第一篇：華為CEO任正非：理想主義者的勝利

華為CEO任正非：理想主義者的勝利

近來(lái)媒體上的一個(gè)主流性的觀點(diǎn)是：華為是一個(gè)悲觀主義者的勝利。我的朋友，著名的財(cái)經(jīng)作家吳曉波先生就此寫過(guò)一篇文章，叫做《華為，一個(gè)悲觀主義者的勝利》，引發(fā)出了國(guó)內(nèi)，甚至國(guó)外一些媒體的一個(gè)傾向性評(píng)價(jià)，就是華為的成功是一個(gè)悲觀主義領(lǐng)袖引導(dǎo)15萬(wàn)的悲情主義員工的成功。

但以我對(duì)任正非、對(duì)華為十多年的了解和理解，我恰恰認(rèn)為華為是理想主義精神的成功，任正非和華為是我們這個(gè)商業(yè)時(shí)代中國(guó)的堂吉訶德。

華為：堂吉訶德的勝利

我們中國(guó)在改革開放的前十年，或者說(shuō)前15年，企業(yè)界曾經(jīng)有過(guò)一個(gè)短暫的騎士時(shí)代。一批充滿了理想主義精神，獻(xiàn)身精神，家國(guó)情懷，甚至充滿了清教徒精神的，從不同領(lǐng)域里，從體制內(nèi)走出來(lái)的小人物，開始了在剛剛經(jīng)歷浩劫的那樣一個(gè)背景上的商業(yè)長(zhǎng)征，典型的像牟其中、柳傳志、劉永好兄弟和張瑞敏。他們是我們這個(gè)缺乏夢(mèng)想精神、缺乏騎士文化的國(guó)土上的一批商業(yè)騎士。

華為25年前兩萬(wàn)人民幣起家，十多個(gè)人，沒(méi)有技術(shù)，沒(méi)有自己的產(chǎn)品，就是在做交換機(jī)的倒買倒賣，典型的二道販子。但是在那時(shí)候，任正非敢于提出來(lái)二十年后，通信制造行業(yè)全球三分天下，華為有其一。今天華為在這個(gè)行業(yè)里已經(jīng)成為全球的領(lǐng)導(dǎo)者?？梢赃@么說(shuō)，如果任正非不是一個(gè)與生俱來(lái)的理想主義者，甚至是一個(gè)不可救藥的樂(lè)觀主義者，就不會(huì)有華為的今天。

我可以舉一件逸事，上海世博會(huì)的時(shí)候，華為的員工陪任正非青少年時(shí)代的幾位同學(xué)參觀，陪同的華為員工就問(wèn)老任的這些同學(xué)，說(shuō)我們老板是不是在年青時(shí)候，就學(xué)習(xí)很好，有許多女孩子喜歡同學(xué)們就回答，那時(shí)候他幼稚嘻嘻的，黃鼻涕邋遢，誰(shuí)知道他后來(lái)這么偉大，沒(méi)有人喜歡但天生的樂(lè)天派，在自然災(zāi)害時(shí)間，餓得人頭昏眼花，他還成天笑呵呵的那么一個(gè)人。樂(lè)觀是任正非個(gè)性中的一個(gè)主基調(diào)，也是華為二十年來(lái)發(fā)展的一個(gè)主基調(diào)。大家從媒體和書中看到的更多的是任正非的憂患意識(shí)，那是不是說(shuō)憂患意識(shí)就是悲觀主義呢？ 的確，過(guò)去二十多年來(lái)，任正非總在講危機(jī)，講冬天，《華為的冬天》是一篇很著名的講話，被翻譯成了幾十種文字，任正非也多次講“三天不學(xué)習(xí)，趕不上愛立信”。幾個(gè)月以前，華為在深圳召開國(guó)際咨詢委員會(huì)，其中就有一個(gè)華為的國(guó)際顧問(wèn)向任正非提問(wèn)，說(shuō)你可不可以給我們展望一下，未來(lái)十年、二十年以后的華為。任正非脫口而出，說(shuō)二十年以后的華為兩個(gè)字：“墳?zāi)埂?。典型的危機(jī)論。

2012年華為實(shí)現(xiàn)了銷售額2202億人民幣，與2011年比增長(zhǎng)8%，利潤(rùn)154億，增長(zhǎng)了30%，跟全球這個(gè)行業(yè)所有的企業(yè)相比，華為去年跑贏了整個(gè)大勢(shì)。但正是在這樣一個(gè)形勢(shì)下，華為在今年年初開展了一次組織變革研討會(huì)，討論華為現(xiàn)在的組織體系是否還能適應(yīng)未來(lái)的變化與競(jìng)爭(zhēng)。

我感受很深的是，任正非堅(jiān)持要推動(dòng)的是把決策權(quán)充分釋放到基層，激發(fā)基層的活力。今天的華為有15萬(wàn)人，華為機(jī)關(guān)里的干部、服務(wù)人員有三萬(wàn)多人，但愛立信只有一萬(wàn)多人。今天華為的決策體系也越來(lái)越長(zhǎng)，華為越來(lái)越成為一個(gè)規(guī)范化的國(guó)際公司。但是，規(guī)范化在某種程度上也意味著越來(lái)越多的僵化，企業(yè)衰亡的標(biāo)志性特征是控制性越來(lái)越增強(qiáng)，靈活性越來(lái)越減弱，這幾乎是所有有歷史的企業(yè)和大企業(yè)普遍存在的病癥。

如何應(yīng)對(duì)華為25年的歷史和15萬(wàn)人的規(guī)模這樣一個(gè)龐大的商業(yè)軀體，尤其是軀體上所附著的大企業(yè)的很多病癥？華為新一輪的組織變革應(yīng)該主要是解決這個(gè)問(wèn)題。在好的業(yè)績(jī)的背景下，華為開始了新一輪的組織變革，就是要進(jìn)一步激發(fā)華為的組織活力。

我有一個(gè)形象比喻，華為文化是一種戰(zhàn)馬文化，是一種英雄精神主導(dǎo)的文化。如果華為缺失了它的活力，它的組織的激情，它的那種戰(zhàn)馬精神，這個(gè)組織就會(huì)迅速的走向衰亡。所以，任正非說(shuō)，我們現(xiàn)在還是蒙古將軍在指揮打仗。華為下一步的組織變革就是要進(jìn)一步地強(qiáng)化基層活力，強(qiáng)化市場(chǎng)一線的主動(dòng)性、創(chuàng)造性、決策自主權(quán)，這是很典型的危機(jī)意識(shí)、憂患意識(shí)。但憂患意識(shí)是否就等于悲觀主義呢？

憂患意識(shí)是對(duì)組織內(nèi)外環(huán)境的一種判斷和警覺(jué)。華為所處的行業(yè)是一個(gè)充滿創(chuàng)新和顛覆的行業(yè)。過(guò)去二十多年、三十年的信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史，我們不斷地看到一些創(chuàng)新型的小企業(yè)迅速崛起成長(zhǎng)為巨無(wú)霸，但也經(jīng)常有大量的百年巨頭、老牌帝國(guó)型企業(yè)迅速衰落，迅速垮臺(tái)。信息產(chǎn)業(yè)這個(gè)行業(yè)沒(méi)有多少資源約束，更多的要靠激發(fā)員工的想象力、創(chuàng)造力來(lái)獲得成功與發(fā)展。華為正是依靠它的強(qiáng)大的組織文化，好的分配激勵(lì)機(jī)制，使得幾萬(wàn)人、十幾萬(wàn)人的創(chuàng)造性、創(chuàng)新精神得到了最大程度的發(fā)揮，才有了今天。正是大量的這個(gè)行業(yè)的興興衰衰、起起落落給了任正非，給了華為巨大的外部壓力。所以，不斷的強(qiáng)調(diào)危機(jī)、強(qiáng)調(diào)憂患意識(shí)是這個(gè)行業(yè)的特征所命定的。

與此同時(shí)，任何一個(gè)組織在它成長(zhǎng)的過(guò)程中，尤其是商業(yè)組織在它成長(zhǎng)的過(guò)程中，不可避免地所滋生的各種惰怠現(xiàn)象、腐敗現(xiàn)象、關(guān)聯(lián)交易、山頭主義等等，也會(huì)從根本上帶來(lái)一個(gè)組織的衰亡，帶來(lái)組織崩潰。華為過(guò)去的二十多年的歷史，也是充滿了與所有的組織相似的很多的組織病變，對(duì)此必須有足夠的警覺(jué)，并進(jìn)行有效地清洗，才帶來(lái)了華為25年的不斷進(jìn)步。對(duì)內(nèi)部腐敗、惰怠現(xiàn)象，內(nèi)部活力減低、減弱保持足夠的警覺(jué)，這種憂患意識(shí)甚至比對(duì)外部環(huán)境的憂患還要重要。

而悲觀主義更多的是悲天憂人，幻覺(jué)幻象，尤其對(duì)災(zāi)難的幻象，同時(shí)不敢冒險(xiǎn)，不敢作為，這樣一種現(xiàn)象在華為，在任正非身上幾乎是看不到的，所以，憂患意識(shí)不等于悲觀意識(shí)。所有的悲觀主義者都不適合做組織領(lǐng)袖。他可能是哲學(xué)家，詩(shī)人，但絕對(duì)不適合做組織者，組織領(lǐng)袖的核心特征就是有強(qiáng)大的信念，充沛的激情，堅(jiān)定的意志力，樂(lè)觀，乃至于天真。這個(gè)特征在任正非身上表現(xiàn)得極其明顯。

任正非常說(shuō)的一句話叫做什么呢？“一個(gè)幸福的人首先是不抱怨，不懷念”。不抱怨是很多人很難做到的，不懷念更難做到。要積極去適應(yīng)變化，你無(wú)法阻擋社會(huì)的變化，只有去適應(yīng)，有能量你可去改變，一般是改變不了的。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，社會(huì)已從紀(jì)律狀況，過(guò)度到自由狀態(tài)，你怎么去駕馭？ 25年的華為至今沒(méi)有一個(gè)公司歷史陳列館。你在華為任何地方看不到一丁點(diǎn)關(guān)于華為歷史的文字或者圖片的東西，面對(duì)現(xiàn)實(shí)，尤其是面向未來(lái)，是華為二十多年來(lái)所始終堅(jiān)持的一種組織稟賦。

第二個(gè)階段是什么呢？就是適應(yīng)環(huán)境。同時(shí)又能夠與環(huán)境形成良好的互動(dòng)，大多數(shù)人的幸福來(lái)自于與周圍朋友，與家庭，與所處的組織的適應(yīng)，只有少數(shù)人在適應(yīng)環(huán)境的基礎(chǔ)上又能夠去改變環(huán)境，改變現(xiàn)實(shí)，他們就是所謂的組織領(lǐng)袖。這一類人的典型特征就是理想主義、樂(lè)觀主義。

第三，理想主義不等于成功者，我們這個(gè)世界上有太多的失敗者，他們是失敗的堂吉訶德，他們是擁有理想和激情、敢于冒險(xiǎn)、敢于挑戰(zhàn)的理想主義者。成功的理想主義者，比如華為，很重要的一個(gè)特征就是擁有理想，擁有夢(mèng)想，同時(shí)又能把理想跟夢(mèng)想推進(jìn)到戰(zhàn)略層面，進(jìn)而推進(jìn)到戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行的層面，實(shí)現(xiàn)所謂的夢(mèng)想成真。

失敗的理想主義者，一般分兩種情況，一種情況就是坐而論道，永不行動(dòng)。俄羅斯作家岡察洛夫在《奧勃洛摩夫》中寫了一個(gè)典型的“無(wú)用人”的代表人物。他們可以叫做無(wú)所行動(dòng)的夢(mèng)想家。第二類人有理想主義追求，有宏大夢(mèng)想，但是缺乏有效的戰(zhàn)略和一整套的戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作。所以，也經(jīng)常歸于失敗。

華為雖然在二十年前就設(shè)計(jì)了宏大的夢(mèng)想，叫做二十年后世界電信市場(chǎng)三分天下華為有其一，但華為很重要的幾個(gè)方面，一是每一個(gè)階段的戰(zhàn)略規(guī)劃都是基于自身的階段特點(diǎn)所設(shè)計(jì)的。比如說(shuō)華為在研發(fā)方面，很少講創(chuàng)新這個(gè)詞兒，外界對(duì)華為的評(píng)價(jià)多認(rèn)為華為是一家創(chuàng)新型的公司，但創(chuàng)新這個(gè)詞兒在華為的文獻(xiàn)中和任正非的講話中是被提到最少的。什么原因呢？重要的一點(diǎn)就是華為認(rèn)識(shí)到自身資源的有限性，那么如何實(shí)現(xiàn)技術(shù)的進(jìn)步和突破呢？就是開放。

關(guān)于華為的開放，輿論和社會(huì)大眾有很多不同的認(rèn)識(shí)，比較多的評(píng)價(jià)認(rèn)為華為是一個(gè)封閉的神秘公司，其實(shí)恰恰相反，我認(rèn)為華為是中國(guó)企業(yè)里面少有的最開放的公司。

首先就體現(xiàn)在華為在研發(fā)文化方面的開放性。中國(guó)現(xiàn)在流行一個(gè)口號(hào)叫做自主創(chuàng)新，但是在華為從來(lái)不講自主創(chuàng)新，任正非認(rèn)為人類幾千年所形成的文明與知識(shí)，為什么不可以拿來(lái)主義呢？不可以去傳承，去學(xué)習(xí)呢？所以，華為在研發(fā)方面，從來(lái)不強(qiáng)調(diào)一切從頭開始，搞所謂的自主創(chuàng)新，而是向自己的西方同行學(xué)習(xí)。當(dāng)然，學(xué)習(xí)是要付出代價(jià)的，專利互換或者專利付費(fèi)，在繼與承的基礎(chǔ)上去進(jìn)行研發(fā)或者進(jìn)行所謂創(chuàng)新。

當(dāng)2009年華為的專利申請(qǐng)達(dá)到全球各類專利申請(qǐng)組織排序第一的時(shí)候，任正非依然講華為并沒(méi)有多少創(chuàng)新。他問(wèn)知識(shí)產(chǎn)權(quán)部要錢，知識(shí)產(chǎn)權(quán)部莫名其妙，他說(shuō)你都世界第一了，為什么我每年還要交出去3億美元。知識(shí)產(chǎn)權(quán)部以后就不敢亂吹了。這是為什么呢？就是要對(duì)自身的資源有清晰的判斷。所謂的創(chuàng)新也應(yīng)該是適度的，適應(yīng)的，而不是超出了自身的資源把握能力的。

更重要的一點(diǎn)就是組織體系的匹配，也就是說(shuō)當(dāng)你設(shè)定一個(gè)宏大夢(mèng)想時(shí)，一定要有與之相適應(yīng)的組織隊(duì)伍去執(zhí)行，去實(shí)施。實(shí)現(xiàn)一個(gè)夢(mèng)想就需要一批夢(mèng)想家，需要一批理想主義者，而不是一個(gè)人。夢(mèng)想帶來(lái)激情，激情推動(dòng)夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn)。我想這是華為二十多年來(lái)非常突出的一個(gè)特征。只要你近距離地接觸到華為人，你始終能夠感受到一種激情，一種活力，也有抱怨，有牢騷，但抱怨牢騷之后更多的還是我怎么達(dá)成目標(biāo)，這是華為文化的顯著標(biāo)志。另外一個(gè)就是危機(jī)感。

有些人問(wèn)我任正非講華為的最低目標(biāo)和最高目標(biāo)，最低目標(biāo)是活下去，可以理解，活下去是所有企業(yè)原始積累期的第一使命。在這個(gè)階段更多的不是強(qiáng)調(diào)秩序，規(guī)范化，包括太多的規(guī)章制度，這個(gè)時(shí)期要強(qiáng)調(diào)在不違法的大前提下，組織怎么樣更有活力，更有激情，更有狼性文化。在《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》書里也說(shuō)了，不是人人可以做組織領(lǐng)袖的，組織領(lǐng)袖是那些異類人，他們要不斷地面對(duì)如何活下來(lái)這樣一個(gè)最簡(jiǎn)單的生存命題。

但是任正非為什么又說(shuō)華為的最高目標(biāo)也是活下去呢？小有小的痛苦，大有大的難處。船小好調(diào)頭，人少好管理，盡管有各種各樣的生存問(wèn)題，但早期小企業(yè)的那種活力與激情，常常是大企業(yè)所不具備的，大有大的難處。實(shí)力是打出來(lái)的，但是當(dāng)企業(yè)具備實(shí)力的時(shí)候，普遍的現(xiàn)象是它的進(jìn)攻性的一面就減弱了，組織的動(dòng)脈硬化癥就開始越來(lái)越嚴(yán)重了。比爾·蓋茨說(shuō)微軟的生命只有18個(gè)月，也就是說(shuō)如果微軟不對(duì)自身的組織經(jīng)常進(jìn)行有效變革時(shí)，微軟的創(chuàng)新精神減弱的時(shí)候，它的生命就只有18個(gè)月。任正非講華為隨時(shí)會(huì)倒下，很重要的因素就在于當(dāng)一個(gè)大企業(yè)開始走向惰怠，缺乏了奮斗精神，不是堅(jiān)持眼睛對(duì)著客戶，屁股對(duì)著老板的時(shí)候，它的價(jià)值觀扭曲了，企業(yè)就離垮臺(tái)不遠(yuǎn)了。

當(dāng)然，理想主義者的任正非和堂吉訶德式的華為能夠成功，能夠走到今天還有很重要的一個(gè)特征叫做在商不言政。任正非的夢(mèng)想是一個(gè)世界級(jí)的商業(yè)夢(mèng)想，這個(gè)夢(mèng)想是一個(gè)純粹到極致的商業(yè)夢(mèng)，而不是混雜的混濁的，有太多其他追求的。所以，夢(mèng)想的純潔性，理想的單一性，對(duì)于一流的企業(yè)和一流的企業(yè)家來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。

任正非沒(méi)有任何的與政治相關(guān)聯(lián)的符號(hào)，或者說(shuō)政治花環(huán)，什么人大代表、政協(xié)委員，等等等等。中央電視臺(tái)第一次評(píng)比年度經(jīng)濟(jì)人物的時(shí)候，在二輪評(píng)選之后，大概任正非的排名第二還是第三，華為相關(guān)部門通過(guò)關(guān)系找到中央電視臺(tái)取消了這個(gè)提名。我們太多的企業(yè)家在做商人的同時(shí)又做了其他的一些夢(mèng)。而商人不從政，不干政，可以說(shuō)在華為，在任正非那里做到了極致。

另外一點(diǎn)，25年來(lái)，華為只做了一件事兒，就是通信制造業(yè)。從未涉足房地產(chǎn)，涉足資本運(yùn)營(yíng)，這在中國(guó)企業(yè)，甚至在世界企業(yè)中也是不多見的。

華為夢(mèng)的若干準(zhǔn)則

我個(gè)人認(rèn)為，華為有一個(gè)宏大理想，但要實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)華為夢(mèng)，華為就必須堅(jiān)守以下若干條：

第一條是堅(jiān)守活下去這樣一個(gè)生存第一法則，為了最低目標(biāo)的活下去和最高目標(biāo)的活下去，這個(gè)企業(yè)就必須始終堅(jiān)持它的核心價(jià)值觀，就是以客戶為中心，以?shī)^斗者為本。

第二條，要有一批戰(zhàn)略家，或者說(shuō)企業(yè)家首先必須是戰(zhàn)略家。是戰(zhàn)略文化而不是哲學(xué)主導(dǎo)了全球范圍內(nèi)的商業(yè)進(jìn)步和一個(gè)企業(yè)的發(fā)展。華為的成功從根本上得益于它的價(jià)值觀的傳播和任正非企業(yè)哲學(xué)的傳播，但不能忽視的是，華為20多年有一批優(yōu)秀的戰(zhàn)略型管理者，在華為的組織、研發(fā)、市場(chǎng)、全球化戰(zhàn)略等方面，他們都有不同程度的貢獻(xiàn)，當(dāng)然任正非自身也是卓越的企業(yè)戰(zhàn)略家。

第三，要有強(qiáng)大的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行一整套的戰(zhàn)術(shù)設(shè)計(jì)和戰(zhàn)術(shù)實(shí)施。第四，要始終保持強(qiáng)大的組織激情。華為的組織激情是如何實(shí)現(xiàn)的呢？說(shuō)到底就是四個(gè)字，“多勞多得”，以?shī)^斗者為本。至少?gòu)睦硐氲慕嵌戎v，在華為內(nèi)部所倡導(dǎo)的是一個(gè)員工無(wú)需天天看自己老板的眼色行事，而是要盯著客戶，在盯客戶的過(guò)程中，達(dá)成自己的目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。全世界有商業(yè)史以來(lái)的未上市公司持股人數(shù)最多的企業(yè)是華為，創(chuàng)始人舍得分銀子，而且把銀子分給了那么多人，接近七萬(wàn)人，自己只留1.4%，這種自我戰(zhàn)勝是一件不容易的事情。絕大多數(shù)的商業(yè)企業(yè)都是以賺錢為目標(biāo)，唯有少數(shù)企業(yè)賺錢不是它唯一的夢(mèng)想，這樣一些少數(shù)的企業(yè)家，他們有比賺錢更遠(yuǎn)大的理想。因?yàn)橛羞@樣一個(gè)理想，你就要舍得去跟大家分銀子，所謂財(cái)聚人散，財(cái)散人聚。

德魯克講過(guò)，在過(guò)去一百年，管理學(xué)對(duì)人類社會(huì)的重大貢獻(xiàn)之一就是把非知識(shí)勞動(dòng)者的效率提升了20倍，但德魯克在過(guò)世前的幾年又講到，我們今天面對(duì)的最大挑戰(zhàn)是在全球化互聯(lián)網(wǎng)交叉并行的時(shí)代對(duì)知識(shí)勞動(dòng)者的管理—任正非企業(yè)管理哲學(xué)對(duì)當(dāng)代管理學(xué)的重大貢獻(xiàn)在于：在互聯(lián)網(wǎng)文化的廣泛而深刻的挑戰(zhàn)面前，摸索出了一整套的對(duì)知識(shí)勞動(dòng)者的管理理論和方法。

如果用另一句話來(lái)表達(dá)華為成功的奧秘的話，我認(rèn)為就是四個(gè)字：組織激情。而這個(gè)組織激情是如何實(shí)現(xiàn)的呢？多勞多得是一個(gè)基礎(chǔ)的激勵(lì)的文化，但是把多勞了、同時(shí)多得了的這一批人的意志能夠統(tǒng)一起來(lái)，并進(jìn)而形成一種強(qiáng)大的組織活力，當(dāng)然還需要在訴諸于人的多勞多得的本能這個(gè)基礎(chǔ)之上，建構(gòu)一整套的價(jià)值觀體系。

第五、理想家要想達(dá)成夢(mèng)想，還必須有相對(duì)稱的另外一個(gè)極端，就是危機(jī)論和憂患意識(shí)。理想與苦難，成功與失敗永遠(yuǎn)是一對(duì)孿生兄弟。所以，保持強(qiáng)大的危機(jī)意識(shí)是實(shí)現(xiàn)理想的很重要的組織氛圍。

第六、商人的理想必須是純粹的，單純的，而非復(fù)雜的，混濁的。不管你要做偉大的企業(yè)家，還是要保持商業(yè)理想的單純性，純粹性至關(guān)重要。華為的成功，或者說(shuō)幾乎所有企業(yè)的成功無(wú)不是建立在兩個(gè)規(guī)律上，或者叫做既是規(guī)律，又不是規(guī)律的基礎(chǔ)上。一個(gè)叫糊里糊涂的成功，一個(gè)叫做成功是逼出來(lái)的。假如十年前華為以100億美元的價(jià)格把硬件賣給了摩托羅拉，然后投資旅游房地產(chǎn)，而且是在貴州、海南這樣偏僻的地方，我相信中國(guó)最大的房地產(chǎn)公司一定是華為，但是世界的信息制造業(yè)這樣一個(gè)貴族俱樂(lè)部里就少了一個(gè)“東方海盜“，少了一個(gè)異類的進(jìn)入者和一個(gè)塌鼻子黃皮膚的挑戰(zhàn)者。

然而，世界上的事情總是偶然性大于必然性，這個(gè)世界常常用邏輯無(wú)法去推演，荒誕和殘酷充滿了商業(yè)世界的角角落落。在那個(gè)節(jié)點(diǎn)上摩托羅拉拋棄了一個(gè)東方的灰姑娘，但是十年之后，華為以高出其他投標(biāo)者的價(jià)格，高出一億美金要收購(gòu)摩托羅拉的移動(dòng)業(yè)務(wù)，結(jié)果被美國(guó)政府否決了。

七個(gè)要素之外還要加一個(gè)重要的元素，就是應(yīng)對(duì)變化。如果有人要問(wèn)，華為的成功可不可以再換另外一個(gè)角度一句話去做個(gè)答案？那我可以選擇這樣一句話，就是不斷變化。

我們今天面對(duì)的互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)是全球性的，是對(duì)所有組織的挑戰(zhàn)。幾年前我跟華為的個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)交換意見的時(shí)候談到，華為今后面對(duì)的內(nèi)部挑戰(zhàn)主要是兩個(gè)，一個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)，一個(gè)就是80后、90后的這樣一批新新人類，這些新新人類還有一個(gè)中國(guó)式的特征就是獨(dú)生子女。管理企業(yè)歸根結(jié)底是管理人性，管理人性的前提就是研究人性，研究人性的普遍規(guī)律、演變規(guī)律，研究不同人的獨(dú)特個(gè)性。有輿論說(shuō)任正非是一個(gè)管理大師或者經(jīng)營(yíng)大師，我倒不認(rèn)為是個(gè)準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，準(zhǔn)確一點(diǎn)講，任正非是一個(gè)人性管理大師，對(duì)人性的洞悉和把握至少在我視野里所認(rèn)識(shí)的企業(yè)家中，我認(rèn)為任正非做到了最好。

三年前，任正非首度引入了“薇甘菊”概念，這個(gè)概念恰恰反映了任正非和華為身上典型的、突出的理想主義氣質(zhì)。薇甘菊是南美的一種野草，它瘋狂生長(zhǎng)的速度超越了所有的植物，被植物學(xué)家稱為“每分鐘一英里”的恐怖野草，它只需要很少的水分，極少的養(yǎng)分，但卻能迅速地蓬蓬勃勃地覆蓋所有的植物。就是這樣一種迅速擴(kuò)張，迅速成長(zhǎng)的特性，使得與它爭(zhēng)養(yǎng)分、爭(zhēng)水分、爭(zhēng)陽(yáng)光的其他植物一個(gè)個(gè)走向窒息，走向衰亡。25年來(lái)的華為最早不過(guò)就是一粒草籽，一粒草籽長(zhǎng)成一株小苗，然后一株小苗上有幾個(gè)節(jié)點(diǎn)，這些節(jié)點(diǎn)都是以“每分鐘一英里”的速度迅速的擴(kuò)張。到了今天，華為一個(gè)個(gè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那些百年巨頭們，那些電信巨無(wú)霸們，一個(gè)一個(gè)在衰落，一個(gè)個(gè)地在垮掉，而華為成了電信制造行業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)者。

未來(lái)的華為還具有這樣一種薇甘菊的勇氣、力量、信念和激情嗎？帝國(guó)型企業(yè)都是一場(chǎng)繁華夢(mèng)，在今天這個(gè)變化大于變革的時(shí)代，所謂永恒的商業(yè)理想都是不現(xiàn)實(shí)的。25年的華為是一種薇甘菊，今天15萬(wàn)人的華為在西方企業(yè)的眼里也是一個(gè)商業(yè)帝國(guó)了，但是這個(gè)帝國(guó)能夠持續(xù)地走下去嗎？倒下是必然的，只是何時(shí)的問(wèn)題，大而不倒是神話，然而我所看到的今天的華為，依然具有強(qiáng)大的進(jìn)攻性，依然具有薇甘菊那種瘋狂成長(zhǎng)的激情。

經(jīng)常有人問(wèn)到華為的接班人問(wèn)題，我想我是肯定說(shuō)不清楚，我可以告訴你們?nèi)A為的接班人邏輯，就是將軍是從戰(zhàn)場(chǎng)打出來(lái)的，領(lǐng)袖一定是炮火中成長(zhǎng)起來(lái)的，而不是靠血緣關(guān)系，靠眼睛盯著領(lǐng)導(dǎo)，靠去攀上某一個(gè)山頭獲得提升的。當(dāng)一個(gè)組織不是從主航道上提拔領(lǐng)導(dǎo)者，而是靠個(gè)人感情、裙帶關(guān)系、山頭去提拔一層一層的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)一定離垮臺(tái)不遠(yuǎn)。

第二篇：華為CEO任正非的講話

任正非講話：讓聽得見炮聲的人來(lái)決策

誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來(lái)決策。而現(xiàn)在我們恰好是反過(guò)來(lái)的。機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，自然而然的設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權(quán)。

摘自華為任正非總裁2009年1月在銷服體系奮斗頒獎(jiǎng)大會(huì)上的講話

我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來(lái)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重。誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來(lái)決策。

基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火......一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強(qiáng)營(yíng)銷四要素（客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付）的綜合能力。

我們機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤(rùn)。平臺(tái)的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊(duì)，作戰(zhàn)部隊(duì)不需要的，就是多余的。

我們從以技術(shù)為中心，向以客戶為中心的轉(zhuǎn)移過(guò)程中，如何調(diào)整好組織，始終是一個(gè)很難的題目。剛開始我的認(rèn)識(shí)也是有局限性的。我在EMT（經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)）會(huì)上講了話，要縮短流程，提高效率，減少協(xié)調(diào)，使公司實(shí)現(xiàn)有效增長(zhǎng)，以及現(xiàn)金流的自我循環(huán)。但提出的措施，確實(shí)有一些問(wèn)題，單純的強(qiáng)調(diào)精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)，壓縮人員，簡(jiǎn)化流程，遭遇一部分EMT成員的反對(duì)。他們認(rèn)為機(jī)關(guān)干部和員工壓到一線后，會(huì)增加一線的負(fù)擔(dān)，增加了成本，并幫不了什么忙。機(jī)關(guān)干部下去以總部自居，反而干預(yù)了正常的基層工作。后來(lái)我聽取一些中層干部的反映，他們認(rèn)為組織流程變革要倒著來(lái)，從一線往回梳理，平臺(tái)（支撐部門和管理部門，包括片區(qū)、地區(qū)部及代表處的支撐和管理部門）只是為了滿足前線作戰(zhàn)部隊(duì)的需要而設(shè)置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要減少平臺(tái)部門，減輕協(xié)調(diào)量，精減平臺(tái)人員，自然效率就會(huì)提高。這樣EMT決議還未出籠就被反了一個(gè)方向。但如何去實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)呢？問(wèn)題仍然擺在前面。這次訪問(wèn)利比亞時(shí)，聽取了北非地區(qū)部的匯報(bào)，有了一些啟發(fā)。

北非地區(qū)部努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，關(guān)注良好有效的交付和及時(shí)的回款。

鐵三角的精髓是為了目標(biāo)，而打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。公司業(yè)務(wù)開展的各領(lǐng)域、各環(huán)節(jié)，都會(huì)存在鐵三角，三角只是形象說(shuō)法，不是簡(jiǎn)單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒，公司主要的資源要用在找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)，并將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化成結(jié)果上。我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來(lái)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重。

誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來(lái)決策。而現(xiàn)在我們恰好是反過(guò)來(lái)的。機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，自然而然的設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權(quán)。過(guò)多的流程控制點(diǎn)，會(huì)降低運(yùn)行效率，增加運(yùn)作成本，滋生了官僚主義及教條主義。當(dāng)然，因內(nèi)控需要而設(shè)置合理的流程控制點(diǎn)是必須的。去年公司提出將指揮所（執(zhí)行及部分決策）放到聽得到炮響的地方去，已經(jīng)有了變化，計(jì)劃預(yù)算開始以地區(qū)部、產(chǎn)品線為基礎(chǔ)，已經(jīng)邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區(qū)部給我們提供了一條思路，就是把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團(tuán)隊(duì)，后方起保障作用。這樣我們的流程優(yōu)化的方法就和過(guò)去不同了，流程梳理和優(yōu)化要倒過(guò)來(lái)做，就是以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，就會(huì)共同努力地控制有效流程點(diǎn)的設(shè)置。從而精簡(jiǎn)不必要的流程，精簡(jiǎn)不必要的人員，提高運(yùn)行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。

用一個(gè)形象的術(shù)語(yǔ)來(lái)描述，我們過(guò)去的組織和運(yùn)作機(jī)制是“推”的機(jī)制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉(zhuǎn)換到“拉”的機(jī)制上去，或者說(shuō)，是“推”、“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機(jī)制。推的時(shí)候，是中央權(quán)威的強(qiáng)大發(fā)動(dòng)機(jī)在推，一些無(wú)用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時(shí)候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會(huì)有較大的提高。我們進(jìn)一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設(shè)各種功能的部門?；鶎幼鲬?zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火（指在項(xiàng)目管理上，依據(jù)IBM的顧問(wèn)提供的條款、簽約、價(jià)格三個(gè)授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進(jìn)行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?，?dāng)然炮火也是有成本的，誰(shuí)呼喚了炮火，誰(shuí)就要承擔(dān)呼喚的責(zé)任和炮火的成本。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時(shí)、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。公司機(jī)關(guān)不要輕言總部，機(jī)關(guān)不代表總部，更不代表公司，機(jī)關(guān)是后方，必須對(duì)前方支持與服務(wù)，不能頤氣頗指。

公司的最高決策機(jī)構(gòu)是EMT會(huì)議，EMT成員只是在會(huì)議結(jié)束后，推動(dòng)決議的執(zhí)行，他們叫首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，也不能自稱總部。機(jī)關(guān)干部和員工更不能以總部自稱，發(fā)號(hào)施令，更不能要求前方的每一個(gè)小動(dòng)作都必須向機(jī)關(guān)報(bào)告或經(jīng)機(jī)關(guān)批準(zhǔn)，否則，機(jī)關(guān)就會(huì)越做越大，越來(lái)越官僚。一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強(qiáng)營(yíng)銷四要素（客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付）的綜合能力，要提高做生意的能力；解決方案專家要一專多能，對(duì)自己不熟悉的專業(yè)領(lǐng)域要打通求助的渠道；交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務(wù)的解決方案的能力，同時(shí)對(duì)后臺(tái)的可承諾能力和交付流程的各個(gè)環(huán)節(jié)了如指掌。其他非主業(yè)務(wù)的人員,要加強(qiáng)對(duì)主業(yè)務(wù)的了解,了解達(dá)不到一定深度的,不能成為管理干部及骨干，沒(méi)有這種經(jīng)歷的，要去補(bǔ)好這一課。

以美軍在阿富汗的特種部隊(duì)來(lái)舉例。以前前線的連長(zhǎng)指揮不了炮兵，要報(bào)告師部請(qǐng)求支援，師部下命令炮兵才開炸。現(xiàn)在系統(tǒng)的支持力量超強(qiáng)，前端功能全面，授權(quán)明確，特種戰(zhàn)士一個(gè)通訊呼叫，飛機(jī)就開炸，炮兵就開打。前線3人一組，包括一名信息情報(bào)專家，一名火力炸彈專家，一名戰(zhàn)斗專家。他們互相了解一點(diǎn)對(duì)方的領(lǐng)域，緊急救援、包扎等都經(jīng)過(guò)訓(xùn)練。當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)后，信息專家利用先進(jìn)的衛(wèi)星工具等確定敵人的集群、目標(biāo)、方向、裝備??，炸彈專家配置炸彈、火力，計(jì)算出必要的作戰(zhàn)方式，其按授權(quán)許可度，用通信呼喚炮火，完全消減了敵人。美軍作戰(zhàn)小組的授權(quán)是以作戰(zhàn)規(guī)模來(lái)定位的，例如：5000萬(wàn)美元，在授權(quán)范圍內(nèi)，后方根據(jù)前方命令就及時(shí)提供炮火支援。我們公司將以毛利、現(xiàn)金流，對(duì)基層作戰(zhàn)單元授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)，甚至不需要代表處批準(zhǔn)就可以執(zhí)行。軍隊(duì)是消滅敵人，我們就是獲取利潤(rùn)。鐵三角對(duì)準(zhǔn)的是客戶，目的是利潤(rùn)。鐵三角的目的是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，否則所有這些管理活動(dòng)是沒(méi)有主心骨、沒(méi)有靈魂的。當(dāng)然，不同的地方、不同的時(shí)間，授權(quán)是需要定期維護(hù)的，但授權(quán)管理的程序與規(guī)則，是不輕易變化的。

我司正面臨流程與組織整改的時(shí)機(jī)。我們已明確變革要以作戰(zhàn)需求為中心，后方平臺(tái)（包括設(shè)在前線的非直接作戰(zhàn)部隊(duì)）要及時(shí)、準(zhǔn)確滿足前線的需求。我們機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤(rùn)。平臺(tái)的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊(duì)，作戰(zhàn)部隊(duì)不需要的，就是多余的。后方平臺(tái)是以支持前方為中心，按需要多少支持，來(lái)設(shè)立相應(yīng)的組織，而且要提高后方業(yè)務(wù)的綜合度，減少平臺(tái)部門設(shè)置，減少內(nèi)部協(xié)調(diào)，及時(shí)準(zhǔn)確地服務(wù)前方。

前方要準(zhǔn)確清晰地提出并輸入需求，后方要能清楚準(zhǔn)確地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求沒(méi)有發(fā)生變動(dòng)，所有的協(xié)調(diào)工作，應(yīng)由后方平臺(tái)之間自行協(xié)調(diào)完成，而且必須在前方需求的時(shí)限內(nèi)完成。前方的需求變化了，要及時(shí)準(zhǔn)確提供給后方。而我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊(duì)，只有不到三分之一的時(shí)間是用在找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)以及將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，而大量的時(shí)間是用在頻繁地與后方平臺(tái)往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后方應(yīng)解決的問(wèn)題讓前方來(lái)協(xié)調(diào)，拖了作戰(zhàn)部隊(duì)的后腿，好鋼沒(méi)有用在刀刃上。后方協(xié)調(diào)困難有流程問(wèn)題、有組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置問(wèn)題、有思想意識(shí)問(wèn)題，也有相互信任的問(wèn)題，還有非主業(yè)干部對(duì)主業(yè)不理解的問(wèn)題??，我們要找到一把提高作戰(zhàn)部隊(duì)效率的鑰匙，找到一把后方平臺(tái)高效服務(wù)前方的鑰匙。應(yīng)該說(shuō)，如何提高作戰(zhàn)部隊(duì)效率的鑰匙已經(jīng)找到，如何打開大門仍然困難重重。IBM顧問(wèn)提供給我們的關(guān)于項(xiàng)目管理的三個(gè)授權(quán)文件，已經(jīng)幫助我們開始解開這一團(tuán)亂麻，并可能幫助我們打開大門。我們應(yīng)準(zhǔn)確理解并嚴(yán)格執(zhí)行。各級(jí)干部要敢于承擔(dān)自己崗位責(zé)任，履行授權(quán)，這樣就會(huì)使我們的管理擺脫僵化的中央集權(quán)。當(dāng)然這些授權(quán)文件，隨著公司的變革還會(huì)不斷修改，以適應(yīng)新的需求。而且這些授權(quán)僅是定性的，具體執(zhí)行要有不同地方、不同時(shí)間、不同事件的授權(quán)。

我們要積極的先從改革前方作戰(zhàn)部隊(duì)開始，加強(qiáng)他們的作戰(zhàn)能力，要綜合后方平臺(tái)的服務(wù)與管理，非主業(yè)干部要加強(qiáng)對(duì)主業(yè)務(wù)的理解，減少前后方的協(xié)調(diào)量。然后冷靜地思考整個(gè)后方大平臺(tái)的適應(yīng)性變革，審慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千萬(wàn)不要倒退，千萬(wàn)不要形成臃腫、官僚的機(jī)關(guān)組織。

中國(guó)歷史上失敗的變革都因操之太急，展開面過(guò)大，過(guò)于僵化而失敗的。華為公司廿年來(lái)，都是在不斷改良中前進(jìn)的，僅有少有的一、兩次跳變。我們?cè)谧兏镏?，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動(dòng)，要急用先行、不求完美，深入細(xì)致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動(dòng)。華為公司的管理，只要實(shí)用，不要優(yōu)中選優(yōu)。天將降大任于斯人也，要頭腦清醒，方向正確，踏踏實(shí)實(shí)，專心致志，努力實(shí)踐，與大洪流融入到一起，必將在這個(gè)變革中，獲得進(jìn)步與收獲。

我們并不否定廿年來(lái)公司取得的成績(jī)。廿年來(lái)公司是實(shí)行高度的中央集權(quán)，防止了權(quán)力分散而造成失控，形成災(zāi)難，避免了因發(fā)展初期產(chǎn)生的問(wèn)題而拖垮公司。但世界上沒(méi)有一成不變的真理，今天我們有條件來(lái)討論分權(quán)制衡、協(xié)調(diào)發(fā)展。通過(guò)全球流程集成，把后方變成系統(tǒng)的支持力量。沿著流程授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管，來(lái)實(shí)現(xiàn)權(quán)力的下放，以擺脫中央集權(quán)的效率低下、機(jī)構(gòu)臃腫，實(shí)現(xiàn)客戶需求驅(qū)動(dòng)的流程化組織建設(shè)目標(biāo)。我相信成功過(guò)的華為人，完全有可能實(shí)現(xiàn)這一次變革。

我們要繼續(xù)堅(jiān)持以有效增長(zhǎng)、利潤(rùn)、現(xiàn)金流、提高人均效益為起點(diǎn)的考核（條件成熟的地方，可以以薪酬總額為計(jì)算基礎(chǔ)），凡不能達(dá)到公司人均效益提升改進(jìn)平均線以上的，體系團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，片區(qū)、產(chǎn)品線、部門、地區(qū)部、代表處等各級(jí)一把手，要進(jìn)行問(wèn)責(zé)。在超越平均線以上的部門，要對(duì)正利潤(rùn)、正現(xiàn)金流、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行排序，堅(jiān)決對(duì)高級(jí)管理干部進(jìn)行末位淘汰，改變過(guò)去刑不上士大夫的做法,調(diào)整有一線成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人補(bǔ)充到機(jī)關(guān)。

風(fēng)華絕代總是亂世生，廿年我們剛剛長(zhǎng)成，就遇到了國(guó)際風(fēng)云變幻，各種過(guò)激環(huán)境的影響，年青的我們大多數(shù)還揣滿了幻想，我們是否有能力度過(guò)這場(chǎng)危機(jī)，時(shí)代正考驗(yàn)著我們。未來(lái)的不可知性使我們的前進(jìn)充滿了風(fēng)險(xiǎn)，面對(duì)著不確定性，各級(jí)主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的合理節(jié)奏與灰度；多作一些自我批判，要清醒感知周圍世界的變化，“深淘灘，低作堰”。深淘灘就是多挖掘一些內(nèi)部潛力，確保增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的投入，確保對(duì)未來(lái)的投入，即使在金融危機(jī)時(shí)期也不動(dòng)搖；低作堰就是不要因短期目標(biāo)而犧牲長(zhǎng)期目標(biāo)，多一些輸出，多為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值?！柏?cái)散人聚，財(cái)聚人散”。能救我們的，只有我們自己。各個(gè)部門要自己與自己比，今年與去年比，你進(jìn)步了沒(méi)有，沒(méi)有進(jìn)步的，你是否可以把位子讓出來(lái)。只要我們能不斷提高效率，我們就能度過(guò)風(fēng)險(xiǎn)，而且成長(zhǎng)起一代新人。

“沉舟側(cè)畔千帆過(guò)，病樹前頭萬(wàn)木春?！蔽覀円跁r(shí)代的大潮中，迎著風(fēng)浪快速前進(jìn)。只要我們不怕犧牲自己，只要我們努力地提高效率，我們一定會(huì)度過(guò)難關(guān)。

三、五年后，我們將屹立在世界的舞臺(tái)上。風(fēng)華絕代總是亂世生，相信江山代有才人出，期望你成長(zhǎng)起來(lái)，擔(dān)負(fù)起我們的未來(lái)。

“日出江花紅勝火，春來(lái)江水綠如藍(lán)”，期盼我們能共享春天的明媚。我們的目的一定要實(shí)現(xiàn)，也一定能實(shí)現(xiàn)。

第三篇：華為任正非語(yǔ)錄

任正非語(yǔ)錄：

1.批評(píng)別人要請(qǐng)客吃飯

相互提意見時(shí)一定要和風(fēng)細(xì)雨。我認(rèn)為，批評(píng)別人應(yīng)該是請(qǐng)客吃飯，應(yīng)該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內(nèi)部的民主生活會(huì)變成了有火藥味的會(huì) 議，高級(jí)干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層應(yīng)越溫和。事情不能指望一次說(shuō)完，一年不行，兩年也可以，三年進(jìn)步也不遲。我希望各級(jí)干部在組織自我批判的 民主生活會(huì)議上，千萬(wàn)要把握尺度。我認(rèn)為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細(xì)細(xì)致致地幫人家分析他的缺點(diǎn)，提出改進(jìn)措施來(lái)，和風(fēng)細(xì)雨式最 好。(摘自：《華為的冬天》)

2.對(duì)既沒(méi)犯過(guò)錯(cuò)誤，又沒(méi)有改進(jìn)的干部可以就地免職

在本職工作中，我們一定要敢于負(fù)責(zé)任，使流程速度加快，對(duì)明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人說(shuō)千萬(wàn)不要丟了這個(gè)位子，千萬(wàn)不要丟掉這個(gè)利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務(wù)，他已經(jīng)是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果沒(méi)有改進(jìn)行為的，甚至一次錯(cuò)誤也沒(méi)犯過(guò)，工作 也沒(méi)有改進(jìn)的，是不是可以就地免除他的職務(wù)。他的部門的人均效益沒(méi)提高，他這個(gè)科長(zhǎng)就不能當(dāng)了。他說(shuō)他也沒(méi)有犯錯(cuò)啊，沒(méi)犯錯(cuò)就可以當(dāng)干部嗎？有些人沒(méi)犯過(guò) 一次錯(cuò)誤，因?yàn)樗患虑槎紱](méi)做。而有些人在工作中犯了一些錯(cuò)誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認(rèn)為這種干部就要用。對(duì)既沒(méi)犯過(guò)錯(cuò)誤，又沒(méi)有改進(jìn)的 干部可以就地免職。(摘自：《華為的冬天》)

3.居安思危，不是危言聳聽

公司所有員工是否考慮過(guò)，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們?cè)趺崔k？我們公司的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會(huì)到來(lái)。面對(duì)這樣的未來(lái)，我們?cè)鯓觼?lái)處理，我們是不是思考過(guò)。我們好 多員工盲目自豪，盲目樂(lè)觀，如果想過(guò)的人太少，也許就快來(lái)臨了。居安思危，不是危言聳聽。(摘自：《華為的冬天》)

4.十年來(lái)我天天思考的都是失敗

十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能 活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。(摘自：《華為的冬天》)

5.事事都請(qǐng)示上級(jí)是錯(cuò)的

為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請(qǐng)示上級(jí)。這是錯(cuò)的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的 東西，不必請(qǐng)示，應(yīng)快速讓它通過(guò)去。執(zhí)行流程的人，是對(duì)事情負(fù)責(zé)，這就是對(duì)事負(fù)責(zé)制。事事請(qǐng)示，就是對(duì)人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。我們要減化不必要確認(rèn)的東 西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運(yùn)行呢？現(xiàn)在我們機(jī)關(guān)有相當(dāng)?shù)牟块T以及相當(dāng)?shù)木幹疲谥圃炖?，然后這些垃圾又進(jìn)入分撿、清 理，制造一些人的工作機(jī)會(huì)。制造這些復(fù)雜的文件，搞了一些復(fù)雜的程序以及不必要的報(bào)表、文件，來(lái)養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機(jī)關(guān)干部，機(jī)關(guān)干部是不能產(chǎn)生增值行 為的。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)。(摘自：《華為的冬天》)

6.自我批判過(guò)是個(gè)人進(jìn)步的好方法

公司認(rèn)為自我批判是個(gè)人進(jìn)步的好方法，還不能掌握這個(gè)武器的員工，希望各級(jí)部門不要對(duì)他們?cè)偬岚瘟恕赡旰?，還不能掌握和使用這個(gè)武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進(jìn)取不止。(摘自：《華為的冬天》)

7.唯一有愧的是對(duì)不起父母

回顧我自己已走過(guò)的歷史，捫心自問(wèn)，我一生無(wú)愧于祖國(guó)、無(wú)愧于人民，無(wú)愧于事業(yè)與員工，無(wú)愧于朋友，唯一有愧的是對(duì)不起父母，沒(méi)條件時(shí)沒(méi)有照顧他們，有條件時(shí)也沒(méi)有照顧他們。

爸爸媽媽，千聲萬(wàn)聲呼喚您們，千聲萬(wàn)聲喚不回。

逝者已經(jīng)逝去，活著的還要前行。(摘自：《我的父親母親》)

8.什么叫成功？

什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒(méi)有成功，只是在成長(zhǎng)。(摘自：《北國(guó)之春》)

9.聽《北國(guó)之春》熱淚盈眶

我曾數(shù)百次聽過(guò)《北國(guó)之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實(shí)無(wú)華的歌詞所震撼。《北國(guó)之春》原作者的創(chuàng)作之意是歌頌創(chuàng)業(yè)者和奮斗者的，而不是當(dāng)今青年人誤認(rèn)為的一首情歌。

一個(gè)人離開家奮斗是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨(dú)木橋一樣，人家過(guò)了，你就不能過(guò)。離家已經(jīng)五年，在殘雪 消融、溪流淙淙的時(shí)候，面對(duì)自橫的獨(dú)木橋，真不知?jiǎng)e人是否已經(jīng)過(guò)去，心愛的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎么樣？(摘自：《北國(guó) 之春》)

華為2012年的那些數(shù)據(jù)

據(jù)華為CFO孟晚舟透露，2012年華為收入2202億元人民幣，按照固定匯率，同比增長(zhǎng)8%；凈利潤(rùn)154億元，同比增長(zhǎng)33%。

孟晚舟表示，根據(jù)還未審計(jì)的業(yè)績(jī)預(yù)期報(bào)告，華為計(jì)算出2012年在傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)上收入1603億元，占總收入的73%，在消費(fèi)者市場(chǎng)的收入為484億，占5%；在企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)的收入115億。

更早的2011年，華為財(cái)報(bào)顯示，該年銷售總收入達(dá)2039億人民幣(約合324億美元)，同比增長(zhǎng)11.7%，凈利潤(rùn)116億人民幣(約合18.5億美元)，同比下降53%。

從區(qū)域來(lái)看，2012年華為全球布局基本相對(duì)穩(wěn)定，華為66%來(lái)自海外，其中亞太貢獻(xiàn)了374億人民幣，占17%；中國(guó)區(qū)占33%，貢獻(xiàn)了736億元收入，美洲區(qū)收入318元，占15%，歐洲和非洲地區(qū)貢獻(xiàn)了774億元，占35%，孟晚舟認(rèn)為，2012年在全球經(jīng)濟(jì)繼續(xù)低迷的情況下，華為2012年基本實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)預(yù)期。其中，在運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)上，華為的管理服務(wù)市場(chǎng)收入增長(zhǎng)70%，在GSM領(lǐng)域有2%的增長(zhǎng)，在UMTS有3%的增長(zhǎng)，她表示，這種增長(zhǎng)是不容易的，這也將奠定華為在4G市場(chǎng)的基礎(chǔ)。

在研發(fā)方面，她透露，華為5年來(lái)研發(fā)投入1200億元，僅2012年研發(fā)投入就299億元人民幣，目前華為有16539個(gè)專利、15個(gè)研發(fā)中心、25個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心、7萬(wàn)名研發(fā)員工。

第四篇：華為任正非《一江春水向東流》

華為眾高管解讀任正非文章:華為成長(zhǎng)真實(shí)縮影

(2012-1-6 通信產(chǎn)業(yè)報(bào))

圣誕節(jié)前后，華為總裁任正非撰寫的內(nèi)部文章《一江春水向東流》，引起整個(gè)行業(yè)巨大反響。在文章中，任正非首次披露了公司內(nèi)部實(shí)施的輪值CEO制度，并闡述了對(duì)未來(lái)公司治理結(jié)構(gòu)的想法。他表示，輪值CEO制度，他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設(shè)。將日常經(jīng)營(yíng)決策的權(quán)力進(jìn)一步下放給各BG、區(qū)域，以推動(dòng)擴(kuò)張的合理進(jìn)行。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。

近日，華為心聲社區(qū)中刊登了包括董事長(zhǎng)孫亞芳在內(nèi)的眾高管《一江春水向東流》的讀后文章。

華為董事長(zhǎng)孫亞芳表示，任總的這篇文章是華為成長(zhǎng)的真實(shí)縮影，和他對(duì)輪值CEO的期盼。他把一生悟到的“道”樸實(shí)地告訴接班團(tuán)隊(duì)，也期盼接班團(tuán)隊(duì)能真正理解這個(gè)“道”。

華為副董事長(zhǎng)胡厚崑表示，與其說(shuō)任總的文章袒露了他作為創(chuàng)始人二十多年來(lái)帶領(lǐng)華為走到今天的心路歷程，不如說(shuō)他的肺腑之言留給我們這些隨華為一起長(zhǎng)大的曾經(jīng)的年輕人們一個(gè)嚴(yán)肅而又無(wú)法回避的問(wèn)題：面向未來(lái)，我們靠什么活下去？ 而正如中國(guó)過(guò)去三十年來(lái)的發(fā)展起因于改革開放制度的建立，華為今天的事業(yè)和成就這事業(yè)的組織能力很大程度上也歸因于制度的建立與不斷完善。

華為董事、高級(jí)副總裁陳黎芳表示，一江春水向東流，是因?yàn)橹袊?guó)的地形是西高東低，向東流是自然規(guī)律，外部環(huán)境及ICT行業(yè)如同一江春水，有其自身發(fā)展規(guī)律，華為作為一個(gè)企業(yè)，力量是渺小的，不可能逆潮流而動(dòng)，只有順應(yīng)大勢(shì)，通過(guò)歸納找到方向，使自己在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進(jìn)取狀態(tài)，以此來(lái)預(yù)防未來(lái)。

華為首席營(yíng)銷官、副總裁余承東表示，面對(duì)變化很快的ICT行業(yè)，也需要組織者管理者抓管理、抓制度、關(guān)注團(tuán)隊(duì)和組織，帶好團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，也需要關(guān)注業(yè)務(wù)，需要有學(xué)習(xí)能力，需要對(duì)行業(yè)有較為深刻的理解，才不至于在戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向上迷失或做出大的錯(cuò)誤決策。如果高層主管當(dāng)甩手掌柜根本不關(guān)注業(yè)務(wù)，下面的層層主管都會(huì)效仿，都不關(guān)注業(yè)務(wù)本身，長(zhǎng)期后果也會(huì)很嚴(yán)重。

華為高級(jí)副總裁徐直軍表示，從具體事物中抽身出來(lái)，多聽聽員工的嘮叨，多到員工的作戰(zhàn)現(xiàn)場(chǎng)走走，虛心若愚地汲取他們的營(yíng)養(yǎng)，總結(jié)他們的精華，有意識(shí)的退后一步，聚焦在戰(zhàn)略方向的把握、制度的建設(shè)、文化的傳承和干部的培養(yǎng)。

華為首席財(cái)務(wù)官孟晚舟表示，華為在過(guò)去20年的成功，是基于我們有兩條非常強(qiáng)壯的生命線，第一條線是，縱向的進(jìn)攻，在主航道上、主流程上、主戰(zhàn)場(chǎng)上，集中精力投入優(yōu)勢(shì)兵力，千軍萬(wàn)馬聚焦在一個(gè)簡(jiǎn)單的目的上，快速提升競(jìng)爭(zhēng)力。這廿多年的歷史證明，我們?cè)凇肮艿馈钡哪芰ι?，接近了世界先進(jìn)水平。這里面不僅有持續(xù)保持研發(fā)與市場(chǎng)的投入，提供高質(zhì)量的、有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品與服務(wù)解決方案，組織的激勵(lì)，人的激勵(lì)??;第二條線是，堅(jiān)持管理變革，建造各種平臺(tái)，以使公司大而不雜，忙而不亂，緊張而有秩序。

據(jù)介紹，《一江春水向東流》首先經(jīng)過(guò)了華為董事會(huì)幾次的討論，又在一級(jí)管理團(tuán)隊(duì)征求意見，繼而二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)、三級(jí)管理團(tuán)隊(duì)分別征集修改的反饋，歷時(shí)幾個(gè)月，數(shù)千人反復(fù)地醞釀，終于集體定稿。

華為任正非《一江春水向東流》文章全文

（2012-1-6 IT之家）

千古興亡多少事，一江春水向東流。

小時(shí)候，媽媽給我們講希臘大力神的故事，我們崇拜得不得了。少年不知事的時(shí)期我們崇拜上李元霸、宇文成都這種蓋世英雄，傳播著張飛“殺”(爭(zhēng)斗)岳飛的荒誕故事。在青春萌動(dòng)的時(shí)期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的項(xiàng)羽。至此“生當(dāng)作人杰，死亦為鬼雄”又成了我們的人生警句。當(dāng)然這種個(gè)人英雄主義，也不是沒(méi)有意義，它迫使我們?cè)趯W(xué)習(xí)上爭(zhēng)斗，成就了較好的成績(jī)。

當(dāng)我走向社會(huì)，多少年后才知道，我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學(xué)。我大學(xué)沒(méi)入了團(tuán)，當(dāng)兵多年沒(méi)入了黨，處處都處在人生逆境，個(gè)人很孤立，當(dāng)我明白團(tuán)結(jié)就是力量這句話的政治內(nèi)涵時(shí)，已過(guò)了不惑之年。想起蹉跎了的歲月，才覺(jué)得，怎么會(huì)這么幼稚可笑，一點(diǎn)都不明白開放、妥協(xié)、灰度呢？

我是在生活所迫，人生路窄的時(shí)候，創(chuàng)立華為的。那時(shí)我已領(lǐng)悟到個(gè)人才是歷史長(zhǎng)河中最渺小的，這個(gè)人生真諦。我看過(guò)云南的盤山道，那么艱險(xiǎn)，一百多年前是怎么確定路線，怎么修筑的，為筑路人的智慧與辛苦佩服；我看過(guò)薄薄的絲綢衣服，以及為上面栩栩如生的花紋是怎么織出來(lái)的，而折服，織女們?cè)趺催@么巧奪天工？天??！不僅萬(wàn)里長(zhǎng)城、河邊的纖夫、奔馳的高鐵??我深刻地體會(huì)到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無(wú)窮的。人感知自己的渺小，行為才開始偉大。在創(chuàng)立華為時(shí)，我已過(guò)了不惑之年。不惑是什么意思，是幾千年的封建社會(huì)，環(huán)境變動(dòng)緩慢，等待人的心理成熟的一個(gè)尺度。而我進(jìn)入不惑之年時(shí)，人類已進(jìn)入電腦時(shí)代，世界開始瘋起來(lái)了，等不得我的不惑了。我突然發(fā)覺(jué)自己本來(lái)是優(yōu)秀的中國(guó)青年，所謂的專家，竟然越來(lái)越無(wú)知。不是不惑，而是要重新起步新的學(xué)習(xí)，時(shí)代已經(jīng)沒(méi)時(shí)間與機(jī)會(huì)，讓我不惑了，前程充滿了不確定性。我剛來(lái)深圳還準(zhǔn)備從事技術(shù)工作，或者搞點(diǎn)科研的，如果我選擇這條路，早已被時(shí)代拋在垃圾堆里了。我后來(lái)明白，一個(gè)人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時(shí)代的步伐，更何況知識(shí)爆炸的時(shí)代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時(shí)代的腳。我轉(zhuǎn)而去創(chuàng)建華為時(shí)，不再是自己去做專家，而是做組織者。在時(shí)代前面，我越來(lái)越不懂技術(shù)、越來(lái)越不懂財(cái)務(wù)、半懂不懂管理，如果不能民主的善待團(tuán)體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無(wú)成。從事組織建設(shè)成了我后來(lái)的追求，如何組織起千軍萬(wàn)馬，這對(duì)我來(lái)說(shuō)是天大的難題。我創(chuàng)建了華為公司，當(dāng)時(shí)在中國(guó)叫個(gè)體戶，這么一個(gè)弱小的個(gè)體戶，想組織起千軍萬(wàn)馬，是有些狂妄，不合時(shí)宜，是有些想吃天鵝肉的夢(mèng)幻。我創(chuàng)建公司時(shí)設(shè)計(jì)了員工持股制度，通過(guò)利益分享，團(tuán)結(jié)起員工，那時(shí)我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)，有多種形式的激勵(lì)機(jī)制。僅憑自己過(guò)去的人生挫折，感悟到與員工分擔(dān)責(zé)任，分享利益。創(chuàng)立之初我與我父親相商過(guò)這種做法，結(jié)果得到他的大力支持，他在卅年代學(xué)過(guò)經(jīng)濟(jì)學(xué)。這種無(wú)意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)。在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊(duì)長(zhǎng)”們自由發(fā)揮的。其實(shí)，我也領(lǐng)導(dǎo)不了他們。前十年幾乎沒(méi)有開過(guò)辦公會(huì)類似的會(huì)議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報(bào)，他們說(shuō)怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們；聽聽研發(fā)人員的發(fā)散思維，亂成一團(tuán)的所謂研發(fā)，當(dāng)時(shí)簡(jiǎn)直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶一點(diǎn)點(diǎn)改進(jìn)的要求，就奮力去找機(jī)會(huì)......。更談不上如何去管財(cái)務(wù)的了，我根本就不懂財(cái)務(wù)，這與我后來(lái)沒(méi)有處理好與財(cái)務(wù)的關(guān)系，他們被提拔少，責(zé)任在我。也許是我無(wú)能、傻、才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。我那時(shí)被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人們，個(gè)個(gè)都是人中精英，他們還會(huì)不會(huì)像我那么愚鈍，繼續(xù)放權(quán)，發(fā)揮全體的積極性，繼往開來(lái)，承前啟后呢？他們擔(dān)任的事業(yè)更大，責(zé)任更重，會(huì)不會(huì)被事務(wù)壓昏了，沒(méi)時(shí)間聽下面嘮叨了呢??。相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。

到97年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實(shí)力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。我請(qǐng)人民大學(xué)的教授們，一起討論一個(gè)“基本法”，用于集合一下大家發(fā)散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺(jué)中“春秋戰(zhàn)國(guó)”就無(wú)聲無(wú)息了，人大的教授厲害，怎么就統(tǒng)一了大家的認(rèn)識(shí)了呢？從此，開始形成了所謂的華為企業(yè)文化，說(shuō)這個(gè)文化有多好，多厲害，不是我創(chuàng)造的，而是全體員工悟出來(lái)的。我那時(shí)最多是從一個(gè)甩手掌柜，變成了一個(gè)文化教員。業(yè)界老說(shuō)我神秘、偉大，其實(shí)我知道自己，名實(shí)不符。我不是為了抬高自己，而隱起來(lái)，而是因害怕而低調(diào)的。真正聰明的是十三萬(wàn)員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過(guò)用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來(lái)。

公司在意志適當(dāng)集中以后，就必須產(chǎn)生必要的制度來(lái)支撐這個(gè)文化，這時(shí)，我這個(gè)假掌柜就躲不了了，從上世紀(jì)末，到本世紀(jì)初，大約在2003年前的幾年時(shí)間，我累壞了，身體就是那時(shí)累垮的。身體有多項(xiàng)疾病，動(dòng)過(guò)兩次癌癥手術(shù)，但我樂(lè)觀??。那時(shí)，要出來(lái)多少文件才能指導(dǎo)，約束公司的運(yùn)行，那時(shí)公司已有幾萬(wàn)員工，而且每天還在不斷大量地涌入。你可以想象混亂到什么樣子。我理解了，社會(huì)上那些承受不了的高管，為什么選擇自殺。問(wèn)題集中到你這一點(diǎn)，你不拿主意就無(wú)法運(yùn)行，把你聚焦在太陽(yáng)下烤，你才知道CEO不好當(dāng)。每天十多個(gè)小時(shí)以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內(nèi)外矛盾交集。我人生中并沒(méi)有合適的管理經(jīng)歷，從學(xué)校，到軍隊(duì)，都沒(méi)有做過(guò)有行政權(quán)力的“官”，不可能有產(chǎn)生出有效文件的素質(zhì)，左了改，右了又改過(guò)來(lái)，反復(fù)烙餅，把多少優(yōu)秀人才烙糊了，烙跑了??。這段時(shí)間的摸著石頭過(guò)河，險(xiǎn)些被水淹死。

2002年，公司差點(diǎn)崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內(nèi)外矛盾的交集，我卻無(wú)能為力控制這個(gè)公司，有半年時(shí)間都是噩夢(mèng)，夢(mèng)醒時(shí)常?？?。真的，不是公司的骨干們，在茫茫黑暗中，點(diǎn)燃自己的心，來(lái)照亮前進(jìn)的路程，現(xiàn)在公司早已沒(méi)有了。這段時(shí)間孫董事長(zhǎng)團(tuán)結(jié)員工，增強(qiáng)信心，功不可沒(méi)。大約2004年，美國(guó)顧問(wèn)公司幫助我們?cè)O(shè)計(jì)公司組織結(jié)構(gòu)時(shí)，認(rèn)為我們還沒(méi)有中樞機(jī)構(gòu)，不可思議。而且高層只是空任命，也不運(yùn)作，提出來(lái)要建立EMT(Executive Management Team)，我不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過(guò)兩個(gè)循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度。也許是這種無(wú)意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長(zhǎng)。輪值的好處是，每個(gè)輪值者，在一段時(shí)間里，擔(dān)負(fù)了公司COO的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會(huì)議準(zhǔn)備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時(shí)，他不得不削小他的屁股，否則就達(dá)不到別人對(duì)他決議的擁護(hù)。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無(wú)意中在這幾年削平了。

經(jīng)歷了八年輪值后，在新董事會(huì)選舉中，他們多數(shù)被選上。我們又開始了在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，他們?cè)谳喼灯陂g是公司的最高的行政首長(zhǎng)。他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設(shè)。將日常經(jīng)營(yíng)決策的權(quán)力進(jìn)一步下放給各BG、區(qū)域，以推動(dòng)擴(kuò)張的合理進(jìn)行。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個(gè)輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進(jìn)。他走偏了，下一輪的輪值CEO會(huì)及時(shí)去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問(wèn)題累積過(guò)重不得解決。

我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護(hù)，以及客戶和合作伙伴的理解與支持。我相信由于我的不聰明，引出來(lái)的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強(qiáng)大、為祖國(guó)、為世界作出一點(diǎn)貢獻(xiàn)，廿多年的辛苦就值得了。我知識(shí)的底蘊(yùn)不夠，也并不夠聰明，但我容得了優(yōu)秀的員工與我一起工作，與他們?cè)谝黄穑乙脖谎盏脙?yōu)秀了。他們出類拔萃，夾著我前進(jìn)，我又沒(méi)有什么退路，不得不被“綁”著，“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。我也體會(huì)到團(tuán)結(jié)合作的力量。這些年來(lái)進(jìn)步最大的是我，從一個(gè)“土民”，被精英們抬成了一個(gè)體面的小老頭。因?yàn)槲业男愿裣窈＞d一樣，善于吸取他們的營(yíng)養(yǎng)，總結(jié)他們的精華，而且大膽地開放輸出。那些人中精英，在時(shí)代的大潮中，更會(huì)被眾人團(tuán)結(jié)合作抬到喜馬拉雅山頂。希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無(wú)窮。我們的大地就是眾人和制度，相信制度的力量，會(huì)使他們團(tuán)結(jié)合作把公司抬到金頂?shù)摹?/p>

作為輪值CEO，他們不再是只關(guān)注內(nèi)部的建設(shè)與運(yùn)作，同時(shí)，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應(yīng)外部環(huán)境的運(yùn)作，趨利避害。我們伸出頭去，看見我們現(xiàn)在是處在一個(gè)多變的世界，風(fēng)暴與驕陽(yáng)，和煦的春光與萬(wàn)丈深淵??并存著。我們無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來(lái)，仍要大膽擁抱未來(lái)。面對(duì)潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢志不移地繼續(xù)推動(dòng)組織朝向長(zhǎng)期價(jià)值貢獻(xiàn)的方向去改革。要改革，更要開放。要去除成功的惰性與思維的慣性對(duì)隊(duì)伍的影響，也不能躺在過(guò)去榮耀的延長(zhǎng)線上，只要我們能不斷地激活隊(duì)伍，我們就有希望。歷史的災(zāi)難經(jīng)常是周而復(fù)始的，人們的貪婪，從未因?yàn)?zāi)難改進(jìn)過(guò)，過(guò)高的杠桿比，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)的泡沫化，總會(huì)破滅。我們唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投機(jī)總會(huì)要還賬的。經(jīng)濟(jì)越來(lái)越不可控，如果金融危機(jī)的進(jìn)一步延伸爆炸，貨幣急劇貶值，外部社會(huì)動(dòng)蕩，我們會(huì)獨(dú)善其身嗎？我們有能力挽救自己?jiǎn)?？我們行駛的航船，員工會(huì)像韓國(guó)人賣掉金首飾救國(guó)家一樣，給我們集資買油嗎？歷史沒(méi)有終結(jié)，繁榮會(huì)永恒嗎？我們既要有信心，也不要盲目相信未來(lái)，歷史的災(zāi)難，都是我們的前車之鑒。我們對(duì)未來(lái)的無(wú)知是無(wú)法解決的問(wèn)題，但我們可以通過(guò)歸納找到方向，并使自己處在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進(jìn)取狀態(tài)，以此來(lái)預(yù)防未來(lái)。死亡是會(huì)到來(lái)的，這是歷史規(guī)律，我們的責(zé)任是應(yīng)不斷延長(zhǎng)我們的生命。

千古興亡多少事，一江春水向東流，流過(guò)太平洋，流過(guò)印度洋，??不回頭。

第五篇：任正非華為講話

作者：任正非

在大變革時(shí)代，巨頭華為也面臨著巨大挑戰(zhàn)。在華為公司近日的戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)上，任正非發(fā)表講話，就如何把握時(shí)代轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)發(fā)力點(diǎn)提出具體規(guī)劃。

任正非在講話中稱，華為要發(fā)現(xiàn)善于學(xué)習(xí)的苗子，敢于給他們?nèi)ァ吧细蕩X”打仗的機(jī)會(huì)，不死就是將軍，死了就是英雄。

以下是任正非講話全文：

我們公司就像賽跑冠軍一樣，終于跑到世界的邊緣線上。大江大河、大海大浪，信息的洪流即將起來(lái)了，我們有乘風(fēng)破浪的機(jī)會(huì)，要有勇氣搏擊這個(gè)世界。但如果我們還是粗放管理的公司，看到機(jī)會(huì)，只能望洋興嘆；如果我們不能做到英雄倍出，不是千軍萬(wàn)馬上戰(zhàn)場(chǎng)，不能聽得進(jìn)批評(píng)，如何做到行業(yè)領(lǐng)先？所以我們要把握住這次大時(shí)代轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)點(diǎn)發(fā)力！

一、在向高端市場(chǎng)進(jìn)軍的過(guò)程中，不要忽略低端市場(chǎng)

我們?cè)跔?zhēng)奪高端市場(chǎng)的同時(shí)，千萬(wàn)不能把低端市場(chǎng)丟了。我們現(xiàn)在是“針尖”戰(zhàn)略，聚焦全力往前攻，我很擔(dān)心一點(diǎn)，“腦袋”鉆進(jìn)去了，“屁股”還露在外面。如果低端產(chǎn)品讓別人占據(jù)了市場(chǎng)，有可能就培育了潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，將來(lái)高端市場(chǎng)也會(huì)受到影響。華為就是從低端聚集了能量，才能進(jìn)入高端的，別人怎么不能重復(fù)走我們的道路呢？

低端產(chǎn)品要做到標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化、生命周期內(nèi)免維修。我們不走低價(jià)格、低質(zhì)量的路，那樣會(huì)摧毀我們戰(zhàn)略進(jìn)攻的力量。在技術(shù)和服務(wù)模式上，要做到別人無(wú)法與我們競(jìng)爭(zhēng)，就是大規(guī)模流水化。客戶想要加功能，就買高端產(chǎn)品去。這就是薇甘菊理論，而且我們現(xiàn)在也具備這個(gè)條件。（徐直軍：應(yīng)對(duì)中國(guó)的手機(jī)市場(chǎng)，一定要把品牌區(qū)分開。把中高端產(chǎn)品價(jià)格提起來(lái)，建立品牌，就能掙錢；低端產(chǎn)品，就是高質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化、低價(jià)格、終生不壞、軟件升級(jí)容易。）

面對(duì)大流量時(shí)代的流量管理方式發(fā)生變化，未來(lái)網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定對(duì)品牌影響很大，我們要建立起大質(zhì)量體系架構(gòu)。過(guò)去我們的質(zhì)量體系關(guān)注的是產(chǎn)品、工程，將來(lái)質(zhì)量體系要從文化、哲學(xué)??各方面來(lái)看，所以我們要在中國(guó)、德國(guó)、日本聯(lián)合建立大質(zhì)量體系的能力中心。

二、聚焦主航道，以延續(xù)性創(chuàng)新為主，允許小部分力量有邊界地去顛覆性創(chuàng)新

互聯(lián)網(wǎng)總是說(shuō)顛覆性創(chuàng)新，我們要堅(jiān)持為世界創(chuàng)造價(jià)值，為價(jià)值而創(chuàng)新。我們還是以關(guān)注未來(lái)五至十年的社會(huì)需求為主，多數(shù)人不要關(guān)注太遠(yuǎn)。我們大多數(shù)產(chǎn)品還是重視延續(xù)性創(chuàng)新，這條路堅(jiān)決走；同時(shí)允許有一小部分新生力量去顛覆性創(chuàng)新，探索性地“胡說(shuō)八道”，想怎么顛覆都可以，但是要有邊界。這種顛覆性創(chuàng)新是開放的，延續(xù)性創(chuàng)新可以去不斷吸收能量，直到將來(lái)顛覆性創(chuàng)新長(zhǎng)成大樹苗，也可以反向吸收延續(xù)性創(chuàng)新的能量。

公司要像長(zhǎng)江水一樣聚焦在主航道，發(fā)出巨大的電來(lái)。無(wú)論產(chǎn)品大小都要與主航道相關(guān)，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏離了主航道，否則公司就會(huì)分為兩個(gè)管理平臺(tái)。大公司為什么運(yùn)轉(zhuǎn)很困難？以前我們一個(gè)項(xiàng)目決策，要經(jīng)過(guò)四百七十多人審批，速度太慢，內(nèi)部要允許大家有一條小路快走。而且主航道四百七十多人審批也太多了，應(yīng)該先砍掉絕大部分。（丁耘：主流程應(yīng)堅(jiān)持簡(jiǎn)潔高效的原則，原則上不超過(guò)5個(gè)審批點(diǎn)。）

三、調(diào)整格局，優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜

我們要調(diào)整格局，優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜，可以在少量國(guó)家、少量客戶群中開始走這一步，這樣我們就綁定一兩家強(qiáng)的，共筑能力。

在這個(gè)英雄倍出的時(shí)代，一定要敢于領(lǐng)導(dǎo)世界，但是取得優(yōu)勢(shì)以后，不能處處與人為敵，要跟別人合作。有人問(wèn)我，“你們的商道是什么？”，我說(shuō)，“我們沒(méi)有商道，就是為客戶服務(wù)。”這些年教訓(xùn)也很深刻，不是所有運(yùn)營(yíng)商都能活下來(lái)，有些運(yùn)營(yíng)商拖著我們的錢不還，與其這樣，還不如拿來(lái)給大家漲點(diǎn)工資。

另外，我不主張產(chǎn)品線和區(qū)域結(jié)合得太緊密，結(jié)合太緊密的結(jié)果，就是滿足了低端客戶的需求。因?yàn)閰^(qū)域所反映上來(lái)的不是未來(lái)需求，而是眼前的小需求，會(huì)牽制華為公司的戰(zhàn)略方向。

四、人力資源要讓“遍地英雄下夕煙”

華為已經(jīng)形成了能夠凝聚十五萬(wàn)人的機(jī)制，但凝聚得太緊了，不夠活躍，就需要耗散，形成新的活力。

第一，改革的目的是為了作戰(zhàn)。瑞典的“瓦薩號(hào)戰(zhàn)艦”，這里裝飾、那里雕刻，為了好看還加蓋一層，結(jié)果出海風(fēng)一吹就沉沒(méi)了。戰(zhàn)艦的目的應(yīng)該是作戰(zhàn)。

我們之所以攻不進(jìn)莫斯科大環(huán)，僅靠物質(zhì)激勵(lì)沒(méi)有用，缺少戰(zhàn)略眼光。所以我總號(hào)召大家去看看《諾曼底登陸》。華為現(xiàn)在不缺乏“黃繼光”這樣的英雄，但是缺少戰(zhàn)略家和思想家，大家都不愿意“望星空”，都想有實(shí)權(quán)。而且以前我們考核體系太具體化，讓產(chǎn)生大智慧的人在華為沒(méi)有地位。為什么這些種子出去也不成功呢？因?yàn)槿鄙俅笃脚_(tái)，沒(méi)有土壤，也種不出來(lái)莊稼。

第二，我們拉長(zhǎng)人力資源金字塔頂端時(shí)，要看到內(nèi)生的新生力量，引進(jìn)外來(lái)的“蜂子”，也要以內(nèi)為主。不給內(nèi)部人員一種希望，內(nèi)部人努力就不夠。華為公司做事總是喜歡循序漸進(jìn)，我們?cè)趹?zhàn)略決策過(guò)程中，要善于轉(zhuǎn)變，未來(lái)世界不一定掌握在有資歷的人手里，我們要承認(rèn)年輕人可能有未來(lái)，不要總是認(rèn)為小年輕不能當(dāng)上將。

我們要發(fā)現(xiàn)這種善于學(xué)習(xí)的苗子，敢于給他們?nèi)ァ吧细蕩X”打仗的機(jī)會(huì)，不死就是將軍，死了就是英雄。這樣讓大家恢復(fù)信心。

第三，人力資源金字塔基座要異化，改變齊步走。我認(rèn)為時(shí)代給我們的時(shí)間最多兩年，如果人力資源政策調(diào)整不過(guò)來(lái)，就會(huì)面臨大量人才流失。

這兩年人力資源在改革，進(jìn)步很大。除了今年改革的部門外，沒(méi)有改革到的部門還在齊步走。抓住時(shí)代變革的轉(zhuǎn)折機(jī)會(huì)，要重新作出人力資源模型，改變齊步走。這次我要在干部大會(huì)上講，一個(gè)人在最佳角色、最佳貢獻(xiàn)、最佳貢獻(xiàn)時(shí)間段，要給他最合理的報(bào)酬。不能像我這樣，到七、八十歲什么都多了，為什么我沖上甘嶺時(shí)不多給我多吃一碗面呀！不同角色有不同時(shí)間段，不同專業(yè)有不同時(shí)間段，不同專業(yè)的不同角色也有不同時(shí)間段。為什么不讓最佳貢獻(xiàn)的人在沖上“上甘嶺”時(shí)激勵(lì)，非要等他老了才給呢？不能給級(jí)別，給獎(jiǎng)金也行。我們要看到新生事物的成長(zhǎng)，看到優(yōu)秀的存在。

第四，時(shí)勢(shì)造英雄，大時(shí)代一定會(huì)產(chǎn)生大英雄。我們一定要讓公司50%~60%的人是優(yōu)秀分子，然后在優(yōu)秀的種子里再選更優(yōu)秀的苗；中間分子20%~30%。讓優(yōu)秀分子來(lái)擠壓稍微后進(jìn)的人，這樣他們可能也會(huì)產(chǎn)生改變。對(duì)英雄也要不求全責(zé)備，要接受有缺點(diǎn)的美。我曾在汶川抗震救災(zāi)的文件批示“只要過(guò)了汶川救災(zāi)線，尿了褲子的也是英雄。”一共427名，都發(fā)了金牌。有一點(diǎn)點(diǎn)成績(jī)就是英雄，將來(lái)才有千軍萬(wàn)馬上戰(zhàn)場(chǎng)。

薪酬包制度就是要把落后的人擠出去，“減人、增產(chǎn)、漲工資”。今年調(diào)整了中基層的薪酬結(jié)構(gòu)，明年開始對(duì)高級(jí)干部、高級(jí)專家的薪酬改革。大數(shù)據(jù)流量的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題將擺在時(shí)代面前，兩年后，就要開始沖鋒了，我們有一支嗷嗷叫的隊(duì)伍，該我們奪取勝利！