第一篇：帶你學華為：任正非的學習與“血洗”

帶你學華為：任正非的學習與“血洗”

2013-12-10 點右邊關注我—> 新財富雜志

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文章來自正和島《決策參考》

口述：彭劍鋒（中國人民大學教授、華夏基石管理咨詢集團董事長）

批注：北京大學國家發(fā)展研究院院長 周其仁

摘編：賈林男、楊焱

“賢”就是黑暗中的那盞燈

這次同正和島企業(yè)家走進華為，一起系統(tǒng)地聽了兩天課，彭劍鋒教授在華為總部1996年奠基時就在現(xiàn)場，講的都是一手的學問，收獲很大。

企業(yè)跟人一樣，不管路走多長，關鍵的就幾步。所以研究企業(yè)，要會還原，就是柳傳志常講的“復盤”。華為從兩萬塊錢起家，現(xiàn)在做到2000多億，中間哪幾步很關鍵？對中小企業(yè)而言，要還原到跟你類似的決策環(huán)境中去學習。

再看任正非這26年，一方面是決定打市場的方向，可這個決定越成功，帶來的管理問題越大，處理不好死得更快！因為他要帶更多有想法的人去打市場，這可是撕心裂肺的事！一起干起來的人，開始想法很一致，但后來每個人追求都不一樣，持續(xù)作戰(zhàn)能力也不同。但任正非在每個階段都有辦法：農(nóng)村團隊怎么飛躍成做城市團隊，然后怎么能做國際團隊？跟不上隊伍的人怎么處理？二次創(chuàng)業(yè)階段，華為有300個高級干部去做分銷商，讓你掙錢，但別妨礙公司發(fā)展，再后來7000人全體下崗再上崗，宣誓重新聘用……天吶！都是非常人之所為。我們很多企業(yè)垮就垮在市場發(fā)展太快，市場好你拿不拿？拿了做的了嗎？任正非的功夫是一手拿單子，一手練隊伍，這兩個能力非常匹配。

小農(nóng)經(jīng)濟是我國實現(xiàn)現(xiàn)代化的很大障礙，在我看來，華為對中國企業(yè)界最大的貢獻就是讓15萬員工差不多有統(tǒng)一意志，讓15萬人實現(xiàn)團隊生產(chǎn)。企業(yè)家不是個人英雄，越是大英雄，就越有本事將兵一萬、十五萬，釋放團隊生產(chǎn)增量。

最后一點沖擊心靈的，就是“見賢思齊”。任總當年從部隊回來，當時格局多高？沒有后來那么開闊，雄心也沒有像后來那么大。這給人什么希望呢？格局也好、胸懷也好、企業(yè)家精神也好，能不能學？其實最難學的東西也是可以學的，靠什么學？就是見賢?？拷鼌柡Φ娜?，你就會變得厲害起來，沒想法也會變得有想法，小想法會變成大想法。以我的經(jīng)驗，行行業(yè)業(yè)要想辦法見出類拔萃之輩，一流的教授、一流的領導人、一流的企業(yè)家，姚明也行，靠近他們就不一樣，人都有一個心理能量，碰面以后就會有想法。

中國教育強調務實，叫人們不要好高騖遠，不要“心比天高，命比紙薄”，我勸各位，即使“命比紙薄”也要“心比天高”，要把心理能量張開來?！百t”的概念很好，不完全是術，還包括心理能量、企業(yè)家精神、忍耐，這個東西最難學，光讀書沒有用的，只有“見賢思齊”。

搞企業(yè)最后差不多都是坐地上哭，千難萬難，很多事情會擠到你頭上，有沒有心理能量忍，靠什么幫你挺？就是企業(yè)家精神?！百t”就是黑暗中的那盞燈。

華為發(fā)展四階段

研究華為，要從發(fā)展階段來看。一個企業(yè)的成長，往往在面臨繞不過去的坎時，必須來一次深層次的變革，不管是人力資源變革、組織變革還是戰(zhàn)略變革，只要轉過去了，企業(yè)就邁上一個新臺階，轉不過去，就會在臺階上徘徊，然后慢慢下滑。

華為歷史可以歸結為4個階段：

第一個階段，1987年到1995年，創(chuàng)業(yè)求生存。初期所形成的領導團隊到現(xiàn)在還保持穩(wěn)定，這是中小企業(yè)研究華為的一個啟示點。

第二個階段，1996年到2004年，二次創(chuàng)業(yè)與邁向國際化。我認為這一階段是最值得研究的，華為所有的變革——人力資源系統(tǒng)、管理體系、流程體系，都是在這8年完成的，這一階段也是華為面臨困難最多，差點死掉的時期，尤其2002年、2003年，業(yè)績下滑，任正非又得了抑郁癥，也正是這一階段，通過管理變革，華為銷售收入成為國內第一，并開始走向海外，真正成為國際化的公司。

第三個階段，2005年到2010年，華為商業(yè)模式變革期。它不再是簡單的賣通訊設備，而是提出要做電信解決方案供應商。過去是把競爭對手擊倒，這個階段把對手叫友軍，競爭變競合，整個組織變革面向客戶。

2011年到現(xiàn)在，我們叫組織轉型期，就是追求云管端一體化，是華為的第四個階段。今年10月華為干部大會提出的口號就是要趕超美國，另外還提出在行業(yè)顛覆性創(chuàng)新到來時，華為會不會倒下？

任正非從來不提“轉型”、“變革”這樣的字眼，只提“持續(xù)改良、改善”，但從企業(yè)發(fā)展史來看，華為始終在轉型、變革過程中。

一沒錢二沒市場，靠什么突圍？

和絕大多數(shù)企業(yè)一樣，創(chuàng)業(yè)初期的華為也是機會導向。1987年，任正非碰到遼寧農(nóng)話處的一個處長，經(jīng)介紹華為成為香港一家生產(chǎn)程控交換機（PBX）公司的代理商。

老任雖是個軍人，但在部隊上過大學，在部隊時也是一個科技創(chuàng)新能手，得過全軍技術創(chuàng)新二等獎，被選為十二大黨代表，參加過郭沫若主持的全國科技代表大會。雖然他稱自己一不懂技術，二不懂管理，但其實他對技術的前瞻性把握和對新技術的敏感性是其他企業(yè)家所不具備的。

華為第一次創(chuàng)業(yè)時期有哪些舉措呢？

首先，沒市場怎么辦？華為與地方郵政系統(tǒng)結盟，成立莫貝克公司，通過郵電企業(yè)職工集資參股形式形成利益共同體，募集參股資金5500萬元。當年每個地市的郵電局，都與華為成為了利益共同體，因為是一家人了，所以產(chǎn)品可以賣進去。后來這個合資公司一把賣掉7.8億美元。

如果這幾千名郵電員工都到華為總部，那治理結構就亂套了，這就是任正非聰明的地方，怎么辦？跟他們形成利益共同體，但在治理結構上，不能讓他們影響華為的產(chǎn)權結構。

第二，沒錢怎么辦，靠什么吸納人才、留住人才？

只有兩條：一是靠追求、理想、信念；二是靠未來的預期收益，就必須給股權。很多人都有一個疑問，說華為沒上市，資金鏈怎么能不斷？華為員工內部融資持股計劃從1990年就開始了，現(xiàn)在加起來有幾百億，另外莫貝克賣了7.8億美金，3COM賣了40億美金，加起來是百億級的資金量，哪怕上市估計也融不到這么多資金，華為用這些方法解決了企業(yè)高速成長的資金需求。

員工持股計劃還有一個好處，企業(yè)每年都在高速成長，比如說今天給你10萬股，50%的分紅，馬上第二年分5萬分紅，如果員工把本金和5萬分紅拿走，企業(yè)現(xiàn)金流肯定吃緊，但華為告訴你，根據(jù)你的業(yè)績，我今年給你20萬股，你干不干？你一看，50%的分紅，再從親戚朋友那里借錢，一共投入20萬股。到了第三年，又有50%的分紅，你要拿走10萬股，公司又告訴你，我給你40萬股，你干不干？這樣既把人才留住，又實現(xiàn)了內部融資。當然，這是當時中國特殊環(huán)境下的特殊做法，今天企業(yè)學不來，要學那是非法集資了。

一次創(chuàng)業(yè)時期，華為面臨很多過不去的坎。沒有自主創(chuàng)新產(chǎn)品，面臨資金流和人才雙重短缺，老任曾說，研發(fā)失敗我就跳樓。當時華為主流技術派認為搞數(shù)字程控交換機太超前，必須搞半程控交換機，成本低、研發(fā)速度快，老任就把所有投資壓到半數(shù)字程控交換機。但這時候，生產(chǎn)線上有一名工程師對華為的技術方向提出質疑，半程控交換機是一種落后的技術，應該研究數(shù)字程控交換機。老任跟這位工程師講，我給你資金，你自己組建人才，你來牽頭研發(fā)數(shù)字程控交換機，這正是老任非常厲害的地方，一個生產(chǎn)線上的工程師提了建議，就敢讓他帶團隊悄悄地干。如果當時華為沒有搞這個數(shù)字程控交換機，華為有可能就死掉了。

1995年以后華為為什么開始搞變革？就跟我們現(xiàn)在很多企業(yè)一樣，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，個體與諸侯意識、管理隨意粗放、個人英雄主義與企業(yè)發(fā)展的矛盾凸現(xiàn)，企業(yè)一定要變。

周其仁批注 1：介紹“決策樹”的概念給大家。物種生長像樹一樣，成長總要分杈。對應企業(yè)，企業(yè)家每天要做很多決定，選擇干這個還是干那個，選對了，以后就是執(zhí)行，就是享受。所以還原過程中，非常重要的就是復盤分杈點。

彭劍峰老師講的華為第一個分杈點，是當年遼寧一個電信局的農(nóng)話處處長告訴任正非，交換機賺錢，做交換機吧。這個消息很多人都知道，很多人也在做，任正非在這個分杈點上做了什么，讓他跟別人區(qū)別開來？

1、做代理。這對資金要求是很低，你有機器，我?guī)湍阗u。

2、辦了一個郵電系統(tǒng)員工參股的合資公司。26年前郵電系統(tǒng)壟斷市場，當時電話全部控制在郵電系統(tǒng)，怎么賣？他做了一個關鍵行為，雖然郵電部門權力很大，可它是一個很窮的部門，通過讓郵電局職工入股組成合資公司，這樣就會同意讓這個機器進去，大家形成了利益共同體。

3、自己搞研發(fā)。一般代理做得好，能賺錢了，就開始滿足了。如果任正非只管數(shù)錢了，也許華為今天也是窩在某個地方的一個小公司。當然，任正非有個人天分，在軍隊搞技術開發(fā)，參加過全國科學大會，眼界不一樣。他不甘心只幫別人賣機器，邊賣邊琢磨，還請來專家去拆機器，只要進入中國市場的機器就拆，仿制、組裝，然后研究技術路線，還原提升。過程中也做錯過，但從拆到做，華為的技術基因也在這個時候顯露出來。在這個分杈點，他跟90%的業(yè)內競爭對手拉開了距離。

另外，率先踩上對的行業(yè)非常重要，當時的IT、通訊產(chǎn)業(yè)成長空間就比別的產(chǎn)業(yè)的高。千萬別認為市場是現(xiàn)成的，市場跟你的決定有關，是你選的結果，是你斗的結果，選對了，“嘩”地就進入了一條上升通道，創(chuàng)業(yè)的困難就解決了。

華為第二個分杈點，從代理迅速轉成自有設備銷售。調研發(fā)現(xiàn)城市市場更肥，可是代理商只給你代理200門的，殺不進去。任正非厲害之處——試，產(chǎn)品做得不行，再試，最后做成了CC08程控交換機，一舉打進增長彈性更高的城市市場。其次，非常重要的影響是，進口到中國的國外交換機開始降價了，這引起了國家高層的注意。

華為董事長孫亞芳曾給我介紹，這件事非常關鍵，華為當年很多動作是沖著利潤去的，沒想到撬開了巨大影響力。國家郵電部發(fā)現(xiàn)CC08對中國信息產(chǎn)業(yè)革命非常重要，就上報給朱镕基，朱镕基指示去調研，看看華為是不是一家好公司。

審計署幾十人的隊伍就進駐華為查賬，當時任正非在國外，聽說國家機器開進來，還能扛嗎？怎么辦？攤開，讓他們查。

這時候有一個非常關鍵的分杈點，就是企業(yè)平時干了什么，都在賬上。審計結果，華為基本上是家很規(guī)矩的公司，并不是沒有瑕疵，但沒有當時流行的很多烏七八糟的事。后來，朱镕基帶著四大行長給華為做過專項辦公會議，通知國家銀行支持華為，所以華為一開始的信貸道路是這樣打開的。

天下事就是這么一步步起來的。很多企業(yè)以為平時管得嚴點很吃虧，關鍵是你不知道今天做的事，對以后會有多大影響。

第三個分杈點，市場一大，發(fā)現(xiàn)隊伍跟不上了。為什么搞《華為基本法》？大動干戈去搞組織管理？因為早年打農(nóng)村市場的隊伍，打城市就費勁，于是啟動管理革命。從《華為基本法》開始，任正非對企業(yè)外腦的利用，在中國企業(yè)里真是罕見的。

第四個分杈點，城市市場之后下一個市場是什么？海外。當時國內通訊業(yè)高速成長，華為為什么去做海外？最初連續(xù)5年虧損，還堅持做，直守到云開日出，最后2005年海外利潤超過國內利潤。什么力量把華為推向海外？

我們還原到2000年前，中國從2G往3G跳，但標準和模式都是國際公司GSM的，所以中國要上大唐那個TD-CDMA標準，但大唐這個標準老不熟，老不發(fā)牌，中國決策體制又不透明，國內很多設備開發(fā)商，像UT斯達康、中興都去發(fā)展小靈通了。要不要做小靈通？華為面臨重大分杈點。在自主研發(fā)了CC08程控交換機這件事后，華為有一個經(jīng)驗總結，從國家戰(zhàn)略布局考慮，郵電部是不喜歡小靈通的，任正非決定不走這條岔路，決定殺向海外市場，海外市場成熟啊，2G到3G的技術路線都很清楚。怎么打海外市場？任正非再次借用外腦，提出“削足適履”。

從“企業(yè)家的企業(yè)”到“企業(yè)的企業(yè)家”，你繞不過去的幾道坎

1996年—2004年，華為第二階段最關鍵的事情是什么？

華為發(fā)展史上一共經(jīng)歷過四場人力資源變革。創(chuàng)業(yè)初期華為面向農(nóng)村市場，誰拿下山頭，誰升官發(fā)財，強調英雄主義、狼性精神、墊子文化，奠定了華為艱苦奮斗的基因。進入城市主流市場以后，直接要跟中國電信、中國移動打交道，華為采取了哪些措施？

首先是市場部集體辭職。1996年，有一次任總把我和孫亞芳叫到一起，說現(xiàn)在很多干部進入城市市場之后思想觀念、能力跟不上，要引入競爭淘汰機制。當時孫亞芳就提出，我?guī)е袌霾克懈吖芗w辭職，之后由彭老師帶著專家組對所有人進行測評。老任說這個主意好。當年華為所有干部宣誓：“從今天開始，我們重新接受組織的挑選，如果這次被選下去了，一定服從組織的安排，到組織最需要的地方去，燒不死的鳥是鳳凰，就要被組織折騰?！?/p>

被選下去的干部，包括一些副總裁被派到基層，沒有一個人鬧事。從此，干部能上能下、工作能左能右、人員能進能出、待遇能升能降這“四能”機制開始推行。

集體大辭職之后華為開始搞職能優(yōu)化，提高總部的專業(yè)化管理能力。那時開始抓人力資源建設，抓財務建設，抓戰(zhàn)略管理。任總當時提出“狼狽機制”，即狼狽協(xié)同，前方打仗的是狼，前腿很發(fā)達，后方支持的人是狽，后腿很發(fā)達，就是西方企業(yè)的“內部客戶”，任總用了一個形象的詞叫“狼狽為奸”，就是前后端一體化。華為后來引進IBM，搞客戶化組織，它是有基礎的。

企業(yè)發(fā)展到一定階段，一定要協(xié)同，要內部運營要一體化。中國很多企業(yè)做不到，如何真正基于市場、基于客戶去打通流程？實現(xiàn)研產(chǎn)銷內部一體化運營？你的組織運行模式必須要進行變革。

當進入國際市場，需要流程化的組織、職業(yè)化的隊伍時，很多干部的思想觀念又跟不上了，所以華為這時候又搞了一個內部大創(chuàng)業(yè)。什么叫內部大創(chuàng)業(yè)？其實企業(yè)內部很多人天生是當小老板的料，他們的業(yè)務能力很強，你給他們一塊市場，很快就能打開，而你一旦說做事需要流程，過去穿便裝，現(xiàn)在要穿西裝、打領帶、穿皮鞋，他們不習慣，就會跟組織對抗。如果你的合作伙伴天生就是當老板的料，趁早把他請出去，頂多創(chuàng)業(yè)時候用他一下。

這時候華為搞內部大創(chuàng)業(yè)，勸退300個這樣的干部，你不按流程做可以，變成我的經(jīng)銷商，比如說李一男是1500萬股，那時候1塊錢一股，我給你1500萬設備，你去賣，賣完以后這就是你的創(chuàng)業(yè)資金，這一時期又趕上華為的營銷體系從自建營銷體系開始轉為代理體系，這樣就把300個干部變成了華為的經(jīng)銷商。

市場部大辭職解決什么問題？總部開始建人力資源部、財務部，很多東西要統(tǒng)到總部來，我把這個過程叫做“去掉山大王，倡導組織文化”的職能優(yōu)化階段。內部大創(chuàng)業(yè)解決什么問題呢？叫“請出胡司令”，要從“企業(yè)家的企業(yè)”變成“企業(yè)的企業(yè)家”。我們一次創(chuàng)業(yè)時都是“企業(yè)家的企業(yè)”，企業(yè)就是我的，我是制度的制定者，我說了算，可以破壞制度。當變成“企業(yè)的企業(yè)家”就不一樣了，老板也要受到約束，你必須建立組織規(guī)則，必須有流程權威。

為什么我們很多企業(yè)做到一定程度了，大家都不擔責任？就是因為你這個企業(yè)只有領導權威，沒有建立流程權威，也沒有專家權威，有了專家權威、流程權威，企業(yè)的全員責任體系才能建立起來。

從1996年市場部大辭職開始，華為的組織變革是一個持續(xù)的過程。創(chuàng)業(yè)時期避免一人占一個山頭，要經(jīng)歷“一切繳獲歸公，反對山頭文化”階段；變革期，一切行動聽指揮，反對本位主義；再往上走，到流程化時期，反對論資排輩，一切歸零；再往后，就是持續(xù)奮斗，反對不思進取。

注意，華為的人力資源變革，始終圍繞幾大核心價值觀來做：

一個是以客戶為中心，華為雖然組織結構龐大，但對市場的反應速度始終是敏感的，對客戶需求始終是能準確把握的，這個一點不是等到哪一年才提出的想法，這種品性從創(chuàng)業(yè)第一天開始就有。

第二，任正非強調持續(xù)艱苦奮斗。而人力資源機制就是不斷激活人才，不能懈怠。我研究中國企業(yè)，發(fā)現(xiàn)出事一般出在兩個方面，一是老板做到一定程度后太狂，為所欲為，對制度、法律沒有敬畏感，還有一個就是享樂主義，一旦懈怠，就沒有了奮斗精神。任正非說要有一根鞭子，抽著你往前走，企業(yè)才有活力。

此外，華為還有一個很大的特點就是批評與自我批評。從任總開始時刻保持清醒的頭腦，危機意識與自我批評。從市場部集體大辭職，到研發(fā)體系反幼稚大會，華為把客戶的抱怨錄音，不停地讓研發(fā)人員聽。讓員工參與改善，讓員工進行自我批判，他說一定不要搞群眾運動，一定要運動群眾。

回過頭來說，為什么現(xiàn)在很多企業(yè)體會不到流程再造帶來的變化？別忘了，流程背后是人的觀念，如果你的企業(yè)還是權力導向、自我導向，而非客戶導向，那你的流程越畫越長，這個流程就沒用。我認為華為在人力資源管理上，最有特色的就是它構建了一套怎么對知識分子進行有效的管理的方法，讓知識分子變成勇猛、有狼性的戰(zhàn)士，而不是變成奴才。知識分子最怕打仗沒狼性，不能夠主動承擔責任。

“評價無時不在，無處不在”是怎么做到的？

有人問任正非，你主要干什么？老任回答兩個字：分錢。他提出要學索馬里海盜，科學解決了合理分贓的問題。人力資源的核心問題是利益，背后其實是評價。如果沒有評價，給得越多，員工會越抱怨。但評價又是管人里面最難的，如何評價一個人的潛能、態(tài)度、能力、崗位呢？

華為人力資源管理里面最厲害的正是評價體系，叫“評價無時不在，評價無處不在”。今天有島親把華為衛(wèi)生間都拍了照，說華為怎么把每個方面、每個細節(jié)都管得那么好，說自己公司衛(wèi)生間也要有香味，但總是一會兒香，一會兒不香。問題就出在管理不規(guī)范。華為會測量，香味多久會散去，都有標準。另外華為司機接人為什么從不晚點？都是做了精密統(tǒng)計研究的。

周其仁批注 2：學華為考評體系，有一點要當心，華為是不是把所有人全納入考評對象？不是的，凡是市場有價的東西，統(tǒng)統(tǒng)花出去。一個公司對市場信息，尤其是人力的市場價格要非常敏感。公司是市場里的公司，不利用市場系統(tǒng)，把所有人都納入企業(yè)內部管理是會崩潰的。你看奔馳這樣的公司，能外包的全部外包，總裝都可以外包，最后就是品牌、設計、市場自己做。

什么東西市場結不清楚呢？你看為什么EMT（經(jīng)營高管）團隊要宣誓？我簽單給你，單里面有沒有回扣，含不含水，這是管理的重點，要考核市場上不容易出價的風險。

一個企業(yè)不光老板要舍得給，有時候老板給完，員工并不滿意，這是因為你背后缺乏給錢的依據(jù)。

任正非說，創(chuàng)業(yè)初期，誰干得好誰干得壞，他腦子里清清楚楚。人多了以后，沒辦法對所有人評價了，沒有判斷的標準，老板也不敢把權力下放。那時華為內部有種說法，老板就像天上的鳥，越飛越高，老板說的話讓人越來越聽不懂，下面人天天琢磨。一個組織如果沒有共同的語言、目標、是非標準，大量新人進來就會稀釋公司文化。1996年我們進駐華為后，最有名的就是起草了《華為基本法》，目的就是統(tǒng)一思想，達成共識。

華為的人力資源體系真正建立了一套價值評價體系，解決了價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的機制。學華為學什么？我認為華為背后這套人力資源機制、制度體系是最可學的。

華為從一次創(chuàng)業(yè)到二次創(chuàng)業(yè)，跟其他企業(yè)不一樣的地方是，做頂層設計不是簡單地摸著石頭過河，先把思路捋清楚，我怎么干，分配體系向誰傾斜。現(xiàn)在民營企業(yè)面臨的最大問題是什么？頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，所有的績效制度、分配體系全是應急的，缺乏頂層設計。

根據(jù)本企業(yè)特點，未來激勵哪些人，分配重心是什么，建立什么樣的評價體系來評價他們創(chuàng)造了多少價值，然后怎么進行分配，這是最重要的。

華為當年就提出一個評價系統(tǒng)，一個企業(yè)價值創(chuàng)造的載體是員工，實際上要從四個方面來看，一個是價值創(chuàng)造的能力，這叫能力評價，然后是在價值創(chuàng)造中的地位，這叫責任與風險承諾，在價值創(chuàng)造中的表現(xiàn)，這是態(tài)度，價值創(chuàng)造的結果，這是貢獻。依據(jù)這四個，建立起企業(yè)科學公正的評價體系。能力、責任、態(tài)度、貢獻究竟怎么考核，這是華為人力資源管理最具有特色的，也最具有操作性的東西。

周其仁批注 3：在華為聽課，感受一點，最大的生產(chǎn)力是人，可最難發(fā)動的生產(chǎn)力也是人。因為人身上所有的生產(chǎn)力只聽他自己的，除非他認同你的目標。如果公司的目標和員工的目標不一致，就是你麻煩的開始。越是市場成功的公司，管理人的挑戰(zhàn)越大。

經(jīng)濟學有個概念叫團隊生產(chǎn)。如果一個人能扛10斤，5個人扛50斤，這個算術之和不叫團隊生產(chǎn)。團隊生產(chǎn)一定要有一個增量，企業(yè)存在的意義之一就是要解放團隊生產(chǎn)力。

一人扛10斤，五個人扛50斤，要老總干嘛？誰為老總付費？五個人扛70斤，用5斤小米請來一位老總，這叫團隊生產(chǎn)，否則不如解散公司去搞個體戶?，F(xiàn)實中，我們很多公司比個體戶還差，低于個人算術之和，人們在一起還鬧，還給你扯皮搗亂。

現(xiàn)在80后、90后這幫孩子，主意都大得很，麻煩來了，人的個性越強，團隊生產(chǎn)越麻煩，除非有更高的團隊增量，否則沒有辦法讓人家到公司來工作。

好，麻煩又來了。

這個增量怎么算？你公司有一億利潤，生產(chǎn)部門多大貢獻？銷售部門多大貢獻？傳達室多大貢獻？5個副總各有多大貢獻？團隊增量怎么分配到每個成員頭上去？這是企業(yè)管理最高的學問。任總講他的工作是分錢，分不好，就有人在團隊里搭便車，當所有人都濫竽充數(shù)，樂曲就吹不出來了，等發(fā)現(xiàn)都晚了。

中國人沖勁是有的，但有了沖勁怎么協(xié)調？

我們在團隊生產(chǎn)方面特別薄弱，什么道理？傳統(tǒng)的小農(nóng)經(jīng)濟是一家一戶的，我們沒有莊園，沒有一個大團隊一起合作、分工的傳統(tǒng)。作為中國老總，到哪里尋找團隊生產(chǎn)的資源？親情沒用的，中國人也不信教，不像西方中世紀生產(chǎn)規(guī)模很小時，就有大學、教會、修道院這種組織。

任正非從哪里學？

第一，學國際大的跨國組織，這一點華為學得非常徹底。下文中彭老師會講到一個細節(jié)，華為內部請客誰付錢？上級付錢。這不是華為發(fā)明的，所有的國際大公司都是這樣的規(guī)定。為什么上級請客，是要保護公司的利益。中國公司通常是辦公室主任付錢，馬仔和老總一起出去，用公司的錢消費，馬仔回來報帳，老總批同意，這個窟窿在中國公司得有多大？

第二，向軍隊學。軍隊是在戰(zhàn)爭環(huán)境下用國家強制力造就出來的團隊。林彪出山海關3萬人，回來100萬人，中國人有這個本事。共產(chǎn)黨也好，解放軍也好，在組織管理上與企業(yè)有很大的互通性。

在座企業(yè)家年齡不同，做法也不一樣，但都要去挖掘你自己的組織資源榜樣。要認清中國小農(nóng)經(jīng)濟兩千多年，團隊生產(chǎn)上是相對薄弱的，偏偏我們的市場又非常大，商務決定不對，你可能還活得長一點，就怕商務決定對，越對越跟不上，那就死得更快。

任正非的功夫是什么？一手拿單子，一手練隊伍，他這兩個能力非常匹配。

“餓狼逼飽狼”：華為人才如何脫穎而出？

稻盛和夫兩年將日航扭虧為盈，沒有別的招數(shù)，就兩招：一是敬天愛人，尊重員工，讓員工由被動工作變主動工作；二是阿米巴，用一套會計核算體系植入人力資源管理，去量化組織中每個團隊、每個人操作多少價值。我經(jīng)常說小企業(yè)做大，大企業(yè)做小，華為和稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營是一樣的，實際上就是拿一套量化的會計核算體系來看每個人的價值。

華為人力資源分三個系統(tǒng)進行，一是企業(yè)職業(yè)通道，華為最早在中國企業(yè)中打破官本位，我不當部門經(jīng)理，不當副總裁，就按專家這條線走下去，做到足夠專業(yè)，也能拿到副總裁的待遇，而且不光拿到待遇，還有權調動資源，叫“有職、有權、有責”。二是建立一套嚴格的任職標準；三是一套嚴格的以行為和事實為依據(jù)的任職資格認證。

華為最初建立了管理和技術兩大通道，現(xiàn)在是管理、技術和項目管理三大通道，每一個通道又劃分為若干等級，比如你想當人事經(jīng)理，就必須達到這一專業(yè)通道層次的幾級任職資格，任職資格跟績效又有關系，只有連續(xù)三年績效達到12分，你才有資格申請更高一級，都是環(huán)環(huán)相扣。

有人問為什么在華為，人才能夠脫穎而出？華為的崗位晉升線和能力晉升線是兩條。競爭上崗的基本條件是任職資格，這就導致了任何一個崗位都會有3到4個達到任職資格的人等在這個地方，這就是老任提出的“餓狼逼飽狼”，你在這個崗位上必須好好干，否則馬上就有接替者。

民營企業(yè)最大的問題就是一個蘿卜一個坑，老板總覺得自己沒有后續(xù)人才，其實是人才儲備體系出了問題。又有人提出，說我天天參加任職資格，我業(yè)績不行，行不行？這就是現(xiàn)在很多民營企業(yè)做得，這個人很閑就去培訓，越忙越抽不出時間培訓。華為不然，要想?yún)⒓尤温氋Y格培訓，有一個前提條件，績效考核一共15分，必須達到12分以上，這就避免有的人一味的參加能力晉升，但是業(yè)績做不出來。就把績效、能力、崗位這幾條打通了。我們現(xiàn)在很多企業(yè)考核任職資格、績效、培訓都各干各的不配套，華為是責、權、利、能四位一體。

人性大師任正非：怎樣保持干部隊伍純潔性？

2012年歲末，任正非寫了一篇文章《力出一孔，利出一孔》。規(guī)則在此，所有的人都朝著一個目標聚焦去努力，這叫“力出一孔”；企業(yè)大了，很多人開始損公肥私，在公司身上割肉，那企業(yè)肯定完蛋，因此還要“利出一孔”。華為搞EMT（經(jīng)營管理團隊）宣言，就是強調高層不能以權謀私，不能在外面兼職，不能搞關連交易，你的利益必須來自華為公司本身。

大家都問華為離開任正非行不行，在我所接觸的企業(yè)里面，華為真正打造了堅實的高管團隊。2002年、2003年是華為最困難的時候，首先2001年李一男出走，從華為挖走了好幾百位骨干，幾乎掏空了華為核心技術班子；同一時期，任正非的母親出車禍身故，老任那時正陪著國家領導人在國外訪問。當時老任母親身上沒帶身份證，就當老百姓送到一般的醫(yī)院去治療搶救，后來人就去了，給老任的打擊是非常大的，企業(yè)做那么大，到關鍵時刻，連母親都照顧不了。

當時老任抑郁了一年，又得了重病，作為老板壓力確實太大了，而且那時候他覺得，我對員工這么好，權力、利益都給你們了，為什么還背叛我？他想不通。那時真是最痛苦啊，也是華為最危難的時候，那一兩年他已經(jīng)很少管公司了，基本上靠一個團隊在管理。

目前華為15人高管團隊里，最晚進入華為的是1996年，因此華為高管團隊都是自己培養(yǎng)的，不是空降，都是參加了當年《華為基本法》討論的一批年輕人。團隊全部是碩士以上畢業(yè)，全部是名牌大學出身。

企業(yè)做大了以后，選高層干部一定要以德為先，因為高層干部掌握的資源太多，誘惑太大，必須自查自糾，每日三省吾身。利出多孔，肯定是大家都在割肉，不再進行價值判斷，因為誘惑太大。

華為檢查完干部，會讓干部自己提出整改措施，大家繼續(xù)干，這是老任很懂人性，又很善的地方。有些媒體將老任描述成一個兇神惡煞的形象，但我認為老任本質上是一位很善的人，所以我想寫一篇文章叫《善者任正非》。

我們現(xiàn)在很多老板是對別人要求太苛刻，一看犯點小錯誤，一刀就干掉，這樣就沒人給你干了。水至清則無魚，人至察則無徒，有的時候還要保他。水太清了也不行，水太清了要攪一攪，如果太渾了，就下點藥把他殺一殺。華為搞EMT宣言，不僅是針對高層，現(xiàn)在也包括中層干部。企業(yè)做大了以后，很重要的就是要保持干部隊伍的純潔性。

后端標準化，前端個性化

華為發(fā)展史上，組織是隨著市場擴張不斷變革的。早年華為和我們現(xiàn)在很多企業(yè)一樣，就是直線職能制，指揮命令系統(tǒng)一桿子插到底，快速反應。這個階段一直持續(xù)到1999年，后來覺得直線職能制管不過來，企業(yè)出現(xiàn)多種產(chǎn)品、多個市場以后，所以要分權。

當年最早包政老師搞了一個事業(yè)部改造，老任一看，說你是學GE的，GE是分權事業(yè)部，企業(yè)整體競爭優(yōu)勢形成不起來，容易變成內部體系的集中營，總部沒有權威，不利已做大企業(yè)，就把包老師方案否了。

華為搞了覆蓋全球的矩陣性組織，片區(qū)、地區(qū)、辦事處、代表處管理職能垂直落地，過于矩陣化之后，又會變成流程太長，有時候幾個婆婆在這里協(xié)調。所以在2006年又提出基于響應客戶管理優(yōu)化組織，加強客戶群系統(tǒng)建設。到2007年以后，讓聽得見炮火的人去做決策，叫重裝旅、陸戰(zhàn)隊、前端綜合化、后端專業(yè)化，這就是老任后來所提出的“鐵三角”組織模式。

所謂“鐵三角”，就是真正面向市場端的是客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家，前端針對某一個客戶，我是依據(jù)這三類人來做決策。

任正非受到2003年美國打伊拉克的啟發(fā)，大家知道，美國打伊拉克時，你見不到美軍與薩達姆軍隊大規(guī)模作戰(zhàn)，美國打仗猶如玩電子游戲，猶如偵查專家、地形測量專家、軍事專家組成的三人小組深入敵后，看到薩達姆軍隊，馬上制定作戰(zhàn)計劃，直接指揮導彈飛機開打，把薩達姆的軍隊化整齊為零一個一個都干掉了。

玩這套游戲的前提是什么？后臺必須專業(yè)化，否則就亂套了。華為之所以走到今天，可以把權力授予“鐵三角”，前提是它花了幾十億，用華為改革辦主任說大概有200多億人民幣的咨詢費建造了技術研發(fā)平臺、中間試驗平臺、產(chǎn)品制造平臺、全球采購平臺、市場營銷平臺、人力資源平臺、財務融資平臺、行政服務平臺、知識管理平臺、公共數(shù)據(jù)平臺等十大平臺，讓“鐵三角”得到最專業(yè)的支持。

企業(yè)一定要后端標準化，前端個性化，針對不同客戶需求，提供不同的產(chǎn)品組合和服務。一線如果得不到后臺的專業(yè)支持，你越給他權力，他離你越遠，而華為是你再有能力，也離不開總部的支持。如果總部沒有專業(yè)化能力，你去授權給一線，企業(yè)就是個體戶，所以我們現(xiàn)在很多企業(yè)是個體戶的集中營。

舉個例子，當年華為是怎么打非洲市場的？首先是深入前線做調研，了解到在非洲要賣設備，必須要搞定總統(tǒng)，他既是三軍首腦，又是大買賣人。怎么跟總統(tǒng)成為朋友呢？華為人發(fā)現(xiàn)總統(tǒng)對斗雞研究很深，為了投其所好，當?shù)亟?jīng)理馬上制定作戰(zhàn)方案，反饋到華為總部，總部馬上把中國的斗雞專家請過來，研究中國斗雞和非洲斗雞的淵源，把中國最好的斗雞選出來拍照，寫關于中國斗雞文化的書。當有中國大使拜訪這位總統(tǒng)時，就送出這本斗雞的書。非洲總統(tǒng)如果來中國訪問，提出要看斗雞比賽，我們就設計斗雞場。這是整個組織客戶化運行，一旦發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略性的機遇，所有的資源配置給你，這就是為什么很多人離開華為以后，包括別的企業(yè)從華為挖走副總，大都不成功的原因。

削足適履，下決心學！

從1998年開始，華為系統(tǒng)引進世界級管理咨詢公司管理經(jīng)驗，在集成開發(fā)、集成供應鏈、人力資源管理、財務管理、質量控制與IBM、HAY、MERCER、普華永道、德勤、德國國家應用研究院等30多家企業(yè)合作，短期內好像花了錢，但是長期來看，老任認為這是人力資本，不求人才所有，但求人才所用。

這跟三星的觀點差不多。三星跟華為有一點相通，經(jīng)營管理干部一定是自己培訓的，很少從外面聘請，自己培養(yǎng)的人才價值觀相同、戰(zhàn)略執(zhí)行能力強，能夠“力出一孔、利出一孔”。但專業(yè)人才，三星認為，我要進入一個新行業(yè)，頂尖技術人才靠自己培養(yǎng)不出來，所以李健熙上任后就推行三星進入一個新領域，不是自己培養(yǎng)人才，而是挖，全世界誰的技術最高，我用國際市場價3到5倍的價格把最好的團隊挖來。有專家還做了一個測算，當待遇高一倍的時候，企業(yè)文化對留人還能起作用，當待遇達到3倍的時候，企業(yè)文化就失靈了，李健熙當年就是用3-5倍的市場價全世界挖人。華為不是通過高薪挖人，而是通過和世界頂級公司合作的方式，誰專業(yè)我就用誰。

當年任正非帶領華為高管走訪了美國休斯公司、IBM、貝爾實驗室、惠普等公司，回來馬上寫了一篇文章，說只有認真向大公司學習，才會使我們少走彎路，少交學費，“IBM的經(jīng)驗是他們付出了數(shù)十億代價總結出來的，他們的痛苦是人類的寶貴財富?！?/p>

1998年華為請IBM做咨詢，花了5.6個億，他提出“先僵化，后優(yōu)化，再固化”，削足適履。學人家不能形式主義，引進來的這套機制兩三年不變。他說學任何一個東西，既然人家是好東西，如果你越穿越覺得舒服，說明它的東西不先進，你不舒服，才說明人家的好。

老任說，別看花了5億多，我雇傭了全球最頂尖的200多個專家，如果給他們發(fā)工資，肯定比這個高，所以我是合算的。

周其仁批注 4：各位可以去試試，要把自己的公司真正國際標準化，削足適履，要砍腳，要砍頭，哪有那么容易？可任正非就是不依不饒，先把自己的腳砍了裝進去，學會了再調整，再固化。

有些中國公司用國際咨詢公司就是為了上市，包層皮兒好看。叫做“中學為體、西學為用”，不當真的。華為不然，財務系統(tǒng)、人力系統(tǒng)、人事系統(tǒng)，一個系統(tǒng)一個系統(tǒng)地改，都讓國際最好的咨詢公司幫助設計，診斷還不讓你走，直到解決問題才可以。

任正非：“血洗”型人才

任正非雖然不跟國內的企業(yè)家打交道，但是全球最頂尖的企業(yè)家，他一個一個拜訪。他認為只有跟比你水平高的人打交道，你才感受到壓力，你才進步得快，你只有永遠謙虛做學生，才能學得東西。

周其仁批注 5：見賢思齊。相信一條，格局也好，胸懷也好，企業(yè)家精神也好，最難學的東西是可以學的。

記得有一次和任正非在瑞士達沃斯見面，我注意到他不去聽會，而是在小鎮(zhèn)旁邊租下一座會所，川流不息的見全球各界頂尖人物。

作為組織，不僅要老板見賢，團隊也要見賢，否則天天鞭子抽也沒有用，如果不發(fā)動人內心的能量，誰也沒辦法。不能做到“心比天高”也要“心比地高”，不能一步確立目標，也要分步確立，要強化團隊形成正反饋。

搞企業(yè)最后差不多都是坐地上哭，千難萬難，很多事情會擠到你頭上，有沒有心理能量忍，靠什么幫你挺？就是企業(yè)家精神?！百t”就是黑暗中的那盞燈。

企業(yè)家并不是有錢人。我曾寫過一篇文章，企業(yè)家是錢永遠不夠的人。為什么錢永遠不夠？因為要干事，心比錢大的多才是企業(yè)家。所以為什么要講誠信？誠信才能用別人的錢。

今天問任正非錢夠不夠，對他的夢想來說，不夠，企業(yè)家最重要的就是這個東西，是一種生命沖動，一個夢，這是推動人類進步一個非常重要的能量。

另外，他基本上一個禮拜要讀一兩本書，每天看幾本雜志，他的思維是很活躍?！蹲x者》文摘他是必讀的，不光自己看還送給別人。

華為所有的管理運動，要么是學植物，要么是學美國、學毛澤東、學軍隊，都是通過生活化的案例進行學習。吳春波老師對此有一個總結：

華為向外國學習：學英國的制度、美國的創(chuàng)新、日本的精益、德國的規(guī)范。

華為也向我黨學習：八項規(guī)定、自我批判、多勞多得。今年新搞了“八項規(guī)定”，比如說請客要領導請，不允許下級請上級。

向軍隊學習：上甘嶺、呼喚炮火、上校連長，西點軍校、鐵三角。

向企業(yè)學習：去年華為學海底撈、學順豐快遞，老任讓所有的高管去海底撈免費吃頓飯。

向動物學習：狼性、獅群、蜘蛛、螞蟻。

向植物學習：所有薇甘菊。

向建筑學習：都江堰、羅馬花園、長城。

向影視學習、向書刊學習、向員工學習、向雜家學習……

老任基本上就是拿來主義，然后在其基礎上創(chuàng)新，所以我認為任正非是學習型人才，企業(yè)家就要終身學習。

任正非請了數(shù)位教授做顧問，他們的辦公室和老任辦公室挨著，只要有時間，老任雖然不跟媒體打交道，但一有時間就跟教授們泡在一起辯論問題。有時候他跟你拍桌子，辯論完他就走了，隔了一會，他又晃回來跟你聊，發(fā)現(xiàn)他剛才你批判他的觀點已經(jīng)變成他的了，而且從他口里說出來比你的水平更高、更有質量！

有一次《中國經(jīng)營報》采訪我，我說任總經(jīng)?！把础蔽覀冞@些人大教授的觀點。后來老任在去東北的火車上看到了這篇報道，說：“彭劍鋒講得對，我就是要?血洗?他們的知識！”

周其仁批注 6：彭老師講到一個詞，“血洗”，知識只有“洗”完以后才是你的。

什么叫決策？運用一部分公共知識，大量運用你的個人知識，再加上直覺。

很多成功的老總沒讀過多少書，但個人知識豐富，悟性好，善于總結提煉，能夠舉一反三。好的東西從來不是簡單復制，任正非也去看IBM公司，但他沒有重復IBM的路。一個人最值錢的知識是個人悟過、駕馭得了的那部分。

下一個倒下的會不會是華為？

華為未來面臨的問題是什么？10月中旬，華為剛剛開了年終干部大會，三個CEO一人提一個問題：

第一個CEO提出，華為的下一個目標是什么？華為敢不敢喊出超越美國的目標？

第二個CEO提出，華為如何從追求規(guī)模增長轉向追求長期有效增長？

還有一位CEO提出，華為如何應對顛覆性創(chuàng)新？提出華為要加大前瞻性研究，要做基礎研究，不能只一味追求市場。所謂的客戶導向，不光要適應客戶需求，還要超越客戶需求。

華為今年做了改革，把開發(fā)和技術分離，除了考核成功率，還考核失敗率，做基礎研究，把你失敗了多少次作為一個考核目標，鼓勵冒險和嘗試，要養(yǎng)一部分人天天在那里“不著邊際”的做原創(chuàng)性創(chuàng)新。這是華為的一個關鍵轉型。

還有一招是集中資源，壓強原則，迅速跟上。老任提出，好在我們不是上市公司，在需要資源的時候，可以把錢押在戰(zhàn)略性投資上。

此外，就是要建立廣泛的客戶基礎。如果沒有廣泛的客戶基礎，顛覆性創(chuàng)新一旦沒有抓住，華為很快就會倒下。但如果你有廣泛的客戶基礎，我的其它產(chǎn)品能夠迅速轉化為客戶需要的東西，企業(yè)就仍然能獲得很好的發(fā)展。

（周其仁推薦語及批注未經(jīng)作者本人審閱）

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第二篇：華為任正非語錄

任正非語錄：

1.批評別人要請客吃飯

相互提意見時一定要和風細雨。我認為，批評別人應該是請客吃飯，應該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內部的民主生活會變成了有火藥味的會 議，高級干部尖銳一些，是他們素質高，越到基層應越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進步也不遲。我希望各級干部在組織自我批判的 民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細細致致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風細雨式最 好。(摘自：《華為的冬天》)

2.對既沒犯過錯誤，又沒有改進的干部可以就地免職

在本職工作中，我們一定要敢于負責任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經(jīng)是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作 也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當干部嗎？有些人沒犯過 一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的 干部可以就地免職。(摘自：《華為的冬天》)

3.居安思危，不是危言聳聽

公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好 多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。(摘自：《華為的冬天》)

4.十年來我天天思考的都是失敗

十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能 活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。(摘自：《華為的冬天》)

5.事事都請示上級是錯的

為什么我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢？現(xiàn)在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的 東西，不必請示，應快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的東 西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運行呢？現(xiàn)在我們機關有相當?shù)牟块T以及相當?shù)木幹?，在制造垃圾，然后這些垃圾又進入分撿、清 理，制造一些人的工作機會。制造這些復雜的文件，搞了一些復雜的程序以及不必要的報表、文件，來養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機關干部，機關干部是不能產(chǎn)生增值行 為的。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機關。(摘自：《華為的冬天》)

6.自我批判過是個人進步的好方法

公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年后，還不能掌握和使用這個武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進取不止。(摘自：《華為的冬天》)

7.唯一有愧的是對不起父母

回顧我自己已走過的歷史，捫心自問，我一生無愧于祖國、無愧于人民，無愧于事業(yè)與員工，無愧于朋友，唯一有愧的是對不起父母，沒條件時沒有照顧他們，有條件時也沒有照顧他們。

爸爸媽媽，千聲萬聲呼喚您們，千聲萬聲喚不回。

逝者已經(jīng)逝去，活著的還要前行。(摘自：《我的父親母親》)

8.什么叫成功？

什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。(摘自：《北國之春》)

9.聽《北國之春》熱淚盈眶

我曾數(shù)百次聽過《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實無華的歌詞所震撼?！侗眹骸吩髡叩膭?chuàng)作之意是歌頌創(chuàng)業(yè)者和奮斗者的，而不是當今青年人誤認為的一首情歌。

一個人離開家奮斗是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經(jīng)五年，在殘雪 消融、溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知別人是否已經(jīng)過去，心愛的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎么樣？(摘自：《北國 之春》)

華為2012年的那些數(shù)據(jù)

據(jù)華為CFO孟晚舟透露，2012年華為收入2202億元人民幣，按照固定匯率，同比增長8%；凈利潤154億元，同比增長33%。

孟晚舟表示，根據(jù)還未審計的業(yè)績預期報告，華為計算出2012年在傳統(tǒng)運營商業(yè)務上收入1603億元，占總收入的73%，在消費者市場的收入為484億，占5%；在企業(yè)網(wǎng)市場的收入115億。

更早的2011年，華為財報顯示，該年銷售總收入達2039億人民幣(約合324億美元)，同比增長11.7%，凈利潤116億人民幣(約合18.5億美元)，同比下降53%。

從區(qū)域來看，2012年華為全球布局基本相對穩(wěn)定，華為66%來自海外，其中亞太貢獻了374億人民幣，占17%；中國區(qū)占33%，貢獻了736億元收入，美洲區(qū)收入318元，占15%，歐洲和非洲地區(qū)貢獻了774億元，占35%，孟晚舟認為，2012年在全球經(jīng)濟繼續(xù)低迷的情況下，華為2012年基本實現(xiàn)了業(yè)績預期。其中，在運營商業(yè)務上，華為的管理服務市場收入增長70%，在GSM領域有2%的增長，在UMTS有3%的增長，她表示，這種增長是不容易的，這也將奠定華為在4G市場的基礎。

在研發(fā)方面，她透露，華為5年來研發(fā)投入1200億元，僅2012年研發(fā)投入就299億元人民幣，目前華為有16539個專利、15個研發(fā)中心、25個聯(lián)合創(chuàng)新中心、7萬名研發(fā)員工。

第三篇：華為任正非《一江春水向東流》

華為眾高管解讀任正非文章:華為成長真實縮影

(2012-1-6 通信產(chǎn)業(yè)報)

圣誕節(jié)前后，華為總裁任正非撰寫的內部文章《一江春水向東流》，引起整個行業(yè)巨大反響。在文章中，任正非首次披露了公司內部實施的輪值CEO制度，并闡述了對未來公司治理結構的想法。他表示，輪值CEO制度，他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設。將日常經(jīng)營決策的權力進一步下放給各BG、區(qū)域，以推動擴張的合理進行。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。

近日，華為心聲社區(qū)中刊登了包括董事長孫亞芳在內的眾高管《一江春水向東流》的讀后文章。

華為董事長孫亞芳表示，任總的這篇文章是華為成長的真實縮影，和他對輪值CEO的期盼。他把一生悟到的“道”樸實地告訴接班團隊，也期盼接班團隊能真正理解這個“道”。

華為副董事長胡厚崑表示，與其說任總的文章袒露了他作為創(chuàng)始人二十多年來帶領華為走到今天的心路歷程，不如說他的肺腑之言留給我們這些隨華為一起長大的曾經(jīng)的年輕人們一個嚴肅而又無法回避的問題：面向未來，我們靠什么活下去？ 而正如中國過去三十年來的發(fā)展起因于改革開放制度的建立，華為今天的事業(yè)和成就這事業(yè)的組織能力很大程度上也歸因于制度的建立與不斷完善。

華為董事、高級副總裁陳黎芳表示，一江春水向東流，是因為中國的地形是西高東低，向東流是自然規(guī)律，外部環(huán)境及ICT行業(yè)如同一江春水，有其自身發(fā)展規(guī)律，華為作為一個企業(yè)，力量是渺小的，不可能逆潮流而動，只有順應大勢，通過歸納找到方向，使自己在合理組織結構及優(yōu)良的進取狀態(tài)，以此來預防未來。

華為首席營銷官、副總裁余承東表示，面對變化很快的ICT行業(yè)，也需要組織者管理者抓管理、抓制度、關注團隊和組織，帶好團隊的同時，也需要關注業(yè)務，需要有學習能力，需要對行業(yè)有較為深刻的理解，才不至于在戰(zhàn)略及業(yè)務方向上迷失或做出大的錯誤決策。如果高層主管當甩手掌柜根本不關注業(yè)務，下面的層層主管都會效仿，都不關注業(yè)務本身，長期后果也會很嚴重。

華為高級副總裁徐直軍表示，從具體事物中抽身出來，多聽聽員工的嘮叨，多到員工的作戰(zhàn)現(xiàn)場走走，虛心若愚地汲取他們的營養(yǎng)，總結他們的精華，有意識的退后一步，聚焦在戰(zhàn)略方向的把握、制度的建設、文化的傳承和干部的培養(yǎng)。

華為首席財務官孟晚舟表示，華為在過去20年的成功，是基于我們有兩條非常強壯的生命線，第一條線是，縱向的進攻，在主航道上、主流程上、主戰(zhàn)場上，集中精力投入優(yōu)勢兵力，千軍萬馬聚焦在一個簡單的目的上，快速提升競爭力。這廿多年的歷史證明，我們在“管道”的能力上，接近了世界先進水平。這里面不僅有持續(xù)保持研發(fā)與市場的投入，提供高質量的、有競爭力的產(chǎn)品與服務解決方案，組織的激勵，人的激勵??;第二條線是，堅持管理變革，建造各種平臺，以使公司大而不雜，忙而不亂，緊張而有秩序。

據(jù)介紹，《一江春水向東流》首先經(jīng)過了華為董事會幾次的討論，又在一級管理團隊征求意見，繼而二級管理團隊、三級管理團隊分別征集修改的反饋，歷時幾個月，數(shù)千人反復地醞釀，終于集體定稿。

華為任正非《一江春水向東流》文章全文

（2012-1-6 IT之家）

千古興亡多少事，一江春水向東流。

小時候，媽媽給我們講希臘大力神的故事，我們崇拜得不得了。少年不知事的時期我們崇拜上李元霸、宇文成都這種蓋世英雄，傳播著張飛“殺”(爭斗)岳飛的荒誕故事。在青春萌動的時期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的項羽。至此“生當作人杰，死亦為鬼雄”又成了我們的人生警句。當然這種個人英雄主義，也不是沒有意義，它迫使我們在學習上爭斗，成就了較好的成績。

當我走向社會，多少年后才知道，我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學。我大學沒入了團，當兵多年沒入了黨，處處都處在人生逆境，個人很孤立，當我明白團結就是力量這句話的政治內涵時，已過了不惑之年。想起蹉跎了的歲月，才覺得，怎么會這么幼稚可笑，一點都不明白開放、妥協(xié)、灰度呢？

我是在生活所迫，人生路窄的時候，創(chuàng)立華為的。那時我已領悟到個人才是歷史長河中最渺小的，這個人生真諦。我看過云南的盤山道，那么艱險，一百多年前是怎么確定路線，怎么修筑的，為筑路人的智慧與辛苦佩服；我看過薄薄的絲綢衣服，以及為上面栩栩如生的花紋是怎么織出來的，而折服，織女們怎么這么巧奪天工？天??！不僅萬里長城、河邊的纖夫、奔馳的高鐵??我深刻地體會到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無窮的。人感知自己的渺小，行為才開始偉大。在創(chuàng)立華為時，我已過了不惑之年。不惑是什么意思，是幾千年的封建社會，環(huán)境變動緩慢，等待人的心理成熟的一個尺度。而我進入不惑之年時，人類已進入電腦時代，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了。我突然發(fā)覺自己本來是優(yōu)秀的中國青年，所謂的專家，竟然越來越無知。不是不惑，而是要重新起步新的學習，時代已經(jīng)沒時間與機會，讓我不惑了，前程充滿了不確定性。我剛來深圳還準備從事技術工作，或者搞點科研的，如果我選擇這條路，早已被時代拋在垃圾堆里了。我后來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。我轉而去創(chuàng)建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者。在時代前面，我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理，如果不能民主的善待團體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題。我創(chuàng)建了華為公司，當時在中國叫個體戶，這么一個弱小的個體戶，想組織起千軍萬馬，是有些狂妄，不合時宜，是有些想吃天鵝肉的夢幻。我創(chuàng)建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔責任，分享利益。創(chuàng)立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到他的大力支持，他在卅年代學過經(jīng)濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)。在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊長”們自由發(fā)揮的。其實，我也領導不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報，他們說怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們；聽聽研發(fā)人員的發(fā)散思維，亂成一團的所謂研發(fā)，當時簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶一點點改進的要求，就奮力去找機會......。更談不上如何去管財務的了，我根本就不懂財務，這與我后來沒有處理好與財務的關系，他們被提拔少，責任在我。也許是我無能、傻、才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。我那時被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續(xù)放權，發(fā)揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢？他們擔任的事業(yè)更大，責任更重，會不會被事務壓昏了，沒時間聽下面嘮叨了呢??。相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。

到97年后，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。我請人民大學的教授們，一起討論一個“基本法”，用于集合一下大家發(fā)散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺中“春秋戰(zhàn)國”就無聲無息了，人大的教授厲害，怎么就統(tǒng)一了大家的認識了呢？從此，開始形成了所謂的華為企業(yè)文化，說這個文化有多好，多厲害，不是我創(chuàng)造的，而是全體員工悟出來的。我那時最多是從一個甩手掌柜，變成了一個文化教員。業(yè)界老說我神秘、偉大，其實我知道自己，名實不符。我不是為了抬高自己，而隱起來，而是因害怕而低調的。真正聰明的是十三萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來。

公司在意志適當集中以后，就必須產(chǎn)生必要的制度來支撐這個文化，這時，我這個假掌柜就躲不了了，從上世紀末，到本世紀初，大約在2003年前的幾年時間，我累壞了，身體就是那時累垮的。身體有多項疾病，動過兩次癌癥手術，但我樂觀??。那時，要出來多少文件才能指導，約束公司的運行，那時公司已有幾萬員工，而且每天還在不斷大量地涌入。你可以想象混亂到什么樣子。我理解了，社會上那些承受不了的高管，為什么選擇自殺。問題集中到你這一點，你不拿主意就無法運行，把你聚焦在太陽下烤，你才知道CEO不好當。每天十多個小時以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內外矛盾交集。我人生中并沒有合適的管理經(jīng)歷，從學校，到軍隊，都沒有做過有行政權力的“官”，不可能有產(chǎn)生出有效文件的素質，左了改，右了又改過來，反復烙餅，把多少優(yōu)秀人才烙糊了，烙跑了??。這段時間的摸著石頭過河，險些被水淹死。

2002年，公司差點崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常?？?。真的，不是公司的骨干們，在茫茫黑暗中，點燃自己的心，來照亮前進的路程，現(xiàn)在公司早已沒有了。這段時間孫董事長團結員工，增強信心，功不可沒。大約2004年，美國顧問公司幫助我們設計公司組織結構時，認為我們還沒有中樞機構，不可思議。而且高層只是空任命，也不運作，提出來要建立EMT(Executive Management Team)，我不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領導輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度。也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間里，擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。

經(jīng)歷了八年輪值后，在新董事會選舉中，他們多數(shù)被選上。我們又開始了在董事會領導下的輪值CEO制度，他們在輪值期間是公司的最高的行政首長。他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設。將日常經(jīng)營決策的權力進一步下放給各BG、區(qū)域，以推動擴張的合理進行。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問題累積過重不得解決。

我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護，以及客戶和合作伙伴的理解與支持。我相信由于我的不聰明，引出來的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強大、為祖國、為世界作出一點貢獻，廿多年的辛苦就值得了。我知識的底蘊不夠，也并不夠聰明，但我容得了優(yōu)秀的員工與我一起工作，與他們在一起，我也被熏陶得優(yōu)秀了。他們出類拔萃，夾著我前進，我又沒有什么退路，不得不被“綁”著，“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。我也體會到團結合作的力量。這些年來進步最大的是我，從一個“土民”，被精英們抬成了一個體面的小老頭。因為我的性格像海綿一樣，善于吸取他們的營養(yǎng)，總結他們的精華，而且大膽地開放輸出。那些人中精英，在時代的大潮中，更會被眾人團結合作抬到喜馬拉雅山頂。希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無窮。我們的大地就是眾人和制度，相信制度的力量，會使他們團結合作把公司抬到金頂?shù)摹?/p>

作為輪值CEO，他們不再是只關注內部的建設與運作，同時，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應外部環(huán)境的運作，趨利避害。我們伸出頭去，看見我們現(xiàn)在是處在一個多變的世界，風暴與驕陽，和煦的春光與萬丈深淵??并存著。我們無法準確預測未來，仍要大膽擁抱未來。面對潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢志不移地繼續(xù)推動組織朝向長期價值貢獻的方向去改革。要改革，更要開放。要去除成功的惰性與思維的慣性對隊伍的影響，也不能躺在過去榮耀的延長線上，只要我們能不斷地激活隊伍，我們就有希望。歷史的災難經(jīng)常是周而復始的，人們的貪婪，從未因災難改進過，過高的杠桿比，推動經(jīng)濟的泡沫化，總會破滅。我們唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投機總會要還賬的。經(jīng)濟越來越不可控，如果金融危機的進一步延伸爆炸，貨幣急劇貶值，外部社會動蕩，我們會獨善其身嗎？我們有能力挽救自己嗎？我們行駛的航船，員工會像韓國人賣掉金首飾救國家一樣，給我們集資買油嗎？歷史沒有終結，繁榮會永恒嗎？我們既要有信心，也不要盲目相信未來，歷史的災難，都是我們的前車之鑒。我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，并使自己處在合理組織結構及優(yōu)良的進取狀態(tài)，以此來預防未來。死亡是會到來的，這是歷史規(guī)律，我們的責任是應不斷延長我們的生命。

千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋，??不回頭。

第四篇：任正非華為講話

作者：任正非

在大變革時代，巨頭華為也面臨著巨大挑戰(zhàn)。在華為公司近日的戰(zhàn)略務虛會上，任正非發(fā)表講話，就如何把握時代轉型機會發(fā)力點提出具體規(guī)劃。

任正非在講話中稱，華為要發(fā)現(xiàn)善于學習的苗子，敢于給他們去“上甘嶺”打仗的機會，不死就是將軍，死了就是英雄。

以下是任正非講話全文：

我們公司就像賽跑冠軍一樣，終于跑到世界的邊緣線上。大江大河、大海大浪，信息的洪流即將起來了，我們有乘風破浪的機會，要有勇氣搏擊這個世界。但如果我們還是粗放管理的公司，看到機會，只能望洋興嘆；如果我們不能做到英雄倍出，不是千軍萬馬上戰(zhàn)場，不能聽得進批評，如何做到行業(yè)領先？所以我們要把握住這次大時代轉型的機會點發(fā)力！

一、在向高端市場進軍的過程中，不要忽略低端市場

我們在爭奪高端市場的同時，千萬不能把低端市場丟了。我們現(xiàn)在是“針尖”戰(zhàn)略，聚焦全力往前攻，我很擔心一點，“腦袋”鉆進去了，“屁股”還露在外面。如果低端產(chǎn)品讓別人占據(jù)了市場，有可能就培育了潛在的競爭對手，將來高端市場也會受到影響。華為就是從低端聚集了能量，才能進入高端的，別人怎么不能重復走我們的道路呢？

低端產(chǎn)品要做到標準化、簡單化、生命周期內免維修。我們不走低價格、低質量的路，那樣會摧毀我們戰(zhàn)略進攻的力量。在技術和服務模式上，要做到別人無法與我們競爭，就是大規(guī)模流水化?？蛻粝胍庸δ?，就買高端產(chǎn)品去。這就是薇甘菊理論，而且我們現(xiàn)在也具備這個條件。（徐直軍：應對中國的手機市場，一定要把品牌區(qū)分開。把中高端產(chǎn)品價格提起來，建立品牌，就能掙錢；低端產(chǎn)品，就是高質量、標準化、低價格、終生不壞、軟件升級容易。）

面對大流量時代的流量管理方式發(fā)生變化，未來網(wǎng)絡的穩(wěn)定對品牌影響很大，我們要建立起大質量體系架構。過去我們的質量體系關注的是產(chǎn)品、工程，將來質量體系要從文化、哲學??各方面來看，所以我們要在中國、德國、日本聯(lián)合建立大質量體系的能力中心。

二、聚焦主航道，以延續(xù)性創(chuàng)新為主，允許小部分力量有邊界地去顛覆性創(chuàng)新

互聯(lián)網(wǎng)總是說顛覆性創(chuàng)新，我們要堅持為世界創(chuàng)造價值，為價值而創(chuàng)新。我們還是以關注未來五至十年的社會需求為主，多數(shù)人不要關注太遠。我們大多數(shù)產(chǎn)品還是重視延續(xù)性創(chuàng)新，這條路堅決走；同時允許有一小部分新生力量去顛覆性創(chuàng)新，探索性地“胡說八道”，想怎么顛覆都可以，但是要有邊界。這種顛覆性創(chuàng)新是開放的，延續(xù)性創(chuàng)新可以去不斷吸收能量，直到將來顛覆性創(chuàng)新長成大樹苗，也可以反向吸收延續(xù)性創(chuàng)新的能量。

公司要像長江水一樣聚焦在主航道，發(fā)出巨大的電來。無論產(chǎn)品大小都要與主航道相關，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏離了主航道，否則公司就會分為兩個管理平臺。大公司為什么運轉很困難？以前我們一個項目決策，要經(jīng)過四百七十多人審批，速度太慢，內部要允許大家有一條小路快走。而且主航道四百七十多人審批也太多了，應該先砍掉絕大部分。（丁耘：主流程應堅持簡潔高效的原則，原則上不超過5個審批點。）

三、調整格局，優(yōu)質資源向優(yōu)質客戶傾斜

我們要調整格局，優(yōu)質資源向優(yōu)質客戶傾斜，可以在少量國家、少量客戶群中開始走這一步，這樣我們就綁定一兩家強的，共筑能力。

在這個英雄倍出的時代，一定要敢于領導世界，但是取得優(yōu)勢以后，不能處處與人為敵，要跟別人合作。有人問我，“你們的商道是什么？”，我說，“我們沒有商道，就是為客戶服務?！边@些年教訓也很深刻，不是所有運營商都能活下來，有些運營商拖著我們的錢不還，與其這樣，還不如拿來給大家漲點工資。

另外，我不主張產(chǎn)品線和區(qū)域結合得太緊密，結合太緊密的結果，就是滿足了低端客戶的需求。因為區(qū)域所反映上來的不是未來需求，而是眼前的小需求，會牽制華為公司的戰(zhàn)略方向。

四、人力資源要讓“遍地英雄下夕煙”

華為已經(jīng)形成了能夠凝聚十五萬人的機制，但凝聚得太緊了，不夠活躍，就需要耗散，形成新的活力。

第一，改革的目的是為了作戰(zhàn)。瑞典的“瓦薩號戰(zhàn)艦”，這里裝飾、那里雕刻，為了好看還加蓋一層，結果出海風一吹就沉沒了。戰(zhàn)艦的目的應該是作戰(zhàn)。

我們之所以攻不進莫斯科大環(huán)，僅靠物質激勵沒有用，缺少戰(zhàn)略眼光。所以我總號召大家去看看《諾曼底登陸》。華為現(xiàn)在不缺乏“黃繼光”這樣的英雄，但是缺少戰(zhàn)略家和思想家，大家都不愿意“望星空”，都想有實權。而且以前我們考核體系太具體化，讓產(chǎn)生大智慧的人在華為沒有地位。為什么這些種子出去也不成功呢？因為缺少大平臺，沒有土壤，也種不出來莊稼。

第二，我們拉長人力資源金字塔頂端時，要看到內生的新生力量，引進外來的“蜂子”，也要以內為主。不給內部人員一種希望，內部人努力就不夠。華為公司做事總是喜歡循序漸進，我們在戰(zhàn)略決策過程中，要善于轉變，未來世界不一定掌握在有資歷的人手里，我們要承認年輕人可能有未來，不要總是認為小年輕不能當上將。

我們要發(fā)現(xiàn)這種善于學習的苗子，敢于給他們去“上甘嶺”打仗的機會，不死就是將軍，死了就是英雄。這樣讓大家恢復信心。

第三，人力資源金字塔基座要異化，改變齊步走。我認為時代給我們的時間最多兩年，如果人力資源政策調整不過來，就會面臨大量人才流失。

這兩年人力資源在改革，進步很大。除了今年改革的部門外，沒有改革到的部門還在齊步走。抓住時代變革的轉折機會，要重新作出人力資源模型，改變齊步走。這次我要在干部大會上講，一個人在最佳角色、最佳貢獻、最佳貢獻時間段，要給他最合理的報酬。不能像我這樣，到七、八十歲什么都多了，為什么我沖上甘嶺時不多給我多吃一碗面呀！不同角色有不同時間段，不同專業(yè)有不同時間段，不同專業(yè)的不同角色也有不同時間段。為什么不讓最佳貢獻的人在沖上“上甘嶺”時激勵，非要等他老了才給呢？不能給級別，給獎金也行。我們要看到新生事物的成長，看到優(yōu)秀的存在。

第四，時勢造英雄，大時代一定會產(chǎn)生大英雄。我們一定要讓公司50%~60%的人是優(yōu)秀分子，然后在優(yōu)秀的種子里再選更優(yōu)秀的苗；中間分子20%~30%。讓優(yōu)秀分子來擠壓稍微后進的人，這樣他們可能也會產(chǎn)生改變。對英雄也要不求全責備，要接受有缺點的美。我曾在汶川抗震救災的文件批示“只要過了汶川救災線，尿了褲子的也是英雄?！币还?27名，都發(fā)了金牌。有一點點成績就是英雄，將來才有千軍萬馬上戰(zhàn)場。

薪酬包制度就是要把落后的人擠出去，“減人、增產(chǎn)、漲工資”。今年調整了中基層的薪酬結構，明年開始對高級干部、高級專家的薪酬改革。大數(shù)據(jù)流量的現(xiàn)實問題將擺在時代面前，兩年后，就要開始沖鋒了，我們有一支嗷嗷叫的隊伍，該我們奪取勝利！

第五篇：華為的冬天-任正非

華為的冬天 任正非

公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了，居安思危，不是危言聳聽。

我到德國考察時，看到第二次世界大戰(zhàn)后德國恢復得這么快，當時很感動。他們當時的工人團結起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經(jīng)濟建設，所以戰(zhàn)后德國經(jīng)濟增長很快。如果華為公司真的危機到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險就不危險了。因為，危險一過去，我們可以逐步將工資補回來。或者銷售增長，將被迫裁掉的人請回來。這算不了什么危機。如果兩者同進進行，都不能挽救公司，想過沒有？

十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。

目前情況下，我認為我們公司從上到下，還沒有真正認識到危機，那么當危機來臨的時刻，我們可能是措手不及的。我們是不是已經(jīng)麻木，是不是頭腦里有危機這根弦了，是不是已經(jīng)沒有自我批判能力或者已經(jīng)很少了。那么，如果四面出現(xiàn)危機時，那我們可能是沒有辦法了。那我們只能說“你們別罷工了，我們本來就準備不上班了，快關了機器，還能省點電?！比绻覀儸F(xiàn)在不能研究出現(xiàn)危機時的應對方法和措施來，我們就不可能持續(xù)活下去。

這三年來的管理要點講的都是人均效益問題。不抓人均效益增長，管理就不會進步。因此一個企業(yè)最重要、最核心的就是追求長遠地、持續(xù)地實現(xiàn)人均效益增長。當然，這不僅僅是當前財務指標的人均貢獻率，而且也包含了人均潛力的增長。企業(yè)不是要大，也不是要強，短時間的強，而是要有持續(xù)活下去的能力與適應力。我們有一位員工寫了一篇文章《還能改進嗎？還能改進嗎？》只有不斷改進，我們才有希望。但是華為公司有多少員工在本職崗位上在改進，有多少人在研究還能再改進。我們的干部述職報告所有指標都是人均效益指標。人均改進。我們的干部述職報告所有指標都是人均效益指標。人均效益指標降低了，我們就堅定不移了降工資。如果你連降工資都不能接受，我認為你就有必要再留在華為公司奮斗了。一個部門領導沒有犯過什么錯誤，但人均效益沒有增長，他應下臺了。另一個部門的領導犯過一些錯誤，當然不是品德錯誤，是大膽工作，大膽承擔責任，缺經(jīng)驗而產(chǎn)生的錯誤，而人均效益增長，他應受到重視。若他犯的錯誤，是集體討論過的，錯了以后又及時改正了，他應受到提拔。各級干部部門，要防止明哲保身干部被晉升。在一個系統(tǒng)中，人均效益的指標連續(xù)不增長，那么主要部門領導與干部部門的人，應全部集體辭職。因為，人是他們選的，您選了些什么人。

在當前情況下，我們一定要居安思危，一定要看到可能要出現(xiàn)的危機。大家知道，有個世界上第一流的公司，確實了不起，但去年說下來就來了，眨眼之間這個公司就幾乎崩潰了。當然，他們有很好的基礎研究，有良好的技術儲備，他們還能東山再起。最多這兩年衰退一下，過兩年會世界領先。而華為有什么呢？我們沒有人家雄厚的基礎，如果華為再沒有良好的管理，那么真正的崩潰后，將來就會一無所有，再也不能復活。

華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了，但狼真的會來了。今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的那一點有什么危機。還能改進嗎？還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進，如果改進一點，我們就前進了。

一、均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板

我們怎樣才能活下來。同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產(chǎn)量增加百分之十五，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產(chǎn)品價格下降幅度，一年還不止只百分之十五吧我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多干一點，我們可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領導都要抓薄弱環(huán)節(jié)。要堅持均衡發(fā)展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高貢獻率。為什么要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發(fā)、營銷，但不重視理貨系統(tǒng)、中央收發(fā)系統(tǒng)、出納系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)??等很多系統(tǒng)，這些產(chǎn)不被重視的系統(tǒng)就是短木板，前面干得再好，后面發(fā)不出貨，還是等于沒干。因此全公司一定要建立起統(tǒng)一的價值評價體系，統(tǒng)一的考評體系，才能使人員在內部流動的平衡成為可能。比如有人說我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價值如何體現(xiàn)，創(chuàng)新必須通過轉化變成商品，才能產(chǎn)生價值。我們重視技術、重視營銷，這一點我并不反對，但每一個鏈條都很重要的。對研發(fā)相對來說，同等級別的一個工程師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強一些。所以如果我們對售后服務體系不給認同，那么這體系就永遠不是由優(yōu)秀的人來組成的。不是由優(yōu)秀的人來組織，就是高成本的組織。因為他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，我們要強調均衡發(fā)展，不能老是強調某一面。比如，我們公司老發(fā)錯貨，發(fā)到國外的貨又發(fā)回來了，發(fā)錯貨運費、貨款利息不也要計成本嗎？因此要建立起一個均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長木板，桶裝水才會更多。

我們這幾年來研究了很多產(chǎn)品，但IBM還有許多西方公司到我們公司來參觀時就笑話我們浪費很大，因為我們研究了很多好東西就是賣不出去，這實際上就是浪費。我們不重視體系的建設，就會造成資源上的浪費。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價值體系，要強調公司整體核心競爭力的提升。

二、對事負責制，與對人負責制是有本質區(qū)別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系

為什么我們要強調以流程型和時效為主導的體系呢？現(xiàn)在流程上運用的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要減化不必要的確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運行呢？現(xiàn)在我們機關有相當?shù)牟块T，以及相當?shù)木幹?，在制造垃圾，然后這些垃圾又進入分撿、清理，制造一些人的工作機會。制造這些復雜的文件，搞了一些復雜的程序，以及不必要的報表、文件，來養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機關干部。機關干部是不能產(chǎn)生增值行為的。我們一要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機關。秘書有權對例行的管理工作進行處理，經(jīng)理主要對例外事件，以及判別不清的重要例行事件作出處理。例行越多，經(jīng)理就越少，成本就越低。一定要減少編制，我們的機關編制是過于龐大的。在同等條件下，機關干部是越少越好，當然不能少的一個也沒有。因此我們下堅定不移地要把一部分機關干部派到直接生產(chǎn)增值的崗位上去。機關的考評，應由直接服務部門進行打分，它要與機關的工資、獎金的組織得分掛勾。這也是客戶導向，內部客戶也是客戶。

市場部機關是無能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報表，今天要這個報表，明天要那個報表，這是無能的機關干部。辦事處每一個月把所有數(shù)據(jù)填一個表，放到數(shù)據(jù)庫里，機關要數(shù)據(jù)就到數(shù)據(jù)庫里找。從明天開始，市場部把多余的干部組成一個數(shù)據(jù)庫小組，所有數(shù)據(jù)只能向這個小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機關打分，你們不要給他們打那么好的分，讓他們吃一點虧，否則他們不會明白這個道理，就不會服務于你，使你作戰(zhàn)有力。龐大的機關一定要消腫。在這個變革過程中，會觸及到許多人的利益，也會碰到許多矛盾，領導干部要起模范作用。要有人敢于承擔責任，不敢承擔責任的人就不能當干部。當工程師也很光榮嘛。

在本職工作中，我們一定要敢于負責任，使流程速度加快。對明哲保身的人一要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經(jīng)是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。他的部門的人均效益不提高，他這個科長就不能當了。他說他也沒有犯過錯啊，沒犯錯就可以當干部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的干部可以就地免職。

三、自我批判，是思想、品德、素質、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具 我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設而批判?？偟哪繕耸且嵘菊w核心競爭力。

為什么要強調自我批判？我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行自我批判。通過自我批判，各級骨干要努力塑造自己，逐步走向職業(yè)化，走向國際化。只有認真地自我批判，才能在實踐中不斷吸收先進，優(yōu)化自己。公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年后，還不能掌握和使用這個武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進取不止。干部要有敬業(yè)精神、獻身精神、責任心、使命感。我們對普通員工不做獻身精神要求，他們應該對自己付出的勞動，取得合理報酬。只對有獻身精神的員工作要求，將他們培養(yǎng)成干部。另外，我們對高級干部實行嚴要求，不對一般干部實施嚴要求。因為都實施嚴要求，我們管理成本就高了。因為管理他也要花錢的呀，不打糧食的事我們要少干。因此我們對不同級別的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個武器的干部都不能提拔。自我批判從高級干部開始，高級干部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以后認為公司內部斗爭真激烈，你看他們說起問題為很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎？我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見進一定要和風細雨。我認為，批評別人應該是請客吃飯，應該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定要把內部的民主生活會變成了有火藥味的會議，高級干部尖銳一些，是他們素質高，越到基層應越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，二年也可以，三年進步也不遲。我希望各級干部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫，繡花一樣，細細致致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風細雨式最好。我相信只要我們持續(xù)下去，這比那種暴風急雨式的革命更有效果。

四、任職資格及虛擬利潤法是推時公司合理評價干部的有序、有效的制度 我們要堅定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評價蒙估狀態(tài)。才會使有貢獻、有責任心的人盡快成長起來。激勵機制要有利于公司核心競爭力戰(zhàn)略的全面展開，也要有利于近期核心競爭力的不斷增長。什么叫領導？什么叫做政客？這次以色列的選舉，讓我們看到猶太人的短視。拉賓意識到以色列一個小國，處于幾億阿拉伯人的包圍中，盡管幾次中東戰(zhàn)爭以色列都戰(zhàn)勝了。但不能說50年、100年以后，阿拉伯人不會發(fā)展起來，今天不以土地換和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那么一旦阿拉伯人強大起來，他們又會重新流離失所。要是這樣猶太人再過2000年還回不回得來，就不一定了。而大多數(shù)人，只看重眼前的利益，沙龍是強硬派，會為猶太人爭得近斯利益，人們擁護了他。我終于看到一次猶太人也像我們一樣的短視。我們的領導都不要迎合群眾，但推進組織目的，要注意工作方法。一時犧牲的是眼前的利益，但換來的是長遠的發(fā)展。我曾經(jīng)在與一個世界著名公司，也是我公司全方位的競爭對手的合作時講過，我是拉賓的學生，我們一定要互補、互助，共同生存。我只是就崇敬拉賓，來比喻與競爭對手的長期戰(zhàn)略關系。

如何掌握任職資格的應用，是對各級干部的考驗。我們公司在推行激勵機制時，不要有短期行為，我們要強調可持續(xù)發(fā)展。既要看到他的短期貢獻，也要看到組織的長期需求。不要對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。同時，我們要推行以正向考核為主，全要抓住關鍵事件逆向考“事”，事就是事情的事。對第一件錯誤要逆向去查，找出根本原因，以改進。并從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)良的干部。我認為正向考核很重要，逆向的考“事”也很重要。要從目標決策管理的成功，特別是成功的過程中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各級領導干部。在失敗的項目中，我們要關于總結，其中有不少好干部也應得到重視。要避免考績絕對化，形而上學。特別是要從有實踐經(jīng)驗、有責任心、有技能，且本職工作做得十分優(yōu)秀的員工選拔和培養(yǎng)骨干。

干部要有敬業(yè)精心、獻身精神、責任心和使命感。區(qū)別一個干部是不是一個好干部，是不是忠臣，標準有四個：第一，你有沒有敬業(yè)精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎？還能再改進嗎？這就是你的工作敬業(yè)精神。第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱象的方法來進行任職資格來評價的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認為獻身精神是考核干部的一個很重要因素。一個干部如果過于斤斤計較，這個干部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎？，沒有獻身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻身精神。第三點和第四點，就是要有責任心和使命感。我們的員工是不是都有責任心和使命感？如果沒有責任心和使命感，為什么還想要當干部。如果你覺得還是你有一點責任心和使命感的，趕快改進，否則最終還是要把你免下去的。

五、不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機關

廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關的改革就是這樣?？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機關，為什么？因為我們建設了IT。為什么要建設IT？道路設計時要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學歷了，否則誰也坐不起這個火車。因此當我們公司組織體系和流程體系建設起來的時候，就不要這么多的高級別干部，方丈就少了。建立流程的目的就是要提高單位生產(chǎn)效率，減掉一批干部。如果一層一層都減少一批干部，我們的成本下降很快。規(guī)范化的格式與標準化的語言，使每一位管理者的管理范圍與內容更加擴大。信息越來越發(fā)達，管理的層次就越來越少，維持這些層級管理的官員就會越來越少，成本就下降了。

要保證IT能實施，一定要有一個穩(wěn)定的組織結構，穩(wěn)定的流程。盲目創(chuàng)新只會破壞這種效率。我們不要把創(chuàng)新炒得太熱。我們希望不要隨便創(chuàng)新，要保持穩(wěn)定的流程。要處理好管理創(chuàng)新與穩(wěn)定流程的關系。盡管我們要管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，但以一個正常的公司業(yè)說，頻繁地變革，內外秩序就很難安定地保障和延續(xù)。不變革又不能提升我們的整體核心競爭力崗位工作效率。變革，究竟變什么？這是嚴肅的問題，各級部門切忌草率。一個有效的流程應長期穩(wěn)定運行，不因有一點問題就常去改動它，改動的成本會抵消改進的效益。

已經(jīng)證明是穩(wěn)定的流程，盡管發(fā)現(xiàn)它的效率不是很高，除非我們整體設計或大流程設計時發(fā)現(xiàn)缺陷，而且這個缺陷非改不可，其它時候就不要改了。今年所有的改革必須經(jīng)過嚴格的審批、證實，不能隨意去創(chuàng)新和改革，這樣創(chuàng)新和改革的成本太高。

我們要堅持“小改進、大獎勵”?！靶「倪M、大獎勵”是我們長期堅持不懈的改良方針。應在小改進的基礎上，不斷歸納，綜合分析。研究其與公司總體目標流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡化、優(yōu)化、再固化、這個流程是否先進，要以貢獻率的提高來評價。我年輕時就知道華羅庚的一句話，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我們有些員工，交給他一件事，他能干出十件事來，這種創(chuàng)新就不需要，是無能的表現(xiàn)。這是制造垃圾，這類員工要降低使用。所以今年有很多變革項目，但每個變革項目都要以貢獻率來考核。既要實現(xiàn)高速增長，又要同時展開各項管理變革，錯綜復雜，步履艱難，任重而道遠。各級干部要有崇高的使命感和責任意識，要熱烈而鎮(zhèn)定，緊張而有秩序?！爸未髧缗胄□r”我們做任何小事情都要小心謹慎，不要隨意把流程破壞了，發(fā)生連鎖錯誤。大家在處理相互之間的人際關系上也要保持冷靜，稍不冷靜就惹麻煩。千萬不要有浮躁的情緒，戒驕戒躁，收斂自我，少一些沖動，多一些理智。

我們要堅決反對形而上學、幼稚浮躁、機械教條和唯心主義。在管理進步中一定要實事求是，特別要反對形左實右。表面上去做得很正確，其實效率是很低的。

六、規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的服務業(yè)需要 我們要繼續(xù)堅持業(yè)務為主導，會計為監(jiān)督的宏觀管理方法與體系的建設。什么叫業(yè)務為主導，就是要敢于創(chuàng)造和引導需求，取得“機會窗”的利潤。也要善于抓機會，縮小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫會計為監(jiān)督，就是為保障業(yè)務實現(xiàn)提供化的財經(jīng)服務，規(guī)范化就可以快捷、準確和有序，使帳務維護成本低。規(guī)范化是一反篩子，在服務的過程中也完成了監(jiān)督。要把服務與監(jiān)控融進全流程。我們也要推行逆向審計，追溯責任，從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的干部，鏟除沉淀層。

以業(yè)務為主導，會計為監(jiān)督的管理模式，就是要為推行區(qū)域、業(yè)務的行政管理與統(tǒng)一財務服務的行政管理相分離做準備（財務IT將實行全國、全球統(tǒng)一管理。）

七、面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質 我們要以正確的心態(tài)面對變革。什么是變革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。這時候必須有一個強大有力的管理機構，才能進行利益重新分配，改革才能運行。在改革的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環(huán)過程，是促使企業(yè)核心競爭力提升與效益增長的必須。但利益分配永遠是不平衡的。我們在進行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什么，都要有一個正確的心態(tài)來對待。如果沒有一個正確的心態(tài)，我們的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特別是隨著IT體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。伴隨中間層的消失，一大批干部將成為富余，各大部門要將富余的干部及時輸送至新的工作崗位上去，及時地疏導，才會避免以后的過度裁員。我在美國時，在和IBM、Cisco、Lucent等幾個大公司領導討論問題時談到，IT是什么？他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強企業(yè)競爭力。我們也將面臨這個問題。們隨著IPD、ISC、財務四統(tǒng)一、支撐IT的網(wǎng)絡等逐步鋪開和建立，中間層消失。我們預計我們大量裁掉干部的時間大約在2003年或2004年。

今天要看到這個局面，我們現(xiàn)在正在擴張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領這些新崗位，以免被裁掉。不管是以干部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過，像日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。我們公司從創(chuàng)建開始就是強調來去自由。同時，公司與社會間的勞動力交流是必要的，公司不用的、富余的勞動力在社會上其它地方可能是需要的，社會上也許有一些我們短缺的。公司內長木板和短木板的交換也是需要崗位與人員的流動。我們要及時地疏導員工到新崗位上去，才會避免以后過度裁員。內部流動是很重要的。當然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。因此今天來說，我們各級部門真正關懷干部，就不是保住他，而是要疏導他，疏導出去。在新崗位上盡量使用和訓練員工，老員工也應積極去占領，不然補充了新人，他也有選擇的權利。只有公司核心競爭力提升，才會有全體員工價值的實現(xiàn)機會。

我們要消除變革中的阻力，這種阻力主要來自高中級干部。我們正處在一個組織變革的時期，許多高中級干部的職務都會相對發(fā)生變動。我們愿意聽取干部的傾訴，但我們也要求干部服從，否則變革無法進行。待三年后，變革已進入正常秩序，我們愿意遵照干部的意愿及工作崗位的可能，接受干部的調整愿望。對于干部，我們只有這樣一個方法，愿意聽你們訴一訴，訴完后還是要到分配的崗位工作。對于基層員工要“干一行，愛一行，專一行”，努力提高自己本職工作的技能。要嚴格控制基層員工的轉崗，轉崗一定要得到嚴格的審查與批準。我認為基層員工就是要發(fā)展專業(yè)技能，專業(yè)技能提高了也可以拿高工資。對已經(jīng)轉崗和以后還要轉崗的，只要不能達到新崗位的使用標準，而原工作崗位已由合格員工替代的，建議各部門先勸退。各部門不能在自己的流程中，有多余的冗積和沉淀。哪一個部門的干部工作效率不高，應由這一個部門的一把手負責任。我們要減產(chǎn)工作協(xié)調與調度會議，即使對于那些必須開的、開完要立即實行的會議，也要減少參加這些會議的人員數(shù)量。同時要禁止技能培訓類遠期的目標的會議在上班時間召開，其他活動如體檢、溝通、聯(lián)歡之類活動，更不得在上班時舉行，要確保工作時間與質量得到貫徹落實。

八、模板化是所有員工快速管理進步的法定

我們認為規(guī)范化管理的要領是工作模板化，什么叫做規(guī)范化？就是我們把所有的標準工作做成標準的模板，就按摸板來做。一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經(jīng)國際化、職業(yè)化，現(xiàn)在的文化程度，三個月掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實行之有效的工作模板化。清晰流程，重復運行的流程，工作一定要模板化。一項工作達到同樣績效，少用工，又少用時間，這才說明定理進步了。我們認為，抓住主要的模板建設，又使相關的模板的流程連結起來，才會使IT成為現(xiàn)實。在這個問題，我們要加強建設。

九、華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的

現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。我們可否抽一些時間，研討一下如何迎接危機。IT業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷一些。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應不發(fā)展的心理準備，與技能準備。

我們在討論危機的過程中，最重要的是結合自身來想一想。我們所有員工的職業(yè)化程度都是不夠的。我們提拔干部時，首先不能講技能，要先講品德，品德是我講的敬業(yè)精神、獻身精神、責任心和使命感。危機并不遙遠，死亡卻是永恒的，這一天一定會到來，你一定要相信。從哲學上，從任何自然規(guī)律上來說，我們都不能抗拒，只是如果我們能夠清醒認識到我們存在的問題，我們就能延緩這個時候的到來。

繁榮的背后就是蕭條。玫瑰花很漂亮，但玫瑰花肯定有刺。任何事情都是相輔相背的，不可能有絕對的。今年我們還處在快速發(fā)展中，員工的收入都會有一定程度的增加，在這個時期來研究冬天的問題，比較瀟灑，所以我們提前到繁榮時期來研究這個問題。我們不能居安思危，就必死無疑。

危機的到來是不知不覺地，我認為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。如果你不能正確對等變革，抵制變革，公司就會死亡。在這個過程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要與同志們團結好，提高組織效率，并把自己的好干部送到別的部門去，使自己部下有提升的機會。你減少了編制，避免了裁員、壓縮。在改革過程中，很多變革總會觸動某些員工的一些利益和矛盾，希望大家不要發(fā)牢騷，說怪話，特別是我們的干部要自律，不要傳播小道消息。我認為，每一個人都要站在嚴格要求自己的角度說話，同時也要把自己的家屬管好。一個傳播小道消息、不能自律的人，是不能當干部的，因為你部下的許多事你都知道，你的傳播習慣，你不會觸及部下？他們能相信您？因此，所有的員工都要自律以及制止小道消息的傳播，幫助公司防止這些人成為干部。

十、安安靜靜地應對外界議論 對待媒體的態(tài)度，希望全體員工都要低調，因為我們不是上市公司，所以我們不需要公示社會。我們主要是對政府負責任，對企業(yè)的有效運行負責任。對政府的責任就是遵紀守法，我們去年交給國家的增值稅、甩所得稅是18個億，關稅是9個億，加起來一共是27個億。估計我們今年在稅收方面可能再增加百分之七、八十，可能要給國家交到四十多個億。我們已經(jīng)對社會負責了。媒體有他們自己的運作規(guī)律，我們不要去參與，我們有的員工到網(wǎng)上的辯論，是幫公司的倒忙。媒體說你好，你也別高興，你未必真好。說你不好，你就看看是否有什么地方可改進，實在報道有出入的，不要去計較，時間長了就好了。希望大家要安安靜靜的。

前幾年國外媒體說我們資不抵債，虧損嚴重，快要垮了，不是它說垮就垮的。也許它還麻痹競爭對手，幫我們的忙。半年前，也還在說我司資不抵債，突然去年年底美國媒體又說我公司富得流油，還說我有多少錢。我看公司并不富，我個人也沒有多少錢。你們看我像有錢人嗎？你們最了解，我常常被人誤認為老工人。財務對我最了解，我去年年底，才真真實實還清了我欠公司的所有帳，這世紀才成為無債的人。當然我買了房子、買了車。我原來是10萬元買了一臺廣州廠處理的標志車，后來許多領導與我談，還是買一個好一些的車，萬一車禍能抗一下。所以媒體說我們富、就富了？我看未必。而且美國媒體別有用心的編造，不知安的什么心。所以我們的員工都要自律，也要容忍人家的不了解，不要去爭論。有時候媒體炒作我們，我們的員工要低調不要響應，否則就是幫公司的倒忙。我肯定的說，我同你們在座的人一樣，一旦華為破產(chǎn)，我們都一無所有。所有的增值都必須在持續(xù)生存中才能產(chǎn)生。要持續(xù)發(fā)展，沒有新陳代謝是不可能的。包括我被代謝掉，都是永恒不變的自然規(guī)律，不可抗拒的，我也以平常心對待。我認為，我們要嚴格要求，把事做好，把自己不對的地方改正。別人說的對的，我們就改了；別人說的不對的，時間長了也會證實他說的沒道理。我們要以平常心對待。我希望大家真正能夠成長起來，挑起華為的重擔，分擔整個公司的憂愁，使公司不要走上滅亡。為了大家，大家要努力。希望大家正確對待社會上對我們的一些議論，希望大家安安靜靜的。我想，每個員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能為你提高帶來更大的效益。國家的事由國家管，政府的事由政府管，社會的事由社會管，我們只要做一個遵紀守法的公民，就完成了我們對社會的責任。只有這樣我們公司才能安全、穩(wěn)定。不管遇到任何問題，我們的員工要堅定不移地保持安靜，聽黨的話，跟政府走。嚴格自律，不該說的話不要亂說。特別是干部要管理好自己的家屬。我們華為人都是非常有禮儀的人。當社會上根本認不出你是華為人的時候，你就是華為人；當這個社會認出你是華為人的時候，你就不是華為人，因為你的修煉還不到家。沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。網(wǎng)絡股的暴跌，必將對二、三年后的建設預期產(chǎn)生影響，那時制造業(yè)就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡大漲的慣性結果。記住一句話“物極必反”，這一場網(wǎng)絡、設備供應的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死那時，誰有棉衣，誰就活下來了。