第一篇：中小型企業(yè)怎樣留住人才

北京交通大學繼續(xù)教育學院畢業(yè)論文

目錄

摘要..............................................................2 前言???????????????????????????????3

一、中小企業(yè)難以留住人才的內(nèi)在原因分析............................4 1.人才觀念錯位??????????????????????????4 2.激勵機制失效??????????????????????????4 3.人才調(diào)配不當??????????????????????????4 4.人際關(guān)系緊張??????????????????????????5 5.管理方式落后??????????????????????????5

二、建立留住人才機制的途徑???????????????6 1.樹立正確的人才觀念???????????????????????6 2.建立科學合理、公正公平的人才競爭選擇機制????????????7 3.合理設(shè)計薪酬制度????????????????????????7 4.科學設(shè)計和運用職位???????????????????????8 5.建立公正有效的績效評價體系???????????????????8 6.加強人才的培訓工作???????????????????????9(1)企業(yè)文化培訓?????????????????????????9(2)增強人才組織承諾的培訓????????????????????9（3）盡可能為人才提供實現(xiàn)其職業(yè)生涯的培訓?????????????9 7.創(chuàng)造和諧的人際關(guān)系氛圍，提高員工工作滿意度和寬松的職業(yè)發(fā)展空間?10

三、結(jié)論????????????????????????????11 致 謝?????????????????????????????12 參考文獻?????????????????????????????13

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中小型企業(yè)怎樣留住人才

[摘要] 在中小企業(yè)的生存與發(fā)展過程中,人才起了關(guān)鍵性的作用,大企業(yè)可以憑借其名氣和雄厚的實力吸引各種人才,而名氣和資源都比較小的中小企業(yè)，如何吸引人才便成為中小企業(yè)經(jīng)營者都十分關(guān)心的問題。通過分析中小企業(yè)吸引人才的各種因素，提出有效的中小企業(yè)吸引人才的機制，從而為企業(yè)的發(fā)展提供人才保障。

[關(guān)鍵詞] 中小企業(yè) 人才 吸引 策略

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前言

隨著人才市場的逐步完善和健全，現(xiàn)代的中小企業(yè)在吸引和利用人才方面獲得了更大的自由度，同時在如何留住人才的問題上也遇到了很大的挑戰(zhàn)。中小企業(yè)的人才流失是企業(yè)領(lǐng)導者最為頭痛的問題之一。“人才是企業(yè)最重要的資本”，流失人才就意味著要付出巨大的補償費用，意味著資產(chǎn)的損失。人才流失不僅會給企業(yè)帶來有形的或無形的損失，而且會使競爭對手更強大。許多企業(yè)尤其是中小企業(yè)已為此付出了巨大代價。因此，如何吸引和留住，有效控制、防范甚至化解人才流失風險，是中小企業(yè)決策者需要從戰(zhàn)略高度所考慮的關(guān)鍵問題。

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一、中小企業(yè)難以留住人才的內(nèi)在原因分析 1.人才觀念錯位

企業(yè)通常存在的人才觀念誤區(qū)有：重文憑輕能力觀念，重資歷輕道德觀念，重招聘輕使用、大材小用、人才錯用觀念，重考績輕開發(fā)觀念，急功近利觀念與人才高消費觀念等等。如果企業(yè)沒有樹立正確的人才觀念，那么即使企業(yè)通過各種方式和手段招攬到各類人才，也較難真正的使用、開發(fā)好人才，最終很難發(fā)揮人才潛能并留住人才。

2.激勵機制失效

激勵機制在某種程度上決定了中小企業(yè)的人才競爭力，它分為物質(zhì)與非物質(zhì)激勵兩方面，也是導致人才流失的主要原因之一。激勵機制的重要組成部分是薪酬制度，顯然，在實務中不同企業(yè)間的薪資待遇是存在差別甚至很大差別的：如果中小企業(yè)一方面不能提供相對優(yōu)厚的物質(zhì)待遇，另一方面又不能提供滿足人才精神需要的具有企業(yè)特色的非物質(zhì)待遇，很難想象企業(yè)能吸引和留住人才。

3.人才調(diào)配不當

因為企業(yè)的人才觀念問題，常常會引發(fā)相應的人才調(diào)配問題。人的才能各異，各有所長，也各有所短。只有將人才放到最適合的職位上，才能揚長避短并充分發(fā)揮其潛能。如果在人才配置時沒有作到人事相宜，造成專業(yè)不對口，工作缺乏挑戰(zhàn)性，工作內(nèi)容枯燥單調(diào)，人事錯位，人才閑置，當然會影響人才為企業(yè)貢獻才智的主觀愿望。同時，人才與職位或工作內(nèi)容的最佳配合并不是一勞永逸、一成不變的，而應當是動態(tài)的、變化的。當人才能力提升、個人興趣轉(zhuǎn)移、工作環(huán)境與工作內(nèi)容變化時，可能產(chǎn)生對既有工作的不滿意甚至于厭倦情緒。如果這時未及時對人才進行適當調(diào)配，不僅影響人才才能提升和發(fā)揮，甚至于會產(chǎn)生懷才不遇心理憤而去職。

4.人際關(guān)系緊張

人際關(guān)系是企業(yè)員工間在日?；顒又行纬傻囊郧楦袨榧~帶的相互聯(lián)系。人際關(guān)系的好壞既是人際溝通的結(jié)果，也是影響人際溝通過程的主要因素。現(xiàn)代社會，任何一項項目、任務或工作的完成已很少由一個人單打獨斗能夠做到的了。人際關(guān)系與企業(yè)的氛圍直接相關(guān)，好的氛圍能調(diào)動每一個成員的激情，并使整個工作群體協(xié)調(diào)配合而形成出色的團隊。因此，良好、和諧、包容、感情

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型的人際關(guān)系是實現(xiàn)工作團隊目標、發(fā)揮人才效用的必要條件。如果企業(yè)在人際關(guān)系方面存在問題，是有可能造成人才流失的。

5.管理方式落后

對于不同職位屬性的人才，通常企業(yè)應當采取不同的管理方式。有些企業(yè)在管理活動當中，對所有員工一視同仁。在方方面面都制定了一整套十分嚴格而剛性的規(guī)章制度和辦事程序。表面上看是為了強化企業(yè)管理，確保企業(yè)運作的規(guī)范和有序，實際上這種過于機械的管理方式可能挫傷了人才的創(chuàng)造性、積極性。比如研發(fā)人員，就需要在一種寬松、自主、和諧的管理環(huán)境中開展工作才最能發(fā)揮其潛能企業(yè)是否真正形成重視人才、尊重知識的組織文化與人才理念，對于人才能否以良好的心態(tài)投入工作至為重要，否則也會引起人才流失。

二、建立留住人才機制的途徑

雖然中小企業(yè)在吸引人才方面的困擾較多，而且有些是企業(yè)不能避免的，但與大企業(yè)相比，中小企業(yè)具有體制靈活、對環(huán)境反應靈敏、發(fā)展?jié)摿Υ蟮葍?yōu)點；人才在企業(yè)的發(fā)展的機會較多，容易發(fā)揮個人的特長，體現(xiàn)自己的能力。也就是說在吸引人才方面也具有自己的優(yōu)勢。所以，中小企業(yè)應該針對應揚長避短，建立一個有效的吸引人才的機制，具體可以從以下幾方面著手：

1.樹立正確的人才觀念

由于歷史與社會的原因，中小企業(yè)普遍認為人才就是指技術(shù)人才。他們將企業(yè)經(jīng)營中的諸多問題歸根于缺乏技術(shù)人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業(yè)形成一種對技術(shù)人才的依賴性，難以發(fā)現(xiàn)自身面臨的真實問題，也不重視人才管理體制的系統(tǒng)建設(shè)，從而使企業(yè)難以獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。技術(shù)人才對企業(yè)經(jīng)營的成敗當然很關(guān)鍵，我們也確實看到這樣的情況：一個技術(shù)上的突破，使企業(yè)面貌煥然一新。但這種情況是有條件的，它并不發(fā)生于大多數(shù)企業(yè)中。多數(shù)的情況是企業(yè)在有序的運作中推進技術(shù)進步和創(chuàng)新，技術(shù)人才也只是企業(yè)經(jīng)營中一個重要的方面。

另外，不少企業(yè) “唯親近者是用”、“唯家族成員是用”，使企業(yè)發(fā)展受到嚴重的制約。這種情況必須糾正，但與此同時，也不可走向另一個誤區(qū)——“親者不任”；現(xiàn)在有的中小企業(yè)竭力回避從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)、選拔人才，甚至認為企業(yè)內(nèi)部沒有人才，總希望弄個外來和尚。其實，真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內(nèi)部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。

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2.建立科學合理、公正公平的人才競爭選擇機制

在這方面既要有效益標準又要有績效考評，還需與晉升、培訓、薪酬獎勵掛鉤。同時對企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的人才流動建立開放的制度體系，以職務晉升、津貼傾斜、高薪、重獎等政策，激發(fā)人才潛力，在互動的競爭中加快崗位輪換、吐故納新，加大考評解聘力度，讓人才從心理上、精神上興奮起來，在與企業(yè)同呼吸共命運中實現(xiàn)自身的利益和價值觀。創(chuàng)造人才使用的良好環(huán)境，留住有用的人才，解聘不稱職的人是企業(yè)充滿活力的根本保證。必須制定相應的獎勵制度，尤其重要的是建立能夠使人才發(fā)揮作用的機制。要克服“官本位”意識，做到知人善任，避免唯親是舉。既要目光放遠，密切關(guān)注社會各行業(yè)人才流動，又要挖掘內(nèi)部潛力，盤點現(xiàn)有人才存量，激活現(xiàn)有人才的積極性。

3.合理設(shè)計薪酬制度

中小企業(yè)設(shè)計薪酬制度時要將人才的個人報酬、前途與發(fā)展與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績與發(fā)展緊

密結(jié)合起來，使人才的個人目標與企業(yè)目標保持一致，達到雙贏。(1)確定合理的薪酬標準。按照赫茨伯格的雙因素理論，在確定薪酬標準時，要注意加大薪酬的激勵因素，與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，營造公平、競爭的氛圍；同時應體現(xiàn)出學習激勵的功能，促使員工學習盡力提高自己的技能水平和知識層次。

(2)進行科學的薪酬設(shè)計。首先，明確本企業(yè)薪酬制度的原則和策略，是薪酬設(shè)計的是思想基礎(chǔ)。工作分析是薪酬體系設(shè)計的物質(zhì)基礎(chǔ)。職務評價是薪酬設(shè)計最關(guān)鍵一環(huán)。根據(jù)工作分析找出企業(yè)內(nèi)各種職務的共同付酬因素，并根據(jù)一定的評價方法，按每項職務對企業(yè)貢獻的大小、對企業(yè)的價值和重要性，確定其具體的價值（職務分）。然后將職務分轉(zhuǎn)換成實際的薪酬并進行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。再后，將眾多類型的職務對應的薪酬歸并組合成若干等級，形成一個職級系列，并確定企業(yè)內(nèi)每一職務的薪酬范圍和具體的數(shù)值。在設(shè)計過程中必須進行市場薪酬調(diào)查，參照同行或同地區(qū)其他企業(yè)的現(xiàn)有薪酬來制定和調(diào)整企業(yè)對應職務的薪酬，以便保證企業(yè)薪酬體系的競爭性。最后，要對設(shè)計的薪酬體系進行評估，而且還要在今后的正常運行中適當?shù)乜刂?、調(diào)整薪酬水平和薪酬比例，使其發(fā)揮應有的功能。

4.科學設(shè)計和運用職位

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根據(jù)人才自身的素質(zhì)與經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實際情況，依照企業(yè)的目標策略，給人才設(shè)置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現(xiàn)的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。在一些企業(yè)中，特別是那些規(guī)?？焖僭鲩L或進入二次創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)，存在著如何使參與創(chuàng)業(yè)、但目前已經(jīng)不適合企業(yè)發(fā)展需要的經(jīng)營者讓職，以便給更有能力、更有經(jīng)驗的新引進的人才提供職位的問題。要解決這個問題，關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的人才競爭機制，可以依據(jù)“能者上，庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法；或者，為了避免因組織劇烈變動而挫傷員工的積極性，采取讓原有經(jīng)營者進行再次創(chuàng)業(yè)，開發(fā)新項目、新市場，而讓新引進的人才經(jīng)營管理原有的產(chǎn)業(yè)。另外，還可以通過給原來的經(jīng)營者配備助手并賦予助手以實權(quán)，具體行使管理職能，而原有的經(jīng)營者主要起顧問或指導作用等方法實現(xiàn)新老交替。

5.建立公正有效的績效評價體系

每個員工都渴望自己付出的努力和工作成果得到企業(yè)的肯定和承認?？冃Э荚u對留住人才具有極其重要的作用。因為對人才而言，他們最關(guān)注的是績效考評是否客觀公正，因為這直接和薪酬、福利、晉升及能否受到別人的尊重密切相關(guān)。如果人才認為對他們的評價結(jié)果不公正，就會陷入不安的情緒，深受挫折，進而抱怨，甚至與主管發(fā)生沖突。根據(jù)社會物質(zhì)水平、失業(yè)率、生產(chǎn)力狀況、同行業(yè)薪酬平均水平等多種因素制定具有競爭力的工資和福利條件，激發(fā)員工的工作熱情。

6.加強人才的培訓工作

中小企業(yè)應重視對員工開展以下培訓工作，而這些培訓都將會為留住人才發(fā)揮莫大的作用：

(1)企業(yè)文化培訓。企業(yè)文化具有較強的凝聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。但企業(yè)文化不是瞬間而成的，它需要引導、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境，對員工的吸引力，是其他吸引物無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。

(2)增強人才組織承諾的培訓。組織承諾是員工對于特定組織及目標的認

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同，并且希望維持組織成員的一種狀態(tài)。組織承諾的水平是預測人才流動率的一個重要指標。

（3）盡可能為人才提供實現(xiàn)其職業(yè)生涯的培訓。如果我們能了解員工的個人計劃，并努力使之達成目標，就必然使員工產(chǎn)生成就感，沒有人會愿意離開一個能不斷使自己獲得成功的組織。

7.創(chuàng)造和諧的人際關(guān)系氛圍，提高員工工作滿意度和寬松的職業(yè)發(fā)展空間 在企業(yè)，營造一個平等，團結(jié)，信任，互助的人際關(guān)系環(huán)境，保證人與人之間信息和情感的暢通無阻，是每一位員工所向往的。只有在這種良性環(huán)境里，員工才能全身心地投入到工作去，為企業(yè)創(chuàng)造出最佳業(yè)績，企業(yè)才能最大限度地開發(fā)利用現(xiàn)有的人力資源，注重年輕員工的早期培養(yǎng)，對于剛剛離開學校到公司工作的大學生，研究生，若不加強管理、注重早期培養(yǎng)、壓擔子的話，在兩三年內(nèi)他們最容易“跳槽”。他們年輕有為，前程遠大，正是公司的希望所在，并且已經(jīng)熟悉了公司業(yè)務，如果讓他們流失，公司將再去培養(yǎng)新手。

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三、結(jié)論

隨著宏觀經(jīng)濟環(huán)境的改善，中小企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機遇。同時隨著經(jīng)濟開放程度的提高，中小企業(yè)面臨的的競爭也迅速加劇。人才也已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握發(fā)展機遇的關(guān)鍵?？梢哉f“重視人才，以人為本”的觀念已被廣泛接受。但從接受一個觀念到將觀念轉(zhuǎn)化為有效的行動，還需要一定的過程，而且是比較艱難的過程。在這個過程中，有效的方法是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實際情況，因地制宜知定相應的人才策略，并在實際中不斷改進、完善。

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致 謝

經(jīng)過3個月的資料搜集及整理階段，最終撰寫完成本文，求學生涯也將告一段落。

首先，要感謝我的指導汪凱寧老師對我的幫助，從開始如何搜集資料及如何合理安排撰寫時間，都做了詳細的指導，在遇到問題的時候，總是在耐心的回答，在上交論文初稿后，汪老師也是盡快抽出時間瀏覽我的論文，并用他淵博的專業(yè)知識對我的論文做出指點。感謝汪老師在我撰寫論文期間對我的耐心和寬容。

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參考文獻：

1、齊力然姜梅:中小企業(yè)政策巧用[M].中國經(jīng)濟出版社，2002年版

2、龔建文:我國中小企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、問題和對策[J].工業(yè)企業(yè)管理，2002（5）

3、黃雯王方華:小企業(yè)人才資源管理十法[J].人力資源開發(fā)與管理，2002（2）

4、羅鵬:如何留住企業(yè)的“核心員工”[J].中外企業(yè)家，2003(1）

5、錢明霞:小型企業(yè)管理[M].上海人民出版社，2002年版

6、金和《選人，用人，管人》中國紡織出版社.2003

7、李書治.民營中小型企業(yè)人力資源管理問題探析【J】.民營經(jīng)濟.2007.8、趙玉娟.《企業(yè)人才流失正在加劇》.經(jīng)濟論壇.2003.

第二篇：怎樣留住人才

關(guān)鍵要踐諾守約

須在尊重人才的價值上下功夫。一是用好人才。按照人才的才能和特長，安排適當?shù)念I(lǐng)導崗位、聘任技術(shù)職務，使人才有價值“認可感”、受“信任感”；二是給任務、壓擔子，讓人才攻關(guān)鍵、解難題，使人才有“成就感”；三是表彰獎勵有重大貢獻的人才，使人才有“光榮感”；四是待遇從優(yōu)，使人才有“幸福感”、“滿足感”。

真情招人，即在引進人才時要有真情實意。山不厭高，水不厭深，不要為裝點企業(yè)門面而故作姿態(tài)，招搖引賢，不要為粉飾企業(yè)外表而狡詐虛偽，盲目騙才。沒有真情的吸納人才，實際上是對人才的變相扼殺。

真誠用人，即在使用人才上要誠心誠意。周公吐哺，天下歸心，不能嫉妒外來的和尚會念經(jīng)；也不能害怕“空降兵”能耐大。失去真誠的使用人才，是對人才的最大傷害。

真摯待人，即在對待人才的態(tài)度上要重情厚誼。只愿君心似我心，定不負相思意，不可急功近利，對人要求過高；更不可求全責備，容不得人一點過失。放棄真摯的體諒人才，即是對人才的直接驅(qū)逐。

企業(yè)在管理上要嚴格、規(guī)范、精細化，為人才構(gòu)筑出施展抱負的平臺，并能健全學習培訓機制，為其搭起自我加壓，自強素質(zhì)，不斷提高業(yè)務技能的橋梁，充分激發(fā)敬業(yè)激情。

同時，要在工作、生活和學習上多與之溝通、交流，加強引導，并及時排憂解難，努力營造出用才、愛才、惜才的良好氛圍。

人才是企業(yè)的靈魂，只有留住人才，用好人才，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中做大做強，永遠立于不敗之地。

領(lǐng)導應有容人胸懷

發(fā)揮人才積極性六原則

一個高明的領(lǐng)導人，對待下屬人員要善于在信任中運用他，以充分發(fā)揮他的積極性。

1、用人要做到工作與才能相適應。要了解下級能干什么，從而委派到最能發(fā)揮其特長的地方，揚長避

短，發(fā)揮人才優(yōu)勢；

2、工作與人的性格相適應。對每一種工作進行精密的分析，確定這項工作的性質(zhì)，難易程度，所需學歷、能力、經(jīng)驗等，據(jù)此安排適合這項工作的人，使其發(fā)揮專長；把不同性格的人放在不同崗位上，不僅

各得其所，各遂其志，更有利于長處的發(fā)揮；

3、人員搭配要取長補短。在人員搭配上，要運用知識互補、能力互補與性格互補的原則，以便互相取

長補短，共同提高；

4、要定時進行必要的人員交流。要做到用人不疑。用人就要信任他，放心大膽地讓人家去工作。對于

聰明的老板來說，企業(yè)的人才就好像自己的賬目上的金錢，要做到心中有數(shù)，并運用恰當。

5、允許人才選擇崗位。在滿足企業(yè)需要的條件下，允許個人根據(jù)自己的特長、愛好，選擇崗位。

6、要加強對各類人才的管理。建立起一套行之有效的人才選擇、使用、保護、交流、升降、培訓等制

度。

建立人才坐標系，動態(tài)進行人才標記

什么是優(yōu)秀人才？不同的企業(yè)有不同的標準。通常，我們定義為：

1.可持續(xù)性地創(chuàng)造價值和業(yè)績；

2.能夠不斷提升個人能力，與企業(yè)發(fā)展相吻合，同時可以共享個人才華，帶領(lǐng)或影響團隊；

3.在可預見的未來，個人的價值觀、職業(yè)興趣與公司事業(yè)相一致。

但是真正長時期符合并達到這些標準的人才并不多，大多數(shù)人才基本上符合其中的某個條件。所以，企業(yè)應該用自己對優(yōu)秀人才的標準定期掃描現(xiàn)有員工，及時調(diào)整對優(yōu)秀人才的標記，讓80%的資源流向創(chuàng)造出80%的價值和業(yè)績的那20%的員工。

就我所服務的企業(yè)而言，每年都會對員工進行價值的重新評價，包括員工短期價值和長期價值的動態(tài)評估。根據(jù)我們對優(yōu)秀人才定義標準的細分子項，依據(jù)客觀數(shù)據(jù)和事實相應比較，來最終確定每個員工的綜合價值，保持人才庫中員工的評級和人才坐標的動態(tài)變化。每年將人才標記結(jié)果和評價內(nèi)容通知個人，讓企業(yè)和個人都非常清楚地了解今后向哪個方向進行改良。只有在這個基礎(chǔ)上，談保持和創(chuàng)造人才才有現(xiàn)實意義。否則，對象搞錯了，既勞民傷財又浪費感情。

遵循2/8原則，優(yōu)勢資源傾向優(yōu)質(zhì)人才

企業(yè)的資源是有限的，每年所獲得的利潤不僅要投入到再發(fā)展當中，也要及時分配到人力資源的投入上。正因為資源的有限性，才要講投入產(chǎn)出比，根據(jù)對人才的評價結(jié)果，匹配不同的利益分配。一般而言，我們主要是將投入到人力資源利潤的80%用于企業(yè)20%～30%的人才。但在優(yōu)勢資源傾斜的同時，也要保持適度的內(nèi)部競爭。對于企業(yè)中可以進行競爭的職務和崗位，一定要進行比較和競爭，減少每個崗位的不可替代性，增加崗位的適度輪換。每個人都可能被取代，除非你是有競爭性的。

及時給予優(yōu)秀人才優(yōu)質(zhì)經(jīng)濟回報和發(fā)展機會

及時的獎勵勝過無數(shù)甜言蜜語，畢竟這是個現(xiàn)實的經(jīng)濟社會。當然，這要求企業(yè)具有很強的發(fā)展與贏利能力。企業(yè)具有務實精神的創(chuàng)新往往能夠得到比較豐厚的回報，穩(wěn)定企業(yè)的優(yōu)勢人才隊伍。對于經(jīng)濟獎勵，相比較而言，及時比數(shù)量更加重要（盡管數(shù)量也不可忽視）。對于發(fā)展機會或者嘗試機會，雖然企業(yè)可能會為此付出一些代價，但成功的幾率還是非常大的。

個性化精神獎勵

除一些大眾化的福利獎勵外，企業(yè)也要看重精神上的鼓勵和慰問。畢竟，現(xiàn)在是追求經(jīng)濟利益的社會，此時，真誠就顯得更加珍貴。因此，獎勵也要有企業(yè)自身的個性化特色，才能激發(fā)員工產(chǎn)生發(fā)自內(nèi)心的震撼。

例如，對于公司的重要骨干，高層在沒有預先知會其本人的情況下，了解其家庭或父母的困難，并給予一定程度的解決，這種帶有深厚感情的激勵比金錢更能觸動人心。從人力資源的角度考慮，只要用心去關(guān)心員工，總有各式各樣的方法來體現(xiàn)。譬如，一封老總簽名的住院慰問信和禮金，一束帶有全體員工簽名的生日祝賀花籃……

建立利益共同體和長期利益分享計劃

對于企業(yè)所認定的可長期發(fā)展的優(yōu)秀人才，公司高層一定要以寬廣的胸懷來接納，并建立長期利益分享計劃和利益共同體，同時也要包含一定的退出機制。

通過這種長期利益與風險共享的機制，提高重要員工的跳槽壁壘；而通過一定的退出機制，也從另外一個角度保持了團隊的優(yōu)勝劣汰法則。如員工虛擬持股計劃和骨干人員的期股分紅計劃等，就是很好的機制。

發(fā)展接班人和人才梯隊計劃

發(fā)展接班人，是我所在企業(yè)每個管理者的一個關(guān)鍵業(yè)績指標。接班人必須接受一定的考核并通過后，才能作為其栽培者的業(yè)績。因此，公司每個重要崗位，或難以短期培養(yǎng)的長期專才崗位，都隨時伴有1～2個接班人。另外，根據(jù)企業(yè)實力，保持一定的人才梯隊。這就需要在企業(yè)的人才培訓和開發(fā)方面，必須投入大量資源來實施。通過這些人才的“雁”形匹配，可以形成及時補位，對于那些優(yōu)秀而又具有過分差異化個性的人才，公司可以降低對他們的依賴性，保持對優(yōu)秀人才的優(yōu)勢和主動。

始終保持一定壓力，使企業(yè)占據(jù)對人才的可控地位

從心理學和人性的角度來看，當一個人在加入企業(yè)初期，還沒有適應企業(yè)，或企業(yè)對其具有一定的壓力時，他本人的主動離職意愿并不強烈。當他適應了企業(yè)，得到企業(yè)的不斷滿足后，所受到的壓力也在逐漸淡化，其個人欲望的高速膨脹與對企業(yè)的不滿足感成正比，這時候的個人不穩(wěn)定感最強烈。因此，對于任何人，都要對他進行評估和反饋，因為任何人都有一定的缺陷。

企業(yè)在給予他們相應回報的同時，必須讓他了解到自己的弱點和其他優(yōu)秀人才在這方面的優(yōu)勢，保持一定的淘汰和輪換壓力。壓力的建立，往往與接班人培養(yǎng)或人才梯隊培養(yǎng)等形成一定沖突，所以必須謹慎處之。保持“適度”壓力，可以讓優(yōu)秀人才戒驕戒躁，清醒頭腦。當然所謂的適度，并沒有現(xiàn)成答案可循，屬于管理中的“藝術(shù)”部分，是每個企業(yè)人力資源管理的不斷追求。

發(fā)展是硬道理

再好的技巧和辦法、理念，如沒有企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新，是無法解決保持與創(chuàng)造人才這個問題的。要實現(xiàn)主動、積極的“留人”機制，必須不斷創(chuàng)造人才，使企業(yè)業(yè)務擁有強大的生存能力和發(fā)展能力。所以，人才培養(yǎng)和保持與企業(yè)生存和發(fā)展是一個互動循環(huán)過程，只有企業(yè)能夠生存，人才才能保持。發(fā)展中的問題，只有在發(fā)展中得到解決。

第三篇：企業(yè)如何留住人才范文

企業(yè)如何留住人才：以情動人

字號:小中大| 打印 發(fā)布: 2011-7-07 14:05作者: 網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)載來源: 牛津管理評論查看: 235次

經(jīng)過三十年的改革開放，中國企業(yè)獲得了長足的發(fā)展。但是企業(yè)在高速發(fā)展中，由于一方面企業(yè)的快速發(fā)展離不開人才，而另一方面企業(yè)在用人機制方面存在諸多不足如薪酬體系、激勵機制不合理以及企業(yè)主忽視與員工的交流溝通等問題。正因這內(nèi)部因素和外部因素雙重作用下，企業(yè)產(chǎn)生了人才流失的危機。而最讓企業(yè)困惑的是，自有人才的大量流失給企業(yè)的發(fā)展甚至生存帶來了難以估量的惡果。員工高比例流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。

一、人才流失的影響

（1）人才流失會造成技術(shù)的流失或商業(yè)機密的泄露

一個企業(yè)中，流動最頻繁的往往是技術(shù)人員、管理人員、銷售人員等對企業(yè)發(fā)展比較重要而社會需求量也比較大的人員，這些人員離開企業(yè)后，其所掌握的技術(shù)、客戶等很可能隨之流失，一些商業(yè)機密也可能會隨之被泄露，這對企業(yè)來說是非常不利的，甚至會給企業(yè)帶來巨大損失。

（2）人才流失會增加企業(yè)的經(jīng)營成本

人才流失造成的損失最終都會反映到企業(yè)的經(jīng)營成本上，造成經(jīng)營成本的上升，如老員工離職后的生產(chǎn)損失成本及新員工的失誤和浪費帶來的成本等。同時企業(yè)要重新招聘、培訓新的員工，這個更換成本是很高的。加上流失的人才泄密可能帶來的損失，這都會使企業(yè)人力資源的原始成本和重置成本上升。當然員工的流動成本存在較大的差異，這主要受具體的崗位、行業(yè)、地區(qū)、雇員的工資、福利、工齡、資歷等諸多因素的影響。

（3）人才流失會影響企業(yè)職員士氣

人才流失對企業(yè)產(chǎn)生的消極影響或間接成本損失還在于，因一部分人才的流失對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度會產(chǎn)生消極的影響。這是因為人才流失很可能刺激更大范圍的人員流失，而且向其他人員提示還有更具前景的選擇機會存在。特別是當看到流失的人才得到了更好的發(fā)展機遇或者得到了更多收益時，留在崗位上的人員就會心動，工作積極性受到影響，同時留下的人工作量也會有所增大但工資可能不變，使得也許以前從未想過跳槽的人也會開始或者準備開始尋找新的工作。

（4）人才流失會使競爭對手的競爭力提高

人才流失大多會在本行業(yè)內(nèi)發(fā)生，他們或是自己創(chuàng)業(yè)、自立門戶，或是流向競爭對手企業(yè)。無論何種情況都有可能增強本企業(yè)競爭對手的實力，而自己由于人才流失競爭力有所下降，這使得敵強我弱，形成更大的競爭力反差。

（5）在一定程度上破壞了企業(yè)形象

人才的流失，會使外界對企業(yè)有了一些猜想和疑慮，特別是客戶和求職者。他們會猜想人才流失是領(lǐng)導不容人、企業(yè)留不住人才，還是企業(yè)出了問題、經(jīng)營不善，人言可畏，只要這話傳出去，比用錢做的廣告宣傳還快、影響還大。只要人才對公司的認可度下降，那么企業(yè)就不會招聘到真正的人才，也可能由此使客戶對企業(yè)越來越不信任，更有甚者，造成許多老客戶的驟然流失，使企業(yè)蒙受巨大的損失總之，人才流失對企業(yè)來說簡直就是一場噩夢，至于人才流失在企業(yè)中基本上是弊大于利，它造成了這些企業(yè)經(jīng)濟上、商譽上、形象上的許多消極的影響，使這些企業(yè)受到嚴重的創(chuàng)傷，更可能因失掉人才而變得一蹶不振，其影響是十分巨大的。要改變這樣的狀況，就得從原因入手找出解決問題的根本策略。

二、企業(yè)人才流失原因分析

前面我們分析了人才流失現(xiàn)狀和影響，接下來我們分析下人才流失原因。這是至關(guān)重要的，只有了解了人才流失的原因，我們才能對癥下藥，找出解決人才流失問題之道，這樣才能留住人才，使企業(yè)得到更長足的發(fā)展，長年不衰。人才流失原因如下：

（1）企業(yè)缺乏良好的企業(yè)文化

大多數(shù)企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業(yè)理念的錯位，這是企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。

（2）企業(yè)薪酬、福利待遇相對較差

物質(zhì)利益是人們生存的基本條件和工作的基本動力，對大多數(shù)人來說，薪酬高是最有效的激勵手段。很多企業(yè)花費很大的代價尋求人才、挖掘人才，這在客觀上為優(yōu)秀人才的流動提供了廣闊空間。但在實際兌現(xiàn)時，缺乏誠信，未能按約定好的發(fā)放薪酬和福利，比如員工面試時約定工資為1500元，在發(fā)放時只發(fā)1100 元；按公司明文規(guī)定的業(yè)務提成辦法可以提傭金15萬元，在兌現(xiàn)時只發(fā)了8萬元等，這讓人才如何相信你，如何選擇留下。而當人才的經(jīng)濟收入很低或者無法體現(xiàn)個人價值時，例如剛進來時工資是1500元可幾年后還是原來的工資或者只加了一點點工資，這時人才流失就成為必然了。

（3）企業(yè)工作、生活環(huán)境有待改善

所謂工作環(huán)境，這里主要是指企業(yè)的“軟環(huán)境”，如公司內(nèi)部的職責是否明確、工作流程是否合理有效、待遇是否公平、工作目標是否明確并且合理、員工是否有主人翁的感覺等等。由于工作職責不明確、工作流程不合理，出了問題不知道誰的責任，于是開始尋找“責任人”，大家相互指責，都不愿意讓責任落到自己身上，結(jié)果使得內(nèi)部氣憤十分緊張。有的公司雖然有明確的工作職責和流程，但是卻不嚴格地執(zhí)行，有時老板甚至自己帶頭違規(guī)，結(jié)果使得公司內(nèi)部無章可循，公司內(nèi)部也同樣會出現(xiàn)相互指責的緊張氣憤。工作目標不明確，員工不知道老板對他的要求，因而沒有達到老板的預期的目標，卻要受到老板責怪。有時目標雖然很明確但卻不合理，老板把目標強壓下去，完不成目標要受罰。還有的公司，老板將任務布置下去，卻不為員工提供必要的資源，員工因此無法完成按照要求任務卻要受罰。無論是哪一種情況，員工心里肯定不會好受。只要有某個事件觸發(fā)，他們就可能離去。

存在的問題還有：無休止地加班，經(jīng)常到深夜；工作環(huán)境不好；居住條件差，很多人住一個房間；伙食不好；文化生活匱乏等。

（4）企業(yè)發(fā)展前景不明朗

由于本身的規(guī)模、資金等制約，目前我國大部分企業(yè)存在融資渠道不暢、管理不科學、技術(shù)創(chuàng)新能力弱、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、抗風險能力差等問題，這些因素制約了企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展前景很不明朗。一旦企業(yè)不能經(jīng)受市場的考驗而被淘汰，企業(yè)的員工首當其沖成為犧牲品，降低薪金、裁員、失業(yè)會接踵而至。對于人才來說，不能不考慮這一關(guān)乎生存的因素。

（5）輿論宣傳導向的影響

近年來大學急劇擴招，人才需求卻沒有同步擴大，就業(yè)形勢嚴峻，以至于大學生存在畢業(yè)就是失業(yè)的開始的問題。在這種情況下，學校、家長、朋友都向?qū)W生灌輸騎驢找馬的觀念，在沒有找到合適單位的情況下，先找到一個落腳點，邊工作、邊尋找理想的單位。企業(yè)往往成為這種跳板，一些根本不想在企業(yè)工作的大學生，先找企業(yè)做發(fā)工資的地方，一有合適的單位馬上遠走高飛。也有一些學生將企業(yè)作為積累工作經(jīng)歷的跳板，以便二次就業(yè)。

（6）缺乏有效的人才開發(fā)和培養(yǎng)機制

企業(yè)人才培養(yǎng)缺乏規(guī)劃，缺少人才職業(yè)生涯設(shè)計的概念，使人才對在企業(yè)中的定位和發(fā)展感到茫然。特別是不注重人才的開發(fā)，不能為員工提供有發(fā)展?jié)摿Φ目臻g，把培訓看成是得不到回報的投入，使員工不能隨著企業(yè)的發(fā)展而快速提升自己的能力。

（7）員工個人因素分析

隨著知識經(jīng)濟時代的到來和社會生活水平的提高，員工的需求開始從低層次的物質(zhì)需求轉(zhuǎn)化為高層次的精神需求。作為人才，一般物質(zhì)待遇都會不錯，根據(jù)馬斯洛的需求理論，他們早已超越了生理、安全的需要，而對于在社交、尊重、自我實現(xiàn)的需要比普通員工更為強烈，他們更看重工作滿意度和成就感，關(guān)注自己在企業(yè)中的發(fā)展機會和前途。如果在企業(yè)缺乏這樣的機會和滿足感，他們可能就會選擇離開，尋找更適合自己發(fā)展的企業(yè)。

（8）企業(yè)領(lǐng)導問題

現(xiàn)在有很多企業(yè)是家族企業(yè)，在用人上，領(lǐng)導就很有可能任人唯親，讓家族親戚或親朋好友占據(jù)絕大部分領(lǐng)導崗位，這樣使得外來人員很難展開工作，受到諸多牽制，同時也難以得到更好的發(fā)展。而在一些企業(yè)老板本身的素質(zhì)并不是較高，做事只憑自己的喜好來做，動不動就找員工的麻煩，罵這個罵那個的，搞得全企業(yè)上下不得安寧。在用人方面，僅憑自己的恩怨好惡來取舍人才，把那些只懂得拍馬屁的不干事無本領(lǐng)的人安排在高位，而把那些有真才實學的人晾在一邊，搞得企業(yè)里人心背離。當然除了這些問題外還有其他許許多多問題，這里就不詳細例舉了。這些問題的存在就必然導致人才流失。

三、解決企業(yè)人才流失問題的若干對策和建議

（1）尊重信賴人才

明確人才是企業(yè)的中流砥柱，尊重信賴人才，是企業(yè)留住人才的先決條件，是企業(yè)從感情出發(fā)留住人才。有這樣一位企業(yè)的經(jīng)營者，他貌不驚人，才不出眾，卻有著異乎尋常的吸引力。他從不用高薪，也從不主動去挖別人的墻腳，卻能夠把行業(yè)最優(yōu)秀的頂尖人才聚集到自己的麾下，并讓他們在各自的崗位上發(fā)奮進取，不斷取得更好的成績。問其秘訣，這位經(jīng)營者一聽笑之，說：“其實，我根本就沒有什么秘訣，如果非要說有的話，那就是我愿意真心誠意地為我的員工喝彩。”原來，這位經(jīng)營者在下屬取得好的成績時，總是第一個為他們喝彩，而且喝彩是完完全全發(fā)自內(nèi)心，毫無造作與虛偽。也就難怪行業(yè)中最優(yōu)秀的頂尖人才樂意在其手下工作，并且那么賣力。人的天性中都有一種希望得到別人的認同與肯定的渴望，認同并肯定人才的地位與作用，是對他們的理解與尊重，也是對他們的最好的鼓舞與激勵。

（2）合理使用人才

松下幸之助說：“企業(yè)即人。如何合理使用人才，充分發(fā)揮每個人的潛能，贏得員工的獻身精神、留住人才、實現(xiàn)企業(yè)長久穩(wěn)定的發(fā)展，是企業(yè)建設(shè)的一個重要內(nèi)容。”合理使用人才，企業(yè)首先要能識別人才，為人才競爭創(chuàng)造條件，揚棄“隨大流”、“木秀于林，風必摧之”，“人怕出名豬怕壯”等陋習，愛護、鼓勵、引導、支持冒尖人才，通過競爭與激勵，使人才脫穎而出。古人云“駿馬能歷險，犁田不如牛?！币虼?，除了要有“伯樂識千里馬”的識賢之舉外，企業(yè)還必須依事用人，用人之所長，把人才放在最合適的地方，使人才真正最大限度地得以合理的使用。某國有企業(yè)為了識別并留住人才，在員工中實行“賽馬”制，讓每個員工都有工作動力和壓力，在“賽馬”過程中增長才干，經(jīng)受鍛煉，并在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上制定了15種“賽馬”規(guī)則，作為考核人、使用人、獎勵人的主要依據(jù)。由于有了明確的“賽馬”規(guī)則，建立健全了能者上、平者讓、庸者下的公平競爭機制，自然就留住了尖子人才。相反，某企業(yè)一位高級工程師，其工作內(nèi)容就是處理單位的一些日常事務，致使他跟普通的事務員沒什么區(qū)別，大材小用，碌碌無為。

（3）提供人才的發(fā)展空間

企業(yè)為優(yōu)秀人才提供成長與發(fā)展空間，保證其自身的不斷提高，可以幫助人才充分發(fā)揮和利用其潛能，更大程度地實現(xiàn)自身價值，提高工作滿意度；同時會令他們感受到個人職業(yè)發(fā)展的前景樂觀，很有奔頭，從而增強對企業(yè)的歸屬感和責任感，自覺地留在企業(yè)，竭力為企業(yè)服務。這是企業(yè)依靠事業(yè)留人。西門子執(zhí)行副總裁兼人事部總監(jiān)博德介紹說：“西門子不僅僅依賴于用高薪留住人才。對于員工，發(fā)展機會才是最重要的，公司會為員工提供盡可能多的發(fā)展機會，幫助員工實現(xiàn)職業(yè)目標?！彼€介紹說：“西門子雇傭員工更多考慮他們的長期規(guī)劃，會給予他們很多的機會和發(fā)展空間，希望員工與公司一起成長。在西門子，員工流動率中自愿離開的比例遠低于市場水平?！逼髽I(yè)為人才營造“天高任鳥飛，海闊憑魚躍”的環(huán)境，他們就能更有效地發(fā)揮作用，更好地為企業(yè)服務。

（4）建立經(jīng)濟利益激勵機制

雖說“金錢不是萬能的”，但“沒有錢萬萬不能”。物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們生存的基本條件和從事一切社會活動的根本動力。社會也通常以薪酬來衡量個人對企業(yè)的價值，特別是常常用來評價個人的能力、地位、業(yè)績甚至發(fā)展前景等。經(jīng)濟利益激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用的非常普遍的一種激勵模式，體現(xiàn)為收入分配的差距。企業(yè)中人才的勞動付出有時往往高于一般人勞動付出幾倍，幾十倍甚至成百上千倍，他們的收入理應比一般人的高。大量成功的實踐表明，企業(yè)要留住人才必須要有合理的分配機制做保證，要把財富的分配與人才的貢獻對等起來，真正讓人才有權(quán)獲取最大份額的財富。這是企業(yè)依靠待遇留人。經(jīng)濟利益激勵機制主要有以下幾種表現(xiàn)形式：

1.工資激勵手段。工資作為一項基本的經(jīng)濟來源能夠有效地影響員工的行為，所以，企業(yè)可以用高薪來留住人才。所謂高薪是指，在企業(yè)外部，員工的薪資高于或大致相當于同行業(yè)平均水平；在企業(yè)內(nèi)部，適當拉開薪資的差距。比如，三九集團在內(nèi)部分配中也較好地體現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的用人原則，同一職務系列最低工資與最高工資的比差為1：18，吸引并留住了大批優(yōu)秀人才。

2.獎金激勵手段。獎金作為工資激勵的一種輔助手段，主要包括企業(yè)的月度獎、年終獎和發(fā)明獎等其他形式。以長虹集團為例，公司除了對有突出貢獻的人才實行年終重獎外，還制定了發(fā)明創(chuàng)造、技術(shù)革新、合理化建議獎勵等一系列獎勵辦法，并積極向上級主管機關(guān)和政府部門推薦、申報獎勵。迄今為止，已有若干人被評為省市級勞動模范或先進工作者，分別享受國家和部、省、市級政府的特殊津貼或拔尖人才獎金。

3.福利激勵手段。企業(yè)福利中常用的，激勵效果顯著的福利主要包括員工的保健、住房待遇和社會保險等方面。據(jù)了解，上海三槍集團就建立了條件優(yōu)越的人才保健制度，在三槍集團，有突出貢獻的優(yōu)秀人才經(jīng)職工代表大會、等級評定委員會評議通過之后，即可享受特殊的保健待遇和醫(yī)療服務。長虹集團公司采取高標準住房待遇留人的制度對留住優(yōu)秀人才也起到了較好的激勵效果，公司設(shè)有專家住宅樓獎勵，高、中檔住宅樓獎勵，根據(jù)人才的貢獻大小決定其所應獲得的住宅樓獎勵等級與檔次。

（5）制定適當?shù)募s束制度

對人才實行經(jīng)濟利益激勵機制即實行高薪、高獎金、高福利，一方面必須依靠企業(yè)的高成本和高效益來支撐，這對多數(shù)的企業(yè)來說，無疑得背上沉重的經(jīng)濟負擔；另一方面，可能誘發(fā)某些人才的短期行為，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。為此，除了每月的薪資實行現(xiàn)付外，企業(yè)可以對獎勵等部分實行現(xiàn)付與延期兌現(xiàn)相結(jié)合制度即獎勵期權(quán)制，以此建立人才的約束機制。具體而言，一是以現(xiàn)金即時支付一部分獎勵，余下部分轉(zhuǎn)入個人賬戶，留待將來支付，二是突出人才可以以期股的形式優(yōu)惠購買、獲獎所得企業(yè)股份。獎勵期權(quán)制可以少動用甚至不動用企業(yè)的現(xiàn)金支出，既減輕了企業(yè)的現(xiàn)金支出壓力，有利于企業(yè)的擴大再生產(chǎn)，又有利于將人才和企業(yè)結(jié)成緊密的利益共同體，鼓勵其敬業(yè)精神；既保證了對人才的現(xiàn)實的激勵作用，又具有長期的激勵和約束作用，使得這些人才更關(guān)注企業(yè)的長遠發(fā)展，避免了其在短期內(nèi)跳槽。比如，山東海信集團實行年薪遞延制度，對人才起到了較好的凝聚作用。海信集團規(guī)定，按子公司和分公司的規(guī)模大小、承擔的責任輕重給其經(jīng)理定級確定年薪。經(jīng)理的年薪當年只能拿走30%的現(xiàn)金，其余的70%要延期到5年之后兌現(xiàn)。如果有人干了一兩年就離開，其延期支付的工資是拿不走的。此外，約束和留住人才，還可以采用簽訂長期合約的形式。企業(yè)在與優(yōu)秀人才簽訂勞動合同時，可以明文規(guī)定其一定的較長期限的履約時間。

（6）謀求企業(yè)自身的發(fā)展

無論是人才的優(yōu)厚的物質(zhì)待遇，還是精神享受，都必須以企業(yè)自身的發(fā)展和壯大為基礎(chǔ)。企業(yè)競爭力強了，效益好了，社會影響力大了，自然而然的就會吸引并留住人才。試問，國內(nèi)外眾多的知名企業(yè)中，又有哪一家企業(yè)不是人才濟濟呢？當前，企業(yè)應抓住改革與發(fā)展的大好機遇，增強競爭力，依靠企業(yè)的發(fā)展來留人，這樣才能從根本上長久地留住人才。典型做法就是企業(yè)要制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標，并使員工尤其是優(yōu)秀人才切身感受到他們的工作與實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標息息相關(guān)，他們的工作很有意義，這樣他們才不會輕易跳槽。內(nèi)蒙古鄂爾多斯（600295，股吧）羊絨集團從1980年建廠至今，每年都有一些重要的改革出臺，每一次的改革公司都要通過制定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來激勵員工努力工作，企業(yè)在不斷地推進改革與發(fā)展的同時，也吸引并留住了行業(yè)中的眾多優(yōu)秀人才。

據(jù)分析，一個員工離職以后，企業(yè)從找新人到順利上手，只是替換成本就高達離職員工薪水的1.5～2.5倍，人才的替換成本則更大。此外，企業(yè)可能還要承擔因人才流失給企業(yè)帶來的技術(shù)、情報等泄密的損失。如果企業(yè)的人才流向了自己的競爭對手，那么對企業(yè)來說無疑是一種致命的打擊。人才的流失在短期內(nèi)會使企業(yè)失去巨大的利潤收益，更為嚴重的是企業(yè)的長遠發(fā)展將不可避免地受到影響。因此，企業(yè)必須運用好人力資源管理這門藝術(shù)，加深對人才作用的認識，構(gòu)建起合理科學的人才管理機制，力爭留住更多的人才，更好地發(fā)揮人才的功效，以保證企業(yè)的長足發(fā)展。

（7）情感留人

以情感留人，是管理者最難做得深入細致的工作，卻也是留住人才最有效的方法。故管理者要精研心理學，掌握各種人的不同心理狀態(tài)，善于針對各種心理和思想狀態(tài)，有的放矢地解決員工各種心理問題，尤其是對各具特長、自尊心很強、看問題敏銳，有時又難免

偏執(zhí)的員工，更要主動接近他們，建立感情紐帶。尤其是有專長的人才，不吃硬而吃軟，這種培植感情的工作，需要時間慢慢積累，管理者要舍得花力氣，深入工作，才能打開一道道緊鎖的心，才能建立起一座座感情橋梁。

（8）以德留人

管理者要嚴于律己，加強自己的職業(yè)道德修養(yǎng)。在工作上秉公執(zhí)政，在作風上正道直行。不為一己犧牲集體利益，不因搞平衡而怯于公正，不搞“近我者親，遠我者疏”，更不可黨同伐異、玩弄權(quán)術(shù)、有意整人。搞小團體主義只能攏住一部分人，在全體則會引起更大的反抗力量，產(chǎn)生離心作用，引起人們思想上的混亂，終究出現(xiàn)人才危機。以德留人，還要有膽量，能容人，容忍當然不是無原則遷就，不是對歪風邪氣的容忍，而是不嫉妒，不抱成見，善于團結(jié)人，聽得進逆耳忠言?！?/p>

第四篇：企業(yè)如何留住人才

企業(yè)如何留住人才

越來越多的企業(yè)開始關(guān)注員工的福利，因為日漸高漲的工資已使企業(yè)不堪重負，而且，單靠漲工資這一短期效應已無法讓員工感受到企業(yè)的長遠方案和關(guān)心，某些企業(yè)的勞資關(guān)系似乎被會聚在“你出一份力，我付一份薪“這種

赤裸裸缺乏人情味的操作層面上。對企業(yè)來說，為少花錢多辦事，并讓員工感受到企業(yè)凝聚力，現(xiàn)在很樂意通過提供各種福利來增加職工地位的穩(wěn)定性，增強職工的向心力，最終提高勞動生產(chǎn)率。于是，專為客戶設(shè)計福利方案亦即所謂“留才方案“

便成了許多咨詢參謀機構(gòu)津津樂道、積極參與的話題和課題。

客觀地說，留才方案在吸引和穩(wěn)定員工、提高企業(yè)在員工和其

它企業(yè)心目中的地位以及員工對職務的滿意度方面，確實大有裨益。員工的福利一般不須納稅，緣于此，相對于等量現(xiàn)金支付，福利在某種意義上對于員工就更具價值。

按常規(guī)劃分方法，福利通?？煞譃閺娭菩愿＠妥栽感愿＠?。前者即根據(jù)政府的政策法規(guī)要求，所有在國內(nèi)注冊的企業(yè)

都必須向員工提供的福利，如養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、公積金〔即“四金“〕，病假、產(chǎn)假、喪假、婚假、探親假等政

府明文規(guī)定的福利制度，還有平安保障福利、獨生子女獎勵等；后者那么是企業(yè)根據(jù)自身特點有目的、有針對性地設(shè)置的一些符

合企業(yè)實際情況的福利。正是在自愿性福利的設(shè)計上，許多企業(yè)不惜重金延聘企管參謀精心籌劃，特別是那些效益好、人才流動率高的企業(yè)，福利方案更是成為阻止員工跳槽極為有效的“殺手锏“。

歸納五花八門的福利方案，一般均含有如下內(nèi)容：

住房貸款利息給付方案。這是目前眾多企業(yè)普通推行的較先進的一種方案，即根據(jù)企業(yè)薪酬級別及職務級別確定每個人的貸款額度，在向銀行貸款的規(guī)定額度和規(guī)定年限內(nèi)，貸款局部的利息由企業(yè)逐月支付。也就是說，員工的效勞時間越長，所獲利息給付越多。

商業(yè)人壽保險。除正常的養(yǎng)老保險金之外，企業(yè)通常還為關(guān)鍵職位的員工購置商業(yè)人壽保險，并允許職工自行交保再增購一定數(shù)額的額外保險。

醫(yī)療及有關(guān)費用的支付。一些效益良好且屬于智力密集型的企業(yè)沿襲了過去全民所有制企業(yè)醫(yī)療費用全額報銷的方法。

當然，仔細探究一下，不難發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)均為成立年限較短、員工普遍較年青的成長型企業(yè)。

帶薪休假。并非新興事物，但一些智力型企業(yè)放寬了帶薪休假期限，最長的已達25天。

教育福利。對員工提供教育方面的資助，為員工支付局部或全部與正規(guī)教育課程和學位申請有關(guān)的費用、非崗位培訓或其它短訓，甚至包括書本費和實驗室材料使用費。

法律和職業(yè)開展咨詢。為職工提供法律及個人職業(yè)開展方面的效勞，充分利用企業(yè)延聘的法律專家或咨詢參謀，為員工及其家庭提供效勞。

子女教育輔助方案。目前中小學甚至幼兒園日益高漲的贊助費已成為工薪階層十分頭疼的一項支出。企業(yè)適時推出“投資大人才，留住小人才“的方案，正好迎合了他們的需求。

除此之外，許多跨國企業(yè)實行雇員股票所有權(quán)方案〔ESOP〕，此舉尤受一些績優(yōu)企業(yè)雇員的歡送，不少雇員為保

住股票持有權(quán)甚至拒絕其它企業(yè)的高薪誘惑。據(jù)悉，對于高級人才，跨國企業(yè)還有“金降落傘方案“，只是受眾面甚小，在此不再贅述。值得關(guān)注的是，現(xiàn)在許多企業(yè)采納自80年代起風行美國的自助風格福利組合方案，也有人稱其為“綜合福利方案“，即公司把花在每個雇

員身上的附加福利數(shù)額告訴雇員，允許雇員在公司指定的多項

福利方案中選擇，直至花完其個人額度為止，但對某些重要福利那么規(guī)定最低額度。此舉雖然甚受雇員歡送，但也有不少缺點：管理和登記手續(xù)較麻煩、瑣碎，易引發(fā)管理本錢上揚；雇員可能因缺乏專業(yè)知識和急功近利而造成選擇不當；易產(chǎn)生“逆向選擇“現(xiàn)象，即選擇自己較易發(fā)生問題的局部來進行保障，可能引發(fā)本錢上揚?？傊?，在經(jīng)歷高薪的陣痛之后，企業(yè)經(jīng)營者痛定思痛，但深刻反省的結(jié)果，仍是必須留住優(yōu)秀人才。五花八門福利方案的出臺，那么成為企業(yè)經(jīng)營者在留住人才方面而奏效的法寶之一。

第五篇：如何留住企業(yè)人才

對公司如何留住人才的一點看法

隨著企業(yè)用人制度的改變，跳槽對現(xiàn)代企業(yè)的員工來說早已不是一個陌生的詞匯。合理的人才流動不論是對企業(yè)還是對職工本身來說都是有益的。對企業(yè)來說，合理的人才流動，可以使企業(yè)不斷補充新鮮的血液，引進新的思想，增強企業(yè)的活力和競爭力。但是人才流動的過于頻繁對企業(yè)來說卻并非福音。任何事物都有一個度，人才的流動同樣也不例外。一旦人才的流動超出了度的范圍，那就說明企業(yè)本身出現(xiàn)了問題，應該引起管理者的高度重視。

人才對企業(yè)發(fā)展的重要性是不言而喻的，但是如何留住人才卻沒有一個統(tǒng)一的答案。很多企業(yè)的發(fā)展都受到人才流動過于頻繁的影響，廣恒當然也不例外。雖然我們每年都從學校和社會招聘大量人員，但是每年同樣也有大批工人從公司離職，另謀它職。對于人才的流動，一部分人可能持無所謂的態(tài)度，認為現(xiàn)在招工容易的很，今天你走了，明天就可以去外面招幾個人來頂上。有部分人可能會抱著一種幸災樂禍的態(tài)度，認為你走了，就沒人和我競爭了，巴不得對方早點離開，也有的人可能認為事不關(guān)己，高高掛起，走就走吧，與自己無關(guān)。這幾種錯誤的思想都是要不得的。首先，企業(yè)培養(yǎng)一個員工是要付出很多精力的，從一個邁進公司大門的新員工到其能夠獨當一面，獨立進行操作是一個過程，在這個過程中，公司要付出很大的精力財力，如果他還沒有發(fā)揮應有的作用就離開，公司就成了一個新員工培訓基地，對公司來說無疑是一個很大的損失。其次，一個熟練的員工在工作中所起的作用和對公司所作的貢獻都是一個新員工所不能相比的。特別是對于化工企業(yè)來說，員工的技術(shù)熟練與否不僅關(guān)系著生產(chǎn)能否安全順利進行，而且關(guān)系著產(chǎn)品質(zhì)量是否合格。技術(shù)熟練的員工能極大的提高生產(chǎn)力，提高企業(yè)的整體效益。再次，一個員工在公司待到時間越長，越能融入到公司大環(huán)境中，越能和公司同呼吸，共命運。第四，技術(shù)熟練的員工更能夠促進企業(yè)的技術(shù)積累和創(chuàng)新。一個員工在其崗位上待 1的時間越長，對技術(shù)和工藝的掌握越熟練，越容易發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，并能夠做出相應的改進。人才對于企業(yè)的重要性還有很多，在次不再贅述。今天我們所要討論的是如何創(chuàng)造一個好的環(huán)境，讓更多的員工留下來。

每個人對公司的期望都是不同的，所以留住人才的方法也不是單一的?？傮w而言，我們可以從兩大方面來考慮如何留住人才：一是以財留人，包括工資，福利待遇，獎懲等等；二是以情留人，包括企業(yè)文化氛圍，人際關(guān)系和上下級的溝通等等。人的需求不外乎情和財這兩個方面。

首先我們來討論一下如何從財上來留住人。

員工來企業(yè)工作的目的就是為了賺錢，正如企業(yè)的發(fā)展是為了更好的盈利一樣，這是無可指責的。如果員工通過自己的勞動所得到的收入低于自己的預期，那么員工最終肯定會選擇離開。所以，在企業(yè)可承受的范圍內(nèi)，最大可能的滿足員工的物質(zhì)需求是留住人才最重要的一點。

那么我們該如何滿足員工的這個需求？當然不是和員工一個一個的討價還價，是靠制度，合理的薪酬制度是留住人才的第一要素。

說起薪酬制度，大家都不陌生，但是如何運用薪酬制度，如何讓薪酬制度發(fā)揮其應有的作用卻不是每個人都能說清楚的。一般來說，大多數(shù)中小企業(yè)一般采用固定工資制度或是固定工資+效益工資，也就是所謂的績效工資。這樣的工資制度采用起來比較簡單，但是很難全面反映一個職工的整體情況。如果要想讓工資制度在企業(yè)管理中發(fā)揮更大的作用，那么通過工資至少應該能夠反映這樣幾點情況：1，職工的學歷；2，職工的能力；3，職工的崗位；4，職工的工作年限；5，職工的額外工作量等，這樣職工對照制度就能夠知道自己的所得，從而避免了大家胡亂猜疑，猜疑則人心散亂，是企業(yè)管理之大忌，管理者當避免。同時由于有制度做依靠，職工們盡心做好自己的工作即可，從而杜絕了少部分人企圖通過和相關(guān)負責人搞好關(guān)系

而獲得高工資的可能性，避免了管理者利用職權(quán)瀆職，謀私。下面是關(guān)于個人工資的一個基本公式，根據(jù)企業(yè)的實際情況可做相應的調(diào)整：

個人工資=基本工資+崗位工資+學歷補貼+技能補貼+工齡工資+額外加班+其它 1，基本工資是員工試用合格后所得到的最低工資，是相同部門員工所共有的工資，是工資的起點?；竟べY的確定不宜太低，否則則失去了吸引力，也不宜太高，否則后面的各項工資則失去了調(diào)整的空間，發(fā)揮不了應有的作用。基本工資的制定應與當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展水平向一致，橫向參考其它企業(yè)的工資標準，然后根據(jù)自身的情況確定基本工資的高低。

2，崗位工資。崗位工資是反映職工所在崗位重要程度的工資，也是反映職工工作能力大小，拉開職工工資檔次的工資，是整個工資體系中很重要的一個組成部分。崗位工資確定的標準不宜太低，否則則顯示不出崗位的差別和重要性，不利于調(diào)動職工的積極性，不利職工在該崗位長期穩(wěn)定的工作。

3，學歷補貼。為了鼓勵受過高等教育的人才到公司來工作，為了表示公司對知識的重視，公司應該設(shè)置學歷補貼。學歷補貼的標準不宜太高，畢竟由學歷轉(zhuǎn)化為能力，在工作中產(chǎn)生效益還是需要一個漫長的過程的。

4，技能補貼。技能補貼是為那些有一技之長或是受過特殊訓練的人而設(shè)置的。技能補貼的設(shè)置一方面是為了留住那些有特殊技能的人，另一方面也是鼓勵在崗職工利用工作之余的時間進行學習，從而提高自身的技能，只要技能達到公司要求者皆可以享受此補貼。在此需要特別注意的是，技能補貼和崗位工資并不是一碼事。特殊技能在工作中并不會經(jīng)常起作用，但是一旦有意外事情發(fā)生，具有特殊技能的人就能發(fā)揮其關(guān)鍵作用，控制事態(tài)的發(fā)展。正所謂“養(yǎng)兵千日，用兵一時”，技能補貼就是“養(yǎng)兵的軍費”。

5，工齡工資。工齡工資反映的是企業(yè)對老員工的重視程度。按道理來講，員工在企業(yè)待的時間越長，對企業(yè)做出的貢獻越大，對企業(yè)也越忠誠，工齡工資就是對這部分老員工的獎勵。人與人之間的尊重是相互的，企業(yè)越尊重老員工，老員工也越尊重企業(yè)。所有的新員工最終都會變成老員工，善待老員工同時也是給新員工做出了一個榜樣，給了一個讓他們留下來的理由。

6，額外加班。指職工在正常的上班時間之外所做的工作，這部分工作往往是比較緊迫或是一些臨時性的工作，職工既然做了一點“份外”的事情，公司當然不能視而不見，至少應該適當?shù)摹氨硎尽币幌伦鳛閷β毠じ冻龅幕貓?，既符合禮尚往來的做人原則，也符合按勞分配的社會主義制度。

7，其它部分作為一個補充，根據(jù)公司的具體情況來確定，比如引進的特殊人才或是對公司骨干的一些獎勵等等。

除了工資制度之外，目前很多求職者所關(guān)注的另一個焦點是有無保險。可以說保險是衡量一個企業(yè)正規(guī)化人性化程度的標尺，一個三險皆無的企業(yè)無論吹噓的多么美好都很難讓人相信它是一個正規(guī)的企業(yè)。換言之，沒有誰愿意在工作了若干年后還一無所有。從物質(zhì)方面來講，人們對工作的期望大體可以歸結(jié)為兩類：一是滿足目前的生活需求；二是能夠提供未來的生活保障。如果企業(yè)能夠滿足人們的這兩大需求，職工的穩(wěn)定性會大大增加。對大多數(shù)中小企業(yè)來說，要滿足這兩大需求并非易事。如果把其中“滿足未來生活保障”的任務交與社會保險來完成，企業(yè)自身專注于滿足員工目前的生活需求，則就容易的多了。保險有多種種類，有的企業(yè)僅替員工繳納養(yǎng)老保險，有的企業(yè)繳納三險，有的企業(yè)繳納五險。。根據(jù)保險的用途，通常情況下“三險”即可滿足人們的正常需要，所以企業(yè)也應該以繳納“三險”為宜。事實證明，擁有三險的員工與什么也不繳納的員工更穩(wěn)定。在保險繳納問題上，本著員工自愿的原則，公司應對所有的員工一視同仁，最好不要按學歷來劃分。畢

竟高學歷的人需要養(yǎng)老，會生病，低學歷者也需要養(yǎng)老，會生病。衡量一個員工優(yōu)劣的標準是多方面的，并不僅僅是一張學歷那么簡單。對所有的員工一視同仁也是我們所強調(diào)的另外一點：公平，公正，只有盡可能的做到公平公正，才能更好的留住人才。

此外，還有一點也是大多數(shù)職工都很關(guān)心的，就是年終獎金。逢年過節(jié)的額外福利待遇是反映一個企業(yè)經(jīng)營狀況的標尺，企業(yè)經(jīng)營狀況好了，福利待遇可能就好點，企業(yè)經(jīng)營狀況差了，福利可能就差點。對于平時的節(jié)日，如端午，中秋之類的，大家一視同仁，但是對于年終的考核獎勵，最好要做一定的區(qū)分。年終的獎勵并不僅僅是過一個節(jié)日那么簡單，它還是對一年來工作的總結(jié)。工作優(yōu)異，貢獻突出者當然多獎，反之則少獎。平均主義在這時候要不得，你四百我四百大家都四百，表面上看上去是一團和氣了，實際上是在“打擊先進，鼓勵落后”，大家都會形成一種思想“干好干壞都一樣”，起不到應有的激勵作用。因此，我個人以為，年終的獎勵應該適當?shù)睦_差距，即使是一分錢的差距，也要讓員工們明白：他們所做的工作管理者都是心中有數(shù)的，他們的每一滴汗水都不是白付出的！這也是對一年來職工工作的肯定和勉勵。獎金的多少要與企業(yè)的效益掛鉤，要讓員工充分分享企業(yè)發(fā)展所帶來的實惠，如此職工和企業(yè)才能同甘共苦，共同發(fā)展。

以上幾點所談的都是如何從物質(zhì)方面來留住員工，以下所講的幾點是從感情方面如何來留住員工。

人是社會性的動物，只有在一定的群體中才能夠生活下去，一個人如果發(fā)現(xiàn)他與這個群體格格不入，那么他肯定會脫離這個群體去尋找新的群體。企業(yè)就好比是一個群體，如果員工發(fā)現(xiàn)他很難融入到這個群體之中，那么他的離開時必然的。那么該如何建立一個好的群體環(huán)境呢？

首先從管理者自身做起，包括從事行政性工作的后勤人員，要端正思想，對所

有的員工一視同仁，決不能輕視或是歧視一線工作人員和新職工。對他們的問題或是要求，要耐心熱情的解答。對于職責范圍內(nèi)的事情要提供力所能及的幫助。

其次，管理者應該走出辦公室，多深入一線，與工人們交交心，聽聽他們的意見和建議，多關(guān)心一下他們的生活，與工人打成一片。要多向工人們解釋一下企業(yè)的發(fā)展目標，描繪一下企業(yè)未來的發(fā)展前景，從而幫助職工樹立對企業(yè)的信心，進而使職工把個人的發(fā)展目標與企業(yè)的發(fā)展目標融合在一起，與企業(yè)同呼吸，共命運，風雨同舟，共創(chuàng)輝煌！

再次，要引導建立和諧融洽的人際關(guān)系氛圍，不能拉幫結(jié)派，不能搞小團體。對新來的員工要熱情接待，熱心幫助他們及早融入到工作中去，使他們有回家的感覺。對于老員工，要接受他們的合理化建議，允許他們有不同的意見，并完善上下級溝通渠道，從而使他們的意見和心聲能夠及時有效的反應給管理者，管理者要從諫如流，海納百川。

第四，對員工的評價要客觀公正，不能求全責備。所謂“堅車能載物，渡河不如舟，駿馬能歷險，犁田不如?！?，圣人也說“人無完人”，何況我等凡夫俗子。管理者要當伯樂，要善于發(fā)現(xiàn)和使用員工的優(yōu)點和長處，使其才能得到充分發(fā)揮。公司提供的崗位如果能夠充分發(fā)揮職工的才能，職工還有什么理由選擇離開？

第五，工作之余組織開展豐富多彩的業(yè)余活動，一方面可以使職工的身心得到放松，另一方面大家可以聚到一起，增進彼此的了解和團結(jié)，真正做到“團結(jié)緊張，嚴肅活潑”，使職工在不知不覺中增強對企業(yè)的認同。

以上僅僅是從物質(zhì)和情感兩個方面對如何留住員工做了一個簡單的討論，當然還有許多其它的因素，比如合理的競爭和淘汰制度，培訓制度，休假制度，晉升制度等等，限于篇幅和能力，不再一一展開敘述。我在此只是拋磚引玉，希望大家能進一步展開討論，提出更多更好的建議，為公司留住更多的人才！