第一篇：企業(yè)如何留住核心人才

企業(yè)如何留住核心人才

人才是企業(yè)最寶貴的財富和核心競爭力，也是企業(yè)發(fā)展壯大的基石，核心人才更是企業(yè)人才基石的支柱。如何分辨核心人才，誰是核心人才，這需要我們把人事工作做扎實，做細(xì)致，注意分辨人才和核心人才，并在日常工作中積極的為企業(yè)留住核心人才。

首先我們需要厘清兩個概念，什么是核心人才？核心人才的標(biāo)準(zhǔn)是什么？核心人才是在企業(yè)發(fā)展過程中通過其高超的專業(yè)素養(yǎng)和優(yōu)秀的職業(yè)操守，為企業(yè)做出或者正在做出卓越貢獻(xiàn)的員工。而要成為核心人才則需要滿足以下幾個條件：

第一、處于核心崗位，在企業(yè)或者部門中占據(jù)核心的崗位，具有不可替代性； 第二、具有核心崗位勝任能力，員工要有駕馭核心崗位的能力，且卓越的崗位技能；

第三、核心業(yè)績，利用核心崗位，加上自身所具有的核心崗位勝任能力，為企業(yè)創(chuàng)造更多更廣的業(yè)績；

第四、對組織、對企業(yè)忠誠，這是核心人才條件中最重要的一條。在日常工作中需要梳理企業(yè)的核心人才，形成核心人才名單，在工作中一定要注意保密性，防止名單外泄。核心人才名單更像是一個共產(chǎn)黨的潛伏名單，知道的人越少越好，僅限于企業(yè)大boss，人力資源部領(lǐng)導(dǎo)，如果范圍再擴(kuò)大，只能是各部門領(lǐng)導(dǎo)只知道本部門的核心人才，核心人才本人絕不能知道。這樣的好處在于：防止企業(yè)內(nèi)部、部門內(nèi)部內(nèi)斗導(dǎo)致凝聚力下降、員工工作不積極等不良影響的產(chǎn)生。

了解了什么人是核心人才以及核心人才的名單，同時我們更需要了解核心人才離職的原因，從原因入手找尋挽留核心人才的方法。在工作中，我們要注意辨別員工離職的真正原因，做到心中有數(shù)，并在以后的工作中積極修正。員工離職的三大假原因：個人原因，家庭原因，薪水原因，換一個工作環(huán)境。經(jīng)過調(diào)查研究員工離職的真正原因排首位的是與直接上級領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)。離職對于企業(yè)來說是一件平常的事情，有利于為企業(yè)增添新鮮血液，使企業(yè)更具活力，但是企業(yè)員工的離職率應(yīng)控制在15-22%之間，如果超出這個范圍，且離職人員中包含核心員工，這將會產(chǎn)生諸多不良后果：企業(yè)錯過黃金發(fā)展時期，付出巨大的機(jī)會成本；引起

技術(shù)、客戶的流失，企業(yè)業(yè)績下滑；造成企業(yè)人才斷層，后續(xù)力量薄弱；引發(fā)一些在崗員工不安心工作，成為潛在的流失對象。

為了挽留核心人才，我們應(yīng)該從以下方面入手：

1、從直接上級入手，管理好核心人才的直接上級。員工的離職很大一部分在于直接上級，或是工作安排不合理，指導(dǎo)工作沒有方向性導(dǎo)致員工工作迷茫等。

2、設(shè)定用人部門的核心人才流失指標(biāo)，并計入該部門的年終考核，上下管控，留住核心人才。

3、抽專人負(fù)責(zé)員工動向，并及時向人力資源部上報員工動向情況；

4、給予核心人才股權(quán)、期權(quán)、年終分紅、干股等激勵措施，讓核心人才有一個明確的奮斗目標(biāo)。

5、內(nèi)外職業(yè)生涯規(guī)劃。外部職業(yè)生涯規(guī)劃要在崗位上做足功夫，多開崗位上升通道，讓核心人才有一個接一個的奮斗目標(biāo)，員工努力有方向，并抓住其心理特征滿足職位上的需求。同時在內(nèi)部職業(yè)生涯規(guī)劃中注重核心人才知識、技能的提升，鼓勵其多參加專業(yè)技能培訓(xùn)，注重培養(yǎng)其解決問題的卓越能力。

6、有條件的企業(yè)實行事業(yè)合伙人等相關(guān)合伙制度，讓核心人才為自己干事業(yè)。核心人才只有找到了為自己干事業(yè)的勁頭才能真正的留下來，為自己的事業(yè)奮斗，最終為企業(yè)的大事業(yè)奮斗。

7、把重要職能工作分工做，流水線操作最佳。把核心崗位的相關(guān)工作進(jìn)行拆分，環(huán)環(huán)相扣且使其具有可替代性，以此減少核心人才的流失給企業(yè)造成的損失。

8、加強(qiáng)企業(yè)文化學(xué)習(xí)培訓(xùn)，注重企業(yè)內(nèi)部員工風(fēng)格、習(xí)慣、能力的培養(yǎng)。在企業(yè)內(nèi)部營造良好的文化氛圍，促使大家積極踐行，使員工能夠張弛有度的工作。

9、管理好自己的“家人”。與“家人”約法三章，積極做到去家族化。這一點主要指家族企業(yè)中，大量的親屬加入給企業(yè)造成的一些管理難題。

10、優(yōu)先從內(nèi)部選拔核心人才。企業(yè)在人才晉升上要預(yù)留一定的職位給內(nèi)部員工，讓員工有奮斗的激情，同時賽馬不相馬，能者居上。

11、建立良好的企業(yè)激勵機(jī)制。激勵要超出員工的預(yù)期，并積極創(chuàng)新激勵方式方法，不陳舊。

12、滿足員工的精神需求。在企業(yè)內(nèi)部樹立尊重人才、愛惜人才、關(guān)懷人才的風(fēng)氣。

13、重視心理契約。在于員工溝通過程中，注重員工微表情的變化；積極的進(jìn)行溝通引導(dǎo)，傾聽員工的訴求，并積極的解決員工所遇到的問題，解決員工的后顧之憂。

14、使命留人。把企業(yè)的使命愿景分解到每個員工身上，使員工與企業(yè)緊緊地聯(lián)系在一起，為了共同的使命奮斗。

15、情感留人。企業(yè)也是一個講情感的地方，感情留人是付出代價最小的方式，在工作中，要學(xué)會和員工做朋友，放下上下級的架子，平易近人，與員工打成一片，誠信待人。

16、組織誠信和工作氛圍。企業(yè)承諾過員工的任何事情都要積極的辦到，如果辦不到需給員工一個交代，誠心誠意的對待員工，相互理解，創(chuàng)造融洽的工作氛圍。企業(yè)對員工誠心誠意，將心比心員工也會對企業(yè)誠心誠意。

17、培訓(xùn)是最好的禮物。要有針對性、目的性的對員工進(jìn)行培訓(xùn)，基層員工培訓(xùn)執(zhí)行能力、企業(yè)文化價值觀；管理層培訓(xùn)管理能力、部門間協(xié)調(diào)能力等，使員工感受到自己在企業(yè)發(fā)展有提升成長的空間。

18、為離去的員工系黃手帕。歡迎離去的職工再回到企業(yè)來；推心置腹的談心或小型座談會、歡送酒會；引入好馬吃回頭草。

19、個人方面特殊原因。對于有特殊要求的員工，如：彈性制的工作時間等，可根據(jù)企業(yè)實際情況對其做一些調(diào)整.卻因個人特殊原因需要離職的，企業(yè)應(yīng)尊重他們的選擇。

第二篇：企業(yè)如何留住人才

企業(yè)如何留住人才

越來越多的企業(yè)開始關(guān)注員工的福利，因為日漸高漲的工資已使企業(yè)不堪重負(fù)，而且，單靠漲工資這一短期效應(yīng)已無法讓員工感受到企業(yè)的長遠(yuǎn)方案和關(guān)心，某些企業(yè)的勞資關(guān)系似乎被會聚在“你出一份力，我付一份薪“這種

赤裸裸缺乏人情味的操作層面上。對企業(yè)來說，為少花錢多辦事，并讓員工感受到企業(yè)凝聚力，現(xiàn)在很樂意通過提供各種福利來增加職工地位的穩(wěn)定性，增強(qiáng)職工的向心力，最終提高勞動生產(chǎn)率。于是，專為客戶設(shè)計福利方案亦即所謂“留才方案“

便成了許多咨詢參謀機(jī)構(gòu)津津樂道、積極參與的話題和課題。

客觀地說，留才方案在吸引和穩(wěn)定員工、提高企業(yè)在員工和其

它企業(yè)心目中的地位以及員工對職務(wù)的滿意度方面，確實大有裨益。員工的福利一般不須納稅，緣于此，相對于等量現(xiàn)金支付，福利在某種意義上對于員工就更具價值。

按常規(guī)劃分方法，福利通?？煞譃閺?qiáng)制性福利和自愿性福利。前者即根據(jù)政府的政策法規(guī)要求，所有在國內(nèi)注冊的企業(yè)

都必須向員工提供的福利，如養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、公積金〔即“四金“〕，病假、產(chǎn)假、喪假、婚假、探親假等政

府明文規(guī)定的福利制度，還有平安保障福利、獨生子女獎勵等；后者那么是企業(yè)根據(jù)自身特點有目的、有針對性地設(shè)置的一些符

合企業(yè)實際情況的福利。正是在自愿性福利的設(shè)計上，許多企業(yè)不惜重金延聘企管參謀精心籌劃，特別是那些效益好、人才流動率高的企業(yè)，福利方案更是成為阻止員工跳槽極為有效的“殺手锏“。

歸納五花八門的福利方案，一般均含有如下內(nèi)容：

住房貸款利息給付方案。這是目前眾多企業(yè)普通推行的較先進(jìn)的一種方案，即根據(jù)企業(yè)薪酬級別及職務(wù)級別確定每個人的貸款額度，在向銀行貸款的規(guī)定額度和規(guī)定年限內(nèi)，貸款局部的利息由企業(yè)逐月支付。也就是說，員工的效勞時間越長，所獲利息給付越多。

商業(yè)人壽保險。除正常的養(yǎng)老保險金之外，企業(yè)通常還為關(guān)鍵職位的員工購置商業(yè)人壽保險，并允許職工自行交保再增購一定數(shù)額的額外保險。

醫(yī)療及有關(guān)費(fèi)用的支付。一些效益良好且屬于智力密集型的企業(yè)沿襲了過去全民所有制企業(yè)醫(yī)療費(fèi)用全額報銷的方法。

當(dāng)然，仔細(xì)探究一下，不難發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)均為成立年限較短、員工普遍較年青的成長型企業(yè)。

帶薪休假。并非新興事物，但一些智力型企業(yè)放寬了帶薪休假期限，最長的已達(dá)25天。

教育福利。對員工提供教育方面的資助，為員工支付局部或全部與正規(guī)教育課程和學(xué)位申請有關(guān)的費(fèi)用、非崗位培訓(xùn)或其它短訓(xùn)，甚至包括書本費(fèi)和實驗室材料使用費(fèi)。

法律和職業(yè)開展咨詢。為職工提供法律及個人職業(yè)開展方面的效勞，充分利用企業(yè)延聘的法律專家或咨詢參謀，為員工及其家庭提供效勞。

子女教育輔助方案。目前中小學(xué)甚至幼兒園日益高漲的贊助費(fèi)已成為工薪階層十分頭疼的一項支出。企業(yè)適時推出“投資大人才，留住小人才“的方案，正好迎合了他們的需求。

除此之外，許多跨國企業(yè)實行雇員股票所有權(quán)方案〔ESOP〕，此舉尤受一些績優(yōu)企業(yè)雇員的歡送，不少雇員為保

住股票持有權(quán)甚至拒絕其它企業(yè)的高薪誘惑。據(jù)悉，對于高級人才，跨國企業(yè)還有“金降落傘方案“，只是受眾面甚小，在此不再贅述。值得關(guān)注的是，現(xiàn)在許多企業(yè)采納自80年代起風(fēng)行美國的自助風(fēng)格福利組合方案，也有人稱其為“綜合福利方案“，即公司把花在每個雇

員身上的附加福利數(shù)額告訴雇員，允許雇員在公司指定的多項

福利方案中選擇，直至花完其個人額度為止，但對某些重要福利那么規(guī)定最低額度。此舉雖然甚受雇員歡送，但也有不少缺點：管理和登記手續(xù)較麻煩、瑣碎，易引發(fā)管理本錢上揚(yáng)；雇員可能因缺乏專業(yè)知識和急功近利而造成選擇不當(dāng)；易產(chǎn)生“逆向選擇“現(xiàn)象，即選擇自己較易發(fā)生問題的局部來進(jìn)行保障，可能引發(fā)本錢上揚(yáng)?？傊?，在經(jīng)歷高薪的陣痛之后，企業(yè)經(jīng)營者痛定思痛，但深刻反省的結(jié)果，仍是必須留住優(yōu)秀人才。五花八門福利方案的出臺，那么成為企業(yè)經(jīng)營者在留住人才方面而奏效的法寶之一。

第三篇：企業(yè)怎樣才能留住人才

企業(yè)怎樣才能留住人才？

人員的流失，特別是高素質(zhì)人員的流失，是企業(yè)不可估量的損失。這表現(xiàn)在三個方面：第一，在充分就業(yè)的今天，企業(yè)很難快速招聘到其急需的人員；第二，這些新招來的員工需要一定的時間熟悉公司的環(huán)境和工作；第三，人才流動到競爭對手公司對自己是一個直接的威脅。此外，更換一個專業(yè)人員的代價可能是離去人員工資的1—2．5倍之間。優(yōu)秀人才的替換成本則更大。因此，留住人才，特別是留住優(yōu)秀人才，是各企業(yè)需要時刻面對的難題之一。

大量的案例研究和調(diào)查表明，富有挑戰(zhàn)性的工作、有競爭力的薪酬和可信賴的領(lǐng)導(dǎo)，是留住人才的最重要和最有效的三個因素。

富有挑戰(zhàn)性的工作。

企業(yè)為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會，一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性；另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強(qiáng)。研究表明，使工作具有挑戰(zhàn)性是激勵員工的一個非常重要的方法。在這方面，人們愿意工作的100家美國公司的做法主要表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，給員工較大的工作自主權(quán)，使員工在工作中能夠做自己想做的事情，能在工作中發(fā)揮自己的聰明才智，從自己的工作中獲得成就感。

第二，通過內(nèi)部提升為員工創(chuàng)造發(fā)展途徑。許多公司有明文規(guī)定，職務(wù)空缺由內(nèi)部提升來填補(bǔ)。

第三，通過內(nèi)部工作輪換來保持員工對工作的興趣，在同一崗位上做久了之后難免會產(chǎn)生枯燥的感覺，許多公司就采取內(nèi)部換崗的方法，定期或根據(jù)需要和要求讓員工交換彼此的工作，員工在一個新的工作崗位上會對工作產(chǎn)生更大的興趣，覺得工作更有挑戰(zhàn)性，同時，也能通過不同工作時間的比較找到更適合自己的工作。

第四，為了吸引員工，許多公司提出了不解雇員工的政策。在100家人們最愿意工作的公司中，有18家公司實行的是“鐵飯碗”制，明文規(guī)定，即使在不景氣時也不解雇員工。例如，在3M公司，1997年自動離職和被公司解雇的員工比例為70：1。

與業(yè)績掛鉤并隨市場調(diào)整的薪酬。

雖然錢從來不是最重要的激勵要素，今天的員工們?nèi)匀黄谕挥懈偁幜Σ⑴c業(yè)績緊密相聯(lián)的薪酬。最好的業(yè)績最突出的人才應(yīng)得到最好的報酬。企業(yè)高薪留人掌握的水準(zhǔn)是，在企業(yè)外部，員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平：在企業(yè)內(nèi)部，適當(dāng)拉開薪資分配的差距。

可信賴的領(lǐng)導(dǎo)。

員工們通常希望在他們信賴的領(lǐng)導(dǎo)手下工作。什么樣的領(lǐng)導(dǎo)是可以信賴的呢?他應(yīng)當(dāng)擁有敏銳的商業(yè)嗅覺，像員工的“教練”和“導(dǎo)師”一樣，在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)鼓勵冒險和創(chuàng)新的氛圍和企業(yè)文化。

員工職業(yè)發(fā)展設(shè)計和實施。

突出表現(xiàn)是企業(yè)指導(dǎo)員工的職業(yè)生涯設(shè)計并與員工共同努力，促進(jìn)其職業(yè)生涯計劃的實現(xiàn)。今天的企業(yè)員工希望開發(fā)以商業(yè)技巧或行為能力培養(yǎng)為中心的職業(yè)生涯，所以企業(yè)必須跳出傳統(tǒng)培訓(xùn)和職業(yè)階梯的范圍，為員工們提供學(xué)習(xí)新知識、新技能的機(jī)會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務(wù)和“拜師學(xué)藝”等方式。美國微軟公司人力資源部制定有“職業(yè)階梯”文件，其中詳細(xì)列出了不同職務(wù)須具備的能力和經(jīng)驗。

彈性工作制。

據(jù)報道，美國不少高科技企業(yè)為了留住人才，在彈性工作制方面推陳出新，想出了不少

招數(shù)，諸如自愿縮短工作時間、壓縮工作周、靈活的上下班時間等。在美國硅谷的一家網(wǎng)絡(luò)終端公司，有位年輕人喬治，五年前，他于斯坦福大學(xué)畢業(yè)前夕曾想得到一份既能賺大錢，又不耽誤自己白天打高爾夫球的工作。該網(wǎng)絡(luò)終端公司了解到他的這一就業(yè)愿望之后，當(dāng)即滿足了他的要求。喬治到該公司就職后，每天早晨10點左右起床，11點跑步，午飯后稍事休息即去打球，直到深夜他才開始工作，但工作效率和質(zhì)量極高。

所有者身份。

企業(yè)員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤。企業(yè)可以通過授予股票期權(quán)或?qū)T工的薪酬與公司、部門或項目的業(yè)績相聯(lián)系，或者通過給予員工業(yè)務(wù)授權(quán)的方式將員工與企業(yè)的利益聯(lián)在一起。另外，授予員工自治權(quán)、尊重他們和認(rèn)可他們的工作成績等，也是一種給予員工所有者身份的方法。

主動介入市場選擇。

歐美一些大型企業(yè)的最高負(fù)責(zé)人每年一度公然鼓勵每一位高級主管，接受管理較為先進(jìn)的企業(yè)招聘面談.目的在于使他們了解，他在同類專業(yè)市場中的“身價”有多高;在另一企業(yè)中如何做他在本企業(yè)所從事的工作；以及在另一企業(yè)中的類似工作對比之下，他對自身工作所發(fā)揮的績效，到底是偏高還是偏低。面談之后，企業(yè)最高負(fù)責(zé)人會詳細(xì)分析每一位高級主管在招聘面談中所搜集的資料，通過分析來確定他們的工作表現(xiàn)，哪些強(qiáng)于其他企業(yè)同一層次主管，那些弱于其他企業(yè)同一層次主管；本企業(yè)提供的待遇偏高還是偏低。通過分析，企業(yè)最高負(fù)責(zé)人可以與相關(guān)高級主管協(xié)同行動，諸如調(diào)整待遇，重新劃分工作，改善現(xiàn)有的管理體制等。倘若本企業(yè)所提供的條件與機(jī)會遠(yuǎn)不及其他企業(yè)所提供的，而且在短時期內(nèi)無法做出相應(yīng)的改善，企業(yè)最高負(fù)責(zé)人可借此安排雙方皆有利的離職條件。乍看起來，以上措施有庸人自擾，甚至自毀長城之嫌，但要知道，在互聯(lián)網(wǎng)信息與人際溝通、接觸幾乎已達(dá)無孔不入的今天，在獵頭公司激烈競爭的時代，能力高強(qiáng)的高級主管早已成為各行各業(yè)爭相羅致的對象，企業(yè)若不針對他們的跳槽采取防范措施，則可能會因他們的猝然離去而動搖根本。這種按“攻擊是最好的防御”策略所設(shè)計出來的防范措施，具有三種潛在的好處：首先，以坦誠與公開的方式處理跳槽問題，可使企業(yè)免于關(guān)鍵性人物突然離職所帶來的窘境；其次．企業(yè)最高負(fù)責(zé)人所表現(xiàn)出來的開明作風(fēng)，有助于士氣的維護(hù)；第三，當(dāng)高級主管發(fā)現(xiàn)，自身工作表現(xiàn)不及其他企業(yè)同一階層人士的工作表現(xiàn)時，他不但將力求改善，而且對企業(yè)的向心力也隨之加強(qiáng)。

沉淀福利制度。

山東海信集團(tuán)實行年薪沉淀制度，海信集團(tuán)的經(jīng)理年薪從15萬元到50萬元不等。經(jīng)理的年薪要分成四塊，當(dāng)年只能拿走30％的現(xiàn)金，其余70％沉淀下來，五年后兌付。如果有人提前離開，他的沉淀工資是不能夠全部拿走的。

靈活的福利計劃。

自助餐形式的福利計劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計劃，如醫(yī)療保險和休假等，但允許專業(yè)技術(shù)人員從附加的福利中進(jìn)行選擇，如每年他們可自主選擇參加一次專業(yè)會議，費(fèi)用由公司承擔(dān)，或者更多的休假時間及向他們發(fā)放周末旅游的優(yōu)惠券等。

愉快的工作環(huán)境。

上?；萜沼邢薰菊J(rèn)為，良好的工作環(huán)境是留住人才的關(guān)鍵。這里所說的“工作環(huán)境”，包括“硬件”和“軟件”兩個方面?！坝布卑ㄎ镔Y報酬、辦公設(shè)施等，惠普的觀點是，良好的辦公環(huán)境一方面能提高工作效率，另一方面能確保員工的健康，使他們即使在較大的壓力下也能保持工作與健康的平衡，所以惠普倡導(dǎo)“以人為本”的辦公設(shè)計理念，成立專門的“Environmentedhealthy&safety”小組，對辦公桌、椅是否符合“人性化”和“健康”原則進(jìn)行嚴(yán)格核查?；萜者€在每天上、下午設(shè)立專門的休息時間，員工可以放輕音樂來調(diào)節(jié)身

心，或者利用健身房或按摩椅“釋放自己”。相對“硬件”而言，惠普更重視“軟件環(huán)境”的建設(shè)。作為一家頂級的跨國企業(yè)，惠普有著比較成熟的企業(yè)文化。惠普遵守這樣一個原則：“相信任何人都會追求完美和創(chuàng)造性，只要給予合適的環(huán)境，他們一定能成功?！边@就是著名的“惠普之道”。本著這個信念，惠普著力營造輕松和諧的工作氛圍，充分信任和尊重員工，讓他們時刻保持良好的情緒，充分發(fā)揮才能和想像力。人力資源部在這方面也盡可能地發(fā)揮作用，一方面注意協(xié)調(diào)公司內(nèi)部的人際關(guān)系，另一方面還專門開設(shè)各式各樣的課程，免費(fèi)對員工進(jìn)行培訓(xùn)，比如開設(shè)“Working style”課程幫助員工了解各種類型人的特點，以提高員工的溝通技巧和表達(dá)方式等。

需要指出的是，要盡力留住的是能夠為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造巨大價值的各類人才，而不是企業(yè)內(nèi)的所有人員。否則，留住表現(xiàn)不佳的人員，一方面對其他表現(xiàn)良好的人員不公平；另一方面對這些人自己也不利——他們在其他環(huán)境下可能表現(xiàn)得非常出色。

第四篇：如何留住企業(yè)人才

對公司如何留住人才的一點看法

隨著企業(yè)用人制度的改變，跳槽對現(xiàn)代企業(yè)的員工來說早已不是一個陌生的詞匯。合理的人才流動不論是對企業(yè)還是對職工本身來說都是有益的。對企業(yè)來說，合理的人才流動，可以使企業(yè)不斷補(bǔ)充新鮮的血液，引進(jìn)新的思想，增強(qiáng)企業(yè)的活力和競爭力。但是人才流動的過于頻繁對企業(yè)來說卻并非福音。任何事物都有一個度，人才的流動同樣也不例外。一旦人才的流動超出了度的范圍，那就說明企業(yè)本身出現(xiàn)了問題，應(yīng)該引起管理者的高度重視。

人才對企業(yè)發(fā)展的重要性是不言而喻的，但是如何留住人才卻沒有一個統(tǒng)一的答案。很多企業(yè)的發(fā)展都受到人才流動過于頻繁的影響，廣恒當(dāng)然也不例外。雖然我們每年都從學(xué)校和社會招聘大量人員，但是每年同樣也有大批工人從公司離職，另謀它職。對于人才的流動，一部分人可能持無所謂的態(tài)度，認(rèn)為現(xiàn)在招工容易的很，今天你走了，明天就可以去外面招幾個人來頂上。有部分人可能會抱著一種幸災(zāi)樂禍的態(tài)度，認(rèn)為你走了，就沒人和我競爭了，巴不得對方早點離開，也有的人可能認(rèn)為事不關(guān)己，高高掛起，走就走吧，與自己無關(guān)。這幾種錯誤的思想都是要不得的。首先，企業(yè)培養(yǎng)一個員工是要付出很多精力的，從一個邁進(jìn)公司大門的新員工到其能夠獨當(dāng)一面，獨立進(jìn)行操作是一個過程，在這個過程中，公司要付出很大的精力財力，如果他還沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用就離開，公司就成了一個新員工培訓(xùn)基地，對公司來說無疑是一個很大的損失。其次，一個熟練的員工在工作中所起的作用和對公司所作的貢獻(xiàn)都是一個新員工所不能相比的。特別是對于化工企業(yè)來說，員工的技術(shù)熟練與否不僅關(guān)系著生產(chǎn)能否安全順利進(jìn)行，而且關(guān)系著產(chǎn)品質(zhì)量是否合格。技術(shù)熟練的員工能極大的提高生產(chǎn)力，提高企業(yè)的整體效益。再次，一個員工在公司待到時間越長，越能融入到公司大環(huán)境中，越能和公司同呼吸，共命運(yùn)。第四，技術(shù)熟練的員工更能夠促進(jìn)企業(yè)的技術(shù)積累和創(chuàng)新。一個員工在其崗位上待 1的時間越長，對技術(shù)和工藝的掌握越熟練，越容易發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，并能夠做出相應(yīng)的改進(jìn)。人才對于企業(yè)的重要性還有很多，在次不再贅述。今天我們所要討論的是如何創(chuàng)造一個好的環(huán)境，讓更多的員工留下來。

每個人對公司的期望都是不同的，所以留住人才的方法也不是單一的。總體而言，我們可以從兩大方面來考慮如何留住人才：一是以財留人，包括工資，福利待遇，獎懲等等；二是以情留人，包括企業(yè)文化氛圍，人際關(guān)系和上下級的溝通等等。人的需求不外乎情和財這兩個方面。

首先我們來討論一下如何從財上來留住人。

員工來企業(yè)工作的目的就是為了賺錢，正如企業(yè)的發(fā)展是為了更好的盈利一樣，這是無可指責(zé)的。如果員工通過自己的勞動所得到的收入低于自己的預(yù)期，那么員工最終肯定會選擇離開。所以，在企業(yè)可承受的范圍內(nèi)，最大可能的滿足員工的物質(zhì)需求是留住人才最重要的一點。

那么我們該如何滿足員工的這個需求？當(dāng)然不是和員工一個一個的討價還價，是靠制度，合理的薪酬制度是留住人才的第一要素。

說起薪酬制度，大家都不陌生，但是如何運(yùn)用薪酬制度，如何讓薪酬制度發(fā)揮其應(yīng)有的作用卻不是每個人都能說清楚的。一般來說，大多數(shù)中小企業(yè)一般采用固定工資制度或是固定工資+效益工資，也就是所謂的績效工資。這樣的工資制度采用起來比較簡單，但是很難全面反映一個職工的整體情況。如果要想讓工資制度在企業(yè)管理中發(fā)揮更大的作用，那么通過工資至少應(yīng)該能夠反映這樣幾點情況：1，職工的學(xué)歷；2，職工的能力；3，職工的崗位；4，職工的工作年限；5，職工的額外工作量等，這樣職工對照制度就能夠知道自己的所得，從而避免了大家胡亂猜疑，猜疑則人心散亂，是企業(yè)管理之大忌，管理者當(dāng)避免。同時由于有制度做依靠，職工們盡心做好自己的工作即可，從而杜絕了少部分人企圖通過和相關(guān)負(fù)責(zé)人搞好關(guān)系

而獲得高工資的可能性，避免了管理者利用職權(quán)瀆職，謀私。下面是關(guān)于個人工資的一個基本公式，根據(jù)企業(yè)的實際情況可做相應(yīng)的調(diào)整：

個人工資=基本工資+崗位工資+學(xué)歷補(bǔ)貼+技能補(bǔ)貼+工齡工資+額外加班+其它 1，基本工資是員工試用合格后所得到的最低工資，是相同部門員工所共有的工資，是工資的起點。基本工資的確定不宜太低，否則則失去了吸引力，也不宜太高，否則后面的各項工資則失去了調(diào)整的空間，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用?；竟べY的制定應(yīng)與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展水平向一致，橫向參考其它企業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)，然后根據(jù)自身的情況確定基本工資的高低。

2，崗位工資。崗位工資是反映職工所在崗位重要程度的工資，也是反映職工工作能力大小，拉開職工工資檔次的工資，是整個工資體系中很重要的一個組成部分。崗位工資確定的標(biāo)準(zhǔn)不宜太低，否則則顯示不出崗位的差別和重要性，不利于調(diào)動職工的積極性，不利職工在該崗位長期穩(wěn)定的工作。

3，學(xué)歷補(bǔ)貼。為了鼓勵受過高等教育的人才到公司來工作，為了表示公司對知識的重視，公司應(yīng)該設(shè)置學(xué)歷補(bǔ)貼。學(xué)歷補(bǔ)貼的標(biāo)準(zhǔn)不宜太高，畢竟由學(xué)歷轉(zhuǎn)化為能力，在工作中產(chǎn)生效益還是需要一個漫長的過程的。

4，技能補(bǔ)貼。技能補(bǔ)貼是為那些有一技之長或是受過特殊訓(xùn)練的人而設(shè)置的。技能補(bǔ)貼的設(shè)置一方面是為了留住那些有特殊技能的人，另一方面也是鼓勵在崗職工利用工作之余的時間進(jìn)行學(xué)習(xí)，從而提高自身的技能，只要技能達(dá)到公司要求者皆可以享受此補(bǔ)貼。在此需要特別注意的是，技能補(bǔ)貼和崗位工資并不是一碼事。特殊技能在工作中并不會經(jīng)常起作用，但是一旦有意外事情發(fā)生，具有特殊技能的人就能發(fā)揮其關(guān)鍵作用，控制事態(tài)的發(fā)展。正所謂“養(yǎng)兵千日，用兵一時”，技能補(bǔ)貼就是“養(yǎng)兵的軍費(fèi)”。

5，工齡工資。工齡工資反映的是企業(yè)對老員工的重視程度。按道理來講，員工在企業(yè)待的時間越長，對企業(yè)做出的貢獻(xiàn)越大，對企業(yè)也越忠誠，工齡工資就是對這部分老員工的獎勵。人與人之間的尊重是相互的，企業(yè)越尊重老員工，老員工也越尊重企業(yè)。所有的新員工最終都會變成老員工，善待老員工同時也是給新員工做出了一個榜樣，給了一個讓他們留下來的理由。

6，額外加班。指職工在正常的上班時間之外所做的工作，這部分工作往往是比較緊迫或是一些臨時性的工作，職工既然做了一點“份外”的事情，公司當(dāng)然不能視而不見，至少應(yīng)該適當(dāng)?shù)摹氨硎尽币幌伦鳛閷β毠じ冻龅幕貓螅确隙Y尚往來的做人原則，也符合按勞分配的社會主義制度。

7，其它部分作為一個補(bǔ)充，根據(jù)公司的具體情況來確定，比如引進(jìn)的特殊人才或是對公司骨干的一些獎勵等等。

除了工資制度之外，目前很多求職者所關(guān)注的另一個焦點是有無保險?？梢哉f保險是衡量一個企業(yè)正規(guī)化人性化程度的標(biāo)尺，一個三險皆無的企業(yè)無論吹噓的多么美好都很難讓人相信它是一個正規(guī)的企業(yè)。換言之，沒有誰愿意在工作了若干年后還一無所有。從物質(zhì)方面來講，人們對工作的期望大體可以歸結(jié)為兩類：一是滿足目前的生活需求；二是能夠提供未來的生活保障。如果企業(yè)能夠滿足人們的這兩大需求，職工的穩(wěn)定性會大大增加。對大多數(shù)中小企業(yè)來說，要滿足這兩大需求并非易事。如果把其中“滿足未來生活保障”的任務(wù)交與社會保險來完成，企業(yè)自身專注于滿足員工目前的生活需求，則就容易的多了。保險有多種種類，有的企業(yè)僅替員工繳納養(yǎng)老保險，有的企業(yè)繳納三險，有的企業(yè)繳納五險。。根據(jù)保險的用途，通常情況下“三險”即可滿足人們的正常需要，所以企業(yè)也應(yīng)該以繳納“三險”為宜。事實證明，擁有三險的員工與什么也不繳納的員工更穩(wěn)定。在保險繳納問題上，本著員工自愿的原則，公司應(yīng)對所有的員工一視同仁，最好不要按學(xué)歷來劃分。畢

竟高學(xué)歷的人需要養(yǎng)老，會生病，低學(xué)歷者也需要養(yǎng)老，會生病。衡量一個員工優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)是多方面的，并不僅僅是一張學(xué)歷那么簡單。對所有的員工一視同仁也是我們所強(qiáng)調(diào)的另外一點：公平，公正，只有盡可能的做到公平公正，才能更好的留住人才。

此外，還有一點也是大多數(shù)職工都很關(guān)心的，就是年終獎金。逢年過節(jié)的額外福利待遇是反映一個企業(yè)經(jīng)營狀況的標(biāo)尺，企業(yè)經(jīng)營狀況好了，福利待遇可能就好點，企業(yè)經(jīng)營狀況差了，福利可能就差點。對于平時的節(jié)日，如端午，中秋之類的，大家一視同仁，但是對于年終的考核獎勵，最好要做一定的區(qū)分。年終的獎勵并不僅僅是過一個節(jié)日那么簡單，它還是對一年來工作的總結(jié)。工作優(yōu)異，貢獻(xiàn)突出者當(dāng)然多獎，反之則少獎。平均主義在這時候要不得，你四百我四百大家都四百，表面上看上去是一團(tuán)和氣了，實際上是在“打擊先進(jìn)，鼓勵落后”，大家都會形成一種思想“干好干壞都一樣”，起不到應(yīng)有的激勵作用。因此，我個人以為，年終的獎勵應(yīng)該適當(dāng)?shù)睦_差距，即使是一分錢的差距，也要讓員工們明白：他們所做的工作管理者都是心中有數(shù)的，他們的每一滴汗水都不是白付出的！這也是對一年來職工工作的肯定和勉勵。獎金的多少要與企業(yè)的效益掛鉤，要讓員工充分分享企業(yè)發(fā)展所帶來的實惠，如此職工和企業(yè)才能同甘共苦，共同發(fā)展。

以上幾點所談的都是如何從物質(zhì)方面來留住員工，以下所講的幾點是從感情方面如何來留住員工。

人是社會性的動物，只有在一定的群體中才能夠生活下去，一個人如果發(fā)現(xiàn)他與這個群體格格不入，那么他肯定會脫離這個群體去尋找新的群體。企業(yè)就好比是一個群體，如果員工發(fā)現(xiàn)他很難融入到這個群體之中，那么他的離開時必然的。那么該如何建立一個好的群體環(huán)境呢？

首先從管理者自身做起，包括從事行政性工作的后勤人員，要端正思想，對所

有的員工一視同仁，決不能輕視或是歧視一線工作人員和新職工。對他們的問題或是要求，要耐心熱情的解答。對于職責(zé)范圍內(nèi)的事情要提供力所能及的幫助。

其次，管理者應(yīng)該走出辦公室，多深入一線，與工人們交交心，聽聽他們的意見和建議，多關(guān)心一下他們的生活，與工人打成一片。要多向工人們解釋一下企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，描繪一下企業(yè)未來的發(fā)展前景，從而幫助職工樹立對企業(yè)的信心，進(jìn)而使職工把個人的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)融合在一起，與企業(yè)同呼吸，共命運(yùn)，風(fēng)雨同舟，共創(chuàng)輝煌！

再次，要引導(dǎo)建立和諧融洽的人際關(guān)系氛圍，不能拉幫結(jié)派，不能搞小團(tuán)體。對新來的員工要熱情接待，熱心幫助他們及早融入到工作中去，使他們有回家的感覺。對于老員工，要接受他們的合理化建議，允許他們有不同的意見，并完善上下級溝通渠道，從而使他們的意見和心聲能夠及時有效的反應(yīng)給管理者，管理者要從諫如流，海納百川。

第四，對員工的評價要客觀公正，不能求全責(zé)備。所謂“堅車能載物，渡河不如舟，駿馬能歷險，犁田不如牛”，圣人也說“人無完人”，何況我等凡夫俗子。管理者要當(dāng)伯樂，要善于發(fā)現(xiàn)和使用員工的優(yōu)點和長處，使其才能得到充分發(fā)揮。公司提供的崗位如果能夠充分發(fā)揮職工的才能，職工還有什么理由選擇離開？

第五，工作之余組織開展豐富多彩的業(yè)余活動，一方面可以使職工的身心得到放松，另一方面大家可以聚到一起，增進(jìn)彼此的了解和團(tuán)結(jié)，真正做到“團(tuán)結(jié)緊張，嚴(yán)肅活潑”，使職工在不知不覺中增強(qiáng)對企業(yè)的認(rèn)同。

以上僅僅是從物質(zhì)和情感兩個方面對如何留住員工做了一個簡單的討論，當(dāng)然還有許多其它的因素，比如合理的競爭和淘汰制度，培訓(xùn)制度，休假制度，晉升制度等等，限于篇幅和能力，不再一一展開敘述。我在此只是拋磚引玉，希望大家能進(jìn)一步展開討論，提出更多更好的建議，為公司留住更多的人才！

第五篇：公司的核心競爭力—留住人才

細(xì)分招聘專家，精準(zhǔn)求職首選：一覽英才網(wǎng)

招聘如何為公司帶來競爭優(yōu)勢

【自檢】

人力資源部的工作包括哪些方面？你認(rèn)為哪一項工作最容易？

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

通常，在外部的人看來，做招聘工作無非就是篩選簡歷、面試、通知上班就可以了。而根據(jù)我做10年人力資源工作的經(jīng)驗來看，其實在薪酬、福利、員工關(guān)系、培訓(xùn)、績效考核等等這些人力資源部各個職能部門的工作中，招聘和選才恰恰是最難的。

這項工作給我的感覺像一場冒險和賭博，因為我們后面會有一些數(shù)據(jù)告訴大家，你如果做一個很不正規(guī)的招聘，比如說只拿到他的簡歷，或者介紹人一介紹，就邀請他來了，坐一起聊一小時，然后就判斷這個人可用不可用，那么這個招聘的可信度是１里面的0.38，也就是說不及格。所以，還要加上心理測評，測評完之后，如果是關(guān)鍵職位的人還要到他原公司取證，這樣再加上把整個招聘與選才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是0.66。也即做足了之后才剛剛及格。所以我們說整個招聘與選才的過程像打一場仗一樣。

我們?yōu)槭裁凑J(rèn)為招聘最難呢？因為公司的競爭優(yōu)勢來自于招聘活動。

傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢理論認(rèn)為公司的競爭優(yōu)勢來自于以下兩點：

①成本領(lǐng)先：換句話說就是，東西賣得便宜。

②產(chǎn)品特色：如果東西賣得不便宜的話，就要有產(chǎn)品特色。憑著這兩點公司就可以在市場上站穩(wěn)腳跟。

但是，從人力資源的角度來看，這兩項內(nèi)容是誰做出來的？答案是人。給企業(yè)的競爭增添優(yōu)勢的，不是產(chǎn)品和價格，而是人。人力資源經(jīng)理人的鼻祖——DaveulRich，寫過一本書，叫《人力資源冠軍》（humanresourcechampion），在這本書里提出了ＨＲ的概念，就是人力資源（humanresource），在他提出HR這個詞之前，人力資源部門叫人事部（humanmanagement），或者叫人事管理部門。他認(rèn)為在出現(xiàn)人力資源這個概念之后，在這個不斷變化的高科技驅(qū)使下的商業(yè)環(huán)境下，發(fā)掘和留住人才將成為競爭的主戰(zhàn)場。

正如體育團(tuán)體積極網(wǎng)羅最佳的球員一樣，未來的公司，未來的商業(yè)組織，也將為獲得最佳人才而展開激烈競爭。最后他重點指出：成功的商家將是那些善于吸引、發(fā)展和保留具備必要技能和經(jīng)驗的人才，這樣才能推進(jìn)公司全球的業(yè)務(wù)。人是比產(chǎn)品、價格更重要的東西。但是，我們往往也發(fā)現(xiàn)什么事只要一跟人打交道，它就會是最難的，因為它是軟性的，是摸不著、看不透的。所以在招聘前，先想好一件事，就是人家為什么愿意來你的公司？這個問題可以先問問自己，因為這些候選人換工作時總會有理由，有個順口溜說得很形象：“錢多事少離家近，位高權(quán)重責(zé)任輕?！闭业竭@種工作當(dāng)然最理想了，但是不可能都落到一個人身上。

【自檢】

作為人力資源部主管，你認(rèn)為通常應(yīng)聘者在擇業(yè)時最關(guān)注哪些問題？

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

【參考答案】

應(yīng)聘者通常關(guān)心的是：

就業(yè)安全感；

高工資；

股票期權(quán)；

用心專注服務(wù)專業(yè)一覽英才網(wǎng)蘇州英才網(wǎng)

細(xì)分招聘專家，精準(zhǔn)求職首選：一覽英才網(wǎng)

參與授權(quán)；

培訓(xùn)和技能開發(fā)； 發(fā)展的機(jī)會； 公平的待遇。

◆招聘給公司帶來的競爭優(yōu)勢：

①提高成本效率(CostEffectiveness)②吸引非常合格的人選

③通過提供現(xiàn)實的工作預(yù)覽來降低流失率 ④幫助公司創(chuàng)建一只文化上更加多樣化的隊伍

招聘流程及可能的誤區(qū)

圖1-1招聘流程圖

1．如何識別工作空缺

通常，我們收到部門經(jīng)理的書面招聘需求，說我要招人了，你看總經(jīng)理也簽字了。在招聘時，我曾遇到過一個部門經(jīng)理，他拿著招聘計劃表進(jìn)來，我問他什么時候要這個人？他笑一笑對我說“Yesterday”——昨天就要。我們很理解經(jīng)理這種迫切的心情，但我們通常會告訴他：請你冷靜下來，花一天的時間先想一想招聘流程，第一步就是識別工作空缺，你必須去問自己這真的是空缺嗎？

要注意工作空缺并不由人力資源部來判斷，因其并非部門經(jīng)理那個專業(yè)的行家，不懂他們的技術(shù)，所以沒有資格來判斷他是否確應(yīng)需要這個人，而只能請他想一想這是否真是一個空缺。

2．如何彌補(bǔ)工作空缺

我們可以把它分成兩種：①不招人就可彌補(bǔ)空缺；②招人來彌補(bǔ)空缺?！舨徽腥说娜N辦法 ①加班；

②工作再設(shè)計； ③防止跳槽； ◆招聘

招聘又分兩個分支： ①應(yīng)急的職位

如果這工作只需要3個月，6個月，甚至9個月，哪怕是一年，以后這個職位就沒有了，細(xì)分招聘專家，精準(zhǔn)求職首選：一覽英才網(wǎng)

都可以把它叫做應(yīng)急的職位。但要注意，建議財務(wù)部門不要用任何的應(yīng)急職位，哪怕是出納

或是普通會計，因為這個行業(yè)的職位實在太敏感了，他掌握公司的東西太多而對公司不利，所以不要招那些臨時的人。除此以外，都可以考慮聘用臨時工、租用某公司的人，或者完全把這個活兒外包出去，這樣都可以解決職位的空缺。比如說你外包了一年，或聘用了一年臨時工，你不用付任何福利的費(fèi)用，34%的費(fèi)用錢就省下了，一年以后這個職位就不需要了，這是一個很省錢的方法。所以招聘時一定要先問問聘應(yīng)急的行不行？

②核心的職位

核心職位必須要招，而且應(yīng)招一個永久性的職位。這時，你首先要問，內(nèi)部招聘行不行？如果不行的話，再外部招聘。你看從拿到一個職位的空缺到打廣告、參加招聘會、從外部招聘，其實走了很多的路，問了很多的問題，但這些問題正好能幫助你有效地確定這是否真的是一個職位空缺，因而是必不可少的流程。為此我們建議：任何職位空缺出來，都應(yīng)讓內(nèi)部的員工先知道三天至一周的時間，先讓他們來應(yīng)聘，這叫以人為本。也就是公司有職位空缺的時候，不要花大價錢而用獵頭來馬上招一個職位，因為從外部招聘的方式直接給公司內(nèi)部員工的信息就等于說上級不注重他，他沒有希望了，那他在此公司里還等什么呢？這樣流失率就提高了。所以建議大家寧愿損失3到7天的時候，把空缺職位在內(nèi)部先公開，然后讓合適的人來應(yīng)聘，實在沒有了，再進(jìn)行外部招聘。

③辨認(rèn)目標(biāo)整體

招初級的工程師就應(yīng)該上大學(xué)校園，招高級的副總裁則可以用獵頭公司。什么樣的群體藏在什么地方心里要有數(shù)。

④通知目標(biāo)群體?？梢圆捎靡韵路椒ǎ?◆打廣告 ◆找獵頭 ◆員工推薦 ⑤會見候選人

【自檢】

盡管我們大力推薦內(nèi)部招聘，但你認(rèn)為能不能所有的職位都從內(nèi)部提拔？為什么？

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

【參考答案】 不能。

因為，如果都從內(nèi)部提拔，就會像輪胎公司似的品種單一。公司里說的是同樣的語言，大家的思維已經(jīng)變得都一樣了，所以內(nèi)部推薦這個形式一定要，但是這職位招多少內(nèi)部推薦的人，經(jīng)理一定要把握好，要搭配著，這樣才有新鮮血液。所以千萬別說以人為本就全都從公司內(nèi)部招，那是很危險的事情。

內(nèi)部招聘和外部招聘的渠道與優(yōu)缺點

細(xì)分招聘專家，精準(zhǔn)求職首選：一覽英才網(wǎng)

【心得體會】

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________