第一篇：構(gòu)建新零售時(shí)代下的新型供應(yīng)鏈

構(gòu)建新零售時(shí)代下的新型供應(yīng)鏈

2016年10月，馬云在一場(chǎng)著名的演講中（億歐注：云棲大會(huì)）提出“新零售”這個(gè)口號(hào)，今年3月阿里巴巴研究院發(fā)布了新零售的白皮書，阿里認(rèn)為：“新零售是以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的泛零售業(yè)態(tài)”。

新零售不僅僅是終端消費(fèi)場(chǎng)景簡(jiǎn)單的發(fā)生變化給消費(fèi)者帶來良好的體驗(yàn)，關(guān)鍵是如何支撐這些消費(fèi)體驗(yàn)和消費(fèi)內(nèi)容，這就需要構(gòu)建新零售時(shí)代和業(yè)態(tài)中的新型供應(yīng)鏈。

無(wú)論是“新零售”還是“傳統(tǒng)零售”，究其本質(zhì)來看，最終目的都在于圍繞消費(fèi)者，如何能夠更完美地滿足其需求。在新零售的時(shí)代下，零售業(yè)在沿著線上線下融合（O2O）、零售+體驗(yàn)式消費(fèi)、零售+產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的三大進(jìn)化途徑激烈演變。

但零售的本質(zhì)始終沒有改變，還是關(guān)乎顧客、商品和店面，即“人、貨、場(chǎng)”，只不過要對(duì)于這個(gè)本質(zhì)所涉及到的各個(gè)元素進(jìn)行重構(gòu)和整合并產(chǎn)生互聯(lián)網(wǎng)全新驅(qū)動(dòng)的反應(yīng)，最終的目的是提升商業(yè)經(jīng)營(yíng)效率。競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是效率和成本，老零售傳統(tǒng)的數(shù)量型線性增長(zhǎng)已無(wú)法持續(xù)，只有轉(zhuǎn)型通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)效率型的指數(shù)增長(zhǎng)，才有活路和成長(zhǎng)的空間。

在新零售時(shí)代，供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)其實(shí)并未發(fā)生改變，還是要集成和協(xié)同鏈條上的各個(gè)環(huán)節(jié)如供應(yīng)商、各個(gè)銷售渠道、倉(cāng)庫(kù)、門店，使消費(fèi)者需要的商品以準(zhǔn)確的數(shù)量，在最短的時(shí)間之內(nèi)被送到消費(fèi)者手中，從而實(shí)現(xiàn)在滿足服務(wù)水平的同時(shí)使整個(gè)系統(tǒng)的成本最小化。并且這個(gè)本質(zhì)將更加凸顯和閃耀，來完成在傳統(tǒng)零售時(shí)代供應(yīng)鏈所未完成的事業(yè)，過去以企業(yè)為核心，使用各種銷售手段以達(dá)成交易、提升銷售額為訴求并大力向消費(fèi)者推或者壓的零售邏輯已經(jīng)行不通，未來的一切都要圍繞消費(fèi)者需求來運(yùn)轉(zhuǎn)，供應(yīng)鏈管理也并不例外，這也讓其和傳統(tǒng)業(yè)態(tài)下的供應(yīng)鏈有了很大不同之處。

新零售時(shí)代下的供應(yīng)鏈不僅僅是供應(yīng)鏈

在傳統(tǒng)零售或者傳統(tǒng)行業(yè)中，供應(yīng)鏈主要還是局限在供應(yīng)鏈的后端，即采購(gòu)、生產(chǎn)、物流等職能，和消費(fèi)者、銷售渠道的協(xié)同整合嚴(yán)重不足，導(dǎo)致孤島現(xiàn)象、牛鞭效應(yīng)、門戶之見的出現(xiàn)，這讓供應(yīng)鏈的反應(yīng)總是很滯后。

而在新零售中，一切都圍繞著消費(fèi)者的需求，商品、價(jià)格、消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等信息瞬息萬(wàn)變，各個(gè)職能必須高度協(xié)同，同時(shí)去服務(wù)于消費(fèi)者，而不是之前的“縱向一體”模式，供應(yīng)鏈所扮演的角色不再是被動(dòng)的等待前端信息的傳遞，不再是“鐵路警察，只管自己一段”，而是要主動(dòng)的參與到更加前端的服務(wù)消費(fèi)者的工作中去。

例如商品選擇、銷售預(yù)測(cè)、動(dòng)態(tài)定價(jià)、自動(dòng)補(bǔ)貨、采購(gòu)計(jì)劃等職能，涉及到日常運(yùn)營(yíng)的工作都可以由一個(gè)整合的職能來統(tǒng)一操作，強(qiáng)調(diào)的是“全位一體”，供應(yīng)鏈成為了“供應(yīng)鏈＋營(yíng)銷＋大數(shù)據(jù)”，這也要求供應(yīng)鏈職能要強(qiáng)化自己的群體意識(shí)，將聯(lián)合協(xié)同運(yùn)營(yíng)的思維方式形成自覺的思維方式。進(jìn)一步講，這其實(shí)也是新零售企業(yè)所要考慮的組織流程重構(gòu)的問題。

新零售時(shí)代下的供應(yīng)鏈?zhǔn)菙?shù)據(jù)和技術(shù)驅(qū)動(dòng)的 沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一是通過發(fā)射自己的私人衛(wèi)星，建立了僅次于美國(guó)中央情報(bào)局的民用中央數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，讓其可以對(duì)全球的4000多家門店的在一小時(shí)之內(nèi)對(duì)各種商品的庫(kù)存、銷售、訂單等情況盤點(diǎn)一遍，全程供應(yīng)鏈從訂單到商店的時(shí)間控制在3天之內(nèi)。

在亞馬遜創(chuàng)業(yè)之初，創(chuàng)始人貝佐斯就沒把亞馬遜當(dāng)作一家電商企業(yè)，而是一家碰巧在電商領(lǐng)域的技術(shù)公司，這家技術(shù)公司后來又在云計(jì)算、智能硬件、人工智能等領(lǐng)域大力拓展，并在其供應(yīng)鏈管理中深入的應(yīng)用。馬云先生在今年5月的全球智慧物流峰會(huì)上指出，新零售時(shí)代，物流必須要靠數(shù)據(jù)，未來的物流公司要成長(zhǎng)，要靠數(shù)據(jù)，靠技術(shù)，靠人才，高度投入技術(shù)研發(fā)。

這些都明確了未來新零售時(shí)代下的供應(yīng)鏈不再僅僅靠人、流程、硬件設(shè)施等要素的簡(jiǎn)單堆徹和疊加，而是要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的數(shù)字化和技術(shù)化的變革，讓供應(yīng)鏈變得更加具有智慧和全能，具體體現(xiàn)如下：

1、供應(yīng)鏈可視化

盒馬鮮生作為目前新零售最典型的案例，在其運(yùn)營(yíng)中對(duì)商品廣泛使用了電子標(biāo)簽，將線上線下數(shù)據(jù)同步，如SKU同步、庫(kù)存同步、價(jià)格同步、促銷同步；實(shí)現(xiàn)線上下單，線下有貨，后臺(tái)統(tǒng)一促銷和價(jià)格，這些都為供應(yīng)鏈可視化的構(gòu)建打下了基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈可視化以后，未來所有業(yè)務(wù)職能包括銷售、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、研發(fā)、采購(gòu)和物流等進(jìn)行有機(jī)的集成和協(xié)同就有了可能，可以對(duì)消費(fèi)者需求、門店或網(wǎng)上庫(kù)存、銷售趨勢(shì)、物流信息、原產(chǎn)地信息等進(jìn)行可視化展示，供應(yīng)鏈敏捷和迅速的反應(yīng)就有了基礎(chǔ)。

新零售時(shí)代下的供應(yīng)鏈可視化未來將持續(xù)向消費(fèi)者、SKU、店員延伸，并且由傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)向云計(jì)算系統(tǒng)轉(zhuǎn)進(jìn)。通過可視化集成平臺(tái)，戰(zhàn)略計(jì)劃與業(yè)務(wù)緊密鏈接，需求與供應(yīng)的平衡，訂單履行策略的實(shí)施，庫(kù)存與服務(wù)水平的調(diào)整等具體策略將得到高效的執(zhí)行。

2、供應(yīng)鏈人工智能化

在新零售的業(yè)態(tài)中，大量零售運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)包括消費(fèi)者、商品、銷售、庫(kù)存、訂單等在不同的應(yīng)用場(chǎng)景中海量產(chǎn)生，結(jié)合在不同業(yè)務(wù)場(chǎng)景和業(yè)務(wù)目標(biāo)，如商品品類管理、銷售預(yù)測(cè)、動(dòng)態(tài)定價(jià)、促銷安排、自動(dòng)補(bǔ)貨、安全庫(kù)存設(shè)定、倉(cāng)店和店店之間的調(diào)撥、供應(yīng)計(jì)劃排程、物流計(jì)劃制定等，再匹配上合適的算法，即可對(duì)這些應(yīng)用場(chǎng)景進(jìn)行數(shù)字建模，邏輯簡(jiǎn)單來說就是“獲取數(shù)據(jù)—分析數(shù)據(jù)—建立模型—預(yù)測(cè)未來—支持決策”。

本質(zhì)上說，人工智能是一項(xiàng)預(yù)測(cè)科技，而預(yù)測(cè)的目的不是為預(yù)測(cè)而預(yù)測(cè)，而是用來指導(dǎo)人類的各項(xiàng)行為決策，以免人在決策時(shí)因?yàn)槲粗筒淮_定而焦慮。就人工智能在新零售業(yè)態(tài)中供應(yīng)鏈應(yīng)用而言，其有兩大類核心模型，一是預(yù)測(cè)模型，二是決策模型。預(yù)測(cè)模型主要是通過回歸、分類、時(shí)間序列等算法在大量歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)建立統(tǒng)計(jì)模型上對(duì)未來的銷售進(jìn)行預(yù)測(cè)，而決策模型則通過啟發(fā)算法、整數(shù)規(guī)劃、解析求解等算法建立運(yùn)籌模型來對(duì)以上具體業(yè)務(wù)場(chǎng)景應(yīng)用進(jìn)行決策。

3、供應(yīng)鏈指揮智慧化

新零售企業(yè)的運(yùn)營(yíng)指揮控制系統(tǒng)是企業(yè)的“大腦”和“中樞”，新零售企業(yè)應(yīng)該建立起由不同業(yè)務(wù)應(yīng)用模塊所組成的運(yùn)營(yíng)指揮系統(tǒng)。這些應(yīng)用模塊各自管理一個(gè)領(lǐng)域的功能，顯示實(shí)時(shí)的運(yùn)營(yíng)動(dòng)態(tài)，如貨齡、售罄率、缺貨率、暢平滯銷售占比、退貨率、訂單滿足率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、目標(biāo)完成比率等。

同時(shí)又相互鏈接和協(xié)同，根據(jù)以上所建立起的數(shù)學(xué)模型，最終擬合形成通用運(yùn)營(yíng)決策建議，如智能選品、智能定價(jià)、自動(dòng)預(yù)測(cè)、自動(dòng)促銷、自動(dòng)補(bǔ)貨和下單等。相信在未來的新零售中，可以做到各種決策自動(dòng)化的SKU將超過90%以上。

在此基礎(chǔ)之上，供應(yīng)鏈管理人員所做的事情就是搜集信息、判斷需求、和客戶溝通、協(xié)同各種資源、尋找創(chuàng)新機(jī)會(huì)等。

新零售時(shí)代下的供應(yīng)鏈?zhǔn)窍M(fèi)者驅(qū)動(dòng)的

根據(jù)普華永道所編著的《CEO觀點(diǎn)2017：中國(guó)零售業(yè)轉(zhuǎn)型之旅》顯示：中國(guó)CEO表示高缺貨率和訂單交付過程的低效服務(wù)是他們目前面臨的兩大問題。而在強(qiáng)調(diào)消費(fèi)體驗(yàn)的新零售業(yè)態(tài)中，這兩個(gè)問題仍然是體驗(yàn)的最大殺手，試想在產(chǎn)品爆款頻出、迭代迅速、競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代中，有誰(shuí)能夠忍受不確定的等待。這就造就了在新零售對(duì)于庫(kù)存管理杜絕缺貨的嚴(yán)苛標(biāo)準(zhǔn)，阿里對(duì)于新零售庫(kù)存的解讀是朝著“企業(yè)庫(kù)存降到零”的方向轉(zhuǎn)變，這給供應(yīng)鏈帶來了更大的挑戰(zhàn)，也要求供應(yīng)鏈朝著“精準(zhǔn)”服務(wù)方向前行，精就是精細(xì)，個(gè)性化的服務(wù)到每一個(gè)消費(fèi)者，同時(shí)還很準(zhǔn)確，通過精準(zhǔn)預(yù)測(cè)、捕捉到消費(fèi)者需求，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)，從而達(dá)到既能讓消費(fèi)者滿意，同時(shí)又把庫(kù)存降到最低。

該報(bào)告還顯示88%的中國(guó)受訪CEO表示，退貨處理仍是中國(guó)零售商需要傾注大量精力的領(lǐng)域，中國(guó)零售企業(yè)的利潤(rùn)最容易受到顧客退貨的影響。消費(fèi)者既然退貨了，客戶體驗(yàn)肯定不是很好，通過合理的商品品類結(jié)構(gòu)、智能嚴(yán)選策略、提升計(jì)劃制定和門店執(zhí)行的效果和效率，這樣將退貨由商品本身所造成的原因降到最低，并將退貨無(wú)縫集成到銷售流程，可有效增加零售企業(yè)的盈利能力并且真正的給消費(fèi)者帶來價(jià)值。

總之，在新零售時(shí)代下的供應(yīng)鏈的初心始終還是沒有改變，只不過在真正以消費(fèi)者為中心，真誠(chéng)為消費(fèi)者服務(wù)的要求下，供應(yīng)鏈所面臨的挑戰(zhàn)更大了，構(gòu)建新零售時(shí)代下的供應(yīng)鏈就要朝著智慧化、數(shù)字化、可視化、集成化、技術(shù)化發(fā)展，并且超出了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的范疇。這所有的一切都是以打造優(yōu)秀的客戶體驗(yàn)為始，并以打造更加優(yōu)秀的客戶體驗(yàn)為終。

第二篇：趨勢(shì)云服務(wù)：談?wù)勑铝闶蹠r(shí)代下的經(jīng)銷商

趨勢(shì)云服務(wù)：談?wù)勑铝闶蹠r(shí)代下的經(jīng)銷商

新零售，無(wú)疑是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代進(jìn)入下半場(chǎng)的焦點(diǎn)。自“新零售”戰(zhàn)略提出至今已有將近兩年時(shí)間，市面上各式各樣的終端形態(tài)都打著新零售的旗號(hào)進(jìn)入戰(zhàn)場(chǎng)，媒體吹捧、資本追逐，好不熱鬧。

另外一邊，伴隨著“B2B才是傳統(tǒng)零售唯一出路”的所謂行業(yè)內(nèi)普遍觀點(diǎn)，阿里零售通、京東新通路等，先是如雨后春筍般的出現(xiàn)在大家的視野中，然后又迫不及待的進(jìn)入了這場(chǎng)新零售的戰(zhàn)局當(dāng)中。

大部分傳統(tǒng)零售行業(yè)的經(jīng)銷商們，都還沒搞清楚到底什么是“新零售”，但大家應(yīng)該都已經(jīng)很明確的感受到了一點(diǎn)：這些一股腦兒出現(xiàn)在市場(chǎng)上的各種B2B平臺(tái)，都是來革命的，革經(jīng)銷商的命。

非常非常多的行業(yè)大佬們認(rèn)為，中國(guó)的消費(fèi)品市場(chǎng)總量就那么多，B2B規(guī)?；\(yùn)營(yíng)，交易額變大之后勢(shì)必會(huì)擠壓傳統(tǒng)經(jīng)銷商的生存空間，經(jīng)銷商被革命是大勢(shì)所趨。也有不少人認(rèn)為，幾十萬(wàn)億的市場(chǎng)體量，就算被阿里京東等大平臺(tái)分走幾千億，對(duì)經(jīng)銷商影響也不大。

十多年前，戴爾的直銷模式橫空出世，與當(dāng)時(shí)康柏和惠普的分銷模式搶占市場(chǎng)。結(jié)果十多年過去了，直銷和分銷兩個(gè)模式依舊共存于數(shù)碼家電行業(yè)。戴爾的出現(xiàn)，只是作為一針催化劑，讓康柏和惠普的整個(gè)供應(yīng)鏈體系進(jìn)行了一次升級(jí)，并沒有因此而消失。

新零售或者叫無(wú)界零售，它的核心是用先進(jìn)的技術(shù)和理念，重塑傳統(tǒng)零售行業(yè)。直接點(diǎn)說就是，在新零售時(shí)代，經(jīng)銷商不應(yīng)該也不可能被干掉，但是經(jīng)銷商會(huì)有一個(gè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的過程，這個(gè)過程當(dāng)中會(huì)淘汰一小部分效率和服務(wù)都跟不上趟的經(jīng)銷商。

新零售時(shí)代下，商家可以通過本地為經(jīng)銷商提供統(tǒng)倉(cāng)共配、B2B線上交易和門店訂貨平臺(tái)等服務(wù)，同時(shí)對(duì)旗下經(jīng)銷商進(jìn)行了整合，不僅保留了傳統(tǒng)零售時(shí)代的經(jīng)銷商分銷體系，更有效提升了效率、體驗(yàn)、服務(wù)等，以及降低了經(jīng)銷商的運(yùn)營(yíng)成本。

有一點(diǎn)是快消和零售行業(yè)的從事者都很清楚的，那就是一套能適用于所有零售場(chǎng)景的系統(tǒng)和平臺(tái)，對(duì)于經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型升級(jí)是多么的重要。對(duì)傳統(tǒng)零售行業(yè)而言，想要提高效率、降低成本，沒有這樣一套系統(tǒng)是完全不行的。

此外，品牌、倉(cāng)儲(chǔ)和配送也是經(jīng)銷商需要考慮的問題。而新零售的出現(xiàn)，能很好地解決以上問題，甚至你還可以選擇如趨勢(shì)云服務(wù)這樣的優(yōu)質(zhì)品牌來量身定早新零售解決方案，在互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲取更多的主動(dòng)性。

第三篇：尋找新零售時(shí)代的新物種

尋找新零售時(shí)代的新物種

翁怡諾目前擔(dān)任弘章資本Charisma Partner的創(chuàng)始合伙人，該基金是一家專注在大消費(fèi)領(lǐng)域重度垂直的投資機(jī)構(gòu)，其核心理念是以企業(yè)家精神思考，以合伙人方式共建，用實(shí)業(yè)精神做金融投資。

翁怡諾從1998早期風(fēng)險(xiǎn)投資入行就開始了職業(yè)投資生涯。經(jīng)歷過三次經(jīng)濟(jì)周期，對(duì)于趨勢(shì)和時(shí)機(jī)有深刻的理解。目前重點(diǎn)投資領(lǐng)域消費(fèi)品牌品?，零售連鎖，以及互聯(lián)網(wǎng)與大消費(fèi)有交集的領(lǐng)域。

他曾擔(dān)任中國(guó)國(guó)際金融有限公司（CICC）直接投資部的執(zhí)行總經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)成長(zhǎng)階段和上市前企業(yè)的投資。之前曾是美國(guó)私募基金MUS Roosevelt Asia Pacific fund L.P.的投資董事。其主導(dǎo)投資了山東最大生鮮超市零售商家家悅超市，在A股主板實(shí)現(xiàn)上市，并擔(dān)任上市公司董事，及上海國(guó)際股權(quán)投資基金協(xié)會(huì)副秘書長(zhǎng)。

本期，開店邦對(duì)話翁怡諾，共同探索尋找新零售時(shí)代的新物種。

開店邦：在過去五年中，零售和消費(fèi)行業(yè)好像并不是投資熱點(diǎn)性的領(lǐng)域，為何弘章資本要如此專注在這樣的賽道上？新零售時(shí)代是否已經(jīng)成為了一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)？

翁怡諾：的確。在2012年我創(chuàng)業(yè)時(shí)，零售和消費(fèi)領(lǐng)域是被視為非常傳統(tǒng)的領(lǐng)域，并沒有出現(xiàn)TMT領(lǐng)域那么多的獨(dú)角獸公司。但當(dāng)時(shí)我覺得整個(gè)投資圈也都比較浮躁，能夠沉下心來研究的投資機(jī)構(gòu)就很少，很多商業(yè)中非?；镜母拍钜矝]人講得明白。所以，我想先研究明白一些最基礎(chǔ)的商業(yè)要點(diǎn)，如品類管理、自有品牌等。相比追求“快、極致”的互聯(lián)網(wǎng)投資邏輯，我們更想追求一種“慢、極致”的投資狀態(tài)，始終在追求那些能夠穿越商業(yè)周期而依然變化不大的行業(yè)領(lǐng)域，不依賴于“燒錢建立壁壘”，用較少的資本性支出就可以獲得不錯(cuò)回報(bào)的行業(yè)領(lǐng)域。所以，專注在這個(gè)賽道上也是我們的一個(gè)戰(zhàn)略選擇。

2016年，業(yè)界開始討論新零售的概念，我們也清晰地感覺到已經(jīng)出現(xiàn)了一個(gè)嶄新的大投資邏輯。這一邏輯開始優(yōu)化線上線下的效率，增加線上線下的共同體驗(yàn)。新零售應(yīng)該是一個(gè)明確的轉(zhuǎn)折方向，只是大家演繹的版本都不一樣。

開店邦：新零售時(shí)代開啟后，弘章資本看到哪些重要的投資機(jī)遇？

翁怡諾：首先，與新零售有關(guān)的零售技術(shù)與解決方案是一個(gè)重要投資方向。如CRM會(huì)員管理系統(tǒng)、門店運(yùn)營(yíng)軟件、消費(fèi)者洞察和溝通系統(tǒng)、消費(fèi)行為大數(shù)據(jù)等等。這類技術(shù)解決方案提供商是實(shí)現(xiàn)新零售的核心差異能力。此外，我們看重的投資機(jī)遇是區(qū)域零售商的升級(jí)改造，舊店改造可以增加門店為中心的流量，實(shí)現(xiàn)本地流量的電商化。所以，第二類的投資機(jī)遇的本質(zhì)是零售連鎖門店的資源價(jià)值重估。

第三個(gè)投資機(jī)遇是體驗(yàn)性服務(wù)和零售的融合新門店模式。這一機(jī)會(huì)的背后邏輯是，線上渠道與線下渠道的獲客成本逐步發(fā)生逆轉(zhuǎn)，線上流量紅利漸入尾聲，線上獲客成本增加。而體驗(yàn)性的服務(wù)，如餐飲服務(wù)加零售的模式，總體上是獲得線下低成本流量的基礎(chǔ)入口。比如，“超級(jí)物種”是永輝自我革新發(fā)展的第五個(gè)業(yè)態(tài)，首店坐落于福州五四路商圈。取名“超級(jí)物種”一方面意在讓消費(fèi)者不斷嘗新創(chuàng)意生活。另一方面取自物種不斷演化之意，未來將持續(xù)升級(jí)，線下體驗(yàn)與線上元素充分融合。

開店邦：未來消費(fèi)趨勢(shì)與零售業(yè)演化的路徑是如何的？

翁怡諾：未來隨著“不貧窮、但不富?！钡男赂F人階層的興起，消費(fèi)行業(yè)將進(jìn)入兩極化時(shí)代，要么高價(jià)（但要有貴的道理），要么便宜到極致，中間化的品牌將難有生存空間。這一現(xiàn)象已經(jīng)在國(guó)際發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)中出現(xiàn)。如日本已經(jīng)進(jìn)入到人口下降的第四消費(fèi)時(shí)代。

總體上，零售業(yè)演進(jìn)過程就是零售效率不斷提高的過程，業(yè)態(tài)演進(jìn)過程中總是效率更高的業(yè)態(tài)在競(jìng)爭(zhēng)中生存并壯大，零售效率的構(gòu)成主要為渠道效率、供應(yīng)鏈效率和消費(fèi)者效率。從行業(yè)角度，效率體現(xiàn)為渠道冗余不斷減少；從零售商角度，效率體現(xiàn)為成本更低，從消費(fèi)者角度，效率體現(xiàn)為犯錯(cuò)成本降低。

開店邦：未來的中國(guó)零售格局會(huì)如何演化？

翁怡諾：從長(zhǎng)期看，收入規(guī)模50億元以下的零售商將失去競(jìng)爭(zhēng)力，在與大零售商和電商的競(jìng)爭(zhēng)中逐漸受壓，最后擴(kuò)張不力，單店盈利逐漸萎縮，直至被并購(gòu)。而已上市的區(qū)域零售商將最可能成為行業(yè)的整合者，如永輝超市、步步高和家家悅是國(guó)內(nèi)民營(yíng)零售的領(lǐng)先者，終將利用A股上市公司地位大大增加資本運(yùn)作的能力和空間。

線上線下進(jìn)一步融合。比如阿里體系并購(gòu)寧波三江成為第二大股東。從整體上看，線上獲得資本優(yōu)勢(shì)的電商上市公司向線下區(qū)域零售商進(jìn)行整合和并購(gòu)會(huì)是一個(gè)演化方向。

開店邦：弘章資本為何要成為大消費(fèi)領(lǐng)域的并購(gòu)整合專家？

翁怡諾：弘章資本給自己的定位就是從價(jià)值判斷走向價(jià)值創(chuàng)造。首先，要構(gòu)建一種特別的價(jià)值觀和適合消費(fèi)類企業(yè)的精益運(yùn)營(yíng)的邏輯，而且還可以對(duì)外輸出價(jià)值觀去影響被收購(gòu)的企業(yè)高管和員工，用投資建立自己的運(yùn)營(yíng)體系。我們希望，未來構(gòu)建的是一種獨(dú)特的COS系統(tǒng)，Consumer Operation System。這種適應(yīng)于消費(fèi)零售行業(yè)的組織和價(jià)值觀大致邏輯在于，以消費(fèi)者需求和變化的價(jià)值創(chuàng)造為中心，客觀上構(gòu)建融合創(chuàng)新的去中心化的不斷進(jìn)化組織，堅(jiān)持推動(dòng)具有變革精神的企業(yè)家實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的信仰，最終實(shí)現(xiàn)社會(huì)效率和資源的正向配置。

從社會(huì)資源分配角度來看，資本越來越不值“錢”，而能夠持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)則獲得了非常高估值和評(píng)價(jià)。所以，從另一個(gè)角度來看，簡(jiǎn)單依靠資本套利獲取收益的機(jī)會(huì)實(shí)際是越來越少，越來越難。

弘章資本想轉(zhuǎn)型到價(jià)值創(chuàng)造端，回歸到最本源的商業(yè)本質(zhì)。這里我提出一個(gè)新的名詞――資本企業(yè)家。未來的時(shí)代會(huì)出現(xiàn)一種這樣的企業(yè)家，他不再依賴于過去長(zhǎng)期的資本積累，而是通過外部過剩資本的強(qiáng)力支持，直接運(yùn)營(yíng)有相當(dāng)規(guī)模的企業(yè)，但依然立足于長(zhǎng)期的價(jià)值創(chuàng)造，企業(yè)核心要素是精細(xì)化運(yùn)作出來的，而不是計(jì)算出來的。

第四篇：新零售時(shí)代的無(wú)縫連接

新零售時(shí)代的無(wú)縫連接

微領(lǐng)地胡光睿詮釋互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代核心概念“人、貨、場(chǎng)”

傳統(tǒng)零售的“人、貨、場(chǎng)”只注重其一，三方之間并無(wú)太多關(guān)聯(lián)。而互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代帶來的“人、貨、場(chǎng)”重構(gòu)，為傳統(tǒng)行業(yè)實(shí)現(xiàn)了“人與人、人與貨、人與場(chǎng)、貨與貨、貨與場(chǎng)、場(chǎng)與場(chǎng)”之間的無(wú)縫鏈接。

人與人：通過小蜜App熱氣球、紅包、商圈等，實(shí)施粉絲營(yíng)銷，突出及時(shí)性、互動(dòng)性及互利性，把有價(jià)值的東西傳遞給用戶，促使用戶與人交流，形成關(guān)系鏈，進(jìn)而形成關(guān)系網(wǎng)。

人與貨：貨本身就是一種需求，但逐漸呈現(xiàn)多元化趨勢(shì)，小蜜App通過對(duì)比用戶的數(shù)據(jù)快速地實(shí)現(xiàn)了人與貨的匹配。

人與場(chǎng)：不同的場(chǎng)景，有不同的消費(fèi)需求與消費(fèi)習(xí)慣；小蜜App用020作為鏈接器實(shí)現(xiàn)了人與場(chǎng)的無(wú)縫連接，有效提升了用戶的體驗(yàn)度。貨與貨：貨與貨就是需求和需求之間的連接，小蜜App針對(duì)同一個(gè)人以不同的貨品滿足其不同的需求，從而達(dá)成貨與貨的互補(bǔ)和連接形成增量；簡(jiǎn)而言之就是貨與貨的關(guān)聯(lián)性。

貨與場(chǎng)：貨與場(chǎng)的匹配，小蜜App實(shí)現(xiàn)了為不同的場(chǎng)景與消費(fèi)習(xí)慣，提供合適的貨品。

場(chǎng)與場(chǎng)：場(chǎng)與場(chǎng)之間的連接，讓不同的場(chǎng)景鏈接在一起，讓更多的資源跨界整合，為用戶帶來更多的互動(dòng)和體驗(yàn)，同時(shí)也提升自身的粘性和使用頻次，實(shí)現(xiàn)了資源的再優(yōu)化。小蜜App商城就是典型的例子。

互聯(lián)網(wǎng)+圍繞著人、貨、場(chǎng)當(dāng)中的所有商業(yè)元素進(jìn)行重構(gòu)，是其走向新零售非常重要的標(biāo)志，而其核心就是看其商業(yè)元素的重構(gòu)能不能有效，能不能真正帶來效率。讓我們拭目以待……

第五篇：新零售時(shí)代的市場(chǎng)分析詳解

新零售時(shí)代的市場(chǎng)分析詳解

微領(lǐng)地網(wǎng)絡(luò)王宇飛表示，一個(gè)商業(yè)生態(tài)圈的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈在一定程度上是封閉的。而隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，這個(gè)邊界也打破了，變成了所謂的價(jià)值共創(chuàng)機(jī)制，價(jià)值鏈變成了價(jià)值網(wǎng)。在未來，如果純電商沒有線下支持，線下依然不去擁抱互聯(lián)網(wǎng)，都會(huì)越走越艱難。

零售行業(yè)者認(rèn)為：零售=流量x轉(zhuǎn)化率x客單價(jià)x復(fù)購(gòu)率。實(shí)體店、銷售（電話銷售、上門推銷）、報(bào)刊亭、流動(dòng)攤販等等一切的零售形式，都能使用這個(gè)公式。簡(jiǎn)單介紹一下這個(gè)公式。

● 流量：進(jìn)入你店鋪的人。在線下常常叫作人流、客流?！?轉(zhuǎn)化率：進(jìn)入你店鋪的客戶，最終在你這產(chǎn)生了交易?！?客單價(jià)：一個(gè)消費(fèi)者單次購(gòu)買所花費(fèi)的金額?！?復(fù)購(gòu)率：這個(gè)客戶今天來你這里買了商品，明天還過來了，或者說他需要的時(shí)候，就會(huì)來，也可稱之為回頭客。

線下與線上零售公式雖然相同，但是他們之間有個(gè)很大的不同之處就是線下每家店的面積都是不同的，有的只有幾十平米，有的幾百平米，還有選址的不同等等因素，這幾乎決定了線下店鋪的運(yùn)營(yíng)成本，所以均攤到每平方米店鋪面積上的銷售額，才能體現(xiàn)出一家店的零售能力。通過效率手段，提高流量、轉(zhuǎn)化率、客單價(jià)、復(fù)購(gòu)率，最終做出難以想象的坪效。

選址要慎重

以小米之家為例，過去他們將店鋪開在寫字樓，只有粉絲才知道的地方，人少，沒流量。之后小米公司經(jīng)過詳細(xì)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)小米的用戶和優(yōu)衣庫(kù)、星巴克、無(wú)印良品高度重合。所以，小米確定了和優(yōu)衣庫(kù)、星巴克、無(wú)印良品對(duì)標(biāo)開店的選址策略。并且慢慢的形成自己的選址邏輯。將低頻變高頻 比如超市，米、油、鹽基本上一個(gè)月一次，都是低頻生意，但是將幾百種商品放在一起，就變成高頻了，客戶隔三差五就會(huì)來上一次。根據(jù)時(shí)下趨勢(shì)選品

線下店鋪的面積是有限的。什么東西好賣，就賣什么。比如在線上，長(zhǎng)沙買加濕器的人多，那么線下也可以上架加濕器。

線下不好賣的東西，可以在線上賣；甚至反過來，線上不好賣的東西，在線下賣。在線上衣服無(wú)法試穿，沙發(fā)不能躺倒，墻紙不能鋪滿后身臨其境感受效果，是比較難讓客戶下決心買的。但是將之放在線下，用戶可以使用。發(fā)現(xiàn)這東西的優(yōu)勢(shì)，反而會(huì)讓客戶購(gòu)買。這就是利用了線下“體驗(yàn)”優(yōu)勢(shì)。

這種線下與線上結(jié)合所帶來的數(shù)據(jù)，為商家提供精準(zhǔn)的選品、上架最暢銷的物品，大大的提高了用戶的轉(zhuǎn)化率。