第一篇：任正非：華為不再集權(quán) 未來戰(zhàn)爭是“班長戰(zhàn)爭”

任正非：華為不再集權(quán) 未來戰(zhàn)爭是“班長戰(zhàn)爭”

未來的戰(zhàn)爭是“班長戰(zhàn)爭”。華為過去20幾年，一直采取中央集權(quán)的管理方式，為什么要中央集權(quán)呢，就是要組織集團(tuán)沖鋒，為什么要集團(tuán)沖鋒，因?yàn)槲覀兓鹆Σ粡?qiáng)，所以要集團(tuán)沖鋒，搞人海戰(zhàn)術(shù)，近距離的集中火力。而今天，我們的作戰(zhàn)方式已經(jīng)改變了，怎么抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)?

一、為什么要建設(shè)子公司董事會(huì)

未來的戰(zhàn)爭是“班長戰(zhàn)爭”。華為過去20幾年，一直采取中央集權(quán)的管理方式，為什么要中央集權(quán)呢，就是要組織集團(tuán)沖鋒，為什么要集團(tuán)沖鋒，因?yàn)槲覀兓鹆Σ粡?qiáng)，所以要集團(tuán)沖鋒，搞人海戰(zhàn)術(shù)，近距離的集中火力。而今天，我們的作戰(zhàn)方式已經(jīng)改變了，怎么抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)?這20幾年來我們向西方公司學(xué)習(xí)已經(jīng)有了很大的進(jìn)步，有可能一線作戰(zhàn)部隊(duì)不需要這么龐大了。流程IT的支持，以及戰(zhàn)略機(jī)動(dòng)部門的建立，未來有可能通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊(duì)在前方發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，迅速向后方請求強(qiáng)大火力，用現(xiàn)代化手段實(shí)施精準(zhǔn)打擊。這就是我們堅(jiān)持LTC落地，實(shí)現(xiàn)“五個(gè)一”及賬實(shí)相符的目的。

讓最聽得見炮聲的人來呼喚炮火。我們既要及時(shí)放權(quán)，把指揮權(quán)交給一線，又要防止一線的人亂打仗，所以監(jiān)控機(jī)制必須及時(shí)跟上。我們利用資本的方式跟上去，資本不是流程化的，是在流程外面的。當(dāng)軍隊(duì)快速前進(jìn)時(shí)，很多車嘩嘩嘩就過去了，子公司董事會(huì)就在旁邊看半天，如果發(fā)現(xiàn)問題了，就坐著直升飛機(jī)來追，你就是非流程化。世界上的法律是支持資本管理經(jīng)營的，我們子公司董事會(huì)的權(quán)力是代表資本的，以資本的力量來實(shí)施監(jiān)督，但監(jiān)控不要影響人家操作

。我們得花時(shí)間來探討用什么方式監(jiān)督。今天我們還沒有經(jīng)驗(yàn)，所以不能給子公司董事會(huì)賦予完整的權(quán)力，賦給你們完整權(quán)力你們就干預(yù)作戰(zhàn)部隊(duì)了。所以說，班長這個(gè)螳螂后面還有一個(gè)黃雀，黃雀不能輕易的抓螳螂，螳螂正在集中精神捕蟬，黃雀就不要去抓它，他方法不對可以總結(jié)啊，事后可以去討論呀，事前事后都可以討論。

通過指揮權(quán)前移，來避免后方機(jī)關(guān)過于龐大。如果我們把所有權(quán)力都收到機(jī)關(guān)來，機(jī)關(guān)將來就越做越龐大，成本就越來越高，不產(chǎn)生價(jià)值，最后的結(jié)果就是公司遲早要垮掉，很多倒下的大公司以及封建王朝的歷史都印證了這一點(diǎn)。在目前這個(gè)歷史的關(guān)鍵時(shí)刻，我們要清醒的認(rèn)識(shí)到，公司不能有一個(gè)龐大的機(jī)關(guān)，一定要把權(quán)力授下去。通過LTC流程的全程貫通，實(shí)現(xiàn)賬實(shí)相符，實(shí)現(xiàn)“五個(gè)一”。在這個(gè)轉(zhuǎn)型期間，子公司董事會(huì)擔(dān)負(fù)著非常重要的歷史使命。

二、怎樣建設(shè)子公司董事會(huì)

搞子公司董事會(huì)建設(shè)，攤子不要一下子鋪得太開，大家盡量聚在一起，有商有量。要多探索可行的方法，提升子公司治理能力。我們目前對子公司的監(jiān)控還不到位，所以還不能給它完整的自主權(quán)。監(jiān)控效果好一些了，權(quán)力就下放多一些，自然作戰(zhàn)部隊(duì)的靈活性就高一些，結(jié)果就是能更迅速的滿足客戶需求。

董事也是可以重新做管理者的?，F(xiàn)任的子公司董事感覺到被邊緣化這是正常的，因?yàn)槟阋獜囊粋€(gè)一線經(jīng)營者轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)管理者。首先需要賦能，不然管理會(huì)產(chǎn)生混亂。專職董事?lián)?fù)這么重大的歷史使命，是很光榮的。如果干了一兩年董事，懂得法律了，還是想重返前線，也是完全可能的，但是必須要和子公司董事會(huì)好好配合。需要明確兩個(gè)要點(diǎn)：

1、董事隨時(shí)隨地可以要求重新上戰(zhàn)場。

2、公司作戰(zhàn)機(jī)構(gòu)基本穩(wěn)定下來，干部配置快要到位了，加快破格提拔補(bǔ)充到作戰(zhàn)崗位上去。等公司有了富余編制，人員就可以循環(huán)起來，你想上戰(zhàn)場就發(fā)給你兩支槍;你想做子公司董事，就發(fā)給你一根指揮棒。未來你需要哪個(gè)權(quán)力，公司任你們選擇。做子公司董事不意味著在公司的職業(yè)生涯進(jìn)入尾聲，而是公司希望你們發(fā)揮更大的作用?，F(xiàn)在公司的董事會(huì)也是不合格的，EMT權(quán)力太大，對董事會(huì)的還權(quán)要有一個(gè)過程，對管理層相應(yīng)的監(jiān)控一定要跟上。

公司未來發(fā)展形式和管理思路。公司通過針尖式發(fā)展戰(zhàn)略，部分領(lǐng)域我們已進(jìn)入無人區(qū)了，但我們不要低價(jià)，如果使用低價(jià)，西方公司就進(jìn)不來，華為公司就是壟斷，我們就很危險(xiǎn)，所以我們的價(jià)格賣的比較高，盈利能力就增加了。“針尖”這種方式使我們擺脫了很多利益集團(tuán)的糾纏，我們不影響別人的利益范圍。這兩年人力資源貢獻(xiàn)很大，提出來一個(gè)“獲取分享制”，你賺到錢，交一點(diǎn)給我你才能分享，你賺不到錢活該餓肚子，獲取分享制一出現(xiàn)，這兩年利潤增長很快，大家的積極性和干勁也起來了。

過去思想家“望星空”睡著了，紡織女工通過天窗“望星空”望出了“經(jīng)緯度”，今天你們這么多董事“望星空”一定也可以“望”出點(diǎn)什么。

第二篇：華為任正非語錄

任正非語錄：

1.批評別人要請客吃飯

相互提意見時(shí)一定要和風(fēng)細(xì)雨。我認(rèn)為，批評別人應(yīng)該是請客吃飯，應(yīng)該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內(nèi)部的民主生活會(huì)變成了有火藥味的會(huì) 議，高級干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層應(yīng)越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進(jìn)步也不遲。我希望各級干部在組織自我批判的 民主生活會(huì)議上，千萬要把握尺度。我認(rèn)為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細(xì)細(xì)致致地幫人家分析他的缺點(diǎn)，提出改進(jìn)措施來，和風(fēng)細(xì)雨式最 好。(摘自：《華為的冬天》)

2.對既沒犯過錯(cuò)誤，又沒有改進(jìn)的干部可以就地免職

在本職工作中，我們一定要敢于負(fù)責(zé)任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個(gè)位子，千萬不要丟掉這個(gè)利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務(wù)，他已經(jīng)是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果沒有改進(jìn)行為的，甚至一次錯(cuò)誤也沒犯過，工作 也沒有改進(jìn)的，是不是可以就地免除他的職務(wù)。他的部門的人均效益沒提高，他這個(gè)科長就不能當(dāng)了。他說他也沒有犯錯(cuò)啊，沒犯錯(cuò)就可以當(dāng)干部嗎？有些人沒犯過 一次錯(cuò)誤，因?yàn)樗患虑槎紱]做。而有些人在工作中犯了一些錯(cuò)誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認(rèn)為這種干部就要用。對既沒犯過錯(cuò)誤，又沒有改進(jìn)的 干部可以就地免職。(摘自：《華為的冬天》)

3.居安思危，不是危言聳聽

公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時(shí)間太長了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會(huì)到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好 多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。(摘自：《華為的冬天》)

4.十年來我天天思考的都是失敗

十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能 活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。(摘自：《華為的冬天》)

5.事事都請示上級是錯(cuò)的

為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請示上級。這是錯(cuò)的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的 東西，不必請示，應(yīng)快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負(fù)責(zé)，這就是對事負(fù)責(zé)制。事事請示，就是對人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。我們要減化不必要確認(rèn)的東 西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運(yùn)行呢？現(xiàn)在我們機(jī)關(guān)有相當(dāng)?shù)牟块T以及相當(dāng)?shù)木幹?，在制造垃圾，然后這些垃圾又進(jìn)入分撿、清 理，制造一些人的工作機(jī)會(huì)。制造這些復(fù)雜的文件，搞了一些復(fù)雜的程序以及不必要的報(bào)表、文件，來養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機(jī)關(guān)干部，機(jī)關(guān)干部是不能產(chǎn)生增值行 為的。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機(jī)關(guān)。(摘自：《華為的冬天》)

6.自我批判過是個(gè)人進(jìn)步的好方法

公司認(rèn)為自我批判是個(gè)人進(jìn)步的好方法，還不能掌握這個(gè)武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年后，還不能掌握和使用這個(gè)武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進(jìn)取不止。(摘自：《華為的冬天》)

7.唯一有愧的是對不起父母

回顧我自己已走過的歷史，捫心自問，我一生無愧于祖國、無愧于人民，無愧于事業(yè)與員工，無愧于朋友，唯一有愧的是對不起父母，沒條件時(shí)沒有照顧他們，有條件時(shí)也沒有照顧他們。

爸爸媽媽，千聲萬聲呼喚您們，千聲萬聲喚不回。

逝者已經(jīng)逝去，活著的還要前行。(摘自：《我的父親母親》)

8.什么叫成功？

什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。(摘自：《北國之春》)

9.聽《北國之春》熱淚盈眶

我曾數(shù)百次聽過《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實(shí)無華的歌詞所震撼?！侗眹骸吩髡叩膭?chuàng)作之意是歌頌創(chuàng)業(yè)者和奮斗者的，而不是當(dāng)今青年人誤認(rèn)為的一首情歌。

一個(gè)人離開家奮斗是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨(dú)木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經(jīng)五年，在殘雪 消融、溪流淙淙的時(shí)候，面對自橫的獨(dú)木橋，真不知?jiǎng)e人是否已經(jīng)過去，心愛的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎么樣？(摘自：《北國 之春》)

華為2012年的那些數(shù)據(jù)

據(jù)華為CFO孟晚舟透露，2012年華為收入2202億元人民幣，按照固定匯率，同比增長8%；凈利潤154億元，同比增長33%。

孟晚舟表示，根據(jù)還未審計(jì)的業(yè)績預(yù)期報(bào)告，華為計(jì)算出2012年在傳統(tǒng)運(yùn)營商業(yè)務(wù)上收入1603億元，占總收入的73%，在消費(fèi)者市場的收入為484億，占5%；在企業(yè)網(wǎng)市場的收入115億。

更早的2011年，華為財(cái)報(bào)顯示，該年銷售總收入達(dá)2039億人民幣(約合324億美元)，同比增長11.7%，凈利潤116億人民幣(約合18.5億美元)，同比下降53%。

從區(qū)域來看，2012年華為全球布局基本相對穩(wěn)定，華為66%來自海外，其中亞太貢獻(xiàn)了374億人民幣，占17%；中國區(qū)占33%，貢獻(xiàn)了736億元收入，美洲區(qū)收入318元，占15%，歐洲和非洲地區(qū)貢獻(xiàn)了774億元，占35%，孟晚舟認(rèn)為，2012年在全球經(jīng)濟(jì)繼續(xù)低迷的情況下，華為2012年基本實(shí)現(xiàn)了業(yè)績預(yù)期。其中，在運(yùn)營商業(yè)務(wù)上，華為的管理服務(wù)市場收入增長70%，在GSM領(lǐng)域有2%的增長，在UMTS有3%的增長，她表示，這種增長是不容易的，這也將奠定華為在4G市場的基礎(chǔ)。

在研發(fā)方面，她透露，華為5年來研發(fā)投入1200億元，僅2012年研發(fā)投入就299億元人民幣，目前華為有16539個(gè)專利、15個(gè)研發(fā)中心、25個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心、7萬名研發(fā)員工。

第三篇：華為任正非《一江春水向東流》

華為眾高管解讀任正非文章:華為成長真實(shí)縮影

(2012-1-6 通信產(chǎn)業(yè)報(bào))

圣誕節(jié)前后，華為總裁任正非撰寫的內(nèi)部文章《一江春水向東流》，引起整個(gè)行業(yè)巨大反響。在文章中，任正非首次披露了公司內(nèi)部實(shí)施的輪值CEO制度，并闡述了對未來公司治理結(jié)構(gòu)的想法。他表示，輪值CEO制度，他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設(shè)。將日常經(jīng)營決策的權(quán)力進(jìn)一步下放給各BG、區(qū)域，以推動(dòng)擴(kuò)張的合理進(jìn)行。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。

近日，華為心聲社區(qū)中刊登了包括董事長孫亞芳在內(nèi)的眾高管《一江春水向東流》的讀后文章。

華為董事長孫亞芳表示，任總的這篇文章是華為成長的真實(shí)縮影，和他對輪值CEO的期盼。他把一生悟到的“道”樸實(shí)地告訴接班團(tuán)隊(duì)，也期盼接班團(tuán)隊(duì)能真正理解這個(gè)“道”。

華為副董事長胡厚崑表示，與其說任總的文章袒露了他作為創(chuàng)始人二十多年來帶領(lǐng)華為走到今天的心路歷程，不如說他的肺腑之言留給我們這些隨華為一起長大的曾經(jīng)的年輕人們一個(gè)嚴(yán)肅而又無法回避的問題：面向未來，我們靠什么活下去？ 而正如中國過去三十年來的發(fā)展起因于改革開放制度的建立，華為今天的事業(yè)和成就這事業(yè)的組織能力很大程度上也歸因于制度的建立與不斷完善。

華為董事、高級副總裁陳黎芳表示，一江春水向東流，是因?yàn)橹袊牡匦问俏鞲邧|低，向東流是自然規(guī)律，外部環(huán)境及ICT行業(yè)如同一江春水，有其自身發(fā)展規(guī)律，華為作為一個(gè)企業(yè)，力量是渺小的，不可能逆潮流而動(dòng)，只有順應(yīng)大勢，通過歸納找到方向，使自己在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進(jìn)取狀態(tài)，以此來預(yù)防未來。

華為首席營銷官、副總裁余承東表示，面對變化很快的ICT行業(yè)，也需要組織者管理者抓管理、抓制度、關(guān)注團(tuán)隊(duì)和組織，帶好團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，也需要關(guān)注業(yè)務(wù)，需要有學(xué)習(xí)能力，需要對行業(yè)有較為深刻的理解，才不至于在戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向上迷失或做出大的錯(cuò)誤決策。如果高層主管當(dāng)甩手掌柜根本不關(guān)注業(yè)務(wù)，下面的層層主管都會(huì)效仿，都不關(guān)注業(yè)務(wù)本身，長期后果也會(huì)很嚴(yán)重。

華為高級副總裁徐直軍表示，從具體事物中抽身出來，多聽聽員工的嘮叨，多到員工的作戰(zhàn)現(xiàn)場走走，虛心若愚地汲取他們的營養(yǎng)，總結(jié)他們的精華，有意識(shí)的退后一步，聚焦在戰(zhàn)略方向的把握、制度的建設(shè)、文化的傳承和干部的培養(yǎng)。

華為首席財(cái)務(wù)官孟晚舟表示，華為在過去20年的成功，是基于我們有兩條非常強(qiáng)壯的生命線，第一條線是，縱向的進(jìn)攻，在主航道上、主流程上、主戰(zhàn)場上，集中精力投入優(yōu)勢兵力，千軍萬馬聚焦在一個(gè)簡單的目的上，快速提升競爭力。這廿多年的歷史證明，我們在“管道”的能力上，接近了世界先進(jìn)水平。這里面不僅有持續(xù)保持研發(fā)與市場的投入，提供高質(zhì)量的、有競爭力的產(chǎn)品與服務(wù)解決方案，組織的激勵(lì)，人的激勵(lì)??;第二條線是，堅(jiān)持管理變革，建造各種平臺(tái)，以使公司大而不雜，忙而不亂，緊張而有秩序。

據(jù)介紹，《一江春水向東流》首先經(jīng)過了華為董事會(huì)幾次的討論，又在一級管理團(tuán)隊(duì)征求意見，繼而二級管理團(tuán)隊(duì)、三級管理團(tuán)隊(duì)分別征集修改的反饋，歷時(shí)幾個(gè)月，數(shù)千人反復(fù)地醞釀，終于集體定稿。

華為任正非《一江春水向東流》文章全文

（2012-1-6 IT之家）

千古興亡多少事，一江春水向東流。

小時(shí)候，媽媽給我們講希臘大力神的故事，我們崇拜得不得了。少年不知事的時(shí)期我們崇拜上李元霸、宇文成都這種蓋世英雄，傳播著張飛“殺”(爭斗)岳飛的荒誕故事。在青春萌動(dòng)的時(shí)期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的項(xiàng)羽。至此“生當(dāng)作人杰，死亦為鬼雄”又成了我們的人生警句。當(dāng)然這種個(gè)人英雄主義，也不是沒有意義，它迫使我們在學(xué)習(xí)上爭斗，成就了較好的成績。

當(dāng)我走向社會(huì)，多少年后才知道，我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學(xué)。我大學(xué)沒入了團(tuán)，當(dāng)兵多年沒入了黨，處處都處在人生逆境，個(gè)人很孤立，當(dāng)我明白團(tuán)結(jié)就是力量這句話的政治內(nèi)涵時(shí)，已過了不惑之年。想起蹉跎了的歲月，才覺得，怎么會(huì)這么幼稚可笑，一點(diǎn)都不明白開放、妥協(xié)、灰度呢？

我是在生活所迫，人生路窄的時(shí)候，創(chuàng)立華為的。那時(shí)我已領(lǐng)悟到個(gè)人才是歷史長河中最渺小的，這個(gè)人生真諦。我看過云南的盤山道，那么艱險(xiǎn)，一百多年前是怎么確定路線，怎么修筑的，為筑路人的智慧與辛苦佩服；我看過薄薄的絲綢衣服，以及為上面栩栩如生的花紋是怎么織出來的，而折服，織女們怎么這么巧奪天工？天??！不僅萬里長城、河邊的纖夫、奔馳的高鐵??我深刻地體會(huì)到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無窮的。人感知自己的渺小，行為才開始偉大。在創(chuàng)立華為時(shí)，我已過了不惑之年。不惑是什么意思，是幾千年的封建社會(huì)，環(huán)境變動(dòng)緩慢，等待人的心理成熟的一個(gè)尺度。而我進(jìn)入不惑之年時(shí)，人類已進(jìn)入電腦時(shí)代，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了。我突然發(fā)覺自己本來是優(yōu)秀的中國青年，所謂的專家，竟然越來越無知。不是不惑，而是要重新起步新的學(xué)習(xí)，時(shí)代已經(jīng)沒時(shí)間與機(jī)會(huì)，讓我不惑了，前程充滿了不確定性。我剛來深圳還準(zhǔn)備從事技術(shù)工作，或者搞點(diǎn)科研的，如果我選擇這條路，早已被時(shí)代拋在垃圾堆里了。我后來明白，一個(gè)人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時(shí)代的步伐，更何況知識(shí)爆炸的時(shí)代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時(shí)代的腳。我轉(zhuǎn)而去創(chuàng)建華為時(shí)，不再是自己去做專家，而是做組織者。在時(shí)代前面，我越來越不懂技術(shù)、越來越不懂財(cái)務(wù)、半懂不懂管理，如果不能民主的善待團(tuán)體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設(shè)成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題。我創(chuàng)建了華為公司，當(dāng)時(shí)在中國叫個(gè)體戶，這么一個(gè)弱小的個(gè)體戶，想組織起千軍萬馬，是有些狂妄，不合時(shí)宜，是有些想吃天鵝肉的夢幻。我創(chuàng)建公司時(shí)設(shè)計(jì)了員工持股制度，通過利益分享，團(tuán)結(jié)起員工，那時(shí)我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)，有多種形式的激勵(lì)機(jī)制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔(dān)責(zé)任，分享利益。創(chuàng)立之初我與我父親相商過這種做法，結(jié)果得到他的大力支持，他在卅年代學(xué)過經(jīng)濟(jì)學(xué)。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)。在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊(duì)長”們自由發(fā)揮的。其實(shí)，我也領(lǐng)導(dǎo)不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會(huì)類似的會(huì)議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報(bào)，他們說怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們；聽聽研發(fā)人員的發(fā)散思維，亂成一團(tuán)的所謂研發(fā)，當(dāng)時(shí)簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶一點(diǎn)點(diǎn)改進(jìn)的要求，就奮力去找機(jī)會(huì)......。更談不上如何去管財(cái)務(wù)的了，我根本就不懂財(cái)務(wù)，這與我后來沒有處理好與財(cái)務(wù)的關(guān)系，他們被提拔少，責(zé)任在我。也許是我無能、傻、才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。我那時(shí)被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人們，個(gè)個(gè)都是人中精英，他們還會(huì)不會(huì)像我那么愚鈍，繼續(xù)放權(quán)，發(fā)揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢？他們擔(dān)任的事業(yè)更大，責(zé)任更重，會(huì)不會(huì)被事務(wù)壓昏了，沒時(shí)間聽下面嘮叨了呢??。相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。

到97年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實(shí)力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。我請人民大學(xué)的教授們，一起討論一個(gè)“基本法”，用于集合一下大家發(fā)散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺中“春秋戰(zhàn)國”就無聲無息了，人大的教授厲害，怎么就統(tǒng)一了大家的認(rèn)識(shí)了呢？從此，開始形成了所謂的華為企業(yè)文化，說這個(gè)文化有多好，多厲害，不是我創(chuàng)造的，而是全體員工悟出來的。我那時(shí)最多是從一個(gè)甩手掌柜，變成了一個(gè)文化教員。業(yè)界老說我神秘、偉大，其實(shí)我知道自己，名實(shí)不符。我不是為了抬高自己，而隱起來，而是因害怕而低調(diào)的。真正聰明的是十三萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來。

公司在意志適當(dāng)集中以后，就必須產(chǎn)生必要的制度來支撐這個(gè)文化，這時(shí)，我這個(gè)假掌柜就躲不了了，從上世紀(jì)末，到本世紀(jì)初，大約在2003年前的幾年時(shí)間，我累壞了，身體就是那時(shí)累垮的。身體有多項(xiàng)疾病，動(dòng)過兩次癌癥手術(shù)，但我樂觀??。那時(shí)，要出來多少文件才能指導(dǎo)，約束公司的運(yùn)行，那時(shí)公司已有幾萬員工，而且每天還在不斷大量地涌入。你可以想象混亂到什么樣子。我理解了，社會(huì)上那些承受不了的高管，為什么選擇自殺。問題集中到你這一點(diǎn)，你不拿主意就無法運(yùn)行，把你聚焦在太陽下烤，你才知道CEO不好當(dāng)。每天十多個(gè)小時(shí)以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內(nèi)外矛盾交集。我人生中并沒有合適的管理經(jīng)歷，從學(xué)校，到軍隊(duì)，都沒有做過有行政權(quán)力的“官”，不可能有產(chǎn)生出有效文件的素質(zhì)，左了改，右了又改過來，反復(fù)烙餅，把多少優(yōu)秀人才烙糊了，烙跑了??。這段時(shí)間的摸著石頭過河，險(xiǎn)些被水淹死。

2002年，公司差點(diǎn)崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內(nèi)外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個(gè)公司，有半年時(shí)間都是噩夢，夢醒時(shí)常?？?。真的，不是公司的骨干們，在茫茫黑暗中，點(diǎn)燃自己的心，來照亮前進(jìn)的路程，現(xiàn)在公司早已沒有了。這段時(shí)間孫董事長團(tuán)結(jié)員工，增強(qiáng)信心，功不可沒。大約2004年，美國顧問公司幫助我們設(shè)計(jì)公司組織結(jié)構(gòu)時(shí)，認(rèn)為我們還沒有中樞機(jī)構(gòu)，不可思議。而且高層只是空任命，也不運(yùn)作，提出來要建立EMT(Executive Management Team)，我不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個(gè)循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度。也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。輪值的好處是，每個(gè)輪值者，在一段時(shí)間里，擔(dān)負(fù)了公司COO的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會(huì)議準(zhǔn)備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時(shí)，他不得不削小他的屁股，否則就達(dá)不到別人對他決議的擁護(hù)。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。

經(jīng)歷了八年輪值后，在新董事會(huì)選舉中，他們多數(shù)被選上。我們又開始了在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，他們在輪值期間是公司的最高的行政首長。他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設(shè)。將日常經(jīng)營決策的權(quán)力進(jìn)一步下放給各BG、區(qū)域，以推動(dòng)擴(kuò)張的合理進(jìn)行。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個(gè)輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進(jìn)。他走偏了，下一輪的輪值CEO會(huì)及時(shí)去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問題累積過重不得解決。

我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護(hù)，以及客戶和合作伙伴的理解與支持。我相信由于我的不聰明，引出來的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強(qiáng)大、為祖國、為世界作出一點(diǎn)貢獻(xiàn)，廿多年的辛苦就值得了。我知識(shí)的底蘊(yùn)不夠，也并不夠聰明，但我容得了優(yōu)秀的員工與我一起工作，與他們在一起，我也被熏陶得優(yōu)秀了。他們出類拔萃，夾著我前進(jìn)，我又沒有什么退路，不得不被“綁”著，“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。我也體會(huì)到團(tuán)結(jié)合作的力量。這些年來進(jìn)步最大的是我，從一個(gè)“土民”，被精英們抬成了一個(gè)體面的小老頭。因?yàn)槲业男愿裣窈＞d一樣，善于吸取他們的營養(yǎng)，總結(jié)他們的精華，而且大膽地開放輸出。那些人中精英，在時(shí)代的大潮中，更會(huì)被眾人團(tuán)結(jié)合作抬到喜馬拉雅山頂。希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無窮。我們的大地就是眾人和制度，相信制度的力量，會(huì)使他們團(tuán)結(jié)合作把公司抬到金頂?shù)摹?/p>

作為輪值CEO，他們不再是只關(guān)注內(nèi)部的建設(shè)與運(yùn)作，同時(shí)，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應(yīng)外部環(huán)境的運(yùn)作，趨利避害。我們伸出頭去，看見我們現(xiàn)在是處在一個(gè)多變的世界，風(fēng)暴與驕陽，和煦的春光與萬丈深淵??并存著。我們無法準(zhǔn)確預(yù)測未來，仍要大膽擁抱未來。面對潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢志不移地繼續(xù)推動(dòng)組織朝向長期價(jià)值貢獻(xiàn)的方向去改革。要改革，更要開放。要去除成功的惰性與思維的慣性對隊(duì)伍的影響，也不能躺在過去榮耀的延長線上，只要我們能不斷地激活隊(duì)伍，我們就有希望。歷史的災(zāi)難經(jīng)常是周而復(fù)始的，人們的貪婪，從未因?yàn)?zāi)難改進(jìn)過，過高的杠桿比，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)的泡沫化，總會(huì)破滅。我們唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投機(jī)總會(huì)要還賬的。經(jīng)濟(jì)越來越不可控，如果金融危機(jī)的進(jìn)一步延伸爆炸，貨幣急劇貶值，外部社會(huì)動(dòng)蕩，我們會(huì)獨(dú)善其身嗎？我們有能力挽救自己嗎？我們行駛的航船，員工會(huì)像韓國人賣掉金首飾救國家一樣，給我們集資買油嗎？歷史沒有終結(jié)，繁榮會(huì)永恒嗎？我們既要有信心，也不要盲目相信未來，歷史的災(zāi)難，都是我們的前車之鑒。我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，并使自己處在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進(jìn)取狀態(tài)，以此來預(yù)防未來。死亡是會(huì)到來的，這是歷史規(guī)律，我們的責(zé)任是應(yīng)不斷延長我們的生命。

千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋，??不回頭。

第四篇：任正非華為講話

作者：任正非

在大變革時(shí)代，巨頭華為也面臨著巨大挑戰(zhàn)。在華為公司近日的戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)上，任正非發(fā)表講話，就如何把握時(shí)代轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)發(fā)力點(diǎn)提出具體規(guī)劃。

任正非在講話中稱，華為要發(fā)現(xiàn)善于學(xué)習(xí)的苗子，敢于給他們?nèi)ァ吧细蕩X”打仗的機(jī)會(huì)，不死就是將軍，死了就是英雄。

以下是任正非講話全文：

我們公司就像賽跑冠軍一樣，終于跑到世界的邊緣線上。大江大河、大海大浪，信息的洪流即將起來了，我們有乘風(fēng)破浪的機(jī)會(huì)，要有勇氣搏擊這個(gè)世界。但如果我們還是粗放管理的公司，看到機(jī)會(huì)，只能望洋興嘆；如果我們不能做到英雄倍出，不是千軍萬馬上戰(zhàn)場，不能聽得進(jìn)批評，如何做到行業(yè)領(lǐng)先？所以我們要把握住這次大時(shí)代轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)點(diǎn)發(fā)力！

一、在向高端市場進(jìn)軍的過程中，不要忽略低端市場

我們在爭奪高端市場的同時(shí)，千萬不能把低端市場丟了。我們現(xiàn)在是“針尖”戰(zhàn)略，聚焦全力往前攻，我很擔(dān)心一點(diǎn)，“腦袋”鉆進(jìn)去了，“屁股”還露在外面。如果低端產(chǎn)品讓別人占據(jù)了市場，有可能就培育了潛在的競爭對手，將來高端市場也會(huì)受到影響。華為就是從低端聚集了能量，才能進(jìn)入高端的，別人怎么不能重復(fù)走我們的道路呢？

低端產(chǎn)品要做到標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、生命周期內(nèi)免維修。我們不走低價(jià)格、低質(zhì)量的路，那樣會(huì)摧毀我們戰(zhàn)略進(jìn)攻的力量。在技術(shù)和服務(wù)模式上，要做到別人無法與我們競爭，就是大規(guī)模流水化。客戶想要加功能，就買高端產(chǎn)品去。這就是薇甘菊理論，而且我們現(xiàn)在也具備這個(gè)條件。（徐直軍：應(yīng)對中國的手機(jī)市場，一定要把品牌區(qū)分開。把中高端產(chǎn)品價(jià)格提起來，建立品牌，就能掙錢；低端產(chǎn)品，就是高質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化、低價(jià)格、終生不壞、軟件升級容易。）

面對大流量時(shí)代的流量管理方式發(fā)生變化，未來網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定對品牌影響很大，我們要建立起大質(zhì)量體系架構(gòu)。過去我們的質(zhì)量體系關(guān)注的是產(chǎn)品、工程，將來質(zhì)量體系要從文化、哲學(xué)??各方面來看，所以我們要在中國、德國、日本聯(lián)合建立大質(zhì)量體系的能力中心。

二、聚焦主航道，以延續(xù)性創(chuàng)新為主，允許小部分力量有邊界地去顛覆性創(chuàng)新

互聯(lián)網(wǎng)總是說顛覆性創(chuàng)新，我們要堅(jiān)持為世界創(chuàng)造價(jià)值，為價(jià)值而創(chuàng)新。我們還是以關(guān)注未來五至十年的社會(huì)需求為主，多數(shù)人不要關(guān)注太遠(yuǎn)。我們大多數(shù)產(chǎn)品還是重視延續(xù)性創(chuàng)新，這條路堅(jiān)決走；同時(shí)允許有一小部分新生力量去顛覆性創(chuàng)新，探索性地“胡說八道”，想怎么顛覆都可以，但是要有邊界。這種顛覆性創(chuàng)新是開放的，延續(xù)性創(chuàng)新可以去不斷吸收能量，直到將來顛覆性創(chuàng)新長成大樹苗，也可以反向吸收延續(xù)性創(chuàng)新的能量。

公司要像長江水一樣聚焦在主航道，發(fā)出巨大的電來。無論產(chǎn)品大小都要與主航道相關(guān)，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏離了主航道，否則公司就會(huì)分為兩個(gè)管理平臺(tái)。大公司為什么運(yùn)轉(zhuǎn)很困難？以前我們一個(gè)項(xiàng)目決策，要經(jīng)過四百七十多人審批，速度太慢，內(nèi)部要允許大家有一條小路快走。而且主航道四百七十多人審批也太多了，應(yīng)該先砍掉絕大部分。（丁耘：主流程應(yīng)堅(jiān)持簡潔高效的原則，原則上不超過5個(gè)審批點(diǎn)。）

三、調(diào)整格局，優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜

我們要調(diào)整格局，優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜，可以在少量國家、少量客戶群中開始走這一步，這樣我們就綁定一兩家強(qiáng)的，共筑能力。

在這個(gè)英雄倍出的時(shí)代，一定要敢于領(lǐng)導(dǎo)世界，但是取得優(yōu)勢以后，不能處處與人為敵，要跟別人合作。有人問我，“你們的商道是什么？”，我說，“我們沒有商道，就是為客戶服務(wù)?！边@些年教訓(xùn)也很深刻，不是所有運(yùn)營商都能活下來，有些運(yùn)營商拖著我們的錢不還，與其這樣，還不如拿來給大家漲點(diǎn)工資。

另外，我不主張產(chǎn)品線和區(qū)域結(jié)合得太緊密，結(jié)合太緊密的結(jié)果，就是滿足了低端客戶的需求。因?yàn)閰^(qū)域所反映上來的不是未來需求，而是眼前的小需求，會(huì)牽制華為公司的戰(zhàn)略方向。

四、人力資源要讓“遍地英雄下夕煙”

華為已經(jīng)形成了能夠凝聚十五萬人的機(jī)制，但凝聚得太緊了，不夠活躍，就需要耗散，形成新的活力。

第一，改革的目的是為了作戰(zhàn)。瑞典的“瓦薩號戰(zhàn)艦”，這里裝飾、那里雕刻，為了好看還加蓋一層，結(jié)果出海風(fēng)一吹就沉沒了。戰(zhàn)艦的目的應(yīng)該是作戰(zhàn)。

我們之所以攻不進(jìn)莫斯科大環(huán)，僅靠物質(zhì)激勵(lì)沒有用，缺少戰(zhàn)略眼光。所以我總號召大家去看看《諾曼底登陸》。華為現(xiàn)在不缺乏“黃繼光”這樣的英雄，但是缺少戰(zhàn)略家和思想家，大家都不愿意“望星空”，都想有實(shí)權(quán)。而且以前我們考核體系太具體化，讓產(chǎn)生大智慧的人在華為沒有地位。為什么這些種子出去也不成功呢？因?yàn)槿鄙俅笃脚_(tái)，沒有土壤，也種不出來莊稼。

第二，我們拉長人力資源金字塔頂端時(shí)，要看到內(nèi)生的新生力量，引進(jìn)外來的“蜂子”，也要以內(nèi)為主。不給內(nèi)部人員一種希望，內(nèi)部人努力就不夠。華為公司做事總是喜歡循序漸進(jìn)，我們在戰(zhàn)略決策過程中，要善于轉(zhuǎn)變，未來世界不一定掌握在有資歷的人手里，我們要承認(rèn)年輕人可能有未來，不要總是認(rèn)為小年輕不能當(dāng)上將。

我們要發(fā)現(xiàn)這種善于學(xué)習(xí)的苗子，敢于給他們?nèi)ァ吧细蕩X”打仗的機(jī)會(huì)，不死就是將軍，死了就是英雄。這樣讓大家恢復(fù)信心。

第三，人力資源金字塔基座要異化，改變齊步走。我認(rèn)為時(shí)代給我們的時(shí)間最多兩年，如果人力資源政策調(diào)整不過來，就會(huì)面臨大量人才流失。

這兩年人力資源在改革，進(jìn)步很大。除了今年改革的部門外，沒有改革到的部門還在齊步走。抓住時(shí)代變革的轉(zhuǎn)折機(jī)會(huì)，要重新作出人力資源模型，改變齊步走。這次我要在干部大會(huì)上講，一個(gè)人在最佳角色、最佳貢獻(xiàn)、最佳貢獻(xiàn)時(shí)間段，要給他最合理的報(bào)酬。不能像我這樣，到七、八十歲什么都多了，為什么我沖上甘嶺時(shí)不多給我多吃一碗面呀！不同角色有不同時(shí)間段，不同專業(yè)有不同時(shí)間段，不同專業(yè)的不同角色也有不同時(shí)間段。為什么不讓最佳貢獻(xiàn)的人在沖上“上甘嶺”時(shí)激勵(lì)，非要等他老了才給呢？不能給級別，給獎(jiǎng)金也行。我們要看到新生事物的成長，看到優(yōu)秀的存在。

第四，時(shí)勢造英雄，大時(shí)代一定會(huì)產(chǎn)生大英雄。我們一定要讓公司50%~60%的人是優(yōu)秀分子，然后在優(yōu)秀的種子里再選更優(yōu)秀的苗；中間分子20%~30%。讓優(yōu)秀分子來擠壓稍微后進(jìn)的人，這樣他們可能也會(huì)產(chǎn)生改變。對英雄也要不求全責(zé)備，要接受有缺點(diǎn)的美。我曾在汶川抗震救災(zāi)的文件批示“只要過了汶川救災(zāi)線，尿了褲子的也是英雄。”一共427名，都發(fā)了金牌。有一點(diǎn)點(diǎn)成績就是英雄，將來才有千軍萬馬上戰(zhàn)場。

薪酬包制度就是要把落后的人擠出去，“減人、增產(chǎn)、漲工資”。今年調(diào)整了中基層的薪酬結(jié)構(gòu)，明年開始對高級干部、高級專家的薪酬改革。大數(shù)據(jù)流量的現(xiàn)實(shí)問題將擺在時(shí)代面前，兩年后，就要開始沖鋒了，我們有一支嗷嗷叫的隊(duì)伍，該我們奪取勝利！

第五篇：華為的冬天-任正非

華為的冬天 任正非

公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時(shí)間太長了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許我們的災(zāi)難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會(huì)到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了，居安思危，不是危言聳聽。

我到德國考察時(shí)，看到第二次世界大戰(zhàn)后德國恢復(fù)得這么快，當(dāng)時(shí)很感動(dòng)。他們當(dāng)時(shí)的工人團(tuán)結(jié)起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經(jīng)濟(jì)建設(shè)，所以戰(zhàn)后德國經(jīng)濟(jì)增長很快。如果華為公司真的危機(jī)到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點(diǎn)白菜、南瓜過日子，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險(xiǎn)就不危險(xiǎn)了。因?yàn)?，危險(xiǎn)一過去，我們可以逐步將工資補(bǔ)回來。或者銷售增長，將被迫裁掉的人請回來。這算不了什么危機(jī)。如果兩者同進(jìn)進(jìn)行，都不能挽救公司，想過沒有？

十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。

目前情況下，我認(rèn)為我們公司從上到下，還沒有真正認(rèn)識(shí)到危機(jī)，那么當(dāng)危機(jī)來臨的時(shí)刻，我們可能是措手不及的。我們是不是已經(jīng)麻木，是不是頭腦里有危機(jī)這根弦了，是不是已經(jīng)沒有自我批判能力或者已經(jīng)很少了。那么，如果四面出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，那我們可能是沒有辦法了。那我們只能說“你們別罷工了，我們本來就準(zhǔn)備不上班了，快關(guān)了機(jī)器，還能省點(diǎn)電?！比绻覀儸F(xiàn)在不能研究出現(xiàn)危機(jī)時(shí)的應(yīng)對方法和措施來，我們就不可能持續(xù)活下去。

這三年來的管理要點(diǎn)講的都是人均效益問題。不抓人均效益增長，管理就不會(huì)進(jìn)步。因此一個(gè)企業(yè)最重要、最核心的就是追求長遠(yuǎn)地、持續(xù)地實(shí)現(xiàn)人均效益增長。當(dāng)然，這不僅僅是當(dāng)前財(cái)務(wù)指標(biāo)的人均貢獻(xiàn)率，而且也包含了人均潛力的增長。企業(yè)不是要大，也不是要強(qiáng)，短時(shí)間的強(qiáng)，而是要有持續(xù)活下去的能力與適應(yīng)力。我們有一位員工寫了一篇文章《還能改進(jìn)嗎？還能改進(jìn)嗎？》只有不斷改進(jìn)，我們才有希望。但是華為公司有多少員工在本職崗位上在改進(jìn)，有多少人在研究還能再改進(jìn)。我們的干部述職報(bào)告所有指標(biāo)都是人均效益指標(biāo)。人均改進(jìn)。我們的干部述職報(bào)告所有指標(biāo)都是人均效益指標(biāo)。人均效益指標(biāo)降低了，我們就堅(jiān)定不移了降工資。如果你連降工資都不能接受，我認(rèn)為你就有必要再留在華為公司奮斗了。一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)沒有犯過什么錯(cuò)誤，但人均效益沒有增長，他應(yīng)下臺(tái)了。另一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)犯過一些錯(cuò)誤，當(dāng)然不是品德錯(cuò)誤，是大膽工作，大膽承擔(dān)責(zé)任，缺經(jīng)驗(yàn)而產(chǎn)生的錯(cuò)誤，而人均效益增長，他應(yīng)受到重視。若他犯的錯(cuò)誤，是集體討論過的，錯(cuò)了以后又及時(shí)改正了，他應(yīng)受到提拔。各級干部部門，要防止明哲保身干部被晉升。在一個(gè)系統(tǒng)中，人均效益的指標(biāo)連續(xù)不增長，那么主要部門領(lǐng)導(dǎo)與干部部門的人，應(yīng)全部集體辭職。因?yàn)?，人是他們選的，您選了些什么人。

在當(dāng)前情況下，我們一定要居安思危，一定要看到可能要出現(xiàn)的危機(jī)。大家知道，有個(gè)世界上第一流的公司，確實(shí)了不起，但去年說下來就來了，眨眼之間這個(gè)公司就幾乎崩潰了。當(dāng)然，他們有很好的基礎(chǔ)研究，有良好的技術(shù)儲(chǔ)備，他們還能東山再起。最多這兩年衰退一下，過兩年會(huì)世界領(lǐng)先。而華為有什么呢？我們沒有人家雄厚的基礎(chǔ)，如果華為再?zèng)]有良好的管理，那么真正的崩潰后，將來就會(huì)一無所有，再也不能復(fù)活。

華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了，但狼真的會(huì)來了。今年我們要廣泛展開對危機(jī)的討論，討論華為有什么危機(jī)，你的部門有什么危機(jī)，你的科室有什么危機(jī)，你的流程的那一點(diǎn)有什么危機(jī)。還能改進(jìn)嗎？還能改進(jìn)嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點(diǎn)，這些要點(diǎn)能不能對你的工作有些改進(jìn)，如果改進(jìn)一點(diǎn)，我們就前進(jìn)了。

一、均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板

我們怎樣才能活下來。同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產(chǎn)量增加百分之十五，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產(chǎn)品價(jià)格下降幅度，一年還不止只百分之十五吧我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多干一點(diǎn)，我們可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進(jìn)我們的管理。在管理改進(jìn)中，一定要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領(lǐng)導(dǎo)都要抓薄弱環(huán)節(jié)。要堅(jiān)持均衡發(fā)展，不斷地強(qiáng)化以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的管理體系的建設(shè)，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高貢獻(xiàn)率。為什么要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發(fā)、營銷，但不重視理貨系統(tǒng)、中央收發(fā)系統(tǒng)、出納系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)??等很多系統(tǒng)，這些產(chǎn)不被重視的系統(tǒng)就是短木板，前面干得再好，后面發(fā)不出貨，還是等于沒干。因此全公司一定要建立起統(tǒng)一的價(jià)值評價(jià)體系，統(tǒng)一的考評體系，才能使人員在內(nèi)部流動(dòng)的平衡成為可能。比如有人說我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價(jià)值如何體現(xiàn)，創(chuàng)新必須通過轉(zhuǎn)化變成商品，才能產(chǎn)生價(jià)值。我們重視技術(shù)、重視營銷，這一點(diǎn)我并不反對，但每一個(gè)鏈條都很重要的。對研發(fā)相對來說，同等級別的一個(gè)工程師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強(qiáng)一些。所以如果我們對售后服務(wù)體系不給認(rèn)同，那么這體系就永遠(yuǎn)不是由優(yōu)秀的人來組成的。不是由優(yōu)秀的人來組織，就是高成本的組織。因?yàn)樗w過去修機(jī)器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，我們要強(qiáng)調(diào)均衡發(fā)展，不能老是強(qiáng)調(diào)某一面。比如，我們公司老發(fā)錯(cuò)貨，發(fā)到國外的貨又發(fā)回來了，發(fā)錯(cuò)貨運(yùn)費(fèi)、貨款利息不也要計(jì)成本嗎？因此要建立起一個(gè)均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長木板，桶裝水才會(huì)更多。

我們這幾年來研究了很多產(chǎn)品，但I(xiàn)BM還有許多西方公司到我們公司來參觀時(shí)就笑話我們浪費(fèi)很大，因?yàn)槲覀冄芯苛撕芏嗪脰|西就是賣不出去，這實(shí)際上就是浪費(fèi)。我們不重視體系的建設(shè)，就會(huì)造成資源上的浪費(fèi)。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價(jià)值體系，要強(qiáng)調(diào)公司整體核心競爭力的提升。

二、對事負(fù)責(zé)制，與對人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個(gè)是擴(kuò)張?bào)w系，一個(gè)是收斂體系

為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時(shí)效為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運(yùn)用的干部，他們還習(xí)慣于事事都請示上級。這是錯(cuò)的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應(yīng)快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負(fù)責(zé)，這就是對事負(fù)責(zé)制。事事請示，就是對人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。我們要減化不必要的確認(rèn)的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運(yùn)行呢？現(xiàn)在我們機(jī)關(guān)有相當(dāng)?shù)牟块T，以及相當(dāng)?shù)木幹?，在制造垃圾，然后這些垃圾又進(jìn)入分撿、清理，制造一些人的工作機(jī)會(huì)。制造這些復(fù)雜的文件，搞了一些復(fù)雜的程序，以及不必要的報(bào)表、文件，來養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機(jī)關(guān)干部。機(jī)關(guān)干部是不能產(chǎn)生增值行為的。我們一要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機(jī)關(guān)。秘書有權(quán)對例行的管理工作進(jìn)行處理，經(jīng)理主要對例外事件，以及判別不清的重要例行事件作出處理。例行越多，經(jīng)理就越少，成本就越低。一定要減少編制，我們的機(jī)關(guān)編制是過于龐大的。在同等條件下，機(jī)關(guān)干部是越少越好，當(dāng)然不能少的一個(gè)也沒有。因此我們下堅(jiān)定不移地要把一部分機(jī)關(guān)干部派到直接生產(chǎn)增值的崗位上去。機(jī)關(guān)的考評，應(yīng)由直接服務(wù)部門進(jìn)行打分，它要與機(jī)關(guān)的工資、獎(jiǎng)金的組織得分掛勾。這也是客戶導(dǎo)向，內(nèi)部客戶也是客戶。

市場部機(jī)關(guān)是無能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報(bào)表，今天要這個(gè)報(bào)表，明天要那個(gè)報(bào)表，這是無能的機(jī)關(guān)干部。辦事處每一個(gè)月把所有數(shù)據(jù)填一個(gè)表，放到數(shù)據(jù)庫里，機(jī)關(guān)要數(shù)據(jù)就到數(shù)據(jù)庫里找。從明天開始，市場部把多余的干部組成一個(gè)數(shù)據(jù)庫小組，所有數(shù)據(jù)只能向這個(gè)小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機(jī)關(guān)打分，你們不要給他們打那么好的分，讓他們吃一點(diǎn)虧，否則他們不會(huì)明白這個(gè)道理，就不會(huì)服務(wù)于你，使你作戰(zhàn)有力。龐大的機(jī)關(guān)一定要消腫。在這個(gè)變革過程中，會(huì)觸及到許多人的利益，也會(huì)碰到許多矛盾，領(lǐng)導(dǎo)干部要起模范作用。要有人敢于承擔(dān)責(zé)任，不敢承擔(dān)責(zé)任的人就不能當(dāng)干部。當(dāng)工程師也很光榮嘛。

在本職工作中，我們一定要敢于負(fù)責(zé)任，使流程速度加快。對明哲保身的人一要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個(gè)位子，千萬不要丟掉這個(gè)利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務(wù)，他已經(jīng)是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果沒有改進(jìn)行為的，甚至一次錯(cuò)誤也沒犯過，工作也沒有改進(jìn)的，是不是可以就地免除他的職務(wù)。他的部門的人均效益不提高，他這個(gè)科長就不能當(dāng)了。他說他也沒有犯過錯(cuò)啊，沒犯錯(cuò)就可以當(dāng)干部嗎？有些人沒犯過一次錯(cuò)誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認(rèn)為這種干部就要用。對既沒犯過錯(cuò)誤，又沒有改進(jìn)的干部可以就地免職。

三、自我批判，是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具 我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動(dòng)。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判?？偟哪繕?biāo)是要提升公司整體核心競爭力。

為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判？我們倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批評，因?yàn)榕u不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊(duì)伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會(huì)自己下猛力，對自己都會(huì)手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會(huì)百煉成鋼了。自我批判不光是個(gè)人進(jìn)行自我批判，組織也要對自己進(jìn)行自我批判。通過自我批判，各級骨干要努力塑造自己，逐步走向職業(yè)化，走向國際化。只有認(rèn)真地自我批判，才能在實(shí)踐中不斷吸收先進(jìn)，優(yōu)化自己。公司認(rèn)為自我批判是個(gè)人進(jìn)步的好方法，還不能掌握這個(gè)武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年后，還不能掌握和使用這個(gè)武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進(jìn)取不止。干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心、使命感。我們對普通員工不做獻(xiàn)身精神要求，他們應(yīng)該對自己付出的勞動(dòng)，取得合理報(bào)酬。只對有獻(xiàn)身精神的員工作要求，將他們培養(yǎng)成干部。另外，我們對高級干部實(shí)行嚴(yán)要求，不對一般干部實(shí)施嚴(yán)要求。因?yàn)槎紝?shí)施嚴(yán)要求，我們管理成本就高了。因?yàn)楣芾硭惨ㄥX的呀，不打糧食的事我們要少干。因此我們對不同級別的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個(gè)武器的干部都不能提拔。自我批判從高級干部開始，高級干部每年都有民主生活會(huì)，民主生活會(huì)上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以后認(rèn)為公司內(nèi)部斗爭真激烈，你看他們說起問題為很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎？我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會(huì)，一定要相互提意見，相互提意見進(jìn)一定要和風(fēng)細(xì)雨。我認(rèn)為，批評別人應(yīng)該是請客吃飯，應(yīng)該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定要把內(nèi)部的民主生活會(huì)變成了有火藥味的會(huì)議，高級干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層應(yīng)越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，二年也可以，三年進(jìn)步也不遲。我希望各級干部在組織自我批判的民主生活會(huì)議上，千萬要把握尺度。我認(rèn)為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫，繡花一樣，細(xì)細(xì)致致地幫人家分析他的缺點(diǎn)，提出改進(jìn)措施來，和風(fēng)細(xì)雨式最好。我相信只要我們持續(xù)下去，這比那種暴風(fēng)急雨式的革命更有效果。

四、任職資格及虛擬利潤法是推時(shí)公司合理評價(jià)干部的有序、有效的制度 我們要堅(jiān)定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評價(jià)蒙估狀態(tài)。才會(huì)使有貢獻(xiàn)、有責(zé)任心的人盡快成長起來。激勵(lì)機(jī)制要有利于公司核心競爭力戰(zhàn)略的全面展開，也要有利于近期核心競爭力的不斷增長。什么叫領(lǐng)導(dǎo)？什么叫做政客？這次以色列的選舉，讓我們看到猶太人的短視。拉賓意識(shí)到以色列一個(gè)小國，處于幾億阿拉伯人的包圍中，盡管幾次中東戰(zhàn)爭以色列都戰(zhàn)勝了。但不能說50年、100年以后，阿拉伯人不會(huì)發(fā)展起來，今天不以土地?fù)Q和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那么一旦阿拉伯人強(qiáng)大起來，他們又會(huì)重新流離失所。要是這樣猶太人再過2000年還回不回得來，就不一定了。而大多數(shù)人，只看重眼前的利益，沙龍是強(qiáng)硬派，會(huì)為猶太人爭得近斯利益，人們擁護(hù)了他。我終于看到一次猶太人也像我們一樣的短視。我們的領(lǐng)導(dǎo)都不要迎合群眾，但推進(jìn)組織目的，要注意工作方法。一時(shí)犧牲的是眼前的利益，但換來的是長遠(yuǎn)的發(fā)展。我曾經(jīng)在與一個(gè)世界著名公司，也是我公司全方位的競爭對手的合作時(shí)講過，我是拉賓的學(xué)生，我們一定要互補(bǔ)、互助，共同生存。我只是就崇敬拉賓，來比喻與競爭對手的長期戰(zhàn)略關(guān)系。

如何掌握任職資格的應(yīng)用，是對各級干部的考驗(yàn)。我們公司在推行激勵(lì)機(jī)制時(shí)，不要有短期行為，我們要強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。既要看到他的短期貢獻(xiàn)，也要看到組織的長期需求。不要對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。同時(shí)，我們要推行以正向考核為主，全要抓住關(guān)鍵事件逆向考“事”，事就是事情的事。對第一件錯(cuò)誤要逆向去查，找出根本原因，以改進(jìn)。并從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)良的干部。我認(rèn)為正向考核很重要，逆向的考“事”也很重要。要從目標(biāo)決策管理的成功，特別是成功的過程中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各級領(lǐng)導(dǎo)干部。在失敗的項(xiàng)目中，我們要關(guān)于總結(jié)，其中有不少好干部也應(yīng)得到重視。要避免考績絕對化，形而上學(xué)。特別是要從有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、有責(zé)任心、有技能，且本職工作做得十分優(yōu)秀的員工選拔和培養(yǎng)骨干。

干部要有敬業(yè)精心、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。區(qū)別一個(gè)干部是不是一個(gè)好干部，是不是忠臣，標(biāo)準(zhǔn)有四個(gè)：第一，你有沒有敬業(yè)精神，對工作是否認(rèn)真，改進(jìn)了，還能改進(jìn)嗎？還能再改進(jìn)嗎？這就是你的工作敬業(yè)精神。第二，你有沒有獻(xiàn)身精神，不要斤斤計(jì)較，我們的價(jià)值評價(jià)體系不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱象的方法來進(jìn)行任職資格來評價(jià)的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價(jià)，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認(rèn)為獻(xiàn)身精神是考核干部的一個(gè)很重要因素。一個(gè)干部如果過于斤斤計(jì)較，這個(gè)干部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計(jì)較，你的手下能和你合作很好嗎？，沒有獻(xiàn)身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻(xiàn)身精神。第三點(diǎn)和第四點(diǎn)，就是要有責(zé)任心和使命感。我們的員工是不是都有責(zé)任心和使命感？如果沒有責(zé)任心和使命感，為什么還想要當(dāng)干部。如果你覺得還是你有一點(diǎn)責(zé)任心和使命感的，趕快改進(jìn)，否則最終還是要把你免下去的。

五、不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機(jī)關(guān)

廟小一點(diǎn)，方丈減幾個(gè)，和尚少一點(diǎn)，機(jī)關(guān)的改革就是這樣?？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機(jī)關(guān)，為什么？因?yàn)槲覀兘ㄔO(shè)了IT。為什么要建設(shè)IT？道路設(shè)計(jì)時(shí)要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰也坐不起這個(gè)火車。因此當(dāng)我們公司組織體系和流程體系建設(shè)起來的時(shí)候，就不要這么多的高級別干部，方丈就少了。建立流程的目的就是要提高單位生產(chǎn)效率，減掉一批干部。如果一層一層都減少一批干部，我們的成本下降很快。規(guī)范化的格式與標(biāo)準(zhǔn)化的語言，使每一位管理者的管理范圍與內(nèi)容更加擴(kuò)大。信息越來越發(fā)達(dá)，管理的層次就越來越少，維持這些層級管理的官員就會(huì)越來越少，成本就下降了。

要保證IT能實(shí)施，一定要有一個(gè)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，穩(wěn)定的流程。盲目創(chuàng)新只會(huì)破壞這種效率。我們不要把創(chuàng)新炒得太熱。我們希望不要隨便創(chuàng)新，要保持穩(wěn)定的流程。要處理好管理創(chuàng)新與穩(wěn)定流程的關(guān)系。盡管我們要管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，但以一個(gè)正常的公司業(yè)說，頻繁地變革，內(nèi)外秩序就很難安定地保障和延續(xù)。不變革又不能提升我們的整體核心競爭力崗位工作效率。變革，究竟變什么？這是嚴(yán)肅的問題，各級部門切忌草率。一個(gè)有效的流程應(yīng)長期穩(wěn)定運(yùn)行，不因有一點(diǎn)問題就常去改動(dòng)它，改動(dòng)的成本會(huì)抵消改進(jìn)的效益。

已經(jīng)證明是穩(wěn)定的流程，盡管發(fā)現(xiàn)它的效率不是很高，除非我們整體設(shè)計(jì)或大流程設(shè)計(jì)時(shí)發(fā)現(xiàn)缺陷，而且這個(gè)缺陷非改不可，其它時(shí)候就不要改了。今年所有的改革必須經(jīng)過嚴(yán)格的審批、證實(shí)，不能隨意去創(chuàng)新和改革，這樣創(chuàng)新和改革的成本太高。

我們要堅(jiān)持“小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)”?！靶「倪M(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)”是我們長期堅(jiān)持不懈的改良方針。應(yīng)在小改進(jìn)的基礎(chǔ)上，不斷歸納，綜合分析。研究其與公司總體目標(biāo)流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡化、優(yōu)化、再固化、這個(gè)流程是否先進(jìn)，要以貢獻(xiàn)率的提高來評價(jià)。我年輕時(shí)就知道華羅庚的一句話，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我們有些員工，交給他一件事，他能干出十件事來，這種創(chuàng)新就不需要，是無能的表現(xiàn)。這是制造垃圾，這類員工要降低使用。所以今年有很多變革項(xiàng)目，但每個(gè)變革項(xiàng)目都要以貢獻(xiàn)率來考核。既要實(shí)現(xiàn)高速增長，又要同時(shí)展開各項(xiàng)管理變革，錯(cuò)綜復(fù)雜，步履艱難，任重而道遠(yuǎn)。各級干部要有崇高的使命感和責(zé)任意識(shí)，要熱烈而鎮(zhèn)定，緊張而有秩序?！爸未髧缗胄□r”我們做任何小事情都要小心謹(jǐn)慎，不要隨意把流程破壞了，發(fā)生連鎖錯(cuò)誤。大家在處理相互之間的人際關(guān)系上也要保持冷靜，稍不冷靜就惹麻煩。千萬不要有浮躁的情緒，戒驕戒躁，收斂自我，少一些沖動(dòng)，多一些理智。

我們要堅(jiān)決反對形而上學(xué)、幼稚浮躁、機(jī)械教條和唯心主義。在管理進(jìn)步中一定要實(shí)事求是，特別要反對形左實(shí)右。表面上去做得很正確，其實(shí)效率是很低的。

六、規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的服務(wù)業(yè)需要 我們要繼續(xù)堅(jiān)持業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，會(huì)計(jì)為監(jiān)督的宏觀管理方法與體系的建設(shè)。什么叫業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，就是要敢于創(chuàng)造和引導(dǎo)需求，取得“機(jī)會(huì)窗”的利潤。也要善于抓機(jī)會(huì)，縮小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫會(huì)計(jì)為監(jiān)督，就是為保障業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)提供化的財(cái)經(jīng)服務(wù)，規(guī)范化就可以快捷、準(zhǔn)確和有序，使帳務(wù)維護(hù)成本低。規(guī)范化是一反篩子，在服務(wù)的過程中也完成了監(jiān)督。要把服務(wù)與監(jiān)控融進(jìn)全流程。我們也要推行逆向?qū)徲?jì)，追溯責(zé)任，從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的干部，鏟除沉淀層。

以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，會(huì)計(jì)為監(jiān)督的管理模式，就是要為推行區(qū)域、業(yè)務(wù)的行政管理與統(tǒng)一財(cái)務(wù)服務(wù)的行政管理相分離做準(zhǔn)備（財(cái)務(wù)IT將實(shí)行全國、全球統(tǒng)一管理。）

七、面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質(zhì) 我們要以正確的心態(tài)面對變革。什么是變革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。這時(shí)候必須有一個(gè)強(qiáng)大有力的管理機(jī)構(gòu)，才能進(jìn)行利益重新分配，改革才能運(yùn)行。在改革的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環(huán)過程，是促使企業(yè)核心競爭力提升與效益增長的必須。但利益分配永遠(yuǎn)是不平衡的。我們在進(jìn)行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什么，都要有一個(gè)正確的心態(tài)來對待。如果沒有一個(gè)正確的心態(tài)，我們的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特別是隨著IT體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。伴隨中間層的消失，一大批干部將成為富余，各大部門要將富余的干部及時(shí)輸送至新的工作崗位上去，及時(shí)地疏導(dǎo)，才會(huì)避免以后的過度裁員。我在美國時(shí)，在和IBM、Cisco、Lucent等幾個(gè)大公司領(lǐng)導(dǎo)討論問題時(shí)談到，IT是什么？他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運(yùn)作成本，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。我們也將面臨這個(gè)問題。們隨著IPD、ISC、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一、支撐IT的網(wǎng)絡(luò)等逐步鋪開和建立，中間層消失。我們預(yù)計(jì)我們大量裁掉干部的時(shí)間大約在2003年或2004年。

今天要看到這個(gè)局面，我們現(xiàn)在正在擴(kuò)張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位，以免被裁掉。不管是以干部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過，像日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。我們公司從創(chuàng)建開始就是強(qiáng)調(diào)來去自由。同時(shí)，公司與社會(huì)間的勞動(dòng)力交流是必要的，公司不用的、富余的勞動(dòng)力在社會(huì)上其它地方可能是需要的，社會(huì)上也許有一些我們短缺的。公司內(nèi)長木板和短木板的交換也是需要崗位與人員的流動(dòng)。我們要及時(shí)地疏導(dǎo)員工到新崗位上去，才會(huì)避免以后過度裁員。內(nèi)部流動(dòng)是很重要的。當(dāng)然這個(gè)流動(dòng)有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個(gè)人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。因此今天來說，我們各級部門真正關(guān)懷干部，就不是保住他，而是要疏導(dǎo)他，疏導(dǎo)出去。在新崗位上盡量使用和訓(xùn)練員工，老員工也應(yīng)積極去占領(lǐng)，不然補(bǔ)充了新人，他也有選擇的權(quán)利。只有公司核心競爭力提升，才會(huì)有全體員工價(jià)值的實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)。

我們要消除變革中的阻力，這種阻力主要來自高中級干部。我們正處在一個(gè)組織變革的時(shí)期，許多高中級干部的職務(wù)都會(huì)相對發(fā)生變動(dòng)。我們愿意聽取干部的傾訴，但我們也要求干部服從，否則變革無法進(jìn)行。待三年后，變革已進(jìn)入正常秩序，我們愿意遵照干部的意愿及工作崗位的可能，接受干部的調(diào)整愿望。對于干部，我們只有這樣一個(gè)方法，愿意聽你們訴一訴，訴完后還是要到分配的崗位工作。對于基層員工要“干一行，愛一行，專一行”，努力提高自己本職工作的技能。要嚴(yán)格控制基層員工的轉(zhuǎn)崗，轉(zhuǎn)崗一定要得到嚴(yán)格的審查與批準(zhǔn)。我認(rèn)為基層員工就是要發(fā)展專業(yè)技能，專業(yè)技能提高了也可以拿高工資。對已經(jīng)轉(zhuǎn)崗和以后還要轉(zhuǎn)崗的，只要不能達(dá)到新崗位的使用標(biāo)準(zhǔn)，而原工作崗位已由合格員工替代的，建議各部門先勸退。各部門不能在自己的流程中，有多余的冗積和沉淀。哪一個(gè)部門的干部工作效率不高，應(yīng)由這一個(gè)部門的一把手負(fù)責(zé)任。我們要減產(chǎn)工作協(xié)調(diào)與調(diào)度會(huì)議，即使對于那些必須開的、開完要立即實(shí)行的會(huì)議，也要減少參加這些會(huì)議的人員數(shù)量。同時(shí)要禁止技能培訓(xùn)類遠(yuǎn)期的目標(biāo)的會(huì)議在上班時(shí)間召開，其他活動(dòng)如體檢、溝通、聯(lián)歡之類活動(dòng)，更不得在上班時(shí)舉行，要確保工作時(shí)間與質(zhì)量得到貫徹落實(shí)。

八、模板化是所有員工快速管理進(jìn)步的法定

我們認(rèn)為規(guī)范化管理的要領(lǐng)是工作模板化，什么叫做規(guī)范化？就是我們把所有的標(biāo)準(zhǔn)工作做成標(biāo)準(zhǔn)的模板，就按摸板來做。一個(gè)新員工，看懂模板，會(huì)按模板來做，就已經(jīng)國際化、職業(yè)化，現(xiàn)在的文化程度，三個(gè)月掌握了。而這個(gè)模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導(dǎo)各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實(shí)行之有效的工作模板化。清晰流程，重復(fù)運(yùn)行的流程，工作一定要模板化。一項(xiàng)工作達(dá)到同樣績效，少用工，又少用時(shí)間，這才說明定理進(jìn)步了。我們認(rèn)為，抓住主要的模板建設(shè)，又使相關(guān)的模板的流程連結(jié)起來，才會(huì)使IT成為現(xiàn)實(shí)。在這個(gè)問題，我們要加強(qiáng)建設(shè)。

九、華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來的

現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。我們可否抽一些時(shí)間，研討一下如何迎接危機(jī)。IT業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷一些。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。我們完全沒有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備，與技能準(zhǔn)備。

我們在討論危機(jī)的過程中，最重要的是結(jié)合自身來想一想。我們所有員工的職業(yè)化程度都是不夠的。我們提拔干部時(shí)，首先不能講技能，要先講品德，品德是我講的敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。危機(jī)并不遙遠(yuǎn)，死亡卻是永恒的，這一天一定會(huì)到來，你一定要相信。從哲學(xué)上，從任何自然規(guī)律上來說，我們都不能抗拒，只是如果我們能夠清醒認(rèn)識(shí)到我們存在的問題，我們就能延緩這個(gè)時(shí)候的到來。

繁榮的背后就是蕭條。玫瑰花很漂亮，但玫瑰花肯定有刺。任何事情都是相輔相背的，不可能有絕對的。今年我們還處在快速發(fā)展中，員工的收入都會(huì)有一定程度的增加，在這個(gè)時(shí)期來研究冬天的問題，比較瀟灑，所以我們提前到繁榮時(shí)期來研究這個(gè)問題。我們不能居安思危，就必死無疑。

危機(jī)的到來是不知不覺地，我認(rèn)為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。如果你不能正確對等變革，抵制變革，公司就會(huì)死亡。在這個(gè)過程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要與同志們團(tuán)結(jié)好，提高組織效率，并把自己的好干部送到別的部門去，使自己部下有提升的機(jī)會(huì)。你減少了編制，避免了裁員、壓縮。在改革過程中，很多變革總會(huì)觸動(dòng)某些員工的一些利益和矛盾，希望大家不要發(fā)牢騷，說怪話，特別是我們的干部要自律，不要傳播小道消息。我認(rèn)為，每一個(gè)人都要站在嚴(yán)格要求自己的角度說話，同時(shí)也要把自己的家屬管好。一個(gè)傳播小道消息、不能自律的人，是不能當(dāng)干部的，因?yàn)槟悴肯碌脑S多事你都知道，你的傳播習(xí)慣，你不會(huì)觸及部下？他們能相信您？因此，所有的員工都要自律以及制止小道消息的傳播，幫助公司防止這些人成為干部。

十、安安靜靜地應(yīng)對外界議論 對待媒體的態(tài)度，希望全體員工都要低調(diào)，因?yàn)槲覀儾皇巧鲜泄荆晕覀儾恍枰旧鐣?huì)。我們主要是對政府負(fù)責(zé)任，對企業(yè)的有效運(yùn)行負(fù)責(zé)任。對政府的責(zé)任就是遵紀(jì)守法，我們?nèi)ツ杲唤o國家的增值稅、甩所得稅是18個(gè)億，關(guān)稅是9個(gè)億，加起來一共是27個(gè)億。估計(jì)我們今年在稅收方面可能再增加百分之七、八十，可能要給國家交到四十多個(gè)億。我們已經(jīng)對社會(huì)負(fù)責(zé)了。媒體有他們自己的運(yùn)作規(guī)律，我們不要去參與，我們有的員工到網(wǎng)上的辯論，是幫公司的倒忙。媒體說你好，你也別高興，你未必真好。說你不好，你就看看是否有什么地方可改進(jìn)，實(shí)在報(bào)道有出入的，不要去計(jì)較，時(shí)間長了就好了。希望大家要安安靜靜的。

前幾年國外媒體說我們資不抵債，虧損嚴(yán)重，快要垮了，不是它說垮就垮的。也許它還麻痹競爭對手，幫我們的忙。半年前，也還在說我司資不抵債，突然去年年底美國媒體又說我公司富得流油，還說我有多少錢。我看公司并不富，我個(gè)人也沒有多少錢。你們看我像有錢人嗎？你們最了解，我常常被人誤認(rèn)為老工人。財(cái)務(wù)對我最了解，我去年年底，才真真實(shí)實(shí)還清了我欠公司的所有帳，這世紀(jì)才成為無債的人。當(dāng)然我買了房子、買了車。我原來是10萬元買了一臺(tái)廣州廠處理的標(biāo)志車，后來許多領(lǐng)導(dǎo)與我談，還是買一個(gè)好一些的車，萬一車禍能抗一下。所以媒體說我們富、就富了？我看未必。而且美國媒體別有用心的編造，不知安的什么心。所以我們的員工都要自律，也要容忍人家的不了解，不要去爭論。有時(shí)候媒體炒作我們，我們的員工要低調(diào)不要響應(yīng)，否則就是幫公司的倒忙。我肯定的說，我同你們在座的人一樣，一旦華為破產(chǎn)，我們都一無所有。所有的增值都必須在持續(xù)生存中才能產(chǎn)生。要持續(xù)發(fā)展，沒有新陳代謝是不可能的。包括我被代謝掉，都是永恒不變的自然規(guī)律，不可抗拒的，我也以平常心對待。我認(rèn)為，我們要嚴(yán)格要求，把事做好，把自己不對的地方改正。別人說的對的，我們就改了；別人說的不對的，時(shí)間長了也會(huì)證實(shí)他說的沒道理。我們要以平常心對待。我希望大家真正能夠成長起來，挑起華為的重?fù)?dān)，分擔(dān)整個(gè)公司的憂愁，使公司不要走上滅亡。為了大家，大家要努力。希望大家正確對待社會(huì)上對我們的一些議論，希望大家安安靜靜的。我想，每個(gè)員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能為你提高帶來更大的效益。國家的事由國家管，政府的事由政府管，社會(huì)的事由社會(huì)管，我們只要做一個(gè)遵紀(jì)守法的公民，就完成了我們對社會(huì)的責(zé)任。只有這樣我們公司才能安全、穩(wěn)定。不管遇到任何問題，我們的員工要堅(jiān)定不移地保持安靜，聽黨的話，跟政府走。嚴(yán)格自律，不該說的話不要亂說。特別是干部要管理好自己的家屬。我們?nèi)A為人都是非常有禮儀的人。當(dāng)社會(huì)上根本認(rèn)不出你是華為人的時(shí)候，你就是華為人；當(dāng)這個(gè)社會(huì)認(rèn)出你是華為人的時(shí)候，你就不是華為人，因?yàn)槟愕男逕掃€不到家。沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春。網(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對二、三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響，那時(shí)制造業(yè)就慣性進(jìn)入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)大漲的慣性結(jié)果。記住一句話“物極必反”，這一場網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備供應(yīng)的冬天，也會(huì)像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會(huì)凍死那時(shí)，誰有棉衣，誰就活下來了。