第一篇：企業(yè)內部控制應用指引第5號——企業(yè)文化

序言：對于企業(yè)文化的思考

一、由岳母刺字到企業(yè)文化

企業(yè)文化是什么？ 一定是意識！大家再想想我們的實際，我們自己的企業(yè)文化是什么？是我們企業(yè)墻上的標語嗎？是我們桌前的口號嗎?那，我們的企業(yè)文化究竟是什么？

二、企業(yè)文化中的磁石原理：

企業(yè)文化是一種意識，那么，僅僅是一種意識嗎？

只有當我們的意識都大致朝向同一個方向時，這個方向就是我們真正的企業(yè)文化。

企業(yè)文化不僅是一種意識，而且是一種統(tǒng)一的意識，是一種能夠區(qū)別其他企業(yè)而特有的標志性的統(tǒng)一意識，只有這樣的文化才是真正的企業(yè)文化；同時，企業(yè)文化不僅是一種統(tǒng)一的標志性的意識，而且他還必須具備維持這種意向的能力，只有這樣的文化才是完備的企業(yè)文化。

三、老板的文化是企業(yè)文化嗎？

企業(yè)文化是一種特有的統(tǒng)一的意識，而且還必須能維持這種意識方向，那么，這種方向是什么？產生的根源？

有人說：“企業(yè)文化其實就是老板的文化”。

作為企業(yè)老板來講，一定是希望整體的方向越靠近老板的意識方向就越好，但這里就會出現(xiàn)兩個需要考慮的問題：老板如何確認自己方向的正確性?老板如何更好的建設整體的方向？老板要想讓整個企業(yè)的文化方向更加趨向于自己希望的方向，有兩種方法：老板的個人魅力；文化建設工具。

企業(yè)文化是指企業(yè)在生產經營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎上形成的行為規(guī)范的總稱。

我國著名經濟學家于光遠先生站在戰(zhàn)略高度精辟指出，“國家富強在于經濟，經濟繁榮在于企業(yè)，企業(yè)興旺在于管理，管理優(yōu)劣在于文化?！?/p>

優(yōu)秀的文化必須積極向上。前GE公司CEO杰克·韋爾奇說過：“健康向上的企業(yè)文化是1個企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源”。

一、企業(yè)文化在促進實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的作用

企業(yè)文化的研究源于20世紀六七十年代日本企業(yè)的迅速崛起。

美國知名管理行為和領導權威約翰·科特教授與其研究小組，用了11年時間對200多家公司的企業(yè)文化和經營業(yè)績進行了深入研究，得出結論：“企業(yè)文化（特別是當它的力量十分雄厚時）會產生極其強有力的經營業(yè)績。無論是對付企業(yè)的競爭對手，還是為本企業(yè)消費者提供服務，它都能促使企業(yè)采取快捷而協(xié)調的行為方式，也能引導掌握知識者在歡歌笑語中跨越經營的險灘。”

（一）企業(yè)文化建設可以為企業(yè)提供精神支柱

一個企業(yè)要在市場競爭中取勝，保持可持續(xù)健康發(fā)展，需要具備頑強拼搏、不懈奮斗的精神。有了這種現(xiàn)代企業(yè)精神，才能讓企業(yè)在遭遇國際金融危機等重大困難情況下不致被擊倒；才能讓企業(yè)抓住發(fā)展機遇，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。這種現(xiàn)代企業(yè)精神集中體現(xiàn)在企業(yè)文化上。

（二）企業(yè)文化建設可以提升企業(yè)的核心競爭力

海爾的首席執(zhí)行官張瑞敏說過：“企業(yè)文化是海爾的核心競爭力”。

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)所具有的不可交易和不可模仿的獨特的優(yōu)勢因素，是企業(yè)競爭中最具有長遠和決定性影響的內在因素。

擁有核心競爭力的企業(yè)具有以下特征：具有良好市場前景的關鍵技術、真實穩(wěn)健的財務狀況、內外一致的企業(yè)形象、真實誠信的服務態(tài)度、團結協(xié)作的團隊精神、以客戶為中心的經營理念、公平公正善待員工、鼓勵員工開拓創(chuàng)新的激勵機制等。

【例1】北京同仁堂是我國中醫(yī)藥行業(yè)著名的老字號企業(yè)，創(chuàng)建于清康熙八年（1669年），同仁堂的創(chuàng)業(yè)者尊崇“可以養(yǎng)生、可以濟世者，唯醫(yī)藥為最”，把行醫(yī)賣藥作為一種濟世養(yǎng)生、效力于社會的高尚事業(yè)來做。300多年來，同仁堂人恪守“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的傳統(tǒng)古訓，樹立“修合無人見，存心有天知”的自律意識，堅持“德、誠、信”的經營理念，生產了令廣大消費者放心的精品良藥。2001年同仁堂實施了企業(yè)形象戰(zhàn)略，在繼承與創(chuàng)新的基礎上，形成了以“仁”為核心的價值觀，圍繞“仁”，建立了以義為上，義利共生的誠信文化；以質為先，質、量共存的品質文化；以人為本，人業(yè)共興的和諧文化。

在同仁堂藥店，長年堅持做些看不到經濟效益的服務項目，比如一些本小利微的飲片，既占資金又占庫房，很多藥店不愿經營，而同仁堂從患者需要出發(fā)，堅持這些飲片的供應，保證了藥品品種齊全，給患者提供了方便。正是有了同仁堂對“以義為上、義利共生”誠信觀的遵循，才確保了同仁堂金字招牌永不褪色。以質為先，質、量共存的品質文化反映在同仁堂把藥品質量視為企業(yè)的生命的經營理念上。同仁堂的制藥特色可以用十六個字概括，即“配方獨特，選料上乘，工藝精湛，療效顯著”。過去，我國北方地區(qū)的最大藥市——河北祁州藥市，有同仁堂不到不開市的規(guī)矩，原因是同仁堂要出大價錢，專買優(yōu)質地道藥材。

在現(xiàn)代企業(yè)中，制度固然重要，但制度只能約束人的行為，而道德卻能塑造人的靈魂，使人自覺自愿地按照企業(yè)的制度去行事。有人把企業(yè)文化僅僅看成是形式，是色彩，是裝飾，關注的只是那些語不驚人死不休的廣告和“星光四射”的“代言人”。而同仁堂卻將企業(yè)文化看做血液、靈魂，是300多年積累起來的精髓，更是企業(yè)生生不息的源泉和必須傳承下去的基因。同仁堂繼承了傳統(tǒng)文化的精髓，堅持誠信為本的藥德思想，并隨著時代的發(fā)展，不斷融入新的內涵。這種優(yōu)秀的企業(yè)文化與誠信思想伴隨著同仁堂人，不斷在實踐中加以落實，才使得同仁堂在市場競爭中立于不敗之地。

（三）企業(yè)文化建設可以為內部控制有效性提供有力保證

《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》明確指出，“企業(yè)應當加強文化建設，培育積極向上的價值觀和社會責任感，倡導誠實守信、愛崗敬業(yè)、開拓創(chuàng)新和團隊協(xié)作精神，樹立現(xiàn)代管理理念，強化風險意識?！?/p>

企業(yè)文化是企業(yè)建立和完善內部控制的重要基礎。

規(guī)章制度的生命力在于執(zhí)行。沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化，就不能形成卓越的執(zhí)行力。

【例2】中航油新加坡公司2003年開始開展油品套期保值業(yè)務，在此期間，其總裁陳久霖擅自擴大業(yè)務范圍，從事石油衍生品期權投機交易，由于判斷失誤，未能及時平倉，導致虧損5.5億美元。中航油新加坡公司在陳久霖的領導下，漸漸形成了一種個人專權的文化。本來公司有風險委員會，制定了事前、事中和事后的一整套交易，公司制定的風險管理手冊明確規(guī)定，損失超過500萬美元，必須報告董事會；公司有指定專門的交易員來開展套期保值業(yè)務，這些交易都有虧損限額，在虧損達到一定程度后會立即終止交易防止虧損擴大。但陳久霖可以經常繞開交易員自己直接操盤，在虧損初露端倪時還一再追加保證金。而集團公司派來的黨委書記在新加坡兩年多，一直不知道陳久霖從事場外期貨投機交易。在陳久霖的個人專權下，中航油新加坡公司建立的內部控制系統(tǒng)完全失靈，沒有及時控制風險，給企業(yè)帶來了巨大的災難。

企業(yè)文化具有很好的約束功能，是內在約束，自我約束。

為了真正發(fā)揮內部控制在強化企業(yè)管理、提升企業(yè)經營管理效率和效果、促進實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要作用，企業(yè)更應當重視和加強企業(yè)文化建設，致力打造優(yōu)秀的企業(yè)文化。

二、如何打造優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)文化建設主要包括總結優(yōu)良傳統(tǒng)，挖掘文化底蘊，提煉企業(yè)核心價值觀，構筑履行社會責任和開拓創(chuàng)新的企業(yè)精神；根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，培育體現(xiàn)企業(yè)特色、充滿生機而又符合企業(yè)實際的經營理念，形成以誠實守信為核心的企業(yè)道德，培養(yǎng)團隊協(xié)作和風險防范意識；確定文化建設的目標和內容，形成企業(yè)文化規(guī)范，使其構成員工行為守則的重要組成部分；加強企業(yè)文化的宣傳貫徹，推動文化建設在內部各層級的有效溝通，確保全體員工共同遵守。

（一）塑造企業(yè)核心價值觀

核心價值觀是企業(yè)在經營過程中堅持不懈、努力使全體員工都必須信奉的信條，體現(xiàn)了企業(yè)核心團隊的精神，往往也是企業(yè)家身體力行并堅守的理念。這種價值觀和理念是一個企業(yè)的文化核心，反映出一個企業(yè)的行為和價值取向。

比如，迪斯尼公司的核心價值觀就是“健康而富有創(chuàng)造力”。

企業(yè)文化建設始于核心價值觀的精心培育，終于核心價值觀的維護、延續(xù)和創(chuàng)新。為此，應當注重以下方面：

1.著力挖掘自身文化。要注意從企業(yè)特定的外部環(huán)境和內部條件出發(fā)，把共性和個性、一般和個別有機地結合起來，總結出本企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)和經營風格，挖掘整理出本企業(yè)長期形成的寶貴的文化資源，在企業(yè)精神提煉、理念概括、實踐方式上體現(xiàn)出鮮明的特色，形成既具有時代特征又獨具魅力的企業(yè)文化。

【例3】中國石油天然氣集團公司在創(chuàng)業(yè)實踐中，培育了以“大慶精神”、“鐵人精神”等為代表的優(yōu)秀企業(yè)文化，激勵了幾代石油人艱苦奮斗、無私奉獻。新時期中石油集團又賦予大慶精神新的時代內涵，形成了“愛國、創(chuàng)業(yè)、求是、奉獻”的企業(yè)精神，“誠信、創(chuàng)新、業(yè)績、和諧、安全”的企業(yè)核心經營管理理念，提煉了“奉獻能源，創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，建立了統(tǒng)一的“寶石花”企業(yè)標識體系，構建了特色鮮明、極具時代感的企業(yè)文化體系，提升了石油職工凝聚力，更好地推動了企業(yè)的發(fā)展。

2.著力博采眾長。要緊緊把握先進文化的前進方向，以開放、學習、兼容、整合的態(tài)度，堅持以我為主、博采眾長、融合創(chuàng)新、自成一家的方針，廣泛借鑒國外先進企業(yè)的優(yōu)秀文化成果，大膽吸取世界新文化、新思想、新觀念中的先進內容。

國有企業(yè)要重視中外企業(yè)文化沖突，建設“合金”企業(yè)文化。

3.根據塑造形成的核心價值觀指導企業(yè)和員工的實際行動。企業(yè)文化要有生命力，必須使企業(yè)的核心價值觀和精神理念深入每一位員工的骨髓，形成集體向上向善的力量，使制度約束演變?yōu)閱T工發(fā)自內心的自覺行為，真正實現(xiàn)企業(yè)文化在企業(yè)日常經營和員工實際行動中的引導作用。

【例4】在日本曾有過這樣的一幕：一位頭發(fā)花白的老人在經過某五星級酒店停車場時，看到一輛豐田汽車車尾處沾滿了飛濺的泥巴，他走過去，從口袋里掏出一塊潔白的手帕，為這輛汽車清潔污垢，車主很奇怪問其原因，他說道：“我不希望在街道上看到這么臟的豐田車！”原來，他是已退休10年的豐田工人。豐田人這種認真負責的精神造出了風靡世界的豐田汽車，豐田人即使離開公司也保持這種自覺。

【例5】沃爾瑪（WalMart），該公司常常不斷向員工灌輸價值觀。從公司高呼的口號到基于計算機的培訓，這家零售巨人不斷強調卓越、客戶服務以及尊重員工等核心價值觀?！拔襾碜詺W洲，在那里，我們認為高聲歡呼之類的東西代表了美國人的膚淺，”一位接受管理培訓的學員說，“但我必須承認，不管是休息室里貼的標語，還是我們讀到的山姆?沃爾頓（沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人）的格言，一點也不可笑?！边@是因為，管理者用行動強化了這些核心價值觀。例如，員工就卓越服務提出了新方法時，沃爾瑪公司總是會以現(xiàn)金和其他公開表揚的方式對他們進行獎勵。

（二）打造以主業(yè)為核心的品牌

品牌通常是指能夠給企業(yè)帶來溢價、產生增值的一種無形的資產，其載體是用以和其他競爭者的產品或勞務相區(qū)分的名稱、術語、象征、記號或者設計及其組合。

企業(yè)產品或勞務的品牌與企業(yè)的整體形象聯(lián)系在一起，是企業(yè)的“臉面”或“標識”。

品牌之所以能夠增值，主要來自于消費者心智中形成的關于其載體的印象。

伴隨著經濟全球化的進程，企業(yè)競爭已逐步從產品競爭進入到品牌競爭時代，企業(yè)無不重視其產品或勞務品牌的建設。打造以主業(yè)為核心的品牌，是企業(yè)文化建設的重要內容。品牌的形成是一個逐漸發(fā)展的過程，也是企業(yè)信譽、形象的集中表現(xiàn)。

品牌價值的核心是信譽，品牌管理的核心是對企業(yè)信譽的管理。

此外，品牌建設的核心，是圍繞著企業(yè)的主業(yè)。

（三）充分體現(xiàn)以人為本的理念

【例6】萬達集團有自己的探親制度，95%以上的員工是兩地生活，他們每季度給四天帶薪休假，報銷往返機票；凡在外地工作的員工，由集團出錢租房；一年有一次體檢；還有員工食堂等等一系列人文關懷的措施，讓員工感受到企業(yè)對他的關愛。這就是以人為本的一個體現(xiàn)。

“以人為本”是企業(yè)文化建設應當信守的重要原則。

在企業(yè)文化建設過程中應牢固樹立以人為本的思想，堅持全心全意依靠全體員工辦企業(yè)的方針。企業(yè)應努力為全體員工規(guī)劃好職業(yè)生涯，為員工的發(fā)展提供公平公正的環(huán)境，為員工搭建發(fā)展平臺，提供發(fā)展機會；努力為全體員工創(chuàng)造良好的生活環(huán)境，引導員工愛崗如家、愛企如家。同時，要尊重全體員工的首創(chuàng)精神，努力使全體員工在主動參與中了解企業(yè)文化建設的內容，認同企業(yè)的核心理念。

（四）強化企業(yè)文化建設中的領導責任

在建設優(yōu)秀的企業(yè)文化過程中，領導是關鍵。

在企業(yè)文化建設中，企業(yè)領導是企業(yè)文化的倡導者、執(zhí)行者和管理者，企業(yè)文化的形成，運用和推廣，也在考驗著企業(yè)領導的創(chuàng)造力、執(zhí)行力和帶動力。同時，企業(yè)領導又是企業(yè)文化的第一實踐者。因此，要建設好企業(yè)文化，領導必須高度重視，認真規(guī)劃、狠抓落實，才能取得實效。

企業(yè)文化建設的領導體制要與現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結構相適應，要明確企業(yè)文化建設的主管機構，安排專（兼）職人員負責此項工作，形成企業(yè)文化主管機構負責組織、各職能機構分工落實、員工廣泛參與的工作體系。

三、企業(yè)并購重組中的文化整合

我國企業(yè)在進行企業(yè)并購尤其是境外并購過程中，應當重視并購相關風險，尤其應防止忽視企業(yè)間文化差異和理念沖突，確保并購重組成功。

企業(yè)并購完成后，應當特別注重文化整合。

一是要在組織架構設計環(huán)節(jié)考慮文化整合因素。

二是要在并購交易完成后企業(yè)運行中，進行深度的文化整合?？梢钥紤]以下三種整合方式：以并購方的文化進行整合；以并購方的文化為主體、吸收被并購方文化中優(yōu)秀的一面進行整合；以并購雙方的文化為基礎創(chuàng)建全新的優(yōu)秀的文化。不變的原則是，應當采取多種有效措施，促進文化融合，減少文化沖突，求同存異，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)企業(yè)文化的有效對接，促進企業(yè)文化的整合與再造，確保企業(yè)并購真正成功。

【例7】2005年10月，中國石油天然氣集團公司（簡稱中國石油）以41.8億美元成功收購了哈薩克斯坦石油公司（Petro Kazakhstan Inc，簡稱PK公司）。這是中國企業(yè)走出國門第一大單筆投資項目和第一個大型上市公司整體并購交易。PK公司于1986年在加拿大注冊成立，是一家從事油氣資產收購、勘探、開發(fā)、煉油及原油和煉化產品銷售的上下游一體化的國際石油公司，主要資產及業(yè)務均在哈薩克斯坦。并購前，股票在多倫多、紐約、倫敦、法蘭克福和哈薩克斯坦等五地證券交易所上市。PK公司4 100多名員工來自中國、美國、加拿大、英國、南非、法國、土耳其、俄羅斯、哈薩克斯坦等國家，員工間語言、文化、信仰、風俗、生活方式和價值觀不盡相同，多元民族文化的差異大大增加了整合的難度。PK公司與中國石油在價值觀、理念、使命、制度、形象等企業(yè)文化的各個層面也存在著較大差異。因此，并購后面臨著多元民族文化和企業(yè)文化整合的雙重挑戰(zhàn)。為做好并購后文化整合工作，中國石油在并購前期成立了整合工作組，并購后又以前期整合工作組為基礎成立了專門的中方管理公司——“中油國際（PK）有限公司”，代表中國石油對PK公司實施全面整合，在文化整合方面，中國石油主要開展了以下工作：

1.做好多元文化異同研究

通過并購時的盡職調查和實地調研，整合工作組對中、西、哈民族文化以及PK公司與中國石油企業(yè)文化間的異同進行了詳盡的研究。

（1）民族文化：PK原管理層及外籍雇員來自歐美，強調平等和個人主義，富有進取心的價值觀；中國文化強調集體主義，崇尚儒家思想，重視“和為貴”的價值理念；哈薩克斯坦位于歐亞交接的中亞地區(qū)，歷史上屬于游牧民族，并受俄羅斯統(tǒng)治多年，文化上具有東西方文化交叉混合的特征。民族文化的差異使不同民族的人有著不同的價值觀、信仰和傳統(tǒng)，由此決定了他們不同的行為規(guī)范。

（2）企業(yè)文化：企業(yè)文化是民族文化背景中運行的微觀文化。原PK公司具有歐美企業(yè)典型的企業(yè)文化特征，比如提倡平等、重視制度和法律；而中國石油作為國有企業(yè)，強調使命和奉獻，重視和諧文化。

中國石油對PK公司進行有目標、有層次的文化整合。充分認識多元民族文化和企業(yè)文化的差異，努力在差異中尋求發(fā)展的共同點，比如尊重員工的人格需要，實行公平的激勵性的工資分配制度，追求企業(yè)好的經濟效益等。

2.做好全方位的溝通宣傳

跨文化溝通既是文化整合的重要環(huán)節(jié)，又是其他各方面整合的基礎。整合中出現(xiàn)的許多誤解和對抗，主要是由于溝通不暢、宣傳不到位造成的。中國石油采取多種形式建立溝通渠道，通過多種方式做好溝通宣傳，保證各類信息在正式渠道中的暢通，同時統(tǒng)一對外宣傳，積極引導輿論導向，為整合減輕來自外部的阻力。

（1）做好并購階段的溝通宣傳。中國石油進駐PK公司后，分別在總部、油田和煉廠進行了5次大規(guī)模的演講與座談，播放了中國石油的宣傳片，介紹了中國石油的發(fā)展歷程及海外業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化，宣傳了中國石油的各項并購政策和對PK公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的構想，強調了并購后的人事勞資政策和“三個穩(wěn)定”策略等。為進一步方便與雇員的交流和溝通，建立暢通的信息渠道，公布了整合組的聯(lián)系郵箱和電話，征求各方意見和建議，及時回答員工所擔心或者關注的問題。對一些重大議題和決議，利用PK公司內部網站和布告欄及時通報并購動態(tài)、解答員工提出的問題。整合工作組還和中高層員工一起組織參加多個社交晚會，在輕松的氛圍中拉近彼此距離，增進彼此了解，增強了合作與友誼。在處理與政府和媒體關系方面，統(tǒng)一對外。公關部門積極與相關政府部門和媒體溝通，加大輿論的正面宣傳和導向，通過與媒體積極互動，使公司的輿論環(huán)境得到改善，外部經營環(huán)境更加寬松。統(tǒng)一宣傳口徑，及時發(fā)布信息，引導輿論方向。

（2）做好并購后整合階段的溝通宣傳。搭建各種平臺，促進不同文化背景員工之間多交流、多溝通、多交友，比如舉辦生日聚會、郊游、宴會、晚會等集體活動，共同慶祝中哈傳統(tǒng)節(jié)日等。

3.組織跨文化培訓

（1）組織員工進行語言培訓。積極安排西方和當?shù)貑T工學習漢語，中國員工學習俄語或英語。原來不懂俄語的中方員工學會了俄語常用語，拉近了與當?shù)貑T工的距離；不少當?shù)貑T工和西方員工已經能夠記住中國的重要節(jié)日，用漢語問候“你好”、“春節(jié)快樂”、“恭喜發(fā)財”等，使中方員工也倍感親切。

（2）組織跨文化培訓。實行“優(yōu)秀員工中國培訓計劃”。每年選派一些優(yōu)秀的哈籍和西方雇員到中國進行短期培訓，并到中國石油總部及國內油田和煉廠參觀學習。中國社會、經濟、科技、文化的發(fā)展，以及中國石油的實力和技術水平，讓他們感到震驚。他們對中國傳統(tǒng)文化及中國石油的企業(yè)文化有了更深的了解和認同，并從中國石油的發(fā)展看到了公司的未來和希望，為成為中國石油大家庭中的一員而自豪。

4.創(chuàng)新企業(yè)文化，培育共同價值觀

原PK公司以西方文化為主流，提倡敬業(yè)和責任心。并購后，中國石油沒有強制推行自己的管理方式和企業(yè)文化，而是在學習欣賞PK公司原管理模式和企業(yè)文化的基礎上，提倡“相互欣賞、享受工作”，推動中、哈、西三種不同民族文化的融合，兼容并蓄，從而促進PK公司原企業(yè)文化和中國石油管理理念、企業(yè)文化的融合。這樣，既保留了西方先進的管理方式和制度流程，又適應了哈薩克斯坦民族文化和國家政治經濟體制的需要。

在日常工作生活中，新管理層帶頭實踐“相互欣賞”的文化理念，充分肯定員工的價值和貢獻，關愛員工生活，關心員工成長，積極搭建多元文化溝通平臺，使“相互欣賞”成為共同崇尚的信條。新的管理團隊的工作方法和精神面貌，使員工和外界感到耳目一新，得到了廣泛的認可和尊重，也使公司的形象得以大幅改善和提升。

結合中國石油企業(yè)文化，把員工非常熟悉的英文縮寫CNPCI（中國石油國際公司）和PKI（Petro Kazakhstan Inc.）賦予了新的文化內涵。

（1）CNPCI。C-致力于公司于員工共同成長（Commitment to corporate and in-dividual personal growth）；N-創(chuàng)造與自然環(huán)境的和諧（Nature friendly and environ-mentally responsible）；P-業(yè)績導向（Performance driven）；C-規(guī)范運營與誠信（Compliance and integrity）；I-創(chuàng)新與追求卓越（Innovative and best practice）。

（2）PKI。P-奉獻能源（Provide energy）；K-追求卓越（Keep high per-formance）；I-打造國際化團隊（Internationalize team）。

這些容易記住且充滿現(xiàn)代企業(yè)管理經營理念的發(fā)展宗旨，貫穿以人為本、和諧發(fā)展的思想，很快被員工們接受，并與“相互欣賞、享受工作”理念一起正在構成PK公司新的企業(yè)文化內涵。

四、企業(yè)文化創(chuàng)新

企業(yè)文化形成并用以指導領導和全體員工行為后，應當保持相對穩(wěn)定，防止朝令夕改。當企業(yè)內外部環(huán)境和條件發(fā)生變化時，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略可能發(fā)生改變，企業(yè)文化也應進行相應的調整，實現(xiàn)文化的創(chuàng)新與發(fā)展。

（一）構建企業(yè)文化評估體系

企業(yè)文化評估是企業(yè)文化建設與創(chuàng)新的重要環(huán)節(jié)。開展企業(yè)文化評估工作，建立科學的企業(yè)文化評估體系，有助于企業(yè)認識自身的文化發(fā)展狀況，查找企業(yè)文化建設中存在的問題，不斷改進和完善企業(yè)文化建設，使企業(yè)文化真正融入到企業(yè)和員工的實際工作中。

總的來說，企業(yè)文化測評需求包括：組織氛圍、員工滿意度、企業(yè)文化現(xiàn)狀、員工價值觀取向等等。

企業(yè)應當定期對企業(yè)文化建設工作以及取得的進展和實際效果進行檢查及評估，著力關注以下主要內容：

（1）董事、監(jiān)事、經理和其他高級管理人員在企業(yè)文化建設中的責任履行情況；

（2）全體員工對企業(yè)核心價值觀的認同感；企業(yè)經營管理行為與企業(yè)文化的一致性；

（3）企業(yè)品牌的社會影響力；參與企業(yè)并購重組各方文化的融合度；

（4）員工對企業(yè)未來發(fā)展的信心等。

在此過程中，應當把握以下原則：

一是，全面評估與重點評估相結合，注重評估指標的導向性。要突出關鍵指標，確保評估指標的可操作性。

二是，定性與定量相結合，注重評估方法的科學性。要根據評估內容和指標功能，量身定制不同的評估標準。

三是，內部評價與外部評價相結合，注重評估結果的有效性。既要引導企業(yè)通過對照評估標準，自我改進、自我完善，不斷激發(fā)企業(yè)的積極性、主動性和創(chuàng)造性，又要兼顧社會公眾以及企業(yè)利益相關者，借助專業(yè)機構力量，提升文化評估專業(yè)水平和公信力。

（二）推進企業(yè)文化創(chuàng)新

企業(yè)文化創(chuàng)新是指為了使企業(yè)的發(fā)展與環(huán)境相匹配，根據本身的性質和特點形成體現(xiàn)企業(yè)共同價值觀的企業(yè)文化，并不斷創(chuàng)新和發(fā)展的活動過程。

企業(yè)文化建設不是靜止和一成不變的，必須與時俱進，適應形勢變化。企業(yè)文化創(chuàng)新應堅持實事求是，既具有全球化視角，又立足我國國情和行業(yè)、企業(yè)實際發(fā)展。

【例8】茅臺集團企業(yè)文化建設

貴州茅臺集團是一個歷史悠久，知名度較高的國有釀酒企業(yè)。1997年之前，國酒還是過著“計劃加批條”的“安穩(wěn)”日子，是1998年爆發(fā)的亞洲金融危機，才真正意義上驚醒了茅臺集團這頭白酒行業(yè)的“睡獅”，最終沖出計劃經濟的“圍城”。五年來，茅臺集團堅持以改革開放為動力，以市場為中心，以開發(fā)人力資源為根本，以科技為先導，以結構調整為主線，以質量求生存，以管理出效益，充分利用品牌優(yōu)勢，積極探索和建設出具有本行業(yè)特色的企業(yè)文化。

第一，深刻把握“文化酒”的內涵和發(fā)展趨勢。

茅臺酒被譽為中國文化酒的杰出代表和文化酒的鼻祖，由歷史、政治、經濟以及消費時尚賦予它的國酒文化，在當前中國白酒面臨大洗牌時，則顯示出它無限的文化魅力和品牌張力。

第二，走好“三個茅臺”發(fā)展之路?！熬G色茅臺、人文茅臺、科技茅臺”是茅臺集團面向新世紀，站在深刻把握、充實發(fā)展文化酒內涵的戰(zhàn)略高度，對茅臺酒所做出的品牌戰(zhàn)略發(fā)展定位，是國酒人堅定不移地進行品牌升華與理念創(chuàng)新的舉措。

第二篇：企業(yè)內部控制應用指引第5號——企業(yè)文化

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? 【法規(guī)標題】企業(yè)內部控制應用指引第5號——企業(yè)文化【頒布單位】財政部【發(fā)文字號】【頒布時間】2010-5-21

企業(yè)內部控制應用指引第5號——企業(yè)文化

財政部

企業(yè)內部控制應用指引第５號—— 企業(yè)文化

第一章總則

第一條為了加強企業(yè)文化建設，發(fā)揮企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，根據《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，制定本指引。

第二條本指引所稱企業(yè)文化，是指企業(yè)在生產經營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎上形成的行為規(guī)范的總稱。

第三條加強企業(yè)文化建設至少應當關注下列風險：

（一）缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導致員工喪失對企業(yè)的信心和認同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力。

（二）缺乏開拓創(chuàng)新、團隊協(xié)作和風險意識，可能導致企業(yè)發(fā)展目標難以實現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。

（三）缺乏誠實守信的經營理念，可能導致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽。

（四）忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導致并購重組失敗。

第二章企業(yè)文化的建設

第四條企業(yè)應當采取切實有效的措施，積極培育具有自身特色的企業(yè)文化，引導和規(guī)范員工行為，打造以主業(yè)為核心的企業(yè)品牌，形成整體團隊的向心力，促進企業(yè)長遠發(fā)展。

第五條企業(yè)應當培育體現(xiàn)企業(yè)特色的發(fā)展愿景、積極向上的價值觀、誠實守信的經營理念、履行社會責任和開拓創(chuàng)新的企業(yè)精神，以及團隊協(xié)作和風險防范意識。

企業(yè)應當重視并購重組后的企業(yè)文化建設，平等對待被并購方的員工，促進并購雙方的文化融合。

第六條企業(yè)應當根據發(fā)展戰(zhàn)略和實際情況，總結優(yōu)良傳統(tǒng)，挖掘文化底蘊，提煉核心價值，確定文化建設的目標和內容，形成企業(yè)文化規(guī)范，使其構成員工行為守則的重要組成部分。

第七條董事、監(jiān)事、經理和其他高級管理人員應當在企業(yè)文化建設中發(fā)揮主導和垂范作用，以自身的優(yōu)秀品格和腳踏實地的工作作風，帶動影響整個團隊，共同營造積極向上的企業(yè)文化環(huán)境。企業(yè)應當促進文化建設在內部各層級的有效溝通，加強企業(yè)文化的宣傳貫徹，確保全體員工共同遵守。

第八條企業(yè)文化建設應當融入生產經營全過程，切實做到文化建設與發(fā)展戰(zhàn)略的有機結合，增強員工的責任感和使命感，規(guī)范員工行為方式，使員工自身價值在企業(yè)發(fā)展中得到充分體現(xiàn)。企業(yè)應當加強對員工的文化教育和熏陶，全面提升員工的文化修養(yǎng)和內在素質。

第三章企業(yè)文化的評估

第九條企業(yè)應當建立企業(yè)文化評估制度，明確評估的內容、程序和方法，落實評估責任制，避免企業(yè)文化建設流于形式。

第十條企業(yè)文化評估，應當重點關注董事、監(jiān)事、經理和其他高級管理人員在企業(yè)文化建設中的責任履行情況、全體員工對企業(yè)核心價值觀的認同感、企業(yè)經營管理行為與企業(yè)文化的一致性、企業(yè)品牌的社會影響力、參與企業(yè)并購重組各方文化的融合度，以及員工對企業(yè)未來發(fā)展的信心。

第十一條企業(yè)應當重視企業(yè)文化的評估結果，鞏固和發(fā)揚文化建設成果，針對評估過程中發(fā)現(xiàn)的問題，研究影響企業(yè)文化建設的不利因素，分析深層次的原因，及時采取措施加以改進

第三篇：企業(yè)內部控制應用指引第5號——企業(yè)文化

企業(yè)內部控制應用指引第5號——企業(yè)文化

單項選擇題

1、企業(yè)文化建設要做到與下列哪項有機結合（）。A企業(yè)理念 B企業(yè)愿景 C企業(yè)使命 D發(fā)展戰(zhàn)略

2、企業(yè)在生產經營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎上形成的行為規(guī)范的總稱是（）。A企業(yè)文化 B企業(yè)愿景 C企業(yè)使命 D企業(yè)理念

3、企業(yè)培育的企業(yè)文化應當具備的特點是（）。A向心力

B以主業(yè)為核心 C促進企業(yè)長遠發(fā)展 D具有自身特色

4、可能導致企業(yè)并購重組失敗的原因是（）。A缺乏積極向上的企業(yè)文化 B缺乏誠實守信的經營理念

C忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突 D缺乏開拓創(chuàng)新、團隊協(xié)作和風險意識

5、企業(yè)應當培育的經營理念的特點是（）。A體現(xiàn)企業(yè)特色 B誠實守信 C風險防范意識 D積極向上

6、企業(yè)在生產經營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎上形成的行為規(guī)范的總稱是（）。A企業(yè)文化 B企業(yè)愿景 C企業(yè)使命 D企業(yè)理念

7、員工行為守則的重要組成部分是（）。A企業(yè)制度 B崗位職責

C企業(yè)文化規(guī)范 D企業(yè)章程

8、企業(yè)經營管理行為要與下列哪項一致（）。A企業(yè)制度 B企業(yè)文化 C企業(yè)目標 D企業(yè)環(huán)境

9、可能導致企業(yè)并購重組失敗的原因是（）。A缺乏積極向上的企業(yè)文化 B缺乏誠實守信的經營理念

C忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突 D缺乏開拓創(chuàng)新、團隊協(xié)作和風險意識

10、合并中忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突可能導致（）。A企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力 B導致企業(yè)發(fā)展目標難以實現(xiàn) C可能導致舞弊事件的發(fā)生 D導致并購重組失敗

11、企業(yè)經營管理行為要與下列哪項一致（）。A企業(yè)制度 B企業(yè)文化 C企業(yè)目標 D企業(yè)環(huán)境

判斷題

1、企業(yè)文化包括企業(yè)共同遵守的價值觀、經營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎上形成的行為規(guī)范。（）正確

2、企業(yè)應當培育體現(xiàn)企業(yè)特色的發(fā)展愿景、積極向上的價值觀。（）正確

3、企業(yè)應當促進文化建設在內部各層級的有效溝通，加強企業(yè)文化的宣傳貫徹。（）正確

4、企業(yè)文化建設應當融入內部控制的全過程。（）錯誤

5、企業(yè)應當打造以主業(yè)為核心的企業(yè)品牌。（）正確

6、企業(yè)缺乏開拓創(chuàng)新、團隊協(xié)作和風險意識，可能導致企業(yè)發(fā)展目標難以實現(xiàn)，缺乏凝聚力和競爭力。（）錯誤

7、企業(yè)缺乏誠實守信的經營理念，可能導致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽。（）正確

8、企業(yè)應當重視并購重組后的企業(yè)文化建設，平等對待被并購方的員工，促進并購雙方的文化融合。（）正確

9、董事、監(jiān)事、經理和其他高級管理人員應當在企業(yè)文化建設中共同營造積極向上的企業(yè)文化環(huán)境。（）正確

10、在企業(yè)文化建設中發(fā)揮主導和垂范作用的主要是董事長。（）錯誤

第四篇：企業(yè)內部控制應用指引W

企業(yè)內部控制應用指引第5號——企業(yè)文化

單選題

01合并中忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突可能導致（導致并購重組失?。?/p>

02可能導致企業(yè)并購重組失敗的原因是（忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突）。

03企業(yè)經營管理行為要與下列哪項一致（企業(yè)文化）。

04企業(yè)培育的企業(yè)文化應當具備的特點是（具有自身特色）。

05企業(yè)文化建設要做到與下列哪項有機結合（發(fā)展戰(zhàn)略）。

06企業(yè)應當培育的經營理念的特點是（誠實守信）。

07企業(yè)在生產經營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎上形成的行為規(guī)范的總稱是（企業(yè)文化）。

08員工行為守則的重要組成部分是（企業(yè)文化規(guī)范）。

判斷題

01董事、監(jiān)事、經理和其他高級管理人員應當在企業(yè)文化建設中共同營造積極向上的企業(yè)文化環(huán)境。（正確）

02企業(yè)缺乏誠實守信的經營理念，可能導致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽。（正確）03企業(yè)缺乏開拓創(chuàng)新、團隊協(xié)作和風險意識，可能導致企業(yè)發(fā)展目標難以實現(xiàn)，缺乏凝聚力和競爭力。（錯誤）

04企業(yè)文化包括企業(yè)共同遵守的價值觀、經營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎上形成的行為規(guī)范。（正確）

05企業(yè)文化建設應當融入內部控制的全過程。（錯誤）

06企業(yè)應當促進文化建設在內部各層級的有效溝通，加強企業(yè)文化的宣傳貫徹。（正確）

07企業(yè)應當打造以主業(yè)為核心的企業(yè)品牌。（正確）

08企業(yè)應當培育體現(xiàn)企業(yè)特色的發(fā)展愿景、積極向上的價值觀。（正確）

09企業(yè)應當重視并購重組后的企業(yè)文化建設，平等對待被并購方的員工，促進并購雙方的文化融合。（正確）

10在企業(yè)文化建設中發(fā)揮主導和垂范作用的主要是董事長。（錯誤）

企業(yè)股利分配方案應當兼顧投資者的（近期和長遠利益）

負責資金活動日常管理的部門是（財會部門）

企業(yè)在營運過程中出現(xiàn)臨時性資金短缺的，其獲取資金的方式是（短期融資）。

員工行為守則的重要組成部分是（）。企業(yè)文化規(guī)范

企業(yè)應當加強投資收回和處置環(huán)節(jié)的控制，對投資收回、轉讓、核銷等決策和審批程序作出明確規(guī)定。（正確）

企業(yè)采用并購方式進行投資的，應當嚴格控制并購風險。（正確）

企業(yè)資金活動應當進行集中歸口管理。（正確）

第6號------資金活動

單項選擇題

1、企業(yè)為防范資金營運中的風險，應當嚴禁（）。資金體外循環(huán)

2、企業(yè)資金活動管控不嚴可能導致的結果是（）。資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐

3、企業(yè)投資決策失誤可能導致的結果是（）資金使用效益低下

4、按規(guī)定辦理需要有關負責人簽字或蓋章的經濟業(yè)務時，簽章手續(xù)要怎樣辦理（）。嚴格履行簽字蓋章手續(xù)

5、企業(yè)股利分配方案應當兼顧投資者的（）。近期和長遠利益

6、股利分配方案的批準機構是（）。股東大會企業(yè)擬定籌資方案的根據是（）?；I資目標和規(guī)劃B企業(yè)資金活動管理制度不包括（）。A授權B審核C批準D審驗A負責資金活動日常管理的部門是（）。A財會部門B總經理C投資部門D董事長

10B企業(yè)在營運過程中出現(xiàn)臨時性資金短缺的，其獲取資金的方式是（）。

A發(fā)行債券B短期融資C購買國債D發(fā)行股票

判斷題

1、資金調度不合理、營運不暢，可能導致企業(yè)陷入財務困境或資金冗余。（）正確

2、企業(yè)采用并購方式進行投資的，應當嚴格控制并購風險。（）正確

3、重大籌資方案，應當按照規(guī)定的權限和程序實行集體決策或者聯(lián)簽制度。（）正確

4、有條件的企業(yè)集團，應當探索財務公司、資金結算中心等資金集中管控模式。（）正確

5、企業(yè)資金活動應當進行集中歸口管理。（）正確

6、資金調度不合理、營運不暢，可能導致企業(yè)陷入財務困境或資金冗余。（）正確

7企業(yè)應重點關注投資項目的收益和風險。（）正確

8核銷投資應當取得不能收回投資的法律文書和相關證明文件。（）正確

9企業(yè)應當對籌資方案進行科學論證，可以依據未經論證的方案開展籌資活動。錯誤

10企業(yè)應當嚴格按照籌資方案確定的用途使用資金。（）正確

11企業(yè)應當加強投資收回和處置環(huán)節(jié)的控制，對投資收回、轉讓、核銷等決策和審批程序作出明確規(guī)定。（）正確

第7號------采購業(yè)務

單項選擇題

1、小額零星物資或勞務等的采購方式是（）。直接購買

2、企業(yè)跟蹤物資采購合同履行情況的依據是（）。采購合同的主要條款

3、一般物資或勞務等的采購方式是（）。詢比價采購

4、供應商選擇不當，采購方式不合理，可能導致的風險是（）。采購物資質次價高

5、企業(yè)采購計劃安排不合理，可能導致的風險是（）。企業(yè)生產停滯或資源浪費

6采購驗收不規(guī)范，付款審核不嚴，可能導致的風險是（）。信用受損

7企業(yè)應確保會計記錄、采購記錄與下列哪項核對一致（）。倉儲記錄

8實行全過程的采購登記制度或信息化管理，是為了確保采購過程的什么性質（）?？勺匪菪?/p>

9B企業(yè)大宗采購確定采購價格應當采用的方式是（）。

A談判采購B招投標方式C最高采購限價D協(xié)議采購

10C企業(yè)定期與供應商核對應付賬款、應付票據、預付賬款等往來款項的方式是（）。

A查詢憑證B實際調研C函證D逐筆查詢

判斷題

1、涉及大宗和新、特物資采購的，還應進行專業(yè)測試。（）正確

2、企業(yè)應防范付款方式不當帶來的法律風險，保證資金安全。（）正確

3、企業(yè)應當加強預付賬款和定金的管理。（）正確

4、企業(yè)應采用多頭采購或分散采購的方式以降低采購成本。（）錯誤

5、企業(yè)應按照規(guī)定的審批權限和程序辦理采購業(yè)務，建立價格監(jiān)督機制。（）正確

6涉及符合索賠條件的退貨，應在索賠期內及時辦理索賠。（）正確

7企業(yè)除小額零星物資或服務外，不得安排同一機構辦理采購業(yè)務全過程。（）正確

8企業(yè)應按照規(guī)定的審批權限和程序辦理采購業(yè)務，建立價格監(jiān)督機制。（）正確

9企業(yè)內部控制應用指引中的采購是指購買物資或接受勞務及支付款項等相關活動。（）正確

10企業(yè)應定期檢查和評價采購過程中的薄弱環(huán)節(jié)，采取有效控制措施，確保物資采購滿足企業(yè)生產經營

需要。（）正確

11企業(yè)采購付款過程中發(fā)現(xiàn)異常情況時應向董事會請示。（）錯誤

第8號------資產管理

單項選擇題

1、無形資產處置的負責部門是（）。獨立于無形資產管理部門和使用部門以外的其他部門

2、與無形資產投資預算編制不相容的崗位是（）。無形資產投資預算的審批

3、存貨的保管于下列哪項職務是不相容的（）。存貨的會計記錄

4、存貨積壓或短缺，可能導致的風險不包括（）。缺乏競爭力

其他選項 生產中斷存貨價值貶損流動資金占用過量

5、與固定投資預算的編制崗位不相容的崗位是（）。固定資產投資預算的審批

其他選項 固定資產驗收固定資產處置固定資產采購

6、企業(yè)通過進一步加工取得的存貨在控制成本時主要考慮的因素是（）。加工成本

7、對于重大的無形資產處置，企業(yè)應當怎樣確定處置價格（）委托具有資質的中介機構進行資產評估

8、存貨的保管于下列哪項職務是不相容的（）存貨的會計記錄

其他選項存貨的采購存貨的請購存貨的驗收

9、參與固定資產投資決策，分析、評價各種投資方案的部門是（）。財務部門

10固定資產非正常報廢不需要做的是（）。追查非正常報廢責任人

其他選項提出報廢申請注明報廢理由估計出售價值

11C存貨歸口分級管理的主要部門是（）。A銷售部門B生產管理部門C財務管理部門D倉儲管理部門

判斷題

1、企業(yè)采購需求應當與企業(yè)生產經營計劃相適應，具有必要性和經濟性。（）正確

2、企業(yè)可以采用招標等方式確定保險人，降低資產損失風險，防范資產投保舞弊。（）正確

3、存貨跌價準備應當按照單個存貨項目計提。（）正確

4、企業(yè)不應當限制未經授權人員直接接觸技術資料等無形資產。（）。錯誤

5、無形資產的攤銷方法已經確定，不得隨意變更。（）正確

6、經辦人在職責范圍內，可以違背審批人的批準意見辦理固定資產業(yè)務。（）錯誤

7、存貨的請購與審批可以由同一人擔任。（）錯誤

8、企業(yè)應區(qū)分無形資產不同的處置方式，采取相應控制措施。（）正確

9、企業(yè)不應當限制未經授權人員直接接觸技術資料等無形資產。（）錯誤

10、企業(yè)應當建立嚴格的固定資產交付使用驗收制度，確保固定資產數(shù)量、質量等符合使用要求。（）正

確

11固定資產的處置控制是對固定資產退出企業(yè)經營活動過程的控制。（）正確

第五篇：《企業(yè)內部控制應用指引第5號——企業(yè)文化》提綱

《企業(yè)內部控制應用指引第5號——企業(yè)文化》提綱

1.企業(yè)核心競爭力是企業(yè)所具有的不可交易和不可模仿的獨特的優(yōu)勢因素，是企業(yè)競爭中最具有長遠和決定性影響的內在因素。

2.沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化，就不能統(tǒng)一董事、監(jiān)事、高級管理人員和全體員工的思想和意志，就不能激發(fā)其潛力和熱情，就不能培育對企業(yè)的認同感，就不能形成卓越的執(zhí)行力。

3.打造優(yōu)秀的企業(yè)文化，是一個長期而復雜的系統(tǒng)工程。

4.核心價值觀是企業(yè)在經營過程中堅持不懈、努力使全體員工都必需信奉的信條。

5.企業(yè)價值觀和理念是一個企業(yè)的文化核心，凝聚著董事、監(jiān)事、高級管理人員和全體員工的思想觀念，從而使大家的行為朝著一個方向去努力，反映出一個企業(yè)的行為和價值取向。

6.企業(yè)產品或勞務的品牌與企業(yè)的整體形象聯(lián)系在一起，是企業(yè)的“臉面”或“標識”。7.以人為本是企業(yè)文化建設應當信守的重要原則。企業(yè)應當尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造，用美好的愿景鼓舞人，用宏偉的事業(yè)凝聚人，用科學的機制激勵人，用優(yōu)美的環(huán)境熏陶人。努力為全體員工搭建發(fā)展平臺，提供發(fā)展機會，挖掘創(chuàng)造潛能，增強其主人翁意識和社會責任感，激發(fā)其積極性、創(chuàng)造性和團隊精神。

8.企業(yè)并購完成后，應當特別注重文化整合。9.如果企業(yè)并購采用的是控股合并方式，則應在根據公司法組建企業(yè)集團時體現(xiàn)文化整合。在堅持共性的前提下體現(xiàn)個性。

10.企業(yè)文化評估是企業(yè)文化建設與創(chuàng)新的重要環(huán)節(jié)。

11.自我創(chuàng)新是事物發(fā)展的持續(xù)動力，所以企業(yè)要推進企業(yè)文化創(chuàng)新。

12.在建設優(yōu)秀的企業(yè)文化過程中，領導是關鍵。13.著名經濟學家于光遠先生站在戰(zhàn)略高度精辟指出，“國家富強在于經濟，經濟繁榮在于企業(yè)，企業(yè)興旺在于管理，管理優(yōu)劣在于文化”?？梢?，企業(yè)文化對于企業(yè)發(fā)展壯大的關鍵作用。

14.企業(yè)文化建設可以為內部控制有效性提供有力保證。

15.打造以主業(yè)為核心的品牌是企業(yè)文化建設的重要內容。

16.企業(yè)文化是指企業(yè)在生產經營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價值觀，經營理念，企業(yè)精神，以及在此基礎上形成的行為規(guī)范的總稱。17.企業(yè)文化在促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)中的重要作用表現(xiàn)在企業(yè)文化建設可以為企業(yè)提供精神支柱，企業(yè)文化建設可以提升企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)文化建設可以為內部控制有效性提供有力保證。

18.品牌通常是指能夠給企業(yè)帶來溢價、產生增值的一種無形的資產，其載體是用以和其他競爭者的產品或勞務相區(qū)分的名稱，術語，象征和記號或者設計及其組合。19.企業(yè)文化建設始于核心價值觀的精心培育，終于核心價值觀的維護、延續(xù)和創(chuàng)新。這是成功企業(yè)不變的法則。

20.企業(yè)文化建設的領導體制要與現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結構相適應，要明確企業(yè)文化建設的主管部門，安排專（兼）職人員負責此項工作，形成企業(yè)文化主管部門負責組織、各職能部門分工落實、員工廣泛參與的工作體系。與此同時，企業(yè)要深入調研、制定規(guī)劃，認真梳理整合各項工作任務，分清輕重緩急，扎實推進。

21.企業(yè)并購失敗風險主要發(fā)生在兩個階段，即企業(yè)并購交易開始前可研階段, 并購完成后整合階段。22.打造優(yōu)秀企業(yè)文化的過程中要強調著力挖掘自身文化，著力博采眾長和創(chuàng)立了核心價值后，應當在實踐中應用幾個方面。

23.在建立企業(yè)文化評估體系過程中，應當把握全面評估與重點評估相結合，定性與定量相結合，注重評估方法的科學性，內部評價與外部評價相結合的原則。24.在并購后的企業(yè)中進行文化整合時的方式有以并購方的文化進行整合；以并購雙方的文化為基礎創(chuàng)建全新的優(yōu)秀的文化；以并購方的文化為主體、吸收被并購方文化中優(yōu)秀的一面進行整合。

25.企業(yè)的軟環(huán)境，事關企業(yè)形象，人心向背，當前和長遠。

26.企業(yè)文化建設可以提升企業(yè)的核心競爭力。27.北京同仁堂，之所以歷經300多年而不衰，不可否認的是其擁有“核心技術”，但同樣重要的在于歷代同仁堂人前赴后續(xù)、不懈追求，始終恪守和培育“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”、“修合無人心，存心有天知”的文化傳承。

28.沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化，就不能統(tǒng)一董事、監(jiān)事、高級管理人員和全體員工的思想和意志，就不能激發(fā)其潛力和熱情，就不能培育對企業(yè)的認同感，就不能形成卓越的執(zhí)行力。

29.打造優(yōu)秀的企業(yè)文化，是一個長期而復雜的系統(tǒng)工程，不能一蹴而就。

30.要重點打造以主業(yè)為核心的品牌。品牌通常是指能夠給企業(yè)帶來溢價、產生增值的一種無形的資產 31.一頭獅子帶領一群綿羊，久而久之，這群綿羊就會變成“獅子”，說明領導的重要性。

32.我國企業(yè)在進行企業(yè)并購尤其是境外并購過程中，應當重視并購相關風險，尤其應防止忽視企業(yè)間文化差異和理念沖突，確保并購重組成功。33.企業(yè)文化形成并用以指導領導和全體員工行為后，應當保持相對穩(wěn)定，防止朝令夕改。

34.在復雜多變的后危機時期，既有前所未有的挑戰(zhàn)，也有機遇。

35.為防止文化沖突，既要在治理結構層面上強調融合，也要在內部機構設置層級上體現(xiàn)“一家人”的思想，務必防止吸收合并方員工與被吸收合并方員工“分撥”現(xiàn)象。

36.要以統(tǒng)一的企業(yè)精神、核心理念、價值觀念和企業(yè)標識規(guī)范集團文化，保持集團內部文化的統(tǒng)一性，增強集團的凝聚力、向心力，樹立集團的整體形象。37.企業(yè)文化建設的領導體制要與現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結構相適應，要明確企業(yè)文化建設的主管部門，安排專（兼）職人員負責此項工作，形成企業(yè)文化主管部門負責組織、各職能部門分工落實、員工廣泛參與的工作體系。

38.企業(yè)在并購前，應當重視對并購雙方的企業(yè)文化調查研究和分析評估。

39.品牌之所以能夠增值，并非主要來自于生產者對其產品和服務的看重。

40.正像一個人的所有行為都是由他的價值觀所決定的那樣，一個企業(yè)的行為取向也是由企業(yè)的價值觀所決定的。

41.企業(yè)核心競爭力是企業(yè)所具有的不可交易和不可模仿的獨特的優(yōu)勢因素，是企業(yè)競爭中最具有長遠和決定性影響的外在因素。

42.當企業(yè)內外部環(huán)境和條件發(fā)生變化時，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略可能發(fā)生改變，企業(yè)文化也應進行相應的調整，實現(xiàn)文化的創(chuàng)新與發(fā)展。

43.企業(yè)在并購前應僅需將評估的重點放在并購雙方在國家文化之間的差異上，還要考慮文化之間的相融問題。44.一個優(yōu)秀的企業(yè)文化，員工具有高度的自主性，企業(yè)對什么應該做、什么不應該做也應作詳細的規(guī)定。45.企業(yè)應著力在價值觀、品牌建設、企業(yè)形象等方面持續(xù)推動企業(yè)文化創(chuàng)新。