第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)

第一次作業(yè)

一、簡(jiǎn)答題（共 5 道試題，共 100 分。某企業(yè)經(jīng)營(yíng)煙酒業(yè)務(wù)，其廠址在華北某市，銷售市場(chǎng)在華北、東北、華東及西北各省。產(chǎn)品以高檔酒為主，企業(yè)最近有如下幾件事需要解決；請(qǐng)問：以下事件中哪些是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)該研究的問題，哪些不是，請(qǐng)一一列舉理由。）

1.經(jīng)調(diào)查研究，認(rèn)為今后一段時(shí)期內(nèi)東南地區(qū)對(duì)本企業(yè)具有重要意義，有人建議并購(gòu)當(dāng)?shù)氐囊患揖茝S以便開拓東南市場(chǎng)。

答:其主體是營(yíng)銷部門，由營(yíng)銷部門提出的一個(gè)方案，其針對(duì)市場(chǎng)的需求量提出了適于企業(yè)生存和發(fā)展的方案，其具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性的規(guī)劃，“今天的努力是為明天的收獲”、“人無遠(yuǎn)慮、必有近憂”。兼顧短期利益，企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長(zhǎng)期生存和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的思考，確立了遠(yuǎn)景目標(biāo)，并謀劃了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的發(fā)展軌跡及宏觀管理的措施、對(duì)策。其次，圍繞遠(yuǎn)景目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略必須經(jīng)歷一個(gè)持續(xù)、長(zhǎng)遠(yuǎn)的奮斗過程，除根據(jù)市場(chǎng)變化進(jìn)行必要的調(diào)整外，制定的戰(zhàn)略通常不能朝夕令改，具有長(zhǎng)效的穩(wěn)定性。所以是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問題。

2.董事會(huì)研究決定收購(gòu)南方一家酒廠，現(xiàn)就有關(guān)收購(gòu)的法律問題、收購(gòu)的價(jià)格及被購(gòu)企業(yè)的人員及財(cái)務(wù)問題進(jìn)行調(diào)研與磋商。答:是購(gòu)買設(shè)備后的履約問題。

這不是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問題。企業(yè)在購(gòu)買設(shè)備前可能會(huì)涉及到?jīng)Q策和戰(zhàn)略，但在決策后的履約合同僅只是一個(gè)實(shí)施過程，并未涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案，這也能從戰(zhàn)略的概念和特征上去理解

3.與一家商場(chǎng)就貨款問題發(fā)生爭(zhēng)議，對(duì)方已訴至法院。

答：這不是企業(yè)研究的戰(zhàn)略層次問題?？赡苌婕暗焦拘抛u(yù)和履行合同方面的一些戰(zhàn)術(shù)問題。從企業(yè)戰(zhàn)略的概念和特征上可知，企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，和激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)，調(diào)查現(xiàn)狀，預(yù)測(cè)未來基礎(chǔ)上，做出長(zhǎng)遠(yuǎn)性，全局性計(jì)劃。因此它不是企業(yè)戰(zhàn)略性研究的問題。

4.西南某制酒企業(yè)在西北市場(chǎng)在春節(jié)期間開展買二贈(zèng)一促銷活動(dòng)，本企業(yè)西部市場(chǎng)負(fù)責(zé)人請(qǐng)示總經(jīng)理審批春節(jié)期間的促銷活動(dòng)。答:這只是一種促銷方案的選擇審批問題，是戰(zhàn)術(shù)選擇問題。促銷只會(huì)使銷量一定程度增加，不會(huì)涉及到企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)狀況的改變

5.當(dāng)?shù)匾粭l街道、當(dāng)?shù)匾涣羞M(jìn)京列車分別邀請(qǐng)本酒廠參加冠名活動(dòng)，企業(yè)正在考慮是否參加競(jìng)標(biāo)。

答:這不屬于企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)該研究的問題。

冠名活動(dòng)只是一種廣告措施而已。企業(yè)可能原來已經(jīng)有廣告預(yù)算，只是沒有具體到采取何種方案而已。所以只是戰(zhàn)術(shù)的選擇。

02任務(wù)_0018

一、單項(xiàng)選擇題（共 5 道試題，共 10 分。）

1.對(duì)于旅游企業(yè)來說，下列因素中屬于宏觀因素的有（）。A.某旅游點(diǎn)發(fā)生地震

B.旅游景點(diǎn)居民收入水平逐年提高 C.國(guó)家允許國(guó)人出境旅游 D.國(guó)內(nèi)居民用于旅游的消費(fèi)支出增長(zhǎng)明顯

滿分：2 分

2.迪斯尼公司在美國(guó)本土、日本和英國(guó)所開的迪斯尼樂園都比較成功，賺取了大量的利潤(rùn)?？墒窃诜▏?guó)的迪斯尼樂園自開業(yè)以來年年虧損，其原因是忽視了（）

A.政治法律因素 B.經(jīng)濟(jì)因素 C.社會(huì)文化因素 D.技術(shù)因素

滿分：2 分

3.原油生產(chǎn)公司對(duì)石油化工企業(yè)而言，決定他們討價(jià)還價(jià)能力的最主要影響因素是（A.交易量 B.產(chǎn)業(yè)集中度 C.轉(zhuǎn)換成本

D.賣方產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度

滿分：2 分

4.你認(rèn)為手機(jī)行業(yè)最主要的特征是（）A.產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化 B.規(guī)模經(jīng)濟(jì)不太明顯 C.產(chǎn)品技術(shù)更新比較緩慢 D.行業(yè)的進(jìn)入/退出壁壘都高

滿分：2 分

5.對(duì)于鋼鐵行業(yè)來說，最明顯的競(jìng)爭(zhēng)特征是：（）。A.價(jià)格 B.規(guī)模經(jīng)濟(jì)

C.轉(zhuǎn)換成本

。）D.庫(kù)存成本 滿分：2 分

選擇你周圍的一家書店，分析其外部環(huán)境。寫一個(gè)1000字以內(nèi)的分析報(bào)告。

要求：簡(jiǎn)單介紹企業(yè)該機(jī)構(gòu)的名稱、地址、經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目（業(yè)務(wù)范圍）、資金力量等，指出其主要的宏觀環(huán)境因素，所在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)激烈程度、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。答：

《我身邊的一家書店》

一、書店情況

我身邊的這家書店位于無錫市新區(qū)旺莊路寶龍城市廣場(chǎng)家樂福店內(nèi)。業(yè)務(wù)范圍：品種相對(duì)為報(bào)刊、人文、生活、居家、哲理類圖書為主。

資金力量：資金力量一般。它是屬于店中店的一種類型，在無錫，這樣的書店類型，還是有很多的，比如南京的沃爾瑪，家樂福，金潤(rùn)發(fā)蘇果大型社區(qū)店等等，那么據(jù)我的觀察，這樣的書店的特點(diǎn)是，依據(jù)大社區(qū)的客流量，帶動(dòng)本書店的銷售情況，這樣的顧客占據(jù)了此書店銷量的大部分，約在83%左右的份額。并且，單獨(dú)為到這樣書店去買書的顧客反而是極少數(shù)的。

二、市場(chǎng)情況

這個(gè)類型的書店，確實(shí)是圖書市場(chǎng)的一個(gè)補(bǔ)充，無錫的整個(gè)圖書市場(chǎng)，有幾大類型：

（1）是新華書店正規(guī)的大型的圖書市場(chǎng)，這樣的書店，規(guī)模大，實(shí)力大，圖書品種和規(guī)格比較全面。

（2）圖書批發(fā)市場(chǎng)，這幾個(gè)圖書市場(chǎng)，也是半專業(yè)圖書市場(chǎng)，圖書品種相對(duì)比較多，價(jià)格比新華書店靈活，可以打折。

（3）是大街道門店和高校周圍專業(yè)書店，這些書店，規(guī)模相對(duì)小很多，以1-2個(gè)門面為主，圖書品種相對(duì)較少，基本都是面向?qū)I(yè)類型的，比如建筑書店，法律書店，計(jì)算機(jī)信息類書店等。

（4）是本文做詳細(xì)說明的書店：店中店類型書店。這個(gè)書店書的品種相對(duì)為人文，生活，居家，哲理類圖書為主，圖書價(jià)格相對(duì)比較便宜，常為圖書全價(jià)的3－5折左右，因此還是比較能吸引顧客的。

三、宏觀環(huán)境：

（1）該企業(yè)地處開放的新區(qū)，居民的可支配收入水平較高，隨著無錫新區(qū)的進(jìn)一步的人才引進(jìn)政策的推動(dòng)，對(duì)人才的培養(yǎng)也已引起家庭的非常重視。

（2）圖書基本不是按圖書原本標(biāo)價(jià)銷售，也不是按統(tǒng)一的打折價(jià)格銷售，縱觀該店內(nèi)全部圖書，在價(jià)格方面，基本都在4－6折左右，價(jià)格相對(duì)比較便宜，圖書的種類也是比較靠近百姓的生活，基本沒有專業(yè)書籍。

（3）社會(huì)文化環(huán)境強(qiáng)烈地影響著人們的購(gòu)買決策和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，書店在圖書的供應(yīng)上已經(jīng)轉(zhuǎn)向適應(yīng)居民需求的書籍上來。

（4）滿足了一部分老百姓的圖書文化需求，不專業(yè)、每日生活所需、價(jià)格便宜。它的宏觀因素就在于是生活的必須的，隨時(shí)可以翻翻，不需要專業(yè)知識(shí)，是普通居家就用的著的，老百姓看到就覺得和我們自己的生活有關(guān)，就有了購(gòu)買的欲望，而且就在家樂福這樣的大型購(gòu)物店內(nèi)，比較貼近生活。

四、行業(yè)特點(diǎn)：填補(bǔ)了百姓生活中的一個(gè)文化空缺，對(duì)自己的日常生活有了書籍的專業(yè)知道，做了一個(gè)專業(yè)書店看不上的一個(gè)圖書市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)性相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少，逛店的群眾既看既買，購(gòu)買欲望較高。也是一個(gè)比較好的市場(chǎng)賣點(diǎn)了，從幾年前出現(xiàn)到現(xiàn)在，市場(chǎng)依舊存在就可以看出，這個(gè)市場(chǎng)還是有很強(qiáng)的生命力的。

五、所在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特征：

大型綜合類書店、專業(yè)類書店、教輔類書店、考試/自考類書店、網(wǎng)絡(luò)書店各種都有自身特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)激烈。各種產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最殘酷的一面不是競(jìng)優(yōu)而是競(jìng)次，不斷擊穿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的底線。此時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)只可謂低水平低層次的競(jìng)爭(zhēng)。日前，很多業(yè)內(nèi)專家呼喚中國(guó)的圖書零售業(yè)應(yīng)盡快轉(zhuǎn)變意識(shí)，更新觀念，依靠服務(wù)、管理、品牌提高整體效益，使書業(yè)走得更遠(yuǎn)。

首先，所面對(duì)的核心問題就是如何滿足新時(shí)期讀者的閱讀需要。價(jià)格戰(zhàn)不過是現(xiàn)階段書業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的形式，書業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最終比拼的還是管理和人才。

其次，有些書店衰敗的重要原因是管理分散，營(yíng)銷不統(tǒng)一，同時(shí)缺乏技術(shù)支持。就圖書銷售而言，必要的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的確會(huì)刺激企業(yè)不斷提升管理水平。從這個(gè)角度來看，現(xiàn)實(shí)中的價(jià)格戰(zhàn)并非一無是處。

另外，按消費(fèi)者的消費(fèi)行為、消費(fèi)模式不同而劃分為不同的專業(yè)店，各店應(yīng)該具備統(tǒng)一的管理平臺(tái)和技術(shù)平臺(tái)，同一集團(tuán)旗下的書城和大賣場(chǎng)如果能夠充分調(diào)動(dòng)集團(tuán)的各項(xiàng)資源，在硬件和軟件的建設(shè)上、在樹立品牌形象上、在產(chǎn)品推廣與營(yíng)銷上互相配合，互相促進(jìn)，形成合力，必然可以做到事半功倍。

最后，國(guó)外圖書零售市場(chǎng)的發(fā)展歷程及經(jīng)驗(yàn)也可以成為借鑒。國(guó)內(nèi)的很多從業(yè)者在考察過發(fā)達(dá)國(guó)家的書店運(yùn)營(yíng)狀況時(shí)，發(fā)現(xiàn)是消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣決定了其圖書的供應(yīng)方式，并且國(guó)外書店不拼折扣拼服務(wù)。

六、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如無錫新華書店、院校旁的考試書店，隨著電子商務(wù)的興起，一批以網(wǎng)絡(luò)為平臺(tái)的圖書銷售渠道對(duì)書店產(chǎn)生了一定的影響，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、卓越網(wǎng)這樣的在線書商，也與實(shí)體書店形成了直接的競(jìng)爭(zhēng)，具有實(shí)體書店無法比擬的優(yōu)勢(shì)。

七、競(jìng)爭(zhēng)能力分析：

家樂福店內(nèi)書店具有地理優(yōu)勢(shì)（新區(qū)附近沒有大型的書店）和經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)（地段的居民收入較高）及價(jià)值觀優(yōu)勢(shì)（開發(fā)區(qū)人才較多，重視知識(shí)愛學(xué)習(xí)的人較多），利用好企業(yè)的優(yōu)勢(shì)并充分了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況有利于企業(yè)應(yīng)對(duì)各種情況，才能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

03任務(wù)_0018

一、單項(xiàng)選擇題（共 5 道試題，共 10 分。）

1.一家經(jīng)營(yíng)嬰兒奶粉的公司正準(zhǔn)備進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，你認(rèn)為最優(yōu)先考慮的業(yè)務(wù)領(lǐng)域是（）A.嬰兒服裝 B.青少年奶粉 C.孕婦裝 D.鮮奶 滿分：2 分

2.西單商場(chǎng)的目標(biāo)市場(chǎng)定位是：大眾化的精品店。有部分顧客抱怨商場(chǎng)的裝修檔次太低，商場(chǎng)里的椅子太少。有人建議商場(chǎng)進(jìn)一步裝修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美價(jià)廉，請(qǐng)問這種建議有什么問題？（）

A.建議的措施方案與企業(yè)目標(biāo)不一致 B.建議的措施與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的想法不一致 C.建議的措施符合顧客的需求，可以實(shí)施 D.建議的措施可能會(huì)降低商場(chǎng)的利潤(rùn)

滿分：2 分

3.如果你是從事運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)的，你的企業(yè)使命應(yīng)表述為（）A.為顧客提供最大的價(jià)值

B.生產(chǎn)為大眾消費(fèi)需求的腳上用品 C.以顧客行走舒適為己任

D.提供制造足以可以和汽車比美的鞋子

滿分：2 分

4.某牙膏廠原來只生產(chǎn)藥物牙膏，現(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn)，這屬于（）。A.同心多元化 B.水平多元化 C.集團(tuán)多元化 D.一體化

滿分：2 分

5.美國(guó)電話電報(bào)公司對(duì)外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話?！边@一表述屬于（）。

A.企業(yè)使命 B.企業(yè)愿景 C.企業(yè)目標(biāo) D.企業(yè)價(jià)值觀

滿分：2 分

二、作品題（共 1 道試題，共 90 分。）

1.假設(shè)你是你所在的城市（區(qū)、縣）的一家房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，試為其制定一個(gè)企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略目標(biāo)的措施。要求你的方案與所在地的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)相符。字?jǐn)?shù)控制在1000字以內(nèi)。

答：

南京雨花城鎮(zhèn)建設(shè)開發(fā)有限公司，是南京的一家有南京雨花臺(tái)區(qū)城建辦公室，雨花區(qū)供電公司，南京雨花區(qū)經(jīng)貿(mào)有限公司，等多家企業(yè)事業(yè)單位共同出資成立的一家以房地產(chǎn)開發(fā)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的一家股份制房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，自公司2000年成立以來，已經(jīng)在南京陸續(xù)開發(fā)了多家中面積在6－10萬平方米小區(qū)，在雨花臺(tái)區(qū)建設(shè)系統(tǒng)中，企業(yè)排名在前3位以內(nèi)。如今企業(yè)的發(fā)展勢(shì)頭良好，得到了雨花區(qū)政府的高度贊揚(yáng)和大力支持，在今后的新的一輪房地產(chǎn)開發(fā)熱潮中，公司也將獲得更大的發(fā)展。企業(yè)使命：

為廣大市民和家庭都擁有一個(gè)溫馨的家，生活和居住條件和品位的改善和提升。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是：

企業(yè)的房產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)實(shí)力和經(jīng)濟(jì)實(shí)力，躍居南京市前5位，每1－2年就開發(fā)一個(gè)50萬平米以上的超級(jí)大盤項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的措施：

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的措施，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，目前還有很長(zhǎng)的路要走，主要有多個(gè)方面：

一、要繼續(xù)搞好和政府部門的關(guān)系，依托本公司事業(yè)單位股東的關(guān)系，繼續(xù)和雨花區(qū)政府以及南京市政府保持良好的關(guān)系，保質(zhì)保量的完成區(qū)和市政府的形象工程。和區(qū)和市政府規(guī)劃部門保持良好的合作關(guān)系，在項(xiàng)目規(guī)劃和城區(qū)改造上，獲得更多的政策支持。

二、要繼續(xù)搞好和銀行的關(guān)系，房地產(chǎn)企業(yè)，企業(yè)的血液就是需要有銀行來提供支持的，是企業(yè)發(fā)展的重要支柱。依托企業(yè)的事業(yè)單位背景，希望能從銀行獲得更多的資金支持。同時(shí)企業(yè)做好自身的資金管理工作，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)更好的企業(yè)資金流動(dòng)性，滿足企業(yè)跨越式發(fā)展的資金需求。

三、和房地產(chǎn)開發(fā)的上下游產(chǎn)業(yè)企業(yè)開展良好的合作，保證供貨質(zhì)量，保證公司開發(fā)的房產(chǎn)項(xiàng)目，各個(gè)都是樣板工程，都是百年工程，在百姓和同行中，樹立良好形象。

四、做好企業(yè)自身的發(fā)展管理工作，積極落實(shí)和執(zhí)行公司ISO9000質(zhì)量管理認(rèn)證，積極做到操作有規(guī)范，管理有制度，行為有規(guī)章的企業(yè)運(yùn)作。

04任務(wù)_0013

一、單項(xiàng)選擇題（共 5 道試題，共 10 分。）

1.重點(diǎn)集中戰(zhàn)略中的低占有率集中戰(zhàn)略非常注重（）A.成長(zhǎng)目標(biāo) B.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多少 C.利潤(rùn) D.形象

滿分：2 分

2.1956年宜家開始試用平板包裝，這個(gè)舉動(dòng)當(dāng)初只是為了節(jié)約運(yùn)輸空間，而今天卻成為了宜家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)構(gòu)成部分。宜家這是采用了（）。

A.服務(wù)差異化戰(zhàn)略 B.產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 C.人事差異化戰(zhàn)略 D.形象差異化戰(zhàn)略

滿分：2 分

3.奇瑞汽車在汽車行業(yè)中實(shí)行的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型的是（）A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 B.差異化戰(zhàn)略 C.低成本集中化

D.差異集中化

滿分：2 分

4.對(duì)ＧＥ的塑料產(chǎn)品事業(yè)部來說，在考慮其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)該考慮的問題有（A.是否應(yīng)該發(fā)展金屬制品產(chǎn)業(yè)

B.如何開展塑料產(chǎn)品在亞洲的市場(chǎng)開拓 C.確定采取降價(jià)策略還是個(gè)性化策略

D.確定塑料產(chǎn)品年度發(fā)展重點(diǎn)是在亞洲還是歐洲

滿分：2 分

5.當(dāng)前，一般而言，以下哪種產(chǎn)品比較適合采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（）A.日光燈 B.汽車）C.手機(jī) D.面包

滿分：2 分

二、作品題（共 1 道試題，共 90 分。）1.牡丹中油國(guó)際信用卡是由中國(guó)工商銀行和中石油聯(lián)手打造的，國(guó)內(nèi)第一張可在加油站使用的全國(guó)性聯(lián)名卡。牡丹中油國(guó)際信用卡除具有牡丹國(guó)際信用卡的一切功能外，還享有刷卡加油優(yōu)惠和多項(xiàng)增值服務(wù)，真正實(shí)現(xiàn)“一卡在手，全國(guó)加油”無障礙消費(fèi),助您愜意享受駕車樂趣。

牡丹中油國(guó)際信用卡包括威士、萬事達(dá)卡和美國(guó)運(yùn)通三個(gè)品牌，客戶可根據(jù)自己的喜好選擇不同品牌的產(chǎn)品。下面是該信用卡的主要功能：

（1）刷卡加油便利。牡丹中油國(guó)際信用卡可在中石油全國(guó)14000多座加油站(點(diǎn)擊下載)輕松刷卡加油，不久更將擴(kuò)大到17000多座加油站。

（2）刷卡折扣優(yōu)惠。2009年12月31日前，持牡丹中油國(guó)際信用卡在中石油加油站的工行POS機(jī)上刷卡加油，可享受1%折扣優(yōu)惠。

（3）24小時(shí)全國(guó)道路汽車救援特惠服務(wù)。從2006年7月1日起，牡丹中油國(guó)際信用卡持卡人可享受雙重優(yōu)惠（會(huì)員價(jià)格基礎(chǔ)上再折扣）的24小時(shí)全國(guó)道路汽車救援服務(wù)，為您駕車出行免除后顧之憂。

（4）專項(xiàng)聯(lián)名積分。使用牡丹中油國(guó)際信用卡在中石油加油站工行POS刷卡加油，可累積專項(xiàng)聯(lián)名積分，憑此積分可參加不定期的積分兌換活動(dòng)。

（5）消費(fèi)獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)惠。持卡人全面享受牡丹國(guó)際信用卡積分獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和不定期促銷優(yōu)惠。

（6）特別年費(fèi)優(yōu)惠。年刷卡消費(fèi)滿5筆或累計(jì)消費(fèi)金額達(dá)到5000元人民幣（含等值外幣），即可自動(dòng)免除當(dāng)年年費(fèi)，徹底免除您的后顧之憂。

（7）金融服務(wù)功能?？稍谥袊?guó)工商銀行遍布全國(guó)的近2萬家營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、近2萬臺(tái)ATM、近20萬家特約商戶以及數(shù)十萬臺(tái)帶有銀聯(lián)標(biāo)識(shí)的POS和ATM上使用。

根據(jù)以上信息，試分析：

（1）中國(guó)工商銀行與中國(guó)石油總公司的合作屬于哪種類型的合作？（2）在該合作中中國(guó)工商銀行和中國(guó)石油總公司各得到了哪些利益？（3）試總結(jié)該種合作成功的條件。

答：

(1)：屬于合作營(yíng)銷中的品牌合作.(2):中國(guó)工商銀行得到的利益： a增加顧客群：在保有已有信用卡主要功能的前提下，拓展衍生服務(wù)，使顧客數(shù)目增加。同時(shí)增加了盈利的可能性。（據(jù)測(cè)算，當(dāng)信用卡發(fā)行銀行的發(fā)行規(guī)模達(dá)到1000萬張以后，信用卡部門才能開始盈利。）

b可以固定顧客群：車輛對(duì)燃油的需求是必須的，通過利用在中國(guó)擁有14000多家加油站企業(yè)的平臺(tái)，持卡人無后顧之憂，實(shí)現(xiàn)無盲點(diǎn)加油。

C 增加盈利能力，銀行信用卡的盈利主要靠三方面，免息期以外的滯納金，年費(fèi)，以及從合作商家刷卡消費(fèi)所得傭金（一般在0.5％），所以刷卡加油能為工行帶來利益。

d帶動(dòng)其他消費(fèi)：有車族相對(duì)來講是收入較高的群體，也是消費(fèi)水平較高的群體，除了刷卡加油，還可能刷卡購(gòu)物，餐飲等。中國(guó)石油得到的利益：

a增加顧客群：工商銀行是中國(guó)最大的商業(yè)銀行(全國(guó)的近2萬家營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、近2萬臺(tái)ATM、近20萬家特約商戶以及數(shù)十萬臺(tái)帶有銀聯(lián)標(biāo)識(shí)的POS和ATM上使用)，網(wǎng)點(diǎn)眾多，用戶廣泛，持卡人加油，給予一定優(yōu)惠，吸引持卡有車用戶加油需求。

b固定顧客群：把持卡加油用戶固定，人們不會(huì)到其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（中石化）加油。C增加盈利：顧客群增加，顧客群固定為中石油帶來穩(wěn)定與可觀利潤(rùn)。d品牌推廣：能借助工行平臺(tái)做品牌推廣，使“中石油”更深入人心。(3):合作成功的條件：

a:一個(gè)是中國(guó)最大的商業(yè)銀行，一個(gè)是中國(guó)最大的石油化工企業(yè)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，在各自領(lǐng)域又擁有最多的網(wǎng)點(diǎn)，獲取各自的利潤(rùn)。

b：可以降低品牌推廣費(fèi)用，互相利用渠道，實(shí)現(xiàn)品牌資源利用的最大化，擴(kuò)大各自領(lǐng)域的品牌占有率。通過品牌的強(qiáng)強(qiáng)合作,雙方的品牌知名度得到進(jìn)一步提升,極大的增強(qiáng)了雙方的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).C:鞏固已有市場(chǎng)，拓展新市場(chǎng)，給加油持卡人的一些小利益：加油優(yōu)惠，加油積分，道路救援等優(yōu)惠措施固定顧客，吸引顧客（人的本性是貪婪的）。

d：作為持卡人來講，在已有信用卡功能的前提下，又有其他增值服務(wù)，更愿意選擇用此卡。提供金融服務(wù)功能又兼有加油服務(wù)。也是人們?cè)敢獾倪x用的理由。

e：兩大企業(yè)都有國(guó)資背景，也是合作成功的一大要素

05任務(wù)_001

一、作品題（共 1 道試題，共 100 分。）1.總結(jié)一學(xué)期的學(xué)習(xí)收獲，在所屬教學(xué)點(diǎn)的網(wǎng)上發(fā)貼交流學(xué)習(xí)體會(huì)，在此基礎(chǔ)上將教材第四章的內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)。

要求：本章的主要知識(shí)點(diǎn)、體會(huì)較深的案例、大事、自己收集的材料、該領(lǐng)域的熱點(diǎn)問題及前沿問題等。

特別提示：本次任務(wù)的評(píng)分網(wǎng)上發(fā)貼情況占20%，指定內(nèi)容的總結(jié)占80%。

“企業(yè)戰(zhàn)略管理”是管理學(xué)科工商管理類各專業(yè)的一門主干課程，通過本學(xué)期的學(xué)習(xí)，使我了解到企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)內(nèi)容、目標(biāo)、管理辦法及應(yīng)用等，使我充實(shí)了關(guān)于這方面的知識(shí)內(nèi)容，收益菲淺。學(xué)習(xí)了解到企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)的高層決策者根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)和對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)的總體目標(biāo)和發(fā)展方向，制定和實(shí)施企業(yè)發(fā)展總體謀劃的動(dòng)態(tài)過程。它包括企業(yè)總體戰(zhàn)略和產(chǎn)品組合、商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)創(chuàng)新以及企業(yè)文化、企業(yè)形象和人力、財(cái)務(wù)等戰(zhàn)略，基本上涵蓋了企業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的全過程。在工作中遇到問題能從企業(yè)戰(zhàn)略管理課程中學(xué)習(xí)的知識(shí)去加以領(lǐng)會(huì)和理解，有助于提高自己的管理知識(shí)和水平，提高自身的職業(yè)道德和職業(yè)素養(yǎng)，從而更好地服務(wù)于企業(yè)。

認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略管理的地位和作用，不斷地重視企業(yè)的戰(zhàn)略管理，有助于決策者從瑣碎的日常事務(wù)中解脫出來，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決那些有關(guān)企業(yè)生死存亡、前途命運(yùn)的重大戰(zhàn)略問題；有助于用戰(zhàn)略眼光將企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的視野放在全方位的未來發(fā)展和廣闊的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，獲得更大的發(fā)展。

教材第四章戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定，主要內(nèi)容有確定企業(yè)使命、戰(zhàn)備目標(biāo)體系、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定三個(gè)方面。其中基本知識(shí)點(diǎn)是：

一．企業(yè)愿景、企業(yè)使命和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)成及其三者之間的關(guān)系 二．企業(yè)使命表述主要內(nèi)容

1:企業(yè)使命的含義;2:企業(yè)使命的界定;3:企業(yè)使命的作用;4:企業(yè)使命的表述;5:企業(yè)使命的調(diào)整

三．企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則

1:關(guān)鍵性原則;2:平衡性原則;3:權(quán)變性原則 四戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容

1:利潤(rùn)目標(biāo);2:產(chǎn)品目標(biāo);3:市場(chǎng)目標(biāo);4:競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo);5:發(fā)展目標(biāo);6:職工福利目標(biāo);7:社會(huì)責(zé)任目標(biāo) 五.戰(zhàn)略目標(biāo)的特征

1:可接受性;2:可檢驗(yàn)性;3:可實(shí)驗(yàn)性;4:可挑戰(zhàn)性

企業(yè)愿景的含義:是企業(yè)戰(zhàn)略家對(duì)企業(yè)的前景和發(fā)展方向的高度概括的描述.企業(yè)使命的含義:企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。

企業(yè)使命德表述有：1企業(yè)的生存目的2企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)3企業(yè)形象

總之，戰(zhàn)略決策者從各種可行的戰(zhàn)略選擇中找到一個(gè)最佳的選擇。在這一決策過程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比較即能達(dá)到目標(biāo)，因?yàn)樗麄儧Q策過程，必將受文化、政治、董事會(huì)因素的影響。企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層次通過分析、預(yù)測(cè)、規(guī)劃、控制等手段，實(shí)現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財(cái)、物等資源，以達(dá)到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，第一個(gè)應(yīng)當(dāng)考慮并著手解決問題，就是“先定必勝之計(jì)”，把主要精力放在企業(yè)帶有全局性的戰(zhàn)略問題上，進(jìn)行戰(zhàn)略思考和謀劃，確立戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)施戰(zhàn)略決策。

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)

便利店擁有的資源和能力

1、距離的便利性：便利店的商圈輻射半徑一般不會(huì)超過500米，顧客徒步5—7分鐘即可到達(dá)。

2、時(shí)間的便利性：大超市營(yíng)業(yè)時(shí)間一般是8：00－23：00，便利店卻是“Anytime”式24小時(shí)營(yíng)業(yè)，一周7天開放，可在顧客急需的任何時(shí)刻都能及時(shí)滿足，有時(shí)甚至打個(gè)電話即可。

3、商品的便利性：便利店經(jīng)營(yíng)面積一般50－200平米左右，在有限的空間內(nèi)要滿足目標(biāo)顧客的各種需求，商品的配置應(yīng)采用廣、窄、淺組合，即品種多，一般2000－3000種，但可選性少，單品可能只有一兩個(gè)暢銷品牌，同時(shí)同一商品庫(kù)存量少，以爭(zhēng)取更大的陳列空間。

4、拿取的便利性：商品陳列布局上力求考慮目標(biāo)顧客如老人、小孩拿取方便，且商店陳設(shè)一目了然。

5、交易的便利性：由于采用超市類的電子收款機(jī)，員工操作熟練，不會(huì)出現(xiàn)排隊(duì)等候現(xiàn)象，使顧客購(gòu)物時(shí)間縮短，一般顧客平均逗留時(shí)間5分鐘左右。

這種差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以使便利店有足夠的信心在與其他業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中生存。然而，便利店生存面臨的不單是競(jìng)爭(zhēng)業(yè)態(tài)的壓力，更多的還是來自同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的威脅。

一般來說，在一個(gè)行業(yè)的幼稚期，弱勢(shì)企業(yè)應(yīng)主攻市場(chǎng)的某一點(diǎn)，營(yíng)造避風(fēng)港，形成市場(chǎng)區(qū)隔，隨著這小塊局域市場(chǎng)的成長(zhǎng)而壯大，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)則可迅速規(guī)模擴(kuò)張，以形成成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。但中國(guó)便利店競(jìng)爭(zhēng)，大小企業(yè)不約而同地選擇了同一條路：規(guī)模擴(kuò)張、數(shù)量制勝。在市場(chǎng)容量增長(zhǎng)有限的空間里，競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)數(shù)量的激烈競(jìng)爭(zhēng)直接導(dǎo)致了競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的惡化。便利店作為零售業(yè)態(tài)最為靈活的分支，具有網(wǎng)絡(luò)資源分布最廣的顯著優(yōu)勢(shì)，這使它成為了外界各種企業(yè)實(shí)體的戰(zhàn)略傳導(dǎo)樞紐。便利店內(nèi)外資源的相互借勢(shì)，使其商品和服務(wù)所具有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)足令其他競(jìng)爭(zhēng)業(yè)態(tài)望塵莫及，同時(shí)這種與外界資源嫁接程度的差別，也對(duì)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者形成了結(jié)構(gòu)性區(qū)隔。

再之，便利店:沒有準(zhǔn)確的地理位置觀，方正就是接近更完美。省時(shí)省力且價(jià)格平等，為特色。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：開便利店一般都是熟悉的客戶在其店做生意，所以按照貪圖小便宜為主，過節(jié)有活動(dòng)，平常創(chuàng)方便。良好的口碑就是最好的戰(zhàn)略。

大型超市擁有的資源和能力。

（一）價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

大型超市一般具有物種齊全，品牌效應(yīng)比較強(qiáng)烈。消費(fèi)者能夠在大型超市中購(gòu)買自己喜歡牌子的產(chǎn)品，選擇性較多。相對(duì)而言的是，一般來說，在大型超市里面購(gòu)買產(chǎn)品是擁有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的。

（二）信譽(yù)優(yōu)勢(shì)。

信譽(yù)是商業(yè)中的一筆巨大無形資產(chǎn)，大型超市，特別是國(guó)有大中型零售企業(yè)的信譽(yù)好，這是小型零售商或個(gè)體戶所無法比擬的。信譽(yù)好的企業(yè)無疑對(duì)消費(fèi)者具有很大的吸引力，特別是在假貨泛濫的時(shí)代，信譽(yù)就幾乎成為質(zhì)量的保證。消費(fèi)者能否買得放心，已成為促使他們?cè)诓煌闶凵?、不同品牌之間進(jìn)行選擇的重要因素。在我國(guó)現(xiàn)有的商業(yè)行為中，制假、售假的現(xiàn)象層出不窮，假貨的制造水平越來越高，僅從外觀已是很難辨別真?zhèn)?。消費(fèi)者不可能個(gè)個(gè)都有“王?！钡谋绢I(lǐng)，所以常?！芭俪烧妗薄＜热幌M(fèi)者自己不能有效地識(shí)別假貨，他們就把這一主要職責(zé)交給中間商來承擔(dān)，他們總是喜歡到信得過的商店去購(gòu)物。而信譽(yù)好的大中型零售商在這一方面普遍讓人放心，這些零售商如果采用中間商品牌，由于有信譽(yù)作保證，加上價(jià)格較低，消費(fèi)者定會(huì)踴躍購(gòu)買。

（三）自主優(yōu)勢(shì)。

零售商通過開發(fā)自有的中間商品牌，就可以取得商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的自主權(quán)，可以取得價(jià)格制定的主動(dòng)權(quán)，不但取得了商業(yè)利潤(rùn)，還取得了加工制造利潤(rùn)，增強(qiáng)了抗擊市場(chǎng)**的能力。零售商如果都是經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)者品牌商品，這種“搬磚頭”式的經(jīng)營(yíng)方式就會(huì)在價(jià)格上受到生產(chǎn)商的限制，從而使利潤(rùn)也受到廠家的限制。而且，近幾年來，專賣店、專賣柜、獨(dú)家代理等如雨后春筍般地密布于大街小巷，大家經(jīng)營(yíng)的商品品種雷同，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。各零售商為吸引購(gòu)買者，紛紛被迫降價(jià)讓利。同時(shí)，許多生產(chǎn)者也紛紛建立自己的銷售網(wǎng)點(diǎn)，意在向流通領(lǐng)域內(nèi)伸展觸角——“分一杯羹 ”，所以零售商在與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)或與生產(chǎn)者競(jìng)爭(zhēng)的過程中，常處于不利的被動(dòng)地位。為了能夠扭轉(zhuǎn)這種局面，零售商應(yīng)積極推出自己的品牌，讓生產(chǎn)商按照特定的要求來制造和包裝商品，從而能夠以更低的價(jià)格來與生產(chǎn)者展開競(jìng)爭(zhēng)。一旦中間商品牌打響后，零售商就不再被動(dòng)地從生產(chǎn)商那里接受商品，而成為市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的積極參與者。如同一個(gè)零售商所說的：“我們認(rèn)為我們是顧客的生產(chǎn)代理人，而不是廠家的銷售代理人?！?/p>

（四）柜臺(tái)優(yōu)勢(shì)。

一種商品的銷售業(yè)績(jī)?nèi)绾?，除有好的質(zhì)量和巨額的廣告支出外，還與商家把該商品擺放在哪一位置有很大的關(guān)系。在有限的商店貨柜中，有位置醒目的地方，也有較少受到消費(fèi)者目光注意的地方。研究表明：如果兩種商品的品牌和質(zhì)量差別不大時(shí)，便利性、價(jià)格和商品陳列就成為影響消費(fèi)者選擇商品的主要因素。如果零售商開發(fā)了自有的中間商品牌，就可以把自己的產(chǎn)品擺放在較優(yōu)的位置，通過科學(xué)的商品陳列、優(yōu)良的銷售環(huán)境來強(qiáng)化消費(fèi)者的購(gòu)買欲望。在這一方面，零售商具有生產(chǎn)商所無法比擬的優(yōu)勢(shì)。

（五）把握市場(chǎng)需求優(yōu)勢(shì)。

相對(duì)而言，中間商比生產(chǎn)商更能準(zhǔn)確地把握消費(fèi)者需求的變化?，F(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的核心就是如何去滿足消費(fèi)者的需求，而消費(fèi)者的需求是變化的。每一個(gè)生產(chǎn)者總想力求把握這種變化，并據(jù)此開發(fā)產(chǎn)品來迎合消費(fèi)者的需求。在把握消費(fèi)者的需求上，零售商具有天然的優(yōu)勢(shì)。生產(chǎn)者主要通過銷售業(yè)績(jī)和中間商的信息反饋來大致了解顧客的需要，而不象零售商那樣無時(shí)無刻不在直接跟消費(fèi)者打交道。如果零售商擁有自己的品牌，就可以根據(jù)顧客的需求來要求生產(chǎn)者生產(chǎn)，這樣往往能領(lǐng)先生產(chǎn)者一步。一些零售商通過自己的研究開發(fā)部來進(jìn)行產(chǎn)品的研究開發(fā)，甚至跑到了潛在的生產(chǎn)者前面。例如，在馬克斯——斯坦索公司的食品研究開發(fā)實(shí)驗(yàn)室，就有約 200 名雇員在工作。

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)

企業(yè)戰(zhàn)略管理

比亞迪汽車公司戰(zhàn)略介紹

策劃目的：

學(xué)以致用。在戰(zhàn)略規(guī)劃課程學(xué)習(xí)中，學(xué)會(huì)分析企業(yè)的戰(zhàn)略如何制定、如何發(fā)展、如何實(shí)施，了解其過程，學(xué)習(xí)其經(jīng)驗(yàn)，掌握其技巧，為以后進(jìn)入企業(yè)打下良好基礎(chǔ)。

特以此案例與大家分享，供大家相互學(xué)習(xí)和交流。

一、公司發(fā)展背景

比亞迪股份有限公司

創(chuàng)立于1995年，現(xiàn)擁有IT、汽車和新能源三大產(chǎn)業(yè)群的高新技術(shù)民營(yíng)企業(yè)。目前穩(wěn)居全球第一大充電電池生產(chǎn)商地位，鎳鎘電池、手機(jī)鋰電池出貨量全球第一。2003年，從IT電池領(lǐng)域進(jìn)入汽車制造業(yè)，并快速成長(zhǎng)為最具創(chuàng)新的新銳民族自主汽車品牌，更以獨(dú)特技術(shù)領(lǐng)先全球電動(dòng)車市場(chǎng)。比亞迪成功推出了太陽(yáng)能電站、儲(chǔ)能電站、純電動(dòng)車，引領(lǐng)著全球新能源的變革。目前已建成廣東、北京、陜西、上海、長(zhǎng)沙等十一大工業(yè)園，占地面積逾1,500萬平方米，并在美國(guó)、歐洲、日本、韓國(guó)、印度、中國(guó)臺(tái)灣、中國(guó)香港等地設(shè)有分公司或辦事處，全球已擁有逾18萬員工.二、公司的發(fā)展史

1）2003年，比亞迪收購(gòu)西安秦川汽車有限責(zé)任公司（現(xiàn)“比亞迪汽車有限公司”），正式進(jìn)入汽車制造與銷售領(lǐng)域，開始民族自主品牌汽車的發(fā)展征程。

2）2008年10月6日，比亞迪以近2億元收購(gòu)了半導(dǎo)體制造企業(yè)寧波中緯，整合了電動(dòng)汽車上游產(chǎn)業(yè)鏈，加速比亞迪電動(dòng)車商業(yè)化步伐。

3）2008年9月27日，美國(guó)著名投資者“股神”巴菲特以每股8港元的價(jià)格認(rèn)購(gòu)比亞迪2.25億股股份，約占比亞迪本次配售后10%的股份。

4）2008年12月15日，全球第一款不依賴專業(yè)充電站的雙模電動(dòng)車——比亞迪F3DM雙模電動(dòng)車在深圳正式上市。

5）2009年7月25日，比亞迪以6000萬元的價(jià)格，收購(gòu)總部位于長(zhǎng)沙的美的三湘客車，獲得客車生產(chǎn)準(zhǔn)許證。同時(shí)，比亞迪與湖南環(huán)保產(chǎn)業(yè)園管理委員會(huì)及長(zhǎng)沙經(jīng)委訂立投資合作協(xié)議主要從事汽車及汽車零部件生產(chǎn)，計(jì)劃年產(chǎn)量為40萬輛。

6）2010年3月內(nèi)瓦汽車展上，比亞迪與戴姆勒簽訂電動(dòng)車和零部件領(lǐng)域合作備忘錄，雙方計(jì)劃結(jié)合比亞迪在車用電池和驅(qū)動(dòng)電機(jī)方面以及戴姆勒在傳統(tǒng)汽車制造領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)開發(fā)電動(dòng)車。

三、公司現(xiàn)狀介紹

至今，比亞迪已建成西安、北京、深圳、上海、長(zhǎng)沙五大汽車 產(chǎn)業(yè)基地，在整車制造、模具研發(fā)、車型開發(fā)等方面都達(dá)到了國(guó)際領(lǐng)先水平，產(chǎn)業(yè)格局日漸完善并已迅速成長(zhǎng)為中國(guó)最具創(chuàng)新的新銳品牌。汽車產(chǎn)品包括各種高、中、低端系列燃油轎車，以及 汽車模具、汽車零部件、雙模電動(dòng)汽車及純電動(dòng)汽車等。代表車型包括F3、F3R、F6、F0、G3、G3R、L3/G6、速銳等傳統(tǒng)高品質(zhì)燃油汽車，S8運(yùn)動(dòng)型硬頂敞篷跑車、高端SUV車型S6和MPV車型M6，以及領(lǐng)先全球的F3DM、F6DM雙模電動(dòng)汽車和純電動(dòng)汽車E6等。

四、公司企業(yè)文化

核心價(jià)值是：公平、務(wù)實(shí)、激情、創(chuàng)新

核心目標(biāo)是： 立足能源，發(fā)展汽車；

實(shí)現(xiàn)包括鎳鎘、鎳氫、鋰離子電池、LCD、精密注塑等的電池產(chǎn)業(yè)群第一；

實(shí)現(xiàn)包括電動(dòng)汽車和傳統(tǒng)汽車的汽車產(chǎn)業(yè)群的全國(guó)第一

企業(yè)精神是：質(zhì)量為本、信譽(yù)為魂、追求卓著

五、公司戰(zhàn)略概要近期規(guī)劃：333發(fā)展規(guī)劃

第一個(gè)三年：打基礎(chǔ)，建平臺(tái)（順利完成）第二個(gè)三年：擴(kuò)產(chǎn)品，搶份額（當(dāng)前進(jìn)行)第三個(gè)三年：新技術(shù)，做主導(dǎo)（未來目標(biāo)）

遠(yuǎn)景規(guī)劃： 2015年成為“中國(guó)第一”的汽車生產(chǎn)企業(yè) 2025年成為“全球第一”的汽車生產(chǎn)企業(yè)

六、公司戰(zhàn)略分析 1.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 一）集中化戰(zhàn)略

比亞迪在發(fā)展過程中專注于新能源、中低端汽車的市場(chǎng)，先后開發(fā)出全球的F3DM雙模電動(dòng)汽車和純電動(dòng)汽車E6系列車型。做各種中、低端系列省油耗的轎車中，引導(dǎo)新能源制造清潔能源的汽車產(chǎn)品，盡可能地避免如豐田等國(guó)際大企業(yè)的直接競(jìng)爭(zhēng)。

（二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

作為自主品牌的汽車生產(chǎn)制造商，比亞迪奉行低價(jià)取勝的發(fā)展模式。利用中國(guó)大量的廉價(jià)勞動(dòng)力，嚴(yán)格控制生產(chǎn)成本

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：比亞迪創(chuàng)始人王傳福曾說“公司未來重點(diǎn)是新能源業(yè)務(wù)，但也兼顧傳統(tǒng)汽車和電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)”

2.企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略

2002年7月，與北京吉馳汽車模具有限公司資產(chǎn)重組； 2003年，比亞迪正式收購(gòu)西安秦川汽車有限責(zé)任公司；

2010年，比亞迪收購(gòu)日本大型模具生產(chǎn)企業(yè)——日本荻原公司旗下一家工廠。

比亞迪汽車作為汽車領(lǐng)域的年輕者，使其加快發(fā)展的最快途徑就是實(shí)行收購(gòu)戰(zhàn)略，以加快縮短與其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。3.戰(zhàn)略聯(lián)盟

1.2010年3月，比亞迪與戴姆勒簽訂電動(dòng)車和零部件領(lǐng)域合作備忘錄，雙方計(jì)劃結(jié)合比亞迪在車用電池和驅(qū)動(dòng)電機(jī)方面以及戴姆勒在傳統(tǒng)汽車制造領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)開發(fā)電動(dòng)車。

2.比亞迪與奔馳就電動(dòng)車及其零部件合作并計(jì)劃聯(lián)合推出新品牌。電池技術(shù)與電力驅(qū)動(dòng)技術(shù)是比亞迪汽車的長(zhǎng)項(xiàng)，而奔馳方面則在整車制造相關(guān)技術(shù)以及資金方面實(shí)力雄厚，雙方的合作將體現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。3.比亞迪利用全球最便宜的研發(fā)人員，把豐田等的汽車非專利性技術(shù)拿過來加上自己的技術(shù)，這種的商業(yè)模式就是創(chuàng)造性模仿。通過創(chuàng)造性模仿，比亞迪成為一個(gè)顛覆者。

七、戰(zhàn)略意見和看法

通過對(duì)比亞迪戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)和相關(guān)的知識(shí)，我們給比亞迪汽車戰(zhàn)略以下幾條建議：

1、繼續(xù)加大力度開發(fā)推廣電動(dòng)汽車和混合動(dòng)力汽車。

2、增加市場(chǎng)的品牌投資并且提高產(chǎn)品質(zhì)量。

3、加大開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)力度，提升研發(fā)能力，加強(qiáng)中級(jí)車的投入和研發(fā)。

4、在兼顧自主研發(fā)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，堅(jiān)持原有的模仿戰(zhàn)略。

5、專注于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)在中西部地區(qū)的投入，力爭(zhēng)獲得更大的市場(chǎng)空間 加緊二三線布局搶占新機(jī)。

6、專注于小排量、經(jīng)濟(jì)型家用轎車和中端商務(wù)車，暫時(shí)不輕易發(fā)展高端業(yè)務(wù)。

7、不斷創(chuàng)新。注重對(duì)新生代消費(fèi)者消費(fèi)心理的研究 生產(chǎn)出創(chuàng)新而富有號(hào)召力的產(chǎn)品。

8、改善管理，在不影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的前提下降低成本。

9、公司在實(shí)行國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)考慮到實(shí)行國(guó)際化，資金會(huì)吃緊。技術(shù)、時(shí)機(jī)還不太成熟。

八、未來戰(zhàn)略展望 1.品牌戰(zhàn)略

比亞迪在品牌戰(zhàn)略上比不突出，現(xiàn)在主要靠?jī)r(jià)格跟新能源在市場(chǎng)上占有一席之地。但在今后的發(fā)展過程中必須打造自己的品牌。2.全球化戰(zhàn)略

在立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)后，比亞迪要想在2025年成為世界第一的目標(biāo)。必然會(huì)走上全球化戰(zhàn)略。公司在實(shí)行全球化不僅要把產(chǎn)品國(guó)際化，還要使技術(shù)等國(guó)際化。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)

作業(yè)

哲學(xué)與歷史文化學(xué)院11級(jí)哲學(xué)班 王聰聰201107010

1第一次： 查閱資料，了解“中聯(lián)重科、三一重工、江麓機(jī)械、江南制造”這四個(gè)公司的發(fā)展歷程，從戰(zhàn)略管理的角度說明為什么中聯(lián)重科和三一重工能夠后來居上。

江南制造，成立于清政府末期的1890年，前身為湖北槍炮廠?，F(xiàn)在為中國(guó)兵器工業(yè)制造大型骨干公司。

江麓機(jī)械，始建于1958年，系國(guó)家大型一類企業(yè)，國(guó)家重點(diǎn)保軍企業(yè)，同樣隸屬于中國(guó)兵器工業(yè)集團(tuán)。

上述兩個(gè)企業(yè)都算有悠久的歷史，曾為國(guó)家現(xiàn)代化建設(shè)做出過杰出貢獻(xiàn)，收到黨和國(guó)家的多次嘉獎(jiǎng)。但是它們的發(fā)展后勁卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。原因如下：

①它們的定位仍只重要局限于兵器。眾所周知，在中國(guó)，民眾是不能隨便擁有兵器的，所以它不能廣泛生產(chǎn)，而其產(chǎn)品只能是為國(guó)家軍隊(duì)和公安服務(wù)，在某種程度上，“消費(fèi)者”群體較小。

②兵器要求先進(jìn)，科技含量極高，投入人力財(cái)力巨大，只有這樣才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的世界兵器生產(chǎn)中占有一席之地，從而保衛(wèi)國(guó)家安全。

③核武器的研究在世界上愈演愈烈。以后國(guó)家間及世界性的戰(zhàn)爭(zhēng)可能不需要?jiǎng)佑靡槐蛔?，而是通過高科技的核武器，這也使得江南制造的兵器受到限制。④國(guó)有企業(yè)，受國(guó)家的政策束縛太嚴(yán)重，改革收到重重阻力。股份公司已經(jīng)成為企業(yè)的主流形式，國(guó)有企業(yè)有其自身的弊病，活力不足。

⑤民用產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力太小，并且不是其主要的產(chǎn)品，更新?lián)Q代速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及其他民營(yíng)企業(yè)。同時(shí)它生產(chǎn)的各類專用機(jī)床制造、模具等只是用來輔助國(guó)家級(jí)綜合大型企業(yè)，而不是作為產(chǎn)品面向社會(huì)需要，這樣也使得競(jìng)爭(zhēng)力比不上年輕的民營(yíng)企業(yè)。

中聯(lián)重科：中聯(lián)重科股份有限公司創(chuàng)立于1992年，主要從事建筑工程、能源工程、環(huán)境工程、交通工程等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)所需重大高新技術(shù)裝備的研發(fā)制造，是一家持續(xù)創(chuàng)新的全球化企業(yè)。短短的20年中聯(lián)重科就發(fā)展成為全球最大的混凝土制造企業(yè)、全球最大的起重機(jī)械制造企業(yè)、全球最大的城市環(huán)衛(wèi)機(jī)械制造企業(yè)，“全球工程機(jī)械50強(qiáng)”。

那么它成功的戰(zhàn)略原因何在呢？

①根經(jīng)濟(jì)形式的變化來不斷革新。中聯(lián)重科根據(jù)社會(huì)形式的變化，完成科研院所企業(yè)化制—國(guó)企改革—國(guó)家化的改革三部曲，實(shí)現(xiàn)了完美的蛻變。積極響應(yīng)黨和國(guó)家的號(hào)召和政策引導(dǎo)，從而與國(guó)家機(jī)關(guān)部門的關(guān)系甚好，得到國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)注。

②戰(zhàn)略性的收購(gòu)與重組，并成功實(shí)現(xiàn)其加法和乘法，使得企業(yè)不斷壯大，實(shí)力不斷增強(qiáng)，從而活力不斷增強(qiáng)，發(fā)展的勢(shì)頭也越來越猛。同時(shí)根據(jù)中國(guó)城市化的發(fā)展需要，大力發(fā)展建筑工程，能源工程和交通工程，積極滿足社會(huì)發(fā)展的機(jī)械需要，從而占據(jù)國(guó)內(nèi)的這些市場(chǎng)。

③自主創(chuàng)新是保持企業(yè)旺盛生命力的源泉。中聯(lián)重科拿到國(guó)家很多專利權(quán)，是國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，自主研發(fā)能力強(qiáng)。

④多元化文化戰(zhàn)略。中聯(lián)重科企業(yè)文化核心理念“至誠(chéng)無息，博厚悠遠(yuǎn)”。核心理念意涵“誠(chéng)信、創(chuàng)新、執(zhí)著、包容、責(zé)任”。在核心理念統(tǒng)領(lǐng)下，形成了中聯(lián)“一元，二維，三公，四德，五心，六勤，七能、八品”的價(jià)值觀體系，這是中聯(lián)重科的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德標(biāo)準(zhǔn)、能力標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)品格的集中表述。

⑤全球化大戰(zhàn)略：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，中聯(lián)重科積極走出去。其國(guó)際戰(zhàn)略：融入當(dāng)?shù)厝宋?，做本土化企業(yè)，打造總部在中國(guó)的全球化企業(yè)。并且具有完整的全球化路徑——充分利用國(guó)內(nèi)國(guó)際兩大融資平臺(tái)，用“兩條腿”走路。一是海外并購(gòu)，在全球范圍內(nèi)進(jìn)一步整合資源。二是自建海外研發(fā)平臺(tái)、裝配基地、合資工廠、市場(chǎng)渠道、構(gòu)建跨國(guó)運(yùn)營(yíng)體系。

三一集團(tuán):三一集團(tuán)有限公司始創(chuàng)于1989年。二十多年來，三一集團(tuán)秉持“創(chuàng)建一流企業(yè)，造就一流人才，做出一流貢獻(xiàn)”的企業(yè)宗旨，打造了業(yè)內(nèi)知名的“三一”品牌。三一集團(tuán)現(xiàn)在已是全球工程機(jī)械制造商50強(qiáng)、全球最大的混凝土機(jī)械制造商、中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)、工程機(jī)械行業(yè)綜合效益和競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)企業(yè)、福布斯“中國(guó)頂尖企業(yè)”，中國(guó)最具成長(zhǎng)力自主品牌、中國(guó)最具競(jìng)爭(zhēng)力品牌、中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)標(biāo)志性品牌、亞洲品牌500強(qiáng)。那么三一集團(tuán)迅速發(fā)展的原因又何在呢？大體和中聯(lián)重科的戰(zhàn)略相似。

①公司層戰(zhàn)略：為使各部門之間協(xié)調(diào)工作，以面對(duì)出現(xiàn)的新事物和新部門，多年來一直實(shí)施“早餐會(huì)”、“周例會(huì)”、“月例會(huì)”、“部門之間協(xié)調(diào)函”等制度。如今。早餐協(xié)調(diào)會(huì)已成為三一重工非常重要的決策工具，它加強(qiáng)了組織內(nèi)的溝通，讓公司的經(jīng)營(yíng)狀況一目了然，透明度很高。

②人力資源管理戰(zhàn)略：“幫助員工成功”是其核心經(jīng)營(yíng)理念之一，也是三一人力資源管理工作的關(guān)鍵和中心。根據(jù)馬斯洛的五層次需要理論，在滿足前四種需要的同時(shí)致力于滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需要，更能激勵(lì)員工，使其發(fā)揮最大的才能，并且給員工最大的歸屬感，從而留住人才，不斷發(fā)展。

③全球性戰(zhàn)略：在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮下，三一重工也是積極走出去?，F(xiàn)在在全世界建有12個(gè)海外子公司，業(yè)務(wù)覆蓋達(dá)150個(gè)國(guó)家，產(chǎn)品出口到110多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，使得三一重工的國(guó)際影響力不斷增強(qiáng)。同時(shí)，選址打入美國(guó)，并且在受到不公平待遇的時(shí)候敢于起訴奧巴馬政府，更加提高了影響力和知名度。④行動(dòng)戰(zhàn)略：一升二降三加強(qiáng)。一升——全面提升質(zhì)量水平；二降———降低成本和降低庫(kù)存積壓；三加強(qiáng)———加強(qiáng)營(yíng)銷服務(wù)力、加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理、加強(qiáng)流程優(yōu)化。

⑤競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：對(duì)國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者采取差異化戰(zhàn)略，重點(diǎn)是產(chǎn)品的差異化、品種的差異化、品質(zhì)的差異化和服務(wù)的差異化，從而增強(qiáng)了產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，更有別的產(chǎn)品所不能取代的優(yōu)勢(shì)。

綜上所述，我們可以發(fā)現(xiàn)，中聯(lián)重科和三一重工之所以能后來者居上的主要原因是他們能夠根據(jù)社會(huì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化而不斷改變自己的發(fā)展戰(zhàn)略，與時(shí)俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新，敢于邁出國(guó)門，走向世界。同時(shí)輔之以優(yōu)秀獨(dú)特的企業(yè)文化，讓領(lǐng)導(dǎo)者及員工擁有極強(qiáng)的歸屬感和集體榮譽(yù)感，從而能夠不斷地為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)

富。當(dāng)然，一個(gè)民營(yíng)企業(yè)的茁壯發(fā)展離不開政府的支持，所以要想讓企業(yè)永續(xù)發(fā)展，在社會(huì)和平時(shí)期必須要和政府部門及領(lǐng)導(dǎo)保持友好的關(guān)系，只有這樣才有助于企業(yè)的發(fā)展。

第二次：請(qǐng)根據(jù)08年的三鹿的三聚氰胺污染事件，企業(yè)輝煌走向沒落，09年2月宣布破產(chǎn)，這個(gè)案例，從戰(zhàn)略角度分析三鹿集團(tuán)破產(chǎn)的原因。

戰(zhàn)略思維是指戰(zhàn)略管理者能夠著眼于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，站在全局的角度來制定和決策和實(shí)施管理，能夠靈活多變的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境而具有強(qiáng)烈的開拓意識(shí)。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)還必須要承擔(dān)一定的社會(huì)責(zé)任，包括對(duì)環(huán)境的責(zé)任、對(duì)投資者的責(zé)任以及對(duì)所有消費(fèi)者的責(zé)任?，F(xiàn)在我們反思三鹿事件，會(huì)發(fā)現(xiàn)三聚氰胺只是一個(gè)導(dǎo)火索，而事件背后的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理失控才是真正的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

破產(chǎn)原因：

①內(nèi)部控制環(huán)境失敗——股權(quán)相當(dāng)分散，三鹿第一大股東是石家莊乳業(yè)有限公司，96%的股份由公司的900多名老職工擁有。第二大股東是新西蘭恒然集團(tuán)，43%的股權(quán)。分散的股權(quán)造成的責(zé)任分配不合理，內(nèi)部推諉嚴(yán)重，這樣就造成了企業(yè)的唯利是圖，而忽略效益及誠(chéng)信在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的重要地位。

②風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估缺失——對(duì)于乳業(yè)而言，要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能的擴(kuò)張，就要實(shí)現(xiàn)奶源的控制，同時(shí)為了迅速占領(lǐng)市場(chǎng)份額，獲取更多的利潤(rùn)就需要降低收購(gòu)奶源的門檻，輔之以必要的降價(jià)。只不過這樣使得企業(yè)的利潤(rùn)激增，高層管理人員暫時(shí)被高利潤(rùn)沖昏了頭腦，沉浸其中，而沒有提高自己的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，更別說建立科學(xué)有效地風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)。

③控制活動(dòng)不到位，缺乏內(nèi)部監(jiān)督——同高管一樣，普通的管理者也是被暫時(shí)的利潤(rùn)沖昏了頭腦，他們沒有加強(qiáng)奶源管理建設(shè)，只注重原奶的供應(yīng)商，而不保證保證原奶質(zhì)量，更可氣的是工作人員極度不負(fù)責(zé)任，集團(tuán)的反舞弊監(jiān)管不力，缺少?gòu)?qiáng)有力的內(nèi)部監(jiān)督，行業(yè)“潛規(guī)則”出現(xiàn)，并且質(zhì)量控制嚴(yán)重不合格，流入市場(chǎng)的奶制品更是隱患重重。

④信息溝通不暢通——作為21世紀(jì)信息化的時(shí)代，三鹿在這方面做得尤其不好。根據(jù)數(shù)據(jù)我們可以很清楚的發(fā)現(xiàn)，2008年6月份已發(fā)現(xiàn)奶粉中非蛋白氮含量異常，然而到2008年的8月2號(hào)才上報(bào)石家莊政府，2008年9月8號(hào)，石家莊政府才以書面報(bào)告形式上報(bào)河北省政府。對(duì)此類涉及萬千生命的重大事件的反應(yīng)速度實(shí)在讓人不憤怒。

⑤戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力不足，忽略道德底線——在激烈競(jìng)爭(zhēng)的當(dāng)代社會(huì)，一個(gè)企業(yè)要向健康長(zhǎng)久的發(fā)展必須要建立道德準(zhǔn)則，勇于承擔(dān)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。而三鹿董事長(zhǎng)田永華在發(fā)現(xiàn)三聚氰胺之初沒有及時(shí)的召回，盡量降低危害到的人數(shù)。而是一味的掩蓋事實(shí)，這樣“傷天害理”之事實(shí)在讓人們無法忍受。在這巨大危機(jī)下，他們處理不當(dāng)而導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)失控，殘局到無法彌補(bǔ)，不可收拾的地步就只能走到破產(chǎn)這一步。

第三次：2007年的吉利提出轉(zhuǎn)型，試分析吉利轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的前景。

2007年5月，借助全新車型遠(yuǎn)景上市之際，吉利在靜波《寧波宣言》，宣布吉利正式進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的概述性表述即從低價(jià)取勝到技術(shù)領(lǐng)先、平直領(lǐng)先、客戶滿意、全面領(lǐng)先。當(dāng)然轉(zhuǎn)型不可能是一蹴而就的，吉利將自己的轉(zhuǎn)型分為三個(gè)階段：

第一階段（2007年6月-2009年）吉利汽車成為“有知名度”的品牌，轉(zhuǎn)型初見成效；

第二階段（2010年-2012年）吉利汽車成為“有影響力”的品牌，轉(zhuǎn)型基本完成；

第三階段（2013年-2015年）吉利汽車成為“有競(jìng)爭(zhēng)力”的品牌，企業(yè)實(shí)現(xiàn)完全意義上的脫胎換骨，現(xiàn)在正在努力。

我們從上述階段可以看出吉利的想法是好的，我認(rèn)為從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，吉利的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是完全正確的。

下面我將從吉利汽車轉(zhuǎn)型的基本內(nèi)容來說明它轉(zhuǎn)型的前景

①緊跟時(shí)代步伐——隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，中國(guó)消費(fèi)者手中積累的財(cái)富多了，中產(chǎn)階級(jí)的人數(shù)進(jìn)一步擴(kuò)大，同時(shí)人們的消費(fèi)觀念改變，提前消費(fèi)、享受的觀念正在深入人心。并且，現(xiàn)在人們更多的注重環(huán)保，節(jié)能減排，所以企業(yè)使命的轉(zhuǎn)變（造老百姓買得起的好車—到遭罪安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車），這正是緊跟時(shí)代的需要的表現(xiàn)。

②技術(shù)和服務(wù)是王道——中國(guó)汽車市場(chǎng)的新陳代謝速度極快，帶來的是價(jià)格戰(zhàn)的尷尬，當(dāng)企業(yè)陷入無節(jié)制的降價(jià)中，無異于慢性自殺。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，汽車降價(jià)往往與汽車質(zhì)量投訴成正比，降價(jià)不會(huì)讓消費(fèi)者獲得真正的實(shí)惠，范兒可能對(duì)他們?cè)斐筛蟮膫?，要想在本行業(yè)取得長(zhǎng)足發(fā)展，技術(shù)和服務(wù)才是王道。吉利公司通過改變管理手段，獨(dú)立自主、大膽創(chuàng)新、廣泛合作、產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合地提高技術(shù)水平從而使自己的技術(shù)和服務(wù)無可挑剔。

③現(xiàn)代化的趨勢(shì)不可阻擋——管理手段從傳統(tǒng)信息傳遞到信息化和數(shù)字化傳遞，這樣可以提高辦事效率，保證信息傳遞的暢通無阻。與此同時(shí)，企業(yè)架構(gòu)由五大體系相互獨(dú)立到三鏈協(xié)同，以用戶為中心，使得各個(gè)環(huán)節(jié)緊緊相扣，以此提高各部分的質(zhì)量，從而提高總體的質(zhì)量。

④積極走出去，引進(jìn)來——處在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮下，吉利積極的走出了，收購(gòu)沃爾沃，更勇于引進(jìn)來，由原來的低價(jià)就地取材到現(xiàn)在的國(guó)際化、高品質(zhì)、高技術(shù)。充分利用世界各地的優(yōu)秀資源，以發(fā)展自己。

⑤發(fā)展戰(zhàn)略更具有可操作性——總體跟隨，局部超越；重點(diǎn)突破，招賢納士；合縱連橫，后來居上。這樣就給吉利以指導(dǎo)性的戰(zhàn)略發(fā)展，使之在復(fù)雜的汽車競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下重視人才的作用，能有目的有意識(shí)的去采取這些方針，有條不紊的發(fā)展壯大。

綜上所述，我們可以發(fā)現(xiàn)吉利的轉(zhuǎn)型正是瞄準(zhǔn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的各個(gè)有利條件，使自己能夠在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下采取適時(shí)的措施，符合時(shí)代發(fā)展的潮流，同時(shí)有自己的特色，注重人才，注重技術(shù)創(chuàng)新，同時(shí)敢于承擔(dān)自己的社會(huì)責(zé)任。我認(rèn)為轉(zhuǎn)型后的吉利前景一片光明。

第四次：上網(wǎng)查閱“湖南林之神生物科技有限公司”的相關(guān)資料，通

過內(nèi)外環(huán)境的分析以及該公司資源與能力的了解，為其提高核心競(jìng)爭(zhēng)力提出對(duì)策。

外部環(huán)境：

（一）宏觀環(huán)境——經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定，經(jīng)濟(jì)全球化為此提供更好的發(fā)展契機(jī)，；政府支持健康的油茶，這無疑是在很大程度上給其發(fā)展壯大的良好環(huán)境；人們的價(jià)值觀開始變化，更加注重營(yíng)養(yǎng)安全；雖然尚未進(jìn)行第四次技術(shù)革命，但是現(xiàn)在科技發(fā)達(dá)，人才輩出，給技術(shù)的提高提供人才保障，能夠不斷提高畝產(chǎn)量和出油率；由于油茶樹栽培周期較長(zhǎng)，受氣候影響大，全球變暖在某種程度上有利于提高產(chǎn)量。

（二）行業(yè)環(huán)境——隨著人們逐漸認(rèn)識(shí)到油茶的好處，需求會(huì)刺激生產(chǎn)，當(dāng)然不可避免的會(huì)有新進(jìn)入者；現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者沒有林之神公司的技術(shù)先進(jìn)暫時(shí)產(chǎn)生的威脅不是很大；由于油茶樹的栽培較難，地區(qū)之間有很大的差異性，可能茶農(nóng)就會(huì)借此提高出售價(jià)格，使得公司的利潤(rùn)下降；至于消費(fèi)者，人們一般會(huì)喜歡比較相似產(chǎn)品的價(jià)格，并且討價(jià)還價(jià)的能力不斷提高，這也會(huì)威脅到林之神現(xiàn)有產(chǎn)品的價(jià)格的變動(dòng)從而影響其利潤(rùn)；目前市場(chǎng)上的食用油還是形形色色，大豆油、調(diào)和油、橄欖油、花生油等多種食用油都可以在某種程度上滿足消費(fèi)者的需要，所以林之神公司的油茶的替代品的威脅相對(duì)于其他行業(yè)環(huán)境顯得更為重要。

（三）經(jīng)營(yíng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)環(huán)境——目前來說 林之神 的油茶經(jīng)營(yíng)還是處于一個(gè)比較穩(wěn)定的環(huán)境，畢竟進(jìn)入者不多，競(jìng)爭(zhēng)沒有那么激烈，所以優(yōu)勢(shì)環(huán)境相對(duì)較多。比如說，政府的支持，競(jìng)爭(zhēng)者少，同時(shí)相比其他種類的食用油更有不可比擬的優(yōu)點(diǎn)。

內(nèi)部環(huán)境：總體來說，林之神有限責(zé)任公司的內(nèi)部環(huán)境還是很不錯(cuò)的——一從油茶良種繁育、油茶基地的建設(shè)到加工、經(jīng)營(yíng)、儲(chǔ)備、技術(shù)研發(fā)及咨詢服務(wù)等一條龍服務(wù)，這是其他弱小其他不能相提并論的。科研團(tuán)隊(duì)有著扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)，有不畏艱難的精神，取得一個(gè)又一個(gè)的好成績(jī)，獲得中國(guó)國(guó)家級(jí)、省部級(jí)的眾多獎(jiǎng)項(xiàng)。通過科學(xué)技術(shù)培育良種，提高產(chǎn)量，從而成為全省乃至全國(guó)油茶行列，集油茶育苗、育林、茶油以及副產(chǎn)品精深加工于一體的龍頭企業(yè)。

所提出的的對(duì)策：

（一）充分利用現(xiàn)在的優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的作用，使單位成本不斷下降，從而使新進(jìn)入者望而卻步，比如集油茶育苗、育林、茶油以及副產(chǎn)品精深加工于一體，從而讓自己擁有更多的話語(yǔ)權(quán)；

（二）使自己的產(chǎn)品通過技術(shù)創(chuàng)新不斷實(shí)現(xiàn)和其他的差異化，比如通過對(duì)顧客的服務(wù)、有效的廣告、定制產(chǎn)品等手段；

（三）樹立誠(chéng)信，使無形資產(chǎn)增色。面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須要有誠(chéng)信，主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，使人們信得過，吃得放心用的安心。這恐怕在現(xiàn)在這個(gè)社會(huì)尤為重要。

第五次：假如你是“湖南林之神生物科技有限公司”的總經(jīng)理，請(qǐng)為公司提出愿景和使命。

愿景：成為人們餐桌上最安全最有營(yíng)養(yǎng)的食用油，讓人們吃得放心，用的安心。使命：在世界的任何角落我們都是食用油的領(lǐng)導(dǎo)者，人類生活因林之神茶油而更美好。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理--作業(yè)

名詞解釋

1.一體化戰(zhàn)略（教材第5章第2節(jié)）

一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)物資流動(dòng)的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。

2.雷達(dá)圖分析法（教材第3章第4節(jié)）經(jīng)營(yíng)分析用的“雷達(dá)”圖，是從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長(zhǎng)性和流動(dòng)性等五個(gè)方面，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀態(tài)和經(jīng)營(yíng)狀態(tài)進(jìn)行直觀、形象的綜合分析與評(píng)價(jià)的圖。雷達(dá)圖分析法是分析企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境的一種方法。

3.增長(zhǎng)型戰(zhàn)略（教材第5章第2節(jié)）

增長(zhǎng)型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級(jí)的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。

4.增長(zhǎng)型戰(zhàn)略（教材第5章第2節(jié)）

增長(zhǎng)型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級(jí)的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。

5.企業(yè)使命（教材第4章第1節(jié)）

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定從確定企業(yè)使命開始，企業(yè)使命即指企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因或目的。

6.集中一點(diǎn)戰(zhàn)略（教材第6章第2節(jié)）集中一點(diǎn)戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特定的顧客群，某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)。

簡(jiǎn)答題

7.簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略控制的基本特征。（教材第11章第1節(jié)）企業(yè)戰(zhàn)略的相對(duì)性是的戰(zhàn)略控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。企業(yè)戰(zhàn)略控制的基本特征有：漸進(jìn)性，一般來講，總體戰(zhàn)略是逐步演變而成的，并在很大程度上是憑直覺得到的；互交性，現(xiàn)代企業(yè)面臨的環(huán)境控制因素的多樣性和相互依賴，決定了企業(yè)必須與外界信息來源進(jìn)行高度適應(yīng)性的互相交流以及去利用所獲得信息的有利刺激因素；系統(tǒng)性，有效的戰(zhàn)略一般是從一系列制定戰(zhàn)略的子系統(tǒng)中產(chǎn)生的。

8.企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的構(gòu)成要素分成哪幾類？企業(yè)內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略分析包括哪些方面的內(nèi)容？（教材第3章第2節(jié)和第3節(jié)）

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的構(gòu)成要素主要分成政治法律環(huán)境要素、經(jīng)濟(jì)環(huán)境要素、技術(shù)環(huán)境要素和社會(huì)文化環(huán)境要素。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略分析包括：

1、企業(yè)素質(zhì)與經(jīng)營(yíng)力分析；

2、企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷能力分析；

3、企業(yè)財(cái)務(wù)分析；

4、企業(yè)管理組織現(xiàn)狀分析；

5、企業(yè)其他內(nèi)部因素分析。

9.簡(jiǎn)述SWOT分析法。(教材第3章第4節(jié))

SWOT分析法是將企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（O）與威脅（T），內(nèi)部條件的優(yōu)勢(shì)（S）與劣勢(shì)（W）同列在一張十字星圖表中加以對(duì)照，可一目了然，又可以從內(nèi)外環(huán)境條件的相互聯(lián)系中作出更深入的分析評(píng)價(jià)。SWOT分析法是一種最常用的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件戰(zhàn)略因素綜合分析方法。

10.簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)的目標(biāo)。（教材第10章第1節(jié)）從戰(zhàn)略的深遠(yuǎn)意義來看，戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)所要考慮的主要問題便是企業(yè)如何達(dá)成既定目標(biāo)。結(jié)合斯坦勒的研究，可以看出企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)所要達(dá)成的目標(biāo)有：

1、調(diào)整與選定企業(yè)未來的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域；

2、加快增長(zhǎng)與提高企業(yè)的盈利能力；

3、對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)與威脅進(jìn)行全面分析，協(xié)助企業(yè)戰(zhàn)

略管理人員根據(jù)企業(yè)的實(shí)力與弱勢(shì)更好地挖掘潛力；

4、能有效地將資源集中于重大項(xiàng)目上；

5、進(jìn)行機(jī)會(huì)與威脅分析，是企業(yè)更清晰的認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)

勢(shì)與劣勢(shì)；

6、有利于企業(yè)進(jìn)行良好的內(nèi)部協(xié)調(diào)活動(dòng)；

7、建立與完善需要的、更切合實(shí)際的、可達(dá)到的目標(biāo)；

8、培養(yǎng)企業(yè)管理干部，使之提高適應(yīng)環(huán)境的能力；

9、考核與評(píng)判企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，根據(jù)環(huán)境所需，及

時(shí)調(diào)整企業(yè)發(fā)展方向。