第一篇：光華時代答案：團隊=財富—巔峰團隊是這樣煉成的

單選題 正確

1.判斷一個團隊優(yōu)劣的標準，要看它：

1.2.3.4.A 是否贏得了領(lǐng)導(dǎo)信任

B 是否贏得了最大利潤

C 是否贏得了少數(shù)人的認可

D 是否贏得了多數(shù)人的贊美

正確

2.團隊發(fā)展階段的第一階段叫：

1.2.3.4.A 潛在的團隊

B 工作群體階段

C 偽團隊

D 高效運作的團隊

正確

3.組建團隊選擇人首先要注意的兩點是：

1.2.3.4.A 個人表現(xiàn)和人格傾向

B 合群表現(xiàn)和人格傾向

C 專業(yè)優(yōu)勢和人格魅力

D 個性傾向和人格追求 正確

4.做事情虎頭蛇尾,主意很多卻很快就放棄，朋友很多感情不深厚,爆發(fā)力比較強,喜歡成為眾人的中心,喜歡炫耀自己這種人是：

1.2.3.4.A 力量型

B 和平型

C 完美型

D 活潑型

正確

5.團隊的核心問題就是：

1.2.3.4.A 團隊成員的問題

B 核心人物的問題

C 領(lǐng)導(dǎo)決策的問題

D 組織管理的問題

正確

6.溝通方式效果最好的是：

1.2.3.4.A 自我為中心的攻擊式

B 敏感卻具有攻擊性的消極進攻式

C 和平性格特征的退讓式

D 積極自信式 正確

7.溝通最基本的要求是：

1.2.3.4.A 簡潔、豐富、文雅

B 準確、豐富、詳實

C 深刻、文雅、詳實

D 正確、準確、明確

正確

8.團隊之所以叫一個團隊是：

1.2.3.4.A 因為有一個共同的利益和相類似的工作

B 因為有一個共同的工作和相類似的環(huán)境

C 因為有一個共同的環(huán)境和相類似的工作經(jīng)歷

D 因為有一個共同的追求和相類似的價值觀

正確

9.企業(yè)團隊建設(shè)的關(guān)鍵是：

1.2.3.4.A 使命和價值觀

B 文化和培訓(xùn)

C 學(xué)習(xí)和運用

D 管理和習(xí)慣

正確 10.對于一個有著正確價值觀念的企業(yè)來說，一個員工的才就是：

1.2.3.4.A 專業(yè)知識能力

B 崗位匹配能力

C 崗位組織能力

D 與人相處能力

正確

11.最重視情感、交情，主張以和為貴,不喜歡驅(qū)動別人,凡事以情感為中心,感情比較內(nèi)斂,一般不做外部的太多表達,朋友比較少但感情比較深厚這類人屬于：

1.2.3.4.A 完美型的人 B 力量型的人

C 和平型的人

D 活潑型的人

正確

12.團隊中分工最重要的是：

1.2.3.4.A 能力 B 定位

C 德行

D 協(xié)作

正確 13.對了就要給獎，錯了就要給罰，這就是：

1.2.3.4.A 期望理論

B 需求理論

C平衡理論

D 強化理論

正確

14.表達有兩個重要構(gòu)成即：

1.2.3.4.A 一是語氣，二是語境

B 一是內(nèi)容，二是情感

C 一是語境，二是內(nèi)容

D 一是語速，二是情感

正確

15.一個人最可用的價值是：

1.2.3.4.A 使用性價值

B習(xí)慣性價值

C 專業(yè)性價值

D 持續(xù)性價值

第二篇：團隊=財富—巔峰團隊是這樣煉成的 答案

團隊=財富—巔峰團隊是這樣煉成的單選題

1.企業(yè)團隊建設(shè)的關(guān)鍵是：

A使命和價值觀 √

B文化和培訓(xùn)

C學(xué)習(xí)和運用

D管理和習(xí)慣

2.表達有兩個重要構(gòu)成即：

A一是語氣，二是語境

B一是內(nèi)容，二是情感 √

C一是語境，二是內(nèi)容

D一是語速，二是情感

3.領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)袖最主要的能力是：

A自信力

B決策力

C執(zhí)行力

D前瞻力 √

4.把一個偽團隊變成一個真正的團隊的過程就是：

A組織

B和諧

C協(xié)作

D磨合 √

5.對于一個有著正確價值觀念的企業(yè)來說，一個員工的德就是：

A敬業(yè)精神

B專業(yè)素質(zhì)

C個人品質(zhì)

D認同企業(yè)的價值觀念 √

第三篇：團隊是這樣帶出來的（最終版）

團隊是這樣帶出來的 餐飲業(yè)的人員流動非常大，培養(yǎng)員工是一件不容易的事，而把一個新人培養(yǎng)成中高層主管，更加是難上加難。如果你對某個新人一開始就寄托了重大的希望，那么從他的入職培訓(xùn)就需要格外注意。下文是一個詳細的帶團隊的流程，想培養(yǎng)員工的管理者，推薦一看。

第一篇：讓士兵會打仗——輔導(dǎo)

第1段：新兵入營——讓他知道來干什么的（三天左右）

1、給新人安排好直接上司，擁有自己的地方；

2、找機會介紹團隊里的每一人，相互認識；

3、單獨溝通：讓其了解公司過去、現(xiàn)在和未來，并了解新人成長經(jīng)歷、家庭背景、職業(yè)規(guī)劃。告知工作職責(zé)及給自身帶來的價值和成 長。明確每天要做什么，怎么做。熟悉公司企業(yè)文化。

4、對于日常工作中的問題及時發(fā)現(xiàn)及時糾正，并給予及時肯定和表揚；檢查每天的工作量；

5、讓老人盡可能多的和新人接觸，消除新人的 陌生感，讓其盡快融入團隊。新人最好按時下 班，不要加班。要點：消除陌生感, 做好職業(yè)規(guī)劃，協(xié)助其成長。

第2段：新兵訓(xùn)練——讓他知道如何能干好（三周左右）

1、帶領(lǐng)新人熟悉環(huán)境和各部門人，讓他知道怎么需要什么東西改找那個人，如何問好等等；

2、將新人安排在離自己近的地方，方便觀察和指導(dǎo)。

3、及時觀察其情緒狀態(tài)，做好及時調(diào)整，把自己的經(jīng)驗及時教給他，讓其在實戰(zhàn)中學(xué)習(xí)；

4、對其成長和進步及時肯定和贊揚，并提出更 高的期望。要點：關(guān)心生活、關(guān)注工作、觀察細節(jié)。

第3段：適者生存——讓他知道干不好就消失（三個月左右）

1、基本要掌握的技能和方法已掌握，對其講清工作的要求；講清公司考核的指標及考核要求；

2、鼓勵多參與公司活動，觀察其優(yōu)點和能力，揚長提短

3、犯了錯誤時給其改變的機會，必要時刺激其改變，查看其逆境時的心態(tài)，觀察其行為，看 其的培養(yǎng)價值；需要給其壓力，同時要刺激一 下，如果實在無法培養(yǎng)，看看是否適合其它部 門，多給其機會； 要點：講清規(guī)則、講清成果、講清后果

第二篇：讓士兵愛打仗——激勵

第4段：掌聲響起——要說我的眼里只有你

1、發(fā)現(xiàn)其表現(xiàn)好的地方，或者有進步的地方及時給予表揚和獎勵；切忌進行秋后算賬式的表 揚和形式化的表揚；

2、多種形式的表揚和鼓勵，要多給他驚喜，多創(chuàng)造不同的驚喜感；

3、授予下屬更多的自主權(quán)，展示、宣傳下屬的成績； 切忌：只知懲罰不知表揚；只知要求，不知鼓勵；

第5段：感動常在——我心中你最重

1、關(guān)注下屬的生活，發(fā)自內(nèi)心的愛他；當他受打擊、工作需要幫助、生病、缺乏凝聚力、面臨去留、遭遇生活變故、心理產(chǎn)生迷茫時多給予鼓勵，多支持、多溝通、多關(guān)心、多幫助；

2、記住部門每個同事生日，并在生日當天部門 集體慶祝；記錄部門大事記和同事的每次突破和進步，給每次的進步給予表揚、獎勵； 切忌：不走形式、把握“度”、親自做；

第6段：獻計獻策——工作用心更要用腦

1、鼓勵下屬積極踴躍參與團隊的會議，當下屬 提出好的建議時及時表揚，如果建議未被采納 也要去肯定他們；

2、對于激勵機制、積極活動、團隊建設(shè)、成長、團隊文化制度、好的經(jīng)驗要多進行會議商討、分享；

3、每次會議給下屬足夠發(fā)言的空間和發(fā)言權(quán)，當他們發(fā)言之后作出表揚和鼓勵； 切忌：大權(quán)獨攬，武斷專行；

第三篇：讓士兵打勝仗——規(guī)劃

第7段：心中有神——賦予他神圣的使命

1、幫助下屬重新定位，讓下屬重新認識工作的 價值、工作的意義、工作的責(zé)任、工作的使 命、工作的高度，找到自己的目標和方向；

2、時刻關(guān)注下屬，當下屬有負面的情緒時，要 及時調(diào)整，要對下屬的各個方面有敏感性；當 下屬問道一下負面的、幼稚的問題時，要轉(zhuǎn)換 方式，從正面積極的一面去解除他的問題，給 下屬一個滿意的答案；

3、放大公司的愿景和文化價值、放大戰(zhàn)略決策和領(lǐng)導(dǎo)意圖、放大執(zhí)行成果和工作的意義，聚 焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正確和高效溝通、聚焦績效提升和職業(yè)素質(zhì)；

4、當公司有什么重大的事情或者振奮人心的消息時，要引導(dǎo)大家分享； 要求：隨時隨地激勵下屬。

第8段：血濃與水——不拋棄不放棄

1、舉辦團隊活動，找出每個人的優(yōu)點，根據(jù)優(yōu)點，規(guī)劃合適的工作方式；

2、舉辦談心活動，說說自己近期的工作生活，了解下屬的狀況，培養(yǎng)團隊之間的感情；

3、團隊進行結(jié)對活動，相互監(jiān)督，相互幫助，彼此也進行競爭；

4、每月舉辦一次各種形式的團隊集體活動，增加團隊的凝聚力； 要求：坦誠、賞識、感情；敢于犧牲。

第9段：更上一層樓——會當凌絕頂，才覽眾山小

1、每個季度保證至少兩次1個小時以上的正式績效面談，面談之前做好充分的調(diào)查，談話做 到有理、有據(jù)、有節(jié)；

2、績效面談要做到：明確目的；員工自評；做了哪些事情，有哪些成果，為成果做了什么努 力和鋪墊，哪些方面做的不足，哪些方面和其 他同仁有差距；

3、領(lǐng)導(dǎo)的評價包括：成果、能力、日常表現(xiàn)，要做到先肯定成果，再說不足，再談不足的時 候要有真實的案例做支撐；

4、協(xié)助下屬制定目標和措施，讓他敢于做出承諾，監(jiān)督檢查目標的進度，協(xié)助他達成既定的目標；

5、為下屬爭取發(fā)展提升的機會，多與他探討未來的發(fā)展，至少每3-6個月給下屬書面反饋報告一次；

6，讓下屬覺得重視他，多鼓勵下屬參加培訓(xùn)，平時多學(xué)習(xí)，多看書，每個人制定出成長計 劃，分階段去檢查。要點：未來規(guī)劃；談話不要緊盯錯誤和缺點； 更多成長晉升。

第四篇：高效的團隊是這樣練成的

高效的團隊，是這么練出來的！

-企業(yè)管理技能提升培訓(xùn) 接手任何一個部門的最重要的事情，是明確或者重新調(diào)整組織架構(gòu)。構(gòu)的關(guān)鍵是：誰在什么位置，負責(zé)什么內(nèi)容，一定要明確。所謂“明確”的意思是：

不允許兩個人交叉負責(zé)！

也不允許集體領(lǐng)導(dǎo)！

不允許有模糊的領(lǐng)域！

出了問題，大家都清楚誰應(yīng)該出來承擔(dān)責(zé)任。取得了成績，誰的功勞最大也很清楚。

1、明確的目標

領(lǐng)導(dǎo)不是決定怎么爬梯子的人，而是決定把梯子搭在哪個墻上的人。所以他必須明確的指出這個方向和目標，向全員傳達。如果這個沒有做好，再優(yōu)秀的團隊也不會拿出好的結(jié)果。

2、沒有權(quán)力，就沒有責(zé)任

天底下沒有讓馬兒跑，又不讓馬兒吃草的事情。你明確的委托了你的要求，就要明確的授權(quán)和投入資源給他。否則，出了問題責(zé)任不是他的，而是你的。上司的一個重要職責(zé)，是為下屬解決他們解決不了的問題。而你能提供的，其實就是權(quán)力和資源，用好它們。

3、可視化

團隊大了，最大的問題就是：你看不到問題。

即使團隊還小，組建一個可視化的工具和流程的組合是必須的，這樣你的團隊才有足夠的可擴展性。

你并不需要真的跟蹤團隊的每一個人每天在干嘛，但是，你需要有看到這些的能力，這樣才能在出問題的時候掌握第一手的材料。而團隊成員知道他的東西“可能會被看見”，執(zhí)行的效率和質(zhì)量，也會有提升。可視化還意味著“信息的對稱”。上面所有的工具和流程可以保證團隊成員用最低的成本了解“項目中的新鮮事”，以保證快速準確的配合和響應(yīng)。

4、扁平化

做事情上，不要設(shè)置太多級別。確保任何一件事的負責(zé)人，都可以直接找到可以拍板的那個人。

5、分割和適當?shù)闹虚g結(jié)果檢查

把一個大項目分割成多個時間點做檢查可以有效的管理和控制風(fēng)險。確保你檢查的結(jié)果不是虛的，一定要求可見的，最好是可觸摸的產(chǎn)品或結(jié)果。導(dǎo)入一些敏捷管理的方法保證這一點。

6、提前要求承諾

管理上常被忽視的一點是，沒有提前要求團隊成員的承諾。一個“上面布置下來的任務(wù)”，往往不會很好的完成。而一個“向上承諾會做好的項目”，則不一樣。雖然很可能是同樣的事情。

7、不要試圖改變一個人

人并非不可改變，但改變一個人往往成本上并不合適。如果一個人在他的崗位上做不好，即使是有能力但總不發(fā)揮出來也是沒用的。還是讓合適的人去做合適的事吧，將合適的人放在適合他的崗位上會發(fā)揮更大作用。

8、要結(jié)果，不要借口

工作上的事情只有兩個結(jié)果：搞定，或者沒搞定。如果沒搞定，就要想聽的是損失如何？是否有彌補的辦法？需要什么支持和幫助？至于你為什么搞砸了，中間有什么問題和理由？不要給我匯報，這些事情事后匯報沒有任何意義。

9、不斷改善

“改善”是豐田管理方法的核心之一。世界在飛速的變化，今天有效的方法，明天可能就失效。觀察團隊，發(fā)現(xiàn)問題，不斷改善，認錯才能改錯，改錯才能進步。

人管人累死人，這個道理管理者都懂，那怎樣才能讓自己成為一個高效從容的管理者呢？制度管理是唯一的出路和辦法。

1.提高認識：制度管理是讓員工“重新做人”的系統(tǒng)工程 制度的制定與執(zhí)行實質(zhì)上是一種塑造人的過程。為什么要定制度？就是因為某個方面不規(guī)范，有問題，需要明確大家的行為要求，原來大家習(xí)以為常的壞習(xí)慣行為需要做出改變，按照制定的制度來。

任何人都不喜歡受到約束，制度本身就是對人的約束，會讓人不習(xí)慣，不舒服，甚至傷害到某些人的利益，原來有人一直是抄小路上班，你現(xiàn)在讓我走大路，遠了一大截子，那哪兒成！

特別是對于自由慣了散漫慣了的人，管理者定制度之前一定要再三思考：這個制度能不能得到落實，有沒有信心、決心落實好？如果這個制度落實起來有難度，自己也沒有太大的把握，就干脆不要定，連說也不要說，否則，只會讓管理者沒面子，降低管理威信。

2.自我反?。耗愕膱F隊制度落實得如何？（1）有沒有領(lǐng)導(dǎo)帶頭不執(zhí)行？

制度頒布后，領(lǐng)導(dǎo)要求其他人執(zhí)行，自己往往不執(zhí)行；或者中高層管理人員不執(zhí)行，只要求一般員工執(zhí)行。久而久之，上行下效，大家都不執(zhí)行了，又回到了“人管人累死人”的局面。

（2）有沒有忽略過程、只重結(jié)果而導(dǎo)致的不執(zhí)行？

因為制度本身可能不合理，如果執(zhí)行的話，要這個審核、那個簽字，很麻煩；不執(zhí)行，只要是結(jié)果一樣，領(lǐng)導(dǎo)會同樣高興，甚至?xí)湎聦佟奥斆鳌薄ⅰ案傻煤谩?。久而久之，大家都忽略了過程，只追求結(jié)果。

事實上，過程是結(jié)果的必需，結(jié)果是過程的必然。沒有事前和事中控制的過程，不會導(dǎo)致有好的結(jié)果。即使是有好的結(jié)果，可能也是偶然的、個別的。而一旦沒有好的結(jié)果，再追溯原因，就已經(jīng)晚了，因為從領(lǐng)導(dǎo)到員工已經(jīng)養(yǎng)成了不要過程、只要結(jié)果的執(zhí)行習(xí)慣。

（3）有沒有制度面前不平等所導(dǎo)致的不執(zhí)行？

有的企業(yè)里，一把手可以“理所當然”地不執(zhí)行外，高層違反制度后一把手鑒于自己都沒能執(zhí)行制度，所以就“網(wǎng)開一面”，中層干部違反了制度后，高層也以“有情可原”來開脫，對有的員工，因為人情關(guān)系等原因，也可以“下不為例”，口子越開越大，結(jié)果導(dǎo)致制度執(zhí)行的“大面積塌方”。你的企業(yè)、團隊在制度面前是不是人人平等？ 3.拋棄熟人文化，建立生人文化 作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，部門的管理者，有沒有這樣的情況，你的下屬喊你叫大哥，叫老兄、老弟？如果有，這種“熟人文化”將會導(dǎo)致團隊的規(guī)章制度形同虛設(shè)。為什么？因為你和下屬是兄弟關(guān)系，就算犯了點兒錯，睜一只眼閉一只眼就過去了。他們?yōu)槭裁匆心愦蟾?？只有一個目的：他要特權(quán)，想凌駕于所有人之上，不按規(guī)則辦，在團隊里特殊化，橫著走。

所以，管理者走“群眾路線”與群眾打成一片，與下屬稱兄道弟的結(jié)果是，下屬犯了錯誤，違反了制度，上司抹不開情面不了了之。后遺癥是下屬得寸進尺，不拿制度當回事，嬉皮笑臉，整個團隊管理接近失控狀態(tài)。

如果不這樣呢？事情就好辦多了，咱們是工作關(guān)系，契約合同關(guān)系，公事公辦，該怎么來就怎么來，拿錢干活，規(guī)規(guī)矩矩，照制度來，為什么？因為大哥不在，我得小心點兒，否則會挨罰的，這就是“生人文化”。

因此，不管是是老板、總經(jīng)理還是部門經(jīng)理，要想把團隊帶好，必須拋棄“熟人文化”建立“生人文化”，不給那些投機取巧的、耍小聰明的人留有空間，這樣一來制度的執(zhí)行當然就順暢多了。4.制度管理根本上是對員工的負責(zé)

高明的管理者明白，制度管理就好比擰螺絲，雖然擰緊需要費很大的力氣，但只要咬緊牙關(guān)堅持住，擰緊它，從一開始就嚴格執(zhí)法，之后，團隊就會形成按照制度自動運作的機制；如果擰得不夠緊，慢慢地就會跑風(fēng)漏氣，制度之墻就會成為殘垣斷壁，團隊失去規(guī)則約束，風(fēng)氣便會越來越糟。

商鞅認為：“行罰，重其輕者，輕者不至，重者不來，此謂以刑去刑，刑去事成”（《商君書·靳令》）。就是說，制度管理一定要用好處罰，對于較輕的犯罪如果施以重罰，那么輕的犯罪就不會來，重的犯罪也就不會發(fā)生了，從而達到用刑罰遏止刑罰，以收到不用刑罰就做成事情的效果。

怕得罪人的管理者就像“水”，軟弱無力，對違反制度的下屬不敢管、不想管、老好好，員工也覺得上司脾氣好，甚至有點喜歡這樣的管理者。

但是，一來二去，一些員工養(yǎng)成了蔑視制度，輕視規(guī)則的惡習(xí)，最后犯了不可饒恕的大錯誤被開除甚至違法犯罪，“溺水而亡”；而嚴厲苛刻的管理者就像“火”，熊熊燃燒，鐵面無情，敢抓敢管，制度面前員工不敢有絲毫的怠慢，長此以往，大家養(yǎng)成了遵章守紀的好習(xí)慣，小錯不犯，大錯沒有，一生平安。我們俗話說的“打是親罵是愛”也是這個道理，嚴格的制度管理是對員工的愛與負責(zé)任，而對下屬的違章行為有情可原，就是一種慫恿和溺愛，下屬的小錯就可能導(dǎo)致大錯的發(fā)生，這實質(zhì)上是對員工最大的傷害和不負責(zé)任。

第五篇：烘焙營銷團隊執(zhí)行力是如何煉成的

烘焙營銷團隊執(zhí)行力是如何煉成的要提高烘焙企業(yè)營銷團隊的執(zhí)行力，漢密哈頓首先要強調(diào)“沒有任何借口”!必須從實際出發(fā)，一點一滴抓執(zhí)行，從而讓執(zhí)行力不至于落空。執(zhí)行力關(guān)系到企業(yè)的成敗，要想打造烘焙企業(yè)營銷團隊的執(zhí)行力，就要做到“樹立一個觀念，堅持四定法則，使用好一個工具”。

一、樹立職業(yè)的觀念

烘焙企業(yè)營銷團隊為何執(zhí)行不力?很多時候都跟團隊成員，特別是團隊負責(zé)人不能正確理解執(zhí)行內(nèi)容有很大的關(guān)系，甚至一些團隊“首領(lǐng)”有恐懼癥，大為抵制。要想提高團隊執(zhí)行力，作為烘焙營銷團隊漢密哈頓負責(zé)人必須要樹立職業(yè)的觀念，即“在其位，謀其政”，履行自己的職責(zé)，即使有不理解的地方，也要做一個不折不扣的執(zhí)行者，要在理解中執(zhí)行，在執(zhí)行中理解，決不能有意見就抵制，要站在職業(yè)營銷人的角度來對待執(zhí)行力問題，而不能做一個“偽執(zhí)行者”。

烘焙營銷團隊負責(zé)人只有以身作則，做執(zhí)行的表率和榜樣，才能讓政令暢通，從而上行下效，帶動整個營銷團隊的執(zhí)行。

二、堅持四定法則

堅持四定法則，是烘焙企業(yè)提升執(zhí)行力的核心與關(guān)鍵，所謂四定法則，就是執(zhí)行要定目標，定責(zé)任人，定標準，定考核。

定目標。既要明確執(zhí)行什么。既要有執(zhí)行的內(nèi)容，即執(zhí)行的目標。也就是說，要提高和強化執(zhí)行力，首先要制定執(zhí)行目標。比如，的銷售目標，就是執(zhí)行目標。同時，要想提升執(zhí)行力，還要善于把銷售目標分解成可執(zhí)行的銷售指標，銷售目標是一個“戰(zhàn)略”目標，戰(zhàn)略是無法執(zhí)行的，漢密哈頓要把它分解成“戰(zhàn)術(shù)“動作，即銷售指標才能執(zhí)行。比如，每月10萬元的銷售任務(wù)就是一個銷售目標，這個銷售目標無法執(zhí)行，只有把它分解到每個業(yè)務(wù)員、每個市場、每個客戶，每個品種上，銷售目標才能真正地實現(xiàn)。

定責(zé)任人。銷售目標要想更好地落實，不出現(xiàn)人人都是目標對象，但人人都不是目標承擔(dān)者這一現(xiàn)象，就必須要明確執(zhí)行目標的具體承擔(dān)者，即要確定執(zhí)行對象或者說責(zé)任人，通過將目標分解到責(zé)任人，目標才有了具體的承擔(dān)者，目標的實現(xiàn)才有方向和載體。確定責(zé)任人，還要注意一個問題，那就是要善于將目標準確無誤地予以傳達和貫徹，不能截流和歪曲，信息渠道和信息收集盡量扁平化，要通過溝通，使每個人都能心平氣和地接受目標和指令。定標準。工作指針要想順利貫徹執(zhí)行，必須要制定符合實際的執(zhí)行標準。執(zhí)行標準的制定要遵循SMART法則，既要科學(xué)、量化、具體、實際、可執(zhí)行、可考核、要有時間性。具體的可執(zhí)行的標準制定出來了，執(zhí)行的內(nèi)容才有了依據(jù)，如果在執(zhí)行中出現(xiàn)偏差，可以參照標準，及時糾偏，避免偏向目標太久而不可挽回。

定考核。很多執(zhí)行之所以不力，很多時候往往跟沒有考核，或考核不到位有關(guān)。執(zhí)行力的關(guān)鍵是考核，考核的關(guān)鍵是落實，漢密哈頓要通過有目標，有標準，有檢查，有落實，注重過程管理，要通過建立公平、公開、公正的激勵機制，胡蘿卜加大棒，獎優(yōu)罰劣，硬起手腕抓管理，不斷樹立正反兩方面的典型，從而能夠讓執(zhí)行落到實處，而不至于流于形式。通過四定，漢密哈頓作為烘焙企業(yè)團隊就可以明確目標和標準，通過責(zé)任到人，將目標進行綁定，通過一竿子插到底的考核，從而讓執(zhí)行有標準，有考核，讓執(zhí)行能夠貫徹始終。