第一篇：人力資源管理期末考試知識點-戰(zhàn)略管理

組織的定義：組織一詞有兩個詞性。當(dāng)作為動詞時，組織是與計劃、只會、協(xié)調(diào)、控制并列的管理基本職能之一，指的是組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、創(chuàng)立、運行和變革。當(dāng)做名詞是，分為有形的組織和無形的組織兩層意思。

職能：企業(yè)中各個部門或各個員工所承擔(dān)的工作或所發(fā)揮的作用。

職能設(shè)計：是指在對影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的各項因素進(jìn)行調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，遵循組織設(shè)計的有關(guān)理論或原理，以職能工作分析為核心，研究和確定企業(yè)的職能結(jié)構(gòu)，未涉及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)提供客觀依據(jù)。

職能設(shè)計的作用：1是企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)在管理組織上得到落實

2為企業(yè)管理組織的框架結(jié)構(gòu)設(shè)計提供科學(xué)的依據(jù)

職能設(shè)計的內(nèi)容：(1)基本職能設(shè)計。國內(nèi)外先進(jìn)的同類企業(yè)作為參考，根據(jù)組織設(shè)計的有關(guān)權(quán)變因素，確定本企業(yè)應(yīng)具備的基本職能。（2）關(guān)鍵職能設(shè)計。根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略，在眾多的基本職能中找出一兩個對現(xiàn)實企業(yè)戰(zhàn)略其關(guān)鍵作用的職能，以便在職能設(shè)計中突出關(guān)鍵職能的作用。（3）職能分解。將確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步細(xì)化劃分為二級職能、三級職能等，為各個管理層次、不猛、管理職務(wù)及崗位規(guī)定相應(yīng)的職能。關(guān)鍵職能：是在企業(yè)管理組織具備的各項職能中，對現(xiàn)實企業(yè)戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用。基本職能的設(shè)計與調(diào)整：

1按行業(yè)特點進(jìn)行設(shè)計和調(diào)整：（1）是否有必要增加新的基本職能。（2）是否有

必要細(xì)化某些基本職能。（3）是否有必要簡化某些基本職能（4）是否有必要強(qiáng)化某些基本正能。

2按企業(yè)的技術(shù)特點進(jìn)行調(diào)整 3按外部環(huán)境特點進(jìn)行調(diào)整

4按其他生產(chǎn)要素進(jìn)行設(shè)計和調(diào)整：a企業(yè)規(guī)模的影響b企業(yè)組織形式的影響 關(guān)鍵職能設(shè)計：

（1）企業(yè)各項基本職能雖然都是現(xiàn)實企業(yè)目標(biāo)多不可缺少的，但由于重要性不通過，區(qū)分為關(guān)鍵職能和非關(guān)鍵職能。（2）任何一家卓有成效的公司進(jìn)行職能設(shè)計，就是要在企業(yè)各項基本職能中找出關(guān)鍵職能。

（3）確定企業(yè)關(guān)鍵職能的方法，實際上就是企業(yè)戰(zhàn)略與關(guān)鍵職能和相關(guān)分析法。四種關(guān)鍵職能形成的組織結(jié)構(gòu)：1以質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)2以技術(shù)開

管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)3以市場營銷為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)4以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)

管理幅度：也稱組織幅度，是組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。

管理層次：從專業(yè)最高一級管理到最低一級員工所涉及的管理權(quán)力層次的數(shù)量。最影響管理幅度的因素：（1）管理工作的性質(zhì)（2）人員的素質(zhì)（3）下級人員職權(quán)管理與明確的程度（4）設(shè)計與控制的明確性及難易程度（5）信息溝通的效率與效果（6）下級人員和單位空間分布的相仿性（7）組織變革速度

組織設(shè)計的原則：1任務(wù)目標(biāo)原則2精干高效原則3分工協(xié)作原則4指揮統(tǒng)一原則5.有效幅度原則6責(zé)權(quán)利結(jié)合原則7集分權(quán)原則8穩(wěn)定與適應(yīng)原則9執(zhí)行與監(jiān)督分段原則

組織部門化的基本形式與特征比較：

1、職能部門化

優(yōu)點：突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效的管理組織的基本活動

缺點：人、財、物等資源過分集中，不利于開拓市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工

2、產(chǎn)品或服務(wù)部門化

優(yōu)點：各部門專注于產(chǎn)品的經(jīng)營，并且充分合理的利用專有資產(chǎn)，提高專業(yè)化經(jīng)營的效率水平

缺點：企業(yè)需要更多的多面手式的人才去管理各個產(chǎn)品部門

3、地域部門化

優(yōu)點：組織可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營；地區(qū)管理者還可以直接面對本地市場的需求靈活決策

缺點：企業(yè)所需的能夠派付各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺且比較難控制；各個地區(qū)可能會因存在的職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高

4、顧客部門化

優(yōu)點：企業(yè)可以通過設(shè)立不同的部門滿足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求，同時能有效獲得用戶真誠的意見反饋

缺點：可能會增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突；需要更多能妥善協(xié)調(diào)和助理與顧客關(guān)系的管理人員和一般人員

5、流程部門化

優(yōu)點：組織能夠充分發(fā)揮集中的技術(shù)優(yōu)勢，易于協(xié)調(diào)管理，對市場需求的變動也能夠快速敏捷的反應(yīng)。容易取得比較明顯的集合優(yōu)勢，另外也簡化的培訓(xùn)

缺點：部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也會產(chǎn)生部門間的利益沖突，另外，權(quán)責(zé)相對集中，不利于培養(yǎng)出多面手式的管理人才

6、矩陣型結(jié)構(gòu)

優(yōu)點：1可以取得專業(yè)化分工的好處2資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配 缺點：資源權(quán)利一旦不能共享，項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間勢必會為爭取有限的資源或因權(quán)利不平衡而發(fā)生矛盾，這反而會產(chǎn)生適得其反的后果

組織結(jié)構(gòu)變革的阻力三個層面（按來源）：1個人層面的阻力2團(tuán)隊層面的阻力

3組織層面的阻力

個人能力層面的阻力：1盲目的抵抗2情緒上的抵抗3政治性抵抗4意識形態(tài)上的抵抗

個人阻力產(chǎn)生的原因：1人類的惰性2變革導(dǎo)致未來的不確定性3變革威脅到既

得利益4變革與個人價值觀沖突5個人對變革的目的6能力、資源或經(jīng)驗不足7.對變革的發(fā)起人有成見

團(tuán)隊層面的阻力表現(xiàn)形式：1強(qiáng)調(diào)自己團(tuán)隊的重要性2內(nèi)部團(tuán)結(jié)抵抗變革3.要求

更換領(lǐng)導(dǎo)4.該愛你所有權(quán)

組織層面的阻力：1業(yè)務(wù)活動慣性2管理體系慣性3組織文化慣性4缺乏經(jīng)驗和能力5整個組織的保守主義

絕對分權(quán)：將全部權(quán)力分散下放到各個管理部門中區(qū)，甚至分散至各個執(zhí)行操作層，這時，主管的職位就是多余的，統(tǒng)一的組織也不復(fù)存在。

R.戴爾曾提出判斷一個組織分權(quán)程度的四條標(biāo)準(zhǔn)：1較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，分權(quán)程度就越大2較低的管理層次作出的決策重要性越大，分權(quán)程度就越大。3較低的管理層次作出的決策影響面越大，分權(quán)程度就越大。4較低的管理層次 作出的決策審核越少，分權(quán)程度就越大。

影響組織分權(quán)程度的主要因素有：1組織規(guī)模的大小2政策的統(tǒng)一性3員工的數(shù)

量和基本素質(zhì)4組織的可控性5組織所處的成長階段

權(quán)利分類：分為前置全力，獎勵權(quán)力，合法權(quán)利，專家權(quán)利，感召權(quán)利 集權(quán)：是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，部門和機(jī)構(gòu)只能依據(jù)上級的決定，組織目標(biāo)的一致性必然要求組織行動的同一性 分權(quán)：指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。絕對集權(quán)：組織中的全部權(quán)利自重在一個主管手中，組織活動的所有決策均由該主管做出，主管直接面對所有的命令執(zhí)行者，中間沒有任何管理人員，也沒有任何中層管理機(jī)構(gòu)。

經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心：指企業(yè)內(nèi)部承擔(dān)某種經(jīng)濟(jì)責(zé)任的組織單位

組織部門化的基本原則：1因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則2分工與寫作相結(jié)

合的原則3精簡高效的部門設(shè)計原則

減少變革阻力的策略：1教育與溝通2參與3促進(jìn)與支持4談判5操縱與合作6強(qiáng)制7實現(xiàn)終止8主義公開變革的階段性9引入變革代理人

第二篇：人力資源管理期末考試知識點總結(jié)(參考).

第一章:人力資源管理概述 人力資源的定義 : 宏觀:能夠推動特定社會系統(tǒng)發(fā)展進(jìn)步并達(dá)成其目標(biāo)的該系統(tǒng)的人們的能力的總和。微觀:特定社會組織所擁有的能推動其持續(xù)發(fā)展,達(dá)成其目標(biāo)的成員能力的總和。

人力資源對企業(yè)生存和發(fā)展的重要意義: 1.人力資源是企業(yè)獲取保存并保持成本優(yōu)勢的控制因素 2.人力資源是企業(yè)獲取和保持產(chǎn)品差別優(yōu)勢的決定性因素 3.人力資源是制約企業(yè)管理效率的關(guān)鍵因素

4.人力資源是企業(yè)在知識經(jīng)濟(jì)時代利于不敗之地的寶貴財富 人力資源的特征

1.雙重性 2.能動性 3.開發(fā)持續(xù)性 4.時效性 5.社會性 人力資源管理的職能工作:(p5模型 HRM= F(P1, P2, P3, P4, P5 P1:Position 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計,部門崗位設(shè)計,崗位分析 P2:Person 招聘,培訓(xùn) P3:Performance

績效考核 P4:Payment 崗位工資,獎勵,福利,勞動保護(hù) P5:passion 員工關(guān)系,員工激勵,企業(yè)文化 人力資源管理的基本功能: 1.獲取 2 整合 3 保持和激勵 4 控制和調(diào)整 5 開發(fā) 人力資源管理的重要性: 1.人力資源管理對組織中所有的管理人員極為重要 2.人力資源管理對組織管理目標(biāo)的實現(xiàn)具有重要的意義 3.人力資源管理能夠提高員工的工作績效 4.人力資源管理是現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要 5.人力資源管理是組織競爭力的重要因素 管理思潮的演講歷程: 1.古典管理學(xué)派:法約爾的古典職能理論:管理的基本職能 韋伯的古典組織理論:組織分層 泰勒:“科學(xué)管理之父”

主張在工人和管理者之間發(fā)起一場徹底的精神變革,并通過“時間——動作研究” ,使生產(chǎn) 過程細(xì)分化、專門化、標(biāo)準(zhǔn)化、合理化,以及實施計件工資制來提高勞動生產(chǎn)率。

2.人際關(guān)系學(xué)派:霍桑實驗

梅奧主要觀點:強(qiáng)調(diào)管理者要重視提供令員工們滿意的工作條件, 搞好與員工們的關(guān)系, 從 而改善他們的士氣,相信這便能使他們自動地提高勞動生產(chǎn)率。

行為科學(xué)學(xué)派: 代表人物美國學(xué)著道格拉斯·麥格雷戈 1957年在美國《管理評論》上發(fā)表了《企業(yè)的人性 方面》 ,第一次提出了 X-Y 理論。

3.管理理論的叢林階段

4.現(xiàn)代管理的新階段--以人為本的管理 管理思潮眼睛的斯科特矩陣分析: 該矩陣從兩個維度去考察作為企業(yè)管理模式演進(jìn)基礎(chǔ)的不同管理觀念: 人性觀:管理者對被管理的員工的本性的認(rèn)識 理性人,即員工們只受金錢的誘使,是純理性的。

社會人, 即員工們并不只關(guān)心和追求物質(zhì)待遇, 他們還關(guān)心別人對自己的尊重、信任、關(guān)切、友誼等人際因素的滿足。

環(huán)境觀:對企業(yè)與環(huán)境(市場間關(guān)系的認(rèn)識。封閉性關(guān)系 開放性關(guān)系

傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別: 最根本的區(qū)別:前者根據(jù)組織目標(biāo)使用人(視員工為負(fù)擔(dān)后者視員工為有價值的資源。后者較前者增加了職能,提升了地位。

工作性質(zhì)有所轉(zhuǎn)變,后者以涉及高層戰(zhàn)略決策等?，F(xiàn)代人力資源管理探索的新措施 : 1.改善獎酬福利及所有權(quán)參與 2.改善員工工作、生活條件 3.對員工的合法權(quán)益提供保障 4.提供個人成長與發(fā)展機(jī)會

5.發(fā)展民主參與管理和自下而上的監(jiān)督

填空 :戰(zhàn)略人力資源管理可以幫助組織得到三種關(guān)鍵成果:提高工作績效、提高顧客和員 工的滿意度、提高股東價值。

第三章:職務(wù)分析與職務(wù)描述 職務(wù)分析的基本術(shù)語: 工作要素: 是工作中不能再分解的最小動作單位。如取出工具、開啟機(jī)床等。工作任務(wù): 是為了達(dá)到某種目的所從事的一系列活動。它可由一組工作要素組成。如工人加 工工件、打字員打字。

工作責(zé)任: 是個體在工作崗位上需要完成的主要任務(wù)或大部分任務(wù)。它可以由一個或多個任 務(wù)組成。如打字員的責(zé)任包括打字、校對、機(jī)器維修等任務(wù)。

職位

根據(jù)組織目標(biāo)為個人規(guī)定的一組任務(wù)及相應(yīng)的責(zé)任,通常也稱工作崗位。職位與個體是一一匹配的

職務(wù)

是一組重要責(zé)任相似或相同的職位。

在政府機(jī)關(guān)中,職務(wù)具有職務(wù)地位、職務(wù)位置的雙重含義。在企業(yè)中,存在一職(務(wù)多(職位情況。

職務(wù)分析方法:(考試要求:能辨別適用范圍與方法

1訪談法 2觀察法 3問卷法

4功能性職務(wù)分析法 5資料分析法 6關(guān)鍵事件記錄法 7實驗法 8工作日記法

一、訪談法

由職務(wù)分析專家與被分析職務(wù)的任職者就該項職務(wù)進(jìn)行面對面的談話, 內(nèi)容涉及

工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、工作的性質(zhì)和范圍、所負(fù)責(zé)任、所需知識和技能等。適用范圍:各項工作

局限性:耗時較多,成本較高。

二、觀察法

運用感覺器官或其他工具觀察員工的工作過程、行為、內(nèi)容、特點、性質(zhì)、工具、環(huán)境等,并用文字或圖表形式記錄下來,然后進(jìn)行分析與歸納總結(jié)。

只適用于一些變化少而動作性強(qiáng)的工作,且通過觀察無法獲得一些重要的資料(如顯示工作的重要性。宜與其他方法一起使用。

觀察法的使用原則

舉例:通過工作抽樣法進(jìn)行觀察

按照統(tǒng)計學(xué)的原理, 在不 確定的時間對被觀察對象進(jìn)行多次觀察 , 根據(jù)抽樣觀 察的結(jié)果判斷工作的真實 狀態(tài),并有一定的可靠性。

步驟和經(jīng)驗 確定被觀察對象 確定記錄方法 確定觀察次數(shù) 確定觀察時間 觀察要求 分類統(tǒng)計

進(jìn)貨檢驗抽樣結(jié)果 外觀檢驗工作抽樣結(jié)果

三、問卷法

通過問卷的填寫來獲取公司所需了解的各個崗位的相關(guān)信息?？煞譃椤叭藛T導(dǎo)向型”問卷和“工作導(dǎo)向型”問卷。

當(dāng)職務(wù)分析牽涉到分布較廣的大量員工時,問卷調(diào)查法是最有效率的方法。

四、功能性職務(wù)分析法

由美國勞工部制定, 以員工所需發(fā)揮的功能與應(yīng)盡的職責(zé)為核心, 列出了需加以 收集與分析的信息類別,規(guī)定了職務(wù)分析的內(nèi)容。

五、資料分析法

崗位職責(zé)、生產(chǎn)運作統(tǒng)計資料等。

六、關(guān)鍵事件記錄法

關(guān)鍵事件是指使工作成功或失敗的行為特征或事件。

關(guān)鍵事件記錄法要求管理人員、員工或熟悉其他工作的員工, 記錄工作行為中的 關(guān)鍵事件。包括: 導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景;員工特別有效或多余的行為;關(guān)鍵行為的后果;員工自己能否支配或控制上述后果。

七、實驗法

指主試者控制一些變量,引起其他變量的變化來收集工作信息的一種方法。驗室實驗法

現(xiàn)場實驗法

八、工作秩序分析法 一般用于非管理工作的描述。

九、工作日記法

由任職人員記錄下自己每天活動的內(nèi)容的方法。適用范圍:非重復(fù)性工作。可靠性:不能保證。

實

問題:員工反感,分析工作量太大。職務(wù)描述書的內(nèi)容 : 1 職務(wù)概要 2 責(zé)任范圍及工作要求 3 機(jī)器、設(shè)備等工具 4 工作條件與環(huán)境 5 任職資格

第四章:員工招聘與甄選 員工招聘的原因: 1新公司的成立 2調(diào)整不合理的員工隊伍 3現(xiàn)有職位因種種原因發(fā)生空缺 4公司業(yè)務(wù)擴(kuò)大

5為改造企業(yè)文化而引入高層管理人員和專業(yè)人員 員工招聘的要求: 1符合國家的有關(guān)法律、政策和本國利益 2確保錄用人員的質(zhì)量

3努力降低招聘成本,提高招聘的工作效率 4公平原則

員工招聘的過程管理: 1制定招聘計劃 2發(fā)布招聘信息

3應(yīng)聘者申請和資格審查 4測評和甄選 5錄用決策 6招聘評估

招聘的渠道以及各自的優(yōu)缺點: 面試的程序： 1 面試前的準(zhǔn)備階段 ①了解面試對象 ②制定面試題目 ③面試考官培訓(xùn) ④制定面試評價表

⑤面試場地的安排 ⑥面試的具體籌備工作：如考務(wù)用品安排、通知面試時間地點、事先抽簽決定順 序等。2 面試的開始階段 3 正式面試階段 面試的類型： 從面試的問題結(jié)構(gòu)來分類：1 結(jié)構(gòu)式面試 2 非結(jié)構(gòu)式面試 3 混合式面試 從面試所達(dá)到的效果來分類：1 初步面試 2 診斷面試 從參與面試的人員來分類：1 個別面試 2 小組面試 3 集體面試 從面試的主持形式來分類： 1 壓力面試 2 BD 面試 3 能力面試 STAR 方法： S 是 situation，情景 T 是 target，目標(biāo) A 是 action，行動，你采取了哪些行動 R 是 result，結(jié)果，你干了這件事，最后的結(jié)果怎么樣 人才測評中心（書本 120 頁 較長，了解看一下）自陳式測評：卡特爾 16 種個性特征問卷。投射測評：（書本 124，了解一下）包括 羅夏墨跡測評 主題統(tǒng)覺測評 句子完成式量表 筆跡學(xué)測評 第五章：員工培訓(xùn)與發(fā)展 案例分析法： 案例（case）特點： 內(nèi)容真實，不允許虛構(gòu) 包含一定的管理問題 有明確的教學(xué)或培訓(xùn)目的 類型： 描述評價型；分析決策型 環(huán)節(jié)： 找問題——列主次——診原因——出對策——作權(quán)衡——定決策——付實施 階段 個人學(xué)習(xí)、小組討論及全班的課堂討論 員工培訓(xùn)系統(tǒng)模型包括哪幾部分: 1 培訓(xùn)需要的確定 2 培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)置 包括： 技能培養(yǎng) 傳授知識 轉(zhuǎn)變態(tài)度 工作表現(xiàn) 績效目標(biāo) 3 培訓(xùn)方案的制定 4 培訓(xùn)活動的實施 5 轉(zhuǎn)移效果 6.總結(jié)評估

7.基于勝任能力的員工培訓(xùn) 第六章：員工績效考評 績效的含義與性質(zhì)： 是指員工績效是員工在一定的時間與條件下完成某一任務(wù)所取得的業(yè)績、成效、效率

和效益。對組織而言，績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面的完成情況； 對員工而言，績效就是上級和同事對自己工作狀況的評價。性質(zhì)：多因性 多維性 動態(tài)性 健全有效考評機(jī)制的要求： 1 全面性與完整性 2 相關(guān)性與有效性 3 明確性與具體性 4 可操作性與精確性 5 原則一致性與可靠性 6 公正性與客觀性 7 民主性與通明度 8 相對穩(wěn)定的原則 9 考評項目數(shù)量恰當(dāng)原則 10 可接受性原則 績效考評的標(biāo)準(zhǔn)（德 勤 績 能）： 1 工作業(yè)績考評 2 工作行為考評 3 工作能力考評 4 工作態(tài)度考評 考績技術(shù)的分類： 1 客觀考績法 2.主觀績效法 考績面談應(yīng)該注意的: 1 對事不對人，焦點置于以客觀數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的績效結(jié)果上 2 談具體，避一般 3 不僅找出缺陷，更要診斷出原因 4 保持雙向溝通 5 落實行動計劃 6 幾種典型面談情況的處理（p220，可以看一下）對優(yōu)秀的下級 與前幾次相比沒有進(jìn)步的下級 績效差的下級 年齡大、工齡 長的下級 過分雄心勃勃的下級 對沉默內(nèi)向的下級 對發(fā)火的下級 目標(biāo)管理： 目標(biāo)管理就是以目標(biāo)為中心的 PDSF 循環(huán)的管理過程，是以實現(xiàn)組織的整體目標(biāo) 為目的的全面管理體系。優(yōu)點： 公司的總目標(biāo)有保證 考核比較有說服力

一旦目標(biāo)定出，考核比較容易 實行目標(biāo)考核使管理的工作重心前移 缺點： 短期行為 只重結(jié)果，不重過程； 只管考核內(nèi)目標(biāo)，不管考核外目標(biāo) 數(shù)字游戲 關(guān)鍵績效考評： KPI（Key Performance Indicator，即 “ 關(guān)鍵績效指標(biāo) ”）考評體系是一 整套覆蓋各項職能和各個層級的 KPI 考評指標(biāo)管理系統(tǒng)，通過分析和計劃、匯報 和指導(dǎo)、考核三方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，從而達(dá)到提高整體業(yè)績的目的.平衡計分法（BSC）產(chǎn)生原因：以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系 第八章：薪酬概述 薪酬要素：工資 獎金 福利 報酬： 報酬是一個廣泛的概念，指的是做為個人勞動的回報而得到的各種類型的 酬勞，報酬分為內(nèi)在報酬和外在報酬兩大部分。報酬的作用： 降低員工流失率特別是關(guān)鍵人才的流失，通過有競爭性的薪酬體系。吸引高級人才加盟。降低內(nèi)部矛盾，提高滿意度。薪酬的含義： 薪酬是報酬的一部分，是員工作為雇傭關(guān)系中的一方面所得到的各 種貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。對健全合理的薪酬制度和要求：

（一）公平性

（二）競爭性

（三）激勵性

（四）經(jīng)濟(jì)性

（五）合法性

第三篇：戰(zhàn)略人力資源管理

東北農(nóng)業(yè)大學(xué)戰(zhàn)略人力資源管理結(jié)課論文

企業(yè)新老員工角色沖突問題與對策分析

課程名稱：戰(zhàn)略人力資源管理

論文題目：企業(yè)新老員工角色沖突問題與對策

分析

姓名：

學(xué)號：

班級：人力資源管理班

目錄

摘要

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護(hù)

（二）工作經(jīng)歷或工作背景不同

（三）管理機(jī)制的缺陷

二、合理處理新老員工沖突的對策

（一）從根源上去預(yù)防新老對立關(guān)系的形成（二）平衡新老員工的利益關(guān)系

（三）加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展，減少觀念上的沖突

三、解決新老員工沖突時應(yīng)注意的問題

（一）優(yōu)勢互補(bǔ)

（二）認(rèn)識到利弊共存

（三）具體問題具體分析

（四）人人平等結(jié)論

參考文獻(xiàn)

摘要：在一個高效的組織里面，組織內(nèi)部人員的流動就像血液流動一樣，過快或者過慢都不好，不斷的新生力量有利于去幫助組織去更好的成長和創(chuàng)新發(fā)展。但是就像輸血會發(fā)生排異反應(yīng)一樣，新來的員工會在組織內(nèi)部有一個適應(yīng)過程，新來員工的比例越大，也就意味著組織的容納度和老員工的適應(yīng)力需要更加加強(qiáng)，其中，不可能避免的會出現(xiàn)新老員工的沖突和對立，當(dāng)觸及到老員工利益時，老員工更容易抱團(tuán)來解決問題，最終可能會形成兩敗俱傷的局面，對企業(yè)也會產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。本文主要針對這一現(xiàn)象來分析造成現(xiàn)象的原因，并提出了一些相關(guān)建議，希望對企業(yè)在管理新老員工沖突方面有所幫助。

關(guān)鍵詞：新老員工沖突原因及對策

新員工入職很大程度上基于對公司未來的期許、薪酬的提升、職業(yè)通道上的提升、專業(yè)、興趣等各個方面，而每名老員工在入職時其實的關(guān)注點和新員工差不多，但是隨著時間的推移，老員工的各方面的價值觀念和發(fā)展目標(biāo)都會出現(xiàn)一定的改變，因此會與新員工有所有差異，常常有老員工感嘆：“想當(dāng)年，我們和你們一樣，現(xiàn)實是殘酷的??”。當(dāng)這種對公司的不同認(rèn)知帶來的差異積累到一定程度的時候，就會引起人員的不滿，尤其涉及到利益上的差別時，就會形成新員工和老員工之間的沖突。因此首先，應(yīng)該了解，新老員工對于公司的各個方面的觀念差異在哪里。

新老員工在價值觀、工作認(rèn)知、職業(yè)發(fā)展、物質(zhì)需求、工作行為上都會有所不同。這種不同是基于新老員工在公司環(huán)境中所處的時間長短和與企業(yè)文化融合程度的高低形成的，因此不存在嚴(yán)格的明確的界限劃分，隨著時間的推移，新員工逐步變成老員工，其價值觀、行為方式等也會逐步向老員工的價值觀和行為方式等靠攏。

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護(hù)

老員工的潛意識中的自我保護(hù)機(jī)制，一個值得提出的例子是，曾經(jīng)在某家公司，因為新員工的能力突出，被提拔為公司某部門的負(fù)責(zé)人，并且逐步將更多的職能賦予在新人身上，基于自我保護(hù)的意識，原來公司的另外幾個業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人開始聯(lián)合起來針對新人，對他作出的貢獻(xiàn)視而不見，對于他的失誤大作文章，搶功、穿小鞋的做法讓新人越來越無法容忍，最終只能走人了事。這樣由于老員工的自我保護(hù)給新人人為造成提升上的玻璃天花板在管理層中尤為常見。這是因為，在低層級的新員工上，因為能力和工作技能的欠缺，還無法對老員工的利益產(chǎn)生直接的影響，但當(dāng)新員工適應(yīng)了公司的文化，發(fā)揮了自我價值并且得到公司的尊重和認(rèn)可的時候，往往會成為老員工的直接威脅，老員工會認(rèn)為公司可能會“卸磨殺驢”，故而奮起抗之，甚至魚死網(wǎng)破也在所不惜。

（二）工作經(jīng)歷或工作背景不同

新老員工的經(jīng)歷或者工作背景的差異導(dǎo)致的文化價值觀的不同產(chǎn)生差異。新員工往往在年齡上偏低，在工作和職業(yè)規(guī)劃上的選擇更為理想化，興趣也不是很長久，公司選擇上更多偏于感性的認(rèn)識、對公司的期望很高，敢于冒險?？紤]問題容易直觀化；反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對公司的文化和價值觀比較理解認(rèn)同，對企業(yè)的缺陷能夠容忍，忠誠度高，考慮問題也更為深入，能夠?qū)⒐ぷ鞯呐d趣轉(zhuǎn)化為工作志趣，工作的穩(wěn)定性更為長久。這種客觀性的差異也會導(dǎo)致新老員工在做事方式上存在沖突，但并非利益沖突，可以通過企業(yè)的一些措施進(jìn)行引導(dǎo)和規(guī)避。

（三）管理機(jī)制的缺陷

一般而言，大的企業(yè)機(jī)制比較健全，但同時新員工的比例相對較小，因此新老員工的矛盾沖突較小，比如健全的職業(yè)發(fā)展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質(zhì)需求上取得平衡，但是對于高成長的企業(yè)，尤其是度過了生存期的企業(yè)，老員工的忠誠度和榮譽感較強(qiáng)，但是同時，為了快速發(fā)展會引進(jìn)相當(dāng)比例的新員工，這個時候的企業(yè)往往會陷入秩序危機(jī)（見下圖，一般高成長企業(yè)都處于第二階段和第三階段），如果不盡快完善和完備相關(guān)的管理機(jī)制，新老員工的沖突增多或者升級，將會對企業(yè)的高成長速度造成嚴(yán)重影響和留下后續(xù)隱患。

二、合理處理新老員工沖突的對策

（一）從根源上去預(yù)防新老對立關(guān)系的形成制度是建立組織并且保證組織順利運轉(zhuǎn)的有效基石，俗話說，無規(guī)矩不成方圓。在共同的組織目標(biāo)面前，開宗明義的說明公司的原則和底線，對于新老員工都是平等的。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法。

普遍來看，沖突主要來自于心理上的不平衡和不公平感。解決這些不平衡的有效辦法是，事先制度有規(guī)定。因此，不管是管理制度或者是業(yè)務(wù)流程，在制度面前人人平等，當(dāng)統(tǒng)一的制度規(guī)定了新老員工在工作上的方方面面，可以很大程度的減少在新老員工工作中的人為干預(yù)，繼而減輕不公平感覺。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在崗位晉升上有沒有公開競聘的制度，在提拔之后有沒有公示，有沒有量化的業(yè)績?nèi)タ己颂岚魏蟮娜藛T的能力水平，如果在機(jī)制上保證了，即使老員工對于新員工的晉升心生不滿，但當(dāng)出現(xiàn)正面沖突時，機(jī)制的保障作用會凸顯，直接上級在調(diào)解相互關(guān)系時也能夠有比較有利的說服證據(jù)。當(dāng)一個制度公布后，即使其中的規(guī)定有不公平、合理之處，一般員工也會屈從于這種制度，從而心理上較容易達(dá)到平衡。也就是說，對這種制度規(guī)定的先期預(yù)知大大削弱了事后的不平衡感。當(dāng)然，由于制度是人定的，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某些規(guī)定確實不合理時，應(yīng)及時修訂完善這些規(guī)定。所以，在薪水、獎勵、福利、人員培訓(xùn)等涉及員工切身利益方面的制度，要建立健全，并不斷完善。

（二）平衡新老員工的利益關(guān)系

新老員工在主要的利益沖突點體現(xiàn)在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會成為不滿意的直接來源，是對員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰(zhàn)。如果僅僅是個別老員工的薪酬低于新員工的話，波動不大，如果是普遍現(xiàn)象，那么就值得深究了。當(dāng)新老員工因為薪資矛盾積累到一定程度后，即使一點小小的矛盾都會成為沖突的導(dǎo)火索，因此防范的方法在于建立規(guī)范的薪酬體系，對于付薪和調(diào)整薪酬的依據(jù)有明確的說法，改變“漫天要價”的現(xiàn)狀，薪酬傾斜的原則不應(yīng)該因人而異，而是因崗和因能力而異，不能因為老員工呆的時間長，就產(chǎn)生“沒有功勞也有苦勞”的做法；也不能因為新員工的一時表現(xiàn)，而讓老員工產(chǎn)生“會哭的孩子有奶吃”的想法。

同時可以適當(dāng)增加司齡工資和工齡工資，并保持相對固定的比例，一方面體現(xiàn)公司對于員工忠誠度的鼓勵，同時也對老員工的歷史貢獻(xiàn)予以肯定，通過工齡工資一定程度去彌補(bǔ)老員工，降低因新員工的薪酬過高或者績效突出來帶了的老員工的失落感。

（三）加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展，減少觀念上的沖突

各種沖突的起因往往來自于觀念上的沖突。如果觀念上取得一致，則許多原有的沖突會迎刃而解。企業(yè)文化是這種沖突的一把雙刃劍。一方面，強(qiáng)有力的企業(yè)文化會使企業(yè)內(nèi)員工形成共同的信念、價值取向、思維框架與行為規(guī)范，可以肯定：一個具有良好企業(yè)文化，講求團(tuán)結(jié)協(xié)作與集體利益的企業(yè)，內(nèi)部新老員工關(guān)系較為融洽；另一方面，強(qiáng)有力的企業(yè)文化恰恰會加劇新員工進(jìn)入企業(yè)初期與老員工的沖突。所以，在注重企業(yè)文化建設(shè)的同時，要不斷引入新思想、新觀念。

在管理的各個環(huán)節(jié)，密切注意因新老員工不同特點可能帶來的沖突，使他們優(yōu)勢互補(bǔ)。①在部門劃分時，扁平式的結(jié)構(gòu)可能更有助于減少由于相互競爭職位提升、上下級關(guān)系緊張帶來的沖突；相反，金字塔式的結(jié)構(gòu)可能會加劇這種沖突。

②在人員配備時，考慮新老員工的搭配，避免新員工或老員工在個別部門、臨時組織的相對集中。因為日常一起工作的同事之間，更容易相互看到對方的優(yōu)點，理解對方的缺點。

③在人員招牌時，注重考察應(yīng)聘者的集體主義觀念和團(tuán)隊合作精神，避免引進(jìn)那些個人主義嚴(yán)重或合作精神差的應(yīng)聘者。新員工加入時，要進(jìn)行入廠教育，灌輸企業(yè)文化，提供公開正式的新老員工歡迎見面機(jī)會，并宣揚每個新老員工的各自突出之處。

④在績效考核時，既要考核每個員工崗位工作的績效，更要注重該崗位對部門整體績效的貢獻(xiàn)。因為人們總是把好的結(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上?，F(xiàn)實中新員工往往自己崗位工作完成很出色，而老員工可能會通過夸大部門績效來模糊自己應(yīng)盡的崗位職責(zé)。

⑤在激勵與強(qiáng)化時，要區(qū)分新老員工的不同需求和期望。在領(lǐng)導(dǎo)方式上，分權(quán)、民主參與式的管理更有助于減少這些沖突。在技術(shù)研究開發(fā)與應(yīng)用過程中，強(qiáng)調(diào)技術(shù)面前人人平等

可能比樹立權(quán)威更有助于減少這些沖突。

三、解決新老員工沖突時應(yīng)注意的問題

（一）優(yōu)勢互補(bǔ)

盡管新老員工之間的特征差異會產(chǎn)生沖突，但還應(yīng)看到這些差異也會產(chǎn)生優(yōu)勢互補(bǔ)、1+1>2的效果。若一個企業(yè)只有老員工，沒有新鮮血液的輸入，或者大部分是新員工，員工進(jìn)出流動頻繁；難以想象這個企業(yè)能搞好。這種新老員工的相互補(bǔ)充，互相合作，可能使企業(yè)在發(fā)展中不斷創(chuàng)新，以創(chuàng)新促發(fā)展，走向長勝不衰。

（二）認(rèn)識到利弊共存

新老員工間的沖突雖然給企業(yè)帶來一些不利的影響，但也有有利的一面。因為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍。沖突的存在能成為企業(yè)變革的積極推動力量，善于發(fā)現(xiàn)問題和不斷創(chuàng)新，使企業(yè)保持旺盛的生命力。所以，在避免、減少許多沖突的同時，可能還要通過引進(jìn)新員工、鼓勵提反對意見等手段來激發(fā)部分沖突。

（三）具體問題具體分析

CEO在具體處理某些新老員工的個體沖突時，并不一定采用一般的沖突解決方法，還要具體情況、具體人員具體分析，找到一種解決特定沖突的更好辦法。

（四）人人平等

CEO本人日常對新老員工持公正合理的態(tài)度，對新老員工沖突解決舉足輕重。俗話說，上行下效，上梁不正下梁歪。只有CEO從內(nèi)心到一言一行做到客觀、公正地對待每一位員工，才可能使這些沖突減少。如果CEO做不到這一點，不但許多為此制定的制度、采取的措施將化為泡影，而且會加劇這些沖突。

結(jié)論

總之，任何企業(yè)都會不斷有新鮮血液的注入，因此，新老員工的沖突也就在血液注入的同時開始萌發(fā)，完全消除新老員工的沖突是不切實際的。任何事物都具有兩面性，企業(yè)中新老員工的沖突也不例外，因為，如果一個企業(yè)內(nèi)員工之間完全沒有沖突就會像一潭死水，就會沒有創(chuàng)新，沒有火花，沒有不斷改進(jìn)不斷提升的動力；但是，如果沖突太過激烈，人人自危，企業(yè)也不會得到長足的發(fā)展，而且很可能會走向滅亡。適當(dāng)?shù)奶幚砗眯吕蠁T工的沖突，是對每一位管理者的考驗，同時也是企業(yè)不斷走向輝煌的一種動力。

參考文獻(xiàn)

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7.陳克祥.論現(xiàn)代企業(yè)的沖突管理[M].經(jīng)濟(jì)與管理，2001，9

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第四篇：人力資源管理期末考試

資源：自然資源、資本資源、信息資源、人力資源

人力資源：具有智力的能創(chuàng)造價值的人

人力資源歸納：

1、人；

2、具有體力或智力勞動能力；

3、具有生產(chǎn)能力，且這種能力是能夠推動經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的。

4、人力資源存在個體的差異—質(zhì)的指標(biāo) 人力資源的特點：

1、生物性；

2、能動性；3動態(tài)性；

4、智力性；

5、再生性；

6、社會性

人力資源的構(gòu)成：內(nèi)涵構(gòu)成：智力、體力、技能、知識數(shù)量構(gòu)成人力資源管理的概念：

1、人與事的匹配；

2、人與人的協(xié)調(diào)；

3、工作與工作的聯(lián)系；

4、人的要求與工作報酬的一致。

人力資源管理的內(nèi)容：

一、人力資源管理的基礎(chǔ)：

1、工作分析；

2、人力資源規(guī)劃；

二、人力資源獲取與配置：

1、員工招聘；

2、員工選拔與錄用；

3、員工配置與調(diào)動；

三、人力資源發(fā)展：

1、培訓(xùn)與開發(fā)；

2、職業(yè)生涯規(guī)劃；

四、人力資源協(xié)調(diào)與激勵：

1、績效考評；

2、報酬制度構(gòu)造；健康與福利；

4、勞動關(guān)系與員工權(quán)益

工作要素：工作中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位

工作分析組成：工作描述和工作說明書

工作分析：指對某特定分析的動作做出明確的規(guī)定，并確定完成這一規(guī)定工作需要有什么樣的行為的過程。

工作分描述：具體說明了工作的物質(zhì)特點和環(huán)境特點。主要包括：職務(wù)名稱、工作活動和工作程序、工作條件和物理環(huán)境、社會環(huán)境、聘用條件

工作說明書：又稱職務(wù)要求，要求說明從事某項工作的人員必須具備的生理和心理條件。

工作分析的程序和方法：準(zhǔn)備階段、調(diào)查階段、分析階段、完成階段 工作分析的意義：

1、是人力資源計劃的基礎(chǔ)；

2、是員工招聘的基礎(chǔ)；

3、是員工培訓(xùn)與開發(fā)的基礎(chǔ)；

4、是員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的基礎(chǔ)；

5、是員工績效考評的基礎(chǔ)；

6、是員工報酬制度構(gòu)建的基礎(chǔ)。

人力資源計劃的概念：定義要點：

1、組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)之一；

2、人力資源現(xiàn)狀分析與需求預(yù)測是根據(jù)之二；

3、內(nèi)容包括戰(zhàn)略性統(tǒng)籌與具體業(yè)務(wù)安排。三個套標(biāo)：長期計劃——中期計劃——項目計劃

人力資源制定與實施的基本程序：預(yù)測——樹立目標(biāo)——實施——控制評價 人力資源需求預(yù)測定性方法：

1、德爾菲法；

2、訪談法；

3、經(jīng)驗判斷法 定量方法：

1、工作負(fù)荷預(yù)測法；

2、回歸預(yù)測法

人力資源內(nèi)部供給預(yù)測：

1、管理人員接替圓法；

2、馬爾夫..........招聘的程序：招聘決策——發(fā)布招聘信息——招聘測試——人事決策

招聘決策：在企業(yè)的最高管理層關(guān)于重要工作崗位的招聘和大量工作崗位的招聘決策過程。

招聘決策的原則：

1、少而精原則；

2、寧缺勿濫的原則；

3、公平競爭原則 招聘決策的主要內(nèi)容：

1、什么崗位需要招聘？招聘多少人員？每個崗位的具體要求是什么？

2、何時發(fā)布招聘信息？用什么渠道發(fā)布？

3、委托哪個部門進(jìn)行招聘測試？

4、招聘預(yù)算多少？

5、何時結(jié)束招聘？

6、新員工何時到位？

招聘測試的種類：

1、心理測試；

2、知識考試；

3、情景模擬；

4、面試 面試：

1、招聘登記表（編號）；

2、各種測試表；

3、測試統(tǒng)計 面試中常見的偏差：

1、閃電式判斷（第一印象）；

2、暈輪效應(yīng)與魔角效應(yīng)

3、主考官不熟悉職位要求；

4、求職者次序影響；

5、求職者身體語言的影響；

6、過多或太少的交談 有效面試的要點：

1、確定面試計劃；

2、營造面試氣氛；

3、開發(fā)面試提問；

4、設(shè)計評分量表；

5、任命面試小組

人事決策：廣義上來說單獨人事決策是一個連續(xù)的過程，包括崗位定員、工資報酬、職務(wù)分類、員工培訓(xùn)、勞動保護(hù)、人事任免等。狹義指人事任免。

對外通知人員：1.通知本人錄用——正式的書面錄用函；

2、對某些需要而條件優(yōu)越的未錄取者，簡單書面答復(fù)，不錄用原因委婉說明。

招聘預(yù)算：廣告預(yù)算、招聘測試預(yù)算、體格檢查預(yù)算、其他費用 4：3：2：1或3：3：2：1

培訓(xùn)與開發(fā)的關(guān)系：

1、培訓(xùn)是開發(fā)的基礎(chǔ)和實現(xiàn)方式之一。開發(fā)側(cè)重于在培訓(xùn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行更高層次，目的更加明確的針對性的提高或知識的再更新。

2、培訓(xùn)相對來說，面更廣，多面對廣大職工。開發(fā)主要針對技術(shù)、工程、管理人員；開發(fā)如果從廣義上則是在企業(yè)組織的文化建設(shè)，以內(nèi)在環(huán)境潛在影響的所有方式方法，行為表現(xiàn)來影響廣大員工的所有手段的總和。

培訓(xùn)開發(fā)的目的意義：

1、科技的發(fā)展，分工的細(xì)化；

2、市場的競爭，企業(yè)的管理和發(fā)展；

3、員工個體需求

培訓(xùn)開發(fā)的內(nèi)容：

1、有關(guān)企業(yè)文化——新員工（物質(zhì)精神文化）；

2、有關(guān)企業(yè)，行為以及有關(guān)工作崗位所需的知識和技能——操作工人；

3、一般文化知識的普及和提高等方面的內(nèi)容——操作工人；

4、有關(guān)知識更新，本行業(yè)中最新科學(xué)技術(shù)方面——科技專業(yè)人員；

5、有關(guān)現(xiàn)代管理知識和技能等方面——管理人員 培訓(xùn)開發(fā)方式：

1、迎新培訓(xùn)；

2、“師帶徒”式方式；

3、在職學(xué)習(xí)；

4、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)

人才引進(jìn)的優(yōu)勢：

1、見效快，節(jié)省了花在培訓(xùn)上的投資和時間；

2、引進(jìn)人才比引進(jìn)技術(shù)更優(yōu)越；

3、能改變本單位的知識結(jié)構(gòu)，帶來新的學(xué)術(shù)思想和技術(shù)水平，帶動本單位人才的培養(yǎng)和活躍學(xué)術(shù)爭鳴風(fēng)氣；

4、能促進(jìn)單位人才之間的競爭氛圍，有利于挖潛培養(yǎng)本單位人才潛力。

工作實績評估：指收集、分析、評價和傳遞有關(guān)某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。

正式的工作實績評估：有明確的目的，有正式周密的計劃，有一套完整的體系和程序。

工作實績評估的程序：

1、確立企業(yè)進(jìn)行工作實績評估的體系和機(jī)制，要制定詳盡的工作實績評估計劃。

2、要把評估的目的、意義和做法告訴被評估人，引起重視，避免過謙及過負(fù)；

3、要對評估人進(jìn)行一定的培訓(xùn)——保證評估的有效，公平性；

4、要求被評估人對照自己的工作崗位職責(zé)說明書的要求和自己的實際表現(xiàn)和工作結(jié)果進(jìn)行書面的自我評價。

5、由評估委員會或由被評估人的直接上司在聽取有關(guān)人員意見的基礎(chǔ)上，對被評估人的自我評估進(jìn)行審定。

6、把書面

評估意見、結(jié)果（一般表格式）反饋給被評估人——激勵，知道好的地方及不足，好的保持，不足的改進(jìn)。

評估過程中的誤差分析：

1、暈輪效應(yīng)誤差；

2、近因誤差；

3、感情效應(yīng)誤差；

4、暗示效應(yīng)誤差；

5、偏見誤差；

6、陳腐的舊傳統(tǒng)觀念對工作實績評估的影響。個體溝通的五種風(fēng)格：

1、自我克制型；

2、自我保護(hù)型；3.自我暴露型；

4、自我交易型；

5、自我實現(xiàn)型。星型、Y型、鏈型、環(huán)型、全通道型

溝通的非語言性暗示：身體動作、形體特征、語言特點、生存空間、環(huán)境、時間 個體、群體。組織的關(guān)系：群體由若干個體組成，而組織又是由群體組成1、群體是由個體組成，他們必須遵守一定的規(guī)則

2、成員之間具有社會——工作關(guān)系，并以共同的群體目標(biāo)作為行為導(dǎo)向，在社會關(guān)系，工作關(guān)系的基礎(chǔ)上，個體之間相互聯(lián)系，互相影響。

3、群體成員具有相關(guān)的活動意識，在行為上和心理上能夠認(rèn)識到他的存在4、群體成員間彼此有思想，感情等方面的交流，這是群體成員工作行為和社會行為運行的基點

5、每個群體成員之間都具有一定的角色和地位，并在行為上達(dá)到與角色的認(rèn)同。個體加入群體的動機(jī)：安全需要、地位需要、自尊需要、情感需要、權(quán)力需要、實現(xiàn)目標(biāo)的需要

群體的發(fā)展過程：形成階段、磨合階段、正?；A段、運行階段、延續(xù)階段 群體的功能：

1、可以滿足人們安全感，自尊，歸屬感的需要；

2、使人們增加自我意識，確認(rèn)社會地位和角度；

3、滿足人們的興趣和需求；

4、解決問題的工具；

5、群體的規(guī)范和壓力有時比規(guī)章制度更有效地控制改變和制約個人行為；

6、在一定情況下，群體決策比個體決策更全面，更有效，更易于執(zhí)行；

7、群體是組織的正常工作機(jī)制，組織必須通過群體行為實現(xiàn)目標(biāo)；

8、可以建立、改善工作中的人和社會關(guān)系；

9、是組織變革的載體和實施對象

群體凝聚力：指群體成員留在群體內(nèi)以及群體承擔(dān)義務(wù)愿望的強(qiáng)烈程度。

凝聚力的來源：

1、群體的目標(biāo)設(shè)置；

2、群體成員之間的共同性；

3、群體之間的人際吸引力，人際吸引力越強(qiáng)，凝聚力越強(qiáng)。

4、群體規(guī)模；

5、群體成員的心理滿足感；

6、群體溝通；

7、群體領(lǐng)導(dǎo)的行為方式和工作方式。

從眾與凝聚力：不存在一一對應(yīng)；凝聚力與生產(chǎn)率：存在潛在的相互依賴關(guān)系 內(nèi)容激勵：馬斯洛的需要層次理論、阿德弗的ERG、赫茨伯格雙因素，麥克利蘭成就需要

過程：亞當(dāng)斯公平理論

工資制度：技術(shù)等級工資制、職務(wù)等級工資制、結(jié)構(gòu)工資制、年薪制、提成工資制、保密工資制

激勵的基本方法：工作激勵、成果獎勵、培訓(xùn)教育

威信的構(gòu)成：專長的威信、品質(zhì)方面的威信

影響威信高低的因素：品格、才能、知識、感情

第五篇：戰(zhàn)略人力資源管理：7、職業(yè)生涯管理

延伸閱讀七：職業(yè)生涯管理

一、員工能力開發(fā)需求表

填表日期：年月日填表者：

戰(zhàn)略視角下的人力資源——人力資源管理理論與實踐的融合(續(xù)表)

填寫指導(dǎo)：

1．能力開發(fā)表是幫助員工認(rèn)知自身現(xiàn)有知識、技能及未來所需學(xué)習(xí)方向的工具，公司為員工提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會的依據(jù)，是幫助員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的重要手段。

2．“所承擔(dān)的工作”一欄，員工填寫主要的和重要的工作內(nèi)容。

3．“自我評價”欄目，由本人根據(jù)實際工作完成情況進(jìn)行評價，如果所承擔(dān)的某項工作干得十分出色，就在“完全勝任”上打“√”；略有差錯，但基本勝任，就在“勝任”上打“√”；工作中出現(xiàn)較大失誤，或力不從心，就在“不能勝任”上打“√”。自我評價是上下級之間溝通和反饋的起點。

4．“上級評價”欄由直接上級根據(jù)被評價者的實際工作完成情況進(jìn)行評價，方法同上?！吧霞壴u價的實施依據(jù)”指被評價者具備或不具備何種能力由上級作出的評價。上級評價的目的不在于考核，而在于向下級反饋考核的結(jié)果，讓填寫者客觀了解自己已具備的能力和尚待提高的能力。

5．“我對工作的希望和想法”由填寫者在結(jié)合實際的基礎(chǔ)上提出挑戰(zhàn)性的工作

延伸閱讀七：職業(yè)生涯管理

目標(biāo)；“目前實施的結(jié)果”填寫為實現(xiàn)這些目標(biāo)員工已具備的能力、已做的準(zhǔn)備，以及公司對本人的支持情況。

6．有關(guān)培訓(xùn)等欄的內(nèi)容是人力資源主管部門確定培訓(xùn)計劃和改進(jìn)培訓(xùn)工作的依據(jù)。

7．“需要公司提供的非培訓(xùn)方面的支持”由填寫者填寫為實現(xiàn)個人職業(yè)生涯計劃，需要公司、上級提供的除培訓(xùn)以外的支持和機(jī)會，如在崗輔導(dǎo)、工作輪換、經(jīng)費上的支持等。

8．能力開發(fā)需求表一年填寫一次。

二、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表

填表日期：年月日填表者：

戰(zhàn)略視角下的人力資源——人力資源管理理論與實踐的融合(續(xù)表)

填寫指導(dǎo)：

1.本表格在員工與主管領(lǐng)導(dǎo)充分溝通后，由員工填寫。填寫表格的目的是幫助員工明確職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合公司的發(fā)展要求滿足員工自我實現(xiàn)的需要，最大限度地發(fā)展員工的才能。

2.“已涉足的主要領(lǐng)域”欄包括填寫者學(xué)習(xí)過的、取得過資格認(rèn)證的所有專業(yè)。3.“目前具備的技能/能力”欄主要包括4方面的技能：①技術(shù)技能，指應(yīng)用專業(yè)知識的能力，有證書的需填寫證書名稱；②人際溝通能力，指在群體中與他人共事、溝通，理解、激勵和領(lǐng)導(dǎo)他人的能力；③分析能力，指在信息不完全情況下發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的能力；④情緒控制能力，指在情感和人際危機(jī)前不會受其困擾和削弱，能保持冷靜、受到激勵的能力，以及在較高的工作責(zé)任壓力下保持鎮(zhèn)定和理性的能力。

4.“其他單位/部門工作簡介”欄填寫者應(yīng)從個人職業(yè)發(fā)展的角度(能力和專長是否發(fā)揮，是否感興趣，是否有發(fā)展空間，是否能學(xué)到希望掌握的知識/技能等)填寫滿意和不滿意的方面。

4延伸閱讀七：職業(yè)生涯管理

5.“你認(rèn)為對自己最重要的3種需要是”一欄用于填寫者明確自己的職業(yè)目標(biāo)，從而明確填寫者需要什么樣的工作來滿足最強(qiáng)烈的3種需求，這也是上級管理者明確填寫者的職業(yè)傾向、指導(dǎo)填寫者進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)。

6.“請詳細(xì)介紹一下自己的專長”欄可以重申自己認(rèn)為最重要的技能/能力和工作以外的興趣愛好。

7.“請詳細(xì)介紹自己希望選擇哪條晉升通道”指管理、技術(shù)、銷售營銷、財會、行政事務(wù)、工勤6條晉升通道。

8.“請詳細(xì)介紹你的短期、中期和長期的職業(yè)規(guī)劃設(shè)想”，短期指1～3年，中期指3～5年，長期指5年以上。