第一篇：互聯(lián)網(wǎng)新零售時(shí)代 芝麻官的企業(yè)發(fā)展思路

互聯(lián)網(wǎng)新零售時(shí)代 芝麻官的企業(yè)發(fā)展思路

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特點(diǎn)便是瞬息萬變，企業(yè)的發(fā)展如果不能抓住稍縱即逝的機(jī)遇，就只能在激烈競(jìng)爭(zhēng)中大浪淘沙。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代進(jìn)入新的發(fā)展階段，給眾多企業(yè)提出了新的考驗(yàn)。尤其是2017年，新零售概念橫空出世，企業(yè)轉(zhuǎn)型更是迫在眉睫。重慶芝麻官在這場(chǎng)潮流中卻顯得從容不迫，新零售對(duì)這個(gè)品牌而言已經(jīng)不是全新概念了。

新零售并非純粹的線上銷售或線下銷售，定義者馬云認(rèn)為，新零售是企業(yè)線上+線下銷售網(wǎng)絡(luò)的未來發(fā)展模式，線下企業(yè)必須走到線上，線上企業(yè)也必須發(fā)展線下，同時(shí)依托發(fā)達(dá)的現(xiàn)代物流，才能實(shí)現(xiàn)真正意義上的新零售。而這一定義和芝麻官總裁陳彥汐的發(fā)展理念不謀而合，早在馬云提出新零售概念之前，芝麻官已經(jīng)向著這一模式轉(zhuǎn)變，至今已有所成就。

新零售對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型提出了新要求，這個(gè)企業(yè)做大做強(qiáng)的必經(jīng)之路上，三點(diǎn)素質(zhì)至關(guān)重要。首先是產(chǎn)品或服務(wù)，必須是消費(fèi)者認(rèn)可的、喜愛的；其次是公司管理團(tuán)隊(duì)，必須有前瞻的眼光和實(shí)干的能力；第三是商業(yè)模式，模式單一的企業(yè)后力不足，難以為繼。

對(duì)芝麻官而言，這三點(diǎn)要求都不成問題。芝麻官以傳統(tǒng)食品起家，產(chǎn)品是它立足市場(chǎng)的根本，所有的營(yíng)銷及發(fā)展都要圍繞這個(gè)核心來開展，能讓消費(fèi)者首先記住的，也是芝麻官傳統(tǒng)食品的味道。在互聯(lián)網(wǎng)+發(fā)展這個(gè)方面，芝麻官引進(jìn)阿里巴巴破億級(jí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)搭建起芝麻官電商銷售體系，成果斐然。重慶芝麻官互聯(lián)網(wǎng)科技有限公司等芝麻官衍生企業(yè)的誕生，則為芝麻官的商業(yè)模式注入了新的活力。

無論哪一方面，芝麻官都立力求極致。芝麻官于1983年建立，傳統(tǒng)食品工藝是發(fā)展基礎(chǔ)，創(chuàng)新也是芝麻官的發(fā)展依托。有調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，58.4%的人在食品的營(yíng)養(yǎng)和健康方面，他們更關(guān)注食品的綠色、天然和健康，而芝麻官正致力于提供創(chuàng)新與健康的產(chǎn)品，以此在市場(chǎng)中贏得立足之地。

在搭建線上銷售網(wǎng)絡(luò)中，建立重慶芝麻官互聯(lián)網(wǎng)科技有限公司，引進(jìn)為煌上煌、南孚電池、恒大乳業(yè)等品牌搭建電商網(wǎng)絡(luò)的團(tuán)隊(duì)，橫跨23個(gè)主流網(wǎng)銷平臺(tái)，搭建芝麻官互聯(lián)網(wǎng)銷售體系。并在2015年的傳統(tǒng)食品行業(yè)大寒流中，以“互聯(lián)網(wǎng)+食品”模式順利度過。

線下則同時(shí)布局國內(nèi)國外，國內(nèi)渠道投入3億元，覆蓋全國二十多個(gè)省市KA/BC/批發(fā)市場(chǎng)，各大KA賣場(chǎng)。同時(shí)牽頭組建重慶特產(chǎn)聯(lián)盟，集合重慶風(fēng)味大禮包銷往全國各地。國際上則積極申請(qǐng)進(jìn)出口食品資格，以重慶為核心輻射全球，搭建立體布局銷售網(wǎng)絡(luò)。如今，芝麻官產(chǎn)品已經(jīng)遠(yuǎn)銷香港、美國、北歐、澳大利亞等地，成功走出了國門。

新零售概念前景大好，食品行業(yè)生機(jī)無限的情況下，芝麻官已經(jīng)成功邁出了轉(zhuǎn)型的第一步。

第二篇：企業(yè)發(fā)展思路

探索推動(dòng)工程監(jiān)理企業(yè)向項(xiàng)目管理公司

發(fā)展的路徑

中國成達(dá)工程公司—王偉

一、監(jiān)理事業(yè)不斷壯大，監(jiān)理已成為我國基本建設(shè)中不可或缺的組成部分。

我國從1988年開始推行建設(shè)監(jiān)理制度以來，監(jiān)理事業(yè)發(fā)展迅猛，據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，目前全國共有監(jiān)理企業(yè)6500余家，其中甲級(jí)801家；全國監(jiān)理從業(yè)人員26萬余人；全國各監(jiān)理企業(yè)涉及的經(jīng)營(yíng)范圍基本上覆蓋了建設(shè)工程的各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，每年實(shí)行的監(jiān)理項(xiàng)目多達(dá)十余萬個(gè)，投資近2萬億元。從實(shí)際效果看，凡是實(shí)施了監(jiān)理的工程，普遍反映工程質(zhì)量好，進(jìn)度有保證，有效地控制了工程總投資。因此，經(jīng)過16年的發(fā)展，特別是1998年3月1日起《建筑法》規(guī)定了國家推行監(jiān)理制度以后，監(jiān)理已成為我國基本建設(shè)中三方主體之一，政府、企業(yè)、業(yè)主都更加信任和依靠監(jiān)理隊(duì)伍?？梢宰院赖刂v，監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展，使我國在基本建設(shè)領(lǐng)域與國際慣例更加接軌了，證明了當(dāng)初國家推行基本建設(shè)制度改革取得了巨大的成功。

二、監(jiān)理行業(yè)存在的問題和局限性

但是，在發(fā)展的同時(shí)，我們也要看到監(jiān)理行業(yè)中存在的從宏觀管理的角度來看，監(jiān)理企業(yè)集團(tuán)化問題是一個(gè)產(chǎn)業(yè)組織政策問題；從市場(chǎng)的角度來看，是一個(gè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和引發(fā)的市場(chǎng)秩序問題；從企業(yè)的角度來看，是企業(yè)在市場(chǎng)上的吸引力和競(jìng)爭(zhēng)力的問題，因此，集團(tuán)化問題是綜合性的問題。

集團(tuán)化發(fā)展有利于參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中求生存、求發(fā)展。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，占領(lǐng)市場(chǎng)是每個(gè)企業(yè)追求的目標(biāo)。我國石油、汽車等行業(yè)組建企業(yè)集團(tuán)的實(shí)踐就是很好的證明，監(jiān)理行業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，應(yīng)該探索組建企業(yè)集團(tuán)，克服單槍匹馬、孤軍奮戰(zhàn)的局面，使企業(yè)在資金、人才、技術(shù)、裝備、管理、服務(wù)上都具有競(jìng)爭(zhēng)力，通過集團(tuán)的整體實(shí)力，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中奪得更多的監(jiān)理項(xiàng)目，進(jìn)而改變單獨(dú)監(jiān)理企業(yè)跨行業(yè)、跨地區(qū)監(jiān)理成本居高不下、監(jiān)理工程師難于到位的現(xiàn)實(shí)狀況，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。

集團(tuán)化發(fā)展有利于發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)，改變?nèi)瞬?、技術(shù)分散的格局。監(jiān)理是技術(shù)咨詢、招標(biāo)代理、設(shè)備監(jiān)造、建設(shè)監(jiān)理及公共服務(wù)、專項(xiàng)服務(wù)、特約服務(wù)于一身的管理。它要求從事監(jiān)理的人員不僅要有較高的文化素質(zhì)、思想素質(zhì)和敬業(yè)精神，還要有專業(yè)技能。目前，監(jiān)理企業(yè)中人才缺乏的現(xiàn)象較為普遍。組建監(jiān)理企業(yè)集團(tuán)，可以通過對(duì)集團(tuán)成員企業(yè)人力資源進(jìn)行重新的組織和調(diào)整，將分散的人才資源實(shí)行優(yōu)化組合，集中人才優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)人才形成最佳結(jié)合。

集團(tuán)化發(fā)展有利于拓展經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)。現(xiàn)在許多監(jiān)理企業(yè)僅局限于施工階段監(jiān)理，難以向其他經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域拓展。組建監(jiān)理企業(yè)集團(tuán)，可以在重點(diǎn)搞好監(jiān)理服務(wù)的同時(shí)，據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，組建若干分公司。通過多種經(jīng)營(yíng)，壯大企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，彌補(bǔ)監(jiān)理服務(wù)收費(fèi)的不足，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)。

集團(tuán)化發(fā)展方式

目前，各行業(yè)設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)集團(tuán)基本上壟斷了市場(chǎng)或者說主導(dǎo)了咨詢服務(wù)市場(chǎng)，有統(tǒng)一的管理模式，在市場(chǎng)上形成了統(tǒng)一的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，形成了消費(fèi)者的高度信任感，各有地域或行業(yè)劃分。對(duì)于從咨詢行業(yè)派生出來的監(jiān)理業(yè)而言，行業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展基本上以兩個(gè)方向?yàn)橹鳌?/p>

縱向企業(yè)集團(tuán)化對(duì)于從咨詢行業(yè)派生出來的監(jiān)理業(yè)而言，行業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展基本上以兩個(gè)方向?yàn)橹鳌?/p>

回歸到監(jiān)理企業(yè)最早建立的方式，從獨(dú)立資質(zhì)回歸到以設(shè)計(jì)咨詢公司為龍頭的設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)集團(tuán)中，利用行業(yè)背景和上下游承接關(guān)系來進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

這些大的設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入監(jiān)理業(yè)的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在資金實(shí)力、技術(shù)實(shí)力、有行業(yè)性，這樣他們就形成了特有的發(fā)展模式。一是起點(diǎn)較高，他們所進(jìn)入的模式首先占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)，占領(lǐng)比較大的市場(chǎng)份額。二是有比較明確的集團(tuán)化發(fā)展目標(biāo)和方向。三是注重資本運(yùn)作，通過多種方式籌集資金進(jìn)入監(jiān)理業(yè)，這樣就使監(jiān)理業(yè)的市場(chǎng)份額發(fā)生了重大的變化，也使監(jiān)理業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生了急劇的轉(zhuǎn)化。

整個(gè)咨詢企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是“綜合性業(yè)務(wù)+ 專業(yè)性業(yè)務(wù)/ 行業(yè)性業(yè)務(wù)”。但是，這種方式不是實(shí)質(zhì)性的監(jiān)理企業(yè)集團(tuán)，監(jiān)理企業(yè)只是企業(yè)集團(tuán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)或者一個(gè)角色。

橫向企業(yè)集團(tuán)化

監(jiān)理企業(yè)可依靠自身的優(yōu)勢(shì)，以監(jiān)理企業(yè)之間的兼并重組、連鎖經(jīng)營(yíng)等方式建立企業(yè)集團(tuán)（或聯(lián)合體）。在集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)等，以較低的經(jīng)營(yíng)成本迅速占領(lǐng)市場(chǎng)份額。這樣的企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)方法多樣、靈活，存在獲得額外利潤(rùn)

共 16 頁 第 14 頁的機(jī)會(huì)。但是，這樣的企業(yè)集團(tuán)也存在技術(shù)背景差、資金分散、凝聚力弱、內(nèi)部分配機(jī)制不健全等弱點(diǎn)，抗御市場(chǎng)風(fēng)浪的能力較差。

這種監(jiān)理企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展方式可以是以建立綜合性監(jiān)理企業(yè)集團(tuán)或行業(yè)壟斷性企業(yè)集團(tuán)的兩個(gè)方向進(jìn)行，或兼而有之。

整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是“專家型業(yè)務(wù)”，是實(shí)質(zhì)性的監(jiān)理企業(yè)集團(tuán)。

監(jiān)理企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的幾個(gè)關(guān)鍵問題

監(jiān)理企業(yè)可以通過產(chǎn)業(yè)整合或聯(lián)合重組、并購等方式，構(gòu)筑一批跨區(qū)域的、全國性的監(jiān)理企業(yè)集團(tuán)，使整個(gè)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)結(jié)構(gòu)形成金字塔型。

并購有許多重要功能，如使企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、降低生產(chǎn)成本，產(chǎn)生1+1>2 的效應(yīng)，特別是通過并購關(guān)鍵技術(shù)，進(jìn)行要素和資產(chǎn)重組，能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)驗(yàn)共享和互補(bǔ)，迅速提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步形成企業(yè)的核心專長(zhǎng)和核心能力。這對(duì)監(jiān)理企業(yè)集團(tuán)化也同樣適用。監(jiān)理企業(yè)集團(tuán)化這種方式可以迅速擴(kuò)大監(jiān)理業(yè)務(wù)實(shí)施規(guī)模，搶占市場(chǎng)份額，進(jìn)行專業(yè)化分工協(xié)作?？v向一體化可以借助于行業(yè)上的優(yōu)勢(shì)在某個(gè)行業(yè)取得明顯優(yōu)勢(shì)，而橫向一體化易于以多元化為企業(yè)發(fā)展帶來更多的機(jī)遇，分散投資和經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，只要瞄準(zhǔn)市場(chǎng)需求的變化趨勢(shì)，即可作出開辟新領(lǐng)域的戰(zhàn)略抉擇，迅速投入到新的監(jiān)理行業(yè)中去。

工程建設(shè)市場(chǎng)越發(fā)育，監(jiān)理產(chǎn)業(yè)就越發(fā)展，監(jiān)理企業(yè)集團(tuán)化的問題也越來越突出。外地企業(yè)進(jìn)入本地開展業(yè)務(wù)承攬工作經(jīng)常需要進(jìn)行備案等各種行政手續(xù)，大大阻礙了監(jiān)理市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和監(jiān)理企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)與協(xié)作。只有各級(jí)建設(shè)行政主管部門及其他部門的領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變觀念，“不求所在，但求所為”，這樣才能夠從根本上解決多年來始終存在的監(jiān)理企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的行政壁壘問題和市場(chǎng)壁壘問題。

監(jiān)理企業(yè)起步低、信息化程度差，集團(tuán)化后管理成本會(huì)提高，內(nèi)部協(xié)調(diào)任務(wù)會(huì)加重，財(cái)務(wù)管理、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一等一系列問題和矛盾會(huì)凸現(xiàn)。要盡快適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)化地建設(shè)和發(fā)展，避免“十個(gè)集團(tuán)九個(gè)空，還有一個(gè)不成功”的局面，就必須在這方面有所準(zhǔn)備。從企業(yè)集團(tuán)建立的初始，就要注重企業(yè)之間的核心制度建設(shè)，嚴(yán)格資金控制與技術(shù)管理兩個(gè)方面的要求，努力做到“對(duì)內(nèi)統(tǒng)一管理，對(duì)外統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)”，苦練內(nèi)功。要積極收集有關(guān)工程項(xiàng)目監(jiān)理的文件、資料、制度、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)等資料信息，迅速形成共同的信息庫。有了集團(tuán)的公共監(jiān)理數(shù)據(jù)庫支持, 才能在成員企業(yè)接受不同類型的項(xiàng)目監(jiān)理任務(wù)時(shí)迅速掌握常規(guī)處理辦法，處于主動(dòng)地位。

集團(tuán)核心企業(yè)應(yīng)通過資產(chǎn)重組、人事紐帶和經(jīng)營(yíng)紐帶確立自己作為核心企業(yè)的主導(dǎo)地位。它既是作為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的制定與實(shí)施的組織者，又是使集團(tuán)成為一個(gè)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的有機(jī)整體的指揮者，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面，即重大項(xiàng)目的投資決策權(quán)、高層管理人員的任免權(quán)和資產(chǎn)收益的分配權(quán)。

組建的集團(tuán)要力求在一定規(guī)模上和專業(yè)范圍內(nèi)不斷做強(qiáng)、做專，即在提高監(jiān)理企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的方面要從“大范圍、小核心”兩個(gè)方面著手研究對(duì)策。同時(shí)，共 16 頁 第 15 頁將監(jiān)理集團(tuán)業(yè)務(wù)進(jìn)行向前與向后的延伸，向項(xiàng)目管理企業(yè)轉(zhuǎn)化，真正實(shí)現(xiàn)全過程、全方位建設(shè)工程項(xiàng)目管理，是監(jiān)理企業(yè)深化改革、提升競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)、提高綜合實(shí)力與整體水平的一個(gè)重要和有效的途徑，也是監(jiān)理企業(yè)發(fā)展的一個(gè)主要的趨勢(shì)與方向，更是我國在建設(shè)工程管理領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)與國際慣例接軌的需要。

監(jiān)理企業(yè)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃

對(duì)于從咨詢行業(yè)派生出來的監(jiān)理業(yè)而言，行業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展基本上以兩個(gè)方向?yàn)橹鳌?/p>

發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)管理的核心，尤其是大型企業(yè)集團(tuán)。

公司進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃研究對(duì)于確立企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，不斷優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向，整合企業(yè)的有限資源，增強(qiáng)創(chuàng)新文化意識(shí)，指導(dǎo)企業(yè)的各項(xiàng)工作以及克服前進(jìn)道路上的困難都起到積極的作用，使企業(yè)在具體的工作中明確有所為和有所不為。

監(jiān)理企業(yè)集團(tuán)業(yè)應(yīng)自企業(yè)建立時(shí)就確立企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的最終目標(biāo)，在集團(tuán)上下牢固樹立長(zhǎng)期、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的思想意識(shí)，企業(yè)的一切行動(dòng)都應(yīng)針對(duì)這一戰(zhàn)略目標(biāo)開展，將組織保障、體系建設(shè)、人才建設(shè)、資源配置、品牌建立、客戶服務(wù)、宣傳推廣等各項(xiàng)工作置于集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃之中，從而建立集團(tuán)公司的企業(yè)框架、產(chǎn)品框架和文化框架，以支持集團(tuán)各成員企業(yè)的共同發(fā)展。

面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，監(jiān)理企業(yè)應(yīng)該客觀分析內(nèi)、外部發(fā)展?fàn)顩r與環(huán)境，選擇適合的方式培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以向業(yè)主提供全面、靈活的工程咨詢服務(wù)。這是我國監(jiān)理企業(yè)生存和發(fā)展所必須采取的戰(zhàn)略措施，也是我國建設(shè)監(jiān)理行業(yè)走向成熟、完善的必經(jīng)之路。

當(dāng)然，組建監(jiān)理企業(yè)集團(tuán)應(yīng)做好以下準(zhǔn)備工作：一是要搞好可行性研究，防止盲目性；二是要遵循自愿的原則，防止行政化傾向；三是要保持適度的發(fā)展規(guī)模，防止盲目擴(kuò)大；四是要保持適度的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，防止過分追求經(jīng)營(yíng)多樣化；五要規(guī)范化運(yùn)作，防止簡(jiǎn)單草率組合；六是要強(qiáng)化內(nèi)部管理，防止忽視自身建設(shè)。只有這樣，組建起來的監(jiān)理企業(yè)集團(tuán)才能適應(yīng)監(jiān)理新形勢(shì)、新情況、新任務(wù)的要求，擔(dān)負(fù)起時(shí)代賦予的歷史使命。

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第三篇：大學(xué)生電子商務(wù)時(shí)代的零售連鎖企業(yè)發(fā)展分析

大學(xué)生電子商務(wù)時(shí)代的零售連鎖企業(yè)發(fā)展分析

陳裕東QQ122359174

為預(yù)測(cè)特許經(jīng)營(yíng)在新一年的發(fā)展走勢(shì)，中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)年初啟動(dòng)了“2011中國特許經(jīng)營(yíng)投資景氣調(diào)查”，問卷調(diào)查對(duì)象包括國內(nèi)78家特許總部、24位加盟商和7位業(yè)內(nèi)專家。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，2011年，加盟店的增速將基本保持在10%以上，有1/3的企業(yè)將加盟開發(fā)速度設(shè)定在20%以上。本次調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，特許企業(yè)對(duì)開拓海外市場(chǎng)的熱情空前提高，已有15%的特許總部在海外開店，更有30%的企業(yè)計(jì)劃招募海外加盟商。在網(wǎng)上零售業(yè)務(wù)開拓方面，已有2/3的特許企業(yè)建立了網(wǎng)上銷售平臺(tái)，其中絕大多數(shù)企業(yè)的網(wǎng)上銷售額都在總銷售的10%以下。

隨著擴(kuò)張力度的加大，一些品牌的大店、自營(yíng)店在店面租金、高轉(zhuǎn)讓費(fèi)、終端運(yùn)營(yíng)、人才培訓(xùn)、物流配送、形象跟進(jìn)等方面投入巨大，必將帶來人才、資金等層面的壓力，而有限的收入和粗放的管理又不能消化這種壓力。被調(diào)查連鎖企業(yè)普遍認(rèn)為，人工成本和房租上漲是今年的最大難題，而加大新產(chǎn)品開發(fā)力度，對(duì)連鎖店鋪的精細(xì)化管理、拓展網(wǎng)上銷售渠道，則是確保企業(yè)可持續(xù)增長(zhǎng)的主要手段。線下渠道，店鋪精細(xì)化管理是關(guān)鍵

中國的傳統(tǒng)零售連鎖企業(yè)目前主要分兩種類型：一類是作為現(xiàn)代零售連鎖的終端渠道商，百貨商場(chǎng)如銀泰百貨、巴黎春天、天虹、新世界、家樂福、沃爾瑪，專業(yè)零售終端如國美、蘇寧；另一類是擁有龐大連鎖終端的品牌制造商，如各大奢侈品牌路易威登LV、GUCCI、萬寶龍，大眾消費(fèi)品美特斯邦威、紅蜻蜓、奧康、百麗系列品牌、李寧、耐克等，包括餐飲服務(wù)品牌如肯德基、星巴克、真功夫等。

零售連鎖企業(yè)的優(yōu)勢(shì)取決于其單店規(guī)模、銷售份額、城市覆蓋率、單店數(shù)量。這種優(yōu)勢(shì)的形成，意味著連鎖企業(yè)不僅建立了對(duì)消費(fèi)者的品牌影響力，而且也會(huì)建立采購優(yōu)勢(shì)，即與品牌制造商、供貨方保持的良好采供關(guān)系。對(duì)于已占領(lǐng)一定市場(chǎng)份額、經(jīng)營(yíng)管理模式較為成熟的連鎖企業(yè)，重點(diǎn)不是拓展新店數(shù)量，而是提升單店的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和銷售額，店鋪的精細(xì)化管理就顯得尤為重要。連鎖企業(yè)很重要的一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就是“品牌”，對(duì)于品牌認(rèn)知的新客戶或老客戶，在店鋪經(jīng)營(yíng)

中注重新產(chǎn)品的開發(fā)，提升客戶服務(wù)質(zhì)量和品牌的影響力，是精細(xì)化管理的重點(diǎn)。

連鎖經(jīng)營(yíng)，拓展網(wǎng)上銷售渠道是趨勢(shì)

在電子商務(wù)發(fā)展得如火如荼的今天，中域電訊、國美、蘇寧、美特斯邦威、雅戈?duì)枴⒔芸谁偹沟葘?shí)體連鎖企業(yè)都紛紛涉水電子商務(wù)，部分已經(jīng)取得初步成功。傳統(tǒng)零售連鎖企業(yè)除了需要緊跟時(shí)代步伐，從傳統(tǒng)的線下業(yè)務(wù)迅速發(fā)展到線下、線上業(yè)務(wù)相結(jié)合的模式。同時(shí)需要整合自身優(yōu)勢(shì)資源，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，學(xué)會(huì)兩條腿走路，搶占市場(chǎng)機(jī)會(huì)，避免在競(jìng)爭(zhēng)中面臨被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。

目前熱衷于電子商務(wù)的連鎖企業(yè)以電器與百貨類的企業(yè)為主，以食品等快速消費(fèi)品(FMCG)連鎖企業(yè)如沃爾瑪、華聯(lián)等對(duì)于網(wǎng)上購物并不重視，這反映對(duì)于

低毛利的產(chǎn)品品類，電子商務(wù)對(duì)于傳統(tǒng)零售的遷移作用要緩慢一些，此外快消品品牌制造商出于保護(hù)傳統(tǒng)渠道成員利益及產(chǎn)品價(jià)格體系的考慮，也不愿意在網(wǎng)上銷售其主力產(chǎn)品。

實(shí)際上，連鎖零售企業(yè)主動(dòng)開發(fā)網(wǎng)上銷售渠道，更多地是被新生的網(wǎng)購品牌所推動(dòng)。部分習(xí)慣網(wǎng)購的顧客正在形成線下看貨(品牌、型號(hào))、線上找貨、三家比價(jià)的消費(fèi)模式。這種消費(fèi)模式的確對(duì)于線下門店有一定沖擊，但是強(qiáng)勢(shì)連鎖企業(yè)及品牌制造商現(xiàn)在都不再糾結(jié)：京東的快速崛起已經(jīng)證明，制造商擋不住網(wǎng)購平臺(tái)低價(jià)銷貨的誘惑，連鎖零售企業(yè)自然明白，與其讓別人挖自己墻角，不如讓挖走的墻角仍然在自己的倉庫里。

電子商務(wù)從近期看對(duì)傳統(tǒng)零售渠道有一定的沖擊，比如線下看貨、網(wǎng)上采購消費(fèi)模式，但長(zhǎng)遠(yuǎn)看，電子商務(wù)是強(qiáng)勢(shì)連鎖零售企業(yè)進(jìn)入“未來”的工具：利用線下品牌影響力獲取網(wǎng)購偏好人群，并利用網(wǎng)購注冊(cè)用戶獲得消費(fèi)數(shù)據(jù)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈上下游的擴(kuò)張與整合。因此，強(qiáng)勢(shì)零售連鎖企業(yè)早觸網(wǎng)，并建立電商營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)及系統(tǒng)，是強(qiáng)勢(shì)零售企業(yè)的必然選擇，這也是連鎖企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略洗牌的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)：積極順應(yīng)，才可以進(jìn)入未來；消極被動(dòng)，可能被這場(chǎng)電商革命所淘汰。

連鎖經(jīng)營(yíng)與電子商務(wù)有效結(jié)合為了實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)與連鎖企業(yè)之間的有效結(jié)合，必須堅(jiān)持三大合作原則：第一，整體性原則，要求電子商務(wù)與連鎖企業(yè)的各部分必須以統(tǒng)一的整體協(xié)調(diào)運(yùn)作；第二，“1+1＞2”規(guī)模原則，兩企業(yè)都必須遵循合作后的總體的效益必須大于合作前兩個(gè)企業(yè)的各效益之和；第三，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)原則，電子商務(wù)與連鎖企業(yè)各有優(yōu)勢(shì)，在合作中要本著產(chǎn)生最大經(jīng)濟(jì)效益的原則，在不失整體性原則的基礎(chǔ)上，保留原有的優(yōu)勢(shì)，各持所長(zhǎng)，各取所需，謀求共同發(fā)展。

電子商務(wù)網(wǎng)站可以在短時(shí)間內(nèi)建立起來，而實(shí)體物流配送網(wǎng)絡(luò)的建立卻不可能在短期內(nèi)建立完成。連鎖經(jīng)營(yíng)經(jīng)過多年的發(fā)展，擁有健全完善的服務(wù)體系及物流配送系統(tǒng)，正好是發(fā)展電子商務(wù)尤其是B2C模式的基礎(chǔ)和保障。在連鎖經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)上的B2C模式完全可以滿足消費(fèi)者對(duì)送貨時(shí)間的要求。消費(fèi)者只需在線支付貨款并按要求填寫個(gè)人信息，電子商務(wù)公司將根據(jù)消費(fèi)者信息指派就近連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)分店送貨并進(jìn)行相關(guān)售后服務(wù)。如果網(wǎng)絡(luò)支付存在障礙，分店還可以代收貨款。連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的強(qiáng)大物流體系能幫助電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)商品低成本配送且發(fā)送及時(shí)，渠道暢通，能較好地解決網(wǎng)上零售所面臨的配送問題。

連鎖經(jīng)營(yíng)除了更好地為電子商務(wù)解決物流配送問題，還必須加強(qiáng)自身建設(shè)，實(shí)現(xiàn)信息化、網(wǎng)絡(luò)化和自動(dòng)化。

連鎖企業(yè)內(nèi)部信息化建設(shè)是與電子商務(wù)有效合作的基礎(chǔ)。連鎖企業(yè)內(nèi)部的信息化建設(shè)，就是在建立企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的基礎(chǔ)上建立一個(gè)管理信息系統(tǒng)，更好地對(duì)企業(yè)各部門進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)商務(wù)活動(dòng)的信息化、高效率的管理。各連鎖店只有擁有發(fā)達(dá)的信息系統(tǒng)后，才能使物流配送效率更高。

連鎖經(jīng)營(yíng)的網(wǎng)絡(luò)化，一是經(jīng)營(yíng)與配送網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)化，擴(kuò)大服務(wù)范圍，提高配送速度，同時(shí)降低物流成本。二是連鎖經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的計(jì)算機(jī)通信網(wǎng)絡(luò)化，包括外部網(wǎng)、內(nèi)部網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)。

連鎖企業(yè)的自動(dòng)化主要是把先進(jìn)的技術(shù)、設(shè)備和計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)相結(jié)合，運(yùn)用計(jì)算機(jī)管理控制物流作業(yè)全過程，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)配送，減少物流配送作業(yè)差錯(cuò)，提高效率，方便信息及時(shí)采集與追蹤，并提高系統(tǒng)的管理和監(jiān)控水平。連鎖企業(yè)的發(fā)展是以商務(wù)活動(dòng)電子化改造，信息處理效率提高為前提的；而電子商務(wù)的發(fā)展是以實(shí)體性物流配送體系的發(fā)展為依托的。電子商務(wù)與連鎖經(jīng)營(yíng)的虛與實(shí)的完美結(jié)合，形成了一個(gè)立體、多維的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，使網(wǎng)絡(luò)的多種優(yōu)勢(shì)更加凸現(xiàn)，既有效解決了B2C的物流瓶頸，又改善了連鎖經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀。充分發(fā)揮電子商務(wù)與連鎖經(jīng)營(yíng)各自的優(yōu)勢(shì)，加大合作力度，拓寬領(lǐng)域，必將使二者發(fā)展速度并駕齊驅(qū)，達(dá)到雙贏。

連鎖企業(yè)及時(shí)面對(duì)傳統(tǒng)電商企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)及沖突

近年年均銷售規(guī)模保持150～200%增長(zhǎng)的京東商城，以低價(jià)策略跑馬圈地，引發(fā)家電產(chǎn)品串貨，再次引發(fā)業(yè)內(nèi)對(duì)網(wǎng)絡(luò)渠道和實(shí)體渠道競(jìng)爭(zhēng)和整合的討論。京東商城的策略是電子商務(wù)企業(yè)常用的擴(kuò)張策略，但是給實(shí)體企業(yè)帶來兩大問題：一是創(chuàng)維等家電品牌需要面對(duì)網(wǎng)絡(luò)渠道帶來市場(chǎng)價(jià)格紊亂引發(fā)串貨的問題，如何控制網(wǎng)絡(luò)渠道和實(shí)體渠道的穩(wěn)定性；二是國美、蘇寧等家電零售巨頭面臨如何應(yīng)對(duì)京東商城等電子商務(wù)巨頭的低價(jià)挑戰(zhàn)。

事實(shí)上，國美、蘇寧等家電巨頭曾經(jīng)封殺過京東商城，但是未果。雖然京東商城的家電銷售額遠(yuǎn)不如國美、蘇寧，但是電子商務(wù)畢竟是一個(gè)不可逆的趨勢(shì)，多數(shù)家電品牌不會(huì)輕易放棄網(wǎng)絡(luò)渠道。在大勢(shì)面前，2010年初蘇寧與IBM合作建立電子商務(wù)平臺(tái)——蘇寧易購，2010年11月國美收購庫巴網(wǎng)，發(fā)展電子商務(wù)。蘇寧、國美等大型連鎖企業(yè)，可以借助其發(fā)達(dá)的物流供應(yīng)體系及規(guī)模采購優(yōu)勢(shì)，為電子商務(wù)平臺(tái)做非常好的支撐。但是，和大多數(shù)連鎖企業(yè)一樣，面臨的問題是如何解決連鎖經(jīng)營(yíng)模式和電子商務(wù)模式的沖突，有效地整合實(shí)體和網(wǎng)絡(luò)渠道。

連鎖經(jīng)營(yíng)模式和電子商務(wù)模式的沖突，本質(zhì)上是實(shí)體平臺(tái)(渠道)與網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)(渠道)的沖突。從管理角度，連鎖經(jīng)營(yíng)模式和電子商務(wù)模式是完全不同的運(yùn)作模式，其管理體系也完全不一樣。連鎖經(jīng)營(yíng)模式是具有一定時(shí)間、區(qū)域限制的層級(jí)化管理模式，電子商務(wù)是突破時(shí)間、空間的扁平化管理模式。如何整合二者的管理，是一個(gè)難題。從市場(chǎng)角度，連鎖經(jīng)營(yíng)模式和電子商務(wù)模式所面對(duì)的顧客既有重疊又有區(qū)分，那么必然二者會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)。如果以加盟為主的連鎖企業(yè)，加盟商會(huì)顧忌電子商務(wù)平臺(tái)對(duì)其沖擊，很可能阻礙加盟發(fā)展。從核心競(jìng)爭(zhēng)力角度，連鎖經(jīng)營(yíng)模式的核心競(jìng)爭(zhēng)力源于龐大的終端銷售網(wǎng)絡(luò)和高效的連鎖經(jīng)營(yíng)管理體系，其操作是規(guī)范化的控制和標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制；電子商務(wù)模式的核心競(jìng)爭(zhēng)力源于高效的物流配送體系和低價(jià)格的網(wǎng)絡(luò)銷售，其操作是提供低價(jià)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。所以，電子商務(wù)會(huì)打亂連鎖經(jīng)營(yíng)的價(jià)格控制，可能引發(fā)價(jià)格混亂和串貨，同時(shí)打擊經(jīng)銷商。

如何解決上述問題？

首先，要區(qū)分行業(yè)和產(chǎn)品特性。一般而言，以下幾種情況可以采用統(tǒng)一控制的政策：產(chǎn)品價(jià)格彈性?。活櫩捅阌诨蛘吡?xí)慣于網(wǎng)絡(luò)購物；電子商務(wù)的目標(biāo)顧客和連鎖店的目標(biāo)顧客差異化比較大。如深圳網(wǎng)絡(luò)花店，通過網(wǎng)絡(luò)訂購和實(shí)體連鎖店配送相結(jié)合，采用統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送方式。

非上述情況又該如何解決？

以創(chuàng)維為代表的品牌商品提供商，基本上難以整合兩種模式、兩個(gè)渠道。這種品牌商品提供商沒有掌控連鎖終端渠道，也沒有掌控電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)渠道。在中國，沒有控制渠道意味著沒有話語權(quán)。事實(shí)上，從美國電子商務(wù)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)來看，品牌商品提供商沒有必要太在意這種沖突。因?yàn)橹袊娮由虅?wù)正處于快速成長(zhǎng)期，待其發(fā)展到一定規(guī)模，可與實(shí)體連鎖抗衡時(shí)，來自實(shí)體連鎖零售商的封鎖令自然減少。另外，可以借助電子商務(wù)企業(yè)與實(shí)體連鎖零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，降低實(shí)體連鎖零售企業(yè)的絕對(duì)控制權(quán)，提高議價(jià)能力。不過，品牌商品提供商可以采用標(biāo)志“特供”和指導(dǎo)價(jià)格的方式一定程度上控制價(jià)格，防止串貨。以杰克瓊斯為代表的品牌連鎖零售商，對(duì)電子商務(wù)和連鎖零售店可以采用差異化管理。從組織管控方面，一般都采用事業(yè)部制和集團(tuán)管控的形式，電子商務(wù)和連鎖零售獨(dú)立考核、獨(dú)立核算，但是執(zhí)行統(tǒng)購統(tǒng)配，發(fā)揮規(guī)模采購和物流配送優(yōu)勢(shì)。從競(jìng)爭(zhēng)策略方面，電子商務(wù)和連鎖零售都可以采用各自的競(jìng)爭(zhēng)策略，包括價(jià)格策略，公司總部做戰(zhàn)略性控制。兩種模式的目標(biāo)顧客差異化大，或者顧客隨意性購買強(qiáng)、購買頻率高，都可以采用這種管理模式。值得注意是，電子商務(wù)執(zhí)行B2C相對(duì)容易操作。

以國美為代表的連鎖零售商，其管理模式相對(duì)棘手。如果連鎖店都是自營(yíng)店，那么可以采用差異化管理，采用統(tǒng)購統(tǒng)配，零售店和電子商務(wù)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。如果連鎖店有加盟店，則可以采用相對(duì)差異化管理。網(wǎng)絡(luò)銷售與區(qū)域零售店相結(jié)合，網(wǎng)絡(luò)下單，區(qū)域連鎖店配送，利潤(rùn)共享。這樣可以有效地提高經(jīng)銷商的積極性。顧客購買頻率低、購買行為相對(duì)理性的企業(yè)都可以采用這種管理模式。

2011年的零售連鎖企業(yè)除了發(fā)展已有的線下渠道，拓展電子商務(wù)渠道是不可避免的。如何尋找屬于自己的一片藍(lán)海，探索一條符合自身?xiàng)l件與電子商務(wù)相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)模式是關(guān)鍵。

第四篇：尋找新零售時(shí)代的新物種

尋找新零售時(shí)代的新物種

翁怡諾目前擔(dān)任弘章資本Charisma Partner的創(chuàng)始合伙人，該基金是一家專注在大消費(fèi)領(lǐng)域重度垂直的投資機(jī)構(gòu)，其核心理念是以企業(yè)家精神思考，以合伙人方式共建，用實(shí)業(yè)精神做金融投資。

翁怡諾從1998早期風(fēng)險(xiǎn)投資入行就開始了職業(yè)投資生涯。經(jīng)歷過三次經(jīng)濟(jì)周期，對(duì)于趨勢(shì)和時(shí)機(jī)有深刻的理解。目前重點(diǎn)投資領(lǐng)域消費(fèi)品牌品?，零售連鎖，以及互聯(lián)網(wǎng)與大消費(fèi)有交集的領(lǐng)域。

他曾擔(dān)任中國國際金融有限公司（CICC）直接投資部的執(zhí)行總經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)成長(zhǎng)階段和上市前企業(yè)的投資。之前曾是美國私募基金MUS Roosevelt Asia Pacific fund L.P.的投資董事。其主導(dǎo)投資了山東最大生鮮超市零售商家家悅超市，在A股主板實(shí)現(xiàn)上市，并擔(dān)任上市公司董事，及上海國際股權(quán)投資基金協(xié)會(huì)副秘書長(zhǎng)。

本期，開店邦對(duì)話翁怡諾，共同探索尋找新零售時(shí)代的新物種。

開店邦：在過去五年中，零售和消費(fèi)行業(yè)好像并不是投資熱點(diǎn)性的領(lǐng)域，為何弘章資本要如此專注在這樣的賽道上？新零售時(shí)代是否已經(jīng)成為了一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)？

翁怡諾：的確。在2012年我創(chuàng)業(yè)時(shí)，零售和消費(fèi)領(lǐng)域是被視為非常傳統(tǒng)的領(lǐng)域，并沒有出現(xiàn)TMT領(lǐng)域那么多的獨(dú)角獸公司。但當(dāng)時(shí)我覺得整個(gè)投資圈也都比較浮躁，能夠沉下心來研究的投資機(jī)構(gòu)就很少，很多商業(yè)中非常基本的概念也沒人講得明白。所以，我想先研究明白一些最基礎(chǔ)的商業(yè)要點(diǎn)，如品類管理、自有品牌等。相比追求“快、極致”的互聯(lián)網(wǎng)投資邏輯，我們更想追求一種“慢、極致”的投資狀態(tài)，始終在追求那些能夠穿越商業(yè)周期而依然變化不大的行業(yè)領(lǐng)域，不依賴于“燒錢建立壁壘”，用較少的資本性支出就可以獲得不錯(cuò)回報(bào)的行業(yè)領(lǐng)域。所以，專注在這個(gè)賽道上也是我們的一個(gè)戰(zhàn)略選擇。

2016年，業(yè)界開始討論新零售的概念，我們也清晰地感覺到已經(jīng)出現(xiàn)了一個(gè)嶄新的大投資邏輯。這一邏輯開始優(yōu)化線上線下的效率，增加線上線下的共同體驗(yàn)。新零售應(yīng)該是一個(gè)明確的轉(zhuǎn)折方向，只是大家演繹的版本都不一樣。

開店邦：新零售時(shí)代開啟后，弘章資本看到哪些重要的投資機(jī)遇？

翁怡諾：首先，與新零售有關(guān)的零售技術(shù)與解決方案是一個(gè)重要投資方向。如CRM會(huì)員管理系統(tǒng)、門店運(yùn)營(yíng)軟件、消費(fèi)者洞察和溝通系統(tǒng)、消費(fèi)行為大數(shù)據(jù)等等。這類技術(shù)解決方案提供商是實(shí)現(xiàn)新零售的核心差異能力。此外，我們看重的投資機(jī)遇是區(qū)域零售商的升級(jí)改造，舊店改造可以增加門店為中心的流量，實(shí)現(xiàn)本地流量的電商化。所以，第二類的投資機(jī)遇的本質(zhì)是零售連鎖門店的資源價(jià)值重估。

第三個(gè)投資機(jī)遇是體驗(yàn)性服務(wù)和零售的融合新門店模式。這一機(jī)會(huì)的背后邏輯是，線上渠道與線下渠道的獲客成本逐步發(fā)生逆轉(zhuǎn)，線上流量紅利漸入尾聲，線上獲客成本增加。而體驗(yàn)性的服務(wù)，如餐飲服務(wù)加零售的模式，總體上是獲得線下低成本流量的基礎(chǔ)入口。比如，“超級(jí)物種”是永輝自我革新發(fā)展的第五個(gè)業(yè)態(tài)，首店坐落于福州五四路商圈。取名“超級(jí)物種”一方面意在讓消費(fèi)者不斷嘗新創(chuàng)意生活。另一方面取自物種不斷演化之意，未來將持續(xù)升級(jí)，線下體驗(yàn)與線上元素充分融合。

開店邦：未來消費(fèi)趨勢(shì)與零售業(yè)演化的路徑是如何的？

翁怡諾：未來隨著“不貧窮、但不富裕”的新窮人階層的興起，消費(fèi)行業(yè)將進(jìn)入兩極化時(shí)代，要么高價(jià)（但要有貴的道理），要么便宜到極致，中間化的品牌將難有生存空間。這一現(xiàn)象已經(jīng)在國際發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)中出現(xiàn)。如日本已經(jīng)進(jìn)入到人口下降的第四消費(fèi)時(shí)代。

總體上，零售業(yè)演進(jìn)過程就是零售效率不斷提高的過程，業(yè)態(tài)演進(jìn)過程中總是效率更高的業(yè)態(tài)在競(jìng)爭(zhēng)中生存并壯大，零售效率的構(gòu)成主要為渠道效率、供應(yīng)鏈效率和消費(fèi)者效率。從行業(yè)角度，效率體現(xiàn)為渠道冗余不斷減少；從零售商角度，效率體現(xiàn)為成本更低，從消費(fèi)者角度，效率體現(xiàn)為犯錯(cuò)成本降低。

開店邦：未來的中國零售格局會(huì)如何演化？

翁怡諾：從長(zhǎng)期看，收入規(guī)模50億元以下的零售商將失去競(jìng)爭(zhēng)力，在與大零售商和電商的競(jìng)爭(zhēng)中逐漸受壓，最后擴(kuò)張不力，單店盈利逐漸萎縮，直至被并購。而已上市的區(qū)域零售商將最可能成為行業(yè)的整合者，如永輝超市、步步高和家家悅是國內(nèi)民營(yíng)零售的領(lǐng)先者，終將利用A股上市公司地位大大增加資本運(yùn)作的能力和空間。

線上線下進(jìn)一步融合。比如阿里體系并購寧波三江成為第二大股東。從整體上看，線上獲得資本優(yōu)勢(shì)的電商上市公司向線下區(qū)域零售商進(jìn)行整合和并購會(huì)是一個(gè)演化方向。

開店邦：弘章資本為何要成為大消費(fèi)領(lǐng)域的并購整合專家？

翁怡諾：弘章資本給自己的定位就是從價(jià)值判斷走向價(jià)值創(chuàng)造。首先，要構(gòu)建一種特別的價(jià)值觀和適合消費(fèi)類企業(yè)的精益運(yùn)營(yíng)的邏輯，而且還可以對(duì)外輸出價(jià)值觀去影響被收購的企業(yè)高管和員工，用投資建立自己的運(yùn)營(yíng)體系。我們希望，未來構(gòu)建的是一種獨(dú)特的COS系統(tǒng)，Consumer Operation System。這種適應(yīng)于消費(fèi)零售行業(yè)的組織和價(jià)值觀大致邏輯在于，以消費(fèi)者需求和變化的價(jià)值創(chuàng)造為中心，客觀上構(gòu)建融合創(chuàng)新的去中心化的不斷進(jìn)化組織，堅(jiān)持推動(dòng)具有變革精神的企業(yè)家實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的信仰，最終實(shí)現(xiàn)社會(huì)效率和資源的正向配置。

從社會(huì)資源分配角度來看，資本越來越不值“錢”，而能夠持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)則獲得了非常高估值和評(píng)價(jià)。所以，從另一個(gè)角度來看，簡(jiǎn)單依靠資本套利獲取收益的機(jī)會(huì)實(shí)際是越來越少，越來越難。

弘章資本想轉(zhuǎn)型到價(jià)值創(chuàng)造端，回歸到最本源的商業(yè)本質(zhì)。這里我提出一個(gè)新的名詞――資本企業(yè)家。未來的時(shí)代會(huì)出現(xiàn)一種這樣的企業(yè)家，他不再依賴于過去長(zhǎng)期的資本積累，而是通過外部過剩資本的強(qiáng)力支持，直接運(yùn)營(yíng)有相當(dāng)規(guī)模的企業(yè)，但依然立足于長(zhǎng)期的價(jià)值創(chuàng)造，企業(yè)核心要素是精細(xì)化運(yùn)作出來的，而不是計(jì)算出來的。

第五篇：新零售時(shí)代的無縫連接

新零售時(shí)代的無縫連接

微領(lǐng)地胡光睿詮釋互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代核心概念“人、貨、場(chǎng)”

傳統(tǒng)零售的“人、貨、場(chǎng)”只注重其一，三方之間并無太多關(guān)聯(lián)。而互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代帶來的“人、貨、場(chǎng)”重構(gòu)，為傳統(tǒng)行業(yè)實(shí)現(xiàn)了“人與人、人與貨、人與場(chǎng)、貨與貨、貨與場(chǎng)、場(chǎng)與場(chǎng)”之間的無縫鏈接。

人與人：通過小蜜App熱氣球、紅包、商圈等，實(shí)施粉絲營(yíng)銷，突出及時(shí)性、互動(dòng)性及互利性，把有價(jià)值的東西傳遞給用戶，促使用戶與人交流，形成關(guān)系鏈，進(jìn)而形成關(guān)系網(wǎng)。

人與貨：貨本身就是一種需求，但逐漸呈現(xiàn)多元化趨勢(shì)，小蜜App通過對(duì)比用戶的數(shù)據(jù)快速地實(shí)現(xiàn)了人與貨的匹配。

人與場(chǎng)：不同的場(chǎng)景，有不同的消費(fèi)需求與消費(fèi)習(xí)慣；小蜜App用020作為鏈接器實(shí)現(xiàn)了人與場(chǎng)的無縫連接，有效提升了用戶的體驗(yàn)度。貨與貨：貨與貨就是需求和需求之間的連接，小蜜App針對(duì)同一個(gè)人以不同的貨品滿足其不同的需求，從而達(dá)成貨與貨的互補(bǔ)和連接形成增量；簡(jiǎn)而言之就是貨與貨的關(guān)聯(lián)性。

貨與場(chǎng)：貨與場(chǎng)的匹配，小蜜App實(shí)現(xiàn)了為不同的場(chǎng)景與消費(fèi)習(xí)慣，提供合適的貨品。

場(chǎng)與場(chǎng)：場(chǎng)與場(chǎng)之間的連接，讓不同的場(chǎng)景鏈接在一起，讓更多的資源跨界整合，為用戶帶來更多的互動(dòng)和體驗(yàn)，同時(shí)也提升自身的粘性和使用頻次，實(shí)現(xiàn)了資源的再優(yōu)化。小蜜App商城就是典型的例子。

互聯(lián)網(wǎng)+圍繞著人、貨、場(chǎng)當(dāng)中的所有商業(yè)元素進(jìn)行重構(gòu)，是其走向新零售非常重要的標(biāo)志，而其核心就是看其商業(yè)元素的重構(gòu)能不能有效，能不能真正帶來效率。讓我們拭目以待……