第一篇：管理學(xué)原理與方法_第五版_周三多等_案例分析

管理學(xué)原理與方法 第五版 周三多等 案例分析

案 例 分 析 一、原因分析

三鹿問題奶粉事件造成的危害十分嚴(yán)重。通過調(diào)查反思，這一事件之所以發(fā)生，主要有六個(gè)方面的直接原因：

一是小農(nóng)散養(yǎng)的奶源供應(yīng)方式與現(xiàn)代化企業(yè)規(guī)模生產(chǎn)嚴(yán)重不適應(yīng)。因奶源生產(chǎn)地分散，質(zhì)量控制難度大，這一問題一直沒有得到足夠的重視。

二是少數(shù)奶站經(jīng)營(yíng)者利欲熏心、違法犯罪。為追求利潤(rùn)，明目張膽地制造銷售和向原料奶中添加三聚氰胺。

三是三鹿集團(tuán)見利忘義、故意隱瞞真相。三鹿集團(tuán)公司在得知產(chǎn)品質(zhì)量出 了問

食品工業(yè)與安全題之后，不是積極處理，召回產(chǎn)品，應(yīng)對(duì)危機(jī)，而是在長(zhǎng)達(dá)8 個(gè)月的時(shí)間里未向政府和有關(guān)部門報(bào)告，也未采取積極補(bǔ)救措施，導(dǎo)致事態(tài)進(jìn)一步擴(kuò)大，結(jié)果給消費(fèi)者造成了重大的人身傷害。

四是食品安全監(jiān)督管理存在漏洞。由于要追求利潤(rùn)，質(zhì)檢過嚴(yán)必然提高成本。因此，并不是每一個(gè)企業(yè)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量控制都十分重視。三鹿集團(tuán)的產(chǎn)品質(zhì)量控制形同虛設(shè)，落實(shí)不夠，漏洞很多。

五是社會(huì)監(jiān)督軟弱無(wú)力。從“三鹿奶粉”事件中，我們可以看到，來(lái)自外部的監(jiān)管幾乎沒有。擔(dān)負(fù)食品質(zhì)量主要監(jiān)管職責(zé)的政府職能部門，反而給三鹿集團(tuán)公司頒發(fā)了免檢證書，放棄了外部監(jiān)管。

六是政府處置不力、報(bào)告不及時(shí)。目前，我國(guó)還沒有從國(guó)家的層面制定較為完善的食品安全監(jiān)管機(jī)制。食品安全監(jiān)管體制運(yùn)行中存在明顯的政出多門、職能交叉重疊、權(quán)責(zé)不明等問題，同時(shí)又缺乏一個(gè)權(quán)威主體負(fù)責(zé)所有的食品安全執(zhí)法。

二、三鹿集團(tuán)的應(yīng)對(duì)措施

三鹿集團(tuán)面對(duì)奶粉中出現(xiàn)三聚氰胺、造成許多兒童患病、腎衰竭甚至死亡這一事件，主要采取了以下幾點(diǎn)應(yīng)對(duì)措施：

1“.堵”住消費(fèi)者的嘴：2008年5月20日，一名網(wǎng)友在天涯社區(qū)發(fā)帖揭露在超市里買的三鹿奶粉的質(zhì)量問題。5月31日上午，三鹿集團(tuán)的溫州地區(qū)總經(jīng)理找到該網(wǎng)友的家，拿出一份“確認(rèn)書”，答應(yīng)給他市場(chǎng)價(jià)約2500元左右的三鹿產(chǎn)品，但前提條件是他必須刪除先前發(fā)在網(wǎng)上的涉及三鹿奶粉質(zhì)量問題的帖子。

2對(duì)上級(jí)部門隱瞞實(shí)情：作為中外合資企業(yè)，外方要求三鹿召回市場(chǎng)上銷售的受污染奶粉并向中國(guó)政府有關(guān)部門報(bào)告，然而，三鹿原奶事業(yè)部，銷售部，傳媒部各自分工，試圖通過原奶檢查，產(chǎn)品調(diào)換，加大品牌廣告投放和宣傳等手段，將“三鹿”與“腎結(jié)石”的關(guān)聯(lián)封殺于無(wú)形。

造假獲得“質(zhì)量安全”：9月11日，三鹿集團(tuán)稱委托甘肅省質(zhì)量技術(shù)監(jiān)

管理學(xué)案例分析 6 督局對(duì)三鹿奶粉進(jìn)行了檢驗(yàn)，結(jié)果顯示各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)均符合國(guó)家的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。不過事后甘肅省質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局召開新聞發(fā)布會(huì)，聲明該局從未接受過三鹿集團(tuán)的委托檢驗(yàn)。

暗箱操作：三鹿以秘密方式緩慢從市場(chǎng)上換貨，卻仍未說(shuō)明換貨原因。9月12日，網(wǎng)易財(cái)經(jīng)編輯從三鹿品牌總監(jiān)處得到確認(rèn)，8月5日就通知各地經(jīng)銷商，三鹿在3月至8月5日之間生產(chǎn)的產(chǎn)品受到污染，停售優(yōu)加系列產(chǎn)品，并且秘密召回，但未公之于眾。

5死不承認(rèn)，推脫責(zé)任：9月11日上午10時(shí)，新民網(wǎng)連線三鹿集團(tuán)傳媒部，該負(fù)責(zé)人表示，無(wú)證據(jù)顯示這些嬰兒是因?yàn)槌粤巳鼓谭鄱虏?。三鹿集團(tuán)當(dāng)天通過各種途徑公開回應(yīng)：“我們可以肯定的說(shuō)，我們所有的產(chǎn)品都是沒有問題的。”9月14日，三鹿集團(tuán)發(fā)布消息，稱此事件是由不法奶農(nóng)為獲取更多的利潤(rùn)向牛奶中加入三聚氰胺，“不法奶農(nóng)才是這次事件的真兇”。6.公開道歉，但并未認(rèn)識(shí)到自身問題：9月15日下午，石家莊三鹿集團(tuán)股份有限公司副總裁張振嶺在河北省政府召開的新聞發(fā)布會(huì)上宣讀了致社會(huì)各界人士和廣大消費(fèi)者的一封公開信，向因食用三鹿嬰幼兒配方奶粉導(dǎo)致的患兒及家屬道歉。但這封所謂的道歉信也只是強(qiáng)調(diào)外部原因，仍然沒有對(duì)自己內(nèi)部問題進(jìn)行反省。三、措施中存在的問題及對(duì)我們的啟示 存在問題

（一）源頭控制缺失

食品行業(yè)是一個(gè)特殊的行業(yè)，其原材料直接來(lái)源于農(nóng)牧漁業(yè)，農(nóng)牧漁產(chǎn)品的質(zhì)量狀況決定著最終食品的質(zhì)量水平。但是，在農(nóng)牧漁產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，影響其質(zhì)量的因素很多。如在農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，大氣、水、土壤等環(huán)境污染，農(nóng)藥的不合理使用等都會(huì)直接影響農(nóng)產(chǎn)品的質(zhì)量。在牧業(yè)和漁業(yè)，環(huán)境污染、抗生素濫用和違禁藥品的使用，飼料添加劑的不安全使用等，都會(huì)使有害物質(zhì)進(jìn)入動(dòng)物體內(nèi)，并隨著動(dòng)物的生理活動(dòng)，在動(dòng)物體內(nèi)產(chǎn)生富集。這些富集了有害物質(zhì)的動(dòng)物體本身或者動(dòng)物生產(chǎn)的蛋、奶等產(chǎn)品必然不符合基本的安全衛(wèi)生要求。以不符合食品質(zhì)量安全要求的原料生產(chǎn)的食品也不可能是優(yōu)質(zhì)、安全的食品。因農(nóng)牧漁業(yè)的分散生產(chǎn)，質(zhì)量控制難度大，一直沒有得到足夠的重視。三鹿毒奶粉事件，原因在于原料奶中加入了有害物質(zhì)———三聚氰胺。三鹿集團(tuán)的問題，可以說(shuō)不是個(gè)案，而是集中暴露了我國(guó)食品生產(chǎn)企業(yè)源頭控制上的薄弱問題。

（二）企業(yè)內(nèi)控不嚴(yán) 對(duì)于一個(gè)負(fù)責(zé)任的食品企業(yè)而言，提供安全的產(chǎn)品應(yīng)該是他們最基本的社會(huì)責(zé)任。但是在生產(chǎn)過程中，由于要追求利潤(rùn)，質(zhì)檢過嚴(yán)必然提高成本。因此，并不是每一個(gè)企業(yè)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量控制都十分重視。相對(duì)而言，大企業(yè)控制嚴(yán)些，如三鹿集團(tuán)就號(hào)稱：他們有1100 多道檢測(cè)工序；還有一食品企業(yè)稱：他們有2000 多道檢測(cè)工序。但實(shí)際的結(jié)果是，三鹿等企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量上出了重大問題。這說(shuō)明他們質(zhì)量控制形同虛設(shè)，落實(shí)不夠，漏洞很多。也說(shuō)明他們的社會(huì)責(zé)任感不強(qiáng)。更令人發(fā)指的是，三鹿集團(tuán)公司在得知產(chǎn)品質(zhì)量出了問題之后，不是積極處理，召回產(chǎn)品，應(yīng)對(duì)危機(jī)，而是在長(zhǎng)達(dá)8 個(gè)月的時(shí)間里未向政府和有關(guān)部門報(bào)告，也未采取積極補(bǔ)救措施，導(dǎo)致事態(tài)進(jìn)一步擴(kuò)大，結(jié)果給消費(fèi)者造成了重大的人身

案例分析：通用電氣公司的組織管理

1、你如何看待通用電氣公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的合理性的？（1）經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化要求通用公司進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整（2）提高組織整體管理水平的要求（3）適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要（4）提高公司的收益

（5）管理理念需要與時(shí)俱進(jìn)。

2、為什么在大講授權(quán)管理的時(shí)代，通用電氣組織調(diào)整回考慮重新集權(quán)化？ 因?yàn)椋?）適應(yīng)外部環(huán)境變化的需要（2）保證決策執(zhí)行的效率

（3）保住組織總體政策的統(tǒng)一性（4）戰(zhàn)略決策的需要。

3、通用電氣公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過程運(yùn)用了哪些組織管理原則？ 通用電氣公司組織調(diào)整過程運(yùn)用的管理原則有：（1）統(tǒng)一指揮原則（2）管理幅度適中原則（3）集權(quán)與分權(quán)的平衡（4）分工協(xié)作原則（5）彈性原則

案例分析：閑可釣魚與無(wú)暇吃魚

1、同為一廠之長(zhǎng)，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊？是從領(lǐng)導(dǎo)方式和管理措施上分析原因。（1）從領(lǐng)導(dǎo)方式上看，王業(yè)震民主型領(lǐng)導(dǎo)方式，步鑫為專制領(lǐng)導(dǎo)方式

（2）從領(lǐng)導(dǎo)措施上分析①?gòu)墓芾韺?duì)象看，王側(cè)重對(duì)人的管理，步側(cè)重對(duì)事的管理②從權(quán)力集中看，王分權(quán)制、步高度集權(quán)。

2、作為廠長(zhǎng)或經(jīng)理，“從早忙到晚”意味著什么？試評(píng)述其得與失。從早忙到晚意味著廠長(zhǎng)角色定位存在問題，做了不該做的事

（1）一方面，從早忙到晚意味著廠長(zhǎng)盡職盡責(zé)，優(yōu)點(diǎn)：①以身作則，為員工樹立好榜樣②使組織管理更加嚴(yán)格，增強(qiáng)了紀(jì)律性

（2）從早忙到晚也說(shuō)明了廠長(zhǎng)角色定位存在偏差，會(huì)造成：①使企業(yè)內(nèi)部分工不明確②決策容易出現(xiàn)偏差錯(cuò)誤③不能調(diào)動(dòng)員工積極性④不能很好地完成本職工作。

3、只是組織中領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的時(shí)間經(jīng)常被無(wú)效利用的主要原因有哪些？ 主要原因有：（1）沒有明確自己的角色定位和全應(yīng)職責(zé)（2）沒有分清工作的輕重緩急（3）時(shí)間浪費(fèi)在會(huì)議上（4）外部因素的干擾，如突然地人事造訪（5）沒有合理的援權(quán)（6）計(jì)劃不明確，導(dǎo)致處理事務(wù)時(shí)浪費(fèi)時(shí)間。案例分析：施貴寶公司內(nèi)部控制制度

1、中美上海施貴寶制藥有限公司采取了哪些方面的控制方法？（1）程序控制：體現(xiàn)在內(nèi)部控制流程的設(shè)計(jì)

（2）預(yù)算控制：對(duì)存貨規(guī)定合理的儲(chǔ)存定額，采購(gòu)員職能在批準(zhǔn)的采購(gòu)計(jì)劃內(nèi)就貨物名稱、規(guī)格、數(shù)量進(jìn)行采購(gòu)。

（3）內(nèi)部審計(jì)：健全的內(nèi)部審計(jì)

（4）過程控制：如在采購(gòu)原料中，從采購(gòu)到付款的結(jié)束都制定了嚴(yán)格的制度和標(biāo)準(zhǔn)。

2、中美上海施貴寶制藥有限公司的內(nèi)部控制方法有哪些優(yōu)點(diǎn)和不足，你有什么改進(jìn)建議？ 施貴寶公司的控制缺乏彈性，控制系統(tǒng)較為僵化，可能會(huì)影響到員工積極性和主動(dòng)性的發(fā)揮并且對(duì)于公司中一些難以量化的因素沒有制定控制標(biāo)準(zhǔn)和方法。

因此，施貴寶公司應(yīng)該增加控制系統(tǒng)的彈性，以適應(yīng)環(huán)境的變化，同時(shí)，也應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)非量化因素的控制，并且，要以人為本實(shí)施人性化的控制機(jī)制，充分發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性。

案例分析：英特爾公司創(chuàng)新文化

結(jié)合英特爾公司的實(shí)踐，分析企業(yè)文化在企業(yè)創(chuàng)新中的作用。

1.企業(yè)文化與創(chuàng)新的含義

2.企業(yè)文化與創(chuàng)新是不可分割的

（1）企業(yè)文化為創(chuàng)新提供了導(dǎo)向和動(dòng)力（2）企業(yè)文化的凝聚功能為創(chuàng)新提供了支持

（3）企業(yè)文化為創(chuàng)新營(yíng)造嘗試、寬容失敗的良好環(huán)境

（4）企業(yè)文化通過激勵(lì)作用，為創(chuàng)新提供豐富的人才支援。

第二篇：《管理學(xué)原理與方法》重點(diǎn)分析

《管理學(xué)原理與方法》重點(diǎn)分析

第一章 管理與管理學(xué)（3簡(jiǎn)答）

重點(diǎn)知識(shí)點(diǎn)：1.管理的二重性及應(yīng)用（04簡(jiǎn)答題）

2.管理科學(xué)性與藝術(shù)性（05簡(jiǎn)答題）

3、企業(yè)管理與公共管理的區(qū)別（09簡(jiǎn)答）

第二章 管理思想的發(fā)展（3簡(jiǎn)答1名詞解釋）

重點(diǎn)知識(shí)點(diǎn)：1.西方管理理論發(fā)展歷程（03簡(jiǎn)答）

2.雙因素理論（04簡(jiǎn)答)

3.泰勒制及缺點(diǎn)（05簡(jiǎn)答）

4.管理叢林（09名詞解釋）

第三章 管理的基本原理（2名詞解釋1簡(jiǎn)答）

重點(diǎn)知識(shí)點(diǎn)：1.系統(tǒng)原理（05名詞解釋）

2.人本原理（04名詞解釋）

3.如何實(shí)現(xiàn)以人為本（06簡(jiǎn)答）

第四章管理的基本方法

重點(diǎn)知識(shí)點(diǎn)：管理的基本方法（07簡(jiǎn)答）

第五章管理倫理（易出論述題）

重點(diǎn)知識(shí)點(diǎn)：

1、倫理的幾種觀點(diǎn)（07簡(jiǎn)答）

2、管理道德（09名詞解釋）

3、企業(yè)社會(huì)責(zé)任專題包括社會(huì)責(zé)任與經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系，社會(huì)責(zé)任與企業(yè)利潤(rùn)最大化的關(guān)系（03名詞解釋，05論述07論述09論述）高頻率考點(diǎn)

注：此考點(diǎn)最近兩年比較熱，尤其是今年外資腐敗案件頻發(fā)尤其以“力拓案”為代表

第六章組織文化（重點(diǎn)章節(jié)）

重點(diǎn)知識(shí)點(diǎn)：

1、組織文化的概念（03、04、06名詞解釋）注：高頻率考點(diǎn)

2、組織文化的基本特征（04、05簡(jiǎn)答）

注：易考考點(diǎn)

3、塑造組織文化的主要途徑（05簡(jiǎn)答）

第七章管理信息（基本不考）

重點(diǎn)知識(shí)點(diǎn)：一年都沒考過，瀏覽一下就可以

第八章管理決策（重點(diǎn)章節(jié)）簡(jiǎn)答與論述

重點(diǎn)知識(shí)點(diǎn)：

1、追蹤決策的含義及基本特征（04簡(jiǎn)答，06名詞解釋）

2、決策的過程與影響因素（04，05簡(jiǎn)答）注：易考考點(diǎn)

3、波士頓矩陣（06簡(jiǎn)答）

4、決策科學(xué)化和民主化的重要途徑（07論述題）

5、運(yùn)用決策理論和分析方法分析某一項(xiàng)決策，如果是你你如何決策（05案例分析）

第九章計(jì)劃與計(jì)劃工作（基本不考瀏覽）

重點(diǎn)知識(shí)點(diǎn)：

重點(diǎn)知識(shí)點(diǎn)：

第十章戰(zhàn)略性計(jì)劃（很少考）

戰(zhàn)略的含義（09名詞解釋）第十一章企業(yè)資源計(jì)劃

業(yè)務(wù)流程重組（09名詞解釋）

第十二章計(jì)劃的實(shí)施（基本不考）

第十三章組織設(shè)計(jì)（重點(diǎn)章節(jié)）

重點(diǎn)知識(shí)點(diǎn)：

1、職能部門化（06名詞解釋）

2、管理幅度（04名詞解釋）

3、部門化（05名詞解釋）

4、矩陣式組織結(jié)構(gòu)（05名詞解釋）

5、制度分權(quán)與和授權(quán)的區(qū)別（04簡(jiǎn)答）

6、過分集權(quán)的弊端（07簡(jiǎn)答）

7、集權(quán)分權(quán)優(yōu)缺點(diǎn)及影響分權(quán)的因素（05簡(jiǎn)答）

8、案例分析權(quán)力來(lái)源（07案例分析）

9、權(quán)力來(lái)源及運(yùn)用（03論述）

注：分權(quán)和集權(quán)以及權(quán)力的來(lái)源歷年考得較多，需要重點(diǎn)關(guān)注。

第十四章人員配備（沒考過，瀏覽）

第十五章組織力量的整合

重點(diǎn)知識(shí)點(diǎn)：

1、正式組織與非正式組織的區(qū)別（03簡(jiǎn)答）

2、根據(jù)非正式組織的相關(guān)理論解讀案例（04案例分析）

3、委員會(huì)（名詞解釋）

4、提高委員會(huì)工作效率的途徑（06簡(jiǎn)答）

第十六章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者

重點(diǎn)知識(shí)點(diǎn)：

1、領(lǐng)導(dǎo)（04名詞解釋）

2、管理方格理論（05名詞解釋）

3、權(quán)變理論（06名詞解釋）

4、權(quán)變理論（06簡(jiǎn)答）

5、管理方格理論（09簡(jiǎn)答）

第十七章激勵(lì)（重點(diǎn)章節(jié)）

重點(diǎn)知識(shí)：

1、激勵(lì)（07名詞解釋）

2、強(qiáng)化理論（04簡(jiǎn)答，05簡(jiǎn)答，06簡(jiǎn)答）

3、期望理論（06簡(jiǎn)答）

4、公平理論（07名詞解釋，05簡(jiǎn)答）

5、馬斯洛需要層次理論(05，07簡(jiǎn)答)

6、雙因素理論與馬斯洛需要層次理論的聯(lián)系與區(qū)別（06簡(jiǎn)答）

7、運(yùn)用公平理論，雙因素理論和需要層次理論等激勵(lì)理論分析案例（03案例分析）

第十八章溝通

重點(diǎn)知識(shí)：

1、溝通（04、05名詞解釋）

2、沖突（03名詞解釋）

3、影響有效溝通的因素及克服（06簡(jiǎn)答）

4、非正式溝通特點(diǎn)，如何對(duì)待非正式組織（07簡(jiǎn)答）

5、傾聽的作用（09簡(jiǎn)答）

第十九章控制與控制過程（案例易考）

重點(diǎn)知識(shí)：

1、如何進(jìn)行有效控制（04簡(jiǎn)答）

2、適度控制的要求（06簡(jiǎn)答）

3、如何實(shí)現(xiàn)控制目的（04案例分析）

4、如何有效控制（06案例分析）

5、.前饋控制和反饋控制（09名詞解釋）注：有效控制和適度控制為熱門考點(diǎn)

第二十章：控制方法

重點(diǎn)知識(shí)：

1、預(yù)算(03名詞解釋）

2、預(yù)算控制（06名詞解釋）

3、預(yù)算作用及局限（05簡(jiǎn)答）

注：控制理論部分最容易出案例分析或者論述題

重點(diǎn)知識(shí)：

重點(diǎn)知識(shí)：

第二十一章管理的創(chuàng)新職能、創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容（03簡(jiǎn)答）第二十二章企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、熊彼特創(chuàng)新理論的主要內(nèi)容（07簡(jiǎn)答）第二十三章企業(yè)組織創(chuàng)新（沒考過）1

第三篇：管理學(xué)周三多課本案例分析

案例一:中國(guó)乳業(yè)上演生死時(shí)速

1．請(qǐng)以三聚氰胺事件為例，談?wù)勂髽I(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)涵與重要性。

答：（1）內(nèi)涵:除法律規(guī)定的企業(yè)行為規(guī)范以外，所有可能影響社會(huì)福利的企業(yè)行為都應(yīng)納入企業(yè)社會(huì)責(zé)任之內(nèi)。大體上可以體現(xiàn)在以下五個(gè)方面。①辦好企業(yè)②企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范。③社區(qū)福利投資④社會(huì)慈善事業(yè)⑤自覺保護(hù)自然環(huán)境

(2）重要性:其包括對(duì)企業(yè)自身發(fā)展的影響，對(duì)與企業(yè)相連的各個(gè)利益相關(guān)體的影響，以及對(duì)整個(gè)社會(huì)可持續(xù)發(fā)展的影響。①對(duì)于企業(yè)自身來(lái)說(shuō)，社會(huì)責(zé)任可以帶來(lái)商業(yè)“優(yōu)勢(shì)”②企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任雖然短期損害了部分股東的利益，但為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期的收益。③從整個(gè)社會(huì)意義的角度看，如果更多的企業(yè)承擔(dān)起對(duì)社會(huì)和環(huán)境的關(guān)注，使得我們能更好地追求可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

案例二:法國(guó)總部來(lái)了個(gè)中國(guó)人

1．你認(rèn)為楊是一位有效的全球化管理者嗎？如果不是，你建議他如何改進(jìn)？

答：不是。作為一個(gè)全球化的管理者必需具備四種關(guān)鍵的知識(shí)與能力，即國(guó)際商務(wù)知識(shí)、文化適應(yīng)能力、視角轉(zhuǎn)化能力、和創(chuàng)新能力。楊在這方面明顯有所欠缺，因此，他如果要想成為一個(gè)有效的全球化管理者，需要做出以下改進(jìn)。(1）加強(qiáng)國(guó)際商務(wù)知識(shí)(2）提高自身的文化適應(yīng)能力(3）培養(yǎng)自己視角轉(zhuǎn)換的能力(4）要具備足夠的創(chuàng)新能力

2．如果你是楊，你現(xiàn)在該怎么辦？

答：(1）從經(jīng)歷中學(xué)習(xí)①學(xué)習(xí)法語(yǔ)②學(xué)習(xí)其他國(guó)家的文化③學(xué)習(xí)不同的文化知識(shí)，學(xué)會(huì)從別人的視角看待這個(gè)世界(2）從工作任務(wù)中學(xué)習(xí)

(3）從關(guān)系中學(xué)習(xí)案例三：準(zhǔn)確決策與盲目投資

1．決策包括哪些基本活動(dòng)過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？

答：①識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問題②明確目標(biāo)③擬訂備選方案④評(píng)估備選方案⑤做出決定⑥選擇實(shí)施戰(zhàn)略⑦監(jiān)督和評(píng)估;決策的關(guān)鍵步驟是明確目標(biāo)和篩選方案。目標(biāo)是組織想要獲得的結(jié)果，在決策制定的過程中，指導(dǎo)著決策過程，為決策的制定提供了方向，并且，目標(biāo)還具有激勵(lì)作用，能將各種組織資源凝聚在一起，為決策的制定提供支持。

在決策中，篩選方案也是關(guān)鍵的。首先，由于決策標(biāo)準(zhǔn)的不同，方案選擇的標(biāo)準(zhǔn)本身是困難的；其次，方案的選擇，起著承上啟下的作用;最后，某種方案的選擇，意味著選擇了未來(lái)的某種不確定性，這種不確定性將成本與收益的關(guān)系具體化、明確化，將直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的興衰成敗。

當(dāng)然，任何一個(gè)步驟在決策中都占有重要的地位，因此，還應(yīng)該以系統(tǒng)的眼光看待決策的選擇問題。

2．案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？

答：造成這種分異現(xiàn)象的原因主要是決策。正確、及時(shí)、有效的決策可以使得企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，同時(shí)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。而盲目的決策則有可能導(dǎo)致原本良好的經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r出現(xiàn)惡化。案例中決策效果最終迥異的原因包括如下凡個(gè)方面：(1）信息的處理方式存在不同(2）決策者是

決策成功的關(guān)鍵因素(3）決策方案選擇的不同(4）決策方式的不同可能導(dǎo)致不同的決策結(jié)果

案例四：戰(zhàn)略決策是成功之母

（1）公司在選擇進(jìn)入一個(gè)行業(yè)前應(yīng)做好哪些方面的準(zhǔn)備

一是該行業(yè)是處于什么階段,如是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè),你進(jìn)入的難度及承受的風(fēng)險(xiǎn)較大.二是本企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)有什么優(yōu)勢(shì),最好能利用原有企業(yè)的一些資源,如生產(chǎn)線,供貨單位之類的.三是考慮一下,自己進(jìn)入該行業(yè),有沒有這方面的技術(shù)人才儲(chǔ)備,最少這步棋下之前要想好以后的路咱走.（2）從華源的案例中可以得到什么啟示？

正確的決策是企業(yè)成功的主要因素，管理者取得正確的決策離不開有效的信息，高質(zhì)量的信息與先進(jìn)的決策手段便于決策者快速做出高質(zhì)量的決策。在制定重大決策之前要對(duì)自己進(jìn)行全面的分析對(duì)自己有一個(gè)正確認(rèn)識(shí)，有一個(gè)明確目標(biāo)。

案例五：萬(wàn)維公司的組織結(jié)構(gòu)變革

1.分析事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。

答：優(yōu)點(diǎn):第一、管理高層人員可以從日常行政事務(wù)中擺脫出來(lái)，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。第二、各事業(yè)部擁有很大的自主權(quán)，有助于增強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮集體主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力。第三、各事業(yè)部集中從事謀一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。第四、各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益和經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。

缺點(diǎn):第一、管理人員膨脹。第二、各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時(shí)容易忽視整體利益。

2.萬(wàn)維公司為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革？

答：由于內(nèi)外部因素影響公司出現(xiàn)了一些問題

具體如下：各部門各自為政、缺少溝通、協(xié)作困難、爭(zhēng)奪資源；矛盾最終經(jīng)常要由孟總親自解決；三個(gè)事業(yè)部沒有找到合適的領(lǐng)軍人物，企劃部和市場(chǎng)公關(guān)部經(jīng)理也是虛位以待，沒有形成一個(gè)強(qiáng)有力的核心管理團(tuán)隊(duì)；一些中高層經(jīng)理要求孟總下放事業(yè)部管理權(quán)，集中精力做好公司的戰(zhàn)略管理工作；孟總也感到力不從心，但考慮到公司管理隊(duì)伍現(xiàn)狀，他對(duì)放權(quán)管理是否可行仍然心存疑慮；員工士氣越來(lái)越低落，推諉扯皮現(xiàn)象。

3.分析矩形陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。

答：優(yōu)點(diǎn)：①使萬(wàn)維公司非常有限的技術(shù)人才等資源得以在項(xiàng)目之間動(dòng)態(tài)配置；②引入更加民主的管理方式，破除了以往的層級(jí)觀念，利于企業(yè)重要的人力資源的全面成長(zhǎng)；③消除部門界限，強(qiáng)化橫向溝通，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)文化的形成。④動(dòng)態(tài)聘任機(jī)制還起到了淡化等級(jí)觀念的作用，有利于形成干部能上能下、員工多渠道發(fā)展的企業(yè)文化；⑤克服了矩陣制結(jié)構(gòu)中雙重領(lǐng)導(dǎo)、多頭指揮的缺點(diǎn)。

缺點(diǎn)：①產(chǎn)品事業(yè)部虛擬化，造成的事業(yè)部計(jì)劃、預(yù)算的過程中缺乏下屬支持，工作難度較大，耗時(shí)較長(zhǎng)，準(zhǔn)確度不高的問題.②項(xiàng)目管理方式引起企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本增加的間題，因?yàn)槿f(wàn)維公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)造

成多數(shù)項(xiàng)目規(guī)模很小，如果對(duì)每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃、預(yù)算和考核，程序過于復(fù)雜、重復(fù)，增加了許多不必要的工作量和運(yùn)營(yíng)成本，并且收效不大。③矩陣制項(xiàng)目管理后，會(huì)造成協(xié)調(diào)工作量和難度的大幅度增加，這是矩陣制固有的缺點(diǎn)。④矩陣制組織中項(xiàng)目管理和人員動(dòng)態(tài)組合，項(xiàng)目組織有著顯著的臨時(shí)性特點(diǎn)，致使項(xiàng)目組成員心態(tài)不穩(wěn)定、責(zé)任心下降，不利于團(tuán)隊(duì)合作精神的形成。

案例六：廣東北電-人性化管理

1．結(jié)合案例談?wù)劇耙匀藶楸尽笔且环N什么樣的管理思想？

答：所謂以人為本就是以人為中心，以人為目的，注重人的生命與價(jià)值，將人置于至尊至重的地位，人類的一切活動(dòng)與創(chuàng)造，只有在為了人的時(shí)候才具有意義。十六屆三中全會(huì)提出的“堅(jiān)持以人為本，樹立全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)和人的全面發(fā)展”

2．廣東北電的人力資源管理體系具有怎樣的優(yōu)勢(shì)？從中我們可以得到哪些啟發(fā)？

答：世界是多樣化和個(gè)性化的統(tǒng)一，個(gè)性化是生產(chǎn)力發(fā)展到一定水平的標(biāo)志，多樣化是個(gè)性化發(fā)展的必然結(jié)果。任何管理都有一定的時(shí)代特色和地域特色，凡是卓越而富有成效的管理實(shí)際上都是個(gè)性化的管理。管理所能達(dá)到的程度反應(yīng)了一定時(shí)代的管理思維和管理精神。每一個(gè)時(shí)代都有一個(gè)時(shí)代的精神特征，因此，每一個(gè)時(shí)代的管理就必須適應(yīng)所屬變化了時(shí)代的要求。時(shí)代發(fā)展了，社會(huì)進(jìn)步了，管理思維與管理方式必須與時(shí)更新。作為在現(xiàn)代社會(huì)起決定作用的管理而言，不變革管理，就跟不上時(shí)代所要求的力度和高度，一個(gè)國(guó)家就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中失去優(yōu)勢(shì)。日新月異、飛速發(fā)展的以計(jì)算機(jī)和通訊技術(shù)應(yīng)用的因特網(wǎng)揭開了網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的序幕，個(gè)性化管理的觀念就是適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的要求和客觀形勢(shì)發(fā)展的必然產(chǎn)物。

案例七：“閑可釣魚”與“無(wú)暇吃魚”

一、同為一廠之長(zhǎng)，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊?試從領(lǐng)導(dǎo)方式和管理措施上分析原因。

答：原因 ：

1、管理的方法來(lái)講，一個(gè)是集權(quán)式的管理，一個(gè)是分權(quán)式的管理。

2、從管理的幅度來(lái)講，一個(gè)是分層式的授權(quán)，一個(gè)是高度的集權(quán)。

3、從管理的導(dǎo)向來(lái)講，一個(gè)是以顧客為導(dǎo)向，一個(gè)是以自己的規(guī)劃為導(dǎo)向。

4、從組織的架構(gòu)角度來(lái)講，一個(gè)是彈性的層級(jí)結(jié)構(gòu)，上下既有規(guī)范，也有變通。一個(gè)是從上至下單一的職能結(jié)構(gòu)。

5、從溝通的角度來(lái)講，一個(gè)是雙向的溝通，一個(gè)是單向的溝通等等。

二.作為廠長(zhǎng)或經(jīng)理，“從早忙到晚”意味著什么？

答：勤奮刻苦，他的領(lǐng)導(dǎo)能力出了問題，可能是協(xié)調(diào)能力不好，可能是目標(biāo)不明確，也可能是自身知識(shí)有限，學(xué)習(xí)跟不上，總之是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不到位，工作效率低。導(dǎo)致：增加了工作時(shí)間，減少了私人閑暇，然而得到的卻是相反的結(jié)果.(對(duì)比步)因此作為廠長(zhǎng)或者經(jīng)理要重視領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，自身學(xué)識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。

三.致使組織中領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的時(shí)間經(jīng)常被無(wú)效利用的主要原因有哪些?

答：

1、權(quán)責(zé)不明，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者經(jīng)常參與應(yīng)由下屬完成的工作

2、各組之間非事務(wù)性往來(lái)

3、領(lǐng)導(dǎo)的性格和心情

4、組織設(shè)計(jì)不合理等

案例八：晉升停滯的員工，留得住嗎？

1、隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，僅僅加薪，晉升的激勵(lì)不一定能留住骨干員工，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)員工的特點(diǎn)，采用多種多樣的激勵(lì)方法。請(qǐng)用馬斯洛的需要層次理論分析王先生的需求是什么？能用什么樣的激勵(lì)方法來(lái)留住他呢？

答：馬斯洛的需求層次理論解釋為，人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求、受尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五個(gè)層次，而且各個(gè)需求是從低至高逐步產(chǎn)生的，只有滿足了低層次的需求才會(huì)產(chǎn)生更高層次的需求。所以企業(yè)應(yīng)該為處于不同需求層次的員工設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)措施，以實(shí)現(xiàn)用最小的成本達(dá)到最高的員工忠誠(chéng)度、穩(wěn)定性和士氣

（案例分析）?？刹扇〈胧孩倭⒓刺岚瓮跸壬鸀楣炯?jí)領(lǐng)導(dǎo)，或者給與王先生可成為公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的成長(zhǎng)空間；②采用股權(quán)激勵(lì)法（使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)）

2企業(yè)層級(jí)扁平化卻引起員工晉升停滯，從而挫傷了員工的積極性，你認(rèn)為有什么辦法可以解決嗎？

答：解決方法：（1）建立完善的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和干部能上能下制度，及時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)崗位。（2）利用股權(quán)激勵(lì)手段。（3）建立挑戰(zhàn)性目標(biāo)。

3、針對(duì)案例中內(nèi)容，你覺得晉升是保健因素還是激勵(lì)因素？為什么？ 答：晉升是激勵(lì)因素（1）因?yàn)闀x升可以增強(qiáng)員工的成就感，得到社會(huì)的認(rèn)可和尊重。（2）由于扁平式組織和企業(yè)規(guī)模小，王飛沒有提升到與他能力相適應(yīng)的崗位，如果他被提升更高的崗位，王飛可能就不會(huì)離職。（3）晉升不是唯一的激勵(lì)因素，應(yīng)和其他因素結(jié)合使用，才能取得良好的激勵(lì)效果。

第四篇：管理學(xué)原理案例分析

管理學(xué)原理案例分析

案例：?jiǎn)T工培訓(xùn)

某運(yùn)輸有限公司，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，已經(jīng)成為全國(guó)知名的物流龍頭企業(yè)。隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的快速發(fā)展，為了適應(yīng)物流行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，以及企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展，認(rèn)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時(shí)聘請(qǐng)幾個(gè)知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過程疏于控制。培訓(xùn)過后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒有什么用，想學(xué)的沒有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實(shí)際等等。

分析該公司的培訓(xùn)工作。

（1）雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單

一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。

（2）針對(duì)培訓(xùn)的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要采取自己培訓(xùn)和委托培訓(xùn)的方式，這樣做容易將培訓(xùn)融入企業(yè)文化，員工認(rèn)同企業(yè)文化，不僅會(huì)自覺學(xué)習(xí)掌握科技知識(shí)和技能，而且會(huì)增強(qiáng)主人翁意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面的內(nèi)容；再次要采用多種培訓(xùn)辦法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。

（3）總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級(jí)管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合。

第五篇：《管理學(xué)原理與方法》

《管理學(xué)原理與方法》（周三多·復(fù)旦社·05四版）

朱光紅筆記

一、概念題

1．管理；P31：管理是社會(huì)組織中，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。2．決策；P60：所謂決策，是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。

3．指揮P207：是主客人員指明下實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和途徑。

4．組織P136：即按照一定目的和程序組成的一種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)（或角色結(jié)構(gòu)）。（管理學(xué)上的組織）

5．激勵(lì)P229：是指主管人員促進(jìn)、誘導(dǎo)下形成動(dòng)機(jī)，并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的活動(dòng)過程。6．效益P4：效益是有效產(chǎn)出與其投入之間的一種比例關(guān)系，可從社會(huì)和經(jīng)濟(jì)這兩個(gè)不同的角度去考察分為社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。

7．集權(quán)P169：集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。8．分權(quán)P169：分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。

9．計(jì)劃工作P110：就是根據(jù)組織內(nèi)外部的實(shí)際情況，權(quán)衡客觀需要的主管可能，通過科學(xué)地預(yù)測(cè)，提出在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)組織所要達(dá)到的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。

10．領(lǐng)導(dǎo)P206：就是指指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和管理部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。

11．溝通P250：是指可理解的信息或思想在兩個(gè)或兩個(gè)以上人群中的傳遞或交換的過程。12．計(jì)量決策法P69：是建立在數(shù)學(xué)工具基礎(chǔ)上的決策方法，它的核心是把決策的變量與變量、變量與目標(biāo)之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)式表示出來(lái)，建立數(shù)學(xué)模型，然后根據(jù)決策條件，通過計(jì)算求得答案。

13．目標(biāo)管理P124：為了充分發(fā)揮不同組織成員在計(jì)劃執(zhí)行中的作用，協(xié)調(diào)這些組織成員的努力，必須把組織任務(wù)轉(zhuǎn)化為總目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)活動(dòng)及組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)分解為各個(gè)部門和層次的分目標(biāo)，組織的各級(jí)管理人員根據(jù)分目標(biāo)的要求對(duì)下層的工作進(jìn)行指導(dǎo)和控制。14．企業(yè)文化的要素P192：如果從最能體現(xiàn)組織文化特征的內(nèi)涵來(lái)看，組織文化的基本要素包括：組織精神；組織價(jià)值觀；組織形象。

15．協(xié)調(diào)P10：為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)對(duì)企業(yè)內(nèi)部關(guān)系及外部關(guān)系和活動(dòng)調(diào)整和諧。

16．系統(tǒng)P51：是指由若干相互聯(lián)系、相互作用的部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機(jī)整體。

17．風(fēng)險(xiǎn)型決策P87：風(fēng)險(xiǎn)性決策主要用于人們對(duì)未來(lái)有一定程度認(rèn)識(shí)、但又不能肯定的情況的一種科學(xué)決策方法。

18．組織變革P177：是指由于環(huán)境的變化使得企業(yè)原有的組織系統(tǒng)，包括組織結(jié)構(gòu)、職權(quán)層次、指揮和信息系統(tǒng)不再合適，企業(yè)為求得生存而在組織技術(shù)、結(jié)構(gòu)、人員等方面做出的變化。

19．非正式組織P171：由于情感、觀念或價(jià)值取向相近或者一致，形成的群體漸漸趨向固定的非正式群體。

20．沖突P256：是指由于某種差異而引起的抵觸、爭(zhēng)執(zhí)或爭(zhēng)斗的對(duì)立狀態(tài)。

21．戰(zhàn)略P66：是一個(gè)組織為全冇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而對(duì)主攻方面以及資源進(jìn)行布置的總綱。

22．控制P266：是主管人員對(duì)下屬的工作成效進(jìn)行測(cè)量、衡量和評(píng)價(jià)，并采取相應(yīng)糾正措施的過程。

23．創(chuàng)新P54：是淘汰舊的東西創(chuàng)造新的東西它是一切事物向前發(fā)展的根本動(dòng)力，是事物內(nèi)部新的進(jìn)步因素通過矛盾斗爭(zhēng)戰(zhàn)勝舊的落后因素，最終發(fā)展成為新事物的過程。

24．零基預(yù)算P291：把組織的計(jì)劃分為由目標(biāo)、業(yè)務(wù)和所需要的資源等組成的幾個(gè)“分計(jì)劃”，然后以零開始計(jì)算每個(gè)分計(jì)劃的費(fèi)用。優(yōu)點(diǎn)：迫使主管人員生新安排每個(gè)分計(jì)劃，可 1 以從整體出發(fā)，連同新計(jì)劃及其費(fèi)用一起來(lái)考察所確定的計(jì)劃及其費(fèi)用。25．創(chuàng)新過程P10：尋找機(jī)會(huì)、提出構(gòu)思、迅速行動(dòng)、忍而堅(jiān)持。

26．組織文化P190：是指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范化和思維模式的總和。27．管理幅度P143：主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)量。

28．管理層次P143：管理層次是指縱向的組織環(huán)節(jié)是各級(jí)行政指揮機(jī)構(gòu)。管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。它與組織規(guī)模成正比，即組織規(guī)模越大，包括的成員越多，則層次越多；在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成反比，即主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度減少，管理層次增加。

二、簡(jiǎn)答題

1．組織變革的一般過程P177；有計(jì)劃的組織變革過程包括打破平衡、進(jìn)行變革和消除抵制三個(gè)階段。

2．霍桑實(shí)驗(yàn)的主要內(nèi)容，及其在管理學(xué)發(fā)展中的地位P41：人群關(guān)系論的代表人物梅奧參加1927年至1932年在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進(jìn)行的試驗(yàn)工作，目的是要找出工作條件對(duì)生產(chǎn)效率的影響，以尋求提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的途徑，研究分為四個(gè)階段：工場(chǎng)照明試驗(yàn)；繼電器裝配實(shí)試驗(yàn)；大規(guī)模的訪問與普查；電話線圈裝配下試驗(yàn)。霍桑實(shí)驗(yàn)得出四個(gè)主要結(jié)論：企業(yè)的職業(yè)是“社會(huì)人”；滿足工人的社會(huì)欲望，提高工人的士氣；企業(yè)中實(shí)際存在著一種“非正式組織”；企業(yè)應(yīng)采用新型的領(lǐng)導(dǎo)方式。

關(guān)于在管理學(xué)中地位的說(shuō)明：行為科學(xué)是一個(gè)獨(dú)立的研究領(lǐng)域，既不同于管理學(xué)，但同管理學(xué)的研究?jī)?nèi)容和方面卻又互相滲透。行為科學(xué)研究基本上可分為兩個(gè)時(shí)期：前期的研究稱為人際關(guān)系學(xué)說(shuō)，從霍桑試驗(yàn)開始：后期是1947年首次提出“行為科學(xué)”這一名稱，1953年正式定名為行為科學(xué)。60年代，為了避免廣義的行為科學(xué)相混淆，出現(xiàn)了“組織行為學(xué)”這一名稱，專指管理學(xué)中的行為科學(xué)。

3．決策特點(diǎn)P69：目標(biāo)性；可行性；選擇性；滿意性；過程性；動(dòng)態(tài)性。

4．組織設(shè)計(jì)的基本原則P137：因事設(shè)職與人設(shè)職相結(jié)合的原則；命令統(tǒng)一的原則；

5．系統(tǒng)的觀點(diǎn)P49：系統(tǒng)原理的要點(diǎn)包括：整體性原理，這是指系統(tǒng)要素之間相互關(guān)系及要素系統(tǒng)之間的關(guān)系以體為主進(jìn)行協(xié)調(diào)，局部服從整體，使整體效果為最優(yōu)；動(dòng)態(tài)性原理系統(tǒng)不僅作為一個(gè)功能實(shí)體而存在，而且作為一種運(yùn)動(dòng)而存在。開放性原理，任何有機(jī)系統(tǒng)都是耗散結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，系統(tǒng)與外界不斷交流物質(zhì)、能量和信息，才能維持其生命。環(huán)境適應(yīng)性原理，如果系統(tǒng)與環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息的交流，能夠保持最佳適應(yīng)狀態(tài)，則是說(shuō)明這是一個(gè)有活力的理想系統(tǒng)。綜合性原理，就是把系統(tǒng)的各部分方面和各種因素聯(lián)系起來(lái)，考察其中的共同性和規(guī)律性。

6．控制工作的步驟及重要性P272：控制的過程都包括三個(gè)基本環(huán)節(jié)的工作：

一、確立標(biāo)準(zhǔn)（確定控制對(duì)象；選擇控制重點(diǎn)；制定控制的方法；）；

二、衡量工作成效（通過衡量成績(jī)，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性；確定適宜的衡量頻度；建立信息反饋系統(tǒng)；）；

三、糾正偏差（找出偏差產(chǎn)生的主要原因；確定糾偏措施的實(shí)施對(duì)象；選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施；）

控制工作的重要性可以從兩個(gè)方面來(lái)理解：一方面，任何組織、任何活動(dòng)都需要進(jìn)行控制；另一方面，控制工作在管理的五個(gè)職能中所處的地位及其相互關(guān)系，控制工作通過糾正偏差的行動(dòng)與其它四個(gè)職能緊密地結(jié)合在一起，使管理過程形成了一個(gè)相對(duì)封閉的系統(tǒng)。7．集權(quán)和分權(quán)的影響因素P168：決策的代價(jià)；政策的一致性要求；規(guī)模問題；組織形成的歷史；管理哲學(xué)；主管人員的數(shù)量與管理水平；控制技術(shù)及手段是否完善；分散化的績(jī)效；組織的動(dòng)態(tài)特性與職權(quán)的穩(wěn)定性；環(huán)境影響。

8．簡(jiǎn)述計(jì)劃工作的意義P108：彌補(bǔ)不肯定性和變化帶來(lái)的問題；有利于管理人員把注意力 集中于目標(biāo)；有利于更經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行管理；有利于控制。

9．雙因素理論P(yáng)233：雙因素理論是美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格于1959年提出來(lái)的。他認(rèn)為影響職工積極性的因素可分為兩類：保健因素和激勵(lì)因素。所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。它們主要有企業(yè)的政策、行政管理、工資發(fā)放、勞動(dòng)保護(hù)、工作監(jiān)督以及各種人事關(guān)系處理等。由于它們只帶有預(yù)防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“維持因素”。

所謂激勵(lì)因素，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵(lì)，調(diào)動(dòng)積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率。它們主要有工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對(duì)未來(lái)發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等等。雙因素理論是針對(duì)滿足的目標(biāo)而言的。保健因素是滿足人的外部條件的要求；激勵(lì)因素是滿足人們對(duì)工作本身的要求。前者為間接滿足，可以使人受到內(nèi)在激勵(lì)；后者為直接滿足，可以使人受到內(nèi)在激勵(lì)。因此，雙因素理論認(rèn)為，要調(diào)動(dòng)人的積極性，就要在“滿足”二字上下工夫。

10．有效管理幅度的影響因素P143：主要有工作能力：工作內(nèi)容和性質(zhì)；工作條件；工作環(huán)境。

11．完整溝通的環(huán)節(jié)P251：發(fā)送者需要向接收者傳送信息或者需要接受者提供信息發(fā)送者將這些信息譯成接受者能夠理解的一系列符號(hào)；將上述符號(hào)傳遞給接受者；接受者接受這些符號(hào)；接受者將這些符號(hào)譯為特定含義的信息：接受者理解信息的內(nèi)容；發(fā)送者通過反饋來(lái)了解他想傳遞的信息是否被對(duì)方準(zhǔn)確無(wú)識(shí)地接受。

12．科學(xué)的決策程序P71：研究現(xiàn)狀判斷改變的必要；明確組織的目標(biāo)；擬定方案；方案的比較與選擇。

13．期望理論P(yáng)235：弗魯姆的期望理論認(rèn)為：只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)有吸引力的結(jié)果是，個(gè)人才會(huì)采取這一特定行為。根據(jù)這一理論，人們對(duì)待工作的態(tài)度取決于對(duì)下述三種聯(lián)系的判斷：努力；績(jī)效；獎(jiǎng)賞。

14．傳統(tǒng)控制方法P266：管理人員除了利用現(xiàn)場(chǎng)巡視、監(jiān)督或分析下屬依循組織路線傳送的工作報(bào)告等手段進(jìn)行控制外，還經(jīng)常借助預(yù)算控制、比率分析、審計(jì)控制、盈虧控制以及網(wǎng)絡(luò)控制等方法。

15．正式組織和非正式組織的特點(diǎn)。

16．組織結(jié)構(gòu)類型及特點(diǎn)P171：組織結(jié)構(gòu)通常主要有以下幾種類型：

直線型組織。特點(diǎn)：組織中每一位主管人員對(duì)其直接下屬有直接職權(quán)；組織中每一個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告；主管人員在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對(duì)的職權(quán)或完全的職權(quán)。適用于那些沒有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織，或應(yīng)用與現(xiàn)場(chǎng)作用管理。

直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)：按照組織職能來(lái)劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工，以加強(qiáng)專業(yè)管理；這種組織結(jié)構(gòu)把組織管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；實(shí)行高度集權(quán)。這種組織結(jié)構(gòu)對(duì)中小型組織比較適用。

直線參謀型組織結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)：按照組織職能來(lái)劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工，以加強(qiáng)專業(yè)管理；這種組織結(jié)構(gòu)把組織管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；實(shí)行高度集權(quán)。這種組織結(jié)構(gòu)對(duì)中小型組織比較適用。

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。分權(quán)的事業(yè)部制的管理原則是：集中政策，分散經(jīng)營(yíng)；企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營(yíng)部門分別成立若干個(gè)事業(yè)部；各事業(yè)實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算；企業(yè)高層管理者保持人事決策、財(cái)務(wù)控制、規(guī)定價(jià)格幅度，以及監(jiān)督等大權(quán)，并利用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。事業(yè)部適合大型的或跨國(guó)的企業(yè)公司。

矩陣結(jié)構(gòu)。是在組織結(jié)構(gòu)上，既有職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)；穩(wěn)定性較差。

17．一般控制與管理控制的異同點(diǎn)P269：

相同點(diǎn)：（1）同是一個(gè)信息反饋過程；（2）有兩個(gè)前提條件，即計(jì)劃指標(biāo)在控制工作中轉(zhuǎn)化為控制標(biāo)準(zhǔn)，有相應(yīng)的監(jiān)督者控制機(jī)構(gòu)和人員；（3）包含三個(gè)基本步驟：擬定標(biāo)準(zhǔn)、衡量成效、糾正偏差；（4）是一個(gè)有組織的系統(tǒng)，根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)外變化而進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，不斷克服系統(tǒng)的不肯定型，使系統(tǒng)保持某種穩(wěn)定狀態(tài)。

兩者的不同點(diǎn)：（1）一般控制的實(shí)質(zhì)是一個(gè)簡(jiǎn)單的信息反饋，它的糾正措施往往是即刻就付諸實(shí)施的；而在管理控制中，主管人員要計(jì)量實(shí)際的成效情況，并把它與標(biāo)準(zhǔn)相比較以及明確地分析出現(xiàn)的偏差及原因，并隨之作出必要的糾正。（2）一般控制的目的是設(shè)法使系統(tǒng)運(yùn)行產(chǎn)生偏差不超出允許范圍而維持活動(dòng)在某一平衡點(diǎn)上；而管理控制的目的不僅要使一個(gè)組織按照原定計(jì)劃，維持其正?；顒?dòng)，以實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，而且還要力求使組織的活動(dòng)有所前進(jìn)，有所創(chuàng)新，以達(dá)到新的高度，提出和實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)。

18．溝通的目的和作用P250：溝通的目的是促進(jìn)變革，即按有利于組織的方向左右組織的行動(dòng)。溝通的作用：使組織中的人們認(rèn)清形勢(shì)；使決策更加合理和有效；穩(wěn)定職工思想，統(tǒng)一組織行動(dòng)。

19．馬斯洛需要層次理論P(yáng)230：馬斯洛的需要層次理論有兩個(gè)基本論點(diǎn)：已經(jīng)得到滿足的需要不能越激勵(lì)作用；人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一個(gè)需要才出現(xiàn)。馬斯洛將需要分為五級(jí)：生理的需要；安全的需要；感情的需要；尊重的需要；自我實(shí)現(xiàn)的需要。

三、論述題

1．聯(lián)系實(shí)際，談?wù)劰芾碓谏鐣?huì)發(fā)展中的作用P1：管理的重要意義可以從三方面進(jìn)行闡明：首先，管理是促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的關(guān)鍵因素；其次，管理是提高一個(gè)組織和社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益的重要手段；再次，管理對(duì)促進(jìn)社會(huì)的發(fā)展、提高社會(huì)的生活質(zhì)量有著重要的意義。

2．如果理解“管理者不要去做別人能做的事，而只做尋些必須由自己來(lái)做的事”P14、16、47：重點(diǎn)圍繞著領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)來(lái)談。領(lǐng)導(dǎo)的本職工作方面。決策藝術(shù)方面：在非程序化（或非常規(guī)化）的決策過程中，主管人員的主管決策技能起著重要的作用。

3．試述領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)及其內(nèi)容P15：參考要點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的概念：就是富有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)方法的體現(xiàn)。內(nèi)容：履行職能的藝術(shù)，主要包括溝通聯(lián)絡(luò)、激勵(lì)和指導(dǎo)的藝術(shù)；決策藝術(shù)、授權(quán)藝術(shù)、用人藝術(shù)等；提高領(lǐng)導(dǎo)工作有效性的藝術(shù)。除此內(nèi)容外，還包括正確安排自己的工作和時(shí)間，處理好各方面關(guān)系，以及吸引職工參加管理等。

4．試論述麥格雷戈人性假設(shè)理論的內(nèi)容及與管理方式的關(guān)系。P214：麥格雷戈于1957年提出X理論和Y理論。X理論認(rèn)為人的本性惡，必須使用壓力以至威迫的管理方式；Y理論認(rèn)為相反，要?jiǎng)?chuàng)造環(huán)境發(fā)揮人的潛能實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的目標(biāo)。

四、選擇題

1．下列因素中，哪個(gè)不屬于企業(yè)制定決策時(shí)應(yīng)考慮的外部環(huán)境因素？ A．宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀態(tài)；B行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況C新擬定的金融法規(guī)D人口普查

2．泰羅曾推行過一種職能制的組織機(jī)構(gòu)，即各職部門都可以給生產(chǎn)車間下達(dá)指令，然而最后這種組織以失敗而告終。究其原因是該種職能組織機(jī)構(gòu)違背了： A一元領(lǐng)導(dǎo)原則B機(jī)構(gòu)精干原則C責(zé)權(quán)一致原則D例外原則 3．康佳集團(tuán)“康樂人生，佳品紛呈”的口號(hào)，著重體現(xiàn)出康佳：

A卓越的廣告才能B企業(yè)的責(zé)任感C對(duì)社會(huì)的責(zé)任感D追求利潤(rùn)的方式 4．股份有限公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是： A董事會(huì)B監(jiān)事會(huì)C股東大會(huì)D工會(huì) 5．下列哪一項(xiàng)不屬于影響企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)力的因素：A資金實(shí)力B營(yíng)銷能力C資源占有D法律法規(guī)

6．在下屬種類公司中，不具有法人資格的是：

A有限責(zé)任公司B股份有限公司C分公司D子公司 7．我國(guó)目前深化國(guó)有企業(yè)改革的思路是：

A確立企業(yè)自主權(quán)B轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制C制度創(chuàng)新D放權(quán)讓利 8．在發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家中，企業(yè)數(shù)量最多的是：

A業(yè)主制企業(yè)和合伙制企業(yè)B有限責(zé)任C股份有限公司D股份兩合公司 9．在用盈虧平衡分析企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益時(shí)，一般不用的指標(biāo)是： A產(chǎn)品成本B銷售額C投資額D利潤(rùn) 10．以任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式的特點(diǎn)是：

A通?？梢詭?lái)較高的經(jīng)濟(jì)效益B能夠提高組織成員的滿意程度C能夠增進(jìn)組織成員的團(tuán)結(jié)D．能夠使組織成員的目標(biāo)與組織的目標(biāo)一致

11．一些成功的企業(yè)強(qiáng)調(diào)不應(yīng)輕易外聘管理人員，而注重內(nèi)部的培養(yǎng)和提升有若干原因，除了：

A內(nèi)部提升節(jié)省企業(yè)的資金和精力B內(nèi)部提升制度有利于給第個(gè)員工帶來(lái)升遷希望 C內(nèi)部提升可保證選聘工作的不明確幾天D被提升啫可迅速展開工作 12．在下列決策方法中，屬于確定性決策方法是：

A盈虧平衡分析法B決策樹汪C極大極小損益值法D極小極大后悔值法 13．把生產(chǎn)要素按照計(jì)劃提出申請(qǐng)的各項(xiàng)目標(biāo)和任務(wù)的要求結(jié)合成為一個(gè)整體，把計(jì)劃工作中制定的行動(dòng)方案落實(shí)到每一個(gè)環(huán)節(jié)和崗位，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這是管理的： A計(jì)劃職能B組織職能C領(lǐng)導(dǎo)職能D控制職能 14．在下述哪種情況下，管理幅度應(yīng)該較?。?/p>

A下屬工作的相似性較大B計(jì)劃較完善C所處管理層次較高的主管人員D掌握先進(jìn)的信息手段

15．組織設(shè)計(jì)中最為重要的基礎(chǔ)工作是：

A部門劃分B職務(wù)設(shè)計(jì)與分析C人員的激勵(lì)D組織目標(biāo)的分解 16．正式組織的活動(dòng)以成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)，其基本特征是： A自發(fā)性B內(nèi)聚性C不穩(wěn)定性D正規(guī)性

17．在信息傳遞的過程中，構(gòu)成信息雙向溝通的重要一步是： A傳遞B接收C譯碼D反饋

18．組織成員的滿意程度最低的信息的溝通方式是： A鏈?zhǔn)綔贤˙環(huán)式溝通C輪式溝通D全通道溝通

19．對(duì)于一個(gè)以自我實(shí)現(xiàn)需要占據(jù)主導(dǎo)地位的職工來(lái)說(shuō)，最有效的激勵(lì)措施是： A提高工資B改善工作環(huán)境C頒發(fā)獎(jiǎng)狀D委以重任 20．某商場(chǎng)經(jīng)理為了提高商場(chǎng)的服務(wù)質(zhì)量，聘請(qǐng)有關(guān)專家在售貨現(xiàn)場(chǎng)對(duì)銷售人員的售貨進(jìn)行指導(dǎo)，這是一種：

A現(xiàn)場(chǎng)控制B預(yù)先控制C事后控制D前饋控制

（完）

朱光紅筆記12/8/04