第一篇：全信息化精益管理模式（共）

全信息化精益管理模式

企業(yè)經(jīng)營過程中所依賴的管理體系，是包含了若干先進管理理論和思想的混合體。企業(yè)必須通過一體化的管理模式，將各種管理理念、管理方法、管理工具有機地融合在一起，以支撐企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

全信息化精益管理模式

> 一個核心

價值管理是企業(yè)管理體系中的高層次管理，也是精益管理的核心。企業(yè)活動就是創(chuàng)造價值的過程，只有能夠?qū)r值的創(chuàng)造進行有效規(guī)劃和執(zhí)行，對價值創(chuàng)造進行精細化評估，對價值創(chuàng)造實施有效的激勵，才能使企業(yè)的價值創(chuàng)造循環(huán)提升，達到精益化的管理水平。> 六大體系

基礎(chǔ)管理體系、計劃管理體系、質(zhì)量保障體系、產(chǎn)品研發(fā)管理、制造保障體系和業(yè)務(wù)流程體系等六大體系，是實施價值管理的基礎(chǔ)，也是支撐企業(yè)運營的綜合性系統(tǒng)平臺。

> 價值管理——全信息化精益管理的核心 每一個管理者都在思考管理的終極問題：“你認為最有效的管理員工的方式是什么？”，每一個決策者都在權(quán)衡薪酬策略的兩個核心：公平和激勵。管理的對象是人，任何的管理都是在對人的創(chuàng)造性進行管理。

無法衡量就無法管理，我們?nèi)绾魏饬棵恳粋€員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值呢？ WIMS的核心——價值管理，就是幫您解決這一難題！

WIMS價值核算——部門核算示意圖

> 核算基礎(chǔ)

產(chǎn)品價格基準(zhǔn)線：物料或零件的采購計劃價、產(chǎn)品計劃定額成本、產(chǎn)品銷售基準(zhǔn)價、產(chǎn)品實際售價。> 收入核算 在產(chǎn)品生產(chǎn)、采購和銷售過程中，根據(jù)產(chǎn)品價格基準(zhǔn)和實際價格之間的價差和價值核算模型，確認相應(yīng)公司、部門、二級部門、個人或項目的收入。> 支出核算

對公司、部門、二級部門、個人或項目的所有支出進行明細記賬。> 利潤核算

會計期間內(nèi)，公司、部門、二級部門、個人或項目的收入減去費用，即為該獨立核算單元創(chuàng)造的新增價值。

六大體系——全信息化精益管理的保障

1、基礎(chǔ)管理體系 > 產(chǎn)品和物料

器材目錄、產(chǎn)品目錄、圖文檔、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工藝（CAPP）、現(xiàn)場作業(yè)工藝、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（BOM）、產(chǎn)品工藝定額表、質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)。

> 組織和人員

組織機構(gòu)、崗位及人員的相關(guān)信息，各組織單元、崗位及人員的考評方案，崗位及人員的薪酬核算方案。> 價值核算模型

確定公司、部門、二級部門、員工和項目的收入來源方式、費用分配比例和結(jié)轉(zhuǎn)規(guī)則、利潤分配方法。> 賬務(wù)處理模型

設(shè)置有效票據(jù)、憑證模板和內(nèi)部核算科目，實現(xiàn)財務(wù)總賬、價值核算賬、薪資核算賬的實時、自動同步記賬。

2、計劃保障體系

計劃是協(xié)調(diào)企業(yè)各方資源整體步調(diào)一致的指揮中心。企業(yè)要建立完善的三類計劃體系：供應(yīng)鏈計劃體系、項目計劃體系和任務(wù)目標(biāo)計劃體系，并根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品特點、組織機構(gòu)、生產(chǎn)組織模式，確定各類計劃的應(yīng)用模式。> 供應(yīng)鏈計劃體系

針對互為來源和需求的企業(yè)所有連續(xù)型業(yè)務(wù)活動進行的科學(xué)規(guī)劃，從而有效地平衡銷、產(chǎn)、供各環(huán)節(jié)資源要素之間需求與供給的節(jié)奏和數(shù)量。> 項目計劃體系

兼具了計劃管理和項目管理中的管理要素，包括：項目目標(biāo)、項目范圍、時間要求、質(zhì)量要求、成本要求等諸多主要要素，及對項目各項預(yù)期目標(biāo)達成率指標(biāo)的定期追蹤考核措施。> 任務(wù)目標(biāo)計劃體系

針對所有任務(wù)目標(biāo)型業(yè)務(wù)活動進行科學(xué)系統(tǒng)的規(guī)劃，將任務(wù)目標(biāo)數(shù)字化并實行計劃管理模式，使各項任務(wù)目標(biāo)的下達、執(zhí)行和考核等全部運作過程始終處于有序發(fā)展和受控管理狀態(tài)。

3、質(zhì)量保障體系

> 質(zhì)量控制體系

建立閉環(huán)的質(zhì)量控制體系，實現(xiàn)產(chǎn)品全生命周期質(zhì)量控制和追溯。> 產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)識碼（唯一的身份證）

所有產(chǎn)品、零部件及物料，均有唯一的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)識碼。> 質(zhì)量數(shù)據(jù)

完整保存產(chǎn)品所有的檢測記錄及相關(guān)業(yè)務(wù)信息。

> 特殊流程

正向質(zhì)量控制產(chǎn)生的讓步接收、返工、報廢、退貨等及反向質(zhì)量追溯的各種特殊流程。

> 質(zhì)量問題

售后、在產(chǎn)品、在庫品等質(zhì)量問題的處理辦法。

4、產(chǎn)品研發(fā)管理 > 研發(fā)項目管理 將新產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品改進、技術(shù)改進、現(xiàn)場改善等采用項目管理的手段進行控制。> 研發(fā)過程 對研發(fā)的前期調(diào)研、納入立項目錄、前期試驗、方案評審、下達立項實施計劃、設(shè)計、試制、工業(yè)性驗證等全過程的業(yè)務(wù)規(guī)則、流程及考核等進行規(guī)定。> 研發(fā)成果

對圖紙、工藝、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（BOM）、質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的編碼規(guī)則、編制、會簽、批準(zhǔn)、變更等進行規(guī)定。

5、制造保障體系 > 生產(chǎn)制造

建立完善的車間生產(chǎn)制造執(zhí)行體系，包括車間排產(chǎn)、工序進度匯報、現(xiàn)場改善、6S管理。> 供應(yīng)保障

完善采購和委外管理體系，以及對合格供應(yīng)商的管理和評價體系。> 生產(chǎn)物流

對物流的各環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)時間、交接確認，以及票物同行等進行規(guī)定。> 生產(chǎn)與運作優(yōu)化

針對產(chǎn)品批量、生產(chǎn)過程中流轉(zhuǎn)時間、搬運距離等要素的分析，運用成組技術(shù)，完善企業(yè)的生產(chǎn)布局及物流優(yōu)化工作。

企業(yè)產(chǎn)品加工過程流轉(zhuǎn)示意圖

6、業(yè)務(wù)流程體系

制造企業(yè)的一級業(yè)務(wù)流程一般10個左右，二級流程在100~200個之間。實現(xiàn)企業(yè)對業(yè)務(wù)流程進行梳理和優(yōu)化，對業(yè)務(wù)流程的諸要素進行明確規(guī)定，包括：流程的適用情況、流程圖、流程中使用的WIMS表單、流程異常停止時的升級處理程序、流程中各節(jié)點的考核要素等內(nèi)容。

第二篇：精益生產(chǎn)管理模式事例（定稿）

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精益生產(chǎn)管理模式事例

一、精益生產(chǎn)

1.1 精益生產(chǎn)方式產(chǎn)生的背景

（1）TPS（豐田生產(chǎn)方式）

早在1949年，面對日本國內(nèi)的有限市場和企業(yè)間的激勵競爭，豐田公司面臨經(jīng)營危機并到趨于破產(chǎn)的地步。于是，豐田公司向銀行提出了援助。與此同時，銀行要求豐田公司設(shè)立獨立于豐田制造工廠的銷售公司，并提出按銷售量安排生產(chǎn)的要求。也就是說，按銷售量生產(chǎn)的Just-In-Time(以后簡稱JIT)生產(chǎn)方式，最早是在第三方(銀行)的要求下，作為企業(yè)的生存條件提出來的。這時，豐田公司所面臨的主要解決課題就是，如何在不增加產(chǎn)量的前提下，提高生產(chǎn)率的問題。然而，當(dāng)時的豐田公司，其內(nèi)部管理處于一片混亂狀態(tài)。因不能按時提供必要的零部件，生產(chǎn)不能正常進行，經(jīng)常是到月末集中生產(chǎn)，急趕進度。這種月末集中生產(chǎn)的方式不僅導(dǎo)致了庫存及等待的極大浪費，而且也導(dǎo)致了質(zhì)量上的不穩(wěn)定。因此，公司就著力于實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。就是在這樣所有資源都受限制的環(huán)境之中，在必要的時間，按照必要的數(shù)量，生產(chǎn)必要產(chǎn)品的JIT思想和它的管理理論應(yīng)運而生。它在實踐中發(fā)揮出的巨大功效引發(fā)了其它國家（尤其是美國）的研究熱潮，進而催生了精益生產(chǎn)的誕生。

（2）精益生產(chǎn)(lean product ion)美國麻省理工學(xué)院(MIT)專門設(shè)立了“國際汽車研究項目”(IMVP)課題，試圖調(diào)查分析日本生產(chǎn)模式的特點，并在1990年將這種模式命名為精益生產(chǎn)(lean product ion)。這種生產(chǎn)方式的主要特征是：

——以人為中心，把員工看作是比設(shè)備更重要的制造資源。強調(diào)員工與企業(yè)利益的一致性，強調(diào)員工的終身雇傭和終身教育，以最大限度地發(fā)揮員工的個人能力和群體智慧；

——以小組工作(team work)為企業(yè)員工組織的主要形式，讓員工成為多面手，承擔(dān)盡可能的責(zé)任，參與決策和管理；

——以“精益”為手段，在產(chǎn)品設(shè)計、制造、銷售等各個環(huán)節(jié)剔除一切多余和無用的東西，在生過程中實行準(zhǔn)時制(J IT)和全面質(zhì)量管理；

——以“顧客需求驅(qū)動”為產(chǎn)品開發(fā)原點，采用并行工程(concurrent engineering)縮短產(chǎn)品研發(fā)時間，使企業(yè)能快速響應(yīng)市場需求；

——以創(chuàng)造和諧的外部環(huán)境作為處理企業(yè)與顧客、企業(yè)與合作伙伴的關(guān)系準(zhǔn)則。由此可見，精益生產(chǎn)作為一種全新的并在實踐中取得成功的生產(chǎn)方式，并非僅僅是若

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干新的管理思想和手段的局部應(yīng)用，而是一整套與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)文化、技術(shù)運用方式以及管理方法高度融合的綜合體系。這就是為什么一些在傳統(tǒng)生產(chǎn)模式中也在采用的技術(shù)，如并工程、全面質(zhì)量管理等，在精益生產(chǎn)中能發(fā)揮更大效益的原因。精益生產(chǎn)強調(diào)最大限度地消滅一切環(huán)節(jié)中的浪費，強調(diào)人的主觀能動作用，強調(diào)向管理要效益，不以高度自動化的生產(chǎn)設(shè)備為前提，這對于中國的制造企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，具有特的重要意義。

隨著管理理論與實踐的發(fā)展，我們有必要賦予精益生產(chǎn)更豐富的內(nèi)容以適應(yīng)實踐的需求。在綜合豐田生產(chǎn)方式諸要素的基礎(chǔ)上，我們?nèi)谌肓水?dāng)代許多有價值的工具，并結(jié)合太極構(gòu)造了一個精益生產(chǎn)機制框架圖。

圖1 精益生產(chǎn)機制框架圖

二、精益生產(chǎn)機制

2.1 精益生產(chǎn)機制的核心要素

（1）持續(xù)改進。持續(xù)改進是TPS的基礎(chǔ)，也是精益生產(chǎn)機制的基礎(chǔ)。持續(xù)改進具體包括以下三方面的內(nèi)容：

1．從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進與提高。

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2．消除一切浪費。豐田式生產(chǎn)管理哲學(xué)認為不能提高附加價值的一切工作(包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)都浪費。這些浪費必須經(jīng)過全員努力不斷消除。

3．連續(xù)改進。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。

（2）以人為本?！耙匀藶楸尽本褪且笞鹬厝?、理解人、維護人，充分發(fā)揮各類人才的積極性、主動性和創(chuàng)造性。以人為本與持續(xù)改進是實施精益生產(chǎn)相輔相成的兩個最重要的方面，只有堅持以人為本，充分調(diào)動全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，才有可能實現(xiàn)企業(yè)績效的持續(xù)改進。這就需要加強企業(yè)文化以及多維度激勵約束體系的建設(shè)，從物質(zhì)和精神兩個層面激勵員工的使命感和責(zé)任感。

（3）創(chuàng)新。這里所說的創(chuàng)新既包括技術(shù)創(chuàng)新，也包括制度創(chuàng)新、文化創(chuàng)新。精益生產(chǎn)的實施離不開創(chuàng)新的支持，只有通過創(chuàng)新突破發(fā)展的瓶頸，適應(yīng)市場的要求，才能獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。創(chuàng)新與需求是密切聯(lián)系的兩方面，創(chuàng)新不能閉門造車，而要以需求的變化（或是將要發(fā)生的變化）為準(zhǔn)繩。

（4）需求。這里的需求既包括市場需求，也包括企業(yè)內(nèi)部的需求。市場需求的重要性不言自明，企業(yè)內(nèi)部的需求也是要得到重視的一方面。只有密切關(guān)注員工各方面的需求，才可能真正實現(xiàn)以人為本；只有密切關(guān)注市場需求，才可能實現(xiàn)有意義的創(chuàng)新。2.2 精益生產(chǎn)機制的服務(wù)性要素

（1）JIT（Just in time）。準(zhǔn)時化(JIT)生產(chǎn)，即以市場為龍頭，在合適的時間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。JIT以拉動生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化(Leveling System)為條件。所謂拉動生產(chǎn)是以kanban為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場”需要進行生產(chǎn)，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準(zhǔn)化是指工件的被拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進行人為的按照加工時間、數(shù)量、品種進行合理的搭配和排序，使拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時在品種和數(shù)量上實現(xiàn)混流加式運動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿足功能。

（2）kanban。kanban一詞的原意是指日本小酒館服務(wù)員應(yīng)該在最合適的時候把熱酒送上，也就是在前一壺酒剛剛喝完的時候即時將新的一壺?zé)峋扑蜕?，送早了酒就放涼了，送?/p>

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了使酒興正濃的客人掃興。因此，它指的是準(zhǔn)時提供服務(wù)。這種服務(wù)是在顧客需要的時候服務(wù)員為顧客即時提供質(zhì)量合格的商品與服務(wù)，不早也不遲，正好是顧客需要的時刻與質(zhì)量。

kanban管理是豐田準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式賴以實現(xiàn)的最重要手段之一，是一種能夠調(diào)節(jié)和控制生產(chǎn)過程、實現(xiàn)“在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品或零部件”的信息工具。使用看板進行生產(chǎn)過程中各個工序之間有關(guān)零部件制品需求信息的聯(lián)絡(luò)，整個生產(chǎn)系統(tǒng)由最終總裝配計劃進行調(diào)節(jié)控制，上游各個工序只要按照總裝工序的作業(yè)計劃配合行動即可。

（3）自動化?！柏S田生產(chǎn)方式”中的“自動化”，除了代表“自動作業(yè)”功能外，更多地涵蓋“自動停止”功能。特別是發(fā)生不良時能“自動停止”的一種自律機制。這里所指的“自動停止”絕不僅僅代表機械方面的“自動化”，而且還有人的因素，包括豐田公司采用的“停線(Line Stop)”制度。人員自動化是人員與機械設(shè)備的有機配合行為。生產(chǎn)線上產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問題機械設(shè)備自動停機，并有指示顯示，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動排除故障，解決問題。同時將質(zhì)量管理融入生產(chǎn)過程，變?yōu)槊恳粋€員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧印?/p>

（4）全員參與。1969年，美國《幸?！冯s志在其“豐田”專輯里曾指出：“豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于有一支卓越的管理隊伍和一支高效的職工隊伍”，很顯然，這兩支隊伍的共同組成要素都是人。TPS的準(zhǔn)時化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)的分工與協(xié)作以及消除浪費為核心的合理化活動等，所有這一切都離不開人的積極參與，都離不開具有積極性、主動性、創(chuàng)造性的人。所以，推行TPS，必須尊重人性，調(diào)動人的積極性，培養(yǎng)人的責(zé)任感和自主精神，促使人們?nèi)で竽_踏實地完成工作的更好方法。

（5）工業(yè)工程(Industrial Engineering)。日本自20世紀(jì)60年代從美國引進了IE技術(shù)，根據(jù)本國民族文化特色加以發(fā)展、應(yīng)用。為TPS這一先進的生產(chǎn)管理模式提供了堅實的基礎(chǔ)。IE解決的主要問題是各類產(chǎn)品生產(chǎn)過程及服務(wù)過程中的增值鏈問題。通俗地講，就是新產(chǎn)品進入生產(chǎn)階段后，運用IE的知識來解決生產(chǎn)的組織與運行問題，如：如何縮短生產(chǎn)線，如何進行零部件和制成品的全球配送，如何保持生產(chǎn)或服務(wù)的質(zhì)量等等。美國是IE的發(fā)源地，IE奠定了美國成為世界經(jīng)濟霸主地位。英國、德國、日本以及亞洲四小龍都成功引進了IE，促進了本國經(jīng)濟的騰飛，這些發(fā)達國家和地區(qū)的IE建設(shè)與發(fā)展經(jīng)驗，都值得國內(nèi)企業(yè)借鑒與效仿。

（6）供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management)。供應(yīng)鏈管理就是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷及銷售的管理方法。供應(yīng)鏈

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管理包括計劃、采購、制造、配送、退貨五大基本內(nèi)容，是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，涉及到眾多目標(biāo)不同的企業(yè)，牽扯到企業(yè)的方方面面，因此實施供應(yīng)鏈管理必須確保要理清思路、分清主次，抓住關(guān)鍵問題。只有這樣，才能做到既見“樹木”，又見“森林”，避免陷入“只見樹木，不見森林”或“只見森林，不見樹木”的尷尬境況。

供應(yīng)鏈管理面臨的挑戰(zhàn)中，最主要的有四個R，即Right Product——正確的產(chǎn)品、Right Place——正確的地點、Right Time——正確的時間、Right Price——正確的價格，它們就是供應(yīng)鏈管理要達到的目標(biāo)(見下圖)。

圖2供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)

此圖是美國賓州大學(xué)的一位教授馬修在2000年提出的。金字塔有四個邊，第一個就是指要有正確的數(shù)據(jù)。第二個強調(diào)庫存管理。第三個是預(yù)測，代表你對市場的掌握度有多少。很多供應(yīng)鏈做得不好，就是因為預(yù)測得不好，因為預(yù)測是一個源頭。最后一個是的供應(yīng)鏈的速度，包括：接單速度、生產(chǎn)速度、采購速度、物流速度以及對客戶服務(wù)的速度。

（7）客戶關(guān)系管理（CRM）?？蛻絷P(guān)系管理有三層含義：1.體現(xiàn)為企業(yè)管理新的指導(dǎo)思想和理念；2.是創(chuàng)新的企業(yè)管理模式和運營機制；3.是企業(yè)管理中信息技術(shù)、軟硬件系統(tǒng)集成的管理方法和應(yīng)用解決方案的總和。

CRM的核心是客戶價值管理，它將客戶價值分為既成價值、潛在價值和模型價值，通過一對一營銷原則，滿足不同價值客戶的個性化需求，提高客戶忠誠度和保有率，實現(xiàn)客戶價值持續(xù)貢獻，從而全面提升企業(yè)盈利能力。

（8）全面質(zhì)量管理（Total Quality Management）是一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參

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與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。PDCA管理循環(huán)是全面質(zhì)量管理最基本的工作程序，即計劃—執(zhí)行—檢查—處理（plan、do、check、action）。為了解決和改進質(zhì)量問題，PDCA循環(huán)中的四個階段還可以具體劃分為八個步驟。計劃階段：分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題；分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素；找出影響質(zhì)量的主要因素；針對影響質(zhì)量的主要因素，提出計劃，制定措施。執(zhí)行階段：執(zhí)行計劃，落實措施。檢查階段：檢查計劃的實施情況。處理階段：總結(jié)經(jīng)驗，鞏固成績，工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化；提出尚未解決的問題，轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)。

（9）敏捷制造(Agile Manufacturing)敏捷制造是在具有創(chuàng)新精神的組織和管理結(jié)構(gòu)、先進制造技術(shù)（以信息技術(shù)和柔性智能技術(shù)為主導(dǎo)）、有技術(shù)有知識的管理人員三大類資源支柱支撐下得以實施的，也就是將柔性生產(chǎn)技術(shù)、有技術(shù)有知識的勞動力與能夠促進企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間合作的靈活管理集中在一起，通過所建立的共同基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，對迅速改變的市場需求和市場進度作出快速響應(yīng)。敏捷制造比起其它制造方式具有更靈敏、更快捷的反應(yīng)能力。

（10）并行工程(Concurrent Engineering)。1988年美國國家防御分析研究所（IDA—Institute of Defense Analyze）完整地提出了并行工程的概念，即“并行工程是集成地、并行地設(shè)計產(chǎn)品及其相關(guān)過程（包括制造過程和支持過程）的系統(tǒng)方法。這種方法要求產(chǎn)品開發(fā)人員在一開始就考慮產(chǎn)品整個生命周期中從概念形成到產(chǎn)品報廢的所有因素，包括質(zhì)量、成本、進度計劃和用戶要求。并行工程的目標(biāo)包括提高質(zhì)量、降低成本、縮短產(chǎn)品開發(fā)周期和產(chǎn)品上市時間等。

四、結(jié)論和討論

綜上所述，我們可以得出這樣的結(jié)論：精益生產(chǎn)機制是一個側(cè)重戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行與戰(zhàn)略規(guī)劃的有機體系。在當(dāng)今經(jīng)濟危機的嚴(yán)峻形勢下，學(xué)習(xí)和因地制宜地應(yīng)用精益生產(chǎn)體系，補足企業(yè)競爭的短板，提高企業(yè)的核心競爭力是關(guān)乎企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略抉擇。在實施過程中可以從時間、空間以及執(zhí)行力三個維度來把握和策動。下圖還有很多有的完善和推敲的地方，這也是我繼續(xù)研究的動力和方向。例如企業(yè)在實施精益生產(chǎn)的過程中各業(yè)務(wù)部門的比重如何確定？時間、空間維度的具體涵義？執(zhí)行力的具體衡量標(biāo)準(zhǔn)有哪些？等等。

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圖3 精益生產(chǎn)的實施維度

第三篇：煤炭企業(yè)內(nèi)部市場化精益管理模式研究

煤炭企業(yè)內(nèi)部市場化精益管理模式研究

摘要：隨著煤炭企業(yè)由粗放型管理向集約型管理方向轉(zhuǎn)變，管理水平不斷提高，內(nèi)部市場化管理深入開展，降低生產(chǎn)成本，實現(xiàn)利潤最大化是煤炭企業(yè)的最終目標(biāo)。煤炭企業(yè)通過內(nèi)部市場精益管理，實現(xiàn)從以職能為中心的形式向以流程為中心的形式轉(zhuǎn)變。本文從煤炭企業(yè)實施內(nèi)部市場化精益管理方式入手，結(jié)合煤炭企業(yè)的實際情況，提出具有自身特色的精益管理模式，真正實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟最大化。

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；內(nèi)部市場化；精益管理

近年來，在推動能源革命和經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下，煤炭需求減緩將成為新常態(tài)，轉(zhuǎn)型升級已成為煤炭企業(yè)未來發(fā)展的重要主題，企業(yè)怎樣根據(jù)自身實際情況，尋找一條適合自身的差異化發(fā)展道路？我國企業(yè)改革從讓利、放權(quán)為主的局部改革，進入所有制結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)權(quán)制度改革為主的制度創(chuàng)新已有二十余年，企業(yè)內(nèi)部管理改革探索出許多途徑。推行內(nèi)部市場化管理，是企業(yè)進入社會大市場以后，與社會大市場接軌的必然選擇。

一、內(nèi)部市場化管理的內(nèi)涵

內(nèi)部市場化管理是運用市場經(jīng)濟的一般原理，將市場機制引入企業(yè)管理，以價值鏈理論為指導(dǎo)，以目標(biāo)管理和全面?A算為基礎(chǔ)，以市場主體（生產(chǎn)經(jīng)營單元）為價值結(jié)點，對生產(chǎn)經(jīng)營管理進行業(yè)務(wù)流程再造，將企業(yè)內(nèi)各項考核管理模式市場運作，通過內(nèi)部價格結(jié)算，變市場主體間的行政協(xié)調(diào)關(guān)系為經(jīng)營結(jié)算和行政協(xié)調(diào)相結(jié)合的服務(wù)與被服務(wù)關(guān)系，實現(xiàn)節(jié)支降耗和開源增收的一種企業(yè)管理方式。

二、煤炭企業(yè)推行內(nèi)部市場化存在的問題

（一）思想認識不到位

少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)干部對推行內(nèi)部市場化建設(shè)的重要性、必要性認識不足，內(nèi)部市場推行緩慢，存在等待觀望甚至懷疑抵觸情緒，未能把內(nèi)部市場化建設(shè)擺到“一把手工程”的位置。

（二）運作過程不規(guī)范

在推行內(nèi)部市場化過程中，管理模式?jīng)]有結(jié)合自身實際，生搬硬套，個別還存在“兩張皮”現(xiàn)象。

（三）激勵和約束機制不到位

激勵和約束機制不科學(xué)，單位職責(zé)界定不清晰，工作落實不到位，沒有達到應(yīng)有的效果。

三、內(nèi)部市場化精益管理模式架構(gòu)

針對推行內(nèi)部市場化工作中存在的問題，總結(jié)提煉工作方式方法，著力推動內(nèi)部市場化管理與企業(yè)精益管理方法有機融合，推行“1+2+N”內(nèi)部市場化精益管理模式，抓深化、抓規(guī)范、抓提升，通過標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、執(zhí)行精準(zhǔn)、考核升級，有效實現(xiàn)礦井增效、崗位增值、員工增收。

以精益管理為主線，全面加強基礎(chǔ)保障體系和基礎(chǔ)管理體系建設(shè)，結(jié)合專業(yè)特點做實班組成本核算、目標(biāo)指標(biāo)考核、信息系統(tǒng)結(jié)算、內(nèi)部經(jīng)營分析、標(biāo)準(zhǔn)工序、項目負責(zé)制、績效考核、創(chuàng)新創(chuàng)效等各項工作，全面提升內(nèi)部市場化建設(shè)運行質(zhì)量，打造“市場主體精簡、定額價格精準(zhǔn)、計量結(jié)算精確、崗位貨幣化精深、考核評價精細”的“五精”內(nèi)部市場化建設(shè)標(biāo)桿礦井。

四、內(nèi)部市場化精益管理模式的實施

（一）整合組織機構(gòu)，精簡市場主體

一是根據(jù)業(yè)務(wù)流程再造，實施定編定員，優(yōu)化勞動組織，簡化核算層級，杜絕二級市場中的二級機構(gòu)結(jié)算。幾年來，筆者所在的礦井先后進行兩次機構(gòu)改革，二級市場主體由原來的92個精減為32個，三級市場主體由418個優(yōu)化整合為344個，各級市場主體數(shù)量大幅減少。二是細分核算單元，通過崗位競拍、承包經(jīng)營、契約化管理等方式優(yōu)化組合，推行無級別化管理，實現(xiàn)各級市場主體結(jié)構(gòu)精煉、崗位精編、人員精干。

（二）夯實基礎(chǔ)管理，精準(zhǔn)定額價格

建立健全定額數(shù)據(jù)庫，依據(jù)勞動定額、物耗定額、能耗定額、服務(wù)定額等各項定額標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合近幾年歷史數(shù)據(jù)、各市場主體類型、生產(chǎn)組織方式等，按照“全成本要素分層分級管控”原則，制定綜合單價和單一價格，將人工、材料、租賃、維修、運輸、水電費等項目納入綜合單價，將礦燈、自救器、洗衣、洗浴、辦公、印刷、自動化耗材等納入定額費用，大到一項工程，小到一個生產(chǎn)工序，都做到有價可計，形成了“橫到邊、縱到底”覆蓋全礦的內(nèi)部價格體系。率先推行拓展內(nèi)部市場工資包含項目，增加二、三、四級市場主體綜合單價包含項目，將住房補貼、井下津貼和加班工資納入綜合單價，將安全績效工資、班組長津貼、技術(shù)技能職稱津貼等單一價格納入內(nèi)部市場考核結(jié)算。內(nèi)部市場工資占應(yīng)發(fā)工資91.24%，輔助工資占應(yīng)發(fā)工資8.76%，徹底打破“大鍋飯”分配和平均主義現(xiàn)象。

（三）規(guī)范市場運行，精確計量結(jié)算

一是精確計量管理，配備配齊必要的計量器具和人員，完善工作質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)計量標(biāo)準(zhǔn)、計量流程，對收支項目準(zhǔn)確計量、按量計價結(jié)算，對各級市場主體的用工、用料、用電、用水及服務(wù)量均有量可計，使每個交易行為都有準(zhǔn)確的計量數(shù)據(jù)。二是精確交易結(jié)算，規(guī)范垂直結(jié)算、鏈?zhǔn)浇Y(jié)算、績效考核、單項工程等結(jié)算方式，細化結(jié)算項目，將煤質(zhì)考核納入鏈?zhǔn)浇Y(jié)算，控制煤炭含雜率；一級市場對二級市場全部實行市場化結(jié)算，內(nèi)部市場工資兌現(xiàn)差異率控制在10%以內(nèi)，內(nèi)部考核控制在內(nèi)部市場工資總額的5%以內(nèi)，內(nèi)部市場化結(jié)算成為工資分配的唯一依據(jù)。

（四）突出節(jié)支創(chuàng)效，精深崗位貨幣化

根據(jù)定編定員方案，全面開展崗位評價，對不易計量、量化的崗位，按照內(nèi)部市場化規(guī)則推行“2級6法”崗位貨幣化管理模式。對能獨立經(jīng)營、自主創(chuàng)收、承擔(dān)風(fēng)險的市場主體采用崗位競拍、承包經(jīng)營、項目負責(zé)制、契約化經(jīng)營等模式，開展多層級多方式的崗位貨幣化。推行以來覆蓋了76個崗位，減員增效明顯。

總之，煤炭企業(yè)推行內(nèi)部市場化管理是一項長期性、持久性的工作，是企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，實現(xiàn)內(nèi)部市場化管理全覆蓋、系統(tǒng)結(jié)算全落地勢在必行，拓展深化內(nèi)部市場化精益管理模式能有效增強煤炭企業(yè)的活力，降低企業(yè)成本，提高企業(yè)利潤，提升企業(yè)在市場競爭中的核心競爭力。

（作者單位：兗州煤業(yè)股份有限公司）

第四篇：精益管理模式——承載中國企業(yè)“機器換人”軟著陸

精益管理模式——承載中國企業(yè)“機器換人”軟著陸

在轉(zhuǎn)型升級的大背景下，“機器換人”是應(yīng)對危機、搶占機遇，布局“新工業(yè)革命”的重要舉措。在日前圓滿舉行的第十一屆中國國際中小企業(yè)博覽會研討會上，“機器換人”也毫無意外的成為了中小企業(yè)發(fā)展的熱點議題之一，備受參會專家學(xué)者們的廣泛關(guān)注。

在談到中小企業(yè)如何承載“機器換人”的軟著陸時，“機器換人”實踐研究專家李明一針見血的指出，精益管理模式是承載中國中小企業(yè)“機器換人”軟著陸最理想的實踐模式。李明是受邀出席本屆中博會并發(fā)表演講的嘉賓之一，是廣東省中小企業(yè)服務(wù)機構(gòu)聯(lián)盟副會長、谷唐企業(yè)管理咨詢公司的董事長，在中小企業(yè)的“機器換人”推行實踐中享有極高的知名度。

李明指出：目前多數(shù)中小企業(yè)處于多品種、小批量生產(chǎn)模式，在實施自動化導(dǎo)入之前，讓合理化與標(biāo)準(zhǔn)化先行，構(gòu)建精益模式下的“機器換人”才是最佳選擇。企業(yè)在進行自動化的推進時，必須要通盤考慮各工序的加工能力、人力、成本、品質(zhì)、安全等各方因素，確保各生產(chǎn)線間點線面整合，才能最終實現(xiàn)整個工廠的自動化。脫離精益管理模式，“機器換人”將事倍功半。

要確?！皺C器換人”有效落地，必須通過自上而下的精益管理頂層設(shè)計，將生產(chǎn)管理、人力資源管理和信息化管理等‘軟件’與生產(chǎn)線的自動化設(shè)備硬件進行同步規(guī)劃，整合企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢資源，建立權(quán)責(zé)明確務(wù)實高效的工作機制，才能有效提高企業(yè)管理的精確化、流程化、科學(xué)化、規(guī)范化，推動單機生產(chǎn)向連續(xù)生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變，提升傳統(tǒng)制造方式自動化、數(shù)字化、智能化水平，才能真正實現(xiàn)企業(yè)綜合競爭力的全面提升，最終推動中國企業(yè)向智能制造不斷邁進。

第五篇：精益生產(chǎn)管理

精益生產(chǎn)管理

精益生產(chǎn)是多品種小批量條件下的最優(yōu)生產(chǎn)方式，實施精益生產(chǎn)會給企業(yè)帶來巨大的收益，因而被譽為第二次生產(chǎn)方式革命。

精益生產(chǎn)將企業(yè)生產(chǎn)活動按照是否增值劃分為三類：增值活動、不增值尚難以消除的活動、不增值可立即消除的活動。精益生產(chǎn)將所有的非增值活動都視為浪費，并提出生產(chǎn)中的七種浪費（Muda），實施精益生產(chǎn)就必須著力消除此七種浪費。長期以來，人們重視增值活動的效率改善而忽視向非增值活動的挖潛。研究表明，物資從進廠到出廠，只有10%的時間是增值的，精益生產(chǎn)成功秘訣就在于將提高效率的著眼點轉(zhuǎn)移到占90%時間的非增值活動上去。

企業(yè)實現(xiàn)價值的源頭是顧客，精益生產(chǎn)提出產(chǎn)品價值由顧客確定，要求從顧客角度審視企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)經(jīng)營過程，識別價值流中的增值活動和各種浪費。企業(yè)應(yīng)消除顧客不需要的多余功能和多余的非增值活動，不將額外的花銷轉(zhuǎn)嫁給顧客，實現(xiàn)顧客需求的最有效滿足。

精益生產(chǎn)將所有的停滯視為浪費，要求各增值活動流動起來，強調(diào)的是不間斷地價值流動。傳統(tǒng)的職能分工和大批量生產(chǎn)方式，往往阻斷了本應(yīng)動起來的價值流，造成大量浪費，如大量在制品積壓、生產(chǎn)資金占用、廠房利用率降低、管理成本增大、批次質(zhì)量風(fēng)險等等。

精益生產(chǎn)認為過早生產(chǎn)、過量生產(chǎn)均是浪費，應(yīng)以需求拉動原則準(zhǔn)時生產(chǎn)。需求拉動就是按顧客（包括下游工序）的需求投入和產(chǎn)出，使顧客能精確的在需要的時間得到需要的產(chǎn)品，如同在超市的貨架上選取所需要的東西，而不是把用戶不太想要的東西強行推給用戶。拉動原則由于生產(chǎn)和需求直接對接，消除了過早、過量的投入，而減少了大量的庫存和在制品，大幅壓縮了生產(chǎn)周期。

精益生產(chǎn)要求人們要識別價值流，采用JIT（準(zhǔn)時化）、一件流等方法實現(xiàn)增值活動按需求連續(xù)流動，并應(yīng)用5S、TPM、防錯、快速轉(zhuǎn)產(chǎn)等方法為價值流動提供支持和保障。精益生產(chǎn)的實施是永無止境的過程，其改進結(jié)果必然是浪費的不斷消除、價值的不斷挖掘，以及企業(yè)活力的不斷增強。精益生產(chǎn)的思想內(nèi)涵可概括為五點，分別是顧客確定價值、識別價值流、價值流動、需求拉動、盡善盡美。理解并應(yīng)用好此五項精益思想原則，就掌握了精益生產(chǎn)的成功秘訣。