第一篇：終端銷售模式的首倡者 買斷品牌的示范代表

終端銷售模式的首倡者 買斷品牌的示范代表

南京貴賓商貿(mào)有限公司成立于1998年，現(xiàn)已發(fā)展成為集市場(chǎng)調(diào)研、營(yíng)銷策劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)和產(chǎn)品銷售于一體的專業(yè)酒類經(jīng)銷企業(yè)。該公司與洋河酒廠股份有限公司合作，成功地開發(fā)了“貴賓洋河”、“藍(lán)鉆級(jí)貴賓洋河”、“嘉賓洋河”系列白酒產(chǎn)品，作為上述中高檔系列白酒產(chǎn)品的全國(guó)總經(jīng)銷商，銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)遍及江蘇、北京、上海、浙江、青海等地區(qū)，其中在江蘇省內(nèi)各縣已建立了完善的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，在省內(nèi)縣級(jí)網(wǎng)絡(luò)達(dá)200個(gè)，省外達(dá)200個(gè)，而超市、賣場(chǎng)、酒店終端等逾1000個(gè)，年銷售額6000多萬元。

率先引入終端銷售模式

1998年，貴賓商貿(mào)開發(fā)貴賓洋河系列酒，當(dāng)時(shí)恰逢白酒集體出現(xiàn)下滑。高檔川酒如五糧液，高檔黔酒如茅臺(tái)，都對(duì)抗不了消費(fèi)萎縮，都降價(jià)到了200多元，而洋河當(dāng)時(shí)最高檔行

銷產(chǎn)品是出廠價(jià)30多元的天藍(lán)瓶。

貴賓商貿(mào)在貴賓洋河入市之初在定位方面有兩個(gè)考慮，一是著力塑造第一個(gè)江蘇高檔白酒品牌，即品牌上向五糧液看齊；二是價(jià)格上有別于風(fēng)頭正盛的五糧春，并以未來五年之后五糧春可能達(dá)到的價(jià)格參考設(shè)置現(xiàn)行價(jià)格，即“守株待兔”式的價(jià)格攔截法。這樣，價(jià)格最后擬定在160—180元之間。在上市渠道選擇方面，避開五糧春的強(qiáng)勢(shì)流通渠道，首選南京三星級(jí)以上酒店為突破口。在拓市之初，由于沒有多少的酒店資源，該公司通過電信局的《南京市電話簿》搜集三星級(jí)以上酒店通訊目錄，然后逐一登門拜訪，以“直銷直送”的模式重點(diǎn)發(fā)力餐飲渠道。將產(chǎn)品鋪進(jìn)了80%的三星級(jí)酒店之后，開始在電臺(tái)、報(bào)紙等媒體投放廣告。

在產(chǎn)品初期動(dòng)銷環(huán)節(jié)上，貴賓商貿(mào)選擇了丁山花園酒店這家南京餐飲市場(chǎng)標(biāo)桿酒店作為樣板店打造，制作專頁(yè)酒店菜單與臺(tái)卡，連續(xù)進(jìn)行桌桌送酒活動(dòng)，對(duì)領(lǐng)袖消費(fèi)群進(jìn)行餐前餐后公關(guān)，變傳統(tǒng)的“買贈(zèng)”為“先贈(zèng)后買”，正是這種高價(jià)格、高促銷，貴賓洋河在高消

費(fèi)人群中找到了營(yíng)地。

與徽酒品牌口子窖競(jìng)爭(zhēng)中壯大

正是由于貴賓洋河誕生背景的“特殊”，在上市與拓市過程中就具有很多典型性，作為洋河藍(lán)色文化的“雙拳”之一，貴賓洋河在藍(lán)色經(jīng)典上市初期一直扮演著“替補(bǔ)”角色，但在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中卻充當(dāng)著主力。

貴賓洋河剛剛起勢(shì)時(shí)正值口子窖進(jìn)入南京市場(chǎng)。2001年，口子窖對(duì)南京市場(chǎng)發(fā)起了猛烈的攻擊，直接沖擊了貴賓洋河的主場(chǎng)。貴賓商貿(mào)及時(shí)分析了競(jìng)品的市場(chǎng)投入與渠道分配比例后，制定了新產(chǎn)品組合策略來進(jìn)攻與掩護(hù)，穩(wěn)住了貴賓洋河市場(chǎng)，并推動(dòng)它快速走向成熟。

首先，擬定了以180元左右的貴賓洋河為標(biāo)桿性的硬價(jià)格產(chǎn)品，同時(shí)推出低于口子窖20元的掩護(hù)性產(chǎn)品嘉賓洋河，在貴賓洋河的渠道利益無法滿足經(jīng)銷商時(shí)，以嘉賓洋河的分配體系改善渠道通力。在渠道促銷方面，由于貴賓洋河多了嘉賓洋河兄弟，使得單品五年口子窖收到牽制，對(duì)口子窖市場(chǎng)形成了一定干擾。這種合圍式的產(chǎn)品策略，有效地遏制了口子窖，保護(hù)了貴賓洋河，也導(dǎo)致嘉賓洋河迅速退市。

之后，面對(duì)口子窖買店帶來的終端費(fèi)用大幅攀升，貴賓商貿(mào)將餐飲渠道從三星級(jí)酒店放大到規(guī)模性酒店，正面措施抵抗口子窖的攻擊。為了分解在南京市場(chǎng)與口子窖硬碰硬的風(fēng)險(xiǎn)，貴賓商貿(mào)有意識(shí)的把戰(zhàn)線拉長(zhǎng)，市場(chǎng)拓展到江蘇經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域。2002年，為了適應(yīng)市場(chǎng)外拓，貴賓商貿(mào)再次完善了產(chǎn)品線，推出了更高價(jià)格的藍(lán)鉆洋河，市場(chǎng)沿長(zhǎng)江流域啟動(dòng)了蘇州、揚(yáng)州、南通、鎮(zhèn)江等地，對(duì)于一些無法發(fā)展經(jīng)銷商的地區(qū)，比如無錫，則成立分公司運(yùn)作。在地級(jí)市場(chǎng)導(dǎo)入嘉賓洋河，以獨(dú)家經(jīng)銷商+協(xié)銷的方式經(jīng)營(yíng)，逐步將在南京餐飲渠道與口子窖比拼的風(fēng)險(xiǎn)消化到其它渠道與市場(chǎng)。

做藍(lán)色經(jīng)典身邊的“藍(lán)色名片”

隨著藍(lán)色經(jīng)典穩(wěn)固了在江蘇市場(chǎng)的龍頭地位并開始全國(guó)擴(kuò)張，貴賓洋河也站穩(wěn)了天之藍(lán)與海之藍(lán)的中間地帶，此外，貴賓商貿(mào)重新推出的嘉賓洋河以低于海之藍(lán)10元的“替補(bǔ)”身份，壓制著百年迎駕、口子窖的價(jià)格上限。單就這兩個(gè)措施，直接讓貴賓洋河整體銷售收

入同比增長(zhǎng)100%。

自始至終，貴賓商貿(mào)的成長(zhǎng)分寸與尺度皆為配合洋河主品牌，到2008年，在藍(lán)色經(jīng)典全國(guó)市場(chǎng)的帶動(dòng)下，貴賓商貿(mào)明顯感覺有了走向省外市場(chǎng)的腳力，貴賓洋河開始了全國(guó)性的擴(kuò)張。山東、河南、東北等地有很多無法經(jīng)銷藍(lán)色經(jīng)典的經(jīng)銷商，開始選擇貴賓洋河這一鐵桿“替補(bǔ)”。從渠道靜態(tài)利潤(rùn)來看，貴賓、嘉賓洋河與藍(lán)色經(jīng)典均保持近38%的空間；從品牌屬性來看，藍(lán)色文化氛圍的全國(guó)化進(jìn)程日益明晰，給貴賓洋河奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，使其具備了與藍(lán)色經(jīng)典比翼齊飛的能力。依托洋河強(qiáng)大的品牌力，并最終走出江蘇，成為洋河拓市的第二張王牌。

如今貴賓洋河的“替補(bǔ)”定位一定不是貴賓商貿(mào)的初衷，但這不妨礙貴賓洋河走上了一條正確的發(fā)展道路，幾乎所有的品牌旗下都有利潤(rùn)產(chǎn)品、形象產(chǎn)品和放量產(chǎn)品，但不是所有的品牌都有“替補(bǔ)”產(chǎn)品。貴賓洋河能服從于藍(lán)色經(jīng)典的產(chǎn)品體系與價(jià)格體系，做足插位

營(yíng)銷，同樣獲得了和主角一樣光榮。

第二篇：三級(jí)終端銷售模式

三級(jí)終端營(yíng)銷模式

農(nóng)資產(chǎn)品營(yíng)銷，看似復(fù)雜的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和營(yíng)銷，總之都可以歸為三類：一是：一級(jí)經(jīng)銷商，二是分銷網(wǎng)點(diǎn)商，三即是最終消費(fèi)者，這三類都是我們公司產(chǎn)品的用戶和“消費(fèi)者”，只是由于在市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)節(jié)所處的位置不同，對(duì)產(chǎn)品的需求功用、目的不同罷了，因此我們不妨把他們都統(tǒng)統(tǒng)稱為用戶，分成三個(gè)終端類別，分別進(jìn)行營(yíng)銷和推廣。這就是“三級(jí)終端營(yíng)銷模式”的核心思想。

在“三級(jí)終端營(yíng)銷模式”中，我們把無論是一級(jí)經(jīng)銷商，還是分銷網(wǎng)點(diǎn)商，以及傳統(tǒng)意義上的終端用戶都當(dāng)作終端來看待，在營(yíng)銷活動(dòng)中，無論是品牌的打造，還是促銷的活動(dòng)，針對(duì)三極終端都要進(jìn)行，而不是只針對(duì)傳統(tǒng)終端產(chǎn)品用戶一個(gè)層面。

一級(jí)經(jīng)銷商的定義：從廠家到終端銷售網(wǎng)點(diǎn)的中間所有環(huán)節(jié)，都?xì)w結(jié)為一級(jí)經(jīng)銷商。無論是采取市場(chǎng)代理、縣級(jí)代理還是渠道下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的鎮(zhèn)級(jí)經(jīng)銷商，都?xì)w為一級(jí)經(jīng)銷商。

分銷網(wǎng)點(diǎn)商的定義：直接面對(duì)終端用戶的銷售網(wǎng)點(diǎn)都稱為分銷網(wǎng)點(diǎn)商。分銷網(wǎng)點(diǎn)商和一級(jí)經(jīng)銷商在某種程度、某種范圍可能存在身份重疊問題。

消費(fèi)者的定義：我們把消費(fèi)者細(xì)分為購(gòu)買者和實(shí)際使用者，購(gòu)買者并一定是實(shí)際使用者，實(shí)際使用者也并不一定就是產(chǎn)品的購(gòu)買者，但不管是購(gòu)買者還是使用者，全都是我們的消費(fèi)者。

有了這樣的定義和理念，做起營(yíng)銷來就不會(huì)感覺到復(fù)雜和困難了。只要我們針對(duì)每一極終端用戶，分重點(diǎn)，根據(jù)需求不同，精心做好品牌塑造、忠誠(chéng)度培養(yǎng)、需求激發(fā)等工作，然后除陳出新，就不愁找不到解決市場(chǎng)營(yíng)銷難題的辦法。農(nóng)資營(yíng)銷“三板斧”

在三級(jí)終端營(yíng)銷模式里，我們把市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)節(jié)分為三個(gè)終端，那么，農(nóng)資產(chǎn)品營(yíng)銷，只要解決好這三個(gè)環(huán)節(jié)的問題，也就等于解決了整個(gè)市場(chǎng)的營(yíng)銷問題。

1、第一板斧——目標(biāo)：經(jīng)銷商——目的：渠道通暢

經(jīng)銷商在營(yíng)銷環(huán)節(jié)中主要起到分銷作用，保證產(chǎn)品流通渠道的通暢，把經(jīng)銷商當(dāng)作一個(gè)終端用戶來做，就是要解決農(nóng)資產(chǎn)品的物流和首輪分銷問題。由于農(nóng)資產(chǎn)品銷售的季節(jié)性較強(qiáng)，而一旦到了旺季，物流又是很多化肥企業(yè)的一大瓶頸，所以，農(nóng)資產(chǎn)品要想占領(lǐng)市場(chǎng)，營(yíng)銷功夫的“第一板斧”就必須要砍向經(jīng)銷商，必須要解決好經(jīng)銷商的問題。

作為經(jīng)銷商，主要關(guān)心的就是產(chǎn)品效果、品牌知名度、政策支持三大核心問題。值得注意的是由于經(jīng)銷商主要和當(dāng)?shù)卮蚪坏溃L(zhǎng)期在本地立足和發(fā)展，產(chǎn)品效果、信譽(yù)對(duì)經(jīng)銷商來講便十分重要。在我們對(duì)經(jīng)銷商實(shí)地調(diào)研中，90%以上的經(jīng)銷商把對(duì)廠家穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量問題放在了首要考慮因素，這說明我們現(xiàn)存市場(chǎng)中的產(chǎn)品質(zhì)量很不穩(wěn)定，很多廠家在實(shí)際生產(chǎn)過程中存在嚴(yán)重的“偷換養(yǎng)分”現(xiàn)象，這對(duì)經(jīng)銷商的長(zhǎng)期利益形成了較大影響。

銷售旺季能否及時(shí)供貨也是經(jīng)銷商普遍關(guān)注的因素，無論是現(xiàn)在市場(chǎng)上的倉(cāng)儲(chǔ)聯(lián)銷，還是聯(lián)儲(chǔ)聯(lián)銷，還是駐點(diǎn)直銷，其實(shí)主要就是解決了旺季經(jīng)銷商的提貨問題，減小了經(jīng)銷商的資金壓力和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，所以才受到了經(jīng)銷商的歡迎，并贏得了市場(chǎng)營(yíng)銷的主動(dòng)。

2、第二板斧——目標(biāo)：網(wǎng)點(diǎn)商——目的：銷售便利

農(nóng)資營(yíng)銷“第二板斧”主要是要解決銷售的便利性、網(wǎng)點(diǎn)商的主推問題。農(nóng)資市場(chǎng)產(chǎn)品用戶85%以上的消費(fèi)者沒有自己的主見和有效信息來源，完全依賴于化肥銷售人員的介紹，且非常信任。所以，解決好第一個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)品分銷問題以后，就必須要打通網(wǎng)點(diǎn)商的主推問題。

對(duì)于終端網(wǎng)點(diǎn)商，廠家就要協(xié)助經(jīng)銷商，通過層級(jí)分銷工作來協(xié)助一級(jí)經(jīng)銷商完成網(wǎng)點(diǎn)的密度布點(diǎn)工作，貨物分銷工作，同時(shí)，要達(dá)到讓銷售人員主推的目的，這就要推行針對(duì)銷售人員的促銷工作。只要打通了終端銷售人員“任督二脈”，那么，產(chǎn)品銷售就不成問題，經(jīng)銷商二次進(jìn)貨也就不存在問題了。

需要說明的是：由于農(nóng)資網(wǎng)點(diǎn)商有的是老板本身即是銷售人員，有的不是，那么就要針對(duì)此二種情況設(shè)計(jì)完全不同的營(yíng)銷政策。針對(duì)老板即銷售人員的情況，可以通過公開經(jīng)銷政策，加大力度來增加其信心，而對(duì)于純銷售人員，除了給予老板的政策之外，還要設(shè)計(jì)暗促政策，通過暗促來激發(fā)銷售人員的積極性，充分發(fā)揮其強(qiáng)大的主推銷售作用。

3、第三板斧——目標(biāo)：消費(fèi)者——目的：需求旺盛

無論是作為廠家，還是經(jīng)銷商，以及網(wǎng)點(diǎn)商，都希望終端用戶即消費(fèi)者能忠情于自己的產(chǎn)品。而對(duì)于終端用戶，其實(shí)就是要解決其首次試用和重復(fù)購(gòu)買二個(gè)銷售環(huán)節(jié)，最終達(dá)到終端市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的旺盛需求。只要終端需求的問題解決了，經(jīng)銷商的進(jìn)貨就不存在問題了，經(jīng)銷商有了充足的貨源，網(wǎng)點(diǎn)商也就可以給消費(fèi)者提供更多的便利，如此便形成供銷兩旺的大好局面。

如前所述，終端用戶存在購(gòu)買者和真正的使用者兩種情況，購(gòu)買并非最后的使用者，使用者也并非產(chǎn)品的購(gòu)買者，那么針對(duì)消費(fèi)者的銷售就必須要有針對(duì)性的來設(shè)計(jì)。終端用戶的初次購(gòu)買主導(dǎo)因素點(diǎn)在于現(xiàn)場(chǎng)的引導(dǎo)和瞬間刺激，二次購(gòu)買主要取決于效果和服務(wù)。農(nóng)資產(chǎn)品有其本身的特殊性，所以用戶對(duì)產(chǎn)品效果十分重視，在注重效果的前提下，農(nóng)戶還有其貪圖小便宜的本性，所以樣品贈(zèng)送、禮品贈(zèng)送在終端促銷活動(dòng)中大受歡迎。

農(nóng)資營(yíng)銷的第三道功夫就是要針對(duì)終端用戶、消費(fèi)者開展有效的促銷活動(dòng)，讓其初次嘗試購(gòu)買，并培養(yǎng)忠誠(chéng)度，變成長(zhǎng)期顧客。

“三級(jí)終端營(yíng)銷模式”主要在于市場(chǎng)理念的轉(zhuǎn)變，對(duì)于傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道成員角色的轉(zhuǎn)換，完成了這種轉(zhuǎn)換，轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)，那么針對(duì)這三種終端來開展促銷和市場(chǎng)行為，根據(jù)位置不同、需求不同的基本原則，來設(shè)計(jì)營(yíng)銷方案和標(biāo)準(zhǔn)，才不會(huì)隔靴搔癢，也能夠很好的解決農(nóng)資營(yíng)銷市場(chǎng)中的實(shí)際問題，并達(dá)到復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化的目的。

第三篇：銷售代表走終端七步曲

銷售代表走終端七步曲

一、走訪終端的準(zhǔn)備

１、上次拜訪情況回顧：（1）上次拜訪中的遺留問題。（終端老版提出的問題、疑問）

２、銷售目標(biāo)回顧：（1）上個(gè)月或半個(gè)月的銷量，和這個(gè)月相比銷量有什么變化。（2）銷量增長(zhǎng)還是減少，調(diào)查、分析其原因

a)確定行程。（1）聯(lián)系客戶相關(guān)人員并確定時(shí)間。（以免去了老板不在）；（2）聯(lián)系其他公司業(yè)務(wù)人員。（如果需要）

b)資料準(zhǔn)備。（1）客戶信息維護(hù)表。（經(jīng)銷商）；（2）準(zhǔn)備訪問報(bào)告。（確定訪問的目的，達(dá)到一個(gè)這樣的要求）

二、店內(nèi)檢查

１、店內(nèi)整體觀察：

A、觀察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況：銷量占整個(gè)商店前三名的同類產(chǎn)品。

B、觀察貨架陳列、特殊陳列、客流量情況、各類活動(dòng)情況。（如促銷、大型文藝活動(dòng)）尤其是其中的：a、陳列外觀吸引人的程度。（包括我們的陳列、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手陳列、銷量好的保健品陳列）；b、價(jià)格變動(dòng)的幅度。（時(shí)刻關(guān)心我們產(chǎn)品的價(jià)格、價(jià)格變動(dòng)的原因：是帳期、特價(jià)、別人降價(jià)等等）；c、消費(fèi)者對(duì)這些活動(dòng)的反映。（這個(gè)活動(dòng)如何、你了不了解這個(gè)產(chǎn)品）

２、分銷：

A、把我們的每一個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品單品，放到每一個(gè)能夠銷售的零售及批發(fā)網(wǎng)點(diǎn)。

B、是否達(dá)到該類該類型商店分銷標(biāo)準(zhǔn)，是否終端有我們的產(chǎn)品。（根據(jù)不同的分銷標(biāo)準(zhǔn)，去要求經(jīng)銷商達(dá)到分銷標(biāo)準(zhǔn)）

３、產(chǎn)品擺放的位置：

i.是否是顯眼處。

ii.是否是人流比較多的地方。

iii.具體細(xì)節(jié)按產(chǎn)品位置擺放要求標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。（產(chǎn)品擺放不理想的位置，需制定計(jì)劃，落實(shí)到人、什么時(shí)間完成）

４、產(chǎn)品陳列：（1）把我們的產(chǎn)品在貨架的最好位置上陳列出來,客流量最大的位置，高度為腰部至視平線區(qū)域，每一個(gè)單品占更多的陳列面。（2）產(chǎn)品品種是集中擺放、還是分散擺放。（具體操作按照貨架陳列標(biāo)準(zhǔn)要求執(zhí)行）

５、價(jià)格檢查：

（1）產(chǎn)品的價(jià)格是否在公司的價(jià)格變動(dòng)幅度之中（檢查分銷商、直供批發(fā)商的出貨價(jià)格以及終端零售價(jià)格）

（２）、客能否容易找到每種產(chǎn)品的價(jià)格標(biāo)簽？（價(jià)格簽沒有、價(jià)格簽更改過或者價(jià)格簽上有幾個(gè)價(jià)格。）

（3）是否滿足不同包裝單包價(jià)格梯度要求。

６、庫(kù)存檢查：（1）每個(gè)規(guī)格是否有足夠的貨架庫(kù)存。（根據(jù)它的銷量，確定安全庫(kù)存）；（2）有沒有過期或者快過期產(chǎn)品。（幫助經(jīng)銷商檢查庫(kù)存，把生產(chǎn)日期長(zhǎng)的產(chǎn)品建議先發(fā)）

７、生動(dòng)化陳列工具檢查：展板、宣傳海報(bào)、掛旗、燈箱等等。

８、促銷檢查：（1）應(yīng)該出現(xiàn)的促銷活動(dòng)是否在店中出現(xiàn)。（2）分銷：促銷的產(chǎn)品是否在該店中有分銷；（3）庫(kù)存：促銷的產(chǎn)品是否有足夠的庫(kù)存；（4）陳列：A、促銷產(chǎn)品是否有按照規(guī)定進(jìn)行貨架陳列；B、促銷產(chǎn)品是否在要求的范圍之內(nèi)；（5）價(jià)格：促銷產(chǎn)品的價(jià)格是否在要求的范圍之內(nèi)；（6）資源：促銷的資源（如贈(zèng)品、費(fèi)用）是否充足；（7）人員：促銷人員是否按照要求來影響消費(fèi)者，是否促銷信息傳達(dá)給消費(fèi)者。

三、建立良好的終端關(guān)系

a)收集終端老板資料：電話、地址、生日、個(gè)人愛好等等。

四、終端調(diào)查和整理

i.清楚了解終端進(jìn)貨渠道、進(jìn)貨價(jià)格、零售價(jià)格、歷史月銷量、進(jìn)貨周期和頻率。

ii.對(duì)終端調(diào)查的終端進(jìn)行合理的分類。按類別可分為：副食口和醫(yī)藥口。按銷量可分為A、B、C類終端。

iii.隨時(shí)掌握終端需貨信息，根據(jù)終端的月銷量和進(jìn)貨周期，把終端進(jìn)貨信息收集起來，整理反映到經(jīng)銷商手中。

五、終端走訪計(jì)劃及要求

i.對(duì)所管轄區(qū)的終端，繪制成終端分布圖。

ii.制定每周走訪終端的路線圖，路線圖要有起點(diǎn)和終點(diǎn)。

iii.根據(jù)終端銷量等級(jí)，制定終端走訪次數(shù)。

六、制定終端任務(wù)

i.根據(jù)所管轄區(qū)的終端，每個(gè)月提供終端需貨信息給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商發(fā)給終端的實(shí)際銷量為提供信息的真實(shí)銷量。

ii.對(duì)所管轄區(qū)的終端進(jìn)行評(píng)估，對(duì)信用度、財(cái)務(wù)情況反饋給經(jīng)銷商，并和經(jīng)銷商一起探討。

七、終端工作總結(jié)

i.一個(gè)星期要有一個(gè)終端小結(jié)，對(duì)終端走訪的情況進(jìn)行總結(jié)。要反映出終端出現(xiàn)的問題和疑難，需要怎樣解決，拿出方案，需要什么支持。

ii.一個(gè)月有一個(gè)完整的總結(jié)?？偨Y(jié)內(nèi)容要包括：所管轄區(qū)的進(jìn)貨渠道主要在哪個(gè)經(jīng)銷商、整個(gè)終端銷量數(shù)據(jù)。

第四篇：櫥柜品牌之櫥柜銷售模式

櫥柜品牌之櫥柜銷售模式

對(duì)于現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的整體櫥柜行業(yè)，好的銷售渠道是企業(yè)發(fā)展的核心。美佳廚柜正在邁向全國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略，好的營(yíng)銷渠道一直在不懈努力在探討。目前來看整體櫥柜行業(yè)中沒有哪個(gè)櫥柜品牌實(shí)行代理加分銷此渠道模式來營(yíng)銷，我們舉例說說跨界品牌如瓷磚、衛(wèi)浴、電器等傳統(tǒng)銷售渠道模式均為省級(jí)代理到地級(jí)代理再到分銷，那為什么在整體櫥柜行業(yè)這種營(yíng)銷模式不行呢?下面可以與美佳小編一起分析。我們先分析一下各自經(jīng)營(yíng)模式的特點(diǎn)。

【代理模式】

1、代理模式的最大優(yōu)勢(shì)在于：倉(cāng)儲(chǔ)和物流，可以有效轉(zhuǎn)移工廠庫(kù)存，并實(shí)現(xiàn)分銷商的管理。

2、可以協(xié)助工廠管理開發(fā)分銷網(wǎng)絡(luò)、渠道維護(hù)及市場(chǎng)服務(wù)等：一級(jí)代理商有著強(qiáng)大的經(jīng)營(yíng)能力及資金實(shí)力，可以協(xié)助廠家快速開發(fā)分銷網(wǎng)絡(luò)，將網(wǎng)絡(luò)布局完善，并及時(shí)做好售后的服務(wù)。實(shí)質(zhì)上是一種廠家功能的延伸。

3、可較大幅度降低總部運(yùn)營(yíng)成本，工廠可以將庫(kù)存，網(wǎng)絡(luò)開發(fā)維護(hù)，售后等投入大的流程交給代理商完成，代理商可以從中獲取利潤(rùn)空間，并將利益最大化。

【分銷與代理對(duì)比】

1、櫥柜產(chǎn)品是無法實(shí)現(xiàn)倉(cāng)儲(chǔ)優(yōu)勢(shì)的，傳統(tǒng)經(jīng)銷體系代理商的倉(cāng)儲(chǔ)優(yōu)勢(shì)無從體現(xiàn)。

2、對(duì)于櫥柜行業(yè)而言，工廠出廠只是輸出半成品，大量的安裝，售后工作是由經(jīng)銷商完成，代理商獲取分銷利潤(rùn)后將使分銷商失去一定的競(jìng)爭(zhēng)力。

3、代理商的倉(cāng)儲(chǔ)物流優(yōu)勢(shì)是無法體現(xiàn)的，大的代理商可以成品整車發(fā)貨，但定制產(chǎn)品每月單量有限，初期是無法上量的，而且是不同時(shí)期下單，故此優(yōu)勢(shì)對(duì)于櫥柜行業(yè)而言表現(xiàn)的并不明顯。

4、增加代理這個(gè)環(huán)節(jié)，帶來分銷商對(duì)公司貨期、品質(zhì)的不可控，從而帶來消費(fèi)者的不滿意。反而將周期加長(zhǎng)，不利于信息的溝通。

因此，櫥柜行業(yè)扁平化渠道有利于銷量的提升，網(wǎng)點(diǎn)的快速覆蓋，如發(fā)展代理商既不能倉(cāng)儲(chǔ)也不能解決售后。

代理商如果賺取10-15個(gè)點(diǎn)，表面看確實(shí)是賺了錢，實(shí)質(zhì)上代理商的管理、倉(cāng)儲(chǔ)及物流的費(fèi)用都是這個(gè)利潤(rùn)無法彌補(bǔ)的。也就是說15個(gè)點(diǎn)的利潤(rùn)是個(gè)假命題，是想象中的事情。櫥柜行業(yè)作為高度專業(yè)化行業(yè)，人才需要專業(yè)，精通，對(duì)于工廠端基礎(chǔ)建設(shè)要求比較高，生產(chǎn)，物流，訂單，售后管理，培訓(xùn)等等，都是技術(shù)型崗位，櫥柜的定制特性決定了需要做終端的精細(xì)化管理，這必須廠家來做，依靠總代理做不了，代理商對(duì)于工廠成本不僅不會(huì)減少，反而還會(huì)增加。所以櫥柜行業(yè)適合高度扁平渠道的行業(yè)。

【分銷后可能產(chǎn)生的問題】

1、將影響大渠道商對(duì)公司的一定程度上的不滿。

2、分銷商物流成本上升，但是抵消了代理商的利潤(rùn)，3、工廠端的經(jīng)營(yíng)成本加大。

現(xiàn)今整體櫥柜產(chǎn)品銷售渠道均在大量走高度扁平化的渠道模式，而櫥柜這種定制家居是最適合的，并且無法分銷。從這一點(diǎn)可以提醒我們櫥柜品牌行業(yè)及我們美佳廚柜在現(xiàn)今激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下必須摸索出更合適的整體櫥柜營(yíng)銷渠道模式。

第五篇：OTC系統(tǒng)營(yíng)銷模式與OTC代表終端管理

目前許多OTC 企業(yè)的管理層都反映，隨著OTC零售終端經(jīng)營(yíng)模式的變革和零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，為了提升產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售額，普遍采取得方法就是擴(kuò)大OTC營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)終端工作的范圍，讓我們的終端營(yíng)銷工作能夠?qū)κ袌?chǎng)進(jìn)行更深更廣的覆蓋。如果按照我們傳統(tǒng)OTC營(yíng)銷管理的方式，一個(gè)OTC代表一般可以管理得藥店終端在80-120家之間來規(guī)劃OTC代表的工作，那么要想把終端市場(chǎng)作深作透、作廣作大，就必然需要增加OTC終端代表的人員數(shù)量。OTC營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)就在這種指導(dǎo)思想驅(qū)使下，在不斷地壯大和發(fā)展。人員增加了，企業(yè)的監(jiān)控能力勢(shì)必降低，如果想真正監(jiān)督到位，是否還需要增加市場(chǎng)監(jiān)督人員，企業(yè)能否在此銷售費(fèi)用不斷攀升的醫(yī)藥營(yíng)銷環(huán)境中增加這樣的管理成本？在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)中看的人多了，做的人少了，必定不是什么好事。況且監(jiān)督總是事后管理的形式，在管理模式中屬于下策。

另一方面，目前許多OTC企業(yè)在一個(gè)省區(qū)的OTC終端代表動(dòng)則40、50人的規(guī)模，有的企業(yè)甚至高達(dá)70、80人之多。當(dāng)與這些企業(yè)高層管理者溝通中，沒有人能確定我的OTC代表在工作時(shí)間內(nèi)是否在都在走訪終端？我們的OTC代表現(xiàn)在在干什么？我們的管理者不是很清楚，或不能確定。眾多OTC代表的工作成效在目前零售終端經(jīng)營(yíng)模式下，又很難體現(xiàn)出來，好像減掉部分OTC代表，對(duì)目前的銷售也影響不大。但人員還不能減，當(dāng)銷售旺季或臨時(shí)市場(chǎng)促銷活動(dòng)開展時(shí)，這些人員還不夠用……我們能否深思一下，OTC終端代表的管理和市場(chǎng)布局是否有問題，是否能夠真正適應(yīng)目前已經(jīng)變化了的零售終端經(jīng)營(yíng)模式？在與許多OTC企業(yè)管理者交談中，我很驚訝他們依然在用傳統(tǒng)的OTC營(yíng)銷管理模式思想指導(dǎo)OTC營(yíng)銷工作。

問題：成本高 效果差

你愿意增加成本嗎？

這里先讓我們簡(jiǎn)單回顧一下傳統(tǒng)OTC營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的管理模式。

首先確定我們OTC營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)終端工作準(zhǔn)備覆蓋的藥店終端，我們稱為目標(biāo)終端，目前我們營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)暫時(shí)還不能工作覆蓋到的終端稱為非目標(biāo)終端。其次，將目標(biāo)終端按照一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類管理，傳統(tǒng)終端藥店的分級(jí)管理模式是以藥店?duì)I業(yè)額、營(yíng)業(yè)面積、營(yíng)業(yè)員人數(shù)、地理位置等綜合因素將區(qū)域內(nèi)的藥店終端劃分為A、B、C三級(jí)（有的分得更細(xì)還有D級(jí)終端），分類的重要指標(biāo)是藥店終端的銷售量。其分類的目的主要是將藥店終端按A、B、C三級(jí)劃分出重點(diǎn)、次重點(diǎn)和非重點(diǎn)藥店終端，按照終端產(chǎn)出量的重要性來對(duì)OTC代表的工作時(shí)間和工作內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范的管理。最后，依據(jù)以上指導(dǎo)思想和原則對(duì)OTC代表工作進(jìn)行區(qū)域定編管理，其管理的精髓是針對(duì)OTC代表不同重點(diǎn)終端工作時(shí)間的不同，按照區(qū)域位置規(guī)劃OTC代表的工作時(shí)間和工作內(nèi)容。對(duì)OTC代表工作時(shí)間管理主要表現(xiàn)在針對(duì)不同級(jí)別的藥店終端拜訪時(shí)耗時(shí)長(zhǎng)短的規(guī)定和指導(dǎo)。一般要求OTC代表針對(duì)**終端要進(jìn)行高頻次的拜訪，如一周一巡回，每次拜訪耗時(shí)最長(zhǎng)，如時(shí)間要求在20-30分鐘之間；對(duì)B級(jí)藥店終端進(jìn)行一定頻次的拜訪，如兩周一巡回，拜訪耗時(shí)中等，如停留時(shí)間在10-20分鐘之間；對(duì)C級(jí)藥店終端進(jìn)行一個(gè)低頻次的拜訪，如一月一巡回，每次拜訪時(shí)間也較短，如5-10分鐘。并由此計(jì)算出OTC代表管理終端藥店的數(shù)量，例如，按每天工作時(shí)間確定每天拜訪終端數(shù)量。例如公司上班時(shí)間為8：30AM-12：00AM，2：00PM-5：30PM。每日有效工作時(shí)間為7個(gè)小時(shí)，按車程和拜訪時(shí)間為30分鐘/一個(gè)零售終端計(jì)算，每天有效拜訪14家。每月按4周工作日，每周拜訪工作日為4.5天（周末下午例會(huì)）。合計(jì)每位OTC代表月拜訪頻次不能低于252次。設(shè)定拜訪頻次標(biāo)準(zhǔn)（根據(jù)不同的城市的具體情況確定）：按**藥店拜訪頻次為a=2次/周，B級(jí)藥店拜訪頻次為b=1次/周，C級(jí)藥店拜訪頻次為c=1/2次/周；設(shè)定A、B、C藥店比例標(biāo)準(zhǔn)（根據(jù)不同的城市的具體情況確定）：**藥店占目標(biāo)藥店的A=10%，B級(jí)藥店占目標(biāo)藥店的B=40%，C級(jí)藥店占目標(biāo)藥店的C=50%。綜合以上兩個(gè)因素計(jì)算公式：目標(biāo)藥店數(shù)量（X）=252/（4×a×A+4×b×B+2×c×C）=74。OTC代表的工作內(nèi)容根據(jù)企業(yè)終端工作要求來設(shè)定，如終端鋪貨上架情況、產(chǎn)品陳列情況、產(chǎn)品批號(hào)、產(chǎn)品安全庫(kù)存、零售價(jià)格管理、產(chǎn)品知識(shí)宣教工作、店員客情維護(hù)、終端產(chǎn)品宣傳等等。OTC代表終端拜訪還進(jìn)行了嚴(yán)格的拜訪步驟的規(guī)定，并將日常工作內(nèi)容融進(jìn)了終端拜訪步驟中去……

在目前醫(yī)藥零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式變革的今天，這樣的終端營(yíng)銷管理還有實(shí)效嗎？零售藥店的價(jià)格戰(zhàn)、零售藥店盈利模式危機(jī)、品牌產(chǎn)品的終端攔截、終端藥店駐店店員的廣泛使用、零售藥店代理產(chǎn)品的出現(xiàn)、貼牌產(chǎn)品等高毛利產(chǎn)品的進(jìn)入、藥店店員的管理日趨規(guī)范、連鎖藥店總部掌控各門店能力的不斷提升等等現(xiàn)象的出現(xiàn)，OTC代表的日常終端工作內(nèi)容的成效在哪里？店員憑什么為你查庫(kù)存？費(fèi)了很大的精力拿到了產(chǎn)品庫(kù)存又有多大的意義？銷售量的提升重點(diǎn)工作在哪里？店員能否被你所左右？店員的推薦工作究竟有多大可實(shí)施的可能性？我們的投入代價(jià)是否值得？……OTC代表的每一次終端拜訪所能達(dá)到的工作目的有多少？OTC代表終端工作的成效性在哪里？沒有目標(biāo)達(dá)成的終端拜訪能激發(fā)人員的工作激情和積極性嗎？

這里本人提出OTC營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的終端管理應(yīng)該從區(qū)域性人員定編向營(yíng)銷系統(tǒng)性管理演變，OTC終端推廣模式更加注重區(qū)域化、差異化的營(yíng)銷理念，終端管理更加注重終端項(xiàng)目的有效性管理，依據(jù)不同終端零售業(yè)態(tài)，進(jìn)行更加適合目前醫(yī)藥零售市場(chǎng)環(huán)境的系統(tǒng)分類，按照工作項(xiàng)目和內(nèi)容進(jìn)行人員配置和管理，人員工作目標(biāo)達(dá)成為最終的考核標(biāo)準(zhǔn)。營(yíng)銷系統(tǒng)化管理模式在零售終端推廣上的思路主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

一、零售終端屬性層級(jí)分類：

按照目前醫(yī)藥零售市場(chǎng)的業(yè)態(tài)，依據(jù)終端推廣營(yíng)銷模式的不同，將終端進(jìn)行更加細(xì)致的分類。隨著醫(yī)藥零售行業(yè)的發(fā)展，連鎖藥店越來越成為我們零售終端的主流，目前各地級(jí)甚至縣級(jí)城市都出現(xiàn)了區(qū)域性的主流連鎖，以中心城市為主全省或跨省的大型主流連鎖也在逐步形成，全國(guó)性的大型連鎖也在不斷發(fā)展和壯大，因此，首先我們需要將所轄區(qū)域中各地主流連鎖藥店分為一類，其他社會(huì)藥店為一類。其次，按照地理位置，我們OTC終端營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)可以經(jīng)濟(jì)地、合理地跑到的終端設(shè)定為我們工作的目標(biāo)終端，他包括連鎖藥店的部分門店和社會(huì)藥店（含連鎖藥店松散性管理的加盟店），其他營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)無法直接工作到的藥店為非目標(biāo)終端。最后，按照終端性質(zhì)進(jìn)行目標(biāo)終端屬性分類，如平價(jià)超市型藥店、區(qū)域中銷售量巨大的KA終端、多元化經(jīng)營(yíng)的藥店、藥妝店、鬧市區(qū)藥店、社區(qū)藥店（分為高檔社區(qū)和普通社區(qū)）、社會(huì)小藥店、部分城市中的診所、社區(qū)醫(yī)院等。將目標(biāo)終端進(jìn)行層級(jí)屬性附注，利用系統(tǒng)篩選功能（最簡(jiǎn)單的就是excel表格篩選和透視功能）進(jìn)行終端藥店的層級(jí)分級(jí)和分類管理。

二、根據(jù)營(yíng)銷模式不同進(jìn)行合理人員配置：

1、組織人員進(jìn)行非目標(biāo)終端的開發(fā)：

利用商務(wù)功能組織人員進(jìn)行非目標(biāo)終端的開發(fā)。

針對(duì)非目標(biāo)終端，主要是指大部分第三終端市場(chǎng)，我們營(yíng)銷采取得方式主要是依托商業(yè)資源來拓展和推進(jìn)市場(chǎng)。開拓非目標(biāo)終端市場(chǎng)，首先需要針對(duì)終端客戶群進(jìn)行細(xì)分，其次是按照區(qū)域化、差異化的營(yíng)銷原則總結(jié)出區(qū)域中主要的營(yíng)銷模式。最后針對(duì)第三終端客戶群進(jìn)行重點(diǎn)篩選，工作突出重點(diǎn)。開發(fā)非目標(biāo)終端客戶群的主要營(yíng)銷模式的核心是依托醫(yī)藥商業(yè)平臺(tái)進(jìn)行一對(duì)多的產(chǎn)品銷售模式，特點(diǎn)是依托醫(yī)藥商業(yè)渠道開拓非目標(biāo)終端，主要營(yíng)銷模式是醫(yī)藥推廣分銷會(huì)議。營(yíng)銷模式主要包括：

1、醫(yī)藥渠道組織的第三終端會(huì)議營(yíng)銷；

2、單一和多個(gè)企業(yè)聯(lián)合組織第三終端推廣會(huì)議，依托一個(gè)商業(yè)公司配送。

3、利用專業(yè)第三終端推廣公司完成產(chǎn)品銷售。

4、其他：商業(yè)賣場(chǎng)促銷，商業(yè)業(yè)務(wù)人員激勵(lì)促銷工作，商業(yè)開票員促銷工作等等。

2、配備專業(yè)人員跟進(jìn)服務(wù)項(xiàng)目：

利用企業(yè)與連鎖藥店終端推廣合作項(xiàng)目，配備專業(yè)推廣人員跟進(jìn)和服務(wù)項(xiàng)目。

認(rèn)真研究和分析零售連鎖藥店的經(jīng)營(yíng)模式，換位思考，從零售藥店經(jīng)營(yíng)管理角度入手，尋求與連鎖藥店可以合作共贏之處。廠商與零售連鎖公司的整體合作主要還是體現(xiàn)在產(chǎn)品的終端推廣方面，根據(jù)雙方合作項(xiàng)目?jī)?nèi)容，進(jìn)行人員終端工作的安排，使OTC代表終端工作的目的性更強(qiáng)，工作內(nèi)容和成效更加明確，避免含糊其詞的工作內(nèi)容和目標(biāo)。這些OTC代表的主要工作內(nèi)容是隨著合作項(xiàng)目的不同進(jìn)行著不同重點(diǎn)內(nèi)容的工作，階段性和實(shí)效性工作內(nèi)容突現(xiàn)。OTC代表工作肩負(fù)著更多的商業(yè)分銷職能，以及充分利用連鎖公司優(yōu)勢(shì)資源服務(wù)于與連鎖藥店合作的終端項(xiàng)目。

3、根據(jù)階段性重點(diǎn)進(jìn)行人員配置：

企業(yè)產(chǎn)品處在不同的發(fā)展階段，對(duì)終端市場(chǎng)工作內(nèi)容和重點(diǎn)要求是不一樣的。例如，新產(chǎn)品上市，產(chǎn)品終端鋪貨率就是首要的終端工作內(nèi)容之一；新產(chǎn)品開始媒體投放宣傳，終端與之相配合的終端拉動(dòng)就是當(dāng)前終端工作的重點(diǎn)內(nèi)容，如KA終端的促銷活動(dòng)、終端藥店產(chǎn)品宣傳發(fā)布、為建立客情關(guān)系的店員活動(dòng)等等。我們根據(jù)產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)展的不同階段，制定市場(chǎng)終端推廣策略，根據(jù)不同時(shí)期的終端工作重心不同進(jìn)行人員的合理安排。使終端推廣人員能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)，并充分調(diào)配人員布局，發(fā)揮現(xiàn)有人員的最大市場(chǎng)潛力，最終實(shí)現(xiàn)高效低成本運(yùn)作。

以上營(yíng)銷系統(tǒng)化管理模式在終端推廣方面的核心思想就是，盤活目前終端市場(chǎng)的OTC代表資源，讓每一位終端OTC代表都能動(dòng)起來，能夠有效性地進(jìn)行工作。OTC終端代表不能按照區(qū)域終端數(shù)量進(jìn)行固定式的配置，應(yīng)該按照終端屬性不同、零售連鎖經(jīng)營(yíng)狀況不同和廠商合作狀態(tài)、企業(yè)和產(chǎn)品發(fā)展不同階段性的需求，根據(jù)終端營(yíng)銷模式的不同進(jìn)行OTC終端代表有針對(duì)性的人員配置。

結(jié)論：切入點(diǎn)+合作

從表面上看，OTC代表的終端推廣工作內(nèi)容所受影響因素較多而復(fù)雜，如何理順？其關(guān)鍵點(diǎn)在于兩點(diǎn)，一是要求我們的營(yíng)銷管理者對(duì)醫(yī)藥零售市場(chǎng)及連鎖藥店經(jīng)營(yíng)發(fā)展現(xiàn)狀要有充分的了解和研究，能夠從中找出我們有效切入市場(chǎng)的切入點(diǎn)。尋找到市場(chǎng)工作的切入點(diǎn)就是我們終端人員工作的內(nèi)容和方向。二是具有有效整合資源的意識(shí)。加強(qiáng)與醫(yī)藥商業(yè)渠道的合作，開發(fā)和拓展非目標(biāo)終端是有效整合商業(yè)渠道資源的形式；加強(qiáng)與連鎖藥店進(jìn)行終端項(xiàng)目的整體合作，是有效整合終端資源的形式；根據(jù)終端項(xiàng)目和重點(diǎn)程度的不同合理地、有效地安排OTC人員的工作配置，是有效整合人力資源的形式。整合所有外部資源和市場(chǎng)推進(jìn)力量，需要我們的OTC代表進(jìn)行合作資源的服務(wù)和促進(jìn)。以上兩點(diǎn)能夠得到充分認(rèn)識(shí)，自然會(huì)輕松面對(duì)OTC代表的工作配置。OTC代表的工作職責(zé)就是配合這項(xiàng)整體營(yíng)銷活動(dòng)，他們既是營(yíng)銷活動(dòng)的推進(jìn)者和服務(wù)者，又是營(yíng)銷活動(dòng)的監(jiān)督者和市場(chǎng)信息反饋者。

OTC營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的終端管理已經(jīng)開始從區(qū)域性人員定編向營(yíng)銷系統(tǒng)性管理演變，勢(shì)必是今后OTC營(yíng)銷模式的主流。（作者： 楊澤）