第一篇：大學(xué)生離職原因分析

揮別校園，應(yīng)屆畢業(yè)生踏上了自己第一個(gè)工作崗位。本該是躊躇滿志大展拳腳的時(shí)候，但在網(wǎng)上“閃辭”卻成為了“職場新人”們探討的新話題。不少畢業(yè)生剛工作不久便選擇了辭職，其中大多尚未過試用期或剛轉(zhuǎn)正幾天。記者了解到，有很多人是在短短一兩個(gè)月的工作中有了新的想法。在“閃辭族”中，多是在普通企業(yè)工作，而進(jìn)入國企和政府機(jī)關(guān)的新人則相對穩(wěn)定。

“閃辭”原因五花八門

辭 錢太少！

小文畢業(yè)于北京一所院校中文系。還沒畢業(yè)，他已經(jīng)在一家著名的醫(yī)藥股份公司找到了工作，公司環(huán)境很好，工作也比較輕松，有雙休，但試用期1300元（包吃?。┑钠凸べY讓她很介意，總想著跳槽找更好的。

在回校論文答辯畢業(yè)之后，小文毅然辭去了工作。原本想等拿到了畢業(yè)證，再找工資更高的工作。誰知現(xiàn)實(shí)很殘酷，一個(gè)月后她還是未能找到合適的工作?！艾F(xiàn)在連找個(gè)普通文員都艱難哎，真后悔當(dāng)初辭職。心里好難受?！毙∥姆Q。

最近，小文找到了一份工作，是華聯(lián)超市的文員。但是，她覺得在超市做文員沒有前途，而且無論工作環(huán)境還是發(fā)展前景 都和之前那家公司沒法比，因此又打算重新尋覓新的崗位。

辭 好無聊！

陳凱家境不錯(cuò)，找工作自己一直沒上心，都是父母在張羅。花了近10萬的“人情費(fèi)”后，學(xué)計(jì)算機(jī)工程的他被通知前往一家著名合資企業(yè)的黨辦報(bào)到，主要負(fù)責(zé)整理企業(yè)相關(guān)會議材料，報(bào)送各類文件。實(shí)習(xí)期每月工資3000元，轉(zhuǎn)正后月薪6000元左右，年底有分紅。

陳凱說，雖然同事對他態(tài)度都挺好，可很少交流，這讓大學(xué)里呼朋引伴的他感覺不太好?！拔覀冝k公室4個(gè)人，都是三四十歲，沒有共同語言，說話還得客客氣氣的，很別扭?！睘榱司S持在學(xué)校的感覺，他幾乎每晚都會找留京的同學(xué)或朋友喝酒至深夜。

陳凱說，公司嚴(yán)格的作息時(shí)間也讓他不習(xí)慣，“有時(shí)正在整理材料，眼皮就睜不開了”。而且因?yàn)榕笥讯?，他在工作期間經(jīng)常接到朋友打來的電話，其中一上午接了20多個(gè)電話，最后還得主管領(lǐng)導(dǎo)替他打字完成工作。

上班不到一周，一天下午3點(diǎn)多，主管領(lǐng)導(dǎo)讓陳凱打完20多頁的會議材料，“我當(dāng)時(shí)就崩潰了，也沒跟領(lǐng)導(dǎo)請假，趁他出去，拎包就跑了?！被氐阶√幒?，也沒通知家里，陳凱直接給主管領(lǐng)導(dǎo)發(fā)個(gè)短信，稱自己決定辭職，明天不來上班了。

辭 被忽悠！

李瑞喬最近謀劃著辭職?！皩?shí)際工作跟招聘時(shí)承諾也差太多啦！當(dāng)時(shí)說是來做培訓(xùn)師，來了之后干的就是話務(wù)員的活兒?！?李瑞喬說，自己應(yīng)聘這家在業(yè)內(nèi)小有名氣的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)時(shí)，對方給出的條件還比較可觀，他對這方面也比較感興趣，因此沒太多猶豫就簽了約，但目前的工作就是每天給學(xué)生家長打電話，“宣講時(shí)，公司承諾的餐補(bǔ)、交通費(fèi)補(bǔ)助、免費(fèi)宿舍也都只是空頭支票。”

小蔡也覺得自己被忽悠了，她畢業(yè)后應(yīng)聘進(jìn)一家銀行做零售部客戶經(jīng)理，當(dāng)時(shí)覺得銀行系統(tǒng)待遇都不錯(cuò)，因此非常開心。正式工作后才發(fā)現(xiàn)不是自己想象的光鮮白領(lǐng)，而是所謂的業(yè)務(wù)員，專門負(fù)責(zé)拉客戶辦理信用卡，“承諾底薪加提成，但實(shí)際上要求很高，每天都要在戶外擺攤拉客戶，每個(gè)禮拜必須拉夠15張且通過了審核才有可能完成任務(wù)，后來才知道沒完成任務(wù)連底薪都沒有?！惫ぷ髁藥讉€(gè)禮拜后，小蔡毅然辭職。

辭 要換崗！

因?yàn)榫妥x于武漢一所全國重點(diǎn)高校新聞系，小張一直憧憬成為一名真正的記者。今年春節(jié)，一家知名雜志社到武漢招聘，小張?jiān)驹诔踉囈驯惶蕴?，?zhí)著的他硬是自己找到了老總，充分表達(dá)了希望做記者的愿望。老總看到了小張身上的沖勁，同意和其他招聘的畢業(yè)生一樣試用兩個(gè)月。

在試用期里，小張表現(xiàn)不錯(cuò)，最終勝出并與雜志社簽了合同，畢業(yè)后成為了一名社會新聞記者。工作一個(gè)月后，小張很想調(diào)整部門，去做財(cái)經(jīng)新聞。但與人力資源主管溝通后發(fā)現(xiàn)，只能等到有崗位空缺時(shí)才能考慮給他換崗。然而，小張認(rèn)為自己需要換崗的想法非常迫切，但因?yàn)槟壳暗貌坏綕M足，便在轉(zhuǎn)正的第三天提出辭職。他說，自己打算復(fù)習(xí)考研，將選擇經(jīng)濟(jì)或金融類的專業(yè)。如果能考上碩士，畢業(yè)后再去專業(yè)的財(cái)經(jīng)媒體工作，如果能出國也是不錯(cuò)的選擇。

辭 氛圍差

應(yīng)屆生李娜畢業(yè)于南京的一所普通院校，畢業(yè)后在北京一家做防水設(shè)備的小公司做行政。工作雖然瑣碎，但工作量不大，可自由支配的時(shí)間很多。李娜稱，總體而言，她對現(xiàn)在的工作是喜歡的。之所以有辭職的想法，主要是因?yàn)楣疽?guī)模小，老板為人非常嚴(yán)肅，經(jīng)常訓(xùn)人，“工作氛圍不好”。

得知李娜要辭職，老板極力挽留，“動之以情，曉之以理，最后都準(zhǔn)備給我爸媽打電話了?！睘榱送炝羲?，老板提出給她加薪?！皠倎頃r(shí)給我的工資是2500元，提出辭職后，老板

說可提高到3200元”。這樣的挽留也讓李娜覺得騎虎難下。李娜說，工作的內(nèi)容她還比較滿意，只是覺得工作氛圍不好。如果老板給加薪自己就不辭職了，弄得像是要以辭職威脅老板一樣，總歸不太好。

再三權(quán)衡后，李娜決定：既然已經(jīng)說出來了，就不好再更改，最終選擇了辭職。

辭 沒前途！

小田今年6月份從北京一所大學(xué)英語系畢業(yè)。由于在校時(shí)成績優(yōu)異、性格開朗并熱衷于社團(tuán)活動，還沒畢業(yè)就已經(jīng)被一家知名的出國留學(xué)機(jī)構(gòu)“預(yù)訂”，且待遇不菲。這讓許多同學(xué)都非常艷羨。僅實(shí)習(xí)一個(gè)多月，該機(jī)構(gòu)就主動縮短實(shí)習(xí)期，提出轉(zhuǎn)正簽約，但小田卻突然提出辭職。

雖然老總極力挽留，還為他做了職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，小田還是毅然交了一萬元的違約金辭職了。他說，待遇雖好，但工作太單調(diào)了，整天就是重復(fù)，沒有學(xué)習(xí)和提升的機(jī)會，不利于以后的職業(yè)發(fā)展。

專家分析

七大原因?qū)е麓髮W(xué)生“閃辭”

中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院黨委書記 周石

周石表示，根據(jù)他們的調(diào)查，新大學(xué)生入職后，一年內(nèi)有30%的同學(xué)離職，其中有一半的同學(xué)主動辭職。他分析，學(xué)生選擇“閃辭”的原因主要有以下幾個(gè)：

★對單位無法認(rèn)同

報(bào)到后，大學(xué)生最先感受到的是單位的文化氛圍。多數(shù)同學(xué)會把陌生的單位文化氛圍與熟知的大學(xué)文化氛圍進(jìn)行比較，從而產(chǎn)生不適應(yīng)的感覺，進(jìn)而對單位文化失去“認(rèn)同”。

★與自我期待有落差

新入職的大學(xué)生，心中滿腔熱情，希望自己能在工作崗位上大展宏圖?？墒堑絾挝缓?，才發(fā)現(xiàn)自己被“忽視”了，自己好的設(shè)想得不到實(shí)現(xiàn)。

★不看好單位發(fā)展前景

由于市場競爭的加劇，許多單位面臨生存的競爭。昨天還是非常強(qiáng)勢的企業(yè)，沒有幾年就“破產(chǎn)”了。有些同學(xué)在求職時(shí)，對單位的未來過于理想化，沒有看到單位存在的危機(jī)，所以報(bào)到后，大失所望。

★對工資待遇不滿

工作后，大學(xué)生的經(jīng)濟(jì)壓力是非常大的。同學(xué)們面臨著成家、育子、照顧老人等問題，“處境”非常難的。同學(xué)們?yōu)榱私鉀Q“燃眉之急”，也希望能找一個(gè)收入高的單位工作。

★不喜歡自己從事的工作

許多大學(xué)生對自己的工作并不喜歡。有的同學(xué)善于與人交往，愿意到外邊跑，適應(yīng)做營銷工作，可是領(lǐng)導(dǎo)非讓他做資料整理工作。有的同學(xué)專業(yè)不對口，對工作毫無興趣，上班時(shí)常常悶悶不樂。

★不適應(yīng)工作環(huán)境

面臨緊張的競爭環(huán)境和工作壓力，多數(shù)大學(xué)生在心理上是準(zhǔn)備不足的。大學(xué)時(shí)懶散的生活方式一旦養(yǎng)成，就很難再適應(yīng)新的工作環(huán)境，遇到困難就會產(chǎn)生“逃避”的想法。

★把工作當(dāng)成跳板

有少數(shù)大學(xué)生不喜歡接收單位，但因?yàn)閱挝荒芙鉀Q北京戶口，暫時(shí)沒有更好的選擇，或者尊重父母的意愿等原因，強(qiáng)迫自己去報(bào)到。用這樣的心態(tài)去工作，“閃辭”也是很正常的。

專家建議

別把暫時(shí)的困難看得太重

周石認(rèn)為，剛畢業(yè)的大學(xué)生，最重要的就是要保持樂觀向上的生活態(tài)度。在西方發(fā)達(dá)國家，一個(gè)大學(xué)生畢業(yè)后，要經(jīng)過三至四次的轉(zhuǎn)變工作，才能找到自己理想的工作。因此，他建議同學(xué)們不要把暫時(shí)的困難看得太重。

其次，要認(rèn)真分析所在單位的情況。除了要分析這個(gè)單位今后是否有前途，還要分析自己在這個(gè)單位是否有前途。如果這個(gè)單位有前途，自己在這個(gè)單位也有前途，那么一般情況下，就不應(yīng)該辭職。如果決心辭職，也要認(rèn)真反思自己在工作中有什么經(jīng)驗(yàn)和不足。

再次，對于畢業(yè)生來說，亟待解決的問題是兩個(gè)。一是自己的職業(yè)興趣是什么，二是自己的職業(yè)能力是什么。找到自己喜歡的工作，“興趣”和“能力”缺一不可。同時(shí)，還要盡早制定好自己的職業(yè)規(guī)劃，有步驟、分階段地去實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)理想。

成功的離職面談主要依賴于以下這些因素：

一、選擇最佳的面談時(shí)機(jī)

恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間做恰當(dāng)?shù)氖虑椋琀R只有把握好面談時(shí)機(jī)才能收到預(yù)期效果，離職面談應(yīng)利用以下兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)與離職員工進(jìn)行交流。第一個(gè)時(shí)間點(diǎn)是得到員工離職信息時(shí)，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候許多員工的離職意愿還不是非常明確、堅(jiān)定，有時(shí)可能僅因某件事情的刺激而萌生去意，此時(shí)如能及時(shí)溝通，化解其一時(shí)之沖動，往往能使員工收回辭職決定，不至于使事情鬧僵以至沒有回旋余地；第二個(gè)時(shí)間點(diǎn)是員工去意已決并辦理完離職手續(xù)之后，因?yàn)榇藭r(shí)離職員工已無任何顧忌所以最容易講出心中的真話。

二、營造寬松的客觀環(huán)境

在進(jìn)行離職面談時(shí)，首先要注意面談的時(shí)間和地點(diǎn)的選擇。由于離職面談的特殊性，面談地點(diǎn)應(yīng)該具有一定的隱私性，一方面不要讓其他員工知曉，畢竟這不像普通的員工談話，另一方面也能避免面談過程中被打斷和干擾，好的訪談環(huán)境有利于讓離職員工在無拘無束地情況下自由地談?wù)搯栴}。例如可以嘗試選擇在能夠讓人精神放松的、伴有舒緩音樂的、空間明亮的咖啡廳，而不是每天都令人緊張壓抑的辦公室。離職面談的時(shí)間可以根據(jù)交談的深入情況靈活掌握，而不一定要有明確的限定，因?yàn)檫@不是例行公事，而是一次與離職員工毫無約束完全敞開的友好交流。

三、充分運(yùn)用技巧、積極地傾聽

盡管客觀環(huán)境應(yīng)該是寬松和無約束的，但這并不代表離職面談只是普通的日常交流，實(shí)際上離職面談也是有技巧可言的。HR在交談中應(yīng)注意面談技巧，不要只是按照事先列出的問題逐一發(fā)問，更主要的是要積極地傾聽。如果有不清楚的地方，還要仔細(xì)詢問，同時(shí)也要適時(shí)保持沉默，讓離職員工有足夠思考的時(shí)間。

HR應(yīng)該在事先把握離職真實(shí)原因的基礎(chǔ)上，充分了解面談對象的性格特征，從細(xì)節(jié)之處捕捉面談對象當(dāng)時(shí)的心理狀態(tài)，并預(yù)期其將產(chǎn)生的反應(yīng)，以此選擇合適的面談切入方式，并有效避免面談過程中出現(xiàn)冷場、情緒激化、失控并導(dǎo)致面談不能繼續(xù)和面談失敗的情形發(fā)生。HR可以先幫面談對象倒杯水，以此營造輕松的氣氛，以善意的動作卸去彼此對立的立場，建立彼此互信的關(guān)系。同時(shí)，在面談的過程當(dāng)中，還應(yīng)隨時(shí)察言觀色，設(shè)法將自己的立場與被面談?wù)哒驹谕魂嚲€上，專注傾聽其所抱怨的人或事。當(dāng)被面談?wù)弋a(chǎn)生防衛(wèi)的情形，HR應(yīng)及時(shí)地關(guān)心他的感受，不要唐突地介入問題，更不可做出任何承諾，最重要的是要將面談重點(diǎn)記錄下來，便于之后的分析整理工作。面談?wù)叩慕巧珣?yīng)該是多聽，做離職者的傾聽者，適當(dāng)提出問題即可；少說，及時(shí)做良性或補(bǔ)救性的溝通，必要時(shí)給予指導(dǎo)和幫助。

如果離職者是懷著對企業(yè)怨恨的心理而離開的，可能會牢騷滿肚，對此，面談?wù)咭M量聽他發(fā)泄出來，同時(shí)盡可能詢問令他不滿的原因，以便讓企業(yè)能夠發(fā)

現(xiàn)自身管理上的弱點(diǎn)與漏洞，并盡量消除其中的誤會，因?yàn)闇p少他的抱怨也就為企業(yè)減少了一個(gè)“敵人”。

四、選擇合適的交流主題，充分體現(xiàn)人文關(guān)懷

在面談時(shí)HR還應(yīng)選好交流的主題，且盡量使之與離職員工的利益直接相關(guān)，如對跳槽性質(zhì)的員工進(jìn)行面談應(yīng)重點(diǎn)了解其辭職的原因和想法，究竟是為了個(gè)人發(fā)展、學(xué)習(xí)及家庭原因，還是對企業(yè)的管理模式、管理層的工作風(fēng)格、團(tuán)隊(duì)的氛圍、績效的評價(jià)狀況、當(dāng)前職位工作內(nèi)容等不滿。但無論如何面談要以企業(yè)尊重其個(gè)人人格和離職決定為基調(diào)，通過離職面談?chuàng)嵛俊⑼炝魞r(jià)值員工，提醒跳槽員工違約責(zé)任、保密責(zé)任、知識產(chǎn)權(quán)等。因此，在對跳槽員工進(jìn)行面談時(shí)，除了要設(shè)置較為輕松的面談環(huán)境以外，更應(yīng)將重心放在對員工的人文關(guān)懷，了解員工日后的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃等方面。例如，讓員工填寫離職原因、離開公司后的打算、對公司管理的建議和看法、價(jià)值追求，以及傳達(dá)企業(yè)對員工的評價(jià)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃建議，如果還能向員工表示出可以“好馬也吃回頭草”的意向，則能將公司的人文關(guān)懷進(jìn)行得更為徹底。

五、離職面談的程序

離職面談可以參照以下程序來進(jìn)行：

1、面談的準(zhǔn)備工作

1)了解離職者的基本情況。包括姓名﹑年齡﹑部門﹑職稱﹑到職時(shí)間等；

2)根據(jù)離職者的情況，準(zhǔn)備面談的話題；

3)安排面談的時(shí)間、地點(diǎn)、布置環(huán)境，力求讓接受面談?wù)咴谝环N輕松的狀態(tài)下把真實(shí)的想法表達(dá)清楚。

2、面談的過程安排

1)請面談?wù)呷胱?，以握手、點(diǎn)頭、微笑等開場；

2)自我介紹，表明身份，簡要闡述本次面談的話題和目的；

例如：您好，我是人力資源部XXX，今天約您過來主要是想與您談一下關(guān)于您離職的情況，以便于我們做好以后的工作，今天面談的結(jié)果我會為您保密，不會對您造成任何不良影響。

3)提出問題，范圍盡量要廣，給對方充分的空間表達(dá)；

例如：您方不方便談一下都是哪幾個(gè)方面促使您做出這個(gè)決定呢?而不是說：您覺得這里的工資讓您滿意嗎?

4)深入了解情況，如果對方不拒絕的話；

例如：如果對方說公司管理制度不完善，那么不妨問一下：您覺得哪些方面需要改進(jìn)呢?

5)面談過程中要注意對方的情緒變化，站在外方的角度考慮，提問的過程中體現(xiàn)出公司對員工的關(guān)懷；

6)尊重對方，盡量避免提出涉及離職人員個(gè)人隱私的問題；

7)面談結(jié)束，感謝對方配合，以握手等方式客氣地送對方離開，并祝對方有一個(gè)美好的前途。

3、做好面談記錄

面談前征求對方意見，如果對方同意做記錄，應(yīng)當(dāng)于面談過程中及時(shí)做好記錄。如果對方覺得“白紙黑字”，擔(dān)心不良后果，造成面談時(shí)態(tài)度拘緊，不能傾談，就應(yīng)當(dāng)向?qū)Ψ奖硎厩敢猓眯穆爩Ψ秸勗捯c(diǎn)，于面談后第一時(shí)間記錄下與該離職人員的面談情況。

4、整理面談記錄、總結(jié)規(guī)律、提出建議

1)面談結(jié)束后，及時(shí)對面談記錄做出整理，總結(jié)出該離職者的原因及規(guī)律。提出分析報(bào)告，交經(jīng)理審核并保存資料。

2)總結(jié)自己在此次面談中的得失，發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢，改正不足，以期下次面談做得更好。

六、離職面談的后續(xù)工作

HR在結(jié)束了離職面談之后，并不意味著整個(gè)離職管理工作就告完畢。根據(jù)離職面談反饋分析的結(jié)果采取相應(yīng)行動才是至關(guān)重要的，因?yàn)閷⒚嬲劮答佫D(zhuǎn)化為改進(jìn)企業(yè)管理工作的行動才是離職面談的終極目的，同時(shí)也是驗(yàn)證和維護(hù)此項(xiàng)工作流程重要性及實(shí)施效果的重要因素。

1、檢驗(yàn)離職面談信息真?zhèn)?/p>

HR可以把員工在離職面談中所反映出來的一些有價(jià)值的信息或企業(yè)在管理中存在的問題和漏洞，反饋給其直接主管，也可以用其個(gè)人基本資料、培訓(xùn)及考核記錄進(jìn)行求證。比如，根據(jù)考核的記錄注意到該員工沒有某項(xiàng)技能，那么他離職的根本原因就是不能勝任工作或缺乏培訓(xùn)，而不是他所說的薪水待遇偏低。另外還可以通過與其他在職員工的談話來驗(yàn)證，比如，面談中員工的離職原因是工作條件，那么就有必要和仍在該崗位上工作的員工交流以核實(shí)真?zhèn)巍?/p>

2、提煉信息輸出報(bào)表

人力資源部門應(yīng)該以月度、季度或年度等為時(shí)間單位，將離職面談所獲的信息、數(shù)據(jù)進(jìn)行細(xì)致分析，提煉出導(dǎo)致員工流失的關(guān)鍵要素，測算出流失成本，并

綜合成離職原因分析統(tǒng)計(jì)報(bào)表，通過分析匯總，全面反應(yīng)員工離職的真正原因、整體人事變動情況以及據(jù)此提出的改進(jìn)公司政策、管理制度方面的建議，最終提交給分管領(lǐng)導(dǎo)參考決策。

3、采取相應(yīng)改進(jìn)措施

離職面談的最終目的還是為了減少人事變動和降低員工離職成本，所以企業(yè)相應(yīng)的改進(jìn)措施才是離職面談的真正價(jià)值之所在。比如，若通過離職面談發(fā)現(xiàn)大多數(shù)員工對工作條件、環(huán)境等都非常滿意，對其直接主管也無異議，但還是離職不干了，因?yàn)楣舅缎剿荒軡M足他們的基本生活開銷，此時(shí)提高薪資水平就成為企業(yè)留住員工的關(guān)鍵。又如，很多員工對績效考核不滿，致使員工離職，人力資源部門就得重新審視考核指標(biāo)及權(quán)重、考核方式等。再如，應(yīng)該得到某項(xiàng)培訓(xùn)的員工始終未得到培訓(xùn)而導(dǎo)致離職，這時(shí)就要考慮做好培訓(xùn)需求分析等。

員工離職意味著他的一個(gè)職業(yè)生涯告一段落，另一個(gè)新的職業(yè)生涯即將開始。此時(shí)，企業(yè)如果能夠出面對其既往生涯進(jìn)行全面客觀的總結(jié)、評價(jià)，對其新的職業(yè)生涯進(jìn)行必要合理建議，那么對離職員工來說將是莫大的安慰，也是企業(yè)對員工個(gè)人發(fā)展負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。因此，離職面談是“以人為本”的一種體現(xiàn)，既是對離職員工的撫慰或挽留，又是對在職員工的心理安慰，減少員工的離職給在職員工帶來心理波動。企業(yè)絕不應(yīng)該把員工離職面談看作是一種包袱或例行公事，而應(yīng)該高度重視，并納入員工關(guān)系管理體系之內(nèi)，使員工離職后仍然能夠成為企業(yè)的人力資源。

第二篇：離職原因分析

主題：年底，我拿什么留住你，我的員工！

轉(zhuǎn)眼間又進(jìn)入年終歲末，員工的跳槽、離職又進(jìn)入高峰期，在最近幾年的工作中，我總結(jié)發(fā)現(xiàn)員工離職的主要原因有以下幾個(gè)方面：白領(lǐng)員工首先是因發(fā)展空間受限；其次是對薪酬福利不滿意；有的是對公司或行業(yè)的未來信心不足。而藍(lán)領(lǐng)跳槽主要是因薪酬偏低而生活成本加大；新生代民工主要是期望值提高和工作軟硬環(huán)境惡劣；職場菜鳥則是從盲目就業(yè)理智地轉(zhuǎn)到重新?lián)駱I(yè)；職場老手或因職業(yè)倦怠而改弦更張，或是受到獵頭慫恿、朋友蠱惑再樹新的奮斗目標(biāo)等等。其他還有團(tuán)隊(duì)不和諧，得不到上級賞識，同事關(guān)系緊張，部門之間扯皮，溝通不暢，工作流程、制度不合理，愿景不樂觀等。

總結(jié)以上離職原因一共可以分為三大類：

1、員工對所獲得的收益不滿；2員工的職業(yè)發(fā)展遇到瓶頸；

3、公司內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)凝聚力低，派別林立，員工人際壓力大，就是所謂的辦公室政治；

那么如何才能很好的解決上述問題，從而緩解年終員工離職高峰呢？

筆者認(rèn)為要更好的緩解年終員工離職高峰應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手：

1、提高薪酬激勵的有效性。首先，依據(jù)慷慨而公正的原則，盡量確保不要讓員工覺得受到了剝削；其次，采取員工的服務(wù)時(shí)間、擁有的培訓(xùn)、工作技能和所從事工作的復(fù)雜性等諸多因素來支付員工報(bào)酬，以弱化薪酬與完成工作之間的直接聯(lián)系。再次，管理的角度看，當(dāng)績效評估體系過多地關(guān)注員工行為的優(yōu)劣時(shí)，只能被評級、打分或者批評所充斥時(shí)，其結(jié)果是充滿誤導(dǎo)、帶來不滿和破壞合作。因此，企業(yè)在進(jìn)行績效評估時(shí)，更多地強(qiáng)調(diào)改進(jìn)工作，而不是評價(jià)員工績效的優(yōu)劣；最后，由于邊際激勵效用是遞減的，管理者應(yīng)該合理給予員工報(bào)酬和獎勵，在采用這種方式進(jìn)行激勵時(shí)要合理地把握好面和度的尺度，并且要多種激勵手段相結(jié)合。

2增加員工對企業(yè)的歸屬感。企業(yè)須給予員工足夠、持續(xù)的關(guān)注度和認(rèn)同感。最重要的體現(xiàn)，是對員工的工作及時(shí)反饋、鼓勵、肯定，這就需要多種渠道的及時(shí)溝通，需要運(yùn)用即時(shí)激勵的方式。當(dāng)員工做得好的時(shí)候及時(shí)肯定，當(dāng)員工做得不好的時(shí)候及時(shí)指導(dǎo)，對員工的想法、希望、擔(dān)心多一些認(rèn)同，從而增加員工對企業(yè)的歸屬感。

3、明確企業(yè)的發(fā)展愿景。現(xiàn)在的員工在工作當(dāng)中越來越更加追求一種滿足感，一種目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。隨著市場競爭體制的成熟，能否把公司愿景清楚的展示給員工，并將愿景與員工的個(gè)人成長有效鏈接，成為了企業(yè)成就卓越的必要條件。在市場競爭加劇的今天，職場員工在選擇職位的時(shí)候已經(jīng)把公司的發(fā)展前景以及個(gè)人在公司的發(fā)展前景列為了選擇工作的首先考慮的問題。作為企業(yè)經(jīng)理人，一方面要根據(jù)現(xiàn)代員工的需求，積極向員工展示公司美好愿景，并與員工的成長有效連接，最終達(dá)成公司的共同愿景；讓員工能清晰的了解到共同愿景是什么以及在實(shí)現(xiàn)公司愿景的過程中員工能得到什么樣的好處、獲得怎么樣的成長；另一方面在日常管理過程中，要意識到員工的成長是一個(gè)過程，而不是一個(gè)結(jié)果，多一

點(diǎn)理解、尊重和愛護(hù)，通過激勵、培訓(xùn)等手段充分調(diào)動他們的積極性，他們就會爆發(fā)出驚人的潛力，為公司創(chuàng)造更多的財(cái)富。

員工跳槽在今天看來是再平常不過的事了，但是對于一個(gè)企業(yè)來說，過高或頻繁的離職率，不僅是對HR工作的一種檢驗(yàn)，更是對管理層的一種預(yù)警。作為HR，應(yīng)時(shí)刻保持極高敏感度和應(yīng)對危機(jī)的全面的預(yù)防措施，人力資源部應(yīng)該成為一個(gè)防火專家，而非滅火英雄。新年將至，人力資源管理者要未雨綢繆地做好績效評估與溝通，關(guān)注員工心態(tài)和情緒，制訂各種預(yù)案與措施，防患于未然。對于不可挽回的辭職者，則一定要做好離職面談，了解造成離職的原因，并給離職者留下美好印象，使其成為公司的好口碑

第三篇：員工離職原因分析

員工離職原因分析

企業(yè)越來越強(qiáng)調(diào)員工忠誠的塑造，重視通過種種手段予以保證核心員工的留駐。但是，總是會有人對企業(yè)的現(xiàn)狀不太滿意，一個(gè)行動就是選擇離職。適當(dāng)?shù)膯T工離職率對于企業(yè)發(fā)展和保持活力是有益的，過于頻繁的離職可能會影響到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，反映出企業(yè)人力資源管理在員工管理和溝通方面等方面存在的問題。在現(xiàn)實(shí)工作中，離職率過高的現(xiàn)象在企業(yè)中并不少見。從人力資源管理方面考慮，流失人才管理在人力資源管理中具有非常重要的地位，是使企業(yè)高層管理者能夠?qū)^高離職率的原因做出準(zhǔn)確判斷的關(guān)鍵。從理論與實(shí)際操作的角度出發(fā)，對造成企業(yè)較高離職率的原因和應(yīng)該采取的對策進(jìn)行研討。1企業(yè)員工離職率高的原因

企業(yè)員工的離職率應(yīng)有一個(gè)合理的界限，大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為10%左右為宜。但目前有許多企業(yè)，尤其是民營企業(yè)和外資企業(yè)，人員的離職率卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于10%。很多人認(rèn)為，企業(yè)離職率高的原因是因?yàn)楣べY水平低或者沒有必要的勞動保障，但事情并非那么簡單，還有更深層次的原因。個(gè)人與組織融和的過程，本身就是一個(gè)不斷匹配達(dá)成同化的過程。整個(gè)過程可以用下圖來表示，但當(dāng)某一環(huán)節(jié)發(fā)生錯(cuò)誤，兩者目標(biāo)產(chǎn)生分歧，從而累積了一定程度的矛盾和沖突時(shí)，員工的離職行為就發(fā)生了。

產(chǎn)生沖突造成員工離職的主要原因有：

1.1人員聘用上采取寬進(jìn)寬出的方法

寬進(jìn)寬出往往是招聘工作不細(xì)致的直接結(jié)果。招聘工作不細(xì)致一般表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)對崗位的任職條件缺乏明確的認(rèn)識。一個(gè)崗位的任職條件基本應(yīng)該包括學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、知識技能、個(gè)性特征等條件。任職條件的確定需要借助于工作分析，但相當(dāng)多的企業(yè)沒有開展這項(xiàng)工作。(2)對應(yīng)聘者的甄選方法單一，面試憑印象。許多企業(yè)在招聘新員工的時(shí)候僅僅采用面試一種手段，沒有根據(jù)崗位要求編制系統(tǒng)的、有針對性的面試題目。(3)招聘工作的簡單化與制式化造成把關(guān)不嚴(yán)，選人不準(zhǔn)。

1.2沒有為員工提供充分的發(fā)展機(jī)會

在人才市場謀求職位的人，絕大多數(shù)是35歲以下的年輕人。他們不但看重物質(zhì)待遇，更看重在新的崗位上能否得到發(fā)展。而能否得到發(fā)展主要體現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：(1)企業(yè)是否有一個(gè)合理的、明確的晉升制度；

(2)企業(yè)能否為員工不斷提供培訓(xùn)機(jī)會，使其不斷提高自身素質(zhì)。當(dāng)今時(shí)代，知識更新很快，不學(xué)習(xí)就會落伍，甚至被淘汰。如果企業(yè)做不到上述兩點(diǎn)，員工會感到自己在這個(gè)企業(yè)中沒有前途，甚至擔(dān)心自己的位置有一天被外來的人員代替，于是產(chǎn)生另謀出路的念頭。

1.3缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化

很多人是感覺到自己難以融入這個(gè)企業(yè)而選擇離開，主要是因?yàn)槠髽I(yè)的文化不統(tǒng)一，整個(gè)企業(yè)沒有一個(gè)統(tǒng)一的良好風(fēng)氣。溝通與協(xié)調(diào)也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個(gè)企業(yè)沒有什么關(guān)系一樣。

1.4員工對企業(yè)的前途缺乏信心

曾經(jīng)有報(bào)紙針對“求職者偏愛什么樣的企業(yè)”這一問題做過調(diào)查。在對1217人的，選擇“企業(yè)有發(fā)展前途”的人最多，占總?cè)藬?shù)的22.84%。優(yōu)秀人員更看重自身才能是不是能在企業(yè)得到充分的發(fā)揮，有自己

創(chuàng)造施展才能的空間。他們不僅看重其現(xiàn)有的工資福利，還看重企業(yè)的發(fā)展，一個(gè)新員工來到企業(yè)一段時(shí)間后，往往會根據(jù)自己的了解對這個(gè)企業(yè)的前途作出判斷。如果他認(rèn)為這個(gè)企業(yè)沒有前途或自己在其中沒有發(fā)揮空間時(shí)，很可能會作出辭職的決定。

除上述一些原因外，個(gè)人收入分配不公，獎懲不當(dāng)，考評晉升不公正，企業(yè)人際環(huán)境等也是造成企業(yè)員工離職的原因。

2企業(yè)員工離職率高的后果

2.1增加企業(yè)的經(jīng)營成本，影響工作正常進(jìn)行

員工非正常離職的成本到底有多大？美國《財(cái)富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個(gè)員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5倍，如果離開的是管理人員則代價(jià)更高。員工欲離職前一段時(shí)期士氣低落績效不佳花費(fèi)成本，招募新人需要成本，訓(xùn)練新員工接替上手需要成本，萬一員工帶走技術(shù)與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。而掌握核心技術(shù)的員工離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選，可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，這勢必影響企業(yè)的整體運(yùn)作，甚至可能對企業(yè)形成嚴(yán)重的損害。

2.2影響企業(yè)的凝聚力

日本企業(yè)的管理實(shí)踐證明，共同的價(jià)值觀(企業(yè)文化核心)對于企業(yè)凝聚力有很大的影響。特別是企業(yè)優(yōu)秀人才的流失，經(jīng)常會在其他員工中引起強(qiáng)烈的心理沖擊，這會導(dǎo)致員工對領(lǐng)導(dǎo)管理能力的懷疑，導(dǎo)致內(nèi)部人心渙散，從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和人員的士氣，嚴(yán)重的甚至?xí)稹岸嗝字Z骨牌效應(yīng)”。在離職率高的企業(yè)，不斷有老員工離開新員工進(jìn)來，員工之間很難形成共同的價(jià)值觀。一個(gè)企業(yè)如果不能形成適應(yīng)性企業(yè)文化，就很難具有強(qiáng)大的凝聚力。

2.3優(yōu)秀人才的流失

一個(gè)企業(yè)里，往往越是市場上短缺的人才越容易流失。通常，在人員離職率高的企業(yè)，技術(shù)開發(fā)人員、中高級管理人員流失的現(xiàn)象比價(jià)嚴(yán)重，這無疑削弱了這些企業(yè)的實(shí)力而增強(qiáng)了競爭對手的實(shí)力?？梢哉f，能否留住優(yōu)秀人才時(shí)一個(gè)企業(yè)能否保持長期穩(wěn)定發(fā)展、在市場上立于不敗之地的關(guān)鍵。

3應(yīng)采取的對策

3.1改變寬進(jìn)寬出的方式，嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān)

(1)規(guī)范甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規(guī)范。有了崗位目標(biāo)說明書，就有了明確、具體的崗位任職條件，才可以根據(jù)崗位需要條件有針對性的篩選應(yīng)聘簡歷，確定考試、面試的范圍。(2)改進(jìn)面試，采用多種甄選方法。比如，采用結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試相結(jié)合；設(shè)計(jì)好面試評價(jià)表；采用多輪面試或評價(jià)小組面試，避免個(gè)人主觀因素影響。(3)可采用傳統(tǒng)的知識測試和近年國內(nèi)流行的心理測試。總之，在招聘階段就要在充分溝通與面試的基礎(chǔ)上，盡可能消除或減少雇用雙方的目標(biāo)差異，嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān)，從而將員工的離職率在引進(jìn)人才的第一步就控制在最合理的范圍。

3.2為員工提供充分的發(fā)展機(jī)會，建立有效的激勵制度

(1)建立合理的晉升制度。當(dāng)一個(gè)管理崗位或中高層次崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，應(yīng)實(shí)行內(nèi)部優(yōu)先。在全球一些知名企業(yè)，如寶潔公司，中層以上的管理者都是從內(nèi)部提拔。這樣，會給下屬員工很強(qiáng)的工作動力，他們會認(rèn)為在公司里做出的任何貢獻(xiàn)都是有機(jī)會使自己得到晉升與回報(bào)。這樣，他們才會更加安心的留在企業(yè)中，全心為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。(2)開展員工發(fā)展規(guī)劃。許多企業(yè)抱怨內(nèi)部沒有優(yōu)秀人才，只得從外部招聘。出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要是企業(yè)在留住人才與培養(yǎng)人才方面做的不好。要想培養(yǎng)人才必須有一個(gè)人才培養(yǎng)規(guī)劃，只有預(yù)先培養(yǎng)人才做好充足的人才儲備，才能避免人才短缺。

3.3實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的同化

企業(yè)文化好比人的個(gè)性，說明“在我們企業(yè)里是如何行事的”，從而使本企業(yè)具有一系列區(qū)別于別的企業(yè)的特征。員工的高離職率往往直接起因于個(gè)體價(jià)值觀和組織價(jià)值觀的正面沖突。因此，使員工和企業(yè)樹立起一致的價(jià)值觀，對員工進(jìn)行企業(yè)文化方面的導(dǎo)向培訓(xùn)和組織價(jià)值觀熏陶，十分必要而迫切。(1)推廣“以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權(quán)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和工作自主，盡可能凸現(xiàn)個(gè)體在團(tuán)隊(duì)中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。(2)個(gè)人職業(yè)生涯與組織生涯的逐步同化。組織應(yīng)該為員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并使這種規(guī)劃和組織發(fā)展生涯相協(xié)調(diào)。

3.4重視員工的培訓(xùn)

培訓(xùn)和開發(fā)是降低員工離職率的法寶之一。對北京、上海和深圳人才市場的最新調(diào)查表明，組織提供給員工的培訓(xùn)機(jī)會和“再學(xué)習(xí)”機(jī)會是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓(xùn)開發(fā)的實(shí)施，可以保證員工和企業(yè)發(fā)展的同步，可以使員工感受到組織對他們的關(guān)心和照顧，增強(qiáng)歸屬感。制度化的、經(jīng)?；呐嘤?xùn)可以使員工的素質(zhì)不斷提高，以適應(yīng)社會和企業(yè)的需要。

3.5使員工樹立對企業(yè)前途的信心

除了確定瀕臨倒閉、沒有前途的企業(yè)外，員工對企業(yè)前途缺乏信心，應(yīng)當(dāng)從管理上找原因。看看是不是宣傳的不到位，員工并不了解企業(yè)現(xiàn)行的發(fā)展?fàn)顩r；看看該企業(yè)是不是個(gè)人決策的企業(yè)，企業(yè)的興衰系于經(jīng)營者一身，無疑加大了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。針對這個(gè)問題，應(yīng)采取下列措施：(1)開辦內(nèi)部刊物，宣傳企業(yè)文化，讓員工了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企業(yè)發(fā)展部、企業(yè)策劃部之類的職能部門輔助經(jīng)理決策，或者合理授權(quán)，讓有能力有思路的員工參與到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中來。

第四篇：離職原因分析報(bào)告

2014離職分析報(bào)告 2014人員離職分析報(bào)告主要從員工流失與在公司服務(wù)年限、年齡、學(xué)歷、離職人數(shù)、離職原因等幾個(gè)維度進(jìn)行分析。

一、離職總概述： 2014年1月1日到2014年12月30日，期間共流失了1037名員工，其中事務(wù)職94人，占比9.06%；間接技能職人員88人，占比8.29%；直接技能職人員866人，占比82.64%。

二、人數(shù)分析

1、月離職人數(shù)分析：

受今年公司訂單的影響，2014年年初訂單比較多，車間員工招聘人數(shù)多，人員的流失相比較其它時(shí)間段要大。而年末的訂單相結(jié)比較少，故流失人數(shù)也較少（9月份因公司訂單減少的緣故，加班時(shí)間較少，造成車間比較多的人員提出離職）。

2、各部門離職情況分析：

事務(wù)職的流失人員最多的是計(jì)劃部，達(dá)到26人（部門總離職人員：76人），直接技能職流失最多的是生產(chǎn)部（老）達(dá)到340人（部門總離職人員：314人）。

3、核心崗位分析：

從圖表反應(yīng)出，2014年1月-12月公司核心技術(shù)崗位人員有14人離職，其中以開發(fā)部的核心崗位離職最多。在2015年開發(fā)部應(yīng)該加強(qiáng)部門人員管理工作，降低人員流失率。

注：核心技術(shù)崗位包括結(jié)構(gòu)工程師、項(xiàng)目組全體員工（不含文員）、品質(zhì)工程師、技術(shù)支持工程師。

三、離職人員信息分析

1、工作年限：

以上圖表反應(yīng)出，在公司服務(wù)期限在6個(gè)月內(nèi)的員工離職率較高，其次是1年到3年的離職率相對較大，服務(wù)期限越長的員工，離職率越小。根據(jù)離職面談數(shù)據(jù)得出分析： ① 新進(jìn)員工在剛進(jìn)入一家新的公司的時(shí)候，心理波動較大，因?yàn)樗谶M(jìn)入公司前可能會對公司有一種期盼或是一個(gè)理想的模式，但在進(jìn)入公司后可能會覺得現(xiàn)實(shí)公司與所理想的模式不太符合。因?yàn)?，只要稍受外界一點(diǎn)點(diǎn)情緒影響就會辭職，又或者處于一個(gè)新的生活和工作環(huán)境的時(shí)候無法適應(yīng)。

② 車間現(xiàn)場管理人員（班長）與新進(jìn)人員的勾通也造成了新進(jìn)人員離職率高的原因，現(xiàn)場管理人員在與員工的溝通上以及管理上要注意方法、方式，以減輕員工的心里壓力。

③ 生產(chǎn)員工反饋新入職員工比老員工的達(dá)成工時(shí)要低，到手的工資不多，也是造成離職的主要原因。

3、學(xué)歷分析：

以上圖表反出，初中學(xué)歷的人員流失占比達(dá)到69.72%，占比是最大。我公司屬于制造業(yè)，相對而言車間員工的流失會比較大，而初中學(xué)歷的人員主要集中在車間員工，普通車間員工找工作成本 低，且工作容易找，故流失較高?？紤]到公司是國家級高新技術(shù)企業(yè)，所以后續(xù)在招聘車間員工時(shí)，盡早招聘高中或中專及以上的學(xué)歷，提升公司的學(xué)歷結(jié)構(gòu)。

2、年齡分析：

以上圖表反出，在公司服務(wù)平均年齡在21至25歲的員工離職率最大，比例達(dá)到39.31%。反之，年齡越長的員工，離職比率越小。分析得出結(jié)論：

① 年齡在18至20歲年齡段的員工，思想處在未完全成熟狀態(tài)，玩心重，本就屬于頻繁跳槽的群體。

② 而年齡處于21-25歲、26-30歲這階段的員工，正好與其職業(yè)心里發(fā)生沖突，因此階段的職業(yè)心里波動較大，并且此年齡段深受閱歷、金錢、愛情、地位、機(jī)會等個(gè)人因素影響，總懷著一種，“可以找到更好的工作”的心理而影響到辭職。

③ 而年齡超過31歲以上的人員相對穩(wěn)定，則此年齡段人員處在一個(gè)思想都較為穩(wěn)定的狀態(tài)，且大多數(shù)都有家庭，有責(zé)任，有家庭經(jīng)濟(jì)的壓力。因此，離職率相對穩(wěn)定。

四、離職原因分析：

從2014年起，人力資源部針對離職人員有做離職面談，在事務(wù)職員工中隨機(jī)抽取45人離職面談做樣本（占事務(wù)職總?cè)藬?shù)比重：31.91%），在技能職員工中隨機(jī)抽取55人離職面談做樣本（占技能職總?cè)藬?shù)比重：5.77%）。據(jù)統(tǒng)計(jì)分析主要離職原因如下：

事務(wù)職類：

從圖表反應(yīng)出：大部分的員工是因?yàn)楣べY偏低、發(fā)展空間有限找到更好而選擇離職。說明員工選擇離職時(shí)，更多的是比較看重薪資待遇、發(fā)展空間方面等因素的考慮。因此，公司在每年7月份調(diào)薪時(shí)，制訂核心技術(shù)崗位薪酬時(shí)，與市場行情相比要具有競爭力，而一般職能類的崗位在制訂薪酬時(shí)，與市場中等薪酬保持一致即可。

同時(shí)，完善公司內(nèi)部競聘選撥機(jī)制，針對一些基礎(chǔ)類的管理崗位或文職類崗位，建議從內(nèi)部員工中提撥，提高員工的工作積極性。

技能職類：

從圖表反應(yīng)出：大部分的技能職員工是因?yàn)楣べY偏低、工作時(shí)間太長而離職；與上級相處不融洽而離職的比重占到12.73%，說明相關(guān)部門的上級在與員工溝通的過程中，溝通表達(dá)不正確，也是造成技能職人員離職的一個(gè)重要原因。

五、改善措施/建議

結(jié)合以上離職原因分析及公司發(fā)展現(xiàn)狀，從以下幾方面提出改進(jìn)建議，試圖在一定程度上增強(qiáng)公司員工的穩(wěn)定性。

1、加強(qiáng)新員工試用期的跟蹤管理工作：人力資源部與用人部門需定期跟進(jìn)新入職員工在公司的表現(xiàn)，用人部門要做好新員工崗前培訓(xùn)，積極引導(dǎo)新員工融入新的環(huán)境。

2、完善公司各崗位的職位發(fā)展通道：讓員工清楚知道本崗位的職位晉升方向，同時(shí)，加強(qiáng)對員工的專業(yè)知識及技能的培訓(xùn)。

3、招聘要方面：從年齡分布情況得知，31-40歲這一階段的人員穩(wěn)定性比較高，所以針對在招聘車間一線員工時(shí)，盡早優(yōu)先錄用高中或中專以上，且年齡有28-38歲左右的人員，學(xué)歷相對比較高，接受新事務(wù)能力強(qiáng)很多。另外，這一類人員有經(jīng)濟(jì)壓力，不會平凡的跳槽。

4、做好選、育、留才方面的政策：嚴(yán)控公司人才選撥的要求，寧缺毋濫。同時(shí)，對于績效表現(xiàn)優(yōu)異的員工給予適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)方面、精神方面的鼓勵，提高他們在公司的成就感。

5、繼續(xù)完善員工文化活動的建設(shè)：2014年公司增加了員工座談會，讓員工在座談會各抒己見，對于員工提出的合理訴求，公司給予積極妥善的處理，提高員工對公司的滿意度。另外，7月中旬公司成立了7支員工活動協(xié)會（登山隊(duì)、籃球隊(duì)、羽毛球、自行車隊(duì)等），定期有組織戶外活動，加強(qiáng)了員工間溝通交流，增加了員工對公司的凝聚力。因此，在2015年公司要更好的把員工文化活動做好、做強(qiáng)。篇二：員工離職原因分析報(bào)告

員工離職原因分析報(bào)告（2007-2010）

企業(yè)員工流動反映了一個(gè)企業(yè)在某個(gè)發(fā)展時(shí)期面臨的問題和自身存在需要解決的問題，如何有效控制員工流動在一個(gè)適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)是對于企業(yè)管理提出的不斷變化的永恒課題，員工流動有利有弊，通過流動企業(yè)可以淘汰不適合企業(yè)發(fā)展需要的員工，同時(shí)也承擔(dān)著核心員工流流失的風(fēng)險(xiǎn)代價(jià)。

根據(jù)集團(tuán)要求，現(xiàn)將公司2007-2010年員工離職情況做一分析，并針對主要的離職原因公司采取的措施加以說明。鑒于公司是以生產(chǎn)為主體制造型企業(yè)，分析將著重針對一線生產(chǎn)員工及統(tǒng)招全日制?？埔陨蠈I(yè)人員。除集團(tuán)因工作需求調(diào)動外，2007-2010公司無主任級以上管理人員離職，故此次分析報(bào)告不單列管理人員進(jìn)行分析。

一、2007-2010員工離職總體情況 2007-2010年公司離職員工合計(jì)163人，其中統(tǒng)招全日制?？埔陨?5人，非統(tǒng)招?？埔陨?1人，高中及中專137人；按崗位分專業(yè)崗位人員20人，生產(chǎn)類崗位143人；平均離職率為19.83%。

二、2007-2010統(tǒng)招全日制專科以上員工離職分析及應(yīng)對措施

自2007-2010公司統(tǒng)招全日制?？埔陨想x職員工合計(jì)15人，其中主動離職13人，被動離職(因工作或個(gè)人能力未達(dá)到公司要求或違反相關(guān)規(guī)定被辭退）2人，離職率為9.2%；

表1 各系列各人員離職統(tǒng)計(jì)表

表2 離職原因調(diào)查表

（一）主要離職原因調(diào)查說明

1、職業(yè)發(fā)展定位不明確；多出現(xiàn)于應(yīng)屆畢業(yè)生中；業(yè)初期因盲目尋找工作對自己所學(xué)知識及未來從事的崗位或行業(yè)不明確，從業(yè)后在工作過程中逐漸凸顯的個(gè)人能力、職業(yè)傾向與所做的工作存在分歧，個(gè)人需求及改善的愿望愈加強(qiáng)烈，從而導(dǎo)致離職；

2、工作往來距離較遠(yuǎn)；主要集中在工作2-3年的員工中，由于公司所處地點(diǎn)位于開發(fā)區(qū)，市內(nèi)的員工需要乘坐班車前往，有些居住在鐵西、皇姑等區(qū)的員工因距離公司較遠(yuǎn)，每天需要早起晚歸，每日在上下班途中需要耗費(fèi)3-4小時(shí)，久而久之厭倦了這種作息時(shí)間，個(gè)人身體疲憊，從而導(dǎo)致離職；

3、薪酬/福利待遇；多集中在專業(yè)行政系列文員崗位；此類崗位人員在工作中接觸外部信息較多，對于周邊各企業(yè)的相關(guān)情況較為了解，對于公司提供的待遇常于外部公司比較，單休、無住房公積金以及工資不占優(yōu)勢等成為主要的離職因素；

4、辭退；因違反公司規(guī)章制度和勞動紀(jì)律被辭退，公司因?yàn)樵撛螂x職的員工數(shù)量很少，反映了公司員工具有較好的職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)道德，公司有較強(qiáng)的能力維持組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。；

5、學(xué)習(xí)進(jìn)修；多出現(xiàn)在應(yīng)屆畢生工作滿一年后。因迫切希望進(jìn)一步加強(qiáng)自身的專業(yè)知識而準(zhǔn)備參加考研究生考試或因繼續(xù)攻讀學(xué)位，但公司暫不能提供此類條件造成了這些員工的離職。

（二）采取措施：

1、加強(qiáng)員工選拔的力度。把好選拔員工的關(guān)口是預(yù)防員工離職的基礎(chǔ)，公司不僅要從備選人員的職業(yè)素質(zhì)方面考察其是否適合應(yīng)聘崗位，而且相關(guān)人才測評工具，對員工的個(gè)性特征、發(fā)展?jié)摿σ约皩镜钠髽I(yè)文化的認(rèn)同程度等方面進(jìn)行測評，從能力、氣質(zhì)類型、認(rèn)同感上選擇最適合公司的員工。另外，考慮到應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生和高學(xué)歷人才的穩(wěn)定性和對企業(yè)的忠誠度，加大了校園招聘的力度。并對應(yīng)屆畢生生在面試階段進(jìn)行職業(yè)定位調(diào)查，明確職業(yè)規(guī)劃及發(fā)展通道，做好引導(dǎo)及崗位職責(zé)解釋工作，2、根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展情況逐年改善員工薪酬福利待遇；2008年起對非管理人員實(shí)行雙休制；2010年調(diào)整專業(yè)行政人員薪資結(jié)構(gòu)，制定具備對內(nèi)、對外雙向競爭力的薪資體系；2010年初出臺“員工住房公積金管理辦法”為員工繳納住房公積金；

3、制定“員工在職進(jìn)修管理辦法”，選送員工進(jìn)修。作為成長型企業(yè)，知識型員工是公司的核心員工，無論從員工個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃的角度考慮，還是從公司的長遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)，建立員工在職學(xué)習(xí)進(jìn)修機(jī)制都將促進(jìn)企業(yè)人才的持續(xù)培養(yǎng)；

三、2007-2010一線員工離職分析及應(yīng)對措施

自2007-2010公司一線離職員工合計(jì)143人，其中主動離職140人，被動離職(因工作或個(gè)人能力未達(dá)到公司要求或違反相關(guān)規(guī)定被辭退）3人，離職率為 %；

表4 離職原因分析

（一）主要離職原因調(diào)查說明

1、不適應(yīng)倒班工作：主要集中在應(yīng)屆學(xué)生和無工作經(jīng)驗(yàn)者；因之前無倒班工作經(jīng)驗(yàn)和夜班工作經(jīng)驗(yàn)，對于三班兩倒上12小時(shí)休24小時(shí)工作制表現(xiàn)出不適應(yīng)，尤其對夜班工作反應(yīng)強(qiáng)烈，試用期是離職較多的不穩(wěn)定期，倒班工作尤其是夜班工作是員工離職的主要因素；

2、身體原因：多集中在已從事倒班工作3-6年，年齡在28-32之間的老員工身上，由于常年倒班工作，身體超負(fù)荷，生物鐘紊亂，婚后投入家庭、孩子方面的精力較多，需要正常的作息時(shí)間以滿足各方面的需要，導(dǎo)致離職；

3、失地動遷：自2006年起，新區(qū)投入大規(guī)模建設(shè)，周邊農(nóng)戶陸續(xù)被政府征地動遷，失地農(nóng)民除獲得大額補(bǔ)償款外，動遷后的住址也遠(yuǎn)離公司，公司內(nèi)涉及動遷的員工或因得到大額補(bǔ)償款心態(tài)發(fā)生較大變化選擇自營后申請離職，或因搬遷后上下班距離較遠(yuǎn)申請離職。因動遷引發(fā)的離職陸續(xù)還會增加；

4、停產(chǎn)待工：2010年2-6月公司一度因無訂單導(dǎo)致開工不足，此期間一線員工平均工作天數(shù)不足往常的一半，工資收入明顯降低，在連續(xù)兩個(gè)月出現(xiàn)此類狀況的情況下，導(dǎo)致部分員工的離職；

5、個(gè)人原因：本地員工主要是因?yàn)樵谡疹櫯渑?、子女、父母的同時(shí)，影響其正常工作；外地員工因常年在外地打工，與家人相處時(shí)間較少，從而導(dǎo)致員工離職；

6、基層管理問題：基層管理不當(dāng)主要有下幾方面原因，第一、基層管理者本身的素養(yǎng)及知識結(jié)構(gòu)；由于我們招工的條件的限制，車間多數(shù)員工都是高中同等學(xué)歷，加上之前沒有過管理方面的工作經(jīng)驗(yàn)，在通過競聘走上基層管理崗位的時(shí)候除了在技術(shù)方面可以指導(dǎo)員工外，管理方面更多的是在按照上級指示工作，在需要發(fā)揮管理能力與員工進(jìn)行溝通或解決一些突發(fā)問題的時(shí)候顯現(xiàn)出缺乏應(yīng)對措施，導(dǎo)致了一些本來可以在萌芽狀態(tài)解決的事情不斷升華；第二，自身定位及管理方法和技巧，一些組長和工段長拿捏不準(zhǔn)自身崗位定位，對日常學(xué)習(xí)的知識缺乏靈活轉(zhuǎn)變不能活學(xué)活用，導(dǎo)致一些員工對他們失去信心，促使離職；

7、其它原因：無固定休息、周邊就業(yè)機(jī)會增加等因素也會導(dǎo)致員工產(chǎn)生離職想法；

（二）應(yīng)對措施：

1、對無工作經(jīng)驗(yàn)的新工和校內(nèi)招收的學(xué)生進(jìn)行“職業(yè)化訓(xùn)練”培訓(xùn)，在上崗之前進(jìn)行軍訓(xùn)，并在試用期內(nèi)安排一對一的師傅進(jìn)行傳幫帶，幫助他們逐步進(jìn)入工作角色；

2、針對基層管理問題，一方面明確班組長的角色定位，定期進(jìn)行班組長職業(yè)化訓(xùn)練，組織班組長間的交流討論，針對問題開展提升管理技巧的培訓(xùn)；另一方面，鼓勵基層管理者在職學(xué)習(xí)，出臺“員工在職進(jìn)修管理辦法”針對在職期間取得國家認(rèn)可學(xué)歷的本科以上員工公司給予一定的獎勵；第三方面，引進(jìn)管理專業(yè)應(yīng)屆畢業(yè)生，從車間主任助理崗位起步，定向培養(yǎng)，逐漸打造一支專業(yè)知識與技術(shù)經(jīng)驗(yàn)相融會的基層管理團(tuán)隊(duì)；

3、針對失地農(nóng)民工離職，公司與新區(qū)勞動就業(yè)中心合作，針對在職失地農(nóng)民及再就業(yè)失地農(nóng)民進(jìn)行思想引導(dǎo)及就業(yè)培訓(xùn)，使其充分認(rèn)識到只有擁有一份穩(wěn)定的工作才能支撐一份美好的生活，合理支配失地補(bǔ)償金，糾正職業(yè)心態(tài)，減少離職；

4、實(shí)行“員工出勤補(bǔ)償計(jì)劃”，針對因公司原因?qū)е碌膯T工開工不足，出勤率低，給予相應(yīng)比例的補(bǔ)貼，確保員工日常收入的相對穩(wěn)定，保證員工生活的正常開支，減少因開工不足導(dǎo)致的員工離職；

5、加強(qiáng)員工離職管理。定期進(jìn)行離職數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)。監(jiān)控公司人員流失情況。規(guī)范離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，應(yīng)以制度的方式規(guī)定直接上級和人力資源工作人員與離職人員進(jìn)行充分的溝通，以起到了解離職真實(shí)原因及挽留優(yōu)秀員工的目的。

員工離職除上述分析說明中已知的顯性問題外，還有諸如人際溝通，環(huán)境因素及員工心態(tài)、家庭影響等隱性因素，控制企業(yè)員工的合理流動還需要結(jié)合公司文化、員工結(jié)構(gòu)、年齡層次等方面采取具有針對性的措施，全員參與，共同為企業(yè)員工離職控制在合理范圍內(nèi)而努力；

人力資源部 2011年6月11日篇三：員工離職原因分析報(bào)告 員工離職原因分析報(bào)告

鑒于最近辭職員工較多，為加強(qiáng)公司與員工之間的溝通與深入交流，了解離職員工的真實(shí)想法與原因，為公司從根本上解決問題、改變現(xiàn)狀，力爭留住現(xiàn)有員工，降低公司人員流失率提供依據(jù)，本周特抽取部分待離職員工進(jìn)行離職面談。（取數(shù)截至10年8月11日18：00，此些人員為待離職人員；）面談時(shí)間：2013年8月11日15：00 面談地點(diǎn)：人力資源部5f會議室

面談對象：五金部8月12日辦理離職手續(xù)員工 面談內(nèi)容：待離職員工的真實(shí)離職原因，以及對五金部的意見（詳見離職記錄表）

本次離職面談共對13位五金部待離職員工進(jìn)行了調(diào)查，通過整理統(tǒng)計(jì)問卷數(shù)據(jù)，得到相關(guān)數(shù)據(jù)及分析：

一、離職員工年齡構(gòu)成通過統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)圖表得出：在調(diào)查的人員當(dāng)中，年齡構(gòu)成方面：90后有7人，占本次面談人數(shù)的53.85%；80后4人，占30.77%；而70后2人，占15.38%。由此可見，90后人員流失是五金部離職人員的人數(shù)較多，比例較大。

二、離職員工工齡構(gòu)成由上述圖表可以看出：在離職員工工齡方面：工齡為1個(gè)月8人，占本次面談總?cè)藬?shù)61.54%；2至3個(gè)月和6月-1年的各兩人，各占比例15.38%；工齡為6至7年的只有一人，占比例7.69%。從以上數(shù)據(jù)可以看出：離職員工當(dāng)中大部分都是剛?cè)肼毑痪玫男聠T工，因此，在新員工招聘上，應(yīng)適當(dāng)調(diào)整員

工的選聘五金部員工條件，招聘更能適應(yīng)此部門的員工。

三、員工離職的主要原因

由以上圖表可以看出：員工離職的離職主要有兩大原因即外部原因與內(nèi)部原因。內(nèi)部原因包括公司伙食不好，上班時(shí)間過長，工作量太大，工作環(huán)境不好，無晉升機(jī)會以及工作無成就感等六方面；外部原因有健康因素，求學(xué)深造，轉(zhuǎn)換

行業(yè)等個(gè)人原因。在以上內(nèi)部原因中，上班時(shí)間與工作環(huán)境是導(dǎo)致這13位待離職員工離職的主要原因。據(jù)員工反映：過長的上班時(shí)間使他們身體疲憊，干活提不起勁，從而也導(dǎo)致工作效率不高；在工作環(huán)境方面，主要反映車間太熱，太臟，建議加裝數(shù)臺電風(fēng)扇；此外，員工還反映，上級應(yīng)多關(guān)注員工身體狀況。

綜合以上各方面數(shù)據(jù)及圖表，現(xiàn)針對員工離職原因進(jìn)行分類，主要有如下幾個(gè)方面：

1、不適應(yīng)當(dāng)前工作環(huán)境。主要是新入職的80后90后員工，不適應(yīng)五金部工作環(huán)境，以及過長的工作時(shí)間，普遍反映車間過臟、過熱，工作量太大，比入廠時(shí)想象的辛苦很多。

2、家庭原因以及個(gè)人身體狀況導(dǎo)致辭職。這類辭職員工主要是老員工，工齡6月以上的，均因結(jié)婚、懷孕、身體不適，以及有急事回家需辭工返鄉(xiāng)。他們還表示，如果不是以上這些原因，他們還會繼續(xù)留廠。

3、個(gè)人發(fā)展定位與公司的晉升空間不對稱。主要是80后90后新入職的中專及高中以上學(xué)歷的員工，他們表示離開公司后想換個(gè)有晉升空間的工作，或者繼續(xù)求學(xué)深造。

針對以上幾個(gè)方面情況，建議如下：

1、留住老員工，及時(shí)了解新入職80、90后想法及心理動態(tài)，多與新員工溝通，不僅在工作上給予其幫助，也要在生活方面多些關(guān)心，從而縮短新入職員工對公司的不適應(yīng)期，加強(qiáng)其對公司的歸屬感。對于新員工的提出的建議，合理的部分盡量給予改善，不合理的要對其講清楚原因。不要讓員工感覺到部門/公司對他們提出的意見不重視，如同石沉大海。

2、晉升方面：從7月份開始各部門都在做部門的晉升管理制度，此制度為員工的晉升提供明確清晰的晉升標(biāo)準(zhǔn)及透明客觀的選拔流程、不同發(fā)展方向的晉升路線。員工可以根據(jù)自身?xiàng)l件，制定符合自己的職業(yè)規(guī)劃，有側(cè)重點(diǎn)的提升完善自己。希望部門能在開會時(shí)及時(shí)向員工宣導(dǎo)此制度，讓員工對部門/公司，特別是自己的發(fā)展充滿希望，也能有針對性的對自己的職業(yè)發(fā)展方向進(jìn)行規(guī)劃。

人力資源部 2013年8月13日篇四：2014離職分析報(bào)告 [離職分析報(bào)告] 2014年

一、員工離職信息分析

我們主要從離職員工流失率、在公司服務(wù)年限、職務(wù)級別、學(xué)歷、離職原因等幾個(gè)方面進(jìn)行分析。

根據(jù)公司自2014年1月至2014年11月期間公司員工的離職情況統(tǒng)計(jì)顯示，公司員工離職人數(shù)為168人，其中公司減員政策調(diào)整流失47人，出現(xiàn)合同終止情況流失26人，無法勝任工作流失13人，自愿性離職流失82人。年率離職率為37.4%，且本由于個(gè)人原因（如：健康、結(jié)婚、進(jìn)修、自行創(chuàng)業(yè)、家庭因素）離職54人，離職率為32.1%。上述現(xiàn)象的出現(xiàn)，是導(dǎo)致公司總體流失率偏高的重要原因之一。

表1 離職員工匯總表

備注： 2014年離職人員明細(xì)：按照離職原因進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，見附件1。

（一）離職員工在公司服務(wù)年限分析

表2 離職員工服務(wù)年限分析表

分析：

本，離職高峰期發(fā)生在員工進(jìn)入公司初期。根據(jù)分析公司一年以下離職的員工占的比例為48.2%。一個(gè)員工在進(jìn)入新公司后一年左右的時(shí)間最容易出現(xiàn)波動，因?yàn)樗诩尤牍厩皩居幸粋€(gè)期望或一個(gè)理想模式，進(jìn)入公司以后可能會感到現(xiàn)實(shí)的公司與他的期望是不一樣的，或者他對企業(yè)文化或工作不適應(yīng)，在這種情況下，人容易變得浮躁或彷徨，外界稍有刺激或內(nèi)部突遇不順，員工會容易離職。再者，自7月開始，生產(chǎn)車間由于項(xiàng)目生產(chǎn)的需要，在原有定崗定編的基礎(chǔ)上進(jìn)行了擴(kuò)編，試用期內(nèi)單位與個(gè)人雙向選擇不適合應(yīng)招崗位的有56人，占不足一年的員工離職率69%，應(yīng)招崗位試用期內(nèi)試用人員的流動性大，是造成員工在進(jìn)入新公司后不到一年離職率增加的主要原因。第二個(gè)離職高峰期發(fā)生在服務(wù)年限5年以上，占比14.3%。經(jīng)過5年多的積累，員工個(gè)人能力、經(jīng)驗(yàn)已有了一定的沉淀，在這期間，如果這個(gè)階段公司不能激發(fā)起員工新的工作熱情，或者員工看不到職業(yè)發(fā)展機(jī)會，他們會容易離開。加之佳隆公司的歷史沿革比較久遠(yuǎn)，2007年重組之后企業(yè)中有絕大部分前身企業(yè)的員工繼續(xù)留任，隨著時(shí)間的推移，部分老員工的身體、能力狀況已經(jīng)不能勝任現(xiàn)有的工作崗位，部分老員工選擇卸任回家享受天倫之樂，同時(shí)公司對已經(jīng)不符合崗位條件的老員工在4-5月人員調(diào)整期間進(jìn)行了勸退。以上三大原因是此階段人員離職率相對較高的主要原因。

（二）、離職人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析

表3 離職員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析表

分析：

根據(jù)圖表統(tǒng)計(jì)，在離職員工中，初中及以下學(xué)歷比例為48.8%，高中/中專學(xué)歷比例為30.3%，這部分人群在公司組織架構(gòu)中多為一線生產(chǎn)員工，其文化程度不高，不會過多的考慮長遠(yuǎn)的發(fā)展問題，多是著眼于眼前的利益，流動性比較大，當(dāng)公司的薪資福利不能達(dá)到其原本的期望時(shí)，他不會過多的考慮公司是否給與其穩(wěn)定的工作環(huán)境，正規(guī)的社保福利等因素，在同等強(qiáng)度勞動力作業(yè)的前提下，他們更會愿意選擇每日高報(bào)酬的臨時(shí)工，一旦找到比現(xiàn)有崗位工資高而且可以用他們的企業(yè)，哪怕是臨時(shí)工，大部分存在這種想法的員工就會選擇辭職。同樣這類人群在社會上的應(yīng)招面比較廣，當(dāng)公司發(fā)現(xiàn)其不能勝任本職工作時(shí)，公司會選擇辭退。大專及本科以上學(xué)歷離職率在20.9%，大專及以上的人員流失，一方面是因?yàn)檫@部分人員擁有一定的學(xué)歷，當(dāng)他們在企業(yè)積累到經(jīng)驗(yàn)時(shí)，往往會覺得自己能力方面有了很大的提升，如果公司不能激發(fā)起其工作熱情，或者員工看不到職業(yè)發(fā)展機(jī)會，他們會容易離開。另一方面，這部分人員多集中在重工機(jī)械兩廠的技能人才上（15人），占大專以上人員流失率的42.9%，針對車間的數(shù)控操作工、鉗工、焊工，公司今年進(jìn)行了擴(kuò)編，在新進(jìn)人員時(shí)，一方面陸續(xù)淘汰新入職技能偏差的人員，一方面淘汰進(jìn)入公司1-2年但是勞動紀(jì)律不強(qiáng)、對公司集團(tuán)歸屬感不強(qiáng)、技能相對老員工有所不足的人員，這就出現(xiàn)大專以上技能人員的離職；再者公司在4-5月份進(jìn)行人員調(diào)整時(shí)，此部分被調(diào)整人員有12人，流失率占大專以上人員離職率的34.3%。

（三）離職人數(shù)月度分布情況分析

表4 離職員工月份分析表

分析：

針對各月離職人數(shù)及離職率統(tǒng)計(jì)狀況，截止2014年11月份總離職人數(shù)為168人，其中2月份、3月份、4月份員工離職率相對較高，原因分析為：

1、本2月初為春節(jié)，春節(jié)后一個(gè)半月是員工發(fā)生思想異動最常見的時(shí)間段，這一時(shí)間段是人才市場舉行大型春季招聘會次數(shù)頻繁、企業(yè)開始招聘新人或做人才儲備的最佳階段，對已有思想異動的員工來說，無疑是尋找新工作外部環(huán)境最佳的時(shí)間。這樣就導(dǎo)致了年初2-3月份員工離職率的增大。2、4月份離職人員占全年總離職人員的25.6%，居全年之首。原因在于4月份公司進(jìn)行了人員調(diào)整，調(diào)整后勸退的人數(shù)在4月份離職總?cè)藬?shù)中占了97.7%的比重，這是導(dǎo)致4月份離職率高的直接原因。

3、其他幾個(gè)月份員工離職率基本平穩(wěn)。

（四）離職人員年齡情況比較分析 表5 離職員工年齡結(jié)構(gòu)分析表

分析：

以上圖表反出在公司服務(wù)平均年齡在40-50歲的員工離職率最大，20歲以下的員工離職比率最小，據(jù)調(diào)查得出結(jié)論：

1、年齡在20歲年齡段的員工，公司招聘人數(shù)本就不多，其占公司總?cè)藬?shù)的比例非常小，多為剛出校門的學(xué)徒工，其思想還處在未完全成熟狀態(tài)，玩心重，本就屬于頻繁跳槽的群體。

2、而年齡處于21-30歲這階段的員工，占公司總?cè)藬?shù)的絕大比例，而這部分人群的年齡段正處在與其職業(yè)心里發(fā)生沖突，因此階段的職業(yè)心里波動較大，并且此年齡段深受閱歷，篇五：離職原因的分析報(bào)告

唯美公司 1．問卷說明....................................................................................................................2 1.1 問卷內(nèi)容說明.....................................................................................................2 1.2 問卷計(jì)分方法.....................................................................................................2 1.3 問卷維度說明.....................................................................................................2 1.4 關(guān)鍵指標(biāo)說明.....................................................................................................2 2．問卷總體分析...............................................................................錯(cuò)誤！未定義書簽。2.1 數(shù)據(jù)處理過程.....................................................................................................2 2.2 缺失數(shù)據(jù)處理.....................................................................................................3 2.3 問卷信度分析.....................................................................................................3 2.4人口統(tǒng)計(jì)學(xué)分析...................................................................................................3 3.問卷詳細(xì)分析................................................................................................................5 3.1各維度上職員離職傾向比較.................................................................................7 3.1.1總體離職傾向得分情況:...........................................................................7 3.1.2各子維度上離職傾向得分情況：.................................................................7 3.2各項(xiàng)目上離職傾向的具體分析..............................................................................7 4.影響各維度離職傾向的項(xiàng)目分析....................................................................................9 4.1在外部就業(yè)壓力維度上的分析..............................................................................9 4.2 在機(jī)會成本方面的分析.......................................................................................9 4.3在工作－家庭沖突維度方面...............................................................................10 4.4在組織情景因素方面...........................................................................................11 5.差異分析.....................................................................................................................12 6.各維度和離職傾向相關(guān)分析.........................................................................................13 7.回歸分析.....................................................................................................................13 8.開放式問題分析..........................................................................................................13 8.1關(guān)于上級管理方面.............................................................................................13 8.2關(guān)于同事離職原因方面......................................................................................14 9.總結(jié)............................................................................................................................15 1．問卷說明

1.1 問卷內(nèi)容說明

本次調(diào)查問卷包括二個(gè)部分，即單項(xiàng)選擇題和多項(xiàng)選擇問題。第一部分包括18道單選題，18道題目主要調(diào)查員工的離職傾向程度和離職原因，屬于五級likert量表，后一部分為多項(xiàng)選擇問題主要調(diào)查員工對上級的看法和離職原因。1.2 問卷計(jì)分方法

采用五點(diǎn)計(jì)分法，對問卷的數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，即：

1、非常不同意——1分；

2、不同意——2分；

3、中立——3分；

4、同意——4分；

5、非常同意——5分。問卷中9、11、12、13、14題為反向計(jì)分題，對其進(jìn)行反向計(jì)分處理（選擇“

5、非常同意”記1分，選擇“

4、同意”記2分，依此類推），以使項(xiàng)目之間具有較好的一致性。1.3 問卷維度說明

本次調(diào)查問卷中的18道題可以分為兩大部分，第一部分：考察員工整體上的離職傾向程度，共設(shè)計(jì)2個(gè)項(xiàng)目：員工總體的離職傾向；第二部分：問卷的其余16個(gè)項(xiàng)目涉及了影響員工離職的四大因素（外部就業(yè)壓力、工作－家庭沖突、組織情景因素、機(jī)會成本）。主要調(diào)查員工的離職原因。

表1.3.1 具體維度說明表 1.4 關(guān)鍵指標(biāo)說明

總體離職傾向指數(shù)，它是對公司員工滿意度水平進(jìn)行評價(jià)的綜合性指標(biāo)，計(jì)算公式為：總體離職傾向指數(shù)＝σ單項(xiàng)得分/（最高分值*項(xiàng)目數(shù)）*100，其中單項(xiàng)得分的計(jì)算公式為：單項(xiàng)得分＝σ該項(xiàng)目上的得分/總?cè)藬?shù)。離職傾向 第10題和第18題的得分均值 離職指數(shù) 得分為大于4和5的百分比 中立指數(shù) 得分為3的百分比 留職指數(shù) 得分為1和2的百分比

1.5 數(shù)據(jù)處理過程

本次調(diào)查采用spss15.0軟件和excel軟件進(jìn)行處理。在正式的數(shù)據(jù)處理之前，對部分錯(cuò)誤數(shù)據(jù)進(jìn)行了缺失處理。錯(cuò)誤數(shù)據(jù)是指那些明顯不屬于所填項(xiàng)的數(shù)據(jù)。1.6 缺失數(shù)據(jù)處理

針對調(diào)查結(jié)果中出現(xiàn)的缺失值，由于數(shù)量較少，我們認(rèn)為問卷數(shù)據(jù)仍然可用，使用項(xiàng)目的平均值替代缺失資料，這樣處理的優(yōu)點(diǎn)在于：既可以充分利用所得的樣本數(shù)據(jù)，又可以使該項(xiàng)目的平均值保持不變，其它的統(tǒng)計(jì)量也不會受到很大程度的影響，有利于以后的統(tǒng)計(jì)分析。后面的分析都是在對數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)處理的前提下進(jìn)行的。2．問卷總體分析 2.1問卷信度分析

信度：是指在相同條件下對同一物體或事件進(jìn)行重復(fù)測量，所得結(jié)果的一致性程度，是衡量問卷或量表穩(wěn)定性和可靠性的重要指標(biāo)。一般用克朗巴哈α系數(shù)表示問卷的信度。經(jīng)驗(yàn)上，如果克朗巴哈α系數(shù)大于0.9，則認(rèn)為問卷的內(nèi)在信度很高；如果克朗巴哈α系數(shù)大于0.8，但小于0.9，則認(rèn)為內(nèi)在信度是可以接受的；如果克朗巴哈α系數(shù)大于0.7，且小于0.8，則認(rèn)為問卷具有一定參考價(jià)值。

經(jīng)過計(jì)算，該問卷的克朗巴哈α系數(shù)為0.756，我們認(rèn)為該問卷的分析結(jié)果具有一定的參考價(jià)值。

2.2人口統(tǒng)計(jì)學(xué)分析 接受調(diào)查的員工基本屬性分布如下：

表2.4.1 員工的職等分布

表2.4.2 員工的性別狀況分布

表2.4.5 員工的年齡層分布

表2.4.6 員工教育程度分布

表2.4.7 員工入司年齡分布

表 2.4.8員工所在部門分布

從以上統(tǒng)計(jì)表可以看出，男性員工明顯多于女性員工入司年齡在3年以下的居多，員工年齡主要集中于40歲以下，教育程度以高中及高中以下居多。3.問卷詳細(xì)分析 1 9 3 6 11 2 家人希望我在離家近的地方工作。離開唯美，會影響到我的人際關(guān)系。

家人讓我找一份更好的工作。我現(xiàn)在的工作收入難以保障家庭生活開支。如果離開唯美，我會損失許多福利待遇。我周圍不斷有同事離職。

第五篇：員工離職原因分析

優(yōu)秀員工不顧我們的挽留，翩然而去；潛力員工不顧我們的期待，悄然遠(yuǎn)去；甚至重點(diǎn)培養(yǎng)的員工，也不顧我們的重托，撒手而去，留給HR們無盡的懊惱和嘆息。

那么，究竟是什么原因迫使我們的優(yōu)秀員工扔下我們?nèi)鍪侄ツ兀?/p>

一、外因

1、求職高峰期誘使員工離職。每年春節(jié)后的前兩三月，即是員工求職的高峰期，一年過去，企業(yè)要發(fā)展，人員要調(diào)整。于是很多企業(yè)都集中在此時(shí)大量補(bǔ)充人員，因此，人員需求量較大，求職者在此時(shí)也更容易找到合適的工作。大量的求職機(jī)會將會誘使員工勇敢地選擇跳槽。

2、企業(yè)互挖墻腳唆使員工離職。很多企業(yè)，為了使自己在新的一年中有更好的發(fā)展，在春節(jié)前即開始著手挖同行或其它企業(yè)的墻腳，而員工一般在春節(jié)前不會離職，因?yàn)檫€有年終分紅要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春節(jié)后，年終獎在手，一旦有更好的企業(yè)向他們拋來橄欖枝，就會無所顧忌地選擇跳槽。

二、內(nèi)因

影響員工流動的內(nèi)在因素是多種多樣的，也是日積月累的，重點(diǎn)歸納為以下幾條：

1、企業(yè)文化影響。企業(yè)是否有好的企業(yè)文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業(yè)的影響力。沒有影響力的企業(yè)很難有號召力，而沒有號召力的企業(yè)，自然也不會有強(qiáng)的凝聚力。在世界名企諸如通用、微軟等，每一家企業(yè)都有它獨(dú)特的企業(yè)文化。而國內(nèi)眾多優(yōu)秀企業(yè)也同樣如此，比如說海爾文化、萬科文化，它們都成為了求職者趨之若既的品牌文化。

2、企業(yè)發(fā)展前景。一個(gè)優(yōu)秀的或渴望發(fā)展的員工，對企業(yè)的發(fā)展前景十分關(guān)注。只有企業(yè)發(fā)展了，員工才會有發(fā)展，企業(yè)前景暗淡，員工看不到前進(jìn)的方向，就會對企業(yè)失去信心，而對企業(yè)沒有信心的員工，選擇離職當(dāng)是遲早的事了。

3、企業(yè)薪酬水平。在面試時(shí)，眾多的求職者在談到擇業(yè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)基本上都會談到三點(diǎn)：a、工作開心；b、大的發(fā)展空間；c、好的薪酬待遇。

可見，不管你承認(rèn)與否，薪酬水平已經(jīng)成為影響求職者擇業(yè)的重要因素之一。每到年底，企業(yè)要總結(jié)，員工也要總結(jié)；企業(yè)要盤點(diǎn)收獲，員工也要盤點(diǎn)收獲。從馬洛斯的需求層次論也將生存需求排在了首位。所以，企業(yè)只有具備了有競爭力的薪酬水平，才可能有效地留住員工。

實(shí)際上，影響員工流動的因素是多種多樣的，外因相對次要，也能很好地得以解決，而真正影響員工流動的關(guān)鍵因素還是內(nèi)因，只有解決好了內(nèi)因，才能有效防止和解決員工流動問題。

一、創(chuàng)建核心企業(yè)文化，營造好的文化氛圍

一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨(dú)樹一幟，這樣營建的企業(yè)文化才是經(jīng)得起考驗(yàn)的，也才是有價(jià)值的。

二、給員工一個(gè)發(fā)展的空間和提升的平臺

較大的發(fā)展空間，給員工以希望，給員工以動力。沒有希望，看不到前景的企業(yè)，是無論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業(yè)也不可能讓員工安心留在公司工作。要給員工提供較大的發(fā)展空間和提升的平臺，可以從以下幾方面著手：

1、建立完善的競爭機(jī)制，鼓勵員工通過正當(dāng)競爭上崗。

2、對在本崗位已經(jīng)有不俗表現(xiàn)、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時(shí)又還沒有更高一層級的崗位空缺時(shí)，不妨對員工輔以平級輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰(zhàn)，激起員工的工作熱情。

3、給員工提供足夠多的培訓(xùn)機(jī)會。

三、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平

毋庸置疑，領(lǐng)導(dǎo)人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發(fā)展。同樣，領(lǐng)導(dǎo)人的人格魅力及管理風(fēng)格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。中消研與企業(yè)員工接觸交流較多，總結(jié)一下，大致有以下幾條：

1、用人不疑、疑人不用。

2、別說員工的不是，尤其是在背后。

3、別輕言承諾，但一旦承諾，風(fēng)雨不改。

4、敢于承擔(dān)責(zé)任，更敢于為員工承擔(dān)責(zé)任。

5、記住，員工是對的，員工沒做好不是員工不優(yōu)秀，而是我沒給員工足夠的支持。

6、對將要離職的員工，別對他另眼相看，別把他當(dāng)小偷。

四、提供有競爭力的薪酬水平

1、首先，調(diào)查清楚同行薪酬水平。

2、對骨干員工或重要崗位員工，要舍得付高薪。

3、獎懲分明、重獎重罰。

五、強(qiáng)化對離職后的員工管理

1、把離職后的員工也當(dāng)成一種財(cái)富、一種資源。

2、員工離職后，常打打電話，歡迎他?；丶铱纯?。

3、別說“好馬不吃回頭草”。

三、實(shí)例分析

三年前我進(jìn)入一家AUDITING FIRM，BIG FIVE之一。同時(shí)進(jìn)入公司的有約60人，均分入4個(gè)部門。我進(jìn)入的是DEPB，由于業(yè)務(wù)擴(kuò)大，從原來的DEPA分離出來，原部分保留為DEPA。

當(dāng)時(shí)DEPA 和 DEP B 規(guī)模相同，簡單描述如下：高級經(jīng)理1人（部門經(jīng)理），經(jīng)理5~6人，SENIOR SATFF10人，JUNIOR STAFF22人。

三年后，業(yè)務(wù)繼續(xù)擴(kuò)大，而在1999~2000忙季過后，DEPA只剩下高級經(jīng)理2人（部門經(jīng)理1人），經(jīng)理B人，SENIOR STAFF6人，JUNIOR STAFFA5人，由于人力匱乏，不得不與DEPB重新合并成GROUP1。

而DEPB有高級經(jīng)理2人（部門經(jīng)理1人），經(jīng)理6人，SENIOR STAFF A0人，JUNIOR STAFF A5人。尤其與我同期進(jìn)入公司的，目前尚留在公司的（級別應(yīng)為SUPERVISOR SENIORSTAFF中的較高級，每年遞升一級，由最初級別至此需3年），DEPA剩3人，DEPB有9人。

問題：兩個(gè)組織的員工流失率出現(xiàn)如此大的差異，哪些因素在起作用？

1、兩個(gè)組織有先天的不同嗎？

各自作為承擔(dān)相同性質(zhì)業(yè)務(wù)的4個(gè)部門之一，公司對這兩個(gè)部門有著完全相同的目標(biāo)要求，DEPA 和DEPB具有近似的組織結(jié)構(gòu)（包括管理層）、人力資源和工作內(nèi)容。同時(shí)，公司具有成熟的組織理念和管理風(fēng)格，各個(gè)部門被要求作為一個(gè)完全的接受者，須承襲公司的整體風(fēng)格。

DEPA和DEPB僅承擔(dān)任務(wù)目標(biāo)。而員工的薪金及福利、培訓(xùn)、后勤保障均由公司負(fù)責(zé)，除了由各部門決定員工職位升遷（一般每年一次，而且員工職位升遷各部門比例基本相同）以外，員工物質(zhì)所得基本與各部門沒有關(guān)系。換言之，DEPA 和DEPB作為正式組織的各種要素是完全相同的。

員工基本也是同質(zhì)的。我們將議論的目標(biāo)鎖定在前面提及的這一批SUPERVISOR。當(dāng)時(shí)新進(jìn)員工分部門時(shí)采用的是隨機(jī)的方法，基本上兩部門的員工均是新鮮出爐的大學(xué)生，有著基本相同的教育背景、業(yè)務(wù)水平和綜合素質(zhì)。

至此可知，這兩個(gè)組織在設(shè)計(jì)層面上完全相同，非制度因素導(dǎo)致了兩個(gè)組織的不同結(jié)局。（比較而言，國營企業(yè)的累累沉疴則可以完全認(rèn)為是制度因素。對國營企業(yè)管理種種不值得討論。）我們可以設(shè)想由于人的因素導(dǎo)致了組織運(yùn)行的偏差。

以下部分試圖探討這些人的原因。這些原因可能并不絕對構(gòu)成是因。

2、部門經(jīng)理對組織的影響

DEPB的部門經(jīng)理為人謙和寬容，做事實(shí)際，業(yè)務(wù)水平較高，頗受員工擁戴。各級經(jīng)理和STAFF均能

自由與之交流，包括工作與生活，甚至以一種比較隨便的態(tài)度。這在等級比較嚴(yán)格的專業(yè)公司殊為難得。而DEPA的部門經(jīng)理只操英語，一定程度上妨礙了更深的交流。此人性情殊于常人，脾氣難以琢磨，難以被STAFF認(rèn)同。DEPA始終難以養(yǎng)成統(tǒng)一的風(fēng)格，處在比較尷尬的境地。概括言之，這個(gè)部門氣氛沉悶，各級經(jīng)理和STAFF日常處事小心謹(jǐn)慎。

由于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性原因，領(lǐng)導(dǎo)方式不同，影響了各組織的風(fēng)格養(yǎng)成。DEPA壓抑的氣氛，會促使員工產(chǎn)生離開這個(gè)部門的想法。

3、工作內(nèi)容對組織的影響

DEPA的客戶基本屬于國際大客戶，諸如MOTOROLA，SIMENS，NESTLE等。對于是JUNIOR STAFF而言，其所參與的工作簡單、重復(fù)，員工業(yè)務(wù)水平難以得到提高。而且這種工作年復(fù)一年重復(fù)，不太會發(fā)生新的變化。這一定程度上壓制了員工求新、求變化、求成長、求成就感的心理需求。

而DEPB的客戶群主要是一些小型JV，銀行和上市公司，客戶類型在幾個(gè)部門中是最多的，新客戶每年在增加。對這些客戶提供專業(yè)服務(wù)比較具有挑戰(zhàn)性，在工作過程中員工獲益多多，業(yè)務(wù)水平提高較快，有利個(gè)人成長，工作的完成帶來的成就感比較高。

對于整個(gè)公司而言，DEPA的工作處于守成的態(tài)勢，DEPB的工作處于創(chuàng)業(yè)的態(tài)勢。兩種不同態(tài)勢對工作中的年輕人心理影響不同，守成一方容易產(chǎn)生不能滿足而厭倦而離去的想法。

4、幾個(gè)小集體對組織的影響

DEP B中存在幾個(gè)比較重要的非正式組織。其中一個(gè)形成于新員工培訓(xùn)，在工作中又得到成員補(bǔ)充，包括兩位經(jīng)理和本文討論對象中的多人（約6~8人，占新進(jìn)員工的1/B）。這個(gè)小集體主要因談得來而形成，日常的“非正式組織”活動也僅表現(xiàn)為一起吃工作餐，偶爾工作之余聚聚會，打打球。然這群人特色比較明顯。其成員個(gè)性鮮明，為人正直，比較具有親和力，業(yè)務(wù)能力相對強(qiáng)，工作角色（所承擔(dān)的某專業(yè)方向工作）比較重要，在DEP B中影響力頗大。而且這個(gè)小集體中愿意扎根于北京（我們公司大多辭職的人是出國讀書）的較多，以生活中的樂趣為重，在北京生活的滿意度比較高，形成共同的感受：“在北京這樣生活也不賴”。一定程度抵銷了這個(gè)小集體中某些人出國讀書的心理傾向。又由于很具開放性，很大程度上也影響了非組織中的本部門其他人員（工作關(guān)系）。

這個(gè)小集體塑造了DEP B的風(fēng)格。

這里還要講到一個(gè)特殊的人。他處于這個(gè)小集體的核心，特殊所在好似頑童俠客。這個(gè)人從不回避工作中的沖突，而且總是以激烈的方式解決。在他身上發(fā)生了一些工作中的沖突事件（針對工作中的上下級關(guān)系），而事實(shí)上他又頗受各經(jīng)理器重。一定程度上他成了某一類代言人：STAFF對抗經(jīng)理對抗某些不合理的陳規(guī)陋習(xí)以獲取STAFF和經(jīng)理之間的心理均勢。在這種等級森嚴(yán)的公司下對上的斗爭成功往往給人較大心理安慰，有利于和諧氣氛的培養(yǎng)。這一點(diǎn)我認(rèn)為比較重要。

而在DEPA中我們沒有看到這樣明顯的非正式組織。

5、個(gè)人行為的誘導(dǎo)效應(yīng)

我們公司離職的員工70%以上是為了出國讀MBA或其他經(jīng)濟(jì)類專業(yè)。然對于新進(jìn)員工來說，可以區(qū)分為三類：從進(jìn)公司就鐵心出國的(公司暫為棲身之地)；出國是一種選擇的；不準(zhǔn)備出國的。公司給予員工的滿意程度很大程度影響了第二種人的選擇，這是我們在二、三、四點(diǎn)中所講到的。

而第一種人也給第二種人較大影響，更大是第二種人對第二種人的影響。

DEPA中鐵心出國的人有三個(gè)人，已出；DEPB中有兩人，已出。但是DEPA中第二種人群體較大，在其中第一個(gè)得以出國之后的很短時(shí)間之內(nèi)，連續(xù)發(fā)生三人辭職為出國做準(zhǔn)備。

DEPB中第二種人目前尚無一人得以成行。

我認(rèn)為某些組織成員的行為對其他人有重要的誘導(dǎo)作用。

6、幾點(diǎn)想法

作為一個(gè)管理者，要重視組織成員心理的變化。為平常之，為和諧之，應(yīng)嘗試做到如下幾點(diǎn)：

讓一個(gè)組織的生活如同河流，保持流動和變化，可不時(shí)投進(jìn)幾塊石頭，讓他出現(xiàn)波紋。至少不能出現(xiàn)一團(tuán)死水，比如夫妻的生活，平淡的日子要常出新意；

要常做管道清理工的工作，保持溝通渠道的暢通，而且讓員工確信意見能達(dá)到終端；精神的寬容，精神的自由；

認(rèn)識到非正式組織不僅僅是存在，而且是半壁河山，譬如私營經(jīng)濟(jì)之于社會主義市場經(jīng)濟(jì)。