第一篇：精益管理模式——承載中國(guó)企業(yè)“機(jī)器換人”軟著陸

精益管理模式——承載中國(guó)企業(yè)“機(jī)器換人”軟著陸

在轉(zhuǎn)型升級(jí)的大背景下，“機(jī)器換人”是應(yīng)對(duì)危機(jī)、搶占機(jī)遇，布局“新工業(yè)革命”的重要舉措。在日前圓滿舉行的第十一屆中國(guó)國(guó)際中小企業(yè)博覽會(huì)研討會(huì)上，“機(jī)器換人”也毫無(wú)意外的成為了中小企業(yè)發(fā)展的熱點(diǎn)議題之一，備受參會(huì)專家學(xué)者們的廣泛關(guān)注。

在談到中小企業(yè)如何承載“機(jī)器換人”的軟著陸時(shí)，“機(jī)器換人”實(shí)踐研究專家李明一針見血的指出，精益管理模式是承載中國(guó)中小企業(yè)“機(jī)器換人”軟著陸最理想的實(shí)踐模式。李明是受邀出席本屆中博會(huì)并發(fā)表演講的嘉賓之一，是廣東省中小企業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)聯(lián)盟副會(huì)長(zhǎng)、谷唐企業(yè)管理咨詢公司的董事長(zhǎng)，在中小企業(yè)的“機(jī)器換人”推行實(shí)踐中享有極高的知名度。

李明指出：目前多數(shù)中小企業(yè)處于多品種、小批量生產(chǎn)模式，在實(shí)施自動(dòng)化導(dǎo)入之前，讓合理化與標(biāo)準(zhǔn)化先行，構(gòu)建精益模式下的“機(jī)器換人”才是最佳選擇。企業(yè)在進(jìn)行自動(dòng)化的推進(jìn)時(shí)，必須要通盤考慮各工序的加工能力、人力、成本、品質(zhì)、安全等各方因素，確保各生產(chǎn)線間點(diǎn)線面整合，才能最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)工廠的自動(dòng)化。脫離精益管理模式，“機(jī)器換人”將事倍功半。

要確?！皺C(jī)器換人”有效落地，必須通過(guò)自上而下的精益管理頂層設(shè)計(jì)，將生產(chǎn)管理、人力資源管理和信息化管理等‘軟件’與生產(chǎn)線的自動(dòng)化設(shè)備硬件進(jìn)行同步規(guī)劃，整合企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)資源，建立權(quán)責(zé)明確務(wù)實(shí)高效的工作機(jī)制，才能有效提高企業(yè)管理的精確化、流程化、科學(xué)化、規(guī)范化，推動(dòng)單機(jī)生產(chǎn)向連續(xù)生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變，提升傳統(tǒng)制造方式自動(dòng)化、數(shù)字化、智能化水平，才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的全面提升，最終推動(dòng)中國(guó)企業(yè)向智能制造不斷邁進(jìn)。

第二篇：精益管理方法論,企業(yè)“機(jī)器換人”的捷徑!

精益管理方法論，企業(yè)“機(jī)器換人”的捷徑！

“政府搭臺(tái)，企業(yè)唱戲”。10月11日，第十一屆中國(guó)國(guó)際中小企業(yè)博覽會(huì)在廣州隆重舉行。來(lái)自國(guó)內(nèi)知名的專家學(xué)者在論壇中結(jié)合時(shí)事需求，就“機(jī)器換人”這一推動(dòng)中小微企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的熱點(diǎn)舉措舉行了探討，切實(shí)幫助中小企業(yè)抓住機(jī)遇，贏得“未來(lái)”。

近年來(lái)，以現(xiàn)代化技術(shù)改造為重點(diǎn)的“機(jī)器換人”工作，成為了推動(dòng)中小企業(yè)加快轉(zhuǎn)變生產(chǎn)方式、提升發(fā)展效益、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。面對(duì)當(dāng)前中小企業(yè)推動(dòng)“機(jī)器換人”的機(jī)遇，論壇特邀“機(jī)器換人”實(shí)踐研究專家、廣東省中小企業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)聯(lián)盟副會(huì)長(zhǎng)、廣東省企業(yè)管理咨詢協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、谷唐企業(yè)管理咨詢公司的董事長(zhǎng)李明先生從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃角度出發(fā)，頗具前瞻性地強(qiáng)調(diào)，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)“機(jī)器換人”設(shè)計(jì)實(shí)施路徑必須從精益管理方法論著手。

李明先生指出：企業(yè)“機(jī)器換人”的推行關(guān)系著自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，更需要系統(tǒng)規(guī)劃，循序漸進(jìn)。中小企業(yè)在實(shí)施“機(jī)器換人”的自動(dòng)化設(shè)計(jì)過(guò)程中，必須要考慮小型化、流動(dòng)化、柔性化、快速化、自働化的精益管理要求，不可盲目的趕時(shí)髦，追求高科技設(shè)備。

“機(jī)器換人”所提倡的半自動(dòng)化和自動(dòng)化的生產(chǎn)方式是制造企業(yè)批量生產(chǎn)特點(diǎn)下的有效改進(jìn)，更是精益管理的新形式。企業(yè)推行“機(jī)器換人”，以精益管理生產(chǎn)鋪路，對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行重新優(yōu)化布局，精準(zhǔn)合理的減少人工、工序、場(chǎng)地、物料、生產(chǎn)時(shí)間等方面的浪費(fèi)，并在生產(chǎn)過(guò)程的各項(xiàng)詳細(xì)數(shù)據(jù)的支撐下，做到持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)，才能真正實(shí)現(xiàn)以最小的資源創(chuàng)造最大的價(jià)值，并綜合全面提升企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)水平。

在原材料成本和人力成本不斷上升、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越大的情況下，對(duì)于企業(yè)的要求益發(fā)“高、快、省”，由粗放型向集約型的轉(zhuǎn)換已成為中小企業(yè)謀求出路的一種必然趨勢(shì)。以精益管理方法論為企業(yè)“機(jī)器換人”設(shè)計(jì)實(shí)施路徑，將企業(yè)將自身的管理模式與自動(dòng)化設(shè)備的引進(jìn)完美結(jié)合，讓機(jī)器和人都能發(fā)揮最大的效用，“機(jī)器換人”才能成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的有力工具。

第三篇：精益生產(chǎn)管理模式事例（定稿）

東莞培訓(xùn)網(wǎng) 004km.cn

精益生產(chǎn)管理模式事例

一、精益生產(chǎn)

1.1 精益生產(chǎn)方式產(chǎn)生的背景

（1）TPS（豐田生產(chǎn)方式）

早在1949年，面對(duì)日本國(guó)內(nèi)的有限市場(chǎng)和企業(yè)間的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，豐田公司面臨經(jīng)營(yíng)危機(jī)并到趨于破產(chǎn)的地步。于是，豐田公司向銀行提出了援助。與此同時(shí)，銀行要求豐田公司設(shè)立獨(dú)立于豐田制造工廠的銷售公司，并提出按銷售量安排生產(chǎn)的要求。也就是說(shuō)，按銷售量生產(chǎn)的Just-In-Time(以后簡(jiǎn)稱JIT)生產(chǎn)方式，最早是在第三方(銀行)的要求下，作為企業(yè)的生存條件提出來(lái)的。這時(shí)，豐田公司所面臨的主要解決課題就是，如何在不增加產(chǎn)量的前提下，提高生產(chǎn)率的問(wèn)題。然而，當(dāng)時(shí)的豐田公司，其內(nèi)部管理處于一片混亂狀態(tài)。因不能按時(shí)提供必要的零部件，生產(chǎn)不能正常進(jìn)行，經(jīng)常是到月末集中生產(chǎn)，急趕進(jìn)度。這種月末集中生產(chǎn)的方式不僅導(dǎo)致了庫(kù)存及等待的極大浪費(fèi)，而且也導(dǎo)致了質(zhì)量上的不穩(wěn)定。因此，公司就著力于實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。就是在這樣所有資源都受限制的環(huán)境之中，在必要的時(shí)間，按照必要的數(shù)量，生產(chǎn)必要產(chǎn)品的JIT思想和它的管理理論應(yīng)運(yùn)而生。它在實(shí)踐中發(fā)揮出的巨大功效引發(fā)了其它國(guó)家（尤其是美國(guó)）的研究熱潮，進(jìn)而催生了精益生產(chǎn)的誕生。

（2）精益生產(chǎn)(lean product ion)美國(guó)麻省理工學(xué)院(MIT)專門設(shè)立了“國(guó)際汽車研究項(xiàng)目”(IMVP)課題，試圖調(diào)查分析日本生產(chǎn)模式的特點(diǎn)，并在1990年將這種模式命名為精益生產(chǎn)(lean product ion)。這種生產(chǎn)方式的主要特征是：

——以人為中心，把員工看作是比設(shè)備更重要的制造資源。強(qiáng)調(diào)員工與企業(yè)利益的一致性，強(qiáng)調(diào)員工的終身雇傭和終身教育，以最大限度地發(fā)揮員工的個(gè)人能力和群體智慧；

——以小組工作(team work)為企業(yè)員工組織的主要形式，讓員工成為多面手，承擔(dān)盡可能的責(zé)任，參與決策和管理；

——以“精益”為手段，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)剔除一切多余和無(wú)用的東西，在生過(guò)程中實(shí)行準(zhǔn)時(shí)制(J IT)和全面質(zhì)量管理；

——以“顧客需求驅(qū)動(dòng)”為產(chǎn)品開發(fā)原點(diǎn)，采用并行工程(concurrent engineering)縮短產(chǎn)品研發(fā)時(shí)間，使企業(yè)能快速響應(yīng)市場(chǎng)需求；

——以創(chuàng)造和諧的外部環(huán)境作為處理企業(yè)與顧客、企業(yè)與合作伙伴的關(guān)系準(zhǔn)則。由此可見，精益生產(chǎn)作為一種全新的并在實(shí)踐中取得成功的生產(chǎn)方式，并非僅僅是若

東莞培訓(xùn)網(wǎng) 004km.cn

干新的管理思想和手段的局部應(yīng)用，而是一整套與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)文化、技術(shù)運(yùn)用方式以及管理方法高度融合的綜合體系。這就是為什么一些在傳統(tǒng)生產(chǎn)模式中也在采用的技術(shù)，如并工程、全面質(zhì)量管理等，在精益生產(chǎn)中能發(fā)揮更大效益的原因。精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)最大限度地消滅一切環(huán)節(jié)中的浪費(fèi)，強(qiáng)調(diào)人的主觀能動(dòng)作用，強(qiáng)調(diào)向管理要效益，不以高度自動(dòng)化的生產(chǎn)設(shè)備為前提，這對(duì)于中國(guó)的制造企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，具有特的重要意義。

隨著管理理論與實(shí)踐的發(fā)展，我們有必要賦予精益生產(chǎn)更豐富的內(nèi)容以適應(yīng)實(shí)踐的需求。在綜合豐田生產(chǎn)方式諸要素的基礎(chǔ)上，我們?nèi)谌肓水?dāng)代許多有價(jià)值的工具，并結(jié)合太極構(gòu)造了一個(gè)精益生產(chǎn)機(jī)制框架圖。

圖1 精益生產(chǎn)機(jī)制框架圖

二、精益生產(chǎn)機(jī)制

2.1 精益生產(chǎn)機(jī)制的核心要素

（1）持續(xù)改進(jìn)。持續(xù)改進(jìn)是TPS的基礎(chǔ)，也是精益生產(chǎn)機(jī)制的基礎(chǔ)。持續(xù)改進(jìn)具體包括以下三方面的內(nèi)容：

1．從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。

東莞培訓(xùn)網(wǎng) 004km.cn

2．消除一切浪費(fèi)。豐田式生產(chǎn)管理哲學(xué)認(rèn)為不能提高附加價(jià)值的一切工作(包括生產(chǎn)過(guò)剩、庫(kù)存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動(dòng)，多余的動(dòng)作，不良品的返工等)都浪費(fèi)。這些浪費(fèi)必須經(jīng)過(guò)全員努力不斷消除。

3．連續(xù)改進(jìn)。它是指以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對(duì)生產(chǎn)與管理中的問(wèn)題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過(guò)不懈的努力，以求長(zhǎng)期的積累，獲得顯著效果。

（2）以人為本?！耙匀藶楸尽本褪且笞鹬厝?、理解人、維護(hù)人，充分發(fā)揮各類人才的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。以人為本與持續(xù)改進(jìn)是實(shí)施精益生產(chǎn)相輔相成的兩個(gè)最重要的方面，只有堅(jiān)持以人為本，充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，才有可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)。這就需要加強(qiáng)企業(yè)文化以及多維度激勵(lì)約束體系的建設(shè)，從物質(zhì)和精神兩個(gè)層面激勵(lì)員工的使命感和責(zé)任感。

（3）創(chuàng)新。這里所說(shuō)的創(chuàng)新既包括技術(shù)創(chuàng)新，也包括制度創(chuàng)新、文化創(chuàng)新。精益生產(chǎn)的實(shí)施離不開創(chuàng)新的支持，只有通過(guò)創(chuàng)新突破發(fā)展的瓶頸，適應(yīng)市場(chǎng)的要求，才能獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。創(chuàng)新與需求是密切聯(lián)系的兩方面，創(chuàng)新不能閉門造車，而要以需求的變化（或是將要發(fā)生的變化）為準(zhǔn)繩。

（4）需求。這里的需求既包括市場(chǎng)需求，也包括企業(yè)內(nèi)部的需求。市場(chǎng)需求的重要性不言自明，企業(yè)內(nèi)部的需求也是要得到重視的一方面。只有密切關(guān)注員工各方面的需求，才可能真正實(shí)現(xiàn)以人為本；只有密切關(guān)注市場(chǎng)需求，才可能實(shí)現(xiàn)有意義的創(chuàng)新。2.2 精益生產(chǎn)機(jī)制的服務(wù)性要素

（1）JIT（Just in time）。準(zhǔn)時(shí)化(JIT)生產(chǎn)，即以市場(chǎng)為龍頭，在合適的時(shí)間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。JIT以拉動(dòng)生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化(Leveling System)為條件。所謂拉動(dòng)生產(chǎn)是以kanban為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場(chǎng)”需要進(jìn)行生產(chǎn)，對(duì)本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過(guò)程的拉動(dòng)控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準(zhǔn)化是指工件的被拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進(jìn)行人為的按照加工時(shí)間、數(shù)量、品種進(jìn)行合理的搭配和排序，使拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時(shí)上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時(shí)在品種和數(shù)量上實(shí)現(xiàn)混流加式運(yùn)動(dòng)，起到對(duì)市場(chǎng)多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿足功能。

（2）kanban。kanban一詞的原意是指日本小酒館服務(wù)員應(yīng)該在最合適的時(shí)候把熱酒送上，也就是在前一壺酒剛剛喝完的時(shí)候即時(shí)將新的一壺?zé)峋扑蜕?，送早了酒就放涼了，送?/p>

東莞培訓(xùn)網(wǎng) 004km.cn

了使酒興正濃的客人掃興。因此，它指的是準(zhǔn)時(shí)提供服務(wù)。這種服務(wù)是在顧客需要的時(shí)候服務(wù)員為顧客即時(shí)提供質(zhì)量合格的商品與服務(wù)，不早也不遲，正好是顧客需要的時(shí)刻與質(zhì)量。

kanban管理是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式賴以實(shí)現(xiàn)的最重要手段之一，是一種能夠調(diào)節(jié)和控制生產(chǎn)過(guò)程、實(shí)現(xiàn)“在必要的時(shí)刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品或零部件”的信息工具。使用看板進(jìn)行生產(chǎn)過(guò)程中各個(gè)工序之間有關(guān)零部件制品需求信息的聯(lián)絡(luò)，整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)由最終總裝配計(jì)劃進(jìn)行調(diào)節(jié)控制，上游各個(gè)工序只要按照總裝工序的作業(yè)計(jì)劃配合行動(dòng)即可。

（3）自動(dòng)化?！柏S田生產(chǎn)方式”中的“自動(dòng)化”，除了代表“自動(dòng)作業(yè)”功能外，更多地涵蓋“自動(dòng)停止”功能。特別是發(fā)生不良時(shí)能“自動(dòng)停止”的一種自律機(jī)制。這里所指的“自動(dòng)停止”絕不僅僅代表機(jī)械方面的“自動(dòng)化”，而且還有人的因素，包括豐田公司采用的“停線(Line Stop)”制度。人員自動(dòng)化是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。生產(chǎn)線上產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問(wèn)題機(jī)械設(shè)備自動(dòng)停機(jī)，并有指示顯示，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問(wèn)題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動(dòng)排除故障，解決問(wèn)題。同時(shí)將質(zhì)量管理融入生產(chǎn)過(guò)程，變?yōu)槊恳粋€(gè)員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧?dòng)。

（4）全員參與。1969年，美國(guó)《幸?！冯s志在其“豐田”專輯里曾指出：“豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于有一支卓越的管理隊(duì)伍和一支高效的職工隊(duì)伍”，很顯然，這兩支隊(duì)伍的共同組成要素都是人。TPS的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)的分工與協(xié)作以及消除浪費(fèi)為核心的合理化活動(dòng)等，所有這一切都離不開人的積極參與，都離不開具有積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的人。所以，推行TPS，必須尊重人性，調(diào)動(dòng)人的積極性，培養(yǎng)人的責(zé)任感和自主精神，促使人們?nèi)で竽_踏實(shí)地完成工作的更好方法。

（5）工業(yè)工程(Industrial Engineering)。日本自20世紀(jì)60年代從美國(guó)引進(jìn)了IE技術(shù)，根據(jù)本國(guó)民族文化特色加以發(fā)展、應(yīng)用。為TPS這一先進(jìn)的生產(chǎn)管理模式提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。IE解決的主要問(wèn)題是各類產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程及服務(wù)過(guò)程中的增值鏈問(wèn)題。通俗地講，就是新產(chǎn)品進(jìn)入生產(chǎn)階段后，運(yùn)用IE的知識(shí)來(lái)解決生產(chǎn)的組織與運(yùn)行問(wèn)題，如：如何縮短生產(chǎn)線，如何進(jìn)行零部件和制成品的全球配送，如何保持生產(chǎn)或服務(wù)的質(zhì)量等等。美國(guó)是IE的發(fā)源地，IE奠定了美國(guó)成為世界經(jīng)濟(jì)霸主地位。英國(guó)、德國(guó)、日本以及亞洲四小龍都成功引進(jìn)了IE，促進(jìn)了本國(guó)經(jīng)濟(jì)的騰飛，這些發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的IE建設(shè)與發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，都值得國(guó)內(nèi)企業(yè)借鑒與效仿。

（6）供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management)。供應(yīng)鏈管理就是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達(dá)到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來(lái)進(jìn)行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運(yùn)、分銷及銷售的管理方法。供應(yīng)鏈

東莞培訓(xùn)網(wǎng) 004km.cn

管理包括計(jì)劃、采購(gòu)、制造、配送、退貨五大基本內(nèi)容，是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，涉及到眾多目標(biāo)不同的企業(yè)，牽扯到企業(yè)的方方面面，因此實(shí)施供應(yīng)鏈管理必須確保要理清思路、分清主次，抓住關(guān)鍵問(wèn)題。只有這樣，才能做到既見“樹木”，又見“森林”，避免陷入“只見樹木，不見森林”或“只見森林，不見樹木”的尷尬境況。

供應(yīng)鏈管理面臨的挑戰(zhàn)中，最主要的有四個(gè)R，即Right Product——正確的產(chǎn)品、Right Place——正確的地點(diǎn)、Right Time——正確的時(shí)間、Right Price——正確的價(jià)格，它們就是供應(yīng)鏈管理要達(dá)到的目標(biāo)(見下圖)。

圖2供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)

此圖是美國(guó)賓州大學(xué)的一位教授馬修在2000年提出的。金字塔有四個(gè)邊，第一個(gè)就是指要有正確的數(shù)據(jù)。第二個(gè)強(qiáng)調(diào)庫(kù)存管理。第三個(gè)是預(yù)測(cè)，代表你對(duì)市場(chǎng)的掌握度有多少。很多供應(yīng)鏈做得不好，就是因?yàn)轭A(yù)測(cè)得不好，因?yàn)轭A(yù)測(cè)是一個(gè)源頭。最后一個(gè)是的供應(yīng)鏈的速度，包括：接單速度、生產(chǎn)速度、采購(gòu)速度、物流速度以及對(duì)客戶服務(wù)的速度。

（7）客戶關(guān)系管理（CRM）?？蛻絷P(guān)系管理有三層含義：1.體現(xiàn)為企業(yè)管理新的指導(dǎo)思想和理念；2.是創(chuàng)新的企業(yè)管理模式和運(yùn)營(yíng)機(jī)制；3.是企業(yè)管理中信息技術(shù)、軟硬件系統(tǒng)集成的管理方法和應(yīng)用解決方案的總和。

CRM的核心是客戶價(jià)值管理，它將客戶價(jià)值分為既成價(jià)值、潛在價(jià)值和模型價(jià)值，通過(guò)一對(duì)一營(yíng)銷原則，滿足不同價(jià)值客戶的個(gè)性化需求，提高客戶忠誠(chéng)度和保有率，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值持續(xù)貢獻(xiàn)，從而全面提升企業(yè)盈利能力。

（8）全面質(zhì)量管理（Total Quality Management）是一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參

東莞培訓(xùn)網(wǎng) 004km.cn

與為基礎(chǔ)，目的在于通過(guò)讓顧客滿意和本組織所有成員及社會(huì)受益而達(dá)到長(zhǎng)期成功的管理途徑。PDCA管理循環(huán)是全面質(zhì)量管理最基本的工作程序，即計(jì)劃—執(zhí)行—檢查—處理（plan、do、check、action）。為了解決和改進(jìn)質(zhì)量問(wèn)題，PDCA循環(huán)中的四個(gè)階段還可以具體劃分為八個(gè)步驟。計(jì)劃階段：分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問(wèn)題；分析產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的各種原因或影響因素；找出影響質(zhì)量的主要因素；針對(duì)影響質(zhì)量的主要因素，提出計(jì)劃，制定措施。執(zhí)行階段：執(zhí)行計(jì)劃，落實(shí)措施。檢查階段：檢查計(jì)劃的實(shí)施情況。處理階段：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，鞏固成績(jī)，工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化；提出尚未解決的問(wèn)題，轉(zhuǎn)入下一個(gè)循環(huán)。

（9）敏捷制造(Agile Manufacturing)敏捷制造是在具有創(chuàng)新精神的組織和管理結(jié)構(gòu)、先進(jìn)制造技術(shù)（以信息技術(shù)和柔性智能技術(shù)為主導(dǎo)）、有技術(shù)有知識(shí)的管理人員三大類資源支柱支撐下得以實(shí)施的，也就是將柔性生產(chǎn)技術(shù)、有技術(shù)有知識(shí)的勞動(dòng)力與能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間合作的靈活管理集中在一起，通過(guò)所建立的共同基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，對(duì)迅速改變的市場(chǎng)需求和市場(chǎng)進(jìn)度作出快速響應(yīng)。敏捷制造比起其它制造方式具有更靈敏、更快捷的反應(yīng)能力。

（10）并行工程(Concurrent Engineering)。1988年美國(guó)國(guó)家防御分析研究所（IDA—Institute of Defense Analyze）完整地提出了并行工程的概念，即“并行工程是集成地、并行地設(shè)計(jì)產(chǎn)品及其相關(guān)過(guò)程（包括制造過(guò)程和支持過(guò)程）的系統(tǒng)方法。這種方法要求產(chǎn)品開發(fā)人員在一開始就考慮產(chǎn)品整個(gè)生命周期中從概念形成到產(chǎn)品報(bào)廢的所有因素，包括質(zhì)量、成本、進(jìn)度計(jì)劃和用戶要求。并行工程的目標(biāo)包括提高質(zhì)量、降低成本、縮短產(chǎn)品開發(fā)周期和產(chǎn)品上市時(shí)間等。

四、結(jié)論和討論

綜上所述，我們可以得出這樣的結(jié)論：精益生產(chǎn)機(jī)制是一個(gè)側(cè)重戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行與戰(zhàn)略規(guī)劃的有機(jī)體系。在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)危機(jī)的嚴(yán)峻形勢(shì)下，學(xué)習(xí)和因地制宜地應(yīng)用精益生產(chǎn)體系，補(bǔ)足企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的短板，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是關(guān)乎企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略抉擇。在實(shí)施過(guò)程中可以從時(shí)間、空間以及執(zhí)行力三個(gè)維度來(lái)把握和策動(dòng)。下圖還有很多有的完善和推敲的地方，這也是我繼續(xù)研究的動(dòng)力和方向。例如企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)的過(guò)程中各業(yè)務(wù)部門的比重如何確定？時(shí)間、空間維度的具體涵義？執(zhí)行力的具體衡量標(biāo)準(zhǔn)有哪些？等等。

東莞培訓(xùn)網(wǎng) 004km.cn

圖3 精益生產(chǎn)的實(shí)施維度

第四篇：煤炭企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化精益管理模式研究

煤炭企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化精益管理模式研究

摘要：隨著煤炭企業(yè)由粗放型管理向集約型管理方向轉(zhuǎn)變，管理水平不斷提高，內(nèi)部市場(chǎng)化管理深入開展，降低生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化是煤炭企業(yè)的最終目標(biāo)。煤炭企業(yè)通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)精益管理，實(shí)現(xiàn)從以職能為中心的形式向以流程為中心的形式轉(zhuǎn)變。本文從煤炭企業(yè)實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化精益管理方式入手，結(jié)合煤炭企業(yè)的實(shí)際情況，提出具有自身特色的精益管理模式，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)最大化。

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；內(nèi)部市場(chǎng)化；精益管理

近年來(lái)，在推動(dòng)能源革命和經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)下，煤炭需求減緩將成為新常態(tài)，轉(zhuǎn)型升級(jí)已成為煤炭企業(yè)未來(lái)發(fā)展的重要主題，企業(yè)怎樣根據(jù)自身實(shí)際情況，尋找一條適合自身的差異化發(fā)展道路？我國(guó)企業(yè)改革從讓利、放權(quán)為主的局部改革，進(jìn)入所有制結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)權(quán)制度改革為主的制度創(chuàng)新已有二十余年，企業(yè)內(nèi)部管理改革探索出許多途徑。推行內(nèi)部市場(chǎng)化管理，是企業(yè)進(jìn)入社會(huì)大市場(chǎng)以后，與社會(huì)大市場(chǎng)接軌的必然選擇。

一、內(nèi)部市場(chǎng)化管理的內(nèi)涵

內(nèi)部市場(chǎng)化管理是運(yùn)用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一般原理，將市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)管理，以價(jià)值鏈理論為指導(dǎo)，以目標(biāo)管理和全面?A算為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)主體（生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單元）為價(jià)值結(jié)點(diǎn)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，將企業(yè)內(nèi)各項(xiàng)考核管理模式市場(chǎng)運(yùn)作，通過(guò)內(nèi)部?jī)r(jià)格結(jié)算，變市場(chǎng)主體間的行政協(xié)調(diào)關(guān)系為經(jīng)營(yíng)結(jié)算和行政協(xié)調(diào)相結(jié)合的服務(wù)與被服務(wù)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)節(jié)支降耗和開源增收的一種企業(yè)管理方式。

二、煤炭企業(yè)推行內(nèi)部市場(chǎng)化存在的問(wèn)題

（一）思想認(rèn)識(shí)不到位

少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)干部對(duì)推行內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)的重要性、必要性認(rèn)識(shí)不足，內(nèi)部市場(chǎng)推行緩慢，存在等待觀望甚至懷疑抵觸情緒，未能把內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)擺到“一把手工程”的位置。

（二）運(yùn)作過(guò)程不規(guī)范

在推行內(nèi)部市場(chǎng)化過(guò)程中，管理模式?jīng)]有結(jié)合自身實(shí)際，生搬硬套，個(gè)別還存在“兩張皮”現(xiàn)象。

（三）激勵(lì)和約束機(jī)制不到位

激勵(lì)和約束機(jī)制不科學(xué)，單位職責(zé)界定不清晰，工作落實(shí)不到位，沒(méi)有達(dá)到應(yīng)有的效果。

三、內(nèi)部市場(chǎng)化精益管理模式架構(gòu)

針對(duì)推行內(nèi)部市場(chǎng)化工作中存在的問(wèn)題，總結(jié)提煉工作方式方法，著力推動(dòng)內(nèi)部市場(chǎng)化管理與企業(yè)精益管理方法有機(jī)融合，推行“1+2+N”內(nèi)部市場(chǎng)化精益管理模式，抓深化、抓規(guī)范、抓提升，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、執(zhí)行精準(zhǔn)、考核升級(jí)，有效實(shí)現(xiàn)礦井增效、崗位增值、員工增收。

以精益管理為主線，全面加強(qiáng)基礎(chǔ)保障體系和基礎(chǔ)管理體系建設(shè)，結(jié)合專業(yè)特點(diǎn)做實(shí)班組成本核算、目標(biāo)指標(biāo)考核、信息系統(tǒng)結(jié)算、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)分析、標(biāo)準(zhǔn)工序、項(xiàng)目負(fù)責(zé)制、績(jī)效考核、創(chuàng)新創(chuàng)效等各項(xiàng)工作，全面提升內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)運(yùn)行質(zhì)量，打造“市場(chǎng)主體精簡(jiǎn)、定額價(jià)格精準(zhǔn)、計(jì)量結(jié)算精確、崗位貨幣化精深、考核評(píng)價(jià)精細(xì)”的“五精”內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)標(biāo)桿礦井。

四、內(nèi)部市場(chǎng)化精益管理模式的實(shí)施

（一）整合組織機(jī)構(gòu)，精簡(jiǎn)市場(chǎng)主體

一是根據(jù)業(yè)務(wù)流程再造，實(shí)施定編定員，優(yōu)化勞動(dòng)組織，簡(jiǎn)化核算層級(jí)，杜絕二級(jí)市場(chǎng)中的二級(jí)機(jī)構(gòu)結(jié)算。幾年來(lái)，筆者所在的礦井先后進(jìn)行兩次機(jī)構(gòu)改革，二級(jí)市場(chǎng)主體由原來(lái)的92個(gè)精減為32個(gè)，三級(jí)市場(chǎng)主體由418個(gè)優(yōu)化整合為344個(gè)，各級(jí)市場(chǎng)主體數(shù)量大幅減少。二是細(xì)分核算單元，通過(guò)崗位競(jìng)拍、承包經(jīng)營(yíng)、契約化管理等方式優(yōu)化組合，推行無(wú)級(jí)別化管理，實(shí)現(xiàn)各級(jí)市場(chǎng)主體結(jié)構(gòu)精煉、崗位精編、人員精干。

（二）夯實(shí)基礎(chǔ)管理，精準(zhǔn)定額價(jià)格

建立健全定額數(shù)據(jù)庫(kù)，依據(jù)勞動(dòng)定額、物耗定額、能耗定額、服務(wù)定額等各項(xiàng)定額標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合近幾年歷史數(shù)據(jù)、各市場(chǎng)主體類型、生產(chǎn)組織方式等，按照“全成本要素分層分級(jí)管控”原則，制定綜合單價(jià)和單一價(jià)格，將人工、材料、租賃、維修、運(yùn)輸、水電費(fèi)等項(xiàng)目納入綜合單價(jià)，將礦燈、自救器、洗衣、洗浴、辦公、印刷、自動(dòng)化耗材等納入定額費(fèi)用，大到一項(xiàng)工程，小到一個(gè)生產(chǎn)工序，都做到有價(jià)可計(jì)，形成了“橫到邊、縱到底”覆蓋全礦的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系。率先推行拓展內(nèi)部市場(chǎng)工資包含項(xiàng)目，增加二、三、四級(jí)市場(chǎng)主體綜合單價(jià)包含項(xiàng)目，將住房補(bǔ)貼、井下津貼和加班工資納入綜合單價(jià)，將安全績(jī)效工資、班組長(zhǎng)津貼、技術(shù)技能職稱津貼等單一價(jià)格納入內(nèi)部市場(chǎng)考核結(jié)算。內(nèi)部市場(chǎng)工資占應(yīng)發(fā)工資91.24%，輔助工資占應(yīng)發(fā)工資8.76%，徹底打破“大鍋飯”分配和平均主義現(xiàn)象。

（三）規(guī)范市場(chǎng)運(yùn)行，精確計(jì)量結(jié)算

一是精確計(jì)量管理，配備配齊必要的計(jì)量器具和人員，完善工作質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)量流程，對(duì)收支項(xiàng)目準(zhǔn)確計(jì)量、按量計(jì)價(jià)結(jié)算，對(duì)各級(jí)市場(chǎng)主體的用工、用料、用電、用水及服務(wù)量均有量可計(jì)，使每個(gè)交易行為都有準(zhǔn)確的計(jì)量數(shù)據(jù)。二是精確交易結(jié)算，規(guī)范垂直結(jié)算、鏈?zhǔn)浇Y(jié)算、績(jī)效考核、單項(xiàng)工程等結(jié)算方式，細(xì)化結(jié)算項(xiàng)目，將煤質(zhì)考核納入鏈?zhǔn)浇Y(jié)算，控制煤炭含雜率；一級(jí)市場(chǎng)對(duì)二級(jí)市場(chǎng)全部實(shí)行市場(chǎng)化結(jié)算，內(nèi)部市場(chǎng)工資兌現(xiàn)差異率控制在10%以內(nèi)，內(nèi)部考核控制在內(nèi)部市場(chǎng)工資總額的5%以內(nèi)，內(nèi)部市場(chǎng)化結(jié)算成為工資分配的唯一依據(jù)。

（四）突出節(jié)支創(chuàng)效，精深崗位貨幣化

根據(jù)定編定員方案，全面開展崗位評(píng)價(jià)，對(duì)不易計(jì)量、量化的崗位，按照內(nèi)部市場(chǎng)化規(guī)則推行“2級(jí)6法”崗位貨幣化管理模式。對(duì)能獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自主創(chuàng)收、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的市場(chǎng)主體采用崗位競(jìng)拍、承包經(jīng)營(yíng)、項(xiàng)目負(fù)責(zé)制、契約化經(jīng)營(yíng)等模式，開展多層級(jí)多方式的崗位貨幣化。推行以來(lái)覆蓋了76個(gè)崗位，減員增效明顯。

總之，煤炭企業(yè)推行內(nèi)部市場(chǎng)化管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期性、持久性的工作，是企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部市場(chǎng)化管理全覆蓋、系統(tǒng)結(jié)算全落地勢(shì)在必行，拓展深化內(nèi)部市場(chǎng)化精益管理模式能有效增強(qiáng)煤炭企業(yè)的活力，降低企業(yè)成本，提高企業(yè)利潤(rùn)，提升企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（作者單位：兗州煤業(yè)股份有限公司）

第五篇：《改變世界的機(jī)器》讀后感——精益書面學(xué)習(xí)

《改變世界的機(jī)器》讀后感——精益書面學(xué)習(xí)

蔣宇捷

《改變世界的機(jī)器》這本書介紹了將在世界范圍內(nèi)取代大量生產(chǎn)方式的精益生產(chǎn)方式的到來(lái)、具體應(yīng)用及其將對(duì)世界政治、經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的深遠(yuǎn)影響。書中以汽車工業(yè)為例，說(shuō)明世界面臨嚴(yán)重缺乏具有競(jìng)爭(zhēng)力的精益生產(chǎn)方式的生產(chǎn)能力的危機(jī)。在各工業(yè)界普遍采用精益生產(chǎn)方式后，將會(huì)帶來(lái)諸多方面的重大變化。本書通過(guò)大量生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)方式的比較，并且綜合考慮兩種生產(chǎn)方式的發(fā)展歷程，說(shuō)明了精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性。

最初的汽車工業(yè)采用單件生產(chǎn)方式，產(chǎn)量極低，且即使是按同一設(shè)計(jì)制造出來(lái)的汽車也存在較大的差異。這種方式很快被亨利福特和阿爾弗雷德·斯隆的產(chǎn)業(yè)革新摧毀。

大量生產(chǎn)方式，指亨利·福特開發(fā)的一種能通過(guò)機(jī)器大量提高產(chǎn)率的生產(chǎn)方式。最開始福特在海蘭公園使用移動(dòng)的總裝線，并且使零件實(shí)現(xiàn)了互換，將生產(chǎn)T型車的工作效率提高了上百倍。在這種方式中的工人卻變成了生產(chǎn)過(guò)程中“隨時(shí)可以更換的部件”，在流水線上工作毫無(wú)升遷的可能。與此同時(shí)，這種生產(chǎn)方式一個(gè)總裝廠通常要直接聯(lián)系與他相關(guān)的一千到兩千個(gè)協(xié)作廠，幾乎每一個(gè)零件都是通過(guò)不同的協(xié)作廠完成?？傃b廠與協(xié)作廠，協(xié)作廠與協(xié)作廠之間都是相互競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，因此對(duì)互相的生產(chǎn)過(guò)程都不了解，溝通上的失誤最終導(dǎo)致產(chǎn)品的缺陷。而且這種缺陷往往體現(xiàn)為零件的配合失準(zhǔn)，所以會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)的停滯和庫(kù)存的積壓。大量生產(chǎn)方式通常是從制造與設(shè)計(jì)出發(fā)而很少考慮客戶的感受，這也讓他們對(duì)市場(chǎng)的判斷漸漸失準(zhǔn)。運(yùn)用大量生產(chǎn)方式的另一個(gè)缺點(diǎn)在于產(chǎn)品的更新?lián)Q代通常需要一個(gè)很長(zhǎng)的周期。即使是生產(chǎn)線一些模具的更換有時(shí)也需要長(zhǎng)達(dá)數(shù)月的時(shí)間，這使得他們?cè)趹?yīng)對(duì)市場(chǎng)變化方面顯得遲鈍。汽車設(shè)計(jì)方面，大量生產(chǎn)方式的研發(fā)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)往往不具有權(quán)力，只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)功能，因此往往使產(chǎn)品的設(shè)計(jì)周期大量延長(zhǎng)（參見GM-10的例子）。

在發(fā)展過(guò)程中，大量生產(chǎn)方式的高層領(lǐng)導(dǎo)也對(duì)其做出了改進(jìn)。斯隆對(duì)通用公司采用了各個(gè)分部分散經(jīng)營(yíng)的改進(jìn)，但并沒(méi)有對(duì)工人的地位做出改變。福特追求縱向一體化和標(biāo)準(zhǔn)化，為了解決與協(xié)作廠之間的配套問(wèn)題，把所有工作都?xì)w并到廠內(nèi)自治，同時(shí)采用高度的標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)零部件互換，事實(shí)上降低了成本。為了解決庫(kù)存問(wèn)題，將庫(kù)存壓力轉(zhuǎn)移至經(jīng)銷商，卻使得經(jīng)銷商與總裝廠的關(guān)系也變得緊張。

日本豐田家族的豐田英二與豐田公司的總工藝師大野耐一在訪問(wèn)福特公司之后，認(rèn)為大量生產(chǎn)方式仍有改進(jìn)的地方，結(jié)合日本現(xiàn)狀，走出了一條新的道路——精益生產(chǎn)方式。這種方式能以更低的成本，更少的時(shí)間，生產(chǎn)出更多的車，并且由于生產(chǎn)和開發(fā)周期短，能根據(jù)市場(chǎng)靈活調(diào)整策略。精益生產(chǎn)方式認(rèn)為生產(chǎn)崗位是真正增加價(jià)值的，因此它強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過(guò)程中人的作用。鼓勵(lì)工人積極地思考和提出問(wèn)題，并且要求工人掌握多種技能以完成更具有挑戰(zhàn)性的工作和崗位間的調(diào)換。在精益生產(chǎn)的工廠中，總裝廠往往擁有多級(jí)協(xié)作廠，而總裝廠與一級(jí)協(xié)作廠聯(lián)系，并且協(xié)助他們完成精益的改造，互相交流以完善各自的設(shè)計(jì)。一級(jí)協(xié)作廠負(fù)責(zé)與以下的協(xié)作廠聯(lián)系，節(jié)省了總裝廠的人力資源。精益改造之后能大大縮短庫(kù)存時(shí)間，甚至有的零件可以以分鐘來(lái)計(jì)。精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)零庫(kù)存的概念，這往往被舊的大量生產(chǎn)方式的領(lǐng)導(dǎo)者視為隱藏的危機(jī)，但實(shí)際上精益能做到。在設(shè)計(jì)的過(guò)程中，精益生產(chǎn)擁有具有決策權(quán)的“主查”，團(tuán)隊(duì)的成員來(lái)自于各個(gè)部門，能充分了解客戶需求。同時(shí)在日本銷售時(shí)，以豐田花冠為例，每一輛車都是根據(jù)客戶的需求定做的。銷售員精通汽車的各個(gè)方面工作，會(huì)對(duì)每位客戶進(jìn)行跟蹤，真正將客戶變成豐田大家族的一員，保證回頭客。

在這兩種生產(chǎn)方式發(fā)展的過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)無(wú)論是什么年代，都要保持企業(yè)的改善與革新，即課上說(shuō)的消除浪費(fèi)，持續(xù)改善。往往企業(yè)在利潤(rùn)不低的年代不會(huì)產(chǎn)生危機(jī)感，只有與當(dāng)真正的危機(jī)來(lái)臨時(shí)才會(huì)產(chǎn)生換代的想法。且往往一個(gè)企業(yè)越小，行為就越大膽。比如本田的國(guó)際化在日本企業(yè)中走在前列，然而在國(guó)內(nèi)卻被豐田、日產(chǎn)等精益大企業(yè)看不起。只有不斷的進(jìn)行革新，才能在行業(yè)中保持歷久彌新的競(jìng)爭(zhēng)力。比如福特，從剛開始的流水線標(biāo)準(zhǔn)化，到后來(lái)的高度一體化（使他在與日本的精益企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中不至于太落下風(fēng)），然后他從豐田等日本企業(yè)在美國(guó)的移植廠學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)，最終將自己的企業(yè)不停地改善。相比之下，書中的一些歐洲企業(yè)革新速度較慢，即使有政府或財(cái)團(tuán)的資助，如雷諾，雪鐵龍等，還是無(wú)法應(yīng)對(duì)美國(guó)、日本等汽車所帶來(lái)的挑戰(zhàn)。

書中提到中國(guó)車企（長(zhǎng)春一汽和湖北二汽），仍是以單件生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式相結(jié)合（雖然是90年代的數(shù)據(jù)）。我覺(jué)得中國(guó)汽車要在世界上打響自己的品牌，進(jìn)行精益化的生產(chǎn)改造是迫切且急需的。而且，應(yīng)該加大對(duì)工人價(jià)值的重視。設(shè)計(jì)師、工程師等更應(yīng)該深入一線，了解制作過(guò)程，以設(shè)計(jì)出符合實(shí)際生產(chǎn)規(guī)范的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)方式對(duì)提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低缺陷率都有很大的幫助，但是這個(gè)改造的過(guò)程同樣也是極其艱難和痛苦的。國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)要認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)（尤其是國(guó)企），估計(jì)仍需要一段時(shí)間。

作為上海交通大學(xué)機(jī)械與動(dòng)力工程學(xué)院的碩士生，我們?nèi)沃囟肋h(yuǎn)，希望大家都能立足當(dāng)下展望未來(lái)，為祖國(guó)制造業(yè)的發(fā)展和騰飛貢獻(xiàn)自己的力量。