梅家具公司的副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)掌握公司銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、資源、人事、法律事務(wù)和控制等方面的工作，并起著總經(jīng)理梅先生的助手作用。

梅家具公司是梅先生的父母在50年創(chuàng)建的。目前梅家仍然是公司的大股東。公司對(duì)臥房和會(huì)客室家具的經(jīng)營(yíng)是相當(dāng)成功的，但是對(duì)餐桌和兒童家具的經(jīng)營(yíng)卻面臨著重重困難。公司的管理委員會(huì)每年召開(kāi)一次會(huì)議，研究討論策略和有關(guān)政策。在會(huì)議上，總經(jīng)理 梅先生指出了公司內(nèi)職工的懶散問(wèn)題，并對(duì)此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評(píng)，并要求扭轉(zhuǎn)這種局面，他還為公司制定了一看目標(biāo)：（1）臥房和會(huì)客室家具銷(xiāo)售量增加20%；（2）餐桌和兒童家具銷(xiāo)售量增加100%；（3）降低總生產(chǎn)費(fèi)用10%；（4）減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3%；（5）開(kāi)辟一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭(zhēng)取五年內(nèi)達(dá)到年銷(xiāo)售額五百萬(wàn)美元。

這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤(rùn)。托馬斯意識(shí)到自己與總經(jīng)理是矛盾的同，因此在會(huì)議上沒(méi)有發(fā)表什么意見(jiàn)，會(huì)后他感到垂頭喪氣。他準(zhǔn)備就有關(guān)目標(biāo)單獨(dú)找總經(jīng)理陳述自己的不同看法。托馬斯認(rèn)為總經(jīng)理根本就不懂得他所制定目標(biāo)的目的，他根本就不了解公司的具體情況。這些目標(biāo)聽(tīng)起來(lái)很好，但是根本就不適用于本公司。托馬斯認(rèn)為：目標(biāo)（1）太容易了――這是我公司最強(qiáng)的生產(chǎn)線，用不著花什么力氣就可以增加20%。目標(biāo)（2）對(duì)于實(shí)現(xiàn)――在這方面的市場(chǎng)上，我公司根本不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，決不可能增加100%。目標(biāo)（3）與目標(biāo)（2）相矛盾――要想增加銷(xiāo)售量，就要進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)和提高產(chǎn)品質(zhì)量，還要擴(kuò)大生產(chǎn)線，進(jìn)行廣告宣傳，這些都要增加費(fèi)用，而不是什么削減費(fèi)用！目標(biāo)（4）聽(tīng)起來(lái)很好聽(tīng)，但均與前三個(gè)目標(biāo)相矛盾。由于 要擴(kuò)大生產(chǎn)，又要降低成本，無(wú)疑就會(huì)對(duì)工人施加更大的壓力，從而也會(huì)迫使更多的工人離開(kāi)公司，空缺的工人也會(huì)越來(lái)越多，在這種情況下，怎么還要降低補(bǔ)充缺額工人數(shù)3%呢？目標(biāo)（5）倒有些道理，我公司原來(lái)其他生產(chǎn)線都是以木料為主。但沒(méi)有市場(chǎng)調(diào)查怎么能確定五年內(nèi)我們每年的銷(xiāo)售量能達(dá)到五百美元呢？ 問(wèn)題分析：

梅總經(jīng)理的目標(biāo)錯(cuò)在何處？制定一個(gè)組織的目標(biāo)有什么要求？ 【知識(shí)點(diǎn)】第4-6章 【答案】

梅總經(jīng)理的目標(biāo)主要錯(cuò)在這幾個(gè)方面：沒(méi)有對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行調(diào)查，目標(biāo)缺乏依據(jù)；有的目標(biāo)太容易，沒(méi)有激勵(lì)作用，有的目標(biāo)太高，又難于實(shí)現(xiàn)；目標(biāo)之間相互矛盾。

實(shí)行目標(biāo)管理必須要建立一套完整的目標(biāo)體系，組織內(nèi)部上下左右各自都應(yīng)有具體目標(biāo)。在目標(biāo)體系中，目標(biāo)應(yīng)有主次輕重之分，要注意目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)，避免相互脫節(jié)。目標(biāo)既可以由上級(jí)部門(mén)進(jìn)出，又可由下級(jí)自行提出，但要上下協(xié)商。目標(biāo)不宜過(guò)多，盡量使目標(biāo)具體化、定量化，便于檢查和考核。

5.公司是一家民營(yíng)企業(yè)，最近其經(jīng)理王飛碰到了一個(gè)難題：公司的員工看起來(lái)非常懈怠，對(duì)公司的發(fā)展毫不關(guān)心，已經(jīng)有三個(gè)月沒(méi)有人對(duì)公司的發(fā)展提出建議了，員工們雖然嚴(yán)格遵守各種規(guī)章制度，譬如每天基本都能按時(shí)打卡上班，按時(shí)完成公司規(guī)定的工作，但在工作間隙有人上網(wǎng)聊天，打游戲，也有很多人在辦公室內(nèi)閑聊一些跟工作無(wú)關(guān)的事情。王飛現(xiàn)在迫切需要想辦法激勵(lì)員工的斗志，如果你是王飛，你會(huì)怎么辦？ 【答案】

1.公司在管理中所面臨的主要問(wèn)題是激勵(lì)工作，需要想辦法把全公司員工和管理層動(dòng)員起來(lái)，共同為公司的發(fā)展做貢獻(xiàn)。

2.公司為了激勵(lì)員工，可以做的工作有：（1）做員工的思想政治工作，找一些員工進(jìn)行談話，并召開(kāi)公司動(dòng)員大會(huì)，把公司所面臨的問(wèn)題及發(fā)展前景和員工溝通，讓他們感覺(jué)自己是公司的主人翁，愿意為公司發(fā)展出力，而不是單純的雇傭和被雇傭關(guān)系。（2）設(shè)置一些物質(zhì)激勵(lì)原則，譬如讓中層管理人員持一部分股份，也可以讓員工持少量股份，對(duì)公司發(fā)展提供新思路或者做貢獻(xiàn)的給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)或提拔晉升等。（3）堅(jiān)持按勞分配原則，多勞多得，讓員工的付出與收成正比。（4）結(jié)合公司實(shí)際，隨機(jī)制宜的創(chuàng)造激勵(lì)條件，譬如鼓勵(lì)員工“再充電”，獎(jiǎng)勵(lì)員工的一些小發(fā)明，隨時(shí)鼓勵(lì)為公司做良好口頭傳播的員工等。（5）領(lǐng)導(dǎo)自己以身作則，和員工同甘苦，用領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力及自信心，獲得員工的尊重和支持。4.了做好鼓勵(lì)工作，可以采用的激勵(lì)方法有：（1）對(duì)員工培訓(xùn)宣傳做思想工作；（2）物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)或精神獎(jiǎng)勵(lì)，設(shè)置一些公司內(nèi)部獎(jiǎng)；（3）動(dòng)員并創(chuàng)造條件讓職工參加公司管理；（4）工作內(nèi)容豐富化，并適時(shí)調(diào)整員工的工作內(nèi)容，避免讓員工對(duì)工作產(chǎn)生厭煩情緒等；（5）建立和健全規(guī)章制度，規(guī)范員工的行為，明確公司的獎(jiǎng)懲制度等。

6.某民營(yíng)企業(yè)的老板通過(guò)學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過(guò)贊揚(yáng)和賞識(shí)來(lái)激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒(méi)有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來(lái)剝削員工。請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的需要層次理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。【答案】

（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類(lèi)的需要是分層次的，分別是生理需要、安定或安全需要、社交和愛(ài)情的需要、自尊與受人尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)的需要滿足以后才有更高層次的需要，主導(dǎo)需要決定了人的行為。

(2)案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全的需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒(méi)能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)做法的失敗。

（3）要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則；隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件；把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合

第二篇：《管理學(xué)原理》案例分析題

《管理學(xué)原理》練習(xí)題

第三章 管理環(huán)境、社會(huì)責(zé)任與管理道德

案例分析題

一位企業(yè)的管理者在回顧企業(yè)二十多年的發(fā)展歷程總結(jié)說(shuō)，過(guò)去企業(yè)是大而全，小而全，是企業(yè)辦社會(huì)，企業(yè)承擔(dān)了太多的社會(huì)責(zé)任，負(fù)擔(dān)太重了。企業(yè)是因?yàn)橛拍軌蛏嫦氯サ摹Ｒ虼似髽I(yè)能夠保證利潤(rùn)最大化，保證股東利益最大化，就是承擔(dān)了應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任。請(qǐng)對(duì)該管理者的這段話進(jìn)行分析和評(píng)述。

分析要點(diǎn)：(1)社會(huì)責(zé)任是指組織在遵守、維護(hù)和改善社會(huì)秩序，保護(hù)增加社會(huì)福利等方面所承擔(dān)的職責(zé)和義務(wù)。企業(yè)的社會(huì)責(zé)任涉及諸多方面，如提供就業(yè)機(jī)會(huì)、資助社會(huì)公益事業(yè)、保護(hù)生態(tài)環(huán)境、支持社會(huì)保障體系等。此外，企業(yè)還要對(duì)股東、媒介、社區(qū)、政府、交易伙伴、消費(fèi)者等利益相關(guān)者負(fù)有特定的責(zé)任。(2)過(guò)去企業(yè)負(fù)擔(dān)過(guò)多，是指在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，由于政企不分，企業(yè)承擔(dān)了過(guò)多的社會(huì)職能，導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)職能無(wú)法充分發(fā)揮，使得企業(yè)沒(méi)有活力。(3)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，確立了企業(yè)是自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我完善的獨(dú)立法人和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體，保證了企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)組織所應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)職能得以充分發(fā)揮。(4)賺錢(qián)是企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)組織的首要目標(biāo)，但并非惟一目標(biāo)。(5)按照社會(huì)責(zé)任的概念和涉及的內(nèi)容，不能說(shuō)賺錢(qián)就是企業(yè)承擔(dān)了應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任。因此，案例中該管理者的說(shuō)法是不正確的。

第五章 目標(biāo)與戰(zhàn)略

案例分析題

某建筑公司，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國(guó)家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，與當(dāng)?shù)卣?、銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在2008年北京奧運(yùn)帶來(lái)的奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國(guó)乃至世界知名建筑企業(yè)的愿景和使命。當(dāng)企業(yè)樹(shù)立這樣的愿景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢(shì)的“天時(shí)、地利、人和”似乎不再。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天內(nèi)給出一個(gè)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。由于公司沒(méi)有既懂建筑專(zhuān)業(yè)又精通日語(yǔ)的人員，沒(méi)有能夠及時(shí)報(bào)價(jià)，很遺憾地沒(méi)有抓住公司項(xiàng)目。

請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。

分析要點(diǎn)：(1)天、地、人是對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過(guò)去的成功來(lái)自天時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)公司重新確立了“成為全國(guó)乃至世界的建筑企業(yè)”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面，在地理方面，在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢(shì)。(2)因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開(kāi)發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整合各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。

第八章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與類(lèi)型

案例分析題

某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放政策，逐漸發(fā)展壯大起來(lái)。銷(xiāo)售額和出口額近十年來(lái)平均增長(zhǎng)15％以上。員工也由原來(lái)的不足200人增加到了2 000多人。企業(yè)還是采用過(guò)去的類(lèi)似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長(zhǎng)既管銷(xiāo)售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過(guò)關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二，以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長(zhǎng)一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專(zhuān)學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法不行了。其三，過(guò)去總是王廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。

請(qǐng)從組織工作的角度說(shuō)明企業(yè)存在的問(wèn)題以及建議措施。分析要點(diǎn)：(1)從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰(shuí)報(bào)告和誰(shuí)向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而做出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。(2)顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長(zhǎng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒(méi)有效果和效率了。(3)企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工的直線——參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)、人力資源部門(mén)以及后勤部門(mén)。這樣就可以發(fā)揮直線——參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門(mén)都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。

第十二章 管理人員的選聘、考評(píng)與培訓(xùn)

案例分析題

隨著我國(guó)加入WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。某國(guó)有個(gè)大型企業(yè)為了適應(yīng)來(lái)自國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)，以及企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展，認(rèn)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代化企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過(guò)去，企業(yè)搞過(guò)不少培訓(xùn)，但基本上是臨時(shí)聘請(qǐng)幾個(gè)知名專(zhuān)家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，培訓(xùn)過(guò)程疏于控制。培訓(xùn)過(guò)后，有人認(rèn)為在工作中有用，有人認(rèn)為沒(méi)有什么用，想學(xué)的沒(méi)有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒(méi)有結(jié)合工作實(shí)際等等。如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如惡化管理公司的培訓(xùn)工作？

分析要點(diǎn)：(1)雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)，但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問(wèn)題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單

一、培訓(xùn)過(guò)程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。(2)針對(duì)案例中的問(wèn)題，應(yīng)采取的措施有：首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容的多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理能力等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。(3)總之，在培訓(xùn)過(guò)程中，一般要著重解決以下問(wèn)題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級(jí)管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要相結(jié)合。

第十五章 溝通

案例分析題

請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話回答問(wèn)題。

美國(guó)老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間? 希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。美國(guó)老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。希臘員工：十天吧。美國(guó)老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎? 希臘員工：沒(méi)有做聲。(認(rèn)為是命令)15天過(guò)后

美國(guó)老板：你的報(bào)告呢? 希臘員工：明天完成。(實(shí)際上需要30天才能完成)美國(guó)老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書(shū)。

請(qǐng)從溝通的角度分析美國(guó)老板和希臘員工的對(duì)話，說(shuō)明希臘員辭職的原因并提出建議。

分析要點(diǎn)：(1)人與人的溝通過(guò)程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過(guò)程中，對(duì)同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。(2)在案例的對(duì)話中，美國(guó)老板問(wèn)希臘員工完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見(jiàn)(這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān))。而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國(guó)老板下命令(希臘員工習(xí)慣于命令式的管理)。15天過(guò)后，美國(guó)老板要報(bào)告(要信守承諾)，而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了(并且認(rèn)為延遲時(shí)間沒(méi)有問(wèn)題)。希臘員工認(rèn)為美國(guó)老板找麻煩，因此不得已而辭職。(3)因此，要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過(guò)程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說(shuō)的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。

第十六章 激勵(lì)

案例分析題

某民營(yíng)企業(yè)的老板通過(guò)學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過(guò)贊揚(yáng)和賞識(shí)來(lái)激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒(méi)有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來(lái)剝削員工。請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

分析要點(diǎn)：(1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類(lèi)的需要是分層的，分別是生理需要、安定或安全需要、社交和愛(ài)情的需要、自尊與受人尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)的需要滿足以后才會(huì)有更高層次的需要，主導(dǎo)需要決定了人的行為。(2)案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒(méi)能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營(yíng)企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。(3)要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則；隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件；把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。

第十八章 控制的技術(shù)與方法

二、案例分析題

企業(yè)通常使用如成本、銷(xiāo)售、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量本企業(yè)的績(jī)效水平。許多企業(yè)在這些指標(biāo)方面都有很好的表現(xiàn)，但常常會(huì)有這樣的情況發(fā)生：顧客和供應(yīng)商對(duì)企業(yè)不滿意，企業(yè)內(nèi)部的員工對(duì)企業(yè)有意見(jiàn)等，企業(yè)對(duì)自身將來(lái)的發(fā)展前景模糊不定等。請(qǐng)運(yùn)用平衡記分卡方法對(duì)企業(yè)進(jìn)行分析和評(píng)述。

分析要點(diǎn)：(1)財(cái)務(wù)指標(biāo)可以衡量企業(yè)的績(jī)效水平，但不能夠全面綜合反映企業(yè)的績(jī)效水平。如果僅用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)績(jī)效，就會(huì)產(chǎn)生案例中所說(shuō)的情況，如顧客不滿和員工有意見(jiàn)等。(2)平衡記分卡是全面綜合衡量企業(yè)績(jī)效的方法。平衡記分卡由四類(lèi)指標(biāo)所構(gòu)成，分別為財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過(guò)程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。財(cái)務(wù)方面的績(jī)效指標(biāo)所關(guān)注的是股東的利益，即公司是否取得了令人滿意的投資回報(bào)，是否為股東創(chuàng)造了價(jià)值；企業(yè)在財(cái)務(wù)方面的成功取決于它能否為顧客創(chuàng)造價(jià)值，從而顧客滿意與否成為財(cái)務(wù)成功的前提條件；顧客的滿意應(yīng)當(dāng)以一種有效的方式實(shí)現(xiàn)，不能因不顧一切取悅顧客而招致破產(chǎn)，因此必須確保它內(nèi)部的各個(gè)關(guān)鍵過(guò)程表現(xiàn)良好；為了保證企業(yè)明天仍會(huì)被顧客欣賞并保持資源的有效利用，組織及其員工就必須不斷地學(xué)習(xí)和發(fā)展。因而就必須對(duì)組織在創(chuàng)新、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面提出要求。(3)企業(yè)要全面衡量綜合績(jī)效水平，應(yīng)考慮到企業(yè)所有的利益相關(guān)者，并在此基礎(chǔ)上確定指標(biāo)。平衡記分卡就是其中的一種方法。

管理學(xué)原理標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測(cè)試卷（一)

案例分析題

美國(guó)空軍所采用的考評(píng)制度是美國(guó)許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的典型代表。這套考評(píng)制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級(jí)，每年一次為各位軍官作出書(shū)面報(bào)告。評(píng)估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級(jí)別。表格留出的空白處較小，評(píng)估人員只能用精練的語(yǔ)言總結(jié)各個(gè)軍官的業(yè)績(jī)。20世紀(jì)70年代中期，這套評(píng)估制度受到了廣泛的批評(píng)，因?yàn)樗鼘?duì)員工的工作指派缺乏專(zhuān)業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評(píng)估的主觀性和不合理性，如對(duì)參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評(píng)估，這種方法的作用就不大。評(píng)估導(dǎo)致了評(píng)估制度的修改。在每個(gè)單位內(nèi)部，對(duì)業(yè)績(jī)高低的評(píng)價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)定．而且對(duì)評(píng)估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評(píng)估人和一位審核人的共同評(píng)估。(1)運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評(píng)制度有什么問(wèn)題?(2)你能替他們提出較好的評(píng)估方法嗎?

答：(1)行政方法的實(shí)質(zhì)是通過(guò)行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。美國(guó)空軍的考評(píng)制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)的考評(píng)，群眾未直接參與考評(píng)，使考評(píng)成果受到一定的影響，且評(píng)估的主觀性的存在，降低了評(píng)估質(zhì)量。因而這套評(píng)估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評(píng)。(2)我認(rèn)為，員工業(yè)績(jī)的評(píng)估，應(yīng)注意：a．群眾參與的方法，即被評(píng)者業(yè)績(jī)?cè)黾油该鞫?；b．自我評(píng)估方法，使評(píng)估結(jié)果減少較大的差異；C．量化評(píng)估與定性化評(píng)估相結(jié)合，結(jié)合確定被評(píng)者的績(jī)效；d．要看今天的成績(jī)，還要看昨天的績(jī)效，綜合分析研究。

管理學(xué)原理標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測(cè)試卷(二)

案例分析題

在20世紀(jì)80年代，李·艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國(guó)汽車(chē)巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰(zhàn)：在過(guò)熱的競(jìng)爭(zhēng)和預(yù)測(cè)到的世界汽車(chē)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)剩的環(huán)境中求生存。為了度過(guò)這場(chǎng)危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，克萊斯勒不得不先解決以下問(wèn)題：首先，世界汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過(guò)剩，意味著所有汽車(chē)制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場(chǎng)份額。美國(guó)的汽車(chē)公司要靠增加投資來(lái)提高效率，日本的汽車(chē)制造商也不斷在美國(guó)建廠。歐洲和韓國(guó)的廠商也想增加他們?cè)诿绹?guó)的市場(chǎng)份額。艾珂卡承認(rèn)，需要對(duì)某些車(chē)型削價(jià)。為此．他運(yùn)用打折和其他激勵(lì)手段來(lái)吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車(chē)陳列室?？墒?，艾珂卡和克萊斯勒也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買(mǎi)主的方法。但從長(zhǎng)期性來(lái)看，這不是最好方法?？巳R斯勒必須解決的第二個(gè)問(wèn)題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車(chē)的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認(rèn)，把注意力過(guò)分集中在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認(rèn)識(shí)到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服．務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個(gè)問(wèn)題是把美國(guó)汽車(chē)公司(AMC)和克萊斯勒的運(yùn)作結(jié)合起來(lái)。兼并美國(guó)

汽車(chē)公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。

剩余的員工對(duì)這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車(chē)質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級(jí)管理人員和設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開(kāi)發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品?？巳R斯勒的未來(lái)還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說(shuō)，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬(wàn)名員工都談降低成本。”艾珂卡現(xiàn)已從克菜斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開(kāi)始預(yù)見(jiàn)克萊斯勒的艱難時(shí)光。但一位現(xiàn)任主管卻說(shuō)，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢(shì)：它從前有過(guò)一次危機(jī)，卻度過(guò)了危機(jī)并生存下來(lái)，所以，克萊斯勒能夠向過(guò)去學(xué)到寶貴的東西。

(1)如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問(wèn)題?(2)如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問(wèn)題?(3)克萊斯勒在今天該怎么做?

答：(1)艾珂卡提出四種方法解決面臨的問(wèn)題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開(kāi)展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)；明確為人服務(wù)等等。無(wú)目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場(chǎng)需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。(2)權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車(chē)，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車(chē)供應(yīng)市場(chǎng)，爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對(duì)剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。(3)在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開(kāi)展自己的業(yè)務(wù)?！叭笔窍噍o相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大智囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類(lèi)資源，用好各類(lèi)資源。最后按需要用各種辦法來(lái)發(fā)展經(jīng)濟(jì)。

管理學(xué)原理標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測(cè)試卷(三)

案例分析題

倫迪汽車(chē)分銷(xiāo)公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷(xiāo)售門(mén)市部。公司剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時(shí)間的推移，員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生，但在處理這種事情時(shí)，又說(shuō)不清誰(shuí)應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭(zhēng)讓下屬參與某些重要決策。他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)銷(xiāo)售門(mén)市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開(kāi)一次會(huì)，討論各種問(wèn)題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒(méi)有充分的調(diào)動(dòng)起來(lái)。經(jīng)過(guò)兩年的經(jīng)營(yíng)，公司的營(yíng)業(yè)收入有了一定的增長(zhǎng)，但企業(yè)的稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不快，第二年比第一年只增長(zhǎng)1．8％。這給主管人員帶來(lái)很大的苦惱。

(1)公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因?(2)從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性?

(3)請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢的原因作簡(jiǎn)要分析。

答：(1)責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。(2)要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問(wèn)題的會(huì)議，并沒(méi)有調(diào)動(dòng)大家的積極性，以致經(jīng)營(yíng)二年，稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不多。這是要注意的。(3)主要原因是：a．人的積極性未充分調(diào)動(dòng)起來(lái)．b．獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作：c．職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

管理學(xué)原理標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測(cè)試卷(四)

案例分析題

蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國(guó)有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營(yíng)不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市政府決定以比較低的價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民營(yíng)企業(yè)家向科買(mǎi)斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。買(mǎi)斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過(guò)高等教育，在特區(qū)搞過(guò)

經(jīng)營(yíng)。接受后，他進(jìn)行兩項(xiàng)改革：一是提高科技開(kāi)發(fā)的投入比重；二是提高銷(xiāo)售成本比例。前者由1％提高到5％，后者由3％提高到12％。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動(dòng)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。不過(guò)，這些高比例的銷(xiāo)售費(fèi)用中相當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷(xiāo)人員用來(lái)作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開(kāi)市場(chǎng)。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場(chǎng)占有率不算最高，但前景很樂(lè)觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。估計(jì)不需要多長(zhǎng)時(shí)間，保留的一百多個(gè)工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會(huì)責(zé)任的困境中。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動(dòng)地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而，提高銷(xiāo)售成本會(huì)滋長(zhǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)。其次，低價(jià)買(mǎi)斷產(chǎn)權(quán)時(shí)，承諾接受一百多名工人，實(shí)踐證明，相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要求。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時(shí)的承諾，另一方面會(huì)導(dǎo)致新的社會(huì)問(wèn)題。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者．(1)你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)如何抉擇?

(2)能否存在兩全其美的措施?如果不行，解決問(wèn)題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里?

答：(1)向科加大銷(xiāo)售成本來(lái)推銷(xiāo)產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮問(wèn)題，確實(shí)陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識(shí)。(2)能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說(shuō)是會(huì)存在的。如同今天國(guó)有企業(yè)體制改革中，也會(huì)出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。問(wèn)題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設(shè)法安排好富余員工，不推向社會(huì)；b．加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值；c.重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。

管理學(xué)原理標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測(cè)試卷(五)

案例分析題

華生集團(tuán)是美國(guó)最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機(jī)構(gòu)。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個(gè)得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。在整個(gè)20世紀(jì)80年代，這家銀行機(jī)構(gòu)幾乎每年都盈利。盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大的實(shí)力，而且具有良好的管理力量，但它近來(lái)還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個(gè)領(lǐng)域，一直困繞著華生集團(tuán)：美國(guó)政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績(jī)、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢(shì)力的失敗。華生集團(tuán)的管理者最近宣布：計(jì)劃步其他許多美國(guó)公司的后塵，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。公司最近并沒(méi)有財(cái)政困難，但公司希望通過(guò)積極主動(dòng)的行為能夠避免未來(lái)出現(xiàn)的問(wèn)題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個(gè)職位。正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強(qiáng)烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增加。華生集團(tuán)意識(shí)到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問(wèn)題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯(cuò)。

(1)華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的?

(2)華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問(wèn)題應(yīng)該怎樣處理? 答：(1)由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域的問(wèn)題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)必然要遇到的事情。特別是華生集團(tuán)并沒(méi)有出現(xiàn)財(cái)政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會(huì)引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。中國(guó)傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)對(duì)處理好這些問(wèn)題有參考性。(2)華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問(wèn)題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。諸如知識(shí)和掌握知識(shí)的員工比土地、資十等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識(shí)的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)袖歹己形資產(chǎn)的運(yùn)用；集中力量增強(qiáng)有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤(rùn)最大化；以公司市場(chǎng)價(jià)值代替市場(chǎng)份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實(shí)體型企業(yè)等等，都是可供參考的。

管理學(xué)原理標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測(cè)試卷(六)

案例分析題

某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報(bào)告，他覺(jué)得問(wèn)題不太清楚，就作了一番調(diào)查。事實(shí)是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場(chǎng)買(mǎi)雞的時(shí)間都沒(méi)有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯(cuò)誤。經(jīng)理了解了情況以后，批準(zhǔn)了餐廳對(duì)王記大過(guò)一次、扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金，然后帶著慰問(wèn)品去醫(yī)院看望王的母親，并對(duì)他母親說(shuō)：“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對(duì)您也很孝順，他是您的好兒子。”患病的母親含笑聽(tīng)著。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯(cuò)誤的，并征求其對(duì)處分的想法。王大成對(duì)這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動(dòng)，并表示自己錯(cuò)了，愿意接受這種處分。這時(shí)，經(jīng)理離開(kāi)座位說(shuō)：“你母

親生病半個(gè)多月，我們都不知道，沒(méi)有給予關(guān)心，我們很對(duì)不起你?！闭f(shuō)后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個(gè)躬。

(1)從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。(2)評(píng)價(jià)經(jīng)理處理這件事的做法。

答：(1)王大成的行為，違犯了社會(huì)公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛(ài)護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認(rèn)識(shí)的事實(shí)。因而王自己也認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，接受處分。但從這件事，不僅要認(rèn)識(shí)道德，還應(yīng)分析管理問(wèn)題：a．餐廳的管理是否有疏漏，為什么會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情?b．餐廳管理者對(duì)王家庭困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠?c．餐廳對(duì)員工的教育力度應(yīng)該加大。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來(lái)認(rèn)識(shí)管理的問(wèn)題。(2)本案例中經(jīng)理的做法略嫌過(guò)分，本來(lái)是員工犯錯(cuò)誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯(cuò)。一般情況下，此舉不妥。

管理學(xué)原理標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測(cè)試卷(七)

案例分析題

齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險(xiǎn)性，公司一開(kāi)始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，制定崗位操作要求，實(shí)行公司、廠兩級(jí)的檢查和獎(jiǎng)懲制度。1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是(1)工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；(2)專(zhuān)業(yè)管理制度化；(3)現(xiàn)場(chǎng)管理定量化；(4)崗位培訓(xùn)星級(jí)化；(5)工作安排定期化；(6)工作過(guò)程程序化；(7)經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；(8)考核獎(jiǎng)懲定量化；(9)臺(tái)帳資料規(guī)格化；(10)管理手段現(xiàn)代化。公司開(kāi)展“信得過(guò)”活動(dòng)，是企業(yè)基層以及整個(gè)企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：(1)職工的主人翁意識(shí)普遍增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來(lái)管理”，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。(2)基層建設(shè)方面明確了由專(zhuān)業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級(jí)崗位十項(xiàng)規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。(3)星級(jí)管理使職工主動(dòng)學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對(duì)管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。(4)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。

(1)齊魯石化的“信得過(guò)”管理采用了哪些管理的基本方法?

(2)從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理。答：(1)齊魯石化公司“信得過(guò)”管理活動(dòng)，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)而引發(fā)起來(lái)的。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過(guò)程管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等許多方面。(2)“信得過(guò)”，活動(dòng)顯示出員工當(dāng)家做主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為本的管理”，使整個(gè)企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：a.實(shí)現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來(lái)管理”；b．基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；c．星級(jí)管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍；d．經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。

管理學(xué)原理標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測(cè)試卷(八)

案例分析題

比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，．6-部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著9千多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克棒棒糖，喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷(xiāo)售額達(dá)90多億美元。多年來(lái)，比特麗公司都采用購(gòu)買(mǎi)其他公司來(lái)發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每購(gòu)買(mǎi)一家公司或廠家以后，一般都保持其原來(lái)的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購(gòu)買(mǎi)的分公司或工廠保持其原來(lái)的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒(méi)有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒(méi)有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣(mài)掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買(mǎi)下了西北飲料工業(yè)公司。據(jù)德姆的說(shuō)法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問(wèn)題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問(wèn)題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷(xiāo)新產(chǎn)品的問(wèn)題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制。對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬(wàn)美元。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)l萬(wàn)元的分公司經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，l萬(wàn)元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問(wèn)題是，在維持原來(lái)的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要

性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問(wèn)題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門(mén)增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開(kāi)展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒(méi)有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。公司專(zhuān)門(mén)設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén)，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén)根本就無(wú)法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。因此造成聯(lián)合公司總部甚至無(wú)法了解并掌握下屬部門(mén)支付支票的情況等等。

(1)比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎?(2)你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法?

(3)參謀人員有何作用?如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系?

答：(1)比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。(2)德姆的激勵(lì)方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽?jī)和他們對(duì)不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能發(fā)揮最大的效用。(3)參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽(tīng)取參謀的意見(jiàn)后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過(guò)多干涉。

管理學(xué)原理標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測(cè)試卷(九)

案例分析題

ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車(chē)配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型的調(diào)查。

一、安西爾：安西爾對(duì)他本部門(mén)的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾遇到小問(wèn)題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問(wèn)題很?chē)?yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解央問(wèn)題。通常情況下．他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行為方式，所謂的“親密無(wú)間”會(huì)松懈紀(jì)律。據(jù)安西爾說(shuō)，在管理中的最大問(wèn)題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無(wú)能力的前任經(jīng)理相處，他說(shuō)，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。

二、鮑勃：鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說(shuō)，他說(shuō)，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽利略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他認(rèn)為，每張門(mén)票才15美元，但對(duì)員工和他的妻子來(lái)說(shuō)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)15美元。通過(guò)這種方式，也是對(duì)員工過(guò)去幾個(gè)月工作的肯定。鮑勃說(shuō)，他每天都要到工廠去一趟，與至少25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為安的管理方式過(guò)于死板，安的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無(wú)他法。鮑勃說(shuō)，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開(kāi)明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。

三、查理：查理說(shuō)他面臨的基本問(wèn)題是與其他部門(mén)的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門(mén)，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰(shuí)做。查理承認(rèn)他沒(méi)有提出異議，他說(shuō)這樣做會(huì)使其他部門(mén)的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。查理說(shuō)過(guò)去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。查理認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問(wèn)題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒(méi)有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來(lái)的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問(wèn)題。他主張。一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說(shuō)存在問(wèn)題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的混淆。查理的確想過(guò)，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽(tīng)聽(tīng)

他對(duì)某些工作的意見(jiàn)。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起**而使情況有所改變。他說(shuō)他正在考慮這些問(wèn)題。

(1)你認(rèn)為這三個(gè)部門(mén)經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式?試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果?

(2)是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效?為什么?

答：(1)A．安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。B．與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來(lái)像任務(wù)型管理者那樣的生產(chǎn)高效率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠(chéng)度和士氣。C．查理對(duì)人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。(2)是的。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也涵蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。

管理學(xué)原理標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測(cè)試卷(十)

案例分析題

得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛(ài)讀書(shū)，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專(zhuān)欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號(hào)。這些內(nèi)容集中反映在：做精品要嚴(yán)格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認(rèn)認(rèn)真真實(shí)實(shí)在在??鄭總認(rèn)為同仁堂造藥，得利斯造食品都是吃的東西，是關(guān)系到人的身體健康的東西，兩者具有很多的相似之處。鄭總對(duì)這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對(duì)全體員工有所啟示。下面是鄭總對(duì)此文章劃重點(diǎn)號(hào)的部分內(nèi)容以及他的批示?！丁巴省弊钍钦妗烦伤幣浞姜?dú)具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂(lè)家老太收集了各房的金首飾100兩，放在鍋里煮，日夜守候著。一次，老板服用本堂生產(chǎn)的銀翹解毒丸時(shí)，口感有渣滓，便一追到底，發(fā)現(xiàn)是籮底的細(xì)絹并絲，造成籮目過(guò)大，他當(dāng)場(chǎng)用水果刀劃破所有籮底，令工人更換??俗話說(shuō)：字要習(xí)，馬要騎，拳腳要踢打，算盤(pán)要撥拉，久練即熟，熟能生巧??同仁堂選料是非上乘不買(mǎi)，非地道不購(gòu)。??火候不濟(jì)，功效難求，火小了，香出不來(lái)，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火候太過(guò)，氣味反失一說(shuō)。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細(xì)，同仁堂一等品出廠達(dá)標(biāo)率達(dá)100％?！芭谥齐m繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力?！??同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說(shuō)法不一，卻有一點(diǎn)共識(shí)：傳統(tǒng)也罷，現(xiàn)代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè)精神，啥時(shí)都重要。一位女工出遠(yuǎn)門(mén)回來(lái)后寫(xiě)到：“我深深懂得，踏踏實(shí)實(shí)工作，認(rèn)認(rèn)真真做人，才是最根本的，因?yàn)槲业母谕侍?”批語(yǔ)：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點(diǎn)啟示!”

(1)你對(duì)總裁推薦這篇文章的做法是否贊成?

(2)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求?(3)學(xué)習(xí)型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化?

答：(1)贊成。“他山之石，可以攻玉”。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對(duì)得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用。總裁推薦文章的行為既表現(xiàn)出了他對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度。(2)在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師，仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對(duì)組織要素進(jìn)行整合的過(guò)程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對(duì)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的使命感，他自覺(jué)地接受遠(yuǎn)景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對(duì)組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習(xí)。具體來(lái)說(shuō)，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見(jiàn)，講究戰(zhàn)略，鼓勵(lì)信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)開(kāi)放的強(qiáng)勢(shì)文化，以顧客為中心，同時(shí)，還需要切實(shí)做到分權(quán)。(3)在學(xué)習(xí)型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個(gè)的個(gè)體，而是團(tuán)隊(duì)的一員，必須加強(qiáng)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點(diǎn)、工作方式、生產(chǎn)方式、市場(chǎng)以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面的變化。

第三篇：00054管理學(xué)原理案例分析題+參考答案-

管理學(xué)原理案例分析題

00054

1．以下是法國(guó)礦冶工程師法約爾1900年6月23日在國(guó)際采礦和冶金大會(huì)閉幕 會(huì)上演說(shuō)的一部分。“先生們，我強(qiáng)調(diào)技術(shù)這一詞是因?yàn)槭聦?shí)上在這次大會(huì)上宣讀的論文在性質(zhì)上幾乎盡是有關(guān)技術(shù)問(wèn)題。我們沒(méi)有聽(tīng)到有關(guān)供銷(xiāo)、財(cái)務(wù)和管理責(zé)任等方面的響應(yīng)，但是這次大會(huì)的成員中有不少在這三方面是特別突出的。這無(wú)疑是一件遺憾的事情??”“現(xiàn)在我必須談?wù)劰?理問(wèn)題。這是我想引起你們注意的問(wèn)題，因?yàn)樵谖铱磥?lái)，我們工作中在技術(shù)方面行之有效的互相學(xué)習(xí)同樣可以應(yīng)用在管理方面?！薄耙粋€(gè)企業(yè)的技術(shù)和供銷(xiāo)的職能是有明確規(guī)定的，而管理職能卻不是這樣。很少有人熟悉管理的結(jié)構(gòu)和力量，我們意識(shí)不到它怎樣工作，看不到它在建造還是在鑄造，在買(mǎi)還是在賣(mài)。然而我們都知道，如果管理不當(dāng)，事業(yè)就處于失敗的危險(xiǎn)中?！薄肮芾砺毮苡泻芏嘭?zé)任。它必須預(yù)見(jiàn)并做好準(zhǔn)備去應(yīng)付創(chuàng)辦和經(jīng)營(yíng)公司的財(cái)務(wù)、供銷(xiāo)和技術(shù)的狀況;它要處理有關(guān)職工的組織、選拔和管理方面的工作;它是事業(yè)的各個(gè)部分同外界溝通聯(lián)絡(luò)的手段等等。盡管列舉的這些是不完全的，去F向我們指出了管理職能重要性的思想。即以管理干部這一項(xiàng)，在大多數(shù)情況下就成為企業(yè)最主要的職能，因?yàn)榇蠹叶贾?，一家公司即使有完善的機(jī)器設(shè)備和制造過(guò)程，如果由一批效率低下的 干部去經(jīng)營(yíng)，還是注定要失敗的?！?/p>

根據(jù)上述材料回答問(wèn)題：

(1)聽(tīng)眾中的礦冶工程師們對(duì)法約爾的演說(shuō)可能有什么反應(yīng)?(2)法約爾在演說(shuō)中對(duì)管理職能的解釋同他后來(lái)提出的管理職能，有什么不同?(3)你同意法約爾對(duì)管理職能重要性的論述嗎? 1．[答案](2P37)(1)礦冶工程師們對(duì)法約爾所說(shuō)的管理重要性應(yīng)是十分有認(rèn)同感的。管理的職能不同于企業(yè)的 職能，在一個(gè)企業(yè)里，下屬人員的主要能力是具有企業(yè)特點(diǎn)的職業(yè)能力，但隨著地位的上升，管理也 越重要，最上層的人員主要能力就是管理能力。而技術(shù)、財(cái)務(wù)、供銷(xiāo)僅是企業(yè)職能不同于管理職能也 不能代表管理。

(2)法約爾在演說(shuō)中對(duì)管理職能側(cè)重于管理中的計(jì)劃、組織、向通，而法約爾后來(lái)提出的管理職能包括計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，在演說(shuō)中的管理職能則沒(méi)有強(qiáng)調(diào)指揮、協(xié)調(diào)、控制的作用。

(3)同意。管理是普遍的、重要的，但不同時(shí)期的管理的重點(diǎn)不同。

2．森達(dá)服裝廠成立于1986年，1990年之前，全廠固定資產(chǎn)凈值只有13萬(wàn)元，全部自有資金46萬(wàn)元，年利潤(rùn)3萬(wàn)元，1990年開(kāi)始，在廠長(zhǎng)金東鑫的帶領(lǐng)下，服裝廠進(jìn)行了第一次全面改革。他們立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，陸續(xù)開(kāi)發(fā)了“燕飛”男女襯衫、“森達(dá)”高檔西服、“唐人”內(nèi)衣三個(gè)名牌。隨著市場(chǎng)的逐步擴(kuò)大，服裝廠的生產(chǎn)也實(shí)現(xiàn)了專(zhuān)業(yè)化、現(xiàn)代化。到1998年，該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值1080萬(wàn)元，全廠工業(yè)產(chǎn) 值達(dá)1.24億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)437萬(wàn)元，比建廠之初增加了100多倍，一躍成為行業(yè)的佼佼者。2000 年初，隨著國(guó)內(nèi)服裝市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈，森達(dá)服裝廠的市場(chǎng)份額出現(xiàn)了首次下降，然而，廠長(zhǎng) 金東鑫并沒(méi)有意識(shí)到企業(yè)的生存危機(jī)。而與此

同時(shí)，同行業(yè)的許多服裝廠紛紛采取適應(yīng)環(huán)境 變化的現(xiàn)代企業(yè)管理體制和經(jīng)營(yíng)方式，并很快地壯大起來(lái)，這對(duì)森達(dá)服裝廠無(wú)疑構(gòu)成現(xiàn)實(shí)的威脅。2001年，森達(dá)服裝廠第一次出現(xiàn)了財(cái)務(wù)危機(jī)，當(dāng)年企業(yè)虧損近100萬(wàn)元，這次危機(jī)引發(fā)了服裝廠體制改革的大討論，廠長(zhǎng)金東鑫在強(qiáng)大的壓力之下，被迫對(duì)服裝再次改革，然而，由于全東鑫害怕改革會(huì)危及自己的既得利益，對(duì)一些適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)要求的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理方式不能接受，依然推行高度集權(quán)的管理和控制，事無(wú)巨細(xì)都由自己最后裁決，這次改革徹底失敗了。好景不長(zhǎng)，國(guó)家由于經(jīng)濟(jì)過(guò)熱而不得不采取緊縮性的政策，并對(duì)基建規(guī)模 進(jìn)行了控制，森達(dá)服裝廠客戶接待樓和占地3萬(wàn)平方米的生產(chǎn)車(chē)間被迫停建，這使得森達(dá)服裝 廠經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)都陷入了極度困境之中，2002年3月，廠長(zhǎng)金東鑫決心對(duì)服裝廠進(jìn)行徹底改革，然而由于受緊縮性財(cái)政政策的影響，銀行對(duì)企業(yè)的貸款條件苛刻，服裝廠非但沒(méi)有貸到一分錢(qián)，反而銀行部門(mén)通知服裝廠償還1537萬(wàn)元的到期貸款，2002年6月，服裝廠被迫停產(chǎn)，2003 年3月，服裝廠被依法宣告破產(chǎn)。

根據(jù)上述材料回答問(wèn)題： 森達(dá)服裝廠衰敗的癥結(jié)在哪里? 2．[答案](3P73)此案例說(shuō)明了認(rèn)識(shí)管理與環(huán)境互動(dòng)關(guān)系的重要性。現(xiàn)代管理把企業(yè)看作是一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)，它受環(huán)境影響，同時(shí)也影響環(huán)境，它在環(huán)境相互影響中達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡。但是，森達(dá)服裝廠廠長(zhǎng)金東鑫集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式，使得該廠既沒(méi)有注意國(guó)家采取緊縮性政策這種宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化對(duì)生產(chǎn)服裝的影 響，又沒(méi)有注意市場(chǎng)變化這種微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變動(dòng)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的影響，最終使企業(yè)被依法宣告破產(chǎn)。

3．一位企業(yè)的管理者在回顧企業(yè)二十多年的發(fā)展歷程總結(jié)說(shuō)，過(guò)去企業(yè)是大而全，小而全，是企業(yè)辦社會(huì)，企業(yè)承擔(dān)了太多的社會(huì)責(zé)任，負(fù)擔(dān)太重了。企業(yè)是因?yàn)橛拍軌蛏嫦氯サ?。因此企業(yè)能夠保證利潤(rùn)最大化，保證股東利益最大化，就是承擔(dān)了應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任。

問(wèn)題：

請(qǐng)對(duì)該管理者的這段話進(jìn)行分析和評(píng)述。3．[答案](3P81)

(l)社會(huì)責(zé)任是指組織在遵守、維護(hù)和改善社會(huì)秩序，保護(hù)增加社會(huì)福利等方面所承擔(dān)的職責(zé)和義務(wù)。企業(yè)的社會(huì)責(zé)任涉及諸多方面，如提供就業(yè)機(jī)會(huì)、資助社會(huì)公益事業(yè)、保護(hù)生態(tài)環(huán)境、支持社會(huì)保障體系等。此外，企業(yè)還要對(duì)股東、媒介、社區(qū)、政府、交易伙伴、消費(fèi)者等利益相關(guān)者負(fù)有特定的責(zé)任。

(2)過(guò)去企業(yè)負(fù)擔(dān)過(guò)多，是指在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，由于政企不分，企業(yè)承擔(dān)了過(guò)多的社會(huì)職能，導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)職能無(wú)法充分發(fā)揮，使得企業(yè)沒(méi)有活力。

(3)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，確立了企業(yè)是自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我完善的獨(dú)立法人和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主飩，保證了企業(yè)作為經(jīng) 濟(jì)組織所應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)職能得以充分發(fā)揮。

(4)賺錢(qián)是企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)組織的首要目標(biāo)，但并非惟一目標(biāo)。

(5)按照社會(huì)責(zé)任的概念和涉及的內(nèi)容，不能說(shuō)賺錢(qián)就是企業(yè)承擔(dān)了應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任。因此，案例中該

管理者的說(shuō)法是不正確的。

4．丹·托馬斯是梅家具公司的副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)掌握公司銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、資源、人事、法律事務(wù)和控制等方面的工作，并起著總經(jīng)理梅先生的助手作用。梅家具公司是梅先生的父母在50年前創(chuàng)建的。目前梅家仍是公司的大股東。公司對(duì)臥房和會(huì)客室家具的經(jīng)營(yíng)是相當(dāng)成功的，但是對(duì)餐桌和兒童家具的經(jīng)營(yíng)卻面臨著重重的困難。公司的管理委員會(huì)每年召開(kāi)一次會(huì)議，研究討論策略和有關(guān)的政策。在會(huì)議上，總經(jīng)理梅先生指出了公司內(nèi)職工的懶散問(wèn)題，并對(duì)此進(jìn) 行了嚴(yán)厲的批許，并要求扭轉(zhuǎn)這種局面，他還為公司制定了5年目標(biāo):(1)臥房和會(huì)客室家具 銷(xiāo)售量增加20%;(2)餐桌和兒童家具銷(xiāo)售量增加100%;(3)降低總生產(chǎn)費(fèi)用10%;(4)減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3%;(5)開(kāi)辟一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭(zhēng)取5年內(nèi)達(dá)到年銷(xiāo)售額500萬(wàn)美元。這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤(rùn)。托馬斯意識(shí)到自己與總經(jīng)理是有矛盾的，因此在會(huì)議上沒(méi)有發(fā)表什么意見(jiàn)，會(huì)后他感到垂頭喪氣。他準(zhǔn)備就有關(guān)目標(biāo)單獨(dú)找總經(jīng)理陳述自己的不同看法。托馬斯認(rèn)為總經(jīng)理根本就不懂得他所制定目標(biāo)的目的，他根本就不了解公司的具體情況。這些目標(biāo)聽(tīng)起來(lái)很好，但是，根本就不適用于本公司。托馬斯認(rèn)為:目標(biāo)(1)太容易了 — 這是我公司最強(qiáng)的生產(chǎn)線，用不著花什么力氣就可以增加20%。目標(biāo)(2)難于實(shí)現(xiàn) — 在這方面的市場(chǎng)上，我公司根本不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，絕不可能增加100%。目標(biāo)(3)與目標(biāo)(2)相矛盾 — 要想增加銷(xiāo)售量，就要進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)和提高產(chǎn)品質(zhì)量，還要擴(kuò)大生產(chǎn)線，進(jìn)行廣告宣傳，這些都要增加費(fèi)用，而不是什么削減費(fèi)用!目標(biāo)(4)聽(tīng)起來(lái)很好聽(tīng)，但均與前3個(gè)目標(biāo)相互矛盾。由于要擴(kuò)大生產(chǎn)，又要降低成本，無(wú)疑就會(huì)對(duì)工人施加更大的壓力，從而也會(huì)迫使更多的工人離開(kāi)公司，空缺的工人也會(huì)越來(lái)越多，在這種情況下，怎么還要降低補(bǔ)充缺額工人數(shù)3%呢?目標(biāo)(5)倒有些道理，我公司原來(lái)其他生產(chǎn)線都是以木料為主。但沒(méi)有市場(chǎng)調(diào)查怎么能確定5年內(nèi)我們每年的銷(xiāo)售量能達(dá)到500萬(wàn)美元呢?

根據(jù)上述材料回答問(wèn)題：(1)梅總經(jīng)理的目標(biāo)錯(cuò)在何處?(2)制定一個(gè)組織的目標(biāo)有什么要求? 4．[答案](5P100)(l)梅總經(jīng)主的目標(biāo)主要錯(cuò)在這幾方面:①?zèng)]有對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行調(diào)查，目標(biāo)缺乏依據(jù);② 有的目標(biāo)太容易，注有激勵(lì)作用，有的目標(biāo)太高，又難于實(shí)現(xiàn);③目標(biāo)之間相互矛盾。

(2)實(shí)行目標(biāo)管 理必須要建立一套完整的目標(biāo)體系，組織內(nèi)部上下左右各自都應(yīng)有具體目標(biāo)。在目標(biāo)體系中，目標(biāo)應(yīng)有主次輕重之分，要注意目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)，避免相互脫節(jié)。目標(biāo)既可以由上級(jí)部門(mén)提出，又可由下級(jí)自行提出，但要上下協(xié)商。目標(biāo)不直過(guò)多，盡量使目標(biāo)具體化、定量化，便于檢查和考核。

5．宏大集團(tuán)公司是一家擁有20家子公司和分公司的大型集團(tuán)企業(yè)，集團(tuán)公司對(duì)分公司的管理方式是拙立經(jīng)營(yíng)，集中核算。有一位分公司的張經(jīng)理最近聽(tīng)了關(guān)于目標(biāo)管理的講座，很受啟發(fā)和鼓舞，計(jì)劃在分公司內(nèi)推行目標(biāo)管理。在一次部門(mén)經(jīng)理會(huì)議上他詳細(xì)敘述了這種方法的實(shí)際應(yīng)用與發(fā)展情況，指出了在公司推行這種方法的好處，提出計(jì)劃在公司實(shí)施目標(biāo) 管理，并要求下屬人員考慮他的建議。一段時(shí)間后，在又一次部門(mén)經(jīng)理會(huì)議上，大家對(duì)實(shí)施目標(biāo)管理進(jìn)行了討論。財(cái)務(wù)經(jīng)理提出，集團(tuán)總公司對(duì)分公司下一年的目標(biāo)沒(méi)有明確指示，生產(chǎn)經(jīng)理也提出，總公司對(duì)分公司的目標(biāo)也無(wú)明確要求，分公司要做什么也不清楚，等等。聽(tīng)到

這些后，張經(jīng)理說(shuō)“這些都無(wú)關(guān)緊要，不會(huì)影響我們實(shí)施目標(biāo)管理。其實(shí)，目標(biāo)沒(méi)什么神秘的，我們分公司計(jì)劃明年的銷(xiāo)售額達(dá)到500萬(wàn)，稅后利潤(rùn)達(dá)到8%，投資收益率達(dá)到15%，正在進(jìn)行的新產(chǎn)品項(xiàng)目很快就能投產(chǎn)，我們以后還會(huì)有更進(jìn)一步的明確目標(biāo)，如今年年底前完成我們的新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作，保持員工流動(dòng)率在15%以下??”。張經(jīng)理越說(shuō)越興奮，“下個(gè)月，你們每個(gè)人要把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)換成自己部門(mén)可考核的目標(biāo)，并能用數(shù)字表達(dá)，這些數(shù)字加起來(lái)就構(gòu)成我們分公司的總目標(biāo)了”。部門(mén)經(jīng)理聽(tīng)到這里，對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)提出這些可考核的目標(biāo)及如此明確和自信的陳述感到驚訝，一時(shí)無(wú)語(yǔ)。

根據(jù)上述材料回答問(wèn)題：

(l)什么是目標(biāo)管理?其特點(diǎn)是什么?(2)張經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否妥當(dāng)?你認(rèn)為應(yīng)該如何做。5．[答案](3P107-110)(l)目標(biāo)管理是指組織的最高管理層根據(jù)組織面臨的形勢(shì)和社會(huì)需要，制定出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門(mén)管理人員以至每個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制定的目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的住況作為各部門(mén)或個(gè)人考核的依據(jù)。其特點(diǎn): ①目標(biāo)管理是專(zhuān)與管理的一種形式:②強(qiáng)調(diào)”自我控制＂;③促使下現(xiàn)權(quán)力;④注重成果第一的方針。

(2)張經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法不妥當(dāng)，為了更好地實(shí)施目標(biāo)管理，必須遵循科學(xué)的工作程序，并且注意實(shí)施中的一些具體方式:①要有一套完整的目標(biāo)體系。實(shí)行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。這項(xiàng)工作總是從企業(yè)的最高主管部門(mén)開(kāi)始的，然后由上而下逐級(jí)確定目標(biāo)。②組織實(shí)施。管理人員就應(yīng)放把權(quán)力交給下級(jí)，自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理工作。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。③ 檢查和評(píng)價(jià)。對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專(zhuān)門(mén)的部門(mén)進(jìn)行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對(duì)于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰。經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過(guò)程。

6．某建筑公司，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國(guó)家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，與當(dāng)?shù)卣?。銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在2008年北京奧運(yùn)帶來(lái)的奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國(guó)乃至世界知名建筑企業(yè)的愿景和使命。當(dāng)企業(yè)樹(shù)立這樣的愿景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢(shì)的“天時(shí)、地利、人和”似乎不再。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天內(nèi)給出一個(gè)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。由于公司沒(méi)有既懂建筑專(zhuān)業(yè)又精通日語(yǔ)的人員，沒(méi)有能夠及時(shí)報(bào)價(jià)，很遺憾地沒(méi)有抓住公司項(xiàng)目。

問(wèn)題：

根據(jù)上述材料分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境以及應(yīng)采取的措施。6．[答案](5P113)(1)天、地、人是對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過(guò)去的成功來(lái)自天 時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)公司重新確立了“成為全國(guó)乃至世界的建筑

企業(yè)”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面，在地理方面，在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所 謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢(shì)。

(2)因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿 景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面:具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能:迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力:更好的售后服務(wù)能力:生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品 的技能:開(kāi)發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力:對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng):準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng);整合各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。

7．甘斯特公司是1892年成立的一家美國(guó)制藥公司，經(jīng)過(guò)百年風(fēng)雨，企業(yè)的生產(chǎn)研發(fā)能力都是醫(yī)藥行業(yè)的佼佼者。其生產(chǎn)的抗生素類(lèi)藥品一直占據(jù)歐美市場(chǎng)領(lǐng)頭羊地位。1984年，甘斯特公司決定進(jìn)軍中國(guó)抗生素類(lèi)藥品市場(chǎng)，并先后向中國(guó)投資2130萬(wàn)美元，在南方某市建成了一家制藥廠，然而由于藥品的銷(xiāo)售市場(chǎng)未能打開(kāi)，公司的生產(chǎn)被迫縮減。甘斯特公司為盡快擺脫市場(chǎng)困境，先是找到一家國(guó)內(nèi)的知名制藥企業(yè)，成立合資公司，這樣甘斯特公司抗生素類(lèi)藥品借助國(guó)內(nèi)這家企業(yè)良好的銷(xiāo)售渠道迅速打開(kāi)了市場(chǎng)，公司起死回生。1994年，雙方合資10年期限屆滿，為進(jìn)一步擴(kuò)大對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的影響力，甘斯特公司與國(guó)內(nèi)這家制藥企業(yè)又達(dá)成了10年合資經(jīng)營(yíng)協(xié)議，并追加投資3560萬(wàn)美元，成為合資企業(yè)的控股方，此后不到一年時(shí)間，先后收購(gòu)了十幾家中小型制藥企業(yè)和3家藥材原料供應(yīng)企業(yè)。到1996年，甘斯特在中國(guó)市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)凈贏利3000多萬(wàn)美元，取得了巨大成功。1997年，甘斯特公司決心不放棄生產(chǎn)抗生素類(lèi)藥品的同時(shí)，開(kāi)發(fā)中國(guó)的保健類(lèi)藥品市場(chǎng)，然后，由于中國(guó)保健品市場(chǎng)幾年前已經(jīng)由眾多企業(yè)搶先占領(lǐng)，甘斯特在保健品市場(chǎng)并不占優(yōu)勢(shì)，并一度陷入困境之中。為此，甘斯特公司精心策劃，一方面投入巨資在國(guó)內(nèi)主流電視、報(bào)紙等媒體大力宣傳公司保健類(lèi)產(chǎn)品。另一方面，收購(gòu)了5家頗有名氣的保健藥品銷(xiāo)售公司，利用這些公司的資源擴(kuò)大市場(chǎng)。到2001年，公司終于在中國(guó)保健品市場(chǎng)占領(lǐng)了一席之地。

根據(jù)上述資料回答問(wèn)題：

甘斯特公司在中國(guó)的成長(zhǎng)過(guò)程中，選擇的戰(zhàn)略形式有哪些? 7．[答案](5P120)甘斯特公司選擇的戰(zhàn)略形式有:(1)合資經(jīng)營(yíng)。甘斯特為擺脫困境，尋找國(guó)內(nèi)一家知名制藥企業(yè)合資。(2)橫向一體化。甘斯特公司收購(gòu)國(guó)內(nèi)十幾家中小型制藥企業(yè)。(3)后向一體化。甘斯特公司收購(gòu)了3家藥材原料供應(yīng)企業(yè)。(4)市場(chǎng)滲透。甘斯特公司投入巨資，為保健品做廣告。(5)前向一體化。甘斯特公司收購(gòu)了5家保健藥品銷(xiāo)售公司。

8．陸贄是我國(guó)唐代有名的政治家，他不僅長(zhǎng)于參政，而且精于管理。他統(tǒng)籌規(guī)劃、籌措軍糧、費(fèi)省效宏，即為一例。唐代邊防守備任務(wù)很重。德宗時(shí)期為防吐蕃騷擾，派17萬(wàn)軍隊(duì)駐扎邊境，所需糧食全由內(nèi)地供應(yīng)。這些糧食采購(gòu)的辦法稱“和余”，即由政府付錢(qián)給地方，地方向農(nóng)民收購(gòu)，這種收購(gòu)帶有指令性。過(guò)去京都(長(zhǎng)安)一帶糧食不豐，“和余”的糧食主要來(lái)自江淮地區(qū)。后來(lái)由于氣候變化，京都一帶連年豐收，而江淮地區(qū)遭受水災(zāi)，糧價(jià)成倍上漲。這就提出如何根據(jù)情況來(lái)進(jìn)行“和朵”的問(wèn)題。陸贄研究了此問(wèn)題，建議減少?gòu)慕床少?gòu)糧食而多在京都一帶采購(gòu)，并和賑濟(jì)、觀農(nóng)相結(jié)合。其具體內(nèi)容是:(1)按舊例江淮地區(qū)每年要買(mǎi)米110萬(wàn)石運(yùn)到河陰，再由河陰運(yùn)70萬(wàn)石到太原，從太原運(yùn)40萬(wàn)石到長(zhǎng)安。他建議:江淮

只運(yùn)30萬(wàn)石到河陰，河陰只運(yùn)20萬(wàn)石到長(zhǎng)安，這樣，江淮地區(qū)可少運(yùn)出80萬(wàn)石。(2)各地減少下來(lái)的糧食，由負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)運(yùn)糧食的官方機(jī)構(gòu)在遭水災(zāi)的州縣低價(jià)出售。災(zāi)區(qū)的糧價(jià)高，每斗米價(jià)130文，陸贄建議只賣(mài)80文，以賑濟(jì)災(zāi)民，而80萬(wàn)石米可賣(mài)得64萬(wàn)貫，且由于這80萬(wàn)石米不轉(zhuǎn)運(yùn)，約可省運(yùn)費(fèi)69萬(wàn)貫，政府共可得錢(qián)133萬(wàn)貫。(3)在這133萬(wàn)貫中，拿出20萬(wàn)貫在京都一帶高價(jià)收購(gòu)糧食20萬(wàn)石。當(dāng)時(shí)京都一帶糧價(jià)每斗米70文，陸贄建議收購(gòu)價(jià)提高到100文，用20萬(wàn)貫很容易就能買(mǎi)米20萬(wàn)石，補(bǔ)足少運(yùn)的差額，且由于提高收購(gòu)價(jià)，可以鼓勵(lì)京都一帶的糧食生產(chǎn)。(4)再?gòu)?33萬(wàn)貫中拿出100萬(wàn)貫供邊鎮(zhèn)“和糴”之用，約可買(mǎi)米133萬(wàn)石;剩下13萬(wàn)貫暫時(shí)不用，留作來(lái)年”和糴“之需。陸贄的建議很快被采納并付諸實(shí)施，收到了顯著成效。

根據(jù)上述材料回答問(wèn)題：

(l)陸贄的建議有哪些必要的前提?(2)它給我們做計(jì)劃工作帶來(lái)了什么啟示? 8．[答案](6P124)(1)過(guò)去京都(長(zhǎng)安)一帶糧食不豐，”和余“的糧食主要來(lái)自江淮地區(qū)。后來(lái)由于氣候變化，京都一帶連年豐收，而江淮地區(qū)遭受水災(zāi)，糧價(jià)成倍上漲。陸費(fèi)就根據(jù)情況變化，建議減少?gòu)慕床?驢糧食，而多在京都一帶來(lái)購(gòu)，并和賑濟(jì)、勸農(nóng)相結(jié)合。

(2)計(jì)劃工作的前提條件是指計(jì)劃在實(shí)施過(guò)程中預(yù)期的內(nèi)外部環(huán)境，它包括經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會(huì)、政治和 文化等外界環(huán)境因素，以及組織現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)等內(nèi)部因素。管理者在從事計(jì)劃工作過(guò)程中必須充分 注意前提條件的變化，不僅要能根據(jù)情況變化及時(shí)調(diào)整計(jì)劃，而且還要能預(yù)見(jiàn)到變化，并適應(yīng)情況變 化采取行動(dòng)。

9．摩托羅拉公司的前身是美國(guó)芝加哥公司的電視制造分部。當(dāng)電視機(jī)于40年代在美國(guó)發(fā)明之后，美國(guó)馬上就出現(xiàn)了一大批專(zhuān)門(mén)的電視機(jī)生產(chǎn)和銷(xiāo)售企業(yè)，摩托羅拉也是其中一員。到60年代，它已發(fā)展成為美國(guó)市場(chǎng)上位居第三或第四位直的大型電視機(jī)制造企業(yè)，其 產(chǎn)品在電視機(jī)市場(chǎng)上已占有相當(dāng)數(shù)量的份額。到20世紀(jì)70年代時(shí)，美國(guó)的電視機(jī)市場(chǎng)霸主地位遭到了來(lái)自日本的撼動(dòng)。大量的日本電視機(jī)以美觀大方的造型，輕巧實(shí)用的功能以及低廉的價(jià)格紛紛涌入美國(guó)市場(chǎng)。日本的電視機(jī)一進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，就以其巨大的優(yōu)勢(shì)向美國(guó)對(duì)手發(fā)起了凌厲的攻勢(shì)，使得眾多的美國(guó)電視機(jī)生產(chǎn)企業(yè)紛紛破產(chǎn)、倒閉，摩托羅拉雖然規(guī)模較大，然而在日本對(duì)手的進(jìn)攻下也顯得招架乏力，力不從心，公司業(yè)績(jī)蒙受重大損失。整個(gè)公司處境哏難，隨時(shí)都有可能毀于一旦。面對(duì)如此嚴(yán)峻的形勢(shì)，每一個(gè)摩托羅拉人都感到了肩上的壓力和責(zé)任。從公司領(lǐng)導(dǎo)到普通員工，每一個(gè)人都在苦苦思慮:哪一條路，才能使摩托羅拉逢兇化吉，絕處求生呢?一場(chǎng)關(guān)于摩托羅拉命運(yùn)的大論戰(zhàn)開(kāi)始了。有人說(shuō)，應(yīng)該繼續(xù)堅(jiān)守我們的傳統(tǒng)陣地，盡力擴(kuò)大電視機(jī)生產(chǎn)規(guī)模，提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加花色品種，同時(shí)盡可能地開(kāi)展降低成本的運(yùn)動(dòng)，與日本人進(jìn)行面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)。另一些人則認(rèn)為，還是應(yīng)當(dāng)采取現(xiàn)實(shí)主義的態(tài)度來(lái)對(duì)待當(dāng)前的窘?jīng)r。日本人在電視機(jī)制造領(lǐng)域超過(guò)了我們已是不爭(zhēng)的事實(shí)。與其花費(fèi)巨額財(cái)力、物力、人力同其拼斗，倒不如干脆放棄這個(gè)行業(yè)，將有限的資源集中起來(lái)，去開(kāi)辟新的市場(chǎng)和領(lǐng)域。兩派意見(jiàn)針?shù)h相對(duì)，大家唇槍舌劍，誰(shuí)也不讓誰(shuí)。就在他們爭(zhēng)得不可開(kāi)交之時(shí)，摩托羅拉公司的總裁韋茲打斷了他們，他分析道:由于電視機(jī)的技術(shù)正在逐漸完善，該項(xiàng)產(chǎn)業(yè)已出現(xiàn)步入成熟化的苗頭，而且，電視機(jī)的市場(chǎng)需要量也將隨著時(shí)間的流逝而趨于平穩(wěn)乃至下降，因此，如果我們?cè)谶@樣的一個(gè)產(chǎn)業(yè)里繼續(xù)與日本人競(jìng)爭(zhēng)，那代價(jià)勢(shì)必太大。我們倒不如

趁現(xiàn)在元?dú)膺€未大傷之時(shí)，集中力量另尋他路，繞開(kāi)電視機(jī)產(chǎn)業(yè)去開(kāi)辟新的戰(zhàn)場(chǎng)，這樣我們反倒有可能在新的領(lǐng)域搶占先手，贏得先發(fā)優(yōu)勢(shì)，從而在新的領(lǐng)域里大獲其利，如此豈不更妙?韋茲的高論吸引了不少人，原先反對(duì)放棄電視機(jī)產(chǎn)業(yè)的人也開(kāi)始動(dòng)搖了，他們嘖嘖稱是。然而，要開(kāi)辟新的戰(zhàn)場(chǎng)，公司面臨的困難也不少，尤其是這個(gè)新的領(lǐng)域應(yīng)該選在哪里呢?這時(shí)，一些早已有轉(zhuǎn)產(chǎn)之心的人士提出，可以將無(wú)線電通訊設(shè)備產(chǎn)業(yè)作為摩托羅拉東山再起的主要經(jīng)濟(jì)增 長(zhǎng)點(diǎn)，因?yàn)殚L(zhǎng)期以來(lái)摩托羅拉在無(wú)線電通訊設(shè)備生產(chǎn)領(lǐng)域?qū)嵙π酆?，并且有進(jìn)一步深化優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。另外，大家經(jīng)過(guò)仔細(xì)的分析，一致認(rèn)為隨著社會(huì)發(fā)展，人們對(duì)各種家用電器的需求將會(huì)逐漸增加，屆時(shí)無(wú)線電通訊設(shè)備行業(yè)將會(huì)有一個(gè)大的發(fā)展，其市場(chǎng)快速成長(zhǎng)的時(shí)期馬上就會(huì)到來(lái)。經(jīng)過(guò)摩托羅拉決策層的反復(fù)醞釀，仔細(xì)推敲，決定摩托羅拉命運(yùn)的一項(xiàng)決策方案被提了出來(lái)，其主題是:放棄電視機(jī)生產(chǎn)，撤回原有在電視機(jī)行業(yè)所占用的力量，將其悉數(shù)投放到無(wú)線 電通訊設(shè)備市場(chǎng)中去。功夫不負(fù)有心人，由于摩托羅拉公司具備生產(chǎn)無(wú)線電通訊設(shè)備的技術(shù)基礎(chǔ)，因而它在大規(guī)才莫進(jìn)軍通訊設(shè)備市場(chǎng)顯得得心應(yīng)手，游刃有余。而且，市場(chǎng)需求的情勢(shì)也一如摩托羅拉預(yù)料的那樣，不出幾年，世界各地對(duì)無(wú)線電通訊設(shè)備器材的需求急劇擴(kuò)大，從而帶給摩托羅拉無(wú)限的商機(jī)，而摩托羅拉也因其敏銳的眼光、果斷的決策而贏得了牢不可摧的先導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，一舉奠定了自身在無(wú)線電通訊器材設(shè)備生產(chǎn)銷(xiāo)售領(lǐng)域的市場(chǎng)霸主地位。

根據(jù)上述材料回答問(wèn)題：

摩托羅拉成功的最大秘密是什么?預(yù)測(cè)對(duì)決策會(huì)產(chǎn)生什么影響? 9．[答案](6P125)(1)準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求及產(chǎn)業(yè)演變趨勢(shì)，這是摩托羅拉成功的最大秘密。

(2)對(duì)市場(chǎng)需求分析得越透徹，對(duì)產(chǎn)業(yè)的未來(lái)發(fā)展判斷得越合理，決策的正確性也就越有保證。

(3)對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，無(wú)論是制訂經(jīng)濟(jì)計(jì)劃還是作出經(jīng)濟(jì)決策，都必將對(duì)未來(lái)的情況作出估計(jì)，并以這種估計(jì)作為計(jì)劃和決策的依據(jù)。缺乏必要的預(yù)測(cè)，將會(huì)給組織帶來(lái)嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)后果。預(yù)測(cè)內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展變化，這是每一個(gè)決策者必須做的功課。要提高決策的正確度，首先就必須提高決策者的能力和水平，要不斷 加強(qiáng)相關(guān)的理論知識(shí)學(xué)習(xí)，增強(qiáng)實(shí)際的業(yè)務(wù)處理能力，惟此，才能最終獲得令人滿意的決策結(jié)果。

10．某民營(yíng)玩具生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品主要銷(xiāo)往國(guó)際市場(chǎng)，伴隨著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放政策的實(shí)施，其市場(chǎng)不斷擴(kuò)大，銷(xiāo)售額和出口額以年均20%的速度增長(zhǎng)，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)才莫也在不斷擴(kuò)大，員工由最初不足2∞人增加到目前近2刪人。與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷發(fā)展不同的是，該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 沒(méi)有做任何調(diào)整，仍然沿用最初建立時(shí)的類(lèi)似直線型的組織結(jié)構(gòu)，李廠長(zhǎng)是絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)企 業(yè)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)和人事等各項(xiàng)工作全面負(fù)責(zé)，且在許多具體問(wèn)題上親力親為。但是，最近一段時(shí)間，企業(yè)遇到了一些事情，讓李廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。首先，玩具生產(chǎn)是按合同定單執(zhí)行，生產(chǎn)指令由廠長(zhǎng)向各部門(mén)、各車(chē)間下達(dá)，遇到定羊緊急的情況，往往是廠長(zhǎng)帶頭，全體員工加班加點(diǎn)趕任務(wù)。這種趕任務(wù)、趕工期的現(xiàn)象，難免會(huì)出差錯(cuò)，個(gè)別情況下，玩具質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，產(chǎn)品被客戶返回，嚴(yán)重的甚至賠款。第二，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)量的增加，企業(yè)急需招聘專(zhuān)業(yè)的管理人員和技術(shù)人員，并且需妥對(duì)新系統(tǒng)進(jìn)行培訓(xùn)，而以往的人員招聘、培訓(xùn)方式也需要做相應(yīng)的調(diào)整。第三，企業(yè)的后勤管理沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)及

人員，傳統(tǒng)的做法是廠長(zhǎng)臨時(shí)派人去傲，現(xiàn)在事情多了，頭緒多了，傳統(tǒng)做法落后了。凡此種種，以前運(yùn)行良好的組織機(jī)構(gòu)、管理方法等都失去了作用。面對(duì)現(xiàn)狀，李廠長(zhǎng)時(shí)常有力不從心的感覺(jué)，他也在不斷思考應(yīng)該如何解決現(xiàn)有的問(wèn)題，以便能更好地適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的需要。

根據(jù)上述資料回答問(wèn)題：

(1)該企業(yè)目前采用的是何種組織結(jié)構(gòu)?這種組織結(jié)構(gòu)有何特點(diǎn)?(2)你認(rèn)為現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)能否支持企業(yè)的發(fā)展?企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)做哪些調(diào)整? 10．[答案](8P179)(8P183)(1)該組織是直線型組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)主要有:①中每一位管理者對(duì)其直接下屬有直接職 權(quán):②中每一個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告，即”一個(gè)人，一個(gè)頭“;③管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對(duì)的職權(quán)或完全的職權(quán)。

(2)不能。應(yīng)該采用矩陣結(jié)構(gòu)

l1．上海一家生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放政策，逐漸發(fā)展壯大起來(lái)。銷(xiāo)售額和出口額近10年來(lái)平均年增長(zhǎng)l5%以上。員工也由原來(lái)的不足l50人增加到了1000 多人。企業(yè)還是采用過(guò)去的類(lèi)似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手茍廠長(zhǎng)既管銷(xiāo)售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓茍廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。其一，生產(chǎn)基本是按定羊生產(chǎn)，由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過(guò)關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠;其二，以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，通常由茍廠長(zhǎng)親自面試并決定錄用。現(xiàn)在每年要招聘各種專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和市場(chǎng)銷(xiāo)售人員近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法行不通了;其三，過(guò)去總是茍廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去傲，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。

問(wèn)題：

請(qǐng)從組織工作的角度說(shuō)明企業(yè)存在的問(wèn)題以及建議措施。11．[答案](8P179)(l)從案例中給出的信息看，企業(yè)采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式。直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 是:結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰(shuí)報(bào)告和誰(shuí)向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè) 并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。直線型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是:在組織規(guī) 模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。

(2)顯然當(dāng)企業(yè) 已經(jīng)發(fā)展成為1000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中茍廠長(zhǎng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒(méi)有效果和效率了。

(3)企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例 如管理進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工的直線一參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)、人力資源部門(mén)以及后勤部 門(mén)。這樣就可以發(fā)揮直線-一一參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員 作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每 個(gè)部門(mén)都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。(8P179)

12．至美國(guó)企業(yè)管理專(zhuān)家斯隆在通用汽車(chē)公司工作時(shí)，提出”具有協(xié)調(diào)控制的分權(quán)“，其基本思想是，經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程應(yīng)該分權(quán)化，而考核或控制則應(yīng)集權(quán)化。這種分權(quán)經(jīng)營(yíng)、協(xié)調(diào)控制模式的基本框架是:(1)最高層管理部門(mén)在考慮到長(zhǎng)期發(fā)展的周期性和季節(jié)性波動(dòng)、生產(chǎn)能力、競(jìng)爭(zhēng)狀 態(tài)等因素的基礎(chǔ)上，決定整個(gè)公司的短期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃，并決定每個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)范圍。在這個(gè)計(jì)劃過(guò)程中雖然也考慮到各個(gè)事業(yè)部的意見(jiàn)和建議，但只有當(dāng)這些意見(jiàn)和建議適合于整體計(jì)劃時(shí)才被接受。(2)最高層管理部門(mén)為每個(gè)事業(yè)部安排其在整體方案中的地位，使各事業(yè)部適合于由整體計(jì)劃所決定的作業(yè)模式。它制定生產(chǎn)目標(biāo)和每個(gè)事業(yè)部的最低定額，決定資金和費(fèi) 用的分配份額，決定主要的人事安排、工薪變動(dòng)和獎(jiǎng)金分配，并作出涉及所有事業(yè)部的重大決策。(3)為了幫助各事業(yè)部實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并衡量其成果，提供各種不同層次的參謀幫助。(4)召集會(huì)議進(jìn)行協(xié)調(diào)。各事業(yè)部的部門(mén)經(jīng)理每月一次或兩次被召到底特津開(kāi)會(huì)，各專(zhuān)業(yè)參謀部門(mén)的代表也常參加這種會(huì)議。在這些會(huì)議上，制定政策的集團(tuán)在銷(xiāo)售和分配、工程、勞資關(guān)系、式樣等專(zhuān)門(mén)業(yè)務(wù)方面進(jìn)行爭(zhēng)論。斯隆通常參加這些會(huì)議，他雖然會(huì)在各種具體問(wèn)題上闡明他的觀點(diǎn)，但他鼓勵(lì)不同的觀點(diǎn)與爭(zhēng)論。在那些負(fù)責(zé)執(zhí)行決定的人接受基本觀念以前，他并不急于作出最后決定。(S)事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé)處理本事業(yè)部工廠和銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)中的生產(chǎn)和銷(xiāo)售事務(wù)，任命除了高層經(jīng)理人員以外的各種人員，決定生產(chǎn)方法和設(shè)備，處理絕大多數(shù)采購(gòu)、代理商合同與特許權(quán)，以及廣告和公共關(guān)系等方面的問(wèn)題，但他們的決定可能會(huì)受到最高管理部門(mén)的核查。對(duì)斯隆本人來(lái)說(shuō)，他在通用汽車(chē)公司的大部分時(shí)間用于中樞管理部門(mén)內(nèi)的這些管理機(jī)構(gòu)的發(fā)展、組織和定期改組。他強(qiáng)調(diào)指出”為決策提供合理的結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的?！?根據(jù)上述材料回答問(wèn)題：

(l)斯隆所提出的”具有協(xié)調(diào)控制的分權(quán)“是一種什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式和組織結(jié)構(gòu)?(2)這種組織結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)是什么?(3)斯隆是如何處理通用公司的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的? 12．[答案](9P195)(l)斯隆所提出的”具有協(xié)調(diào)控制的分權(quán)“是一種分權(quán)制的領(lǐng)導(dǎo)方式和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。(2)作為分權(quán)制的領(lǐng)導(dǎo)方式，其基本特點(diǎn)是:中下層有較多的決策權(quán):上級(jí)的控制較少:在統(tǒng)一規(guī)劃下可以獨(dú)立經(jīng)營(yíng):實(shí)行獨(dú)立核算，有一定的財(cái)務(wù)支配權(quán)。作為事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，其基本特點(diǎn)是”集中政策，分散經(jīng)營(yíng)＂

(3)斯隆通過(guò)組織模式的基本框架和職位說(shuō)明來(lái)處理公司集權(quán)與分權(quán)關(guān)系:最高層管理部門(mén)決定整個(gè)公司的短期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃，并決定每個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)范圍:最高層管理部門(mén)制定生產(chǎn)目標(biāo)和每個(gè)事業(yè)部的最低定額，決定資金和費(fèi)用的分配份額，決定主要的人事安排、工薪變動(dòng)和獎(jiǎng)金分配，并作出涉及所有事業(yè)部的重大決策:提供各種不同層次的參謀幫助:召集會(huì)議進(jìn)行協(xié)調(diào):事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé)處理 本事業(yè)部工廠和銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)中的生產(chǎn)和銷(xiāo)售事務(wù)，任命除了高層經(jīng)理人員以外的各種人員，決定生產(chǎn)方法和設(shè)備，處理絕大多數(shù)采購(gòu)、代理商合同與特許權(quán)，以及廣告和公共關(guān)系等方面，但他們的決定可能會(huì)受到最高管理部門(mén)的核查。

13．公司是一家生產(chǎn)游戲機(jī)的企業(yè)，員工們喜歡在A公司工作，因?yàn)檫@里的氣氛輕松，這

種輕松的氣氛有助于新想法的發(fā)展。后來(lái)A公司的更換了新的領(lǐng)導(dǎo)人，新經(jīng)理行使了強(qiáng)有力的管理領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，制定了許多新程序，規(guī)定了明顯的目標(biāo)，設(shè)直了嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制。由松散管理 到嚴(yán)格管理這一改變，觸怒了許多老資格的工程師，他們中的很多人離開(kāi)了公司，有些甚 至成立了自己的軟件公司，從而成為他們以前工作過(guò)的公司的直接競(jìng)爭(zhēng)者。

根據(jù)上述材料回答問(wèn)題：

(l)A公司的新經(jīng)理在集權(quán)分權(quán)決策方面有什么變化?新的領(lǐng)導(dǎo)方式有什么特點(diǎn)?(2)影響集權(quán)分權(quán)的因素有哪些? 13．[答案](9P195)(1)原領(lǐng)導(dǎo)分權(quán)程度較高，新經(jīng)理集權(quán)程度較高。新的領(lǐng)導(dǎo)方式是集權(quán)式，其特點(diǎn)有:①經(jīng)營(yíng)決策權(quán)大都集中在高層領(lǐng)導(dǎo)，中下層只有日常決策權(quán)限:②對(duì)下級(jí)控制較多:③統(tǒng)一經(jīng)營(yíng);④統(tǒng)一核算。

(2)影響集權(quán)分權(quán)的因素有:①?zèng)Q策的重要'性:②高層主管對(duì)一致性方針政策的偏好:③組織的規(guī)模: ④組織的歷史:⑤最高主管的人生觀:⑤獲取管理人才的難易程度:⑦手段;營(yíng)運(yùn)的分散化;⑧組織的變動(dòng)程度;⑨外界環(huán)境的影響。

14．許多企業(yè)的管理者常抱怨他們感到“處處受限制”。這里摘引一段具有代表性的看法“我?guī)缀鯊膩?lái)就不知道，在我所在部門(mén)以外的其他部門(mén)還有或?qū)?huì)有什么樣的職位空缺。只因?yàn)橛嘘P(guān)部門(mén)從來(lái)就不向我們這個(gè)層次上的人公布。這樣，我能否有在公司其他部門(mén)獲得一個(gè)好機(jī)會(huì)的資格，就幾乎完全控制在我上司手里。不幸的是，他們并沒(méi)有多少動(dòng)力去為我尋找這些機(jī)會(huì)。因此，我被限制在一個(gè)狹窄且垂直的晉升道路上了，這根本不利于我今后的發(fā)展。而且，我沿著這條道路前進(jìn)的速度，又要受多種我無(wú)法控制、力量強(qiáng)大的因素作用。這不是一個(gè)好的工作環(huán)境，它迫使我向其他公司尋找機(jī)會(huì)。” 根據(jù)上述材料回答問(wèn)題：

在此案例中，反映出該公司在用人方面沒(méi)有遵循哪一條人員配備 原理的要求，為什么? 14．[答案](11P236)(1)該案例反映出這家公司在用人方面違背了人員配備工作中的公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)原理的要求。(2)公 開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)原理，是指組織越是想提高管理水平，就越是要在主管職務(wù)的接班人之間鼓勵(lì)公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)行公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)要求組織做到開(kāi)放、公平、滾動(dòng)，即實(shí)行公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，空缺的職務(wù)是對(duì)任何人開(kāi)放的，它不僅要求候選人能夠勝任空缺的職務(wù)，而且要求他能比別人更有效地實(shí)現(xiàn)該職務(wù)對(duì)他的要求:公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)組織內(nèi)外部的人才都應(yīng)一視同仁，機(jī)會(huì)均等:前提是人才必須能夠流動(dòng)，人才不流動(dòng)，也就不能開(kāi)展公平競(jìng)爭(zhēng)。這家公司要消除主管人員的不滿情緒，留住人才，必須按照公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)原理的要求，改革傳統(tǒng)的人員配備工作中的弊端，引入人才公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

15．某國(guó)有大型企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過(guò)程中，迫切要求提高管理水平，以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)發(fā)展的需要。過(guò)去，企業(yè)也搞過(guò)不少培訓(xùn)，但基本上是臨時(shí)聘請(qǐng)幾個(gè)知名專(zhuān)家，采用所有管理人員都參加、上大課的理論培訓(xùn)方式，在實(shí)施過(guò)程中也疏于控制。每次培訓(xùn)過(guò)后，有的主管人員認(rèn)為在工作中有用;有的人則認(rèn)為作用不大，想學(xué)的東西學(xué)不到;也有的人反映培訓(xùn)方式太單調(diào)，不能結(jié)合工作實(shí)際等。

問(wèn)題：

假如你是該企業(yè)負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的副總經(jīng)理，你將如何全面地計(jì)劃公司的管理人員培訓(xùn)工作并加強(qiáng)管理和組織落實(shí)? 15．[答案](12P266)(1)動(dòng)員教育各級(jí)主管人員，明確培訓(xùn)的目的在于提高政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)水平和管理能力，適應(yīng)管理環(huán)境的變化和組織發(fā)展，更好地保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(2)根據(jù)人才生命周期理論，了解培訓(xùn)對(duì)象所處的不同階段，進(jìn)行分類(lèi)管理和培訓(xùn)。(3)選擇和確定培訓(xùn)內(nèi)容。①進(jìn)行政治思想教育，提高政治 素質(zhì):②培訓(xùn)業(yè)務(wù)知識(shí)、奠定技術(shù)與管理知識(shí)基礎(chǔ);③著重進(jìn)行管理能力的培訓(xùn)，掌握五項(xiàng)基本管理職能要領(lǐng)和具體的管理技能。

(4)采用多種方法分別實(shí)施培訓(xùn)。包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)，職務(wù)輪換、有計(jì)劃提升與臨時(shí)提升，在“副職”上培訓(xùn)、參觀考察、輔導(dǎo)及其他靈活多樣的培訓(xùn)方法。

(5)在培訓(xùn)實(shí)施過(guò)程中，著重抓好以下幾個(gè)問(wèn)題:①培訓(xùn)工作與組織目標(biāo)相結(jié)合:②上級(jí)管理者支持和參與培訓(xùn)工作;③選擇和培訓(xùn)好教員:④培訓(xùn)內(nèi)容要滿足受訓(xùn)者的需求:⑤培訓(xùn)方法必須有效:⑥理論與實(shí)踐相結(jié) 合。

16．杜邦公司總公司16個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人每月都要聚會(huì)兩小時(shí)。一般的會(huì)議議程主要是由 其中一位負(fù)責(zé)人提出6名“完全可以提拔的人”，然后對(duì)這6個(gè)人進(jìn)行研究。每次會(huì)前這六個(gè)人的照片和簡(jiǎn)歷都要提交所有16個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人過(guò)目。會(huì)上，要求每一位了解他們的人，特別是那些對(duì)其中某人的素質(zhì)感興趣或有疑問(wèn)的人發(fā)言或提問(wèn)，如”當(dāng)哈里5年前為我們部門(mén)工作時(shí)，他干得很一般。他最近究竟做了些什么，讓你如此看重他? “并且，還要求那些對(duì)這些候選人不太了解的負(fù)責(zé)人，大膽地提些問(wèn)題。如”他同喬冶·史密斯相比怎么樣?“ ”他在某個(gè)人事職位上干得如何? “杜邦公司還經(jīng)常將受過(guò)高等技術(shù)教育的人員從科研部門(mén)調(diào)到加工部門(mén)，再到市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、管理部門(mén)、公司人事部門(mén)，然后進(jìn)入公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位。摩根公司和花旗銀行，經(jīng)常有組織有計(jì)劃地將其銀行家們或經(jīng)理們派往國(guó)外的機(jī)構(gòu)工作，以增加國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，并使他們有機(jī)會(huì)親自管理一個(gè)小企業(yè)。而IBM公司的管理 則是定期參加某種教育意義的經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)。強(qiáng)生公司的主管人員的一項(xiàng)工作是經(jīng)常挑選那些 被認(rèn)為是人才的年輕人，并安排他們做專(zhuān)門(mén)的項(xiàng)目規(guī)劃工作，并將這些工作結(jié)論向公司高層 管理者匯報(bào)，公司以此從中選拔合適的主管人員?？煽诳蓸?lè)公司的主管人員每月都要與其職能部門(mén)的一位經(jīng)理共進(jìn)午餐，并總會(huì)要求他或她同時(shí)帶上一些有高素質(zhì)的人，以便有更多機(jī)會(huì)了解許多年輕人，并對(duì)他們的潛力、優(yōu)點(diǎn)以及缺點(diǎn)形成一定的看法。通用制造公司中有許多識(shí)別計(jì)劃，這些計(jì)劃常常使高層管理者注意到那些工作出色的人，這對(duì)人才的選拔非常有利?；萜展臼褂玫囊环N方法就是創(chuàng)造各種環(huán)境。這些環(huán)境允許分公司將其最優(yōu)秀的人員安排在”舞臺(tái)上表演“。然后，仔細(xì)觀察他們的表現(xiàn)。通過(guò)這種方式，就能發(fā)現(xiàn)哪些是有發(fā)展 前途的年輕人。并且，一旦知道了他們的名字，就能更好地直接了解他們。安修慧·布希公司董事會(huì)的成員把定期下廠了解情況作為一條常規(guī)。這使他們有機(jī)會(huì)接觸公司中資歷較淺的年輕雇員，并同他們交談。這種方法能使這些年輕人有機(jī)會(huì)見(jiàn)到公司的高層領(lǐng)導(dǎo)人。除此以外，他們也許永遠(yuǎn)也無(wú)法同總公司的高層管理人員會(huì)面。

問(wèn)題分析：

請(qǐng)根據(jù)上述實(shí)例，總結(jié)出美國(guó)公司在管理者選拔、考評(píng)、培訓(xùn)方面的特點(diǎn)。16．[答案](12P273)以強(qiáng)生、IBM、惠普為代表的美國(guó)公司，長(zhǎng)期以來(lái)都十分重視管理者的選拔、考評(píng)和培訓(xùn)，并在許多方面作出了努力。他們這樣做并不只是為了通常意義上的管理者的選拔、考評(píng)和培訓(xùn)，而是為了能在將來(lái)為公司經(jīng)營(yíng)的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略提供支持。這也就決定了他們?cè)诠芾碚叩倪x拔、考評(píng)和培訓(xùn)方面具有以下特點(diǎn):(1)重視管理者選拔、考評(píng)、培訓(xùn)計(jì)劃的制訂和實(shí)施，并強(qiáng)調(diào)該計(jì)劃與公司的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃緊密相連;(2)高層管理者重視、支持并親自參與管理者的選拔、考評(píng)和培訓(xùn)II;(3)管理者選拔 考評(píng)和培訓(xùn)|的形式多樣，并行之有效;(4)嚴(yán)格按照管理者標(biāo)準(zhǔn)選拔人才，并注重其業(yè)務(wù)知識(shí)、工作技能、工作技巧和綜合管理能力的培訓(xùn)和提高;(5)特別重視年輕人、有發(fā)展前途的雇員的培養(yǎng)，并為其 提供成長(zhǎng)的各種機(jī)會(huì)。

17．請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話回答問(wèn)題。美國(guó)老板:完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間? 希臘員工:我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。美國(guó)老板:你是最有資格提出時(shí)間期限的人。

希臘員工: 10天吧。

美國(guó)老板:你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎? 希臘員工:沒(méi)有做聲。(認(rèn)為是命令)15天過(guò)后

美國(guó)老板:你的報(bào)告呢? 希臘員工:明天完成。(實(shí)際上需要30天才能完成)美國(guó)老板:你可是同意今天完成報(bào)告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書(shū)。根據(jù)上述對(duì)話回答問(wèn)題：

請(qǐng)從溝通的角度分析美國(guó)老板和希臘員工的對(duì)話，說(shuō)明希臘員工辭職的原因并提出建議。17．[答案](15P323)(1)在人與人的溝通過(guò)程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過(guò)程中，對(duì)同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。

(2)在案例的對(duì) 話中，美國(guó)老板問(wèn)希臘員工完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見(jiàn)(這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān))，而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國(guó)老板下命令(希臘員工習(xí)慣于命令式的管理)。阪過(guò)后，美國(guó)老板要報(bào)告(要信守承諾)，而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了(并且認(rèn)為延遲時(shí)間沒(méi)有問(wèn)題)。希臘員工認(rèn)為美國(guó)老板找麻煩，因此不得已而辭職。

(3)因此，要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過(guò)程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說(shuō)的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。

18． LE集團(tuán)公司東北分公司最近從華南分公司調(diào)來(lái)一位廣東籍總經(jīng)理陳某，陳某在廣東一帶是很有名氣的經(jīng)理人，他有個(gè)特點(diǎn):講話從來(lái)不用講稿，經(jīng)常即興發(fā)言，廣東話風(fēng)趣幽默，常常博得滿堂喝彩。但他講不好普通話，到東北分公司就任后，他召開(kāi)全體員工大會(huì)闡述經(jīng)營(yíng)理念和戰(zhàn)略，與下屬積極溝通，以了解情況。開(kāi)始下屬很愿意找他匯報(bào)工作，但他經(jīng)常打斷下屬的匯報(bào)，提出評(píng)價(jià)意見(jiàn)。員工漸漸地不愿意向他匯報(bào)工作了;同時(shí)陳某也發(fā)現(xiàn)他在大會(huì)上的即席講話也沒(méi)有得到員工們的響應(yīng)，不能引起共鳴。

問(wèn)題：

試從進(jìn)行有效溝通的角度幫助陳某分析原因并提出相應(yīng)的對(duì)策。18．[答案](15P342)(1)進(jìn)行有效的溝通則要求:①表達(dá)清楚:②傳遞準(zhǔn)確:③避免過(guò)早評(píng)價(jià):④消除下級(jí)人員 的顧慮:⑤管理者進(jìn)行積極溝通;@對(duì)情報(bào)過(guò)程加以控制。

(2)陳某在溝通中違背了有效溝通要求中的 第①、②、③、④條，即表達(dá)不清楚，影響傳遞信息的準(zhǔn)確性，過(guò)早評(píng)價(jià)，使溝通難以進(jìn)行，使下屬產(chǎn)生了顧慮。(3)對(duì)策:開(kāi)會(huì)時(shí)首行準(zhǔn)備講稿提前印發(fā);在交流時(shí)認(rèn)真傾聽(tīng)，不要打斷對(duì)方，避免過(guò)早評(píng)價(jià):通過(guò)表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)等鼓勵(lì)下屬講真話、實(shí)話。只有充分溝通，相互了解，才能更好地開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)工作。

19．某鞋業(yè)公司的兩名銷(xiāo)售員來(lái)到一個(gè)熱帶島嶼，發(fā)現(xiàn)島上居民都打著赤腳，而且每天除了一日三餐之外，無(wú)所事事。兩位銷(xiāo)售人員回到公司以后，一位報(bào)告說(shuō)島上居民不穿鞋，沒(méi)有市場(chǎng)機(jī)會(huì)。但是另一名卻提出了營(yíng)銷(xiāo)方案，請(qǐng)公司免費(fèi)贈(zèng)送100雙鞋，并保證一年后有一個(gè)穩(wěn)定的市場(chǎng)。第二位銷(xiāo)售員將鞋子贈(zèng)送給不同性別、年齡的居民的同時(shí)，反復(fù)宣傳穿鞋的好處，島上居民逐漸接受了穿鞋的觀念，一年后果然開(kāi)發(fā)出一個(gè)穩(wěn)定的市場(chǎng)。而且島上居民也逐漸變得勤勞了，對(duì)生活的其他方面追求也提高了。

問(wèn)題：

試用行為的基本心理過(guò)程來(lái)解釋這一營(yíng)銷(xiāo)案例。19．[答案](16P349)從心理學(xué)的角度看，行為的心理過(guò)程就是一個(gè)激勵(lì)過(guò)程，通過(guò)有意識(shí)地設(shè)置需要，便被激勵(lì)的人產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，進(jìn)行引起動(dòng)機(jī)，滿足需要，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。本案例中那位成功的銷(xiāo)售員首先設(shè)法轉(zhuǎn)變島上居民的觀念，使他們產(chǎn)生穿鞋的需要:引起購(gòu)買(mǎi)欲望:為了能夠有錢(qián)買(mǎi)鞋，他們不得不又更加勤勞:當(dāng)穿上鞋后，又會(huì)產(chǎn)生改善居住條件等其他需要;通過(guò)這樣一個(gè)不斷循環(huán)的行為過(guò)程，改善了居民的生活質(zhì)量。

20．甲研究所設(shè)備先進(jìn)，人才濟(jì)濟(jì)，但卻一直沒(méi)有很高水平的科研成果。該所負(fù)責(zé)人王所長(zhǎng)采用”重金懸賞“的方法。他堅(jiān)信”重賞之下，必有勇夫“，但收效甚微。為了更好地管理研究人員，他制定了嚴(yán)格的考勤制度:遲到3分鐘要罰款100元。為此，員工有時(shí)為準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，不惜打出租車(chē)上班。該所員工的出勤率一直保持較高水平。在一次行業(yè)研討會(huì)上，規(guī)模相近的乙研究所發(fā)布了幾項(xiàng)重要科研成果，并介紹了經(jīng)驗(yàn)。他們認(rèn)為每個(gè)員工都希望做好工作，為此推行了”彈性工作制”以及研究人員自我組合、自主管理的方法。盡管乙研究所取得了這

樣的成績(jī)，但王所長(zhǎng)仍然認(rèn)為采用這種方法會(huì)失去控制，這種方法不宜推廣。

問(wèn)題：

請(qǐng)結(jié)合人性假設(shè)理論，判斷這兩家研究所對(duì)人性的假設(shè)分別是什么?說(shuō)明以上兩種假設(shè)的基本觀點(diǎn)以及二者相應(yīng)的管理方式，并對(duì)王所長(zhǎng)對(duì)人性的看法和管理方法進(jìn)行評(píng)價(jià)。

20．[答案](l6P350)(1)甲研究所是“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)(或依據(jù)X理論);乙研究所是“自我實(shí)現(xiàn)人＂的假設(shè)(或依據(jù)Y理論)(2)經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的基本內(nèi)容是: ①多數(shù)人十分懶惰:②多數(shù)人沒(méi)有雄心大志，不愿負(fù)任何責(zé)任，而心甘情愿地受別人的指導(dǎo):③多數(shù)人的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相矛盾:④多數(shù)人干工作是為滿足基本需要，只有金錢(qián)和地位能鼓勵(lì)他們工作。在這樣一種假設(shè)基礎(chǔ)上的管理方式是:一方面訂立各種嚴(yán)格的工作規(guī)范:另一方面用金錢(qián)刺激來(lái)提高士氣。即實(shí)行”胡蘿卡加大棒“的政策。”自我實(shí)現(xiàn)人"假設(shè)的基本內(nèi)容是:①一般人都是勤奮的:②能夠自我指導(dǎo)和自我控制:③在適當(dāng)條件下，一般人不僅會(huì)接受職責(zé)，還會(huì)主動(dòng)尋求職責(zé):④大多數(shù)人都能發(fā)揮高度的想象力、聰明才智和創(chuàng)造性;⑤達(dá)到組織目標(biāo)被看成是最大報(bào)酬。以這種假設(shè)為基礎(chǔ)的管理方式是為下屬創(chuàng)造機(jī)會(huì)、排除障礙。并且?guī)椭聦偻诰驖摿Α⒐膭?lì)和幫助引導(dǎo)下屬發(fā)展。

(3)①認(rèn)為人是經(jīng)濟(jì)人，因此王所長(zhǎng)對(duì)人性的看法和做法是基本可取的，但在具體方式上需要改進(jìn);②認(rèn)為人是自我實(shí)現(xiàn)人，因此玉所長(zhǎng)的看法和做法都 存在較大問(wèn)題，需要做全面調(diào)整:③認(rèn)為人是這兩種假設(shè)的綜合，人往往表現(xiàn)出兩面性。在不同情況下表現(xiàn)出不同的特性，需要具體情況具體分析:④除了這兩種假設(shè)之外，還有社會(huì)人和復(fù)雜人假設(shè)。這四種假設(shè)各有合理之處，需具體問(wèn)題具體分析。

21．某民營(yíng)企業(yè)的老板通過(guò)學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過(guò)贊揚(yáng)和賞識(shí)來(lái)激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒(méi)有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來(lái)剝削員工。

問(wèn)題：

請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

22．20世紀(jì)80年代中期以后，隨著信息技術(shù)和經(jīng)濟(jì)一體化不斷發(fā)展，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，各種新的管理理念和管理方式、工作方式不斷涌現(xiàn)，如授權(quán)管理、自我管理、團(tuán)隊(duì)工作、家庭辦公等。因此，有人提出管理中的控制工作沒(méi)有用了，應(yīng)該取消。

問(wèn)題：

試根據(jù)控制工作的內(nèi)涵和要求，闡明自己的看法。21．[答案](16P354)(1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類(lèi)的需要是分層的，分別是生理需要、安定或安 全需要、社交和愛(ài)情的需要、自尊與受人尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)的需要滿足以后才會(huì)有更高層次的需要，主導(dǎo)需要決定了人的行為。(2)案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒(méi)能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營(yíng)企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。(3)要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則:隨

機(jī)制直，創(chuàng)造激勵(lì)條件:把物質(zhì)利益和精神鼓 勵(lì)相綜合。

22．[答案](17P371)控制工作是管理者對(duì)下屬的工作成效進(jìn)行測(cè)量，評(píng)價(jià)和采取相應(yīng)糾正措施的過(guò)程。該案例中對(duì)控制工作的認(rèn)識(shí)是不正確的。授權(quán)、自主管理并不等于放棄控制，相反需要采用適直的方法和手段 加強(qiáng)控制;控制不能等同于監(jiān)視，但工作團(tuán)隊(duì)對(duì)其內(nèi)部及其活動(dòng)本身需要進(jìn)行控制，組織對(duì)其也要進(jìn)行相應(yīng)的控制。

第四篇：管理學(xué)案例分析題

案例分析題11

某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報(bào)告，他覺(jué)得問(wèn)題不太清楚，就作了一番調(diào)查。事實(shí)是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場(chǎng)買(mǎi)雞的時(shí)間都沒(méi)有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯(cuò)誤。經(jīng)理了解了情況以后，批準(zhǔn)了餐廳對(duì)王作記大過(guò)一次、扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金。然后帶著慰問(wèn)品去醫(yī)院看望王的母親，并對(duì)他母親說(shuō)：“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對(duì)你也很孝順，他是你的好兒子。”患病的母親含笑聽(tīng)著。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯(cuò)誤的，并征求其對(duì)處分的想法。

王大成對(duì)這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動(dòng)，并表示自己錯(cuò)了，愿意接受這種處分。這時(shí)，經(jīng)理離開(kāi)座位說(shuō)：“你母親生病半個(gè)多月，我們都不知道，沒(méi)有給予關(guān)心，我們很對(duì)不起你。”說(shuō)后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個(gè)躬。問(wèn)題：

（1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。

王大成的行為，違犯了社會(huì)公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛(ài)護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認(rèn)識(shí)的事實(shí)。因而王自己也認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，接受處分。但從這件事，不僅要認(rèn)識(shí)道德，還應(yīng)分析管理問(wèn)題：a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？b.餐廳管理者對(duì)王家庭困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠？c.餐廳對(duì)員工的教育力度應(yīng)該加大。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來(lái)認(rèn)識(shí)管理的問(wèn)題。（2）評(píng)價(jià)經(jīng)理處理這件事的做法。

本案例中經(jīng)理的做法略嫌過(guò)分，本來(lái)是員工犯錯(cuò)誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯(cuò)。一般情況下，此舉不妥。

案例分析題12

齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險(xiǎn)性，公司一開(kāi)始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，制定崗位操作要求，實(shí)行公司、廠兩級(jí)的檢查和獎(jiǎng)懲制度。

1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是（1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；（2）專(zhuān)業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場(chǎng)管理定量化；（4）崗位培訓(xùn)星級(jí)化；（5）工作安排定期化；（6）工作過(guò)程程序化；（7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；（8）考核獎(jiǎng)懲定量化；（9）臺(tái)帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。

公司開(kāi)展“信得過(guò)”活動(dòng)，是企業(yè)基層以及整個(gè)企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：

（1）職工的主人翁意識(shí)普遍增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來(lái)管理”，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。

（2）基層建設(shè)方面明確了由專(zhuān)業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級(jí)崗位十項(xiàng)規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。

（3）星級(jí)管理使職工主動(dòng)學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對(duì)管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。（4）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。問(wèn)題：

（1）齊魯石化的“信得過(guò)”管理采用了哪些管理的基本方法？

齊魯石化公司“信得過(guò)”管理活動(dòng)，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)而引發(fā)起來(lái)的。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過(guò)程管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等許多方面。

（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理。

“信得過(guò)”活動(dòng)顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”，使整個(gè)企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：a.實(shí)現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來(lái)管理”；b.基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；c.星級(jí)管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍；d.經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。

案例分析題13

比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷(xiāo)售額達(dá)90多億美元。

多年來(lái)，比特麗公司都采用購(gòu)買(mǎi)其他公司來(lái)發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購(gòu)買(mǎi)一家公司或廠家以后，一般都保持其原來(lái)的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購(gòu)買(mǎi)的分公司或工廠保持其原來(lái)的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒(méi)有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒(méi)有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。

1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。

新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣(mài)掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買(mǎi)下了西北飲料工業(yè)公司。

據(jù)德姆的說(shuō)法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問(wèn)題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問(wèn)題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷(xiāo)新產(chǎn)品的問(wèn)題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬(wàn)美元。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)1萬(wàn)元的分公司經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，1萬(wàn)元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問(wèn)題是，在維持原來(lái)的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問(wèn)題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門(mén)增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開(kāi)展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒(méi)有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。

公司專(zhuān)門(mén)設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén)，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén)根本就無(wú)法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無(wú)法了解并掌握下屬部門(mén)支付支票的情況等等。問(wèn)題：

（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？

比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。（2）你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？

德姆的激勵(lì)方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽?jī)和他們對(duì)不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能發(fā)揮最大的作用。（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？

參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽(tīng)取參謀的意見(jiàn)后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過(guò)多干涉。

案例分析題14

ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車(chē)配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型的調(diào)查。

一、安西爾

安西爾對(duì)他本部門(mén)的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾遇到小問(wèn)題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問(wèn)題很?chē)?yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問(wèn)題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。

安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行為方式，所謂的“親密無(wú)間”會(huì)松懈紀(jì)律。

所安西爾說(shuō)，在管理中的最大問(wèn)題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。

他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無(wú)能力的前任經(jīng)理相處，他說(shuō)，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。

二、鮑勃

鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說(shuō)，他說(shuō)，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他認(rèn)為，每張門(mén)票才15美元，但對(duì)員工和他的妻子來(lái)說(shuō)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)15美元。通過(guò)這種方式，也是對(duì)員工過(guò)去幾個(gè)月工作的肯定。

鮑勃說(shuō)，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過(guò)去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無(wú)他法。

鮑勃說(shuō)，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)持他們會(huì)因他的開(kāi)明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。

三、查里

查里說(shuō)他面臨的基本問(wèn)題是與其他部門(mén)的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門(mén)，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰(shuí)做。查里承認(rèn)他沒(méi)有提出異議，他說(shuō)這樣做會(huì)使其他部門(mén)的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。

查里說(shuō)過(guò)去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。

查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問(wèn)題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒(méi)有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來(lái)的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問(wèn)題。

他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說(shuō)存在問(wèn)題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的混淆。查理的確想過(guò)，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽(tīng)聽(tīng)他對(duì)某些工作的意見(jiàn)。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起**而使情有所改變。他說(shuō)他正在考慮這些問(wèn)題。問(wèn)題：

（1）你認(rèn)為這三個(gè)部門(mén)經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？

a.安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。

b.與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來(lái)像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠(chéng)度和士氣。

c.查里對(duì)人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？

是的。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。

案例分析題15

得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛(ài)讀書(shū)，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專(zhuān)欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號(hào)。這些內(nèi)容集中反映在：做精品要嚴(yán)格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認(rèn)認(rèn)真真實(shí)實(shí)在在??鄭總認(rèn)為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關(guān)系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。鄭總對(duì)這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對(duì)全體員工有所啟示。

下面是鄭總對(duì)此文章劃重點(diǎn)號(hào)的部分內(nèi)容以及他的批示。

《“同仁”最是真》成藥配方獨(dú)具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂(lè)家老太收集了各房的金首鈽100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。一次，老板服用本堂生產(chǎn)的銀翹解毒丸時(shí)，口感有渣滓，便一追到底，發(fā)現(xiàn)是籮底的細(xì)絹并絲，造成籮目過(guò)大，他當(dāng)場(chǎng)用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換??

俗話說(shuō)：字要習(xí)，馬要騎，拳腳要踢打，算盤(pán)要撥拉，久練即熟，熟能生巧??同仁堂選料是非上乘不買(mǎi)，非地道不購(gòu)。??火侯不濟(jì)，功效難求，火小了，香出不來(lái)，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火侯太過(guò)，氣味反失一說(shuō)。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細(xì)，同仁堂一等品出廠達(dá)標(biāo)率達(dá) 100%。

“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。”??同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說(shuō)法不一，卻有一點(diǎn)共識(shí)：傳統(tǒng)也罷，現(xiàn)代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè)精神，啥時(shí)都重要。一位女工出遠(yuǎn)門(mén)回來(lái)后寫(xiě)到：“我深深懂得，踏踏實(shí)實(shí)工作，認(rèn)認(rèn)真真做人，才是最根本的，因?yàn)槲业母谕侍?！?/p>

批語(yǔ)：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點(diǎn)啟示！” 問(wèn)題：

（1）你對(duì)總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？

贊成。“他山之石，可以攻玉”。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對(duì)得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用。總裁推薦文章的行為既表現(xiàn)出了他對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度。（2）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求？

在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師，仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對(duì)組織要素進(jìn)行整合的過(guò)程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對(duì)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的使命感，他自覺(jué)地接受遠(yuǎn)景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對(duì)組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習(xí)。具體來(lái)說(shuō)，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見(jiàn)，講究戰(zhàn)略，鼓勵(lì)信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)開(kāi)放的強(qiáng)勢(shì)文化，以顧客為中心，同時(shí)，還需要切實(shí)做到分權(quán)。

（3）學(xué)習(xí)型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？

在學(xué)習(xí)型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個(gè)的個(gè)體，而是團(tuán)隊(duì)的一員，必須加強(qiáng)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點(diǎn)、工作方式、生產(chǎn)方式、市場(chǎng)以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面的變化

第五篇：【案例】——管理學(xué)案例分析題

管理學(xué)案例分析題

案例分析題1

某建筑公司，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國(guó)家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣?、銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在2008年北京奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國(guó)乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。當(dāng)企業(yè)樹(shù)立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢(shì)的“天時(shí)、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天內(nèi)給出一個(gè)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。由于公司沒(méi)有既懂建筑專(zhuān)業(yè)又精通日語(yǔ)的人員，沒(méi)有能夠及時(shí)報(bào)價(jià)，很遺憾地沒(méi)有抓住公司項(xiàng)目。

請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。

（1）天、地、人是對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過(guò)去的成功來(lái)自天時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)公司重新確立了“成為全國(guó)乃至世界的建筑企業(yè)”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢(shì)。

（2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開(kāi)發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。

案例分析題2

某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放政策，逐漸發(fā)展壯大起來(lái)。銷(xiāo)售額和出口額近十年來(lái)平均增長(zhǎng)15%以上。員工也有原來(lái)的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過(guò)去的類(lèi)似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長(zhǎng)既管銷(xiāo)售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過(guò)關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長(zhǎng)一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專(zhuān)學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過(guò)去總是王廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。

請(qǐng)從組織工作的角度說(shuō)明企業(yè)存在的問(wèn)題以及建議措施。

（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰(shuí)報(bào)告和誰(shuí)向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。

（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長(zhǎng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒(méi)有效果和效率了。

（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)、人力資源部門(mén)以及后勤部門(mén)。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門(mén)都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。

案例分析題3

隨著我國(guó)加入WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某國(guó)有大型企業(yè)為了適應(yīng)來(lái)自國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)，以及企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展，認(rèn)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過(guò)去，企業(yè)搞過(guò)不少培訓(xùn)，但基本上是臨時(shí)聘請(qǐng)幾個(gè)知名專(zhuān)家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過(guò)程疏于控制。培訓(xùn)過(guò)后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒(méi)有什么用，想學(xué)的沒(méi)有學(xué)到；也有人反映

培訓(xùn)方式太單一，沒(méi)有結(jié)合工作實(shí)際等等。

如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。

（1）雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問(wèn)題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單

一、培訓(xùn)過(guò)程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。

（2）針對(duì)案例中的問(wèn)題，應(yīng)采取的措施有：首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。

（3）總之，在培訓(xùn)過(guò)程中，一般要著重解決以下問(wèn)題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級(jí)管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合。

案例分析題4

請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話：

美國(guó)老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間？

希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。

美國(guó)老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。

希臘員工：十天吧。

美國(guó)老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎？

希臘員工：沒(méi)有做聲。（認(rèn)為是命令）

15天過(guò)后，美國(guó)老板：你的報(bào)告呢？

希臘員工：明天完成。（實(shí)際上需要30天才能完成。）

美國(guó)老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。

第二天，希臘員工遞交了辭職書(shū)。

請(qǐng)從溝通的角度分析美國(guó)老板和希臘員工對(duì)話，說(shuō)明希臘員工辭職的原因并提出建議。

（1）在人與人的溝通過(guò)程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過(guò)程中，對(duì)同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。

（2）在案例的對(duì)話中，美國(guó)老板問(wèn)希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見(jiàn)（這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國(guó)老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過(guò)后，美國(guó)老板要報(bào)告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒(méi)有問(wèn)題）。希臘員工認(rèn)為美國(guó)老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過(guò)程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說(shuō)的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。

案例分析題5

某民營(yíng)企業(yè)的老板通過(guò)學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過(guò)贊揚(yáng)和常識(shí)來(lái)激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒(méi)有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來(lái)剝削員工。

請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類(lèi)需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿足以后才會(huì)有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。

（2）案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是

員工的主導(dǎo)需要。由于沒(méi)能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營(yíng)企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。

（3）要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。

案例分析題6

美國(guó)空軍所采用的考評(píng)制度是美國(guó)許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的典型代表。這套考評(píng)制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級(jí)，每年一次為各位軍官作出書(shū)面報(bào)告。評(píng)估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級(jí)別。表格留出的空白處較小，評(píng)估人員只能用精煉的語(yǔ)言總結(jié)各個(gè)軍官的業(yè)績(jī)。20世紀(jì)70年代中期，這套評(píng)估制度受到了廣泛的批評(píng)，因?yàn)樗鼘?duì)員工的工作指派缺乏專(zhuān)業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評(píng)估的主觀性和不合理性，如對(duì)參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評(píng)估，這種方法的作用就不大。

評(píng)估導(dǎo)致了評(píng)估制度的修改。在每個(gè)單位內(nèi)部，對(duì)業(yè)績(jī)高低的評(píng)價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，而且對(duì)評(píng)估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評(píng)估人和一位審核人的共同評(píng)估。

問(wèn)題：

（1）運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評(píng)制度有什么問(wèn)題？

行政方法的實(shí)質(zhì)是通過(guò)行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。美國(guó)空軍的考評(píng)制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)的考評(píng)，群眾未直接參與考評(píng)，使考評(píng)成果受到一定的影響，且評(píng)估的主觀性的存在，降低了評(píng)估質(zhì)量。因而這套評(píng)估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評(píng)。

（2）你能替他們提出較好的評(píng)估方法嗎？

我認(rèn)為，員工業(yè)績(jī)的評(píng)估，應(yīng)注意：

a.群眾參與的方法，即被評(píng)者業(yè)績(jī)?cè)黾油该鞫龋?/p>

b.自我評(píng)估方法，使評(píng)估結(jié)果減少較大的差異；

c.量化評(píng)估與定性化評(píng)估相結(jié)合，結(jié)合確定被評(píng)者的績(jī)效；

d.要看今天的成績(jī)，還要看昨天的績(jī)效，綜合分析研究。

案例分析題7

在20世紀(jì)80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國(guó)汽車(chē)巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰(zhàn)：在過(guò)熱的競(jìng)爭(zhēng)和預(yù)測(cè)到的世界汽車(chē)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)剩的環(huán)境中求生存。為了度過(guò)這場(chǎng)危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，克萊斯勒不得不先解決以下問(wèn)題：

首先，世界汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過(guò)剩，意味著所有汽車(chē)制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場(chǎng)份額。美國(guó)的汽車(chē)公司要靠增加投資來(lái)提高效率，日本的汽車(chē)制造商也不斷在美國(guó)建廠。歐洲和韓國(guó)的廠商也想增加他們?cè)诿绹?guó)的市場(chǎng)份額。艾珂卡承認(rèn)，需要對(duì)某些車(chē)型削價(jià)，為此，他運(yùn)用打折扣和其他激勵(lì)手段來(lái)吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車(chē)陳列室?？墒?，艾珂卡和克萊斯勒也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買(mǎi)主的方法。但從長(zhǎng)期性來(lái)看，這不是最好方法?？巳R斯勒必須解決的第二個(gè)問(wèn)題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車(chē)的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認(rèn)，把注意力過(guò)分集中在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認(rèn)識(shí)到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個(gè)問(wèn)題是把美國(guó)汽車(chē)公司（AMC）和克萊斯勒的動(dòng)作結(jié)合起來(lái)。兼并美國(guó)汽車(chē)公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對(duì)這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車(chē)質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級(jí)管理人員和設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開(kāi)發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。克萊斯勒的未來(lái)還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說(shuō)，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬(wàn)名員工都談降低成本?！?/p>

艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開(kāi)始預(yù)見(jiàn)克萊斯勒的艱難時(shí)光。但一位現(xiàn)任主管卻說(shuō)，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢(shì)：它從前有過(guò)一次危機(jī)，卻度過(guò)了危機(jī)并生存下來(lái)，所以，克萊斯勒能夠向過(guò)去學(xué)

到寶貴的東西。

問(wèn)題：

（1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問(wèn)題？

艾珂卡提出四種方法解決面臨的問(wèn)題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開(kāi)展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)；明確為人服務(wù)等等。無(wú)目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場(chǎng)需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。

（2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問(wèn)題？

權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車(chē)，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車(chē)供應(yīng)市場(chǎng)，爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對(duì)剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。

（3）克萊斯勒在今天該怎么做？

在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開(kāi)展自己的業(yè)務(wù)?！叭笔窍噍o相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類(lèi)資源，用好各類(lèi)資源。最后按需要用各種辦法來(lái)發(fā)展經(jīng)濟(jì)。

案例分析題8

倫迪汽車(chē)分銷(xiāo)公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷(xiāo)售門(mén)市部。

公司剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時(shí)間的推移，員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生，但在處理這種事情時(shí)，又說(shuō)不清誰(shuí)應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭(zhēng)讓下屬參與某些重要決策。他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)銷(xiāo)售門(mén)市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開(kāi)一次會(huì)，討論各種問(wèn)題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒(méi)有充分的調(diào)動(dòng)起來(lái)。

經(jīng)過(guò)兩年的經(jīng)營(yíng)，公司的營(yíng)業(yè)收入有了一定的增長(zhǎng)，但企業(yè)的稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不快，第二年比第一年只增長(zhǎng)

1.8%。這給主管人員帶來(lái)很大的苦惱。

問(wèn)題：

（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？

責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。

（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？

要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問(wèn)題的會(huì)議，并沒(méi)有調(diào)動(dòng)大家的積極性，以致經(jīng)營(yíng)二年，稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不多。這是要注意的。

（3）請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢的原因作簡(jiǎn)要分析。

主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動(dòng)起來(lái)；b.獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作；c.職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

案例分析題9

蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國(guó)有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營(yíng)不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市政府決定以比較低的價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民營(yíng)企業(yè)家向科買(mǎi)斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。買(mǎi)斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過(guò)高等教育，在特區(qū)搞過(guò)經(jīng)營(yíng)。接受后，他進(jìn)行兩項(xiàng)改革：一是提高科技開(kāi)發(fā)的投入比重；二是提高銷(xiāo)售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。

兩項(xiàng)措施都比較有力地推動(dòng)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。不過(guò)，這些高比例的銷(xiāo)售費(fèi)用中相當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷(xiāo)人員用來(lái)作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開(kāi)市場(chǎng)。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場(chǎng)占有率不算最高，但前景很樂(lè)觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。估計(jì)不需要多長(zhǎng)時(shí)間，保留的一百多個(gè)工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。

向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會(huì)責(zé)任的困境中。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動(dòng)地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而，提高銷(xiāo)售成本會(huì)滋長(zhǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)。其次，低價(jià)買(mǎi)斷產(chǎn)權(quán)時(shí)，承諾接受一百多名工人，實(shí)踐證明，相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要求。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時(shí)的承諾，另一方面會(huì)導(dǎo)致新的社會(huì)問(wèn)題。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。

問(wèn)題：

（1）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？

向科用加大銷(xiāo)售成本來(lái)推銷(xiāo)產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮問(wèn)題，確定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識(shí)。

（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問(wèn)題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里？

能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說(shuō)是會(huì)存在的。如同今天國(guó)有企業(yè)體制改革中，也會(huì)出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。問(wèn)題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設(shè)法安排好富余員工，不推向社會(huì)；b.加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值；c.重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。

案例分析題10

華生集團(tuán)是美國(guó)最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機(jī)構(gòu)。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個(gè)得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。在整個(gè)20世紀(jì)80年代，這家銀行機(jī)構(gòu)幾乎每年都盈利。盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大的實(shí)力，而且具有良好的管理力量，但它近來(lái)還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個(gè)領(lǐng)域，一直困饒著華生集團(tuán)：美國(guó)政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績(jī)、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢(shì)力的失敗。

華生集團(tuán)的管理者最近宣布：計(jì)劃步其他許多美國(guó)公司的后塵，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。公司最近并沒(méi)有財(cái)政困難，但公司希望通過(guò)積極主動(dòng)的行為能夠避免未來(lái)出現(xiàn)的問(wèn)題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個(gè)職位。正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強(qiáng)烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增加。華生集團(tuán)意識(shí)到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問(wèn)題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯(cuò)。問(wèn)題：

（1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？

由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域的問(wèn)題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)必然要遇到的事情。特別是華生集團(tuán)并沒(méi)有出現(xiàn)財(cái)政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會(huì)引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。中國(guó)傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)對(duì)處理好這些問(wèn)題有參考性。

（2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問(wèn)題應(yīng)該怎樣處理？

華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問(wèn)題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。諸如知識(shí)和掌握知識(shí)的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識(shí)的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)和無(wú)形資產(chǎn)的運(yùn)用；集中力量增強(qiáng)有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤(rùn)最大化；以公司市場(chǎng)價(jià)值代替市場(chǎng)份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實(shí)體型企業(yè)等等，都是有供參考的。