第一篇：HR：突破績效改進項目難題

HR：突破績效改進項目難題

20世紀初由著名的管理學(xué)大師弗雷德里克。溫斯洛。泰勒提出的“科學(xué)管理”（Scientific Management）的理念，開創(chuàng)了用科學(xué)研究代替主觀經(jīng)驗的先河。1979年由著名的美國施樂公司首創(chuàng)的“標桿管理”（Benchmarking Management），與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀90年代的三大管理方法。

然而，無論是“科學(xué)管理”還是“標桿管理”，其管理動作的展開都是從“取樣”這一環(huán)節(jié)開始的。如果說立項明確了績效改進項目的管理方向，科學(xué)的績效取樣則決定了績效改進項目的最終結(jié)果。在績效取樣環(huán)節(jié)需要績效顧問敏銳的判斷力，更需要科學(xué)而專業(yè)的方法。

傳統(tǒng)概念中的“取樣”是一個化學(xué)或統(tǒng)計學(xué)概念，即從目標事物中選取具有代表性的樣本。而績效技術(shù)中的取樣是指選取具有代表性的樣本，并首先在這一樣本中完成績效改進的循環(huán)，所以在這一定義下的取樣的完整名稱應(yīng)為“績效取樣”，它通過選取樣本和對樣本實施績效改進兩個階段完成。

第一階段：選取樣本

選取樣本的關(guān)鍵問題在于做出選擇時是出于何種目的，即所選取的樣本將來要發(fā)揮什么樣的作用。取樣是為了能運用在樣本改進中獲得的各種經(jīng)驗，并且在同類型的個體中推廣實施，從而帶動整體的績效改進。

在選取樣本時，是選績優(yōu)還是績差的個體呢？績效改進顧問的建議是選擇業(yè)績好的。假設(shè)我們選擇了業(yè)績差的樣本進行改進，雖然可能得到的信息多，改進的空間大，但你會發(fā)現(xiàn)這樣的樣本績效改進點非常多，操作起來也非常困難。即便你成功地完成了個體績效改進，大幅度地提升樣本的業(yè)績，但同時也會發(fā)現(xiàn)，從此次績效改進中確定的標準無法應(yīng)用到業(yè)績好的樣本上，哪怕是中等業(yè)績的樣本同樣如此。相反，在對業(yè)績好的樣本進行績效改進時，你會發(fā)現(xiàn)其績效改進點較少，可操作性更強，所得經(jīng)驗也利于應(yīng)用到其它的個體上。就好比兩個學(xué)生參加考試，一個考了90分，一個考了80分，如果我們僅僅將80的提高到了90分，這個結(jié)果是好的，但是對于90分的學(xué)生來說，提高的經(jīng)驗對他并不一定有用。反之，我們將90分的學(xué)生提到100分后，我們找到了標準下必須要做的事情，也會適用于80分的學(xué)生。

因此，績效顧問在選取樣本時更加青睞績優(yōu)個體。在這一階段完成之后就要

進入單體完善的階段。

第二階段：實現(xiàn)單體完善

單體完善，即對樣本實施績效改進，使樣本達到我們的目標和標準。在進行單體完善時，績效改進羅盤無疑是最佳的使用工具，它主要通過探索發(fā)現(xiàn)、選擇設(shè)計、實施鞏固、評估改善四個步驟來完成。

探索關(guān)鍵價值鏈，發(fā)現(xiàn)績效差距及原因

找到經(jīng)營的關(guān)鍵價值鏈，提取出關(guān)鍵績效指標，是成功的第一步。例如在對終端門店銷售進行改進的項目中，我們應(yīng)當首先找到的關(guān)鍵價值鏈：店面銷售額=進店人流×成交比×單次購買額×重復(fù)購買次數(shù)。這樣，就有了比銷售額更加具體的、關(guān)鍵的細節(jié)指標來幫助達成銷售額。然后，我們應(yīng)當找到每一個關(guān)鍵績效指標的目標、現(xiàn)狀及差距，并且確定產(chǎn)生這些差距的原因。例如：目前的進店人流是多少？我們期望的是多少？為什么目前達不到我們的期望？在這一塊我們哪里做得不夠好？

要特別小心的是，關(guān)鍵價值鏈和產(chǎn)生差距的原因都不能“拍腦袋”想出來，而是要經(jīng)過嚴謹科學(xué)的分析才能得出，才能保證后續(xù)的方向不會出錯。

選擇合適的干預(yù)措施，設(shè)計績效改進方案

干預(yù)措施多種多樣，選擇合適的干預(yù)措施也是一門學(xué)問，針對不同的原因，干預(yù)措施的選擇也千差萬別。如果進店人流量不足是因為我們門口的迎賓不夠熱情，那么我們就需要把培訓(xùn)列入干預(yù)方案當中，并設(shè)計好相應(yīng)的課程教會他們怎么去熱情迎客，但如果是因為宣傳不夠造成人流量不足，那么我們就要建議市場部門增加宣傳了。

要特別關(guān)注的是，干預(yù)措施的選擇以及干預(yù)方案的設(shè)計不僅要量力而行，更應(yīng)當考慮成本和收益之比，爭取花最少的錢辦最多的事，達成最好的效果。

實施干預(yù)措施，鞏固改進方案

實施時，我們可以采取包括“建立組織”“跟蹤測量”“獲得關(guān)注”和“約束自我”這四個維度的多元化方法。以培訓(xùn)店員熱情迎客為例，我們需要建立一個項目組來引導(dǎo)組織學(xué)員了解我們現(xiàn)狀、目標和差距，使學(xué)員明確我們學(xué)習應(yīng)用這些內(nèi)容的目的；培訓(xùn)師跟蹤測量就是跟蹤學(xué)員行為，并將關(guān)鍵的指標數(shù)據(jù)，告知學(xué)習者以及與他們一起工作的成員，讓他們了解學(xué)習應(yīng)用的情況，做好自律和

他律，不斷進步，保證在較長的一段時間內(nèi)讓管理層知曉并關(guān)注培訓(xùn)的狀態(tài)。

應(yīng)特別注意的是要做好鞏固工作，因為在培訓(xùn)時或項目實施時可能會遇到之前意想不到的事情，我們一方面要做好充分的預(yù)案和準備工作，另一方面也可以依據(jù)實際情況適當維護和調(diào)整方案。

評估過程及結(jié)果，改善績效改進方案

評估一定不是僅僅對結(jié)果的評估。2012年8月刊的《培訓(xùn)》雜志上，我們就曾和大家探討過對過程也需要進行評估的問題。例如，第一步中我們分析產(chǎn)生進店人流量差距的原因是否正確；我們針對這一原因選擇和設(shè)計的干預(yù)措施和方案是否具有有效性、可行性、可持續(xù)性；方案實施鞏固的過程是否依照設(shè)計進行了實施；對店員的培訓(xùn)需要繼續(xù)、擴展還是終止；等等。

應(yīng)特別強調(diào)的是，評估改善的最終目的不僅是看績效改進的結(jié)果，更要發(fā)現(xiàn)過程中需要改進的問題，以及實施結(jié)束后仍然存在的問題或新出現(xiàn)的問題。

在完成這個步驟之后，我們可以獲得個體績效改進的經(jīng)驗，但是在推廣之前，還需要從經(jīng)驗中提煉出可復(fù)制的成功模式。從經(jīng)驗到模式的過程，在業(yè)務(wù)績效改進中被稱為“建?！?。建模環(huán)節(jié)是形成系統(tǒng)的重要手段和前提，是對理論分析和實踐成果進行進一步定型的環(huán)節(jié)。

第二篇：HR：突破績效改進項目難題

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HR：突破績效改進項目難題

20世紀初由著名的管理學(xué)大師弗雷德里克。溫斯洛。泰勒提出的“科學(xué)管理”（Scientific Management）的理念，開創(chuàng)了用科學(xué)研究代替主觀經(jīng)驗的先河。1979年由著名的美國施樂公司首創(chuàng)的“標桿管理”（Benchmarking Management），與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀90年代的三大管理方法。

然而，無論是“科學(xué)管理”還是“標桿管理”，其管理動作的展開都是從“取樣”這一環(huán)節(jié)開始的。如果說立項明確了績效改進項目的管理方向，科學(xué)的績效取樣則決定了績效改進項目的最終結(jié)果。在績效取樣環(huán)節(jié)需要績效顧問敏銳的判斷力，更需要科學(xué)而專業(yè)的方法。

傳統(tǒng)概念中的“取樣”是一個化學(xué)或統(tǒng)計學(xué)概念，即從目標事物中選取具有代表性的樣本。而績效技術(shù)中的取樣是指選取具有代表性的樣本，并首先在這一樣本中完成績效改進的循環(huán)，所以在這一定義下的取樣的完整名稱應(yīng)為“績效取樣”，它通過選取樣本和對樣本實施績效改進兩個階段完成。

第一階段：選取樣本

選取樣本的關(guān)鍵問題在于做出選擇時是出于何種目的，即所選取的樣本將

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來要發(fā)揮什么樣的作用。取樣是為了能運用在樣本改進中獲得的各種經(jīng)驗，并且在同類型的個體中推廣實施，從而帶動整體的績效改進。

在選取樣本時，是選績優(yōu)還是績差的個體呢？績效改進顧問的建議是選擇業(yè)績好的。假設(shè)我們選擇了業(yè)績差的樣本進行改進，雖然可能得到的信息多，改進的空間大，但你會發(fā)現(xiàn)這樣的樣本績效改進點非常多，操作起來也非常困難。即便你成功地完成了個體績效改進，大幅度地提升樣本的業(yè)績，但同時也會發(fā)現(xiàn)，從此次績效改進中確定的標準無法應(yīng)用到業(yè)績好的樣本上，哪怕是中等業(yè)績的樣本同樣如此。相反，在對業(yè)績好的樣本進行績效改進時，你會發(fā)現(xiàn)其績效改進點較少，可操作性更強，所得經(jīng)驗也利于應(yīng)用到其它的個體上。就好比兩個學(xué)生參加考試，一個考了90分，一個考了80分，如果我們僅僅將80的提高到了90分，這個結(jié)果是好的，但是對于90分的學(xué)生來說，提高的經(jīng)驗對他并不一定有用。反之，我們將90分的學(xué)生提到100分后，我們找到了標準下必須要做的事情，也會適用于80分的學(xué)生。

因此，績效顧問在選取樣本時更加青睞績優(yōu)個體。在這一階段完成之后就要進入單體完善的階段。

第二階段：實現(xiàn)單體完善

單體完善，即對樣本實施績效改進，使樣本達到我們的目標和標準。在進行單體完善時，績效改進羅盤無疑是最佳的使用工具，它主要通過探索發(fā)現(xiàn)、選擇設(shè)計、實施鞏固、評估改善四個步驟來完成。

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探索關(guān)鍵價值鏈，發(fā)現(xiàn)績效差距及原因

找到經(jīng)營的關(guān)鍵價值鏈，提取出關(guān)鍵績效指標，是成功的第一步。例如在對終端門店銷售進行改進的項目中，我們應(yīng)當首先找到的關(guān)鍵價值鏈：店面銷售額=進店人流×成交比×單次購買額×重復(fù)購買次數(shù)。這樣，就有了比銷售額更加具體的、關(guān)鍵的細節(jié)指標來幫助達成銷售額。然后，我們應(yīng)當找到每一個關(guān)鍵績效指標的目標、現(xiàn)狀及差距，并且確定產(chǎn)生這些差距的原因。例如：目前的進店人流是多少？我們期望的是多少？為什么目前達不到我們的期望？在這一塊我們哪里做得不夠好？

要特別小心的是，關(guān)鍵價值鏈和產(chǎn)生差距的原因都不能“拍腦袋”想出來，而是要經(jīng)過嚴謹科學(xué)的分析才能得出，才能保證后續(xù)的方向不會出錯。

選擇合適的干預(yù)措施，設(shè)計績效改進方案

干預(yù)措施多種多樣，選擇合適的干預(yù)措施也是一門學(xué)問，針對不同的原因，干預(yù)措施的選擇也千差萬別。如果進店人流量不足是因為我們門口的迎賓不夠熱情，那么我們就需要把培訓(xùn)列入干預(yù)方案當中，并設(shè)計好相應(yīng)的課程教會他們怎么去熱情迎客，但如果是因為宣傳不夠造成人流量不足，那么我們就要建議市場部門增加宣傳了。

要特別關(guān)注的是，干預(yù)措施的選擇以及干預(yù)方案的設(shè)計不僅要量力而行，更應(yīng)當考慮成本和收益之比，爭取花最少的錢辦最多的事，達成最好的效果。

實施干預(yù)措施，鞏固改進方案

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實施時，我們可以采取包括“建立組織”“跟蹤測量”“獲得關(guān)注”和“約束自我”這四個維度的多元化方法。以培訓(xùn)店員熱情迎客為例，我們需要建立一個項目組來引導(dǎo)組織學(xué)員了解我們現(xiàn)狀、目標和差距，使學(xué)員明確我們學(xué)習應(yīng)用這些內(nèi)容的目的；培訓(xùn)師跟蹤測量就是跟蹤學(xué)員行為，并將關(guān)鍵的指標數(shù)據(jù)，告知學(xué)習者以及與他們一起工作的成員，讓他們了解學(xué)習應(yīng)用的情況，做好自律和他律，不斷進步，保證在較長的一段時間內(nèi)讓管理層知曉并關(guān)注培訓(xùn)的狀態(tài)。

應(yīng)特別注意的是要做好鞏固工作，因為在培訓(xùn)時或項目實施時可能會遇到之前意想不到的事情，我們一方面要做好充分的預(yù)案和準備工作，另一方面也可以依據(jù)實際情況適當維護和調(diào)整方案。

評估過程及結(jié)果，改善績效改進方案

評估一定不是僅僅對結(jié)果的評估。2012年8月刊的《培訓(xùn)》雜志上，我們就曾和大家探討過對過程也需要進行評估的問題。例如，第一步中我們分析產(chǎn)生進店人流量差距的原因是否正確；我們針對這一原因選擇和設(shè)計的干預(yù)措施和方案是否具有有效性、可行性、可持續(xù)性；方案實施鞏固的過程是否依照設(shè)計進行了實施；對店員的培訓(xùn)需要繼續(xù)、擴展還是終止；等等。

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應(yīng)特別強調(diào)的是，評估改善的最終目的不僅是看績效改進的結(jié)果，更要發(fā)現(xiàn)過程中需要改進的問題，以及實施結(jié)束后仍然存在的問題或新出現(xiàn)的問題。

在完成這個步驟之后，我們可以獲得個體績效改進的經(jīng)驗，但是在推廣之前，還需要從經(jīng)驗中提煉出可復(fù)制的成功模式。從經(jīng)驗到模式的過程，在業(yè)務(wù)績效改進中被稱為“建?！薄＝－h(huán)節(jié)是形成系統(tǒng)的重要手段和前提，是對理論分析和實踐成果進行進一步定型的環(huán)節(jié)。

第三篇：HR轉(zhuǎn)型突破-讀書筆記

HR轉(zhuǎn)型突破

前言：

1． 很多公司對HR的評價：它就是一股黑暗的官僚勢力。

2． HR陷入困境的原因不是其他，而在于從事專業(yè)工作所形成的思維方式和工作習慣。

3． HR轉(zhuǎn)型和提升的關(guān)鍵，在于思維而非技能，必須重啟思維、回歸簡單。從客戶需求而非職能專業(yè)出發(fā)、從成果而非活動出發(fā)、從假設(shè)而非最佳實踐出發(fā)。

4． 從根本上講，人力資源管理是直線經(jīng)理的責任，HR部門最常見也最嚴重的錯誤，就是違背這一原則，與直線經(jīng)理發(fā)生權(quán)責糾紛。

5． HR常以協(xié)助者的姿態(tài)插手業(yè)務(wù)部門的事務(wù)，但要明白一點：協(xié)助應(yīng)當由受助者決定。

6． 多年來，HR和業(yè)務(wù)部門就像強行混合的油和水，看起來貼的很近，實際上從未在一起。

7． HR容易把專業(yè)本身當成目的，用工具取代管理者的做法非常普遍。8． 今天的管理者，越來越喜歡用復(fù)雜的工具和方法，來處理原本可以用常識解決的問題。

第一章：艱難的回歸

1.人事管理之所以毫無建樹，主要原因之一就是人力資源人士認為管理員工和工作是專家的事，而不是管理者的責任。---彼得 德魯克

2.管理層的功能和責任永遠因其任務(wù)來決定，而不是通過雇主的授權(quán)來決定。3.對于HR的使用，德魯克有三點建議：越少越好，嚴格限定其工作范圍，盡量挑選有業(yè)務(wù)經(jīng)驗的人來做。

4.敬業(yè)的員工最需要的是優(yōu)秀的主管，直接主管是員工敬業(yè)與否的第一影響要素。

5.HR不應(yīng)該過于關(guān)注做什么，而應(yīng)該關(guān)注產(chǎn)出什么。

6.真正的人力資源轉(zhuǎn)型，將會進一步強化直線經(jīng)理在打造組織能力和人才隊伍方面的責任。讓責任回歸到直線經(jīng)理手中，是企業(yè)人力資源水平提升的關(guān)鍵因素。（HRBP轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵）

7.必須由企業(yè)中最好的管理者擔任來自校園的新雇員的最初上司。

第二章：有所不為 1.企業(yè)人事組織的討論起點不能是普通的雇員和他們的工作---無論他們的數(shù)量何其之多，該起點必須是對管理者的管理。---彼得 德魯克 2.瓶頸往往都在瓶子的頂端。

3.成功的HR最重要的或許是運氣，遇到一個好的老板，HR才有充分發(fā)揮的空間。

4.萬科的內(nèi)部流動政策，核心原則就是：如果員工有意愿，而且下家愿意接收，上家就必須放人。在萬科，員工對自己的職業(yè)發(fā)展承擔第一責任。5.在員工發(fā)展中，HP秉持442原則，員工和直線經(jīng)理各承擔40%責任，HR承擔20%責任。

6.不要用工具取代經(jīng)理，免除經(jīng)理管理下屬的職能，最終會使公司失去生氣。7.直線經(jīng)理要對優(yōu)秀下屬負責，在IBM，如果一個優(yōu)秀人才離職，其主管必須向HR作出詳細的解釋和說明，分析其背后的原因，以供公司改進和借鑒。而很多企業(yè)恰恰相反，HR要向業(yè)務(wù)部門解釋。

第三章：專業(yè)的深井

1.職能分權(quán)制組織的最大缺點：企業(yè)難以聚焦在經(jīng)營績效上。

2.針對機械性的工作，以機械性為原則；針對人的工作，則以整合為原則。3.流程再造中的兩大核心思想：以客戶為中心，業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向。

4.HR試圖變得更加專業(yè)來為企業(yè)創(chuàng)造價值，而專業(yè)本身恰恰成為HR創(chuàng)造價值的最大障礙。專業(yè)人士最大的敵人，就是專業(yè)本身。

5.業(yè)務(wù)出身的人員可以通過培訓(xùn)快速掌握HR專業(yè)知識，這遠比讓HR了解業(yè)務(wù)、具備業(yè)務(wù)敏銳度要容易的多。

6.當高層管理者用人事或財務(wù)等職能部門來發(fā)展和推進管理控制系統(tǒng)時，就已經(jīng)陷入了行政職能的陷阱。

第四章：從客戶出發(fā)

1.在業(yè)務(wù)部門看來，能否快速解決問題，是判斷HR工作有效與否的唯一標準。2.萬達的人才培養(yǎng)經(jīng)歷三個階段：以能力為導(dǎo)向，以任務(wù)為導(dǎo)向，以問題為導(dǎo)向。

3.找問題打補丁式的培訓(xùn)不是那么漂亮，然而卻是最有效的方式。

第五章：從成果出發(fā)

1.HR工作的起點不是人力資源管理的專業(yè)職能，而是業(yè)務(wù)。HR應(yīng)當更多的關(guān)注可貢獻的成果，而非可以開展的活動。2.薪酬改革導(dǎo)致員工滿意度提升是不折不扣的小概率事件。雖然大多數(shù)公司喊員工不滿意主要是因為薪酬缺少競爭力和公平性，但薪酬改革（提升）往往不能提升員工的滿意度。

3.傳統(tǒng)的崗位評估是死的工具，無法反映企業(yè)在特定階段的戰(zhàn)略特點。HR往往說企業(yè)要招聘最合適的人才，而不是最優(yōu)秀的人才。但在公司擴張階段，需要招聘的往往是最優(yōu)秀的人才。

4.豐田8D流程：確定問題，拆分問題，設(shè)定目標，分析根源，研究對策，貫徹對策，同時監(jiān)控結(jié)果和過程，將成功流程標準化。

5.HR轉(zhuǎn)型的目的不是成為業(yè)務(wù)伙伴（HRBP），這只是個角色定位，不能為轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型。

6.HR戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略互不相關(guān)時，規(guī)劃就成了兩堆廢紙。7.HR需要功利一些，為業(yè)務(wù)部門

第六章：從假設(shè)出發(fā)

1.強制分布法在GE的成功，基于GE坦率和公開的文化。這也是很多企業(yè)失敗的原因—缺少坦率和公開。

2.工人積極性的高低，主要不是取決于傳統(tǒng)理論所認為的物質(zhì)條件的滿足，而是取決于工人的心理需求的滿足。

3.管理學(xué)很多問題要靠統(tǒng)計和概率去解釋，糟糕的表現(xiàn)常常會有所提高，而好的表現(xiàn)則會變得糟糕，這跟表揚和懲罰都沒有關(guān)系。

4.真正的大師，對因果關(guān)系都有天生的敬畏，不會隨意簡化因果關(guān)系。5.大多數(shù)個人成功的首要因素就是運氣要好，人生早期就要做出兩個明智的選擇：父母和性別。成功的父母，男性的性別，更容易讓人成功。

6.所有的科學(xué)都只是一種猜測和假說，它們可以分為兩類：已經(jīng)被證偽的和即將被證偽的。

7.企業(yè)戰(zhàn)略就是一種假設(shè)，采用“如果??那么??”的句型。

8.德魯克說：沒有衡量，就沒有管理。郭士納翻譯了一下：如果你不能量化它，你就不能管理它。

9.影響業(yè)績達成的因素非常多，往往外部因素是關(guān)鍵。10.有些工作，不要因為考核，讓員工過度關(guān)注，過猶不及。

11.工作中要多做一些“如果，那么”的假設(shè)，可以去試錯，不要過度依賴其他公司總結(jié)出來的最佳實踐，一個常見的陷阱是將標桿企業(yè)的某一項活動視為其成功的全部去瘋狂模仿。閱讀地圖

1.《旁觀者》—德魯克自傳

2.《管理的實踐》—德魯克，HR專業(yè)閱讀的起點 3.《企業(yè)的人性面》—麥格雷戈雙因素理論

4.《首先，打破一切常規(guī)》--蓋洛普公司25年的研究成果 5.《偉大管理的12要素》—蓋洛普敬業(yè)度調(diào)研Q12 6.《惠普方略》—惠普之道，有所不為 7.《一路向前》—星巴克的故事

8.《領(lǐng)導(dǎo)梯隊：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型公司》—領(lǐng)導(dǎo)力的經(jīng)典之作 9.《業(yè)績梯隊：讓各層級領(lǐng)導(dǎo)者做出正確的業(yè)績》—領(lǐng)導(dǎo)力姐妹篇 10.《客戶想讓你知道的事》—從客戶出發(fā)

11.《目標》—高德拉特，從成果出發(fā)，故事性極強 12.《高績效咨詢》—HR顧問角色的必讀經(jīng)典

13.《Human resource champions: The next agenda for adding value and delivering results》—人力資源最佳實務(wù)（只有英文和繁體），戴維 尤里奇

14.《人力資源新主張》《HR transformation: building human resources from the outside in》戴維 尤里奇

15.《光環(huán)效應(yīng)：何以追求卓越，基業(yè)如何常青》 16.《管理的真相事實、傳言和胡扯》—菲佛and薩頓 17.《BCG視野：假說驅(qū)動管理的魅力》—從假設(shè)出發(fā) 18.《管理的真相》—維穆倫，郭德綱式的幽默。

19.《思考：快與慢》—顛覆你思考模式的巨著

20.《清醒思考的藝術(shù)：你最好讓別人去犯的52種思維錯誤》

作者：康志軍

2014/7/3 計劃購買書籍： 《人才管理圣經(jīng)》

第四篇：績效改進

績效改進工作計劃范文篇一：員工績效改進計劃

員工績效改進計劃是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高方面所制訂的一定有關(guān)工作能力和工作績效提高的系統(tǒng)計劃。員工績效改進計劃通常是在主管的幫助下，由員工自己來制訂，并與主管共同討論，就員工當前水平、工作成果和存在的問題、工作改進計劃、績效目標要求和具體實施方法等內(nèi)容達成一致。員工績效改進計劃的核心是績效提高，所以員工績效改進計劃一般沒有持續(xù)性，即一個員工經(jīng)過兩或三個周期的績效改進計劃仍沒有工作進展或工作進展無法滿足工作績效要求，則企業(yè)一般會考慮輪崗或更換員工。這也是主管幫助員工制訂績效改進計劃和職業(yè)生涯兩項工作的不同。

一、績效改進計劃一般按照以下程序：尋找績效差距績效差距的表象是員工績效水平無法達到企業(yè)的要求，其深層次的原因為，存在著某種因素使得員工無法按要求完成績效。尋找績效差距可以根據(jù)工作要求和員工實際工作結(jié)果對比確定。例如：某員工工作要求為每月6號上交報表，實際績效為每月最早8日才可以上交報表?？冃Р罹酁椋簣蟊砩辖粺o法按時完成，延后時間大于2日。

2.分析原因，員工績效無法達到要求，應(yīng)該從員工、主管及環(huán)境三方面尋找原因。員工角度：可能存在能力無法達到任職要求、員工溝通能力欠缺、員工身體狀況等客觀因素，以及員工不愿按時完成等主觀因素兩方面；主管角度：可能存在督導(dǎo)不及時，未及時發(fā)現(xiàn)問題并幫助員工改正等因素。環(huán)境角度：可能存在數(shù)據(jù)無法準時提供、報表匯總周期過短、數(shù)據(jù)提供準確性差引起校驗期較長等原因?？赡芤饐T工績效差距的原因一般包括：

員工方面：不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么樣；不想做；還有其它事情要做；做了也沒什么用等。

主管方面：不知做了有什么用；不知如何幫助員工；是否幫助過員工；是否未肯定員工的成績；是否未提醒員工的過失等。

3.決定是否改進。并不是所有的績效差距都要納入員工績效改進計劃之中。一般來說，通過員工努力確定可以達到績效改進的工作才會納入到績效改進計劃之中，也就是因為員工因素造成的或者雖不是員工造成，但通過員工改變工作方法可以改進工作的內(nèi)容才會納入績效改進。4.找出可能的方法，績效改進的方法應(yīng)該由主管和員工一同完成，可采用頭腦風暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。5.制訂改進計劃首先要確定改進目標。目標的選取應(yīng)該由主管和員工共同完成，以員工為中心，主管要提出明確要求；其次，要對可能的方法進行篩選，選取雙方認可的方法，方法一旦確定，主管要確保給予員工足夠的資源支持；第三，要把改進計劃分解為若干步驟，并明確每一步驟的時間和工作效果要求；最后，形成一份書面的績效改進計劃。5.績效改進的實施、檢查和新的計劃，績效改進計劃一旦制定，主管和員工應(yīng)該共同確保計劃的實施，員工應(yīng)該按計劃計真完成每項工作，并做好記錄，主管則應(yīng)給予員工適當?shù)闹С?，并定時檢查計劃執(zhí)行，發(fā)現(xiàn)問題，及時與員工調(diào)整計劃。

二、制訂和實施績效改進計劃時應(yīng)關(guān)注幾點：1.績效改進計劃要有針對性，不能偏離主題。2.績效改進計劃要關(guān)注重點環(huán)節(jié)，不可能面面俱到。3.績效改進計劃要注明具體的時間。4.績效改進計劃標準要盡可能量化和具體。5.績效改進計劃需要雙方認可，它是一個溝通過程，不是安排工作。6.績效改進計劃不是一項員工福利，計劃失敗，員工和主管都應(yīng)面臨調(diào)整崗位的問題。7.績效改進計劃是主管的日常工作，應(yīng)保持足夠的關(guān)注。

篇二：HR必讀之績效改進計劃：績效改進計劃又稱個人發(fā)展計劃(IndividualDevelopmentPlan，IDP)，是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的一定時期內(nèi)完成有關(guān)工作績效和工作能力改進與提高的系統(tǒng)計劃。很多人認為，績效評估是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)，但實際上績效改進計劃要重要得多。究其原因，主要在于績效評估僅僅是從反光鏡中往后看，而績效改進計劃是往前看，以便在不久的將來能獲得更好的績效，而不是關(guān)注那些過去的、無法改變的績效。由于績效評估的最終目的是為了改進和提高員工的績效，因此制定與實施績效改進計劃是績效評估結(jié)果最重要的用途，也是成功實施績效管理的關(guān)鍵。

一、制定績效改進計劃的基本原則，在制定績效改進計劃之前，主管和員工應(yīng)該對一些問題達成共識，把握住五個基本原則：

1.平等性原則：主管和員工在制定績效改進計劃時是一種相對平等的關(guān)系，他們共同為了員工業(yè)績的提升和業(yè)務(wù)單元的成功而制定計劃。2.主動性原則：我們有理由相信員工是真正最了解自己所從事工作的人，因此在制定績效改進計劃時應(yīng)該更多地發(fā)揮員工的主動性，更多地聽取員工的意見。

3.指導(dǎo)性原則：主管影響員工的領(lǐng)域主要是從根據(jù)組織和業(yè)務(wù)單元的目標出發(fā)并結(jié)合員工個人實際，給員工績效的改進提出中肯的建議，實施輔導(dǎo)，并提供必要的資源和支持。原則：績效改進計劃是指導(dǎo)績效改進實施的標準，因此一定要有可操作性，其制定的原則也要符合“SMART”原則，即做到具體的、可衡量的、可達到的、現(xiàn)實的和有時限的。

5.發(fā)展性原則：績效改進計劃的目標著眼于未來，所以在制定與實施計劃時要有長遠的、戰(zhàn)略性的眼光，把員工個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合起來。

二、制定績效改進計劃的準備工作：

1.選擇合適的時間：選擇什么樣的時間制定績效改進計劃是非常關(guān)鍵的，不合適的時間會影響制定計劃的效果。要選擇主管和員工雙方都有空閑，能夠全身心地投入到制定計劃中去的時間，這段時間不要被其他事情打斷。例如，主管馬上要去參加總經(jīng)理召集的會議，或者員工馬上要趕去見客戶。在這樣的情況下，制定績效改進計劃往往會心不在焉，草率收場，無法展開細致的討論。同時要注意不要安排得過于緊湊。有些主管總是在人力資源部門催交績效改進計劃表的時候，才抽出半天時間，與部門中十幾名員工走馬觀花般地進行這項工作，這樣就無法保證績效改進計劃的效果。

2.選擇適宜的場地：通常，主管的辦公室是最常用的制定績效改進計劃的場地。辦公室給人以一種嚴肅、正式的感覺，這固然很好。然而，選用辦公室作為制定績效改進計劃的場地也有一些局限性。首先，辦公室經(jīng)常會遇到各種各樣的打擾，例如電話、來訪的客人等等;其次，辦公室的情境會給人明顯的上下級的感覺，容易給員工造成層級的壓力。因此可以考慮到類似于咖啡廳這些地方與員工進行這項工作，因為在這樣的環(huán)境中員工會感覺比較放松，遠離電腦、電話和成堆的文件，主管和員工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分表達真實的感受。3.準備相關(guān)的資料：在制定績效改進計劃之前，主管和員工都應(yīng)準備好制定績效改進計劃所需的各種資料。主管需要準備的資料包括：職位說明書、績效計劃、績效評估表格、員工日常工作表現(xiàn)記錄等。在與員工一起制定績效改進計劃之前，主管必須對有關(guān)的各種資料諳熟于胸，當需要的時候可以隨時找到相關(guān)的內(nèi)容。

員工需要準備好個人的發(fā)展計劃。主管除了想聽到員工對個人過去績效的陳述和總結(jié)，更希望了解到員工針對績效考評中不足的方面如何進一步改善和提高的計劃。能夠自己提出發(fā)展的目標和計劃，而不是等待主管為自己制定發(fā)展計劃，這樣的做法本身就能夠得到主管的贊賞，是應(yīng)該鼓勵員工具備的行為。

4.主管的心理準備在制定績效改進計劃之前，主管除了要準備時間、場地和資料外，還要對制定計劃的員工有所準備。這種準備是一種心理上的準備，也就是要充分估計到員工在制定計劃時可能表現(xiàn)出來的情緒和行為。主管和員工一同制定計劃的前提是雙方對績效評估的結(jié)果已經(jīng)達成一致意見。要做好這一點，就必須充分考慮到員工的個性特征，本次評估結(jié)果對其的影響，以及員工對本次績效評估可能表現(xiàn)出來的態(tài)度等等。在實際中經(jīng)常會出現(xiàn)員工與主管對評估結(jié)果意見不一致的情況，對于這種情況，主管應(yīng)事先考慮好將要如何解釋和對待。

三、制定績效改進計劃的流程：

四、1.回顧績效考評的結(jié)果：每個人都有被他人認可的需要，當一個人做出成就時，他希望得到其他人的承認。所以，首先應(yīng)對員工在績效期間工作表現(xiàn)的成績和優(yōu)點加以肯定，從而對員工起到積極的激勵作用。然而，員工想要聽到的不只是肯定和表揚的話，他們也需要有人中肯地指出其有待改進的地方，因此，接下來可以指出員工的績效中存在的一些不足之處，或者員工目前績效表現(xiàn)尚可但仍有需要改進的方面。主管和員工可以就績效評估表格中的內(nèi)容逐項進行溝通，在雙方對績效評估中的各項內(nèi)容基本達成一致意見后再開始著手制定績效改進計劃。2.找出有待發(fā)展的項目：有待發(fā)展的項目通常是指在工作的能力、方法、習慣等方面有待提高的地方，可能是現(xiàn)在水平不足的項目，也可能是現(xiàn)在水平尚可但工作需要更高水平的項目，這些項目應(yīng)該是通過努力可以改善和提高的。一般來說，在一次績效改進計劃中應(yīng)選擇最為迫切需要提高的項目，因為一個人需要提高的項目可能有很多，但不可能在短短半年或一年時間全部得到改善，所以應(yīng)該有所選擇。而且，人的精力有限，也只能對有限的內(nèi)容進行改善和提高。

3.確定發(fā)展的具體措施將某種待發(fā)展的項目從目前水平提升到期望水平可以采取多種形式。許多人一想到績效改進的方法就會想到送員工參加培訓(xùn)，其實，除了培訓(xùn)之外，我們還可以通過許多方法提升員工的績效，而且其中大部分方法并不需要公司進行額外的經(jīng)費方面的投入，這些方法包括：征求他人的反饋意見、工作輪換、參加特別任務(wù)小組、參加某些協(xié)會組織等等。

4.列出發(fā)展所需的資源：“工欲善其事，必先利其器”，要落實績效改進計劃，必須要有必要的資源支持。這些資源包括工作任務(wù)的分擔、學(xué)習時間的保證、培訓(xùn)機會的提供、硬件設(shè)備的配備等等。在這方面，主管人員一定要統(tǒng)籌安排，提供幫助，盡量為員工績效的改進創(chuàng)造良好的內(nèi)外環(huán)境。

5.明確項目的評估期限：工作的能力、方法、習慣等方面的提高是一項長期的任務(wù)，須在一個較長時間段中才能得到準確評估。員工需要一個寬松、穩(wěn)定的環(huán)境，不應(yīng)增加太多的管制。因此，如果評估周期過短，有可能造成員工的逆反心理，這樣不但分散了員工的精力，影響工作進度，還有可能使員工疲于應(yīng)付評估，使得評估效果適得其反。所以建議將評估周期設(shè)定為半年到一年，這樣安排也可以與企業(yè)半年或年終總結(jié)相銜結(jié)。

6.簽訂正式的改進計劃：當人們親身參與了某項決策的制定過程并做出了公開的表態(tài)，他們一般會傾向于堅持立場，并且在外部的力量作用下也不會輕易改變。因此，在制定績效改進計劃的過程中，讓員工參與計劃的制定，并且簽訂非常正規(guī)的績效改進契約，也就是讓員工感到自己對績效改進計劃中的內(nèi)容是做出了很強的公開承諾的，這樣他們就會傾向于堅持這些承諾，履行自己的績效改進計劃。如果員工的計劃只是口頭確定，沒有進行正式簽字，那么就很難保證他們堅持這些承諾的計劃。

四、制定績效改進計劃的案例：劉先生是A公司的銷售主管，在2014年的考核中，他順利完成了公司給他下達的銷售業(yè)績指標，但工作中還存在著一些問題：一是，不在這個行業(yè)工作，對本領(lǐng)域的專業(yè)知識還不夠熟悉，有時客戶咨詢相關(guān)的問題時難免捉襟見肘;二是在與客戶溝通時不太善于傾聽，對客戶深層次的需求理解不夠;三是對自己的主管角色認識不夠清晰，常常事必躬親，不善于向下屬授權(quán);四是在處理事情的輕重緩急方面不是很合理，常常忙得一團糟而任務(wù)還是積壓。針對這種現(xiàn)狀，劉先生在上級的幫助下制定了績效改進計劃(見表)。

五、實施績效改進計劃的要點：1.保持持續(xù)的溝通，員工和主管通過溝通共同制定了績效改進計劃，達成了績效契約，但這并不等于說后面的計劃實施過程就會完全順利，主管就可以高枕無憂，等待收獲成功的果實了。在績效改進計劃實施的過程中，員工與主管人員還必須進行持續(xù)的溝通。一方面計劃有可能隨著環(huán)境因素的變化而變得不切實際或無法實現(xiàn)，這時就需要對計劃進行調(diào)整，使之更加適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化的需要;另一方面，員工在計劃時可能會遇到各種各樣、層出不窮的困難，員工不希望自己在改進的過程中處于孤立無援的狀態(tài)，他們希望自己處于困境時能夠得到主管的幫助，持續(xù)的溝通有助于問題及時得到解決。2.注意正強化的運用：績效的改進從本質(zhì)上說是促進一些符合期望的行為發(fā)生或增加發(fā)生的頻率，或者減少或消除不期望出現(xiàn)的行為，因此可以運用正強化的方法來進行績效改進。正強化是指給予一種愉快的刺激，促使某種行為反復(fù)出現(xiàn)。按照行為強化原理，人們會根據(jù)對行為后果的判斷來決定是否采取某個行為，而且人們可以從過去的行為結(jié)果中得到學(xué)習。所以在績效改進的過程中要及時鼓勵員工已經(jīng)取得的進步。任何行為改善都是逐步的過程，當員工行為開始有所改善時，應(yīng)該及時給予認可和稱贊，以激勵員工取得更大的進步。

3.適當采取處罰措施：在實施績效改進的過程中，如果不是因為外在的因素如工作任務(wù)繁重、沒有得到應(yīng)有的資源保證等，而是因為員工個人主觀因素對工作改進不積極不主動，主管采取幫助措施仍然不能奏效時，主管應(yīng)考慮采取一些必要的處罰措施，如職務(wù)調(diào)整、取消獎金等。但處罰只是手段不是目的，最終還是期望通過這種方式促進員工改進績效，所以在采取處罰措施時要注意幾個問題：一是采取處罰措施之前要事先與員工溝通，讓員工了解為什么要采取處罰措施、所要采取的措施是怎樣的以及在怎樣的情況下自己將要被處罰;二是所采取的處罰措施要合乎情理，而且要由輕漸重，不要過于嚴苛;三是采取措施之后要注意監(jiān)控和評估處罰后的結(jié)果。

篇三：制定績效改進計劃：估要同員工的生涯規(guī)劃、企業(yè)的培訓(xùn)計劃有機地結(jié)合起來，而不僅僅局限于員工的薪資、獎金、升免。評估過程中要體現(xiàn)公正、公平、公開，能真實地反映員工的工作實績，同時應(yīng)盡量地避免績效評估的負面影響。評估之后，對被評估人進行評估意見的反饋是很重要的，因為進行績效評估的一個主要目的就是：改進績效。所以，主管和員工應(yīng)合力安排績效改進計劃。

一、選取待改進方面的原則

1、重審績效不足的方面。主管的評價是否都合乎事實？也許主管沒有真正察覺員工發(fā)生問題的缺點；也許主管認為的缺點事實上卻是員工的優(yōu)點。

2、從員工愿意改進之處著手改進。這可能激發(fā)員工改進工作的動機，因為員工通常不會選取他根本不想改進的地方著手。

3、從易出成效的方面開始改進。立竿見影的經(jīng)驗總使人較有成就感，也有助于再繼續(xù)其他方面的改進。

4、以所花的時間、精力和金錢而言，選擇最合適的方面進行改進。

二、績效改進的四個要點:績效改進計劃設(shè)計的目的在于使員工改變其行為。為了使改變能實現(xiàn)，必須符合四個要點：

1、意愿。員工自己想改變的愿望。

2、知識和技術(shù)。員工必須知道要做什么，并知道應(yīng)如何去做。

3、氣氛。員工必須在一種鼓勵他改進績效的環(huán)境里工作。而造就這種工作的氣氛，最重要的因素就是主管。員工可能因畏懼失敗而不敢嘗試改變，這時，需要由主管去協(xié)助他們，幫他們建立信心。

4、獎勵。如果員工知道行為改變后會獲得獎賞，那么他較易去改變行為。獎勵的方式可分為物質(zhì)和精神兩方面：物質(zhì)方面包括加薪、獎金，或其他福利；精神方面則包括自我的滿足、表揚、加重責任、更多的自由與授權(quán)。此外，社會是在動態(tài)發(fā)展著的，績效評估的標準與刻度也應(yīng)作相應(yīng)地調(diào)整，才能對員工的工作績效切實起到改進、保持、發(fā)展的作用。

篇四：績效結(jié)果與績效改進計劃:戰(zhàn)略績效管理的根本目的并不是對部門和員工分出高下，這只是面向過去的績效評估方式，整個績效管理體系最終的目的是面向?qū)淼模赜诳冃нM一步的提高。通過績效評估，找出對企業(yè)績效起阻礙作用的績效因素，找出企業(yè)經(jīng)營管理中存在的病因，從而找到根治企業(yè)病因的方法。一般來說，對企業(yè)績效產(chǎn)生重要影響的因素主要包括四個方面:（1）員工知識。員工的知識指員工掌握工作相關(guān)知識的程度，包括員工的操作知識、管理知識、技術(shù)知識、工作方法、工作流程與制度、工作經(jīng)驗等等。

（2）員工技能。員工技能指員工掌握工作中用的相關(guān)技能的程度，包括通用技能、管理技能、專業(yè)技能等。

（3）員工態(tài)度。員工態(tài)度指員工對待工作與績效的態(tài)度，如主動性、誠信、投入等等。

（4）外部障礙。外部障礙指員工本人之外影響績效的因素，如工作環(huán)境、工作難度、管理機制等等。在績效評估完成后，管理者要對影響績效的原因進行分析，管理者需要找出可能妨礙被考核者實現(xiàn)各方面績效目標的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因。管理者可以運用績效診斷箱對下屬員工績效進行診斷。（1）有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？（2）有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？（3）有正確的態(tài)度和自信心嗎？（4）有不可控的外部障礙嗎？

表7－1績效診斷箱:知識技能,態(tài)度外部障礙,通過對這些績效因素的分析，找出產(chǎn)生某些績效與理想有差距的原因，是與員工有關(guān)，還是其它的因素，然后針對這些因素有計劃地進行改進。對于員工自身原因造成績效不理想，一定要與員工進行有效的反饋，指出其不足，并幫助其制定績效改進計劃，并在下一階段改進，其他方面的原因，大家集體努力一起改進。對于影響員工績效的外部障礙，設(shè)法幫助員工排除，如果是公司管理體系與機制的問題，一定要通過管理診斷確認后進行管理體系改善

第五篇：HR轉(zhuǎn)型突破閱讀心得體會

《HR轉(zhuǎn)型突破》閱讀心得

專業(yè)是對學(xué)術(shù)界人士最高的評價，但對人力資源工作者而言卻是最大的陷阱。閱讀完本書后豁然發(fā)現(xiàn)，我已走的太遠，以至于忘記了為何出發(fā)。

人力資源管理一詞乃西方國家管理界上的學(xué)術(shù)用戶，是在經(jīng)濟學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過人員招募、培訓(xùn)、報酬、評價等一系列管理措施對組織內(nèi)外資源進行有效整合運用，來達到組織在當前或未來的發(fā)展目標，而中國在五千年前是沒有這樣的概念的，其目的等同。既然目的是等同的，那么也就是說HR這份職業(yè)在中華五千年前就已然存在。那么我想說的是，HR是要做專業(yè)還是要做專注？

大部分HR（包括我在內(nèi)）會說因為專業(yè)所以專注，但事實可能會是另一番景象，對企業(yè)而言HR則就是“危險”的專業(yè)人士。任何一位HR都想得到外界對他工作能力的評價是專業(yè)，這在大部分人看來，是一個大大的褒獎。然而，在德魯克看來專業(yè)人士很“危險”，因為他們往往是破壞組織內(nèi)部協(xié)作的元兇之一。

HR是專業(yè)還是專注，我個人比較認同管理之父德魯克的“危險”一說。我們在工作時總是希望將工作做到完美，將工作做到專業(yè)水準，而沒有考慮我們的“客戶”要什么，我們的“ 客戶”需求是什么。舉個簡單的績效考核的例子（因我是做績效出家的），A企業(yè)要實現(xiàn)績效考核，人資總監(jiān)（人資專業(yè)科班出身，空降企業(yè)）接到命令后立即召集本部人馬開會商討方案，人資總監(jiān)使出渾身解數(shù)將眼下流行的概念和工具盡數(shù)揉入其中（EAV考核、MBO、KPI、績效審計等）。在煙霧繚繞中，他們依據(jù)公司情況做了多套考核方案，方案中各理論依據(jù)充沛、數(shù)據(jù)測算準確、思維縝密可謂滴水不露，外行很難輕易看透這份績效考核方案。在這份方案實施之后，考核結(jié)果出現(xiàn)之時，各方壓力接踵而至，最后老板迫于壓力不得不停止績效的推行。然，在人資總監(jiān)欲將績效推行再次提上老總們的議程時，得到的卻是老總們的一致反對。該企業(yè)競爭對手B企業(yè)得知其實行績效考核后，同樣是責令本企人資總監(jiān)（非人資專業(yè)科班出身，業(yè)務(wù)系統(tǒng)多年工作經(jīng)驗）實施績效方案，方案內(nèi)容簡單明了，言簡意賅。在實施結(jié)果與對手恰恰相反，公司從高層至基層皆大歡喜。那問題在什么地方？

問題就出在“專業(yè)”身上，這位HR專業(yè)人士已經(jīng)熟練地掌握了一套特定的做事方式，甚至熟練到忘記了商業(yè)核心問題的地步。當然并不是說人家這位專業(yè)級總監(jiān)缺乏必要的商業(yè)技能，而是說他已經(jīng)變得過于專業(yè)化。這也就是為什么現(xiàn)在越來越多的企業(yè)企業(yè)傾向于從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)人員來組建人力資源部或從企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門來挑選人力資源部經(jīng)理，要么就是要樂意人力資源部人員需到公司各崗位進行輪崗實習。業(yè)務(wù)出身的人員通過后期的培訓(xùn)可迅速掌握HR知識，這無比讓HR了解業(yè)務(wù)、具備業(yè)務(wù)敏銳度來容易的多。在山西乃至全中國甚世界各國，沒有任何HR工作經(jīng)驗的管理者常被任命為HR高管，就是因為這些人會使企業(yè)的人力資源管理變得更加具有戰(zhàn)略性而不會局限于“專業(yè)”這個格局里。

為什么說讓HR去了解去學(xué)習業(yè)務(wù)從而培養(yǎng)成一個勝任業(yè)務(wù)伙伴角色的HR較之困難，而沒有任何HR背景的業(yè)務(wù)人員反而能輕易達到HR專業(yè)人士夢寐以求的境界？

究其原因是我因為我們太“專業(yè)”了、太執(zhí)著于外界對你“專業(yè)”的評價了！

HR在專業(yè)的前提下更多的應(yīng)是專注，摒棄專業(yè)而學(xué)會專注。我們是時候該跳出“專業(yè)”這個圈，更多的是投身于對企業(yè)的專注。

雖說HR無行業(yè)之分，任何一個行業(yè)HR工作都一樣，但是如果我們拋棄自身的專業(yè)，用更多的精力專注于行業(yè)專注于企業(yè)的發(fā)展接點地氣，那我們在HR這條道路上將會走的更遠、更穩(wěn)。

不為別的，只因為我們專注所以才顯示我們更專業(yè)?。?/p>

秦任君

2014.07.28