第一篇：華為：自上而下的變革 逼出來的開放

華為：自上而下的變革 逼出來的開放

近日，在華為上海研究所大樓，近萬名工程師的桌面上，已經(jīng)看不到一臺主機，只有一個通過“桌面云”連接到后臺數(shù)據(jù)中心的顯示屏。

2010年11月，華為對外界公布了自己的云計算戰(zhàn)略。任正非提出，華為“在云平臺上要在不太長的時間里趕上、超越思科，在云業(yè)務(wù)上要追趕谷歌”。這意味著華為正在進行著一次重要轉(zhuǎn)型。

與此同時，華為也欲打破其以往與外界隔絕的狀態(tài)，變得更加開放。2010年11月25日，任正非、孫亞芳等高管與公共關(guān)系、品牌部等有關(guān)部門進行了一次座談，座談的主要內(nèi)容是“改善與媒體的關(guān)系”?！叭A為才是個二十多歲、朝氣蓬勃的小伙子，確實需要被世界正確認(rèn)識。別人對公司的誤解，有很重要的原因是我們不主動與別人溝通，甚至連被動的溝通我們都害怕，還把這當(dāng)成了低調(diào)。在輿論面前，公司長期的做法就像一只把頭埋在沙子里的鴕鳥，我可以做鴕鳥，但公司不能，公司要攻擊前進?！比握窃谶@次座談中表示。

春節(jié)前，有人注意到包括華為多名高管及董事會成員在新浪上開了微博，將之視為一種改變的象征。但華為方面一再表示，這并非公司統(tǒng)一規(guī)定，也非約好之后的集體行動。

但還是有人傾向于相信，他們看到了一個不一樣的華為——更加透明，也更加開放。這與他們此前的印象迥然不同——在過去的二十余年中，華為的創(chuàng)立者、今年67歲的任正非一直保持著低調(diào)。

自上而下的變革

和過去的很多重大改變一樣，華為的這次改變，仍然是一場自上而下的變革。

2010年11月底，在華為云計算戰(zhàn)略發(fā)布會上，很少在公開場合出現(xiàn)的任正非發(fā)表了一個在業(yè)界備受關(guān)注的講話。這次涉及華為未來發(fā)展方向的講話充滿了深思和焦慮。任正非說：“華為20年來，從青紗帳里走出來，一個孤獨的‘農(nóng)民’，走在一條曲曲彎彎的田間小路，像當(dāng)年堂·吉訶德一樣的封閉，手拿長矛，單打獨斗，跌跌撞撞地走到今天。當(dāng)我們打開眼界一看，我們已經(jīng)不得不改變自己長期的封閉自我的方式。”

事實上，由于相對封閉，華為這些年沒少吃過苦頭。最近的一起，便是收購3Leaf公司的失利。

2010年5月，華為出資200萬美元收購了這家美國公司的部分資產(chǎn)。然而，8個月后，華為接到了美國外國投資委員會(CFIUS)的通知，建議其撤回收購3Leaf特定資產(chǎn)交易的申請。

一開始，華為拒絕接受。按照美國的相關(guān)規(guī)定，如果華為拒絕接受這一建議，需要美國總統(tǒng)在15天內(nèi)作出最終裁決。在此期間，有五位美國眾議員聯(lián)名致信奧巴馬政府，稱華為收購3Leaf Systems將對美國的計算機網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成威脅。“這是一個艱難的決定。然而，我們已經(jīng)決定接受美國外國投資委員會的建議，撤銷收購3Leaf公司特殊資產(chǎn)的申請?！痹诮衲?月19日晚，華為發(fā)表了這樣的聲明。

這樣的決定如同三年前的情景再現(xiàn)。2008年3月，貝恩資本與華為聯(lián)合收購3Com公司也是因未通過CFIUS的審查而最終放棄。由于華為作為中國廠商參與，美國多名議員和政府官員都擔(dān)心這一交易將導(dǎo)致華為獲得美國敏感軍事技術(shù)。

按照以往華為的一貫風(fēng)格，對于這樣放棄收購的行為一般是“不予回應(yīng)”或“不予置評”。在業(yè)界的惋惜中，這一事件很快歸于平靜。

不料，在2月25日早，很多網(wǎng)友看到了一封來自華為副董事長胡厚崑的公開信，洋洋灑灑幾千字，一口氣解釋了華為在投資美國的10年里所遭遇的誤解。這些誤解包括“與PLA(中國人民解放軍的簡稱)有密切聯(lián)系”、“知識產(chǎn)權(quán)糾紛”、“中國政府的財務(wù)支持”、“威脅美國國家安全”等。

在這封公開信的最后，華為希望美國政府對華為進行調(diào)查?！皩嶋H上，我們一直希望：美國政府能夠就對華為所有質(zhì)疑給予正式的調(diào)查。我們相信，如果能夠通過美國的公平與正義的調(diào)查流程，能證明我們是一家真正的商業(yè)公司?！?/p>

當(dāng)然，美國政府并沒有真的“應(yīng)邀”對華為展開調(diào)查。據(jù)華為一位內(nèi)部人士透露，美方連最基本的回應(yīng)也沒有。但人們卻從這封言辭懇切的公開信中看到，華為公司以及華為人開始變了，變得開放，變得熱誠。華為不再選擇沉默。

逼出來的開放

在華為變得更加開放的背后，根本的原因是整個行業(yè)正在發(fā)生著顛覆性變革。華為不得不在原有的依托運營商的發(fā)展路徑之外，走出一條面向其他企業(yè)和個人消費者的新路。要順應(yīng)這種改變，華為需要更多地在公眾面前拋頭露面。

創(chuàng)立于1988年的華為，一開始主要是代銷香港的HAX交換機，靠價差獲利。彼時，它的經(jīng)營項目中，還包括火災(zāi)報警器、氣浮儀以及相關(guān)的工程承包咨詢等。

1980年代中后期，中國固定電話網(wǎng)正處于由傳統(tǒng)的步進制、縱橫制向數(shù)字程控機交換的轉(zhuǎn)型時期，電話的普及率還不到0.5%。國內(nèi)通信設(shè)備市場幾乎全是外國公司的天下。1992年，企業(yè)剛有些積蓄后，任正非就決定傾全部資金投入到數(shù)字交換機的自行研發(fā)上。

4年之后，華為國內(nèi)的銷售額即達(dá)到了26億人民幣，沿用著國內(nèi)市場的經(jīng)驗：建立穩(wěn)固根據(jù)地，農(nóng)村包圍城市，華為在這一年開始了國際化征程。2010年，華為的銷售額 達(dá)到了280億美元，與愛立信凈銷售額311.9億美元相比，華為距離世界第一的行業(yè)位置已只有一步之遙。

但在經(jīng)歷了23年的高速發(fā)展之后，外部環(huán)境發(fā)生了劇烈變化，華為雖然為運營商而生，但不能僅僅依靠這一種活法。

一方面，全球運營商正在面臨轉(zhuǎn)型，從業(yè)務(wù)規(guī)劃到商業(yè)模式都在發(fā)生巨大的轉(zhuǎn)變。另一方面，谷歌、亞馬遜、蘋果、Facebook等IT新貴的崛起令人始料不及，他們在無線互聯(lián)網(wǎng)時代向電信業(yè)發(fā)起的勢不可擋的滲透，對傳統(tǒng)設(shè)備商的生存模式逐漸形成挑戰(zhàn)。

而云計算——這個被稱為第三次互聯(lián)網(wǎng)革命的技術(shù)——的出現(xiàn)，則更是讓整個行業(yè)面臨重新洗牌的可能。

隨著這一技術(shù)的成熟，網(wǎng)絡(luò)即互聯(lián)網(wǎng)將成為人們的電腦。過去裝在電腦機箱里的各個單獨部件——存儲信息想硬盤、處理信息的微型芯片、操控信息的應(yīng)用程序——現(xiàn)在已分散在世界各地，通過互聯(lián)網(wǎng)集成，供每一個人分享。美國知名作家尼古拉斯·卡爾斷言，在這個新世界，“IT將不再重要”，“萬維網(wǎng)將變成萬維電腦”。

一旦企業(yè)運算的大部分工作移出自有數(shù)據(jù)中心并進入“云”中，企業(yè)將不再需要自建資料中心，組建IT團隊維護和管理系統(tǒng)，因為互聯(lián)網(wǎng)就像自來水或電力一樣，可由專門公司提供服務(wù)，而企業(yè)則可以付費使用。

面對云計算所帶來的第三次IT技術(shù)革命，幾乎所有的通信類大企業(yè)都作出了重大調(diào)整，華為自然也不甘落后。

在今年之前，華為的內(nèi)部部門主要根據(jù)產(chǎn)品線劃分，比如核心網(wǎng)、無線等，或者根據(jù)市場劃分，比如歐洲區(qū)、拉美區(qū)等。1月底召開的董事會上，華為對公司業(yè)務(wù)架構(gòu)進行了大刀闊斧的調(diào)整，一改過去按產(chǎn)品分類的方式，轉(zhuǎn)向按照不同客戶將公司業(yè)務(wù)分為四部分——運營商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費者業(yè)務(wù)及其他。

在這其中，最大的變化，就是在原有的運營商業(yè)務(wù)以及終端業(yè)務(wù)之外，開辟了一個全新領(lǐng)域：企業(yè)業(yè)務(wù)。作為重要依托，“云計算”可謂是企業(yè)業(yè)務(wù)的核心，一開始，華為準(zhǔn)備將這塊業(yè)務(wù)稱為“企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)”，但在內(nèi)部會議討論后，華為決定將這這塊業(yè)務(wù)定義為“企業(yè)業(yè)務(wù)”。這是因為“企業(yè)網(wǎng)”業(yè)務(wù)很容易讓人想到路由器等路由設(shè)備，而“企業(yè)業(yè)務(wù)”的外延更廣，能更好地概括這塊業(yè)務(wù)。

華為企業(yè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人徐文偉表示，華為的企業(yè)業(yè)務(wù)是利用云計算平臺技術(shù)為基礎(chǔ)，為企業(yè)提供解決方案。他認(rèn)為，正是云計算面臨的重大機遇，讓華為堅定了進入企業(yè)業(yè)務(wù)的信心。

“華為的原則是以客戶為中心，只是以前的客戶是運營商，不需要面向消費者，而現(xiàn)在的企業(yè)業(yè)務(wù)和消費業(yè)務(wù)都需要面向大眾?！比A為終端公司新聞發(fā)言人張曉云向南方周末記者解釋，華為從低調(diào)向開放轉(zhuǎn)變的背后，最根本的，其實是華為業(yè)務(wù)范疇和商業(yè)模式發(fā)生了轉(zhuǎn)變?！拔覀兊哪繕?biāo)客戶更清晰了，當(dāng)然也更龐大了?！?/p>

轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)

華為的云計算目前已經(jīng)有了許多實實在在的案例，除了上海華為近萬臺計算機的虛擬辦公，上海聯(lián)通目前也在華為的技術(shù)支持下將86個營業(yè)廳全部遷到云平臺上，上海的閘北區(qū)醫(yī)療系統(tǒng)通過華為技術(shù)建立了“健康云”，優(yōu)化了醫(yī)療系統(tǒng)的流程。

但對于做了二十多年運營商生意的華為來說，要完成這個轉(zhuǎn)變，也并不是一件簡單的事。

從全球范圍來看，目前企業(yè)市場最為火熱的云計算及數(shù)據(jù)中心領(lǐng)域，思科、IBM以及惠普已成三足鼎立之勢。華為只能算是后來者，而同城的競爭對手——中興也開始介入云計算領(lǐng)域。

負(fù)責(zé)企業(yè)業(yè)務(wù)的徐文偉曾在內(nèi)部開玩笑說，過去做運營商生意需要穿皮鞋、西裝、打領(lǐng)帶，而現(xiàn)在做企業(yè)業(yè)務(wù)，則需要穿運動鞋、牛仔褲和T恤，因為“需要跑得更快”。

而在終端市場上，移動互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)到來，新規(guī)則正在顛覆整個產(chǎn)業(yè)，蘋果iPhone強勢崛起，不僅將諾基亞拉下了馬，連強勢的運營商都要避讓三分。華為終端能否獨成一派，也有待市場考驗。

華為終端公司新聞發(fā)言人張曉云坦言，成立于2003年的華為終端公司一開始戰(zhàn)略并不明確，“在國內(nèi)，華為終端被等同于華為的手機;在國外，華為終端被等同于華為的數(shù)據(jù)卡?！睆垥栽普f。為此，這位新聞發(fā)言人不得一次又一次出面澄清：“其實華為終端是業(yè)界產(chǎn)品線最全的終端供應(yīng)商。”

華為提供的數(shù)據(jù)顯示，2010年，其終端發(fā)貨量達(dá)1.2億臺，全球銷售收入突破45億美元，發(fā)貨量和收入同比增長均超過30%。去年，華為終端在美國、日本、俄羅斯、中亞等區(qū)域，發(fā)貨量同比增長均超過100%。手機只占其中的三分之一。

據(jù)張曉云透露，2011年，華為將在智能手機市場重點投入，全線布局。華為的目標(biāo)是在全球開1000家店。在她看來，未來的競爭，不只是終端的競爭，更重要的是應(yīng)用軟件的競爭，而華為也將在此發(fā)力——4月份，華為將會舉辦一個中國開發(fā)者大會;在不久的將來，華為還將推出類似于蘋果商店的“智匯云應(yīng)用商店”。

但是，至少從目前來看，華為并沒有能夠真正離開運營商。雖然華為終端首批品牌店最近在北京、上海、深圳的核心商圈同時亮相，和業(yè)界風(fēng)頭最勁的兩大品牌蘋果和黑 4 莓比鄰而居，但其大部分終端銷售仍然是在運營商的店中店里進行的;華為終端的海外銷售依托的也主要是運營商渠道，也即B2B2C的轉(zhuǎn)售模式。

任正非在最近的一次公開講話中對這次艱難的轉(zhuǎn)型是這樣描述的——“我們已經(jīng)走到了通信業(yè)的前沿，要決定下一步如何走，是十分艱巨的問題。我們以前靠著西方公司領(lǐng)路，現(xiàn)在我們也要參與領(lǐng)路了，我們也要像西方公司一樣努力地對世界貢獻(xiàn)。”

第二篇：華為如何開展人力資源管理變革

華為如何開展人力資源管理變革

作者：佚名 管理文章來源：中國管理咨詢網(wǎng) 點擊數(shù)：

235 更新時間：2005-8-1

華為從1997年開始與Hay group（合益集團）合作進行人力資源管理變革。在Hay的幫助下，華為建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及員工素質(zhì)模型。在此基礎(chǔ)上，華為形成了對員工的選、育、用、留原則和對干部的選拔、培養(yǎng)、任用、考核原則。自1998年開始，Hay每年對華為人力資源管理制度的改進進行審計，找出存在的問題，交給華為解決。2005年開始，華為又與Hay合作，進行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立，為公司面向全球發(fā)展培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。

華為長期執(zhí)行基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源及干部管理制度?？蛻魸M意度是從總裁到各級干部的重要考核指標(biāo)之一。華為的外部客戶滿意度是委托蓋洛普公司調(diào)查的?？蛻粜枨髮?dǎo)向和為客戶服務(wù)蘊含在干部、員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評價之中，強化對客戶服務(wù)貢獻(xiàn)的關(guān)注，固化干部、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型，固化到招聘面試的模板中。華為給每一位剛進公司的員工培訓(xùn)時都要講《誰殺死了合同》這個案例，因為所有的細(xì)節(jié)都有可能造成公司的崩潰。華為注重人才選拔，但是前3名的學(xué)生不考慮，因為華為不招以自我為中心的學(xué)生，他們很難做到以客戶為中心?，F(xiàn)在很多人強調(diào)技能，其實比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，要讓客戶找到感覺。

華為的干部分為3種，30%的第一種干部屬于后備隊，有機會到華為大學(xué)進行管理培訓(xùn)，培訓(xùn)優(yōu)秀的人有可能在下一屆得到實踐機會；最后面20%的干部屬于后進干部，后進干部是優(yōu)先裁員的對象，就拼命往中間擠，中間的隊伍受不了，也就往前跑。華為強調(diào)實踐是檢驗真理的標(biāo)準(zhǔn)，從實踐中選拔干部。華為這幾年嚴(yán)格控制考核體制，考核體制已形成了一種范本。學(xué)歷是重要的但不是惟一的，華為在干部考核表上惟一不設(shè)的一欄就是學(xué)歷，都是填你在以往公司工作的評價。

三優(yōu)先三鼓勵的用人方針

在干部政策導(dǎo)向方面，華為提出三優(yōu)先、三鼓勵的政策。

“三優(yōu)先”是：優(yōu)先從優(yōu)秀團隊中選拔干部，出成績的團隊要出干部，連續(xù)不能實現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，免職的部門副職不能提為正職；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進入干部后備隊伍培養(yǎng)，華為大學(xué)的第一期就辦在尼日利亞；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級一把手。

“三鼓勵”是：鼓勵機關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；鼓勵專家性人才進入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵干部向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。所有干部都要填表表示自愿申請到海外最艱苦的地區(qū)工作，否則不管你是多么優(yōu)秀的人才均不招聘。

華為的干部任職標(biāo)準(zhǔn)，從品德、素質(zhì)、行為、技能、績效到經(jīng)驗，各個方面都有明確的要求。在華為有兩條通道，一是向管理者走，一是向技術(shù)專家走，同等任職的管理者和技術(shù)專家能享受同等待遇。華為否定以實現(xiàn)員工個人價值為目的的自由文化，員工在華為改變命運的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻(xiàn)。華為給員工的報酬是以其貢獻(xiàn)的大小和任職能力為依據(jù)，不會為員工的學(xué)歷、工齡和職稱及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報酬。認(rèn)知不能作為任職的要素，必須要看態(tài)度、要看貢獻(xiàn)、要看潛力。干部培養(yǎng)選拔的原則，一是要認(rèn)同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。

在國際化的發(fā)展過程中，華為提倡在“上甘嶺”培養(yǎng)各級干部，要把具有領(lǐng)袖風(fēng)范、高素質(zhì)和團隊感召力的員工，把目標(biāo)方向清晰、管理結(jié)構(gòu)良好的員工，選拔到公司干部隊伍中來。同時，華為在制度上關(guān)心女干部的培養(yǎng)和成長，對每一級干部的培養(yǎng)都考慮女干部的比例。

三權(quán)分立的干部選拔機制

華為堅持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機制，堅持引進一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位，引進具有國際化運作經(jīng)驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進程。華為還堅持不懈加強干部和員工的思想品德教育、誠信教育；堅持反對干部腐敗，反對賭博。凡參與賭博的干部，一律開除。打牌的高級主管一定要處分；建立員工個人信息系統(tǒng)，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉升、任職能力、績效等信息。

在干部選拔程序方面，華為不搞民主推薦，不搞競爭上崗，而是以成熟的制度來選拔干部。這個成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績效考核體系、干部的選拔和培養(yǎng)原則、干部的選拔和任用程序、干部的考核。首先，根據(jù)任職職位的要求與任職資格標(biāo)準(zhǔn)進行認(rèn)證，認(rèn)證的重點是員工的品德、素質(zhì)和責(zé)任結(jié)果完成情況。認(rèn)證后還要進行360度的考察，即在主管、下屬和周邊全面評價干部的任職情況?？疾旄刹亢筮€要進行任前公示，使干部處于員工監(jiān)督之下，每次任命都要公示半個月，半個月內(nèi)全體員工都可以提意見。華為在每個干部任命之后還有個適應(yīng)期，安排導(dǎo)師。適應(yīng)期結(jié)束后，導(dǎo)師和相關(guān)部門認(rèn)為合格了才會轉(zhuǎn)正。

另外，華為執(zhí)行任期制，保證能上能下，完不成目標(biāo)的要下來。選拔機制是一個三權(quán)分立的機制，業(yè)務(wù)部門有提名權(quán)，人力資源體系有評議權(quán)，黨委有否決權(quán)。干部考核機制有三個方面，一是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件個人行為的評價考核機制；二是基于公司戰(zhàn)略分層分級述職，即PBC（個人績效承諾）承諾和末位淘汰的績效管理機制；三是基于各級職位按任職資格標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的技術(shù)、業(yè)務(wù)專家晉升機制。走專業(yè)線的就是技術(shù)專家、業(yè)務(wù)專家，他們可以各種職位標(biāo)準(zhǔn)來申請，認(rèn)證通過了就能夠上去。華為在干部考核過程中不完全重視績效，因為績效只能證明你可能會克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。關(guān)鍵要看個人行為考核，要綜合各種要素來考慮。

針對績效考核，華為根據(jù)公司戰(zhàn)略，采取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是華為整個戰(zhàn)略實施的一種工具，其核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及華為在學(xué)習(xí)和成長4個方面相互驅(qū)動的因果關(guān)系來實現(xiàn)華為的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡記分卡關(guān)鍵在于平衡：關(guān)于短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡；收益增長目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡；財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)的平衡；產(chǎn)出目標(biāo)和績效驅(qū)動因素的平衡及外部市場目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過程績效的平衡。華為從戰(zhàn)略到指標(biāo)體系到每一個人的PBC指標(biāo)，都經(jīng)過評分記分卡來達(dá)到長短、財務(wù)非財務(wù)等各個方面的平衡。

對于干部關(guān)鍵事件行為的評價，華為有評定的依據(jù)，不同層面的主管會看你在關(guān)鍵事件中的表現(xiàn)或有意讓你在一些關(guān)鍵事件中鍛煉，在鍛煉過程中再對你體現(xiàn)出來的行為進行評價，然后得出績效考察的結(jié)果和關(guān)鍵事件過程行為評價的結(jié)果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。中高層管理者年底目標(biāo)完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職；各級主管PBC完成差的最后10%要降職或調(diào)整，不能提拔副職為正職；業(yè)績不好的團隊原則上不能提拔干部；對犯過重大過失的管理者就地免職；被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門提拔；關(guān)鍵事件過程評價不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成整個人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)與選拔的體系，同時也使得員工做任何事情都有章可依，有法可循。

引入外籍專家促管理變革

華為請了德國的應(yīng)用技術(shù)研究院做顧問，這些顧問是德國一批退休專家，把華為的生產(chǎn)進行了優(yōu)化，包括質(zhì)量體系優(yōu)化。華為現(xiàn)在的生產(chǎn)體系能達(dá)到20個PPM，即每100萬個點中有20個點有質(zhì)量問題。飛利浦也具有世界先進的制造體系，現(xiàn)在是16個PPM.在采購方面，華為曾經(jīng)請了一個德國的高級主管，年薪60萬美元，當(dāng)了2年的采購部總裁，整個采購體系從小農(nóng)的采購轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代的采購體系。在當(dāng)時IT泡沫最困難之際，華為能降低成本20多億元。

華為認(rèn)為在全球化的思維方式上要借鑒外國的專家系統(tǒng)，請西方優(yōu)秀的高級主管來促進中國企業(yè)的國際化，促進廣東地區(qū)工業(yè)化的進步。在IBM幫助華為推進管理變革之時，華為每小時付給專家的費用是300美元到680美元，70位專家就住在公司樓上辦公7年，但今天我們知道，華為付出幾十億推動了管理的進步是值得的。

華為引入國際著名咨詢?nèi)耸?，共同推進管理變革，推動其整個流程的優(yōu)化，達(dá)到一個高效的流程化運作，保證了端到端的交付。目的就是為了要質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，能優(yōu)先滿足客戶的需求，提升客戶的滿足能力，這兩者是統(tǒng)一的。

第三篇：華為研發(fā)變革管理(理論篇)

變革管理……理論篇

華為通過持續(xù)不斷地努力，提高自身管理水瓶，目標(biāo)是更好地服務(wù)于客戶，踐行成就客戶的核心價值觀。華為的業(yè)務(wù)管理體系，是以創(chuàng)造客戶價值為核心，這個是業(yè)務(wù)管理體系建設(shè)和改進的目標(biāo)。主要的手段：

1,市場驅(qū)動機制來保證對客戶需求的充分理解和快速響應(yīng)。（市場驅(qū)動）2,端到端全流程體系來保證客戶價值創(chuàng)造過程的暢通。（不僅僅是研發(fā)，市場機會的獲取，到研發(fā)，到客戶價值的交付，服務(wù)等全環(huán)節(jié)，因此涉及到不同的體系）3，運作有序的跨部門團隊和清晰的分層決策模式來落實責(zé)任主體。（處處體現(xiàn)分層決策和跨部門團隊）

4，整體規(guī)劃的IT架構(gòu)來保證需求信息和業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)的集成統(tǒng)一。（IT工具的重要意義）

5，規(guī)范化的變革體系和職業(yè)化的變革隊伍保證管理改進的持續(xù)有效。這些手段實質(zhì)上是將QMS框架應(yīng)用于管理體系改進上。高效的業(yè)務(wù)管理體系是一個長期的不斷改進的過程的，有道是羅馬不是一天建成的。流程管理體系是基于公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)建的。

什么是變革？變革是企業(yè)通過從組織文化、流程和IT技術(shù)等方面進行的調(diào)整，來改善業(yè)務(wù)經(jīng)營能力，使自身更好地適應(yīng)生存環(huán)境的過程。典型的案例如華為研發(fā)體系的敏捷實踐的引入，使得僵化得CMM變得更適應(yīng)日益多變的客戶需求，在流程、組織文化以及IT工具上發(fā)生了很大的調(diào)整。可以說變革管理是流程管理、組織文化、技術(shù)管理的交集。

變革的實質(zhì)是變?nèi)?技術(shù)……做事的工具，流程……做事的方式、組織文化……做事的人。

老革命在變革中會遇到新問題:任何變革都會給組織和個人帶來不適應(yīng)和不確定性，并會導(dǎo)致工作效率的下降。如IPD引入企業(yè)內(nèi)部后，會對組織和個人造成一些沖擊，多少會影響效率。常見的變革阻力來自一些老同志或者既得利益者，他們會帶著這樣哪樣的疑問和困惑來看待變革： 變革能帶來什么？對我有什么風(fēng)險？ 覺察到對工作安排的威脅 影響力、權(quán)威性和控制力喪失 部門調(diào)整？向誰匯報？

溝通方式改變，跨部門團隊如何運作？ 低承受力

流程變了，習(xí)慣要變

更多的監(jiān)控，更嚴(yán)厲的考評

專業(yè)技術(shù)的損失，需要學(xué)習(xí)新的技能

某些利益干系人的心理在變革中可能會發(fā)生這樣的變化：

否定……憤怒……討價還價……沮喪……接受……調(diào)整……設(shè)想……開始行動……有了進步……取得成就

變革過渡期導(dǎo)致工作效率下降的因素： 變革前: 私人（21%）社交/閑聊（19%），生產(chǎn)性工作（60%）過渡期：

再培訓(xùn)（23%）私人（21%）社交/閑聊（40%）生產(chǎn)性工作（15%）

隨著時間的推移，工作績效會觸底反彈并持續(xù)提高。（香港勞動局統(tǒng)計1990）另一個原因則是由于變革阻力造成的，這種阻力一般來源于企業(yè)的中高層管理者，據(jù)張鼎昆博士對103位企業(yè)中高層調(diào)查統(tǒng)計: 1，不愿因變革失去原有權(quán)力（87%）

2，不愿放棄既得利益（專業(yè)、影響、收入、資源）（75%）3，難以改變過去的觀念、思維習(xí)慣和行為模式（66%）4，不愿因變革而受到下崗、解雇的威脅（62%）

5，不愿面對不確定的環(huán)境，對未來的信心不足（51%）

在進行變革的過渡期間績效會下降，對這種績效下降的管理對變革的全面成功非常重要。也就是觸底反彈的底部和時間加以控制，通過有效的組織行為變革管理，盡可能減少績效下降的廣度和深度。

變革對組織的影響主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 強調(diào)跨部門的流程 工作流被修改

職位變化（經(jīng)常是非常顯著）自上而下的授權(quán)

新的企業(yè)文化規(guī)范的發(fā)展（如聯(lián)泰）確定新的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)

業(yè)務(wù)變革的目標(biāo)是縮小現(xiàn)在與未來的差距，這種差距來源于流程問題、組織問題、技術(shù)問題，最主要的還有與人相關(guān)的問題，這個與人相關(guān)的問題就是變革管理的核心。

與人相關(guān)的問題可分為八個基本要素，為保證變革成功，這些要素要采用適當(dāng)?shù)姆桨竵斫鉀Q。

利益關(guān)系人分析及變革準(zhǔn)備度 項目組的發(fā)展

發(fā)展贊助人（領(lǐng)導(dǎo)層的支持能力）溝通

組織文化調(diào)整

組織及職位重新設(shè)計 教育與培訓(xùn) 績效管理

變革需要明確的5W1H（實際上是變革項目的charter內(nèi)容）Why:為何變……現(xiàn)狀分析，威脅與機遇 What:變什么……愿景，目標(biāo)，范圍 Who:誰來變……領(lǐng)導(dǎo)、團隊（內(nèi)/外）When:何時變……變革計劃，啟動時機 Where:切入點……業(yè)務(wù)模塊、試點選擇 How:如何變……重要的策略和步驟

為了回答關(guān)于變革的六要素，變革需要建立一個框架，這個框架來明確5W1H。也是一個分層的架構(gòu)： 1,變革戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) 2,變革戰(zhàn)略規(guī)劃 3,變革項目管理 4,組織行為變革

5,并有變革文化和變革組織的支撐下開展。

變革戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)：通過8個步驟老領(lǐng)導(dǎo)變革的開展 1，形成緊迫感……如:華為的冬天

2，建立指導(dǎo)團隊……任命變革指導(dǎo)委員會 3，確立變革愿景……5000本IPD宣傳手冊 4，有效溝通愿景……48期變革研討會 5，授權(quán)行動……任命分層的推行團隊

6，創(chuàng)造短期收益……試點/推行，初見成效 7，鞏固深化……流程持續(xù)優(yōu)化升級 8，形成文化制度化……客戶需求導(dǎo)向

變革戰(zhàn)略規(guī)劃:基于對現(xiàn)狀、理想和可行性過渡分析，進行全面變革規(guī)劃。1，變革策略的制定: 評估影響企業(yè)的行業(yè)與競爭環(huán)境；

依據(jù)世界最佳實踐，識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程和需改進之處 評估當(dāng)前能力 識別關(guān)鍵作用點

建立愿景以及未來五年的業(yè)務(wù)和發(fā)展構(gòu)想

2,體系結(jié)構(gòu)和運作模式 開發(fā)運作模型 ……關(guān)鍵過程

……組織機構(gòu)和管理 ……技能和資源

建立所需的結(jié)構(gòu)體系 ……應(yīng)用結(jié)構(gòu) ……基礎(chǔ)設(shè)施 3，5--8年的規(guī)劃

確定實現(xiàn)業(yè)務(wù)和IT策略的啟動項目

制定實施全部業(yè)務(wù)和IT項目的主實施計劃 提出監(jiān)控項目進程的管理框架

通過以上1……2……3步來進行變革規(guī)劃。

變革項目管理：

通過職業(yè)化變革項目團隊，采用項目管理方法論執(zhí)行項目計劃。

組織行為變革: 1，人理層推行: ……溝通，通過雙向溝通讓相關(guān)人員了解到進行此項工作的原因和意義。2，事理層推行: 變革準(zhǔn)備階段：

……發(fā)展贊助人/尋找領(lǐng)導(dǎo)層的支持 ……成立項目組負(fù)責(zé)推進工作

……利益相關(guān)人分析及變革準(zhǔn)備度評估 變革執(zhí)行階段: ……組織文化調(diào)整（價值觀）

……組織及職位重設(shè)計（執(zhí)行組織）變革評估: ……績效管理與獎勵（通過評價指標(biāo)牽引推行與實施）3，物理層推行: ……教育和培訓(xùn)

以上總結(jié)了組織行為變革的八大要素。如果這八大要素做的不到位，將影響變革的推行與效果。這些要素在整個變革過程中均發(fā)生作用，但各自重點放在項目的一些特定階段。如果可以，可以展現(xiàn)一個袖珍卡，變革的橫軸為變革的階段:軟啟動/準(zhǔn)備階段（變頻器的軟啟動類似，避免沖擊負(fù)載）、關(guān)注階段、發(fā)明階段、推行階段。

組織支撐: 組織支撐是變革工作有序開展的關(guān)鍵。組織架構(gòu)上分三層: 1.決策層:變革需求指導(dǎo)委員會

……中長期規(guī)劃的批準(zhǔn)、審視、規(guī)劃的批準(zhǔn)，關(guān)注重大變革項目的需求與驗收

2.規(guī)劃層:變革支持委員會、BT&IT管理團隊、變革規(guī)劃專家組

……中長期規(guī)劃的制定，規(guī)劃的制定，跨領(lǐng)域及重大變革項目立項、DCP評審、DRR評審、日常狀態(tài)監(jiān)控。

3.執(zhí)行層:各個領(lǐng)域的BT&IT項目管理團隊，負(fù)責(zé)單領(lǐng)域內(nèi)變革項目立項、DCP評審、DRR評審和日常監(jiān)控。

組織文化: 積極營造變革氛圍（誰動了我的奶酪？）

第四篇：華為的產(chǎn)品服務(wù)變革原因=

華為的產(chǎn)品服務(wù)變革原因

華為的產(chǎn)品服務(wù)變革原因；華為變更原因；有媒體最近援引華為消費者BGCEO余承東的話說，；很多人都知道，一直以來，“中華酷聯(lián)”與國內(nèi)的電信；這從余承東的微博文中也能感覺出來，觀察他近一個月；市場研究機構(gòu)StrategicAnalytics；出貨量、市場份額在不斷擴大，但其實華為并不輕松，；余承東的微博文中也有“回應(yīng)”，他最近寫到，“榮耀；其實華為現(xiàn)在的嘗試效果

華為的產(chǎn)品服務(wù)變革原因 華為變更原因

有媒體最近援引華為消費者BG CEO余承東的話說，從今年下半年開始，華為手機產(chǎn)品機型會刪減至少80%，總機型將不超過10款。同時，將不再做超低端機型，華為終端的渠道重點將是公開渠道+電商渠道，兩大渠道占比會在80%左右，而運營商渠道比例將壓縮到20%左右。這些信息意味著，華為即將出現(xiàn)重大變化，而國內(nèi)手機市場，也將受到影響。

很多人都知道，一直以來，“中華酷聯(lián)”與國內(nèi)的電信運營商的關(guān)系十分緊密，他們主要依賴運營商渠道，其中的利弊已多次討論過，這里不再贅述。幾個月前剛剛傳出國資委要求三大運營商削減營銷費用、稅率“營改增”這些消息時，筆者就認(rèn)為利益與運營商捆綁多年的手機廠商將有重大改變，果不其然，華為的變動驗證了這點。當(dāng)運營商出現(xiàn)變動時，與之利益相關(guān)聯(lián)的手機廠商不可能不變。

這從余承東的微博文中也能感覺出來，觀察他近一個月來的發(fā)言，就會發(fā)現(xiàn)他的話題有不少是圍繞著華為上面的重大改變而說的，比如說引用業(yè)界人士的話說華為商場不如小米商場，比如說“營銷上將努力提升”，比如說夸贊小米的營銷能力，說華為的互聯(lián)網(wǎng)營銷宣傳能力急需提升等等，這些內(nèi)容也從一個側(cè)面證明，華為經(jīng)過一段時期的嘗試以后，逐漸找到了脫離運營商“獨立生存”的信心。

市場研究機構(gòu)Strategic Analytics近日公布的研究報告顯示，今年第二季度，國內(nèi)智能手機廠商在全球五大廠商中已經(jīng)占據(jù)了三席，三星的市場份額從一年前的32.6%降至目前的25.2%，而華為和聯(lián)想的市場份額呈現(xiàn)出上升趨勢。

出貨量、市場份額在不斷擴大，但其實華為并不輕松，他們與其它國內(nèi)競爭對手的距離并未拉開，筆者記得原來前諾基亞的高管趙科林曾經(jīng)說過，“華為的產(chǎn)品在國產(chǎn)手機中最好，可是在渠道和品牌上最差”。一句話指出了華為的短板，此前，在華為銷量結(jié)構(gòu)中，來自運營商渠道的銷量高達(dá)70%，可謂十分單一。

余承東的微博文中也有“回應(yīng)”，他最近寫到，“榮耀要學(xué)習(xí)小米，構(gòu)筑起互聯(lián)網(wǎng)電商營銷能力與用戶經(jīng)營能力。華為品牌要學(xué)習(xí)蘋果三星OPPO等，構(gòu)筑起渠道零售掌控能力和品牌號召力！”擺脫運營商的超低端機型的制作要求、擺脫低利潤、擺脫單一渠道的意圖十分明顯。

其實華為現(xiàn)在的嘗試效果還是不錯的，不然他們這時也不會宣布做出上述這么大變動。這里筆者僅舉華為榮耀系列這一個例子，去年年底時正式從華為獨立出來后，以華為旗下獨立電商品牌的身份與小米死磕，同小米一樣，華為榮耀也已上演了多波“短期售罄”，從發(fā)布后一個多月的時間里，據(jù)說就已獲得某知名電商今年1月的銷量冠軍。

5月時，華為更是宣布榮耀3C的銷量已超過400萬臺，與銷量和口碑同樣值得關(guān)注的是，華為榮耀在打造互聯(lián)網(wǎng)手機方面已經(jīng)獲得了不少經(jīng)驗，包括充分利用社交平臺及用戶的口碑傳播進行營銷、在建設(shè)自家電商平臺時，還與其它電商渠道（包括微信購物）進行合作，以及在娛樂、體育領(lǐng)域宣傳等等，這都有利于華為今后開拓新的渠道，打造品牌，努力往高端手機邁進，以便脫離運營商渠道積累了經(jīng)驗、打下了基礎(chǔ)。

華為此番變動是意義重大且及時的，他們在強迫自己適應(yīng)新的玩法?？梢韵胍姷氖?，運營商在逐步取消高成本的補貼方式后，無論是對蘋果、三星，還是國產(chǎn)手機，從高端到低端，都會產(chǎn)生顯著的影響，而且競爭環(huán)境將進一步惡化，不及時轉(zhuǎn)變的話，國產(chǎn)手機廠商的利潤將迅速萎縮，華為已經(jīng)開始變了，那么中興、聯(lián)想和酷派，又是否做好準(zhǔn)備了呢？

華為售后變革：從“后知后覺”到主動服務(wù) 舉例如華為手機服務(wù)

諾基亞與海爾，曾經(jīng)是2G手機和家電行業(yè)售后服務(wù)有口皆碑的消費品牌。在3G時代面向B2C市場轉(zhuǎn)型的華為終端，也在向這個目標(biāo)快速邁進。

華為終端全球交付與服務(wù)部部長郭新心近日在接受搜狐IT專訪時表示，華為以前只面對運營商做B2B業(yè)務(wù)，在消費者層面是典型的“后知后覺”的公司，但終端業(yè)務(wù)向B2C消費者轉(zhuǎn)型的過程中必須準(zhǔn)確的獲取消費者的聲音，解決好消費者的需求。華為終端必須更

加主動和開放，必須學(xué)會以消費者的的思維來思考問題，必須進行服務(wù)轉(zhuǎn)型。

從“后知后覺”到主動服務(wù)

世界變了。對于華為來說，做手機與傳統(tǒng)電信設(shè)備業(yè)務(wù)是如此不同，做運營商低端手機貼牌與自主高端手機又是不同。

2010年9月下旬，華為多個EMT高管開通了微博。華為終端董事長余承東是其中最活躍、與用戶互動最多，也被業(yè)界和用戶“吐槽”最多的華為高管。在外界看來，這是華為多種“詮釋”走向開放的標(biāo)志之一。而在背后，每一個華為終端員工，都感受到了由內(nèi)到外的強烈變化，習(xí)慣了為運營商做用戶支撐的售后和服務(wù)部門更是如此。

回憶這段日子，郭新心感慨“整個十一假期都被用戶追著屁股跑”。眾多華為手機用戶開始在微博上關(guān)注和喜歡上了“余大嘴”，并將自己遇到的各種問題向余承東提問。于是郭新心每天從不到7點開始就會陸續(xù)收到余承東的短信，這讓華為終端服務(wù)部門的壓力陡增。

郭新心此時剛剛接手華為終端全球交付與服務(wù)部。從2003年到2010年，華為手機售后服務(wù)一直都是跟隨運營商做“保障型”服務(wù)，是一種被動式服務(wù)應(yīng)對，保障為運營商提供的手機不要有大的事故出現(xiàn)，因此當(dāng)余承東仿照用戶在微博投訴，嘗試通過114查詢?nèi)A為手機售后服務(wù)時，得到的答案竟然不是官方的“4008308300”售后服務(wù)電話，這讓余承東感到華為終端的服務(wù)改進的確迫在眉睫。

面對各方突如其來的壓力，郭新心首先從打通用戶和華為終端的直接聯(lián)系開始重新梳理。華為終端所有的手機中都內(nèi)置了售后服務(wù)電話，從今年出廠的華為智能手機還將內(nèi)置售后服務(wù)APP，用戶可查詢到自己購買機型TOP 10的問題應(yīng)對，還可以通過GPS一鍵定位到最近的服務(wù)網(wǎng)點進行維修。

除此之外，華為終端還建立了對微博、Facebook等社交媒體、論壇的用戶意見監(jiān)控，每半個月將收集到的用戶問題按照重要性排序后發(fā)送給終端管理層會議，各相關(guān)業(yè)務(wù)模

塊會跟進報告說反饋的問題，在下一次管理層會議上進行TOP4問題的進度報告，直到問題解決。

同時，華為終端還從今年開始推行“首問責(zé)任制”。不管是官方微博的維護人員、接聽電話的客服人員，還是服務(wù)網(wǎng)點的營業(yè)人員，誰先接觸到用戶的投訴就將成為“端到端閉環(huán)服務(wù)”的責(zé)任人，對用戶遇到的問題一追到底，直到問題解決。

余承東為什么老“躺著中槍”？

華為消費者業(yè)務(wù)CEO余承東是一個性格鮮明的領(lǐng)導(dǎo)者，在微博上經(jīng)常被網(wǎng)友吐槽為“余大嘴”。面對筆者的提問，余承東笑著稱：“我從不吹牛，只是有點不謙虛”。

不過，余承東有時也會在微博上表現(xiàn)出不滿，如華為首款高端旗艦智能手機P1在發(fā)布后幾個月才在中國市場大批量上市、渠道的亂價等。

業(yè)內(nèi)有人曾評論稱，“老余明顯被忽悠了，純躺著中槍”。郭新心對筆者解釋稱，這實際上代表了電信設(shè)備領(lǐng)域和手機領(lǐng)域在研發(fā)語言的定義和產(chǎn)品節(jié)奏的不同。比如在設(shè)備市場，研發(fā)和測試結(jié)束就意味著產(chǎn)品上線，因為運營商的要求并不相同，研發(fā)會出現(xiàn)不同的設(shè)備版本。在部署上也是一個區(qū)域一個區(qū)域的進行，很多事情都是在后臺解決。

但在智能手機領(lǐng)域，當(dāng)內(nèi)部研發(fā)人員告訴余承東“研發(fā)和測試結(jié)束”的時候，與這款產(chǎn)品上市還離得遠(yuǎn)，中間還有包括推廣政策、產(chǎn)品運營節(jié)奏、產(chǎn)品批量上市、渠道商鋪貨等諸多問題需要協(xié)調(diào)。蘋果、三星等一臺旗艦產(chǎn)品開售都需要提前組織300萬臺以上的備貨，而這種做法對于傳統(tǒng)B2B行業(yè)來說完全不同。

歷經(jīng)“磨礪”的余承東和華為終端員工目前已經(jīng)完全適應(yīng)了B2C市場的“玩法”，如華為首款大屏手機Mate發(fā)布后不到2個月就已在國內(nèi)批量上市，營銷方式上可圈可點，僅天貓旗艦店3天銷量就超過1.2萬部。

萬人站店推動服務(wù)變革

正是感受到面向消費者市場轉(zhuǎn)型遇到的各種問題，華為終端從去年起開始推行“萬人站店”活動，包括華為消費者業(yè)務(wù)群CEO余承東、華為終端CEO萬飚、華為手機產(chǎn)品線總裁何剛在內(nèi)的華為終端高層、以前只“埋頭開發(fā)”的研發(fā)人員等全體員工都開始直接進駐賣場當(dāng)促銷員，面對一個個真實的消費者，感受用戶的實際需求。

郭新心對筆者表示，華為終端“萬人站店”并不是一個短時間的宣傳噱頭，而是真真正正的將全體員工推向市場一線，從感知消費者需求來加速每一個員工向B2C業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

在華為終端研發(fā)部門，流傳著諸多真實的“站店故事”。有一個做手機可靠性的研發(fā)人員給客戶現(xiàn)場演示“三米跌落”試驗，可是客戶樂呵呵的看完了并不打斷購買，并跟他講“有幾個人能從這么高的地方摔著手機玩？”。還有某研發(fā)人員在消費者指出產(chǎn)品的一些問題時，他覺得這些問題簡直無傷大雅，禁不住脫口而出 “我們做的東西這么好，你怎么還有這么多怨言”？ 自站店歸來，許許多多的華為終端研發(fā)人終于發(fā)現(xiàn)，他們眼中諸多的“極限測試”，用戶未必感受得到；而對他們來說毫無“專業(yè)挑戰(zhàn)性”可言的一些簡單易用的功能或體驗的小改進，卻是用戶最為關(guān)心的地方。

郭新心稱，華為“萬人站店”包括站銷售店和售后店兩部分，通過站店華為終端自己員工發(fā)現(xiàn)了各種各樣以前被忽視或者根本“不在乎”的問題，受到的觸動非常大。

華為終端以此為基礎(chǔ)提出了各種大的改善服務(wù)和計劃，并得到了前后端部門的大力支持。如華為開始改變過去做低端訂制手機時將手機拆成零件，作為維修配件的“挖東墻補西墻”做法，開始從生產(chǎn)環(huán)境就將常用的備件進行單獨生產(chǎn)。同時重新梳理全國的售后服務(wù)網(wǎng)點，淘汰不合格的網(wǎng)點，目標(biāo)在全國穩(wěn)定在350家核心網(wǎng)點，包括8家服務(wù)專營店，同時建立1300多個售后收集點，通過與專業(yè)的物流合作為偏遠(yuǎn)地區(qū)用戶提供維修和換機服務(wù)。

通過站店，郭新心發(fā)現(xiàn)消費者其實要求很簡單，對廠商來說就是要快速響應(yīng)消費者需求、及時回應(yīng)，同時在承諾的時間里一定要完成服務(wù)和解決問題。郭新心認(rèn)為，對于華為終端來講，就是“以行踐言”，這也是華為終端的公司理念。

第五篇：開放教育微課程教學(xué)變革分析論文

摘要：微課程和翻轉(zhuǎn)課堂在教育實踐中已經(jīng)出現(xiàn)了一些有益的嘗試并成為熱點。在廣播電視大學(xué)向開放大學(xué)轉(zhuǎn)型過程中，教師和學(xué)生由此面臨教學(xué)方式的轉(zhuǎn)變。在信息技術(shù)與教育教學(xué)融合的背景下，開放大學(xué)出現(xiàn)了以微課程為基礎(chǔ)的翻轉(zhuǎn)課堂教學(xué)模式。但是，微課程這種教學(xué)模式在法學(xué)專業(yè)開放教育教學(xué)實踐中也存在一些知識“碎片化”等問題。

關(guān)鍵詞：挑戰(zhàn)；微課程；翻轉(zhuǎn)課堂；教學(xué)模式；“碎片化”

2011年，我國《教育信息化十年發(fā)展規(guī)劃（2011-2020年）》指出，“教育信息化的發(fā)展要以教育理念創(chuàng)新為先導(dǎo)，以優(yōu)質(zhì)教育資源和信息化學(xué)習(xí)環(huán)境建設(shè)為基礎(chǔ)，以學(xué)習(xí)方式和教育模式創(chuàng)新為核心”[1]。2012年，正是基于教育改革的角度，為破除傳統(tǒng)教育的壁壘，滿足人民群眾多樣化學(xué)習(xí)需求，在廣播電視大學(xué)基礎(chǔ)上建立的國家開放大學(xué)應(yīng)運而生。

一、轉(zhuǎn)型期的開放教育教學(xué)面臨的挑戰(zhàn)

1.教師要樹立教育變革的堅定信念

教育變革首先是教育理念的革新，這對任何一所大學(xué)的發(fā)展都具有至關(guān)重要的意義。麻省理工學(xué)院的教育理念就是“科學(xué)與實踐并重，動手與動腦同行”，其成長和發(fā)展也經(jīng)歷了從間接參與社會服務(wù)到直接參與的改革過程[2]。由廣播電視大學(xué)到開放大學(xué)，遠(yuǎn)程教育對象的學(xué)習(xí)需求是多樣化的、多層次的，這與傳統(tǒng)普通高校不同，即開放大學(xué)的重點應(yīng)放在理論夠用、產(chǎn)學(xué)結(jié)合、支持服務(wù)等價值點上。隨之我們教師的教育理念應(yīng)定位于“開放、責(zé)任、質(zhì)量、多樣化”幾個方面。

2.教師應(yīng)具有較高的教育信息化素養(yǎng)

教育信息化是實現(xiàn)教育現(xiàn)代化的重要組成部分，而教師的信息素養(yǎng)卻是教育教學(xué)信息化的瓶頸。目前，基層電大教師還存在觀念陳舊、信息意識淡薄、信息技術(shù)使用能力不強等現(xiàn)象，制約著教學(xué)質(zhì)量的整體提升。那么具備計算機操作技術(shù)是否就是具備了信息化素養(yǎng)呢？當(dāng)然不是，所謂教師信息化素養(yǎng)，主要是指教師開展信息化教學(xué)的能力，其核心是信息技術(shù)與課程知識的整合，即教師要考慮如何運用信息技術(shù)這個工具進行教學(xué)設(shè)計和課程資源開發(fā)，并能夠運用信息化平臺進行教學(xué)管理等。那么如何提升教師的信息化素養(yǎng)呢？第一，教師要培養(yǎng)積極應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)的態(tài)度和意識；第二，要樹立終身學(xué)習(xí)的觀念。活到老，學(xué)到老。對于智能手機、上網(wǎng)本、微信、Wifi等新的信息技術(shù)要不斷學(xué)習(xí)，不斷實踐和探索；第三，要養(yǎng)成積極使用教育技術(shù)設(shè)備的良好習(xí)慣；第四，要培養(yǎng)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，激發(fā)學(xué)生的求知欲望；第五，要加強教師信息技術(shù)培訓(xùn)[3]。

3.學(xué)生應(yīng)積極轉(zhuǎn)變學(xué)習(xí)方式，提升自主學(xué)習(xí)能力

開放教育的學(xué)生群體具有差異性，學(xué)習(xí)動機具有復(fù)雜性，學(xué)習(xí)障礙具有長期性，這些特點導(dǎo)致面授輔導(dǎo)課很多學(xué)生無法參加，而三級網(wǎng)絡(luò)平臺的開放教育資源利用率又非常低，追根溯源，除了學(xué)習(xí)風(fēng)氣的因素，就應(yīng)歸責(zé)于這些學(xué)生缺乏自主學(xué)習(xí)的能力。在當(dāng)前大數(shù)據(jù)時代來臨的背景下，網(wǎng)絡(luò)上不乏優(yōu)秀的課程視頻資源，成人學(xué)生應(yīng)該樹立“主體意識”和“責(zé)任意識”，學(xué)會如何利用自己的碎片化時間，從課堂學(xué)習(xí)向移動學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變，從被動學(xué)習(xí)向自主學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變，從個體學(xué)習(xí)向協(xié)作學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變。

二、基于微課程的開放教育翻轉(zhuǎn)課堂實施模式

教學(xué)模式是指具有獨特風(fēng)格的教學(xué)樣式，是就教學(xué)過程的結(jié)構(gòu)、階段和程序而言的。筆者結(jié)合教學(xué)實踐，將信息技術(shù)的學(xué)習(xí)和應(yīng)用與教育理念的更新有機結(jié)合起來，利用信息技術(shù)改革傳統(tǒng)的教學(xué)形式，逐步探索“微課程加翻轉(zhuǎn)課堂”的法學(xué)專業(yè)教學(xué)模式。

（一）課前設(shè)計

1.教師要準(zhǔn)備教學(xué)資源、制作微課程及布置任務(wù)等最早研究和實踐微課程的胡鐵生老師認(rèn)為，微課程是根據(jù)實踐教學(xué)要求，以教學(xué)視頻為主要載體，反映教師在課堂教學(xué)過程中針對某個知識點或教學(xué)環(huán)節(jié)而開展教與學(xué)的各種教學(xué)資源的有機結(jié)合。它具有主題明確突出、內(nèi)容短小精悍、資源豐富多樣、結(jié)構(gòu)相對獨立等本體特征，適合學(xué)生利用碎片化時間進行個性化自主學(xué)習(xí)。而“翻轉(zhuǎn)課堂”則有別于傳統(tǒng)課堂教學(xué)，它是把結(jié)合實時講解和PPT演示的視頻上傳到網(wǎng)絡(luò)，讓學(xué)生在課外觀看，然后把課堂時間節(jié)省出來用于討論和作業(yè)輔導(dǎo)。因此，可以說微課程是翻轉(zhuǎn)課堂的主要載體，二者的完美結(jié)合可以為我們的開放教育帶來更多新的思路。

（1）微課程制作微課程的制作要經(jīng)過選題、設(shè)計、錄制和后期制作、上傳等流程，內(nèi)容一般包含教學(xué)目標(biāo)、教學(xué)策略和學(xué)習(xí)評價三個要素。在制作過程中要充分考慮課程特征和應(yīng)用角度，選擇主題突出、重點明確的教學(xué)內(nèi)容，并充分調(diào)動必要的教學(xué)手段和策略，形成明晰的教學(xué)思路，這是微課程設(shè)計的關(guān)鍵。那么如何遴選教學(xué)內(nèi)容呢？教師應(yīng)首先分析課程教學(xué)目標(biāo)和學(xué)習(xí)者的特征，在此基礎(chǔ)上進一步明確教學(xué)子目標(biāo)，并確定章節(jié)知識點，這樣就將課程內(nèi)容細(xì)化成若干承載某一知識點的學(xué)習(xí)對象[4]。但是在課堂教學(xué)中我們會發(fā)現(xiàn)有的知識適合啟發(fā)提問，有的卻適合小組討論，我們應(yīng)選擇概念性和分析性的問題制作微課程，而將探討性的問題留到課堂上進行。以法學(xué)專業(yè)本科課程《證據(jù)學(xué)》為例，它是一門理論性較強的應(yīng)用型學(xué)科，學(xué)習(xí)該課程的學(xué)生先期必須具備法學(xué)尤其是訴訟法學(xué)的基礎(chǔ)知識。例如在第五章“證據(jù)的種類”中“證人的資格條件”是教學(xué)重點也是難點，我們不妨以“證人證言豈能任意采信”的案例來導(dǎo)入問題，利用多媒體播放電視劇《大宋提刑官》的部分片段，結(jié)合案情正確分析并理解證人的資格，同時附加不同層次的練習(xí)以便學(xué)生自我檢驗。

（2）準(zhǔn)備教學(xué)資源微課程制作是資源準(zhǔn)備的核心內(nèi)容，但是教師還應(yīng)當(dāng)在教材資源的基礎(chǔ)上進行知識拓展，如介紹參考書籍、電子課件及相關(guān)專業(yè)網(wǎng)站等。根據(jù)本人的經(jīng)驗，教學(xué)的關(guān)鍵不是講課，而是備課。只有備課備好了，才能上課揮灑自如游刃有余。教學(xué)資源準(zhǔn)備是備課的重要內(nèi)容。作為信息時代的老師，教學(xué)資源不能是廉價的，不能是簡單從網(wǎng)上下載的，不能是拷貝的。因為這些資源學(xué)生也能夠獲得，沒有必要老師自己當(dāng)網(wǎng)絡(luò)資料的“搬運工”。應(yīng)當(dāng)利用教師獨特的學(xué)術(shù)資源，尋找學(xué)生不易獲得的教學(xué)資源，譬如ProQuestCentral數(shù)據(jù)庫等等。課件的圖片也不宜都從網(wǎng)上尋找，應(yīng)當(dāng)自己拍攝一部分圖片?？傊虒W(xué)資源的稀有性是準(zhǔn)備的要旨。這樣，學(xué)生的聽課熱情才會持續(xù)。

（3）提供確切的課前自學(xué)任務(wù)單教師根據(jù)學(xué)習(xí)內(nèi)容、學(xué)生層次精心設(shè)計學(xué)習(xí)任務(wù)單，該任務(wù)單具有明確的導(dǎo)向性、較強的針對性，讓不同層次的學(xué)生都能得到發(fā)展，起到引導(dǎo)學(xué)生自主學(xué)習(xí)的目的。如在“證據(jù)的種類”任務(wù)單中，首先介紹觀看視頻指南，需要達(dá)到的學(xué)習(xí)目標(biāo)及困惑反饋等。

2.學(xué)生自主學(xué)習(xí)微課程，進行課前針對性練習(xí)

學(xué)生在充分了解教師安排的學(xué)習(xí)任務(wù)基礎(chǔ)上，利用課余時間觀看微視頻，有能力的學(xué)生可以瀏覽拓展資源，完成課前針對性練習(xí)，然后總結(jié)自己學(xué)到的知識并記錄疑難困惑及時反饋。如此的課余自主學(xué)習(xí)不僅能夠使學(xué)生養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣，而且可以提高學(xué)生的自主學(xué)習(xí)能力，這是第一次的知識內(nèi)化環(huán)節(jié)。

（二）課堂活動

翻轉(zhuǎn)課堂中，課堂應(yīng)是生命相遇、心靈相約的場域，是質(zhì)疑問難的場所，是通過對話探求真理的地方。

1.師生共同確定問題

教師根據(jù)課下收集的學(xué)生反饋總結(jié)出具有探究價值的問題，精心組織，決定是組織“以實踐活動為主線的探究式課堂”，還是“以問題探討為主體的討論式課堂”。無論是哪種方式，一定要注意問題的針對性及學(xué)生參與的全面性，譬如2014年全國聞名的“呼格吉勒圖案”追責(zé)問題。

2.小組協(xié)作

基于上述問題，學(xué)生以小組為單位進行探究或者討論，小組成員通?？刂圃?人左右。每位學(xué)生都要積極參與進課堂活動中，隨時提出自己的觀念和想法，通過辯論交流完成知識的內(nèi)化。在此過程中教師要隨時加以指導(dǎo)，對學(xué)生進行有效引領(lǐng)。該過程實質(zhì)是知識的第二次內(nèi)化。成員的組成盡量讓學(xué)生自由組合，做到密切配合，避免假協(xié)作真單干。同時，現(xiàn)在男生較少，要做到男女生搭配，避免純男生合作和純女生合作。

3.交流展示階段

通過自主學(xué)習(xí)、小組協(xié)作之后，個人或小組間可以通過總結(jié)或者辯論等方式將學(xué)習(xí)所得進行成果展示。本人的做法是每次上課前大約10分鐘，事先找1名同學(xué)將自主學(xué)習(xí)的內(nèi)容，通過制作PPT的形式來展示。然后，老師進行簡短的點評。當(dāng)然，點評過程中，主要談學(xué)生的優(yōu)點，對于不足少談或者不談。因為學(xué)生對于他們的不足是可以感受到的，避免給學(xué)生造成不愉快，影響同學(xué)參與的積極性。重點是針對學(xué)生的展示進行知識性的討論。這要求教師必須具備豐富的專業(yè)知識，必須做到及時的準(zhǔn)確的相關(guān)的知識講解，豐富學(xué)生的展示內(nèi)容。這是因為很多時候，學(xué)生不愿意或者不能及時提交所要展示的PPT,老師并不知道學(xué)生要具體講什么。

（三）課后評價

學(xué)生在任何學(xué)習(xí)環(huán)境中的行為方式和表達(dá)方式都存在著顯著不同，基于微課程的翻轉(zhuǎn)課堂中同樣如此。那么翻轉(zhuǎn)課堂的評價體制就應(yīng)該有著不同于傳統(tǒng)課堂的方式，我們不但要關(guān)注學(xué)生的學(xué)習(xí)結(jié)果，更要關(guān)注其學(xué)習(xí)過程中表現(xiàn)出來的積極性、協(xié)作性及反思力，最終通過學(xué)生自我評價、互相評價和教師評價等多元化方式來提供有參考意義的評價結(jié)果。無論是大課程還是微課程，教師都要積極地經(jīng)常地進行教學(xué)反饋，虛心傾聽學(xué)生的意見，主動了解學(xué)生的感受，改進不足，發(fā)揚優(yōu)點。

三、對教學(xué)實踐的反思

基于微課程的翻轉(zhuǎn)課堂模式在開放教育教學(xué)中剛剛起步，在教學(xué)實踐中取得了一定的積極效果，但其中也有很多問題值得反思。該教學(xué)模式正在使傳統(tǒng)課堂教與學(xué)的關(guān)系慢慢發(fā)生轉(zhuǎn)化，真正促進教學(xué)結(jié)構(gòu)的變革。微課程教學(xué)更好地調(diào)動了學(xué)生自主學(xué)習(xí)的能力并且提高了學(xué)習(xí)效率，翻轉(zhuǎn)課堂則迫使教師更新自己的教育思想和教育觀念，它將教師知識傳授者的身份向引導(dǎo)者和促進者轉(zhuǎn)變，要求教師不僅要有豐富的學(xué)科知識，而且要懂得靈活運用教學(xué)策略來設(shè)計整個教學(xué)過程。因此，隨著學(xué)生主體意識的提高，該模式的運用必將促進教學(xué)相長的良性循環(huán)，應(yīng)該長期不懈的堅持下去。盡管這種微課程加翻轉(zhuǎn)課堂的模式有著不錯的效果，但是微課程是否對所有學(xué)科任何知識都適用呢？答案是否定的。微課程本身短小精悍，面對具有復(fù)雜邏輯知識的體系時難免遜色于大容量的普通學(xué)科教學(xué)。因此對知識結(jié)構(gòu)簡單、目的性強的知識點可以適用微課程的形式，而對結(jié)構(gòu)復(fù)雜、不易闡述清楚的知識則不宜采用這種形式。同樣對于理工科例題定律公式等的講解適宜采用微課程，而文經(jīng)類課程因涉及領(lǐng)域廣泛，需要進行取舍。因此成人學(xué)生零散的學(xué)習(xí)時間與課程的大量信息如何協(xié)調(diào)？在微課程知識“碎片化”的形式下，如何讓學(xué)生進行深度學(xué)習(xí)并形成完整的知識體系？這是值得教師思考的問題。教師個人的有限能力制約著優(yōu)質(zhì)教學(xué)資源的研制和開發(fā)。在美國有非營利性的“可汗學(xué)院”的支持，能夠提供各學(xué)科大量優(yōu)質(zhì)教學(xué)資源，我國目前僅有由華東師范大學(xué)牽頭設(shè)立的仍處于起步階段的慕課聯(lián)盟，因此要使翻轉(zhuǎn)課堂的教學(xué)模式“常態(tài)化”，僅憑教師一己之力制作的微課程是顯然不夠的，亟需建設(shè)一個優(yōu)質(zhì)教學(xué)資源的開發(fā)共享平臺?！皩W(xué)生能否在業(yè)余時間真正地學(xué)習(xí)微課程”是關(guān)系教學(xué)效果非常重要的一環(huán)。微課程加翻轉(zhuǎn)課堂的整個學(xué)習(xí)過程要求學(xué)生積極參與其中，課前學(xué)習(xí)反思微課視頻，課中提出問題、參與討論，課后總結(jié)經(jīng)驗、升華知識。這樣的學(xué)習(xí)方式對學(xué)生的自覺性有著較高的要求。如果在課前不積極觀看學(xué)習(xí)，那么在課上練習(xí)和討論時就無法提出實質(zhì)問題，完不成學(xué)習(xí)任務(wù)。經(jīng)實踐發(fā)現(xiàn)，影響成人學(xué)生自主學(xué)習(xí)的因素很多，工學(xué)矛盾突出、學(xué)習(xí)基礎(chǔ)差，尤其是自我監(jiān)控和調(diào)節(jié)能力較弱。我想在實踐中我們不必拘泥于課前與課中，完全可以將課前學(xué)習(xí)和課堂面對面的時間加以調(diào)整或變通，例如將一節(jié)課的時間由45分鐘調(diào)整為25分鐘，就可以為學(xué)生自主學(xué)習(xí)騰出更多的時間，使這一環(huán)節(jié)目標(biāo)落到實處。

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