第一篇：《管理學(xué)原理》案例之二__文化

《管理學(xué)原理》案例之二

文化

充滿活力的海爾文化

2009 年“世界著名品牌500強(qiáng)”榜單在日本東京發(fā)布，共有88 個中國品牌企業(yè)上榜，海爾集團(tuán)榜上有名。

據(jù)悉，“世界著名品牌500強(qiáng)”由世界品牌組織、美中經(jīng)貿(mào)投資總商會、美國世界著名企業(yè)聯(lián)盟聯(lián)合推選。本次評選重點(diǎn)考察入選品牌企業(yè)在過去連續(xù)15 年里經(jīng)營、管理、品牌提升等各個方面的表現(xiàn)。此次入選的品牌企業(yè)不僅具有良好的品牌提升、維護(hù)和管理經(jīng)驗，而且均是行業(yè)最具競爭力的領(lǐng)軍品牌。這些入選品牌企業(yè)年營業(yè)收入均超過100億美元。

案例介紹

一提起海爾，大家就會自然的聯(lián)想到海爾兄弟的形象和“真誠到永遠(yuǎn)”的口號。

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，前生是依靠引進(jìn)德國電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠。在經(jīng)歷了25年的發(fā)展歷程后，如今的海爾集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成一家大型綜合跨國公司，其產(chǎn)業(yè)涵蓋家電、通訊、IT、家居、生物、軟件、物流、金融、旅游、房地產(chǎn)、電器部品、數(shù)字家庭、生物醫(yī)療設(shè)備。海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)，2008年海爾集團(tuán)實現(xiàn)全球營業(yè)額1190億元。

海爾集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略如下四個階段：

名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）

特征：只做冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。

多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）

特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（1984 年只有冰箱，1998 年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。

國際化戰(zhàn)略階段（1999年—2005年）

特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier 品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。

全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年—）

特征：為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢，運(yùn)作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團(tuán)繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略階段之后，進(jìn)入第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。

海爾的“吃休克魚”理論

從上個世紀(jì)90年代初開始的近10年間，海爾先后兼并了18個企業(yè)，并且都扭虧為盈。從國際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個階段：

/4

《管理學(xué)原理》案例之二

文化

在做出戰(zhàn)備之，在劃歸第二天，海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁楊綿綿便率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大部門的負(fù)責(zé)人來到紅星，開始貫徹和實施“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略。他們向全體員工解釋海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報國，追求卓越”，并突出了海爾強(qiáng)調(diào)個人職責(zé)，追求最高質(zhì)量信譽(yù)及實行崗位責(zé)任制的做法。

隨后，張瑞敏又親自到紅星，推心置腹地向中層干部們講述他的經(jīng)營心得，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個“人和責(zé)任”的理念。張瑞敏進(jìn)而從分析紅星虧損的主要原因出發(fā)，講解海爾OEC管理的精神內(nèi)核，要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我出成果。從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制。日事日畢，日清日高。他提出，當(dāng)前要群策群力，從三方面做起：

一、以市場為中心，賣信譽(yù)，而不是賣產(chǎn)品，一切工作都要圍繞顧客需求和市場滿意來做；

二、降低成本，增加贏利能力，用最小投入得到最大產(chǎn)出；

三、每天做出計劃，目標(biāo)量化分解到人，抓緊抓死，要在兩到三年內(nèi)爭創(chuàng)中國洗衣機(jī)第一名品，最終在國際上創(chuàng)名牌。

“企業(yè)最活躍的因子就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負(fù)有80%的責(zé)任?！边@就是海爾文化干部向紅星中層干部講述的“80/20原則”。他們還講了解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，并引用中華民族的古訓(xùn)：“德，才之帥也；才，德之資也”等等道理，喚起紅星干部的思考以及再試身手的激情。

三個月的時間，就使得紅星電器廠扭虧為盈，到了第五個月，它第一次盈利了150萬，用了二年的時間，紅星電器廠洗衣機(jī)總廠成為洗衣機(jī)行業(yè)的第一名。

“海爾是?！?/p>

2005年，海爾集團(tuán)董事長張瑞敏出版《海爾是?！方榻B自己在海爾的管理經(jīng)驗。在書中他寫到：“海爾應(yīng)像海。惟有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄細(xì)流；容污濁且能凈化為碧水。正因如此，才有滾滾長江、濁濁黃河、涓涓細(xì)流，不惜百折千回，爭先恐后，投奔而來，匯成碧波浩渺、萬事不竭、無與倫比的壯觀景象。一旦匯入海的大家庭中，每一分子便緊緊地凝聚在一起，不分彼此形成一個團(tuán)結(jié)地整體，隨著海的號令執(zhí)著而又堅定不移地沖向同一個目標(biāo)，即使粉身碎骨也在所不辭。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇?！?/p>

那么這樣一個極具包容力的企業(yè)有著怎樣的文化和理念呢？

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。

海爾精神和海爾作風(fēng)從創(chuàng)業(yè)至今經(jīng)歷了三次改變：

第一個十年：海爾精神：無私奉獻(xiàn) 追求卓越

/4你認(rèn)為海爾文化的活力體現(xiàn)在哪些方面？

你認(rèn)為海爾的文化可以分為幾個層次？分別是什么？ 海爾文化靠什么激活“休克魚”？

你認(rèn)為海爾的文化建設(shè)為什么會如此成功？

你認(rèn)為海爾在推向國際化的進(jìn)程中，其獨(dú)特的企業(yè)文化是否適用于其他國家地區(qū)？為什么？

第二篇：《管理學(xué)原理》案例之二__文化

《管理學(xué)原理》案例之二文化

充滿活力的海爾文化

2009 年“世界著名品牌500強(qiáng)”榜單在日本東京發(fā)布，共有88 個中國品牌企業(yè)上榜，海爾集團(tuán)榜上有名。

據(jù)悉，“世界著名品牌500強(qiáng)”由世界品牌組織、美中經(jīng)貿(mào)投資總商會、美國世界著名企業(yè)聯(lián)盟聯(lián)合推選。本次評選重點(diǎn)考察入選品牌企業(yè)在過去連續(xù)15 年里經(jīng)營、管理、品牌提升等各個方面的表現(xiàn)。此次入選的品牌企業(yè)不僅具有良好的品牌提升、維護(hù)和管理經(jīng)驗，而且均是行業(yè)最具競爭力的領(lǐng)軍品牌。這些入選品牌企業(yè)年營業(yè)收入均超過100億美元。

案例介紹

一提起海爾，大家就會自然的聯(lián)想到海爾兄弟的形象和“真誠到永遠(yuǎn)”的口號。

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，前生是依靠引進(jìn)德國電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠。在經(jīng)歷了25年的發(fā)展歷程后，如今的海爾集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成一家大型綜合跨國公司，其產(chǎn)業(yè)涵蓋家電、通訊、IT、家居、生物、軟件、物流、金融、旅游、房地產(chǎn)、電器部品、數(shù)字家庭、生物醫(yī)療設(shè)備。海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)，2008年海爾集團(tuán)實現(xiàn)全球營業(yè)額1190億元。

海爾集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略如下四個階段：

名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）

特征：只做冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。

多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）

特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（1984 年只有冰箱，1998 年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。

國際化戰(zhàn)略階段（1999年—2005年）

特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier 品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。

全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年—）

特征：為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢，運(yùn)作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團(tuán)繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略階段之后，進(jìn)入第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。

海爾的“吃休克魚”理論

從上個世紀(jì)90年代初開始的近10年間，海爾先后兼并了18個企業(yè)，并且都扭虧為盈。從國際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個階段：

/4-

先是“大魚吃小魚”。這時技術(shù)含量尚未成為競爭的決定因素，企業(yè)的資本存量、經(jīng)營規(guī)模決定著競爭的成敗，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)。

再是“快魚吃慢魚”。這時技術(shù)含量的作用已經(jīng)超過資本的作用而成為決定性因素，誰占領(lǐng)了技術(shù)制高點(diǎn)，誰就在競爭中贏得了主動權(quán)。兼并重組的趨勢是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。

然后是“鯊魚吃鯊魚”。這時的“吃”，已經(jīng)沒有一方擊敗另一方的意義，而是所謂的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。這是資本高度集中、技術(shù)飛速發(fā)展、世界經(jīng)濟(jì)日趨一體化的今天，企業(yè)兼并重組的最高形式。波音和麥道的合作就是“鯊魚吃鯊魚”的典型案例。

海爾吃的是什么“魚”?海爾人認(rèn)為，他們吃的不是“小魚”，也不是“慢魚”，更不是“鯊魚”，而是“休克魚”。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說：“我們的國情決定了中國的企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國外的模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組的積極性、主動性。所以大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃掉鯊魚?；铘~不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃?休克魚??！?/p>

什么叫“休克魚”?張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好，而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注人新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。

吃“休克魚”的理論為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實依據(jù)。海爾看重的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。如同在資本市場上買期權(quán)而不是買股票。海爾18件兼并案中，被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到5.5億元，而最終盤活的資產(chǎn)為15.2億元，實現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。其中收購紅星廠可以說是最成功的案例。在海爾看來，紅星廠屬于“休克魚”，海爾要以自己的企業(yè)文化激活“休克魚”。

激活“休克魚”

青島紅星電器廠在95年之前，也是一個非常著名的生產(chǎn)洗衣機(jī)的電器廠。在95年以前，它曾經(jīng)是同行業(yè)內(nèi)的前三名，由于它后期的管理不善，到了95年初期的時候，它已經(jīng)是資不抵債，當(dāng)時的虧損達(dá)到一個多億，而且3500多個職工基本上都沒有工作干，廠里出廠的洗衣機(jī)常常在發(fā)出去之后又被退了回來。當(dāng)時，青島的市政府就做了一個決定，讓海爾兼并紅星電器。對于海爾來說，這是一個非常重大的兼并事件，因為在95年之前，海爾還沒有大規(guī)模的擴(kuò)張它的企業(yè)，去兼并企業(yè)。隨后，海爾的總經(jīng)理對紅星電器做了一個全面的分析，在分析的過程中間，他們發(fā)現(xiàn)青島紅星洗衣機(jī)總廠第一不缺資金，第二它們有現(xiàn)代化的生產(chǎn)流程的設(shè)備，第三它也不缺技術(shù)力量，分析之后得出結(jié)論：紅星電器敗在它的管理模式上和它的企業(yè)文化上。于是，海爾通過對它的分析研究之后，決定用無形資產(chǎn)，用文化來盤活紅星電器廠，并同時對紅星電器廠做了這樣一個收購戰(zhàn)略：

目標(biāo)：2-3年使紅星電器廠成為同行老大;

策略：用文化，用管理激活紅星電器廠;

資源：海爾文化+紅星電器廠現(xiàn)有資源;

行動：立即行動。

在做出戰(zhàn)備之，在劃歸第二天，海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁楊綿綿便率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大部門的負(fù)責(zé)人來到紅星，開始貫徹和實施“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略。他們向全體員工解釋海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報國，追求卓越”，并突出了海爾強(qiáng)調(diào)個人職責(zé)，追求最高質(zhì)量信譽(yù)及實行崗位責(zé)任制的做法。

隨后，張瑞敏又親自到紅星，推心置腹地向中層干部們講述他的經(jīng)營心得，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個“人和責(zé)任”的理念。張瑞敏進(jìn)而從分析紅星虧損的主要原因出發(fā)，講解海爾OEC管理的精神內(nèi)核，要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我出成果。從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制。日事日畢，日清日高。他提出，當(dāng)前要群策群力，從三方面做起：

一、以市場為中心，賣信譽(yù)，而不是賣產(chǎn)品，一切工作都要圍繞顧客需求和市場滿意來做；

二、降低成本，增加贏利能力，用最小投入得到最大產(chǎn)出；

三、每天做出計劃，目標(biāo)量化分解到人，抓緊抓死，要在兩到三年內(nèi)爭創(chuàng)中國洗衣機(jī)第一名品，最終在國際上創(chuàng)名牌。

“企業(yè)最活躍的因子就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負(fù)有80%的責(zé)任?！边@就是海爾文化干部向紅星中層干部講述的“80/20原則”。他們還講了解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，并引用中華民族的古訓(xùn)：“德，才之帥也；才，德之資也”等等道理，喚起紅星干部的思考以及再試身手的激情。

三個月的時間，就使得紅星電器廠扭虧為盈，到了第五個月，它第一次盈利了150萬，用了二年的時間，紅星電器廠洗衣機(jī)總廠成為洗衣機(jī)行業(yè)的第一名。

“海爾是海” 2005年，海爾集團(tuán)董事長張瑞敏出版《海爾是?！方榻B自己在海爾的管理經(jīng)驗。在書中他寫到：“海爾應(yīng)像海。惟有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄細(xì)流；容污濁且能凈化為碧水。正因如此，才有滾滾長江、濁濁黃河、涓涓細(xì)流，不惜百折千回，爭先恐后，投奔而來，匯成碧波浩渺、萬事不竭、無與倫比的壯觀景象。一旦匯入海的大家庭中，每一分子便緊緊地凝聚在一起，不分彼此形成一個團(tuán)結(jié)地整體，隨著海的號令執(zhí)著而又堅定不移地沖向同一個目標(biāo)，即使粉身碎骨也在所不辭。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。”

那么這樣一個極具包容力的企業(yè)有著怎樣的文化和理念呢？

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。

海爾精神和海爾作風(fēng)從創(chuàng)業(yè)至今經(jīng)歷了三次改變：

第一個十年：海爾精神：無私奉獻(xiàn) 追求卓越

海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng) 馬上行動

第二個十年：海爾精神：敬業(yè)報國 追求卓越

海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng) 馬上行動 第三個十年：海爾精神：創(chuàng)造資源 美譽(yù)全球

海爾作風(fēng)：人單合一 速決速勝

對于人才，海爾有其獨(dú)到的理解，他們提出“人人是人才，賽馬不相馬”、“人材、人才、人財”、“今天是人才，明天就未必還是人才”等觀念。在人才的管理上面強(qiáng)調(diào)“授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合”。對于員工的培養(yǎng)自創(chuàng)了TVM，即“全員增值管理”。

海爾的管理理念是在日常的管理經(jīng)驗中不斷積累創(chuàng)新而發(fā)展起來。最具代表的包括其自創(chuàng)的“人單合一”、“OEC管理法”、“斜坡球體論” “日事日畢，日清日高”、“6S”、“九個控制要素：5W3H1S”。

在品牌營銷方面，海爾的口號是“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的”，以此來激勵員工做優(yōu)秀的員工，這樣才能保證在人力資源上的競爭力。海爾堅持“打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)”，他們希望為客戶提供的是物有所值的產(chǎn)品而不是單一依靠價格低廉來吸引顧客。

海爾十分注重自己的服務(wù)，他們灌輸給員工的是“用戶永遠(yuǎn)是對的”、“您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn) ” “用戶的抱怨是最好的禮物” “先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品”等理念。他們認(rèn)為“核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力”、“只有淡季的思想，沒有淡季的市場” “市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題”，他們要求員工“創(chuàng)造感動” “緊盯市場創(chuàng)美譽(yù)” “絕不對市場說“不””。

海爾相信，管理的本質(zhì)不在于“知”，而在于“行”。他們提醒員工要“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”，保持強(qiáng)烈的憂患意識才能應(yīng)對瞬息變化的外部環(huán)境。他們要求員工在解決問題的時候要按照“三步法”采取分別“緊急措施、過渡措施、根治措施”。在資源運(yùn)用上，他們強(qiáng)調(diào)“不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源?！痹诔袚?dān)責(zé)任時，他們堅持“80/20原則”。

2010年，海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略進(jìn)入第五年。海爾將繼續(xù)發(fā)揚(yáng)“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風(fēng)，深入推進(jìn)信息化流程再造，以人單合一的自主經(jīng)營體為支點(diǎn)，通過“虛實網(wǎng)結(jié)合的零庫存下的即需即供”商業(yè)模式創(chuàng)新，努力打造滿足用戶動態(tài)需求的體系，一如既往地為用戶不斷創(chuàng)新，創(chuàng)出中華民族自己的世界名牌！

思考題：

1、你認(rèn)為海爾文化的活力體現(xiàn)在哪些方面？

2、你認(rèn)為海爾的文化可以分為幾個層次？分別是什么？

3、海爾文化靠什么激活“休克魚”？

4、你認(rèn)為海爾的文化建設(shè)為什么會如此成功？

5、你認(rèn)為海爾在推向國際化的進(jìn)程中，其獨(dú)特的企業(yè)文化是否適用于其他國家

地區(qū)？為什么？

第三篇：管理學(xué)原理案例分析

管理學(xué)原理案例分析

案例：員工培訓(xùn)

某運(yùn)輸有限公司，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，已經(jīng)成為全國知名的物流龍頭企業(yè)。隨著經(jīng)濟(jì)社會的快速發(fā)展，為了適應(yīng)物流行業(yè)的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認(rèn)識到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過程疏于控制。培訓(xùn)過后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒有什么用，想學(xué)的沒有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實際等等。

分析該公司的培訓(xùn)工作。

（1）雖然企業(yè)認(rèn)識到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單

一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評估不夠等。

（2）針對培訓(xùn)的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要采取自己培訓(xùn)和委托培訓(xùn)的方式，這樣做容易將培訓(xùn)融入企業(yè)文化，員工認(rèn)同企業(yè)文化，不僅會自覺學(xué)習(xí)掌握科技知識和技能，而且會增強(qiáng)主人翁意識、質(zhì)量意識、創(chuàng)新意識；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理等方面的內(nèi)容；再次要采用多種培訓(xùn)辦法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。

（3）總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實踐要結(jié)合。

第四篇：《管理學(xué)原理》案例分析題

《管理學(xué)原理》練習(xí)題

第三章 管理環(huán)境、社會責(zé)任與管理道德

案例分析題

一位企業(yè)的管理者在回顧企業(yè)二十多年的發(fā)展歷程總結(jié)說，過去企業(yè)是大而全，小而全，是企業(yè)辦社會，企業(yè)承擔(dān)了太多的社會責(zé)任，負(fù)擔(dān)太重了。企業(yè)是因為盈利才能夠生存下去的。因此企業(yè)能夠保證利潤最大化，保證股東利益最大化，就是承擔(dān)了應(yīng)有的社會責(zé)任。請對該管理者的這段話進(jìn)行分析和評述。

分析要點(diǎn)：(1)社會責(zé)任是指組織在遵守、維護(hù)和改善社會秩序，保護(hù)增加社會福利等方面所承擔(dān)的職責(zé)和義務(wù)。企業(yè)的社會責(zé)任涉及諸多方面，如提供就業(yè)機(jī)會、資助社會公益事業(yè)、保護(hù)生態(tài)環(huán)境、支持社會保障體系等。此外，企業(yè)還要對股東、媒介、社區(qū)、政府、交易伙伴、消費(fèi)者等利益相關(guān)者負(fù)有特定的責(zé)任。(2)過去企業(yè)負(fù)擔(dān)過多，是指在計劃經(jīng)濟(jì)時期，由于政企不分，企業(yè)承擔(dān)了過多的社會職能，導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)職能無法充分發(fā)揮，使得企業(yè)沒有活力。(3)社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，確立了企業(yè)是自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我完善的獨(dú)立法人和市場競爭的主體，保證了企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)組織所應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)職能得以充分發(fā)揮。(4)賺錢是企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)組織的首要目標(biāo)，但并非惟一目標(biāo)。(5)按照社會責(zé)任的概念和涉及的內(nèi)容，不能說賺錢就是企業(yè)承擔(dān)了應(yīng)有的社會責(zé)任。因此，案例中該管理者的說法是不正確的。

第五章 目標(biāo)與戰(zhàn)略

案例分析題

某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗，許多管理人員歸結(jié)為天時、地利、人和，如國家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，與當(dāng)?shù)卣?、銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在2008年北京奧運(yùn)帶來的奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的愿景和使命。當(dāng)企業(yè)樹立這樣的愿景和使命并為之努力時，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢的“天時、地利、人和”似乎不再。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時，讓公司在兩天內(nèi)給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。

請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。

分析要點(diǎn)：(1)天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構(gòu)成了公司的競爭優(yōu)勢。當(dāng)公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面，在地理方面，在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。(2)因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化做出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整合各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。

第八章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與類型

案例分析題

某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15％以上。員工也由原來的不足200人增加到了2 000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，由廠長傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二，以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了。現(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法不行了。其三，過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。

請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。分析要點(diǎn)：(1)從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報告和誰向他報告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而做出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個人承擔(dān)，是比較困難的。(2)顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。(3)企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線——參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線——參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。

第十二章 管理人員的選聘、考評與培訓(xùn)

案例分析題

隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。某國有個大型企業(yè)為了適應(yīng)來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認(rèn)識到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代化企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，培訓(xùn)過程疏于控制。培訓(xùn)過后，有人認(rèn)為在工作中有用，有人認(rèn)為沒有什么用，想學(xué)的沒有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實際等等。如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如惡化管理公司的培訓(xùn)工作？

分析要點(diǎn)：(1)雖然企業(yè)認(rèn)識到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識，但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單

一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。(2)針對案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容的多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理能力等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。(3)總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實踐要相結(jié)合。

第十五章 溝通

案例分析題

請閱讀下面的一段對話回答問題。

美國老板：完成這份報告要花費(fèi)多少時間? 希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。希臘員工：十天吧。美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報告嗎? 希臘員工：沒有做聲。(認(rèn)為是命令)15天過后

美國老板：你的報告呢? 希臘員工：明天完成。(實際上需要30天才能完成)美國老板：你可是同意今天完成報告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工的對話，說明希臘員辭職的原因并提出建議。

分析要點(diǎn)：(1)人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。(2)在案例的對話中，美國老板問希臘員工完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見(這是與美國管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān))。而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令(希臘員工習(xí)慣于命令式的管理)。15天過后，美國老板要報告(要信守承諾)，而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了(并且認(rèn)為延遲時間沒有問題)。希臘員工認(rèn)為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。(3)因此，要認(rèn)識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。

第十六章 激勵

案例分析題

某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和賞識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計來剝削員工。請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

分析要點(diǎn)：(1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類的需要是分層的，分別是生理需要、安定或安全需要、社交和愛情的需要、自尊與受人尊重的需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图壍男枰獫M足以后才會有更高層次的需要，主導(dǎo)需要決定了人的行為。(2)案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。(3)要使得激勵有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應(yīng)當(dāng)堅持物質(zhì)利益原則；隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵條件；把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。

第十八章 控制的技術(shù)與方法

二、案例分析題

企業(yè)通常使用如成本、銷售、利潤等財務(wù)指標(biāo)衡量本企業(yè)的績效水平。許多企業(yè)在這些指標(biāo)方面都有很好的表現(xiàn)，但常常會有這樣的情況發(fā)生：顧客和供應(yīng)商對企業(yè)不滿意，企業(yè)內(nèi)部的員工對企業(yè)有意見等，企業(yè)對自身將來的發(fā)展前景模糊不定等。請運(yùn)用平衡記分卡方法對企業(yè)進(jìn)行分析和評述。

分析要點(diǎn)：(1)財務(wù)指標(biāo)可以衡量企業(yè)的績效水平，但不能夠全面綜合反映企業(yè)的績效水平。如果僅用財務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)績效，就會產(chǎn)生案例中所說的情況，如顧客不滿和員工有意見等。(2)平衡記分卡是全面綜合衡量企業(yè)績效的方法。平衡記分卡由四類指標(biāo)所構(gòu)成，分別為財務(wù)、顧客、內(nèi)部過程和學(xué)習(xí)與成長。財務(wù)方面的績效指標(biāo)所關(guān)注的是股東的利益，即公司是否取得了令人滿意的投資回報，是否為股東創(chuàng)造了價值；企業(yè)在財務(wù)方面的成功取決于它能否為顧客創(chuàng)造價值，從而顧客滿意與否成為財務(wù)成功的前提條件；顧客的滿意應(yīng)當(dāng)以一種有效的方式實現(xiàn)，不能因不顧一切取悅顧客而招致破產(chǎn)，因此必須確保它內(nèi)部的各個關(guān)鍵過程表現(xiàn)良好；為了保證企業(yè)明天仍會被顧客欣賞并保持資源的有效利用，組織及其員工就必須不斷地學(xué)習(xí)和發(fā)展。因而就必須對組織在創(chuàng)新、學(xué)習(xí)和成長方面提出要求。(3)企業(yè)要全面衡量綜合績效水平，應(yīng)考慮到企業(yè)所有的利益相關(guān)者，并在此基礎(chǔ)上確定指標(biāo)。平衡記分卡就是其中的一種方法。

管理學(xué)原理標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測試卷（一)

案例分析題

美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設(shè)計是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精練的語言總結(jié)各個軍官的業(yè)績。20世紀(jì)70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評估，這種方法的作用就不大。評估導(dǎo)致了評估制度的修改。在每個單位內(nèi)部，對業(yè)績高低的評價比例進(jìn)行了硬性規(guī)定．而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。(1)運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題?(2)你能替他們提出較好的評估方法嗎?

答：(1)行政方法的實質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個人的能力或特權(quán)。美國空軍的考評制度強(qiáng)調(diào)直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質(zhì)量。因而這套評估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評。(2)我認(rèn)為，員工業(yè)績的評估，應(yīng)注意：a．群眾參與的方法，即被評者業(yè)績增加透明度；b．自我評估方法，使評估結(jié)果減少較大的差異；C．量化評估與定性化評估相結(jié)合，結(jié)合確定被評者的績效；d．要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。

管理學(xué)原理標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測試卷(二)

案例分析題

在20世紀(jì)80年代，李·艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰(zhàn)：在過熱的競爭和預(yù)測到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認(rèn)，需要對某些車型削價。為此．他運(yùn)用打折和其他激勵手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室。可是，艾珂卡和克萊斯勒也認(rèn)為，價格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法。克萊斯勒必須解決的第二個問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認(rèn)，把注意力過分集中在市場營銷和財務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認(rèn)識到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服．務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司(AMC)和克萊斯勒的運(yùn)作結(jié)合起來。兼并美國

汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。

剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率。為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級管理人員和設(shè)計、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品?？巳R斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。”艾珂卡現(xiàn)已從克菜斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時光。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項大優(yōu)勢：它從前有過一次危機(jī)，卻度過了危機(jī)并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。

(1)如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題?(2)如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題?(3)克萊斯勒在今天該怎么做?

答：(1)艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場；明確為人服務(wù)等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。(2)權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。(3)在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大智囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。

管理學(xué)原理標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測試卷(三)

案例分析題

倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。公司剛成立時，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發(fā)生，但在處理這種事情時，又說不清誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進(jìn)了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動起來。經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1．8％。這給主管人員帶來很大的苦惱。

(1)公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請分析什么原因?(2)從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動員工的積極性?

(3)請你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長慢的原因作簡要分析。

答：(1)責(zé)任原理包含了明確每個人的職責(zé)；職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個人的職責(zé)、職位設(shè)計和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。(2)要調(diào)動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調(diào)動大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。(3)主要原因是：a．人的積極性未充分調(diào)動起來．b．獎懲要分明、公正而及時，會使員工認(rèn)真、勤奮地工作：c．職位設(shè)計和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

管理學(xué)原理標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測試卷(四)

案例分析題

蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市政府決定以比較低的價格將科創(chuàng)公司讓民營企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過

經(jīng)營。接受后，他進(jìn)行兩項改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1％提高到5％，后者由3％提高到12％。兩項措施都比較有力地推動了企業(yè)的經(jīng)營。不過，這些高比例的銷售費(fèi)用中相當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。估計不需要多長時間，保留的一百多個工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會責(zé)任的困境中。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而，提高銷售成本會滋長企業(yè)經(jīng)營中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母偁帯Ｆ浯?，低價買斷產(chǎn)權(quán)時，承諾接受一百多名工人，實踐證明，相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要求。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導(dǎo)致新的社會問題。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者．(1)你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)如何抉擇?

(2)能否存在兩全其美的措施?如果不行，解決問題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里?

答：(1)向科加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長遠(yuǎn)角度考慮問題，確實陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會責(zé)任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識。(2)能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會存在的。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設(shè)法安排好富余員工，不推向社會；b．加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場價值；c.重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。

管理學(xué)原理標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測試卷(五)

案例分析題

華生集團(tuán)是美國最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機(jī)構(gòu)。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。在整個20世紀(jì)80年代，這家銀行機(jī)構(gòu)幾乎每年都盈利。盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個領(lǐng)域，一直困繞著華生集團(tuán)：美國政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢力的失敗。華生集團(tuán)的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。公司最近并沒有財政困難，但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個職位。正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強(qiáng)烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增加。華生集團(tuán)意識到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯。

(1)華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的?

(2)華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理? 答：(1)由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營必然要遇到的事情。特別是華生集團(tuán)并沒有出現(xiàn)財政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)對處理好這些問題有參考性。(2)華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資十等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識產(chǎn)權(quán)袖歹己形資產(chǎn)的運(yùn)用；集中力量增強(qiáng)有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè)等等，都是可供參考的。

管理學(xué)原理標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測試卷(六)

案例分析題

某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調(diào)查。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯誤。經(jīng)理了解了情況以后，批準(zhǔn)了餐廳對王記大過一次、扣發(fā)當(dāng)月獎金，然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并對他母親說：“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對您也很孝順，他是您的好兒子?！被疾〉哪赣H含笑聽著。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。這時，經(jīng)理離開座位說：“你母

親生病半個多月，我們都不知道，沒有給予關(guān)心，我們很對不起你?！闭f后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。

(1)從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。(2)評價經(jīng)理處理這件事的做法。

答：(1)王大成的行為，違犯了社會公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛護(hù)企業(yè)財產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認(rèn)識的事實。因而王自己也認(rèn)識錯誤，接受處分。但從這件事，不僅要認(rèn)識道德，還應(yīng)分析管理問題：a．餐廳的管理是否有疏漏，為什么會出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情?b．餐廳管理者對王家庭困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠?c．餐廳對員工的教育力度應(yīng)該加大。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來認(rèn)識管理的問題。(2)本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯。一般情況下，此舉不妥。

管理學(xué)原理標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測試卷(七)

案例分析題

齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴(yán)從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是(1)工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；(2)專業(yè)管理制度化；(3)現(xiàn)場管理定量化；(4)崗位培訓(xùn)星級化；(5)工作安排定期化；(6)工作過程程序化；(7)經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；(8)考核獎懲定量化；(9)臺帳資料規(guī)格化；(10)管理手段現(xiàn)代化。公司開展“信得過”活動，是企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：(1)職工的主人翁意識普遍增強(qiáng)，實現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。(2)基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級崗位十項規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。(3)星級管理使職工主動學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。(4)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。

(1)齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法?

(2)從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅持以人為中心的管理。答：(1)齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。(2)“信得過”，活動顯示出員工當(dāng)家做主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為本的管理”，使整個企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：a.實現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”；b．基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；c．星級管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍；d．經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。

管理學(xué)原理標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測試卷(八)

案例分析題

比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，．6-部設(shè)在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9千多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克棒棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976年，負(fù)責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制。對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過l萬元的分公司經(jīng)理人員來說，l萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要

性的認(rèn)識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門，但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動。因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。

(1)比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎?(2)你對德姆的激勵方法有何看法?

(3)參謀人員有何作用?如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系?

答：(1)比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。現(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。(2)德姆的激勵方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非蟪潭榷?，物質(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的效用。(3)參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。

管理學(xué)原理標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測試卷(九)

案例分析題

ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。

一、安西爾：安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解央問題。通常情況下．他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。安西爾認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀(jì)律。據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。

二、鮑勃：鮑勃認(rèn)為每個員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽利略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為安的管理方式過于死板，安的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。

三、查理：查理說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。查理承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。查理說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。查理認(rèn)為紀(jì)律就是使每個員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他主張。一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽

他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起**而使情況有所改變。他說他正在考慮這些問題。

(1)你認(rèn)為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式?試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果?

(2)是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效?為什么?

答：(1)A．安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。B．與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理者那樣的生產(chǎn)高效率，但因為組織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。C．查理對人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。(2)是的。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也涵蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。

管理學(xué)原理標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測試卷(十)

案例分析題

得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。這些內(nèi)容集中反映在：做精品要嚴(yán)格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認(rèn)認(rèn)真真實實在在??鄭總認(rèn)為同仁堂造藥，得利斯造食品都是吃的東西，是關(guān)系到人的身體健康的東西，兩者具有很多的相似之處。鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對全體員工有所啟示。下面是鄭總對此文章劃重點(diǎn)號的部分內(nèi)容以及他的批示?！丁巴省弊钍钦妗烦伤幣浞姜?dú)具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首飾100兩，放在鍋里煮，日夜守候著。一次，老板服用本堂生產(chǎn)的銀翹解毒丸時，口感有渣滓，便一追到底，發(fā)現(xiàn)是籮底的細(xì)絹并絲，造成籮目過大，他當(dāng)場用水果刀劃破所有籮底，令工人更換??俗話說：字要習(xí)，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧??同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購。??火候不濟(jì)，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火候太過，氣味反失一說。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細(xì)，同仁堂一等品出廠達(dá)標(biāo)率達(dá)100％?！芭谥齐m繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力?！??同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點(diǎn)共識：傳統(tǒng)也罷，現(xiàn)代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè)精神，啥時都重要。一位女工出遠(yuǎn)門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實實工作，認(rèn)認(rèn)真真做人，才是最根本的，因為我的根基在同仁堂!”批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點(diǎn)啟示!”

(1)你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成?

(2)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求?(3)學(xué)習(xí)型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化?

答：(1)贊成?！八街?，可以攻玉”。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用?？偛猛扑]文章的行為既表現(xiàn)出了他對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度。(2)在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師，仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計工作是一個對組織要素進(jìn)行整合的過程，他不只是設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)遠(yuǎn)景的使命感，他自覺地接受遠(yuǎn)景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個人的學(xué)習(xí)。具體來說，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見，講究戰(zhàn)略，鼓勵信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)開放的強(qiáng)勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實做到分權(quán)。(3)在學(xué)習(xí)型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個的個體，而是團(tuán)隊的一員，必須加強(qiáng)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點(diǎn)、工作方式、生產(chǎn)方式、市場以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面的變化。

第五篇：2012電大-管理學(xué)原理-案例

案例1豐田公司的職工管理制度 1：本案例突出體現(xiàn)了哪項管理職能？ 答：體現(xiàn)了管理的激勵職能。激勵，是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)，它具有加強(qiáng)和激發(fā)動機(jī)，推動并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭取的條件：欲望、需要、動力等都構(gòu)成了對人的激勵，激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。現(xiàn)代企業(yè)通常采用的激勵方法有：物質(zhì)激勵、精神激勵、職工參與管理和工作豐富化。2：根據(jù)豐田公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。答：（1）職工參與管理，可以使職工或下級感受到上級主管的信任、重視和常識，能夠滿足歸屬感和受人常識的需要。（2）職工參與管理，會使多數(shù)人受到激勵，既對個人產(chǎn)生激勵，又為組織目標(biāo)的實現(xiàn)提供了保證。豐田公司的職工參與制度調(diào)動了職工的積極性，取得了成效。如：1975-1976年為公司節(jié)省了40億日元。案例2郭寧升任公司總裁后的思考 問題：1：你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？ 2：你認(rèn)為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能嗎？試加以分析。3；如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上哪些欠缺，才能使公司取得更好的績效？ 提示：實踐是培養(yǎng)管理者的重要一環(huán)，郭寧從基層管理者升任總裁的過程中，他的管理責(zé)任逐漸加重，要成功地勝任公司總裁的工作，必須具備很強(qiáng)的概括分析能力、人際交往能力和相應(yīng)的業(yè)務(wù)技術(shù)能力，扮演好聯(lián)絡(luò)者、代言人、談判者三個角色，促進(jìn)公司績效的提高。案例3工廠經(jīng)理比爾的工作 問題：1試從管理職能的角度分析比爾的工作。2試運(yùn)用管理者角色理論來描述比爾的工作，并完成以下圖內(nèi)容： 提示：管理的基本職能包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等。比爾作為一名工廠的經(jīng)理，每天在履行其各種管理職能的同時，也在扮演著不同的管理角色，比如，開會時他扮演信息方面的角色；接待來訪，他扮演人際關(guān)系方面的角色等。案例4： 南機(jī)公司開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭 問題：1：你認(rèn)為南機(jī)公司的宗旨是什么？請加以敘述。2如果你是顧問專家，會對袁先生提供怎么樣的建議？ 提示：任何一個企業(yè)組織，要生存、發(fā)展，并保持較強(qiáng)的競爭力，除了保證產(chǎn)品的質(zhì)優(yōu)價廉以外，更重要的是要根據(jù)市場需求的變化，不斷引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)，及時推出新產(chǎn)品，吸引更多的消費(fèi)者，提高市場占有率。一個有遠(yuǎn)見的管理者，不能只看眼前利益而忽視企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。案例5：文化到位找到新感覺 問題：1：銀華公司是怎么認(rèn)識到企業(yè)文化的作用的？2：銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？3：怎樣認(rèn)識企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？ 提示：從20世紀(jì)80年代開始，企業(yè)文化理論引入我國，但是直到現(xiàn)在，人們在認(rèn)識上仍然存在許多誤區(qū)，比如有的人認(rèn)為企業(yè)文化就是企業(yè)形象宣傳，甚至認(rèn)為企業(yè)文化不過是做表面文章。其實，企業(yè)文化最根本的是堅持“以人為本”。企業(yè)文化的作用在于“讓人心動”，如果企業(yè)的員工“心動”了，積極性調(diào)動起來了，企業(yè)就會興旺發(fā)達(dá)；如果用戶的“心動”了，企業(yè)的產(chǎn)品就有了市場。正是這樣，許多企業(yè)家把企業(yè)文化建設(shè)看作提升企業(yè)核心競爭力的重要途徑。四川華誠銀華集團(tuán)有限責(zé)任公司在企業(yè)文化建設(shè)上認(rèn)識明確，機(jī)制健全，方式靈活，加上投資到位，所以取得了顯著的成績。案例6：管理理論真能解決實際問題嗎？ 問題：1：你同意哪個人的意見？他們的觀點(diǎn)有什么不同？2：如果你是海倫，你如何使?jié)h克信服權(quán)變理論？3：你認(rèn)為漢克關(guān)于激勵問題的看怎么樣？他的觀點(diǎn)屬于哪一種管理理論的觀點(diǎn)？ 提示：系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為，組織是由一個相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響并反過來影響環(huán)境的開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。所以，必須把組織當(dāng)作一個完整的、相互聯(lián)系的開放系統(tǒng)來研究，其中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整個組織的發(fā)展?fàn)顩r。權(quán)變理論學(xué)派認(rèn)為，由于組織內(nèi)部部分之間的相互作用和外界環(huán)境的影響，組織的管理并沒有絕對正確的方法，也不存在普遍適用的理論。采用哪種理論和方法，要視組織的實際情況和所處的環(huán)境而定。任何一種管理理論都需要在管理實踐中得以完善，沒有普通適用的理論。案例7： 某制藥公司的目標(biāo)管理 問題：1：這家制藥公司的問題可能出在哪里？2：為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部矛盾加劇和利潤下降？ 提示：目標(biāo)管理是一個系統(tǒng)工程，目標(biāo)設(shè)臵得合理與否，直接影響目標(biāo)管理的實施效果?，F(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)定法，組織全體員工參與組織目標(biāo)的設(shè)立。對于一個組織，目標(biāo)的設(shè)臵應(yīng)該從設(shè)臵組織總目標(biāo)開始，再設(shè)臵部門目標(biāo)、個人目標(biāo)等。而且，目標(biāo)設(shè)臵中還要兼顧部門之間的關(guān)系，各部門的目標(biāo)應(yīng)該相互銜接。另外，設(shè)臵的目標(biāo)還應(yīng)在實施過程不斷地進(jìn)行完善。案例8：某機(jī)廠的目標(biāo)管理實踐 問題：1：在目標(biāo)管理過程中應(yīng)注意一些什么問題？2：目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？3：你認(rèn)為衽目標(biāo)管理時，培育科學(xué)嚴(yán)格的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機(jī)制哪個更重要？ 提示：目標(biāo)管理是一種有效的管理方法，只要遵循客觀規(guī)律，科學(xué)地制定目標(biāo)、實施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評價，并在實踐中使之不斷完善，就能取得良好的管理效果。該機(jī)床廠的目標(biāo)管理方法是有計劃、分步驟、有組織地進(jìn)行的，目標(biāo)的制定由上到下逐級進(jìn)行，即先有總目標(biāo)，再層層分解，最后落實到每個人。有了明確的責(zé)權(quán)利，職工的工作熱情必然會被激發(fā)起來?？茖W(xué)嚴(yán)格的規(guī)章制度，是實現(xiàn)目標(biāo)管理的制度保障，有了這一前提，才能實現(xiàn)員工的自我管理。案例9：K集團(tuán)的新行業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略 問題：1：K集團(tuán)在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時是怎么分析彩電市場的？2：K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場面臨哪些風(fēng)險？3：為什么說K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場是企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的成功運(yùn)用？4：K集團(tuán)怎么在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)高速中實現(xiàn)了揚(yáng)長避短？ 提示：K集團(tuán)在穩(wěn)居國內(nèi)電話機(jī)市場頭把交椅的同時，不盲目樂觀，而是乘勢向大屏幕彩電進(jìn)軍，不能不說是走了一著企業(yè)擴(kuò)張的好棋。盡管這一戰(zhàn)略決策的實施面臨著很大的風(fēng)險，比如彩電市場已經(jīng)飽和、企業(yè)競爭十分激烈、K集團(tuán)的資源和技術(shù)不足等，但他們通過市場細(xì)分，不僅選準(zhǔn)了自己的目標(biāo)市場，進(jìn)行了合理的產(chǎn)品定位，而且還通過技術(shù)和資源整合在較短時間內(nèi)推出了適銷對路的產(chǎn)品，成為殺入朋電市場的一匹黑馬，并為該廠的二次創(chuàng)業(yè)打下了堅實的基礎(chǔ)。K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場，是對企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的成功運(yùn)用。案例10：把所有“雞蛋”放在微波爐里 問題：1：格蘭仕公司進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？2：格蘭仕公司是怎么樣成為微波爐大王的？3：“把所有雞蛋都裝進(jìn)一個籃子里，然后看好這個籃子”。這句話包含了怎樣的管理思想？ 提示：格蘭仕公司根據(jù)市場需求的變化，果斷進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，大膽關(guān)閉了收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，進(jìn)入了自己原先并不熟

悉，與原服裝待業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的微波爐待業(yè)確實是一個有魄力的決策。雖然這中間也充滿了風(fēng)險，但是由于對市場脈搏把握得準(zhǔn)，加之率先引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，又集中企業(yè)的資源進(jìn)行技術(shù)和市場開發(fā)，很快使企業(yè)成長為全球最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)廠家。真正做到了“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個籃子里，然后看好這個籃子”。案例11：準(zhǔn)確決策與盲目投資 問題：1：決策包括哪些基本內(nèi)容？其中的關(guān)鍵步驟是什么？2：本案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？3：科學(xué)決策需要注意哪些問題？ 提示：生產(chǎn)同類產(chǎn)品，同是國有中型企業(yè)，本案例中的兩家企業(yè)一個是由衰變強(qiáng)，一個由強(qiáng)變衰，這兩家企業(yè)的興衰史說明，企業(yè)管理者的決策正確與否直接關(guān)系著企業(yè)的命運(yùn)。重大問題的決策，更要依據(jù)市場需求狀況，采用科學(xué)的決策方法，否則必將危及企業(yè)的生命。案例12：X媒體的組織結(jié)構(gòu) 問題：1：X媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式？請畫出組織結(jié)構(gòu)圖。2：對于日新月異、競爭激烈的網(wǎng)絡(luò)待業(yè)你認(rèn)為X媒體的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整，才能適應(yīng)市場發(fā)展？ 提示：組織是為了達(dá)到自身的目標(biāo)而結(jié)合在一起的具有正式關(guān)系的一群人。正式組織是指人們正式的、有意形成的職務(wù)和職位結(jié)構(gòu)。管理者要根據(jù)工作的需要，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行精心設(shè)計，明確每個崗位的任務(wù)、權(quán)力、責(zé)任和各個崗位之間的相互關(guān)系以及信息溝通的渠道，使人們在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，能發(fā)揮出比合作個人總和更大的力量。組織結(jié)構(gòu)是由組織內(nèi)構(gòu)成要素之間確定的關(guān)系形成的。案例13：巴恩斯醫(yī)院 問題：1巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模?：巴恩斯醫(yī)院有人越權(quán)行事了嗎？3：戴維斯博士能做些什么來改進(jìn)現(xiàn)狀？4：“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題，問題在于，黛安娜不是一個有效的監(jiān)管者?！睂Υ四闶欠褓澩?？說出你的理由。提示：巴恩斯醫(yī)院的機(jī)構(gòu)設(shè)臵職責(zé)權(quán)限劃分不明確，造成多頭領(lǐng)導(dǎo)和越權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，致使戴安娜要接受來自多方的壓力。按照組織結(jié)構(gòu)的設(shè)臵原則，政黨情況下，等級鏈上的下級只接受一個上級的命令，多頭指揮會讓下級無所適從。同時，上級領(lǐng)導(dǎo)不得越權(quán)指揮，下級也不得越級請示，但可以越級反映情況和提出建議。當(dāng)然，有了問題，各部門之間可以協(xié)商解決。案例14：A電氣公司員工的績效考評 問題：1：你認(rèn)為自我評定的效果如何？應(yīng)如何發(fā)揮自我評定的作用？2：如果你是張迪，會如何把握與王力的會面？3：張迪為某一特定員工而改變她的評定方法，你如何評價她的這種做法？ 提示：績效考評是對管理者的工作進(jìn)行總結(jié)的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是決定管理者提升及報酬的基礎(chǔ)。常用的考評方法有：自我考評、上級考評、群眾考評和專家家考評。幾種方法各有利弊，具體采用哪種方法，應(yīng)視組織的具體情況以及被考評者的自身狀況而定。正確的績效考評，能激發(fā)起員工努力工作的積極性，同時也能為企業(yè)吸引優(yōu)秀人才提供保證。如果考評結(jié)果不公正，則會打擊員工的工作熱情。案例15：校辦企業(yè)的困惑 問題：1：該校辦企業(yè)問題的根本原因在哪里？2：如何解決這些問題提示：N藥業(yè)有限責(zé)任公司從高層管理人員的先聘，到用工制度、薪酬制度等，都存在不合理的因素。解決這些問題，應(yīng)該從建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度入手，引入合理的人力資源管理體系。比如，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理定崗定員；競聘上崗，擇優(yōu)錄用；合理的分配機(jī)制。對于高層管理者的選購，更要按照規(guī)范的選聘程序，選出德才兼?zhèn)涞墓芾砣瞬?。案?5：應(yīng)管與不應(yīng)管 問題：1：李校長的說法與做法對嗎？2：試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。提示：學(xué)校管理要識大體棄細(xì)務(wù)，善于辨別“應(yīng)管與不應(yīng)管”的校長才是一個會管的高明校長。根據(jù)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論，領(lǐng)導(dǎo)方式可以有多種類型，比如集權(quán)式、分權(quán)式、民主式等。管理實踐中的集權(quán)式和分權(quán)式，屬于校長不善于辨別“應(yīng)管與不應(yīng)管”的表現(xiàn)。顯而易見，案例中的李校長的管理方式應(yīng)屬于民主式。案例16：讓班組做主 問題：1：孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)所民主，讓員工有群體決策權(quán)的說法對嗎？如果對，這辦法有什么好處？為什么老史的實踐不成功？這次失敗可以避免嗎？怎樣才能避免？ 2：事情到了這一地步，你說老史該怎樣做才能收拾好這一殘局？按班組的意見做會是什么后果？又會有什么影響？到底如何是好？ 提示：這個安全驗證了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，提示了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與管理環(huán)境、管理對象特性等之間的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論認(rèn)為，某一具體領(lǐng)導(dǎo)方式并不是處處都適用，領(lǐng)導(dǎo)的行為若想有效，就必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化，而不能一成不變，因為任何領(lǐng)導(dǎo)者總是在一定環(huán)境條件下，通過被領(lǐng)導(dǎo)者的相互作用，去完成某個特定目標(biāo)。因此，領(lǐng)導(dǎo)的有效行為就要隨著自身條件、被領(lǐng)導(dǎo)者的情況和環(huán)境的變化而變化。案例17：索尼公司的內(nèi)部招聘制度 問題：1：你認(rèn)為本案例中的年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實中存在嗎？這種現(xiàn)象對組織有什么樣的不利影響？2：一般而言，像本案例中的這位年輕人這樣的員工在組織中會給人恃才傲物的感覺，如何正確對待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者要慎重處理的問題，如果是你，將如何處理？3：你如何評價索尼公司的做法？如果所有的此類事情必須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決，會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？ 提示：一個組織中，由于溝通方式和渠道帶來的管理低效情況是常有的，現(xiàn)實情況是，新進(jìn)人才或年輕人的思想通常會被認(rèn)為是對組織情況不了解，、理論強(qiáng)實踐弱、充滿了書卷氣息而缺乏解決問題的能力等。這些觀點(diǎn)并不一定都是錯的，關(guān)鍵的問題是建立一種幫助年輕人成長、激勵年輕人發(fā)展的制度。我們可能不一定認(rèn)可索尼公司由董事長出面解決問題的方式，但是索尼公司之后建立的內(nèi)部招聘制度是令人稱道的。案例18：A公司減時提薪的政策 問題：1：從老麥先生和小麥先生的不同管理方式你得到什么啟發(fā)？ 2：如果你是總裁，將怎么辦？ 提示：同一個公司，同一批員工，由于采取了不同的管理手段而取得了不同的效果。減薪，加大了員工的危機(jī)感，使之背水一戰(zhàn)，是一種激勵方法；加薪，振奮了員工精神，也是一種激勵方法。顯然，后一種激勵方法起到了更好的效果。案例19：楊瑞的苦惱 問題：1：楊瑞所遇到的問題是她還是王經(jīng)理造成的？2：在這個案例中最關(guān)鍵的問題是什么？3：如果你是楊瑞，在不離開企業(yè)的情況下你將如何做？4：如果你是王經(jīng)理，你應(yīng)該怎么做？ 提示：本案例是一個典型的由于管理者缺乏新員工導(dǎo)入機(jī)制理念，致辭使上下級溝通失敗，最終使新員工的積極性受挫的案例。楊瑞滿腔熱情地想把自己所學(xué)應(yīng)用到實踐中去，從而獲得成就感?？墒撬闹苯由霞墔s沒有認(rèn)識到機(jī)瑞的特點(diǎn)和需求，過分強(qiáng)調(diào)機(jī)瑞缺乏實踐經(jīng)驗的一面，對她的行為做出了消極的反饋，致辭使其積極性受挫。溝通是企業(yè)人力資源管理工作的一個重要方面。良好的組織溝通可以穩(wěn)定員工，降低離職率，提高員工滿意度和企業(yè)歸屬感，在企業(yè)中塑造團(tuán)結(jié)和諧的組織氛圍，對于新員工，在他們剛進(jìn)入組織時進(jìn)行有效的溝通和引導(dǎo)，對留并培養(yǎng)他們在以后工作中的積極性起著極為關(guān)鍵折作用。案例20：由特公司的員工意見溝通制度

問題：1：由特公司是怎樣具體實施員工溝通制度的？2：試分析由特公司的總體指導(dǎo)原則是什么？依據(jù)是什么？ 提示：對于管理者來說，溝通非常重要。沒有信息溝通，管理者不可能作出科學(xué)決策，決策也不可能被準(zhǔn)確地執(zhí)行。有效的溝通是雙向的，不僅要使信息傳遞出去，還需要使信息被理解與反饋。一個組織中，如果所有員工都能發(fā)表不同意見，為高層決策提供建議，那么，這個決策就會得到大多數(shù)員工的擁護(hù)，符合多數(shù)員工的利益，決策的執(zhí)行必然順利且有效。迪特公司通過員工意見溝通系統(tǒng)，有效地調(diào)動了全體員工的工作熱情，全員參與公司的決策過程，成功地實現(xiàn)了民主管理，提高了勞動生產(chǎn)率。案例21：湯姆的目標(biāo)與控制 問題：1：湯姆就任后制訂的計劃屬于什么計劃？2：你認(rèn)為導(dǎo)致湯姆控制失敗的原因是什么？3：湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于什么標(biāo)準(zhǔn)？4：湯姆制定的明年的目標(biāo)能完成嗎？為什么？ 提示：控制是依據(jù)計劃進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差的管理活動，控制的標(biāo)準(zhǔn)是計劃，這里涉及兩個問題：其一，計劃制訂得水平如何將決定控制的質(zhì)量。一個沒有具體操作方案，只有數(shù)字目標(biāo)的計劃；或者有方案，卻不具有可行性，操作性差的計劃；或者雖具有可操作性，卻不能真正被每個操作者認(rèn)可和接受的計劃，都不是完整的計劃，完整的計劃工作要有目標(biāo)、有安排、有打電話、有方法，并且每個相關(guān)人員都可以熟悉掌握并切實實行。其二，控制僅有目標(biāo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，僅僅告訴員工你們應(yīng)該達(dá)到什么樣的工作水平，是起不到任何作用的。有效控制的要求是在計劃的基礎(chǔ)上，制定明確、詳細(xì)、科學(xué)、客觀的控制指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，之后對照計劃和控制標(biāo)準(zhǔn)衡量各項工作，如果發(fā)現(xiàn)偏離計劃和標(biāo)準(zhǔn)的情況應(yīng)馬上研究，并進(jìn)行糾正偏差的操作，這才是完整的控制過程?？梢?，光靠喊口號，擺數(shù)字是不夠的，必須有標(biāo)準(zhǔn)、有辦法，才能達(dá)到控制的要求。案例22：39滴焊料 問題：1：洛克菲勒所找到的關(guān)鍵控制點(diǎn)是什么？2：關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？ 提示：標(biāo)準(zhǔn)是衡量組織的實際業(yè)績和預(yù)期業(yè)績的尺度。對一項簡單的經(jīng)營活動，管理者可以通過其親自觀察整個工作過程來實行控制，然而在大多數(shù)經(jīng)營活動中，管理者卻可能做不到這一點(diǎn)，這是經(jīng)營活動的復(fù)雜性所致辭。因此，要實施有效的控制，管理者就應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項、活動或環(huán)節(jié)上，即抓住關(guān)鍵控制點(diǎn)，以此制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)。有了標(biāo)準(zhǔn)，控制工作就有了依據(jù)，案例中，洛克菲勒所抓的關(guān)鍵控制點(diǎn)是“節(jié)約焊料”。案例23：豐田生產(chǎn)方式—全系統(tǒng)性產(chǎn)品質(zhì)量體系1：豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點(diǎn)是什么？2：豐田公司的管理經(jīng)驗可否為我國企業(yè)所用？為什么？ 提示：構(gòu)建何種控制系統(tǒng)，采取怎么的控制措施入方法，要根據(jù)不同的企業(yè)文化、產(chǎn)業(yè)類型以及管理人員和員工的具體情況來確定。本案例中介紹了豐田公司的控制措施，其全面質(zhì)量管理在企業(yè)界名聲很大，且效果突出、正是切合了日本企業(yè)獨(dú)特的文化。他們的家族式管理、紀(jì)律與服從、規(guī)范的行為方式、單純的從業(yè)理念等都為全面質(zhì)量管理的成功奠定了基礎(chǔ)。案例24：邯鋼——“倒”出來的利潤 問題：1：什么成本控制？其主要過程是什么？2：邯鋼是如何進(jìn)行成本控制的？ 提示：構(gòu)建何種控制系統(tǒng)，采取怎樣的控制措施和方法，要根據(jù)其企業(yè)文化、產(chǎn)業(yè)類型以及管理人員和員工的具體情況來確定。邯鋼結(jié)合生產(chǎn)工藝流程采用模擬市場倒推的方法進(jìn)行成本控制。前后工序之間按照市場行為動作，每個獨(dú)立工序都是一個追求利益最大化的模擬市場單位，從內(nèi)部激發(fā)降低成本、提高收益的主動性，再加上外部適當(dāng)、有效的激勵措施，使控制措施發(fā)揮了作用。這些都為企業(yè)進(jìn)行控制措施和方法的設(shè)計提供了有益的經(jīng)驗，只要按照控制的原則和基本要求，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，就可以達(dá)到有效控制的要求。案例25：被歐洲人稱為“天才”的經(jīng)營者卡爾森，問題：1．結(jié)合案例分析領(lǐng)導(dǎo)合理用人的藝術(shù)主要包括哪些方面? 2．結(jié)合案例分析管理人員應(yīng)具備哪些條件? 答：1．北歐聯(lián)航的董事們具有很高的領(lǐng)導(dǎo)水平，尤其在用人方面。(1)科學(xué)用人：知人善任、量才使用；(2)適當(dāng)控制：用人不疑與監(jiān)督控制相結(jié)合；(3)用人所長，全面考察。2．要注意全面了解，使管理人員能真正發(fā)揮長處，限制其短處，沒有十全十美的人，一般說來，應(yīng)具備下列條伺：(1)道德素質(zhì)，包括政治素質(zhì)、品德修養(yǎng)等方面；(2)知識素質(zhì)，包括廣博的知識面、較精深的專業(yè)知識和管理知識；(3)能力素質(zhì)，包括籌劃、分析、決斷、組織、協(xié)調(diào)、表達(dá)等多方面能力；(4)身體素質(zhì)。案例26：優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定 問題：1．馬恩華是一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他充分運(yùn)用了自己的影響力帶動職工，那么領(lǐng)導(dǎo)的影響力都包括哪些方面呢? 2．案例中提到了馬恩華以情動人，激勵職工的事例，主要是運(yùn)用了精神激勵方法，請問，目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵方法主要有哪幾種? 答：1．有法定權(quán)力，即權(quán)利性影響力(決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎懲權(quán)等)和自身影響力(品德、學(xué)識、能力、情感)兩方面組成。(5分)2．目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵方法主要有：(1)目標(biāo)激勵法。目標(biāo)是企業(yè)及其成員一切活動的總方向。企業(yè)目標(biāo)有物質(zhì)性目標(biāo)，如產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、利潤等，也有精神性的目標(biāo)，如企業(yè)信譽(yù)、形象、文化，職工個人心理方面的滿足。(2)環(huán)境激勵法。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一個人人相互尊重、人際關(guān)系融洽的工作環(huán)境，能夠激勵職工安心工作，積極進(jìn)取。(3)領(lǐng)導(dǎo)行為激勵法。根據(jù)有關(guān)研究表明，一個人在報酬引誘及社會壓力下的工作表現(xiàn)，僅能發(fā)揮個人工作能力的60％，其余的40％有賴于領(lǐng)導(dǎo)者去激發(fā)。(4)榜樣典型激勵法。榜樣的力量是無窮的。如果有了榜樣，職工就會學(xué)有方向，趕有目標(biāo)，從榜樣成功的事業(yè)中得到激勵。(5)獎勵懲罰激勵法。獎勵和懲罰得當(dāng)，有利于激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。批評或懲罰是一種負(fù)強(qiáng)化的激勵案例27：某市“宇宙”冰箱廠近幾年。問題：l。企業(yè)中應(yīng)如何設(shè)臵組織結(jié)構(gòu)?到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”? 2。你認(rèn)為王教授的建議是否合適? 3，你怎樣看待小劉的疑問? 答：1．企業(yè)設(shè)臵組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀點(diǎn)，企業(yè)設(shè)臵組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)臵的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對人員進(jìn)行調(diào)配，也是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)臵原則的靈活運(yùn)用。2。王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實際的需要而改變。3．關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實際工作經(jīng)驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節(jié)。案例29：新春伊始，是許多企業(yè)回顧成績.問題：

1、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源有哪些方面？

2、王效金廠長的管理風(fēng)格是什么樣的？

3、這個案例對你有哪些的啟示？答：

1、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源于兩個方面：領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)者的個人權(quán)威。

2、廠長的管理風(fēng)格是善于及時總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進(jìn)行深刻而全面的反思，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”；其次相信群眾，通過學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓(xùn)中，提高了認(rèn)識，統(tǒng)一思維，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下了堅實的基礎(chǔ)。

3、啟發(fā)：A、搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；B、搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)，及時反思； C、搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動全體員工，充分調(diào)動他們的積極性； D、搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必

須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)。案例1:某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。答：（1）天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構(gòu)成了公司的競爭優(yōu)勢。當(dāng)公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。（2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。案例2：某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。答：（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報告和誰向他報告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個人承擔(dān)，是比較困難的。（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。案例3：隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。答：（1）雖然企業(yè)認(rèn)識到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單

一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。（2）針對案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。（3）總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實踐要結(jié)合。案例4：請閱讀下面的一段對話：美國老板：完成這份報告要花費(fèi)多少時間？ 請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。答：（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認(rèn)為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。（3）因此，要認(rèn)識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。案例5： 某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。答：（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。（3）要使得激勵有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應(yīng)當(dāng)堅持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。案例6：美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績效評價的典型代表。問題：（1）運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？答：行政方法的實質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個人的能力或特權(quán)。美國空軍的考評制度強(qiáng)調(diào)直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質(zhì)量。因而這套評估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評。（2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？答：我認(rèn)為，員工業(yè)績的評估，應(yīng)注意：a.群眾參與的方法，即被評者業(yè)績增加透明度；b.自我評估方法，使評估結(jié)果減少較大的差異；c.量化評估與定性化評估相結(jié)合，結(jié)合確定被評者的績效；d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。案例10：華生集團(tuán)是美國最大的銀行企業(yè)，問題：（1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？答： 由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營必然要遇到的事情。特別是華生集團(tuán)并沒有出現(xiàn)財政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)對處理好這些問題有參考性。（2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？答：華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運(yùn)用；集中力量增強(qiáng)有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè)等等，都是有供參考的。案例8：倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。問題：（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請分析什么原因？答：責(zé)任原理包含了明確每個人的職責(zé)；職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個人的職責(zé)、職位設(shè)計和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動員工的積極性？答：要調(diào)動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調(diào)動大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。（3）請你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長慢的原因作簡要分析。答：主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動起來；b.獎懲要分明、公正而及時，會使員工認(rèn)真、勤奮地工作；c.職位設(shè)計和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

案例7： 在20世紀(jì)80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。問題：（1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題？答：艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場；明確為人服務(wù)等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。（2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？答：權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。（3）克萊斯勒在今天該怎么做？答：在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)?！叭笔窍噍o相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。案例9：蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。問題：（1）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？答：向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長遠(yuǎn)角度考慮問題，確定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會責(zé)任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識。（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里？答：能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會存在的。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設(shè)法安排好富余員工，不推向社會；b.加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場價值；c.重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。案例11： 某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報告，問題：（1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。答：王大成的行為，違犯了社會公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛護(hù)企業(yè)財產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認(rèn)識的事實。因而王自己也認(rèn)識錯誤，接受處分。但從這件事，不僅要認(rèn)識道德，還應(yīng)分析管理問題：a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？b.餐廳管理者對王家庭困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠？c.餐廳對員工的教育力度應(yīng)該加大。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來認(rèn)識管理的問題。（2）評價經(jīng)理處理這件事的做法。答：本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯。一般情況下，此舉不妥。案例12：齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，問題：（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？答： 齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅持以人為中心的管理。答： “信得過”活動顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”，使整個企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：a.實現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”；b.基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；c.星級管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍；d.經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。案例13： 比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，問題：（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？答： 比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。現(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。（2）你對德姆的激勵方法有何看法？答：德姆的激勵方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非蟪潭榷?，物質(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？答：參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。案例14：ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。問題：（1）你認(rèn)為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？答：a.安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。b.與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因為組織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。c.查里對人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？答：是的。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。案例15：得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛讀書，問題：（1）你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？答：贊成?！八街梢怨ビ瘛?。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用。總裁推薦文章的行為既表現(xiàn)出了他對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度。（2）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求？答：在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師，仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計工作是一個對組織要素進(jìn)行整合的過程，他不只是設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)遠(yuǎn)景的使命感，他自覺地接受遠(yuǎn)景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個人的學(xué)習(xí)。具體來說，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見，講究戰(zhàn)略，鼓勵信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)開放的強(qiáng)勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實做到分權(quán)。（3）學(xué)習(xí)型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？答：在學(xué)習(xí)型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個的個體，而是團(tuán)隊的一員，必須加強(qiáng)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點(diǎn)、工作方式、生產(chǎn)方式、市場以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面的變化。