第一篇：家族企業(yè)人才人力資源管理

[摘要] 在改革開(kāi)放和社會(huì)的推動(dòng)下，家族企業(yè)如同雨后春筍，開(kāi)始出現(xiàn)在中國(guó)的大江南北。二十多年過(guò)去了，從大量的事實(shí)中我們可以看出，大部分家族企業(yè)只經(jīng)歷了成長(zhǎng)、發(fā)展階段，還未到繁榮時(shí)期就走下坡路了。國(guó)內(nèi)的一個(gè)報(bào)告顯示，中國(guó)家族企業(yè)平均壽命僅為2.9歲，而中國(guó)企業(yè)的平均壽命有8年。導(dǎo)致這樣的結(jié)果應(yīng)該是多方面原因造成的，由此引起國(guó)內(nèi)許多學(xué)者的重視，激發(fā)了對(duì)家族企業(yè)人力資源管理方面的研究熱潮。筆者在前人研究的基礎(chǔ)上，力圖對(duì)該方面的探索有個(gè)新的突破。本文從中國(guó)現(xiàn)代家族企業(yè)本身的特點(diǎn)入手，主要分析家族企業(yè)中人力資源管理方面存在的問(wèn)題，并有針對(duì)性的提出解決辦法和措施。

[關(guān)鍵詞] 家族企業(yè)人才人力資源管理

一、前言

家族企業(yè)是一個(gè)古老的組織形式，歷經(jīng)上百年，從最早的家庭作坊發(fā)展到現(xiàn)在的股份公司，其中有成員只包括親屬的純粹意義上的家族企業(yè)，這類(lèi)企業(yè)以雜貨、文具、日用品的小商店、以及制造食物的小工廠居多，所有人員幾乎來(lái)自同一家族，只有在忙不過(guò)來(lái)的時(shí)候，才會(huì)雇用少數(shù)幾個(gè)幫手；第二類(lèi)就是企業(yè)里有本族人員也有外來(lái)人員，但企業(yè)大權(quán)由家族成員擔(dān)當(dāng)，外來(lái)人員主要是工人或次要管理人員等；第三類(lèi)是經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)分離的現(xiàn)代意義上的家族股份公司，家族擁有所有權(quán)，但經(jīng)營(yíng)權(quán)交由非家族成員支配。本文主要針對(duì)前兩種類(lèi)型的家族企業(yè)進(jìn)行探究。

二、家族企業(yè)的特點(diǎn)

1.家族企業(yè)起步快，發(fā)展緩慢

在共同目標(biāo)下的召集下，憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源，可在較短的時(shí)間里，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團(tuán)結(jié)奮斗，使之能夠在很短的一個(gè)時(shí)期內(nèi)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，較快的完成原始資本的積累。但在“大家”和“小家”的思想下，大部分成員關(guān)注眼前利益，這樣容易出現(xiàn)家庭目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的沖突，從而制肘企業(yè)的發(fā)展。

2.家族企業(yè)反應(yīng)靈活

在家族利益最大化目標(biāo)的帶動(dòng)下，家族成員對(duì)外部環(huán)境的變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場(chǎng)變化的信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員；同時(shí)，家長(zhǎng)制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得企業(yè)的決策速度相對(duì)其他企業(yè)較快一些；企業(yè)內(nèi)部信息溝通順暢，成員之間容易達(dá)成共識(shí)，使政策貫徹堅(jiān)決、決定執(zhí)行得力。

3.家族企業(yè)具有強(qiáng)烈的凝聚力

家族成員之間彼此間的信任及了解的程度遠(yuǎn)高于其它非家族企業(yè)的成員，成員之間特有的血緣、親緣關(guān)系，使家族企業(yè)具有強(qiáng)烈的凝聚力，以家長(zhǎng)為核心將各成員團(tuán)結(jié)在周?chē)?，但過(guò)分依賴(lài)家族成員而不能很好地利用外來(lái)人員的技能。

4.家族企業(yè)行業(yè)分布廣，地域性強(qiáng)

家族企業(yè)分布在各行各業(yè)中，從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術(shù)產(chǎn)業(yè)，包括一些不適合大規(guī)模資金運(yùn)作的領(lǐng)域。家族企業(yè)往往活動(dòng)范圍不廣，地域性強(qiáng)，尤其是人員的構(gòu)成更具有明顯的地域性，排外性強(qiáng)，不利于企業(yè)引進(jìn)新的人才。有的企業(yè)位于家族城市、城鎮(zhèn)，甚至偏僻的地方，很難吸引人才。

三、家族企業(yè)在人力資源管理方面存在的問(wèn)題

1.人員招聘過(guò)程隨意，人才選用存在誤區(qū)

由于家族企業(yè)主要以血緣關(guān)系為紐帶，在招攬人員時(shí)首先考慮的是家族內(nèi)部成員或親朋好友介紹的人員，對(duì)有血緣關(guān)系的待聘人員降低要求，一般是直接錄用或者根據(jù)個(gè)人簡(jiǎn)歷情況作概括性的了解，而沒(méi)進(jìn)行全面的測(cè)評(píng)就被聘用；對(duì)毫無(wú)關(guān)系的人卻設(shè)重重阻攔。另外一個(gè)現(xiàn)象是，面臨競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，有些家族企業(yè)也意識(shí)到了人才的重要兩三個(gè)，多則四五個(gè)，大家擁有同等權(quán)利。當(dāng)這些主要領(lǐng)導(dǎo)人意見(jiàn)不和時(shí)，便容易引起內(nèi)部紛爭(zhēng)，使其他成員往往無(wú)所適從，耽誤正常生產(chǎn)。嚴(yán)重后果便是主要領(lǐng)導(dǎo)人各自拉攏一幫支持者，導(dǎo)致企業(yè)四分五裂。

4.企業(yè)缺乏培訓(xùn)體系，總體技術(shù)水平落后

家族企業(yè)一方面受資金的限制，所購(gòu)設(shè)備和材料往往是即將被淘汰的落后產(chǎn)品，這就要求消耗大量的人力，使得每個(gè)員工沒(méi)有參加再培訓(xùn)的時(shí)間和精力，另一方面沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的用人計(jì)劃，企業(yè)沒(méi)有制定人才培訓(xùn)計(jì)劃，所以容易導(dǎo)致企業(yè)人才匱乏，員工素質(zhì)和技能普遍較低，難以達(dá)到企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所必需的員工素質(zhì)要求，從而降低企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，在現(xiàn)代以人才為核心的競(jìng)爭(zhēng)中敗下來(lái)。

5.缺乏科學(xué)的激勵(lì)措施

家族企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)人因親屬關(guān)系，對(duì)待親屬成員會(huì)一視同仁，往往不會(huì)采用激勵(lì)措施；而作為親屬關(guān)系的員工，也礙于面子，不好意思開(kāi)口要求實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)制度；其他無(wú)血緣關(guān)系的員工，為了保住自己的工作，更怕做第一個(gè)吃螃蟹的人。長(zhǎng)期下去，員工的積極性下降，人員穩(wěn)定性差。

四、對(duì)家族企業(yè)人力資源管理的意見(jiàn)

1.領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)變觀念，真正重視人力資源

人是一切資源的載體和物質(zhì)財(cái)富的創(chuàng)造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。為此，家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者首先要從思想上真正認(rèn)識(shí)到人才的重要性，擯棄把人當(dāng)作“物”加以利用管理的思維方式，確立將人視為主要的管理對(duì)象，以及最主要資源的人本管理理念，重視以員工為主體和第一要素來(lái)發(fā)展企業(yè)，無(wú)論在企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，還是開(kāi)發(fā)、利用、培養(yǎng)人才的規(guī)章制度上應(yīng)以員工為核心，體現(xiàn)人本管理思想。以人為中心的管理還要求打破“內(nèi)外有別”的界限，讓每個(gè)有才之士都能發(fā)表自己的意見(jiàn)，提出的合理化建議能夠得到重視和采納。

2.加強(qiáng)宣傳，打破家族界限，不拘一格吸引廣大優(yōu)秀人才前來(lái)應(yīng)聘

有些家族企業(yè)建立在偏遠(yuǎn)的城郊、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，所處的地理位置已不占優(yōu)勢(shì)，加上企業(yè)本身規(guī)模小，資金有限，對(duì)于這類(lèi)家族企業(yè)，應(yīng)該有一個(gè)宣傳、“包裝”自己的過(guò)程。在對(duì)自身的形象設(shè)計(jì)“包裝”的基礎(chǔ)上，實(shí)事求是地宣傳企業(yè)的目標(biāo)、發(fā)展前景、企業(yè)的福利待遇、員工的培訓(xùn)計(jì)劃、員工的提拔與晉升機(jī)會(huì)、企業(yè)的地點(diǎn)和工作條件等，吸引廣大人才的眼球。在選拔人才時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持公平、公正的原則，對(duì)所有應(yīng)聘人員要一視同仁，任人唯賢，并考慮符合自己崗位的人員，并不是非要聘用非常能干、優(yōu)秀的人。

3.建立科學(xué)、有效的評(píng)估體系和約束機(jī)制

家族企業(yè)應(yīng)該放下血緣、親緣關(guān)系，建立全面科學(xué)的評(píng)估指標(biāo)體系，在公正、公平、公開(kāi)的原則下，從德、能、勤、績(jī)各方面考核員工，約束員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情；其次是制定相應(yīng)的規(guī)章制度，對(duì)員工流動(dòng)進(jìn)行管理和控制?，F(xiàn)在推行較為普遍約束機(jī)制是建立職工入股制度，鼓勵(lì)企業(yè)員工以資金入股，既解決員工穩(wěn)定問(wèn)題，又增加企業(yè)流動(dòng)資金。勵(lì)制度

在大多數(shù)家族企業(yè)中，員工還是最關(guān)心投入與報(bào)酬的關(guān)系。建立完善的薪酬體制是企業(yè)有效的激勵(lì)途徑，它可以更好的激發(fā)員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺(jué)得實(shí)現(xiàn)了自己的人生理想，對(duì)企業(yè)有了滿(mǎn)足感和歸屬感，而且企業(yè)也將會(huì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。所以建立科學(xué)合理的薪酬制度對(duì)企業(yè)而言是必不可少的。（1）提供充滿(mǎn)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，使出類(lèi)拔萃的員工一進(jìn)來(lái)就很珍惜這份工作，竭盡所能;（2）薪酬必須與工作績(jī)效掛鉤，對(duì)不同方面的人才按照各自的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)勵(lì)工作業(yè)績(jī)突出者，利用金錢(qián)獎(jiǎng)賞達(dá)到激勵(lì)員工的目的;（3）施加精神獎(jiǎng)勵(lì)。如對(duì)員工的信任，授權(quán)，參與式?jīng)Q策等，對(duì)于員工而言，特別是知識(shí)型的員工，精神獎(jiǎng)勵(lì)和員工的工作滿(mǎn)意度有相當(dāng)大的關(guān)系，往往能起到事半功倍的效果;（4）在薪酬制度的完善中，還有一個(gè)很重要的部分就是要有一個(gè)公平的評(píng)估體系。如果沒(méi)有公平的評(píng)估體系，薪酬制度也就成了行同虛設(shè)。

5.建立完善的培訓(xùn)體系

許多家族企業(yè)往往忽視了對(duì)員工的培訓(xùn)工作，招徠新人時(shí)大都通過(guò)老員工以師傅帶徒弟的方式指導(dǎo)新員工，費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，而且許多老員工在傳遞經(jīng)驗(yàn)時(shí)為了防止徒弟超過(guò)自己，往往會(huì)留一手，這樣不利于新員工技術(shù)的提高，而且這種培訓(xùn)只針對(duì)操作技能方面的培訓(xùn)，很少有專(zhuān)門(mén)針對(duì)管理、知識(shí)、人際關(guān)系等方面的培訓(xùn)。企業(yè)要發(fā)展壯大起來(lái)，就必須提高員工的綜合素質(zhì)。家族企業(yè)人員素質(zhì)本來(lái)就參差不齊，面對(duì)以人為本的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)就更需注重本企業(yè)人力素質(zhì)的提升了。家族企業(yè)首先要根據(jù)自身的情況制定出一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃，確定培訓(xùn)對(duì)象，針對(duì)不同類(lèi)型的培訓(xùn)對(duì)象制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)不同崗位系列和崗位層級(jí)設(shè)置不同的培訓(xùn)課程體系，如新員工培訓(xùn)、崗前技能培訓(xùn)、員工發(fā)展培訓(xùn)、管理人員培訓(xùn)，使管理者提高管理能力和管理技巧，員工提高崗位業(yè)務(wù)技能。任何一項(xiàng)制度，離開(kāi)了評(píng)估便行同虛設(shè)。所以，還要對(duì)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)效果進(jìn)行評(píng)估。

6.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的價(jià)值觀，它在增強(qiáng)企業(yè)吸引力、凝聚力方面發(fā)揮著無(wú)形的作用。一個(gè)良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住人才的一個(gè)有效的手段。對(duì)中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。我國(guó)大部分家族企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)?yè)碛械闹皇羌易逦幕?，?shí)施的家長(zhǎng)制約束下的行為規(guī)范，成員之間以親緣關(guān)系為紐帶，以維護(hù)家族和個(gè)人利益為目標(biāo)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，家族企業(yè)要獲得長(zhǎng)期的發(fā)展，不僅要注重企業(yè)硬指標(biāo)的建設(shè)，更要著力于企業(yè)軟項(xiàng)目的耕耘，這樣才能擁有高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，擁有肯為企業(yè)賣(mài)命的人才，既而獲得長(zhǎng)期發(fā)展的資本。

五、結(jié)束語(yǔ)

隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改善，家族企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機(jī)遇。同時(shí)隨著經(jīng)濟(jì)開(kāi)放程度的提高，家族企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)也迅速加劇。人才已成為企業(yè)確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，把握發(fā)展機(jī)遇的關(guān)鍵?！爸匾暼瞬?，以人為本”的觀念逐漸被接受，而要落實(shí)并實(shí)施還需要一定的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，有效的方法是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實(shí)際情況，因地制宜制定改革、完善企業(yè)的人力資源管理。

第二篇：家族企業(yè)人力資源管理研究開(kāi)題報(bào)告

仰恩大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）開(kāi)題報(bào)告

備注：

1、本開(kāi)題報(bào)告一式二份，由學(xué)生填寫(xiě)相關(guān)欄目，經(jīng)指導(dǎo)教師審核同意后執(zhí)行。

2、學(xué)生所持開(kāi)題報(bào)告須與畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）一并裝訂存檔。

第三篇：淺談家族企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策[模版]

包頭輕工職業(yè)技術(shù)學(xué)院

畢業(yè)論文

題

目 淺談家族企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策

班 級(jí) 工商082006 學(xué)

號(hào) 08102017

學(xué)生姓名

孫曉婷

指導(dǎo)教師

魏淑娟

二00八年十一月二十八日

專(zhuān)

業(yè)

工商企業(yè)管理

論文提綱

一、序論：

1、中心論題：家族企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中存在的問(wèn)題及解決策略

2、寫(xiě)作意圖：淺談家族企業(yè)在人力資源管理中的不足與解決方法；

二、本論；

（一）、家族企業(yè)在人力資源管理方面存在的問(wèn)題

1、人員招聘過(guò)程隨意

2、員工待遇不公，缺乏科學(xué)的激勵(lì)制度

3、企業(yè)缺乏科學(xué)的培訓(xùn)體系

（二）、解決措施

1、建立公開(kāi)透明的人才聘用機(jī)制，建立一套透明公開(kāi)的人才聘用機(jī)制

2、立科學(xué)、有效的評(píng)估體系和約束機(jī)制，完善薪酬制度

3、建立完善的培訓(xùn)體系

4、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)企

三、結(jié)論

家族企業(yè)的發(fā)展不是一帆風(fēng)順的，只有在科學(xué)的人力資源管理模式的指導(dǎo)下，及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，家族企業(yè)便能擺脫困境，發(fā)現(xiàn)新的發(fā)展空間，走向光明的前途。淺談家族企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策

【內(nèi)容摘要】在改革開(kāi)放和社會(huì)的推動(dòng)下，家族企業(yè)如同雨后春筍，開(kāi)始出現(xiàn)在中國(guó)的大江南北。二十多年過(guò)去了，從大量的事實(shí)中我們可以看出，大部分家族企業(yè)只經(jīng)歷了成長(zhǎng)、發(fā)展階段，還未到繁榮時(shí)期就走下坡路了。為了有效地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，家族企業(yè)應(yīng)該借鑒不同的人力資源管理模式，分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題，同時(shí)家族企業(yè)要建立科學(xué)的人力資源管理制度，健全激勵(lì)機(jī)制，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。

【關(guān)鍵詞】家族企業(yè)；人力資源；管理制度

家族企業(yè)是一個(gè)古老的組織形式，歷經(jīng)上百年，從最早的家庭作坊發(fā)展到現(xiàn)在的股份公司，其中有成員只包括親屬的純粹意義上的家族企業(yè)，這類(lèi)企業(yè)以雜貨、文具、日用品的小商店、以及制造食物的小工廠居多，所有人員幾乎來(lái)自同一家族，只有在忙不過(guò)來(lái)的時(shí)候，才會(huì)雇用少數(shù)幾個(gè)幫手；第二類(lèi)就是企業(yè)里有本族人員也有外來(lái)人員，但企業(yè)大權(quán)由家族成員擔(dān)當(dāng)，外來(lái)人員主要是工人或次要管理人員等；第三類(lèi)是經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)分離的現(xiàn)代意義上的家族股份公司，家族擁有所有權(quán)，但經(jīng)營(yíng)權(quán)交由非家族成員支配。本文主要針對(duì)第二種類(lèi)型的家族企業(yè)進(jìn)行探究。

一、家族企業(yè)在人力資源管理方面存在的問(wèn)題

（一）人員招聘過(guò)程隨意。

人才選用存在誤區(qū)由于家族企業(yè)主要以血緣關(guān)系為紐帶，在招攬人員時(shí)首先考慮的是家族內(nèi)部成員或親朋好友介紹的人員，對(duì)有血緣關(guān)系的待聘人員降低要求，一般是直接錄用或者根據(jù)個(gè)人簡(jiǎn)歷情況作概括性的了解，而沒(méi)進(jìn)行全面的測(cè)評(píng)就被聘用；對(duì)毫無(wú)關(guān)系的人卻設(shè)重重阻攔。血緣關(guān)系使家庭成員之間無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正的制衡和約束，以人情代替制度，以倫理規(guī)范代替制度規(guī)范，使企業(yè)人力資源管理制度扭曲，易造成決策的失誤。也是由于難以擺脫家庭對(duì)企業(yè)的不當(dāng)干預(yù)，不能建立科學(xué)合理的激勵(lì)約束機(jī)制。另外一個(gè)現(xiàn)象是，面臨競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，有些家族企業(yè)也意識(shí)到對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生后備人才培養(yǎng)工程相對(duì)被動(dòng)，缺乏前瞻性?xún)?chǔ)備眼光，從而會(huì)導(dǎo)致招聘成本相對(duì)較高、人才缺口長(zhǎng)期無(wú)法“自給”，人才隊(duì)伍未形成梯級(jí)建設(shè)。但他們又過(guò)于心急，不管什么崗位，都喜歡招聘高學(xué)歷者，認(rèn)為這樣才能表明企業(yè)人員素質(zhì)高。這種招聘，表面上企業(yè)并不需要為高學(xué)歷多付工資，應(yīng)聘者迫于嚴(yán)峻的就業(yè)形勢(shì)或由于認(rèn)同這個(gè)企業(yè)也愿意被錄用。但實(shí)際上對(duì)個(gè)人、企業(yè)、社會(huì)都有所損失。高學(xué)歷者（相對(duì)于崗位標(biāo)準(zhǔn)而言）工作一段時(shí)間后，就感到大材小用、懷才不遇，一旦出現(xiàn)機(jī)會(huì)，員工就會(huì)毫不猶豫地拋棄企業(yè)而去。由于頻繁的人員流動(dòng)，不但導(dǎo)致企業(yè)人力資本損耗和成本的增加，而且還會(huì)帶走企業(yè)的商機(jī)、技術(shù)秘密和客戶(hù)，從而使企業(yè)蒙受巨大的經(jīng)濟(jì)損失。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過(guò)分依賴(lài)家族式人力資源管理模式就會(huì)引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費(fèi)。這樣，企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無(wú)法吸引外來(lái)人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）員工待遇不公，缺乏科學(xué)的激勵(lì)制度。

首先、家庭的特權(quán)導(dǎo)致非家庭員工產(chǎn)生自己永遠(yuǎn)是外人的感覺(jué)，缺乏凝聚力，同時(shí)家族企業(yè)認(rèn)為和自己有血緣、親緣關(guān)系的成員才是自己人，外人只能利用靠不住。在這種觀念的影響下，就形成了這樣的局面：非家族成員工資待遇與家族成員相差甚遠(yuǎn)，晉升機(jī)會(huì)也不均等，企業(yè)以親疏關(guān)系選定晉升人員，家族成員以主人身份自居，非家族成員自己再有能力也要在無(wú)能的家族成員之下，使非家族成員心灰意冷，當(dāng)他們實(shí)在忍受不了這種壓抑的氣氛，一旦有更好的機(jī)會(huì)就會(huì)離開(kāi)企業(yè)另謀高職；其次、企業(yè)缺乏科學(xué)的分配激勵(lì)機(jī)制。馬斯洛認(rèn)為，生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)這五種需要，以層次形式依次從低級(jí)到高級(jí)排列，一般來(lái)說(shuō)，只有當(dāng)某低層次的需要相對(duì)滿(mǎn)足后，其上一級(jí)需要才能轉(zhuǎn)為強(qiáng)勢(shì)需要。在生存的權(quán)利滿(mǎn)足的條件下，員工還具有個(gè)體發(fā)展的需要。希望得到上司的賞識(shí)和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，獲得情感上的釋放或滿(mǎn)足等。但在家族企業(yè)里，普遍存在的問(wèn)題有兩個(gè)：一方面，大多數(shù)企業(yè)過(guò)于依賴(lài)組織中的管理制度和管理程序來(lái)約束員工完成的任務(wù)。為此甚至延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間而不計(jì)加班報(bào)酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動(dòng)力不足，積極性不高；另一方面，在激勵(lì)手段的運(yùn)用上，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒(méi)有考慮員工的精神等高層次需求。因此在物質(zhì)激勵(lì)方面，存在分配不合理，許諾不兌現(xiàn)，員工貢獻(xiàn)不能與報(bào)酬掛鉤現(xiàn)象。在精神激勵(lì)上經(jīng)營(yíng)者沒(méi)有認(rèn)識(shí)到人的社會(huì)屬性和需求的多樣性，將員工視為單純的“經(jīng)濟(jì)人”而缺乏與員工之間的溝通和感情投資，員工缺乏對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和責(zé)任感。家族企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)人因親屬關(guān)系，對(duì)待親屬成員會(huì)一視同仁，往往不會(huì)采用激勵(lì)措施；而作為親屬關(guān)系的員工，也礙于面子，不好意思開(kāi)口要求實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)制度；其他無(wú)血緣關(guān)系的員工，為了保住自己的工作，更怕做第一個(gè)吃螃蟹的人。長(zhǎng)期下去，員工的積極性下降，人員穩(wěn)定性差。

（三）企業(yè)缺乏科學(xué)的培訓(xùn)體系。

培訓(xùn)是提高員工素質(zhì)，提升競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的一條重要途徑。但目前企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂(lè)觀，存在諸如企業(yè)中進(jìn)行系統(tǒng)化培訓(xùn)的還很少，投入不足、專(zhuān)業(yè)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問(wèn)題，而且總體技術(shù)水平落后家族企業(yè)一方面受資金的限制，所購(gòu)設(shè)備和材料往往是即將被淘汰的落后產(chǎn)品，這就要求消耗大量的人力，使得每個(gè)員工沒(méi)有參加再培訓(xùn)的時(shí)間和精力，另一方面沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的用人計(jì)劃，企業(yè)沒(méi)有制定人才培訓(xùn)計(jì)劃，所以容易導(dǎo)致企業(yè)人才匱乏，員工素質(zhì)和技能普遍較低，難以達(dá)到企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所必需的員工素質(zhì)要求，從而降低企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，在現(xiàn)代以人才為核心的競(jìng)爭(zhēng)中敗下來(lái)。

二、解決措施

（一）建立公開(kāi)透明的人才聘用機(jī)制，建立一套透明公開(kāi)的人才聘用機(jī)制公平。透明的聘用制度的關(guān)鍵是必須做到公開(kāi)、公平、公正，讓人才在平等的條件下競(jìng)爭(zhēng)，在平等的條件下發(fā)展，員工的個(gè)人利益在規(guī)范的制度下得到保障。要提供理想的人才發(fā)展空間讓員工在開(kāi)放平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度地激發(fā)員工的積極性，只有這樣，大家才會(huì)氣順、心齊，才有助于企業(yè)與員工之間建立起彼此信任的關(guān)系，保障員工的個(gè)人利益才能吸引人才、留住人才，才能督促員工不斷學(xué)習(xí)，更好地為企業(yè)服務(wù)。既有利于企業(yè)的效率的提高，又可以讓員工在制度的保證下，對(duì)自己在企業(yè)的發(fā)展有更多的信心。并且領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)變觀念，真正重視人力資源人是一切資源的載體和物質(zhì)財(cái)富的創(chuàng)造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。為此，家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者首先要從思想上真正認(rèn)識(shí)到人才的重要性，擯棄把人當(dāng)作“物”加以利用管理的思維方式，確立將人視為主要的管理對(duì)象，以及最主要資源的人本管理理念，重視以員工為主體和第一要素來(lái)發(fā)展企業(yè)，無(wú)論在企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，還是開(kāi)發(fā)、利用、培養(yǎng)人才的規(guī)章制度上應(yīng)以員工為核心，體現(xiàn)人本管理思想。以人為中心的管理還要求打破“內(nèi)外有別”的界限，讓每個(gè)有才之士都能發(fā)表自己的意見(jiàn)，提出的合理化建議能夠得到重視和采納。

（二）建立科學(xué)、有效的評(píng)估體系和約束機(jī)制，完善薪酬制度。

首先、家族企業(yè)應(yīng)該放下血緣、親緣關(guān)系，建立全面科學(xué)的評(píng)估指標(biāo)體系，在公正、公平、公開(kāi)的原則下，從德、能、勤、績(jī)各方面考核員工，約束員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情；其次是制定相應(yīng)的規(guī)章制度，對(duì)員工流動(dòng)進(jìn)行管理和控制?，F(xiàn)在推行較為普遍約束機(jī)制是建立職工入股制度，鼓勵(lì)企業(yè)員工以資金入股，既解決員工穩(wěn)定問(wèn)題，又增加企業(yè)流動(dòng)資金。在大多數(shù)家族企業(yè)中，員工還是最關(guān)心投入與報(bào)酬的關(guān)系。建立完善的薪酬體制是企業(yè)有效的激勵(lì)途徑，它可以更好的激發(fā)員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺(jué)得實(shí)現(xiàn)了自己的人生理想，對(duì)企業(yè)有了滿(mǎn)足感和歸屬感，而且企業(yè)也將會(huì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。所以建立科學(xué)合理的薪酬制度對(duì)企業(yè)而言是必不可少的。1提供充滿(mǎn)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，使出類(lèi)拔萃的員工一進(jìn)來(lái)就很珍惜這份工作，竭盡所能；2薪酬必須與工作績(jī)效掛鉤，對(duì)不同方面的人才按照各自的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)勵(lì)工作業(yè)績(jī)突出者，利用金錢(qián)獎(jiǎng)賞達(dá)到激勵(lì)員工的目的；3施加精神獎(jiǎng)勵(lì)。如對(duì)員工的信任，授權(quán)，參與式?jīng)Q策等，對(duì)于員工而言，特別是知識(shí)型的員工，精神獎(jiǎng)勵(lì)和員工的工作滿(mǎn)意度有相當(dāng)大的關(guān)系，往往能起到事半功倍的效果；4在薪酬制度的完善中，還有一個(gè)很重要的部分就是要有一個(gè)公平的評(píng)估體系。如果沒(méi)有公平的評(píng)估體系，薪酬制度也就成了行同虛設(shè)

（三）建立完善的培訓(xùn)體系。

許多家族企業(yè)往往忽視了對(duì)員工的培訓(xùn)工作，招徠新人時(shí)大都通過(guò)老員工以師傅帶徒弟的方式指導(dǎo)新員工，費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，而且許多老員工在傳遞經(jīng)驗(yàn)時(shí)為了防止徒弟超過(guò)自己，往往會(huì)留一手，這樣不利于新員工技術(shù)的提高，而且這種培訓(xùn)只針對(duì)操作技能方面的培訓(xùn)，很少有專(zhuān)門(mén)針對(duì)管理、知識(shí)、人際關(guān)系等方面的培訓(xùn)。企業(yè)要發(fā)展壯大起來(lái)，就必須提高員工的綜合素質(zhì)。家族企業(yè)人員素質(zhì)本來(lái)就參差不齊，面對(duì)以人為本的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)就更需注重本企業(yè)人力素質(zhì)的提升了。家族企業(yè)首先要根據(jù)自身的情況制定出一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃，確定培訓(xùn)對(duì)象，選擇培訓(xùn)的員工必須考慮其個(gè)人的發(fā)展以及今后工作的需要，對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。針對(duì)不同類(lèi)型的培訓(xùn)對(duì)象制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)不同崗位系列和崗位層級(jí)設(shè)置不同的培訓(xùn)課程體系，如新員工培訓(xùn)、崗前技能培訓(xùn)、員工發(fā)展培訓(xùn)、管理人員培訓(xùn)，使管理者提高管理能力和管理技巧，員工提高崗位業(yè)務(wù)技能。企業(yè)可以根據(jù)在績(jī)效考核機(jī)制中建立起的日常工作和特殊貢獻(xiàn)記錄并結(jié)合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的需要選擇最合適的培訓(xùn)人才和科目。因材施教才能事半功倍。任何一項(xiàng)制度，離開(kāi)了評(píng)估便行同虛設(shè)。所以，還要對(duì)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)效果進(jìn)行評(píng)估。

（四）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。

企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的價(jià)值觀，它在增強(qiáng)企業(yè)吸引力、凝聚力方面發(fā)揮著無(wú)形的作用。一個(gè)良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住人才的一個(gè)有效的手段。對(duì)中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。我國(guó)大部分家族企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)?yè)碛械闹皇羌易逦幕?，?shí)施的家長(zhǎng)制約束下的行為規(guī)范，成員之間以親緣關(guān)系為紐帶，以維護(hù)家族和個(gè)人利益為目標(biāo)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，家族企業(yè)要獲得長(zhǎng)期的發(fā)展，不僅要注重企業(yè)硬指標(biāo)的建設(shè)，更要著力于企業(yè)軟項(xiàng)目的耕耘，這樣才能擁有高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，擁有肯為企業(yè)賣(mài)命的人才，既而獲得長(zhǎng)期發(fā)展的資本。

三、結(jié)束語(yǔ)

總之，家族企業(yè)的成長(zhǎng)不是一帆風(fēng)順的，隨著我國(guó)體制改革的深化和國(guó)外大中型企業(yè)的涌入,家族企業(yè)在面臨著新一輪巨大的發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)也面臨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的日益強(qiáng)大和多樣化，競(jìng)爭(zhēng)變得更為激烈,家族企業(yè)若要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中抓住機(jī)遇快速成長(zhǎng), 就必須根據(jù)自己的實(shí)際情況，在人力資源理論指導(dǎo)下，客觀地開(kāi)發(fā)自己的人力資源管理系統(tǒng)，建立一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的、多學(xué)科融合的、動(dòng)態(tài)的、適應(yīng)市場(chǎng)需求的人力資源管理模式，在管理中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，樹(shù)立以“重視人才，以人為本”為理念，才能留住人才,任用人才,培訓(xùn)人才，達(dá)到人力資源的合理配置。

【參考文獻(xiàn)】

1、楊中鋒.中小型民營(yíng)企業(yè)管理模式探析[J].科學(xué)管理,2006(6).2、邢瑩.河南民營(yíng)企業(yè)人力資源管理問(wèn)題及應(yīng)對(duì)策略[J].決策探 索,2006(11).3、田剛,鄧國(guó)華.中小型民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查[J].本期視點(diǎn),2006.4、劉迎秋,徐志祥.中國(guó)民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力報(bào)告[M].社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社,2005.5、張紅巖.民營(yíng)企業(yè)的人力資源競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略[J].集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究,2006(11)

第四篇：家族企業(yè)人力資源管理研究文獻(xiàn)綜述

家族企業(yè)人力資源管理研究文獻(xiàn)綜述

【摘要】本文重點(diǎn)對(duì)國(guó)內(nèi)外華人家族企業(yè)特別是中國(guó)家族企業(yè)人力資源管理相關(guān)研究進(jìn)行了回顧，分析總結(jié)了家族企業(yè)定義、企業(yè)接班人和人力資源管理研究成果，以期對(duì)中國(guó)家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和制度安排有所借鑒。

【關(guān)鍵詞】家族企業(yè)定義接班人人力資源管理

一、前言

家族企業(yè)作為世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，在世界經(jīng)濟(jì)中有著舉足輕重的地位。中國(guó)家族企業(yè)作為社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)重要組成部分，對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了重要貢獻(xiàn)。然而，中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀依然不容樂(lè)觀。家族企業(yè)短命、接班人危機(jī)等問(wèn)題始終困擾著家族企業(yè)老板。2010年爆發(fā)的國(guó)美危機(jī)再次向中國(guó)家族企業(yè)敲響了警鐘。國(guó)內(nèi)外學(xué)者們對(duì)家族企業(yè)也進(jìn)行了多方面研究。目前，家族企業(yè)的企業(yè)管理研究主要集中在三個(gè)方面：生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理與戰(zhàn)略管理（蘇啟林、歐曉明，2002）[1]。對(duì)家族企業(yè)人力資源研究極少，而且主要集中于接班人問(wèn)題與人力資源保留等方面。本文主要從家族企業(yè)定義、接班人問(wèn)題和人力資源管理問(wèn)題對(duì)家族企業(yè)進(jìn)行了綜述和總結(jié)。

二、正文：

（一）家族企業(yè)定義研究

Chua,Chrisman和Sharma的研究表明，一些關(guān)于家族企業(yè)的定義僅在家族是否擁有所有權(quán)或管理控制權(quán)方面有所要求，如Barns 和Hershon把個(gè)人或家族擁有控股權(quán)的企業(yè)看作是家族企業(yè)[2]。而在Corbetta看來(lái)，一個(gè)家族企業(yè)必須具備的條件是：有血緣關(guān)系、緊密的姻親關(guān)系、穩(wěn)定的聯(lián)盟關(guān)系的一個(gè)（或一個(gè)以上）家族擁有足夠大的風(fēng)險(xiǎn)資本股份，這種風(fēng)險(xiǎn)資本股份足以使家族成員可以掌握企業(yè)的戰(zhàn)略決策權(quán)[3]。從文獻(xiàn)整體上看，雖然多數(shù)學(xué)者都多少要求家族企業(yè)擁有控股權(quán)，且認(rèn)為由一個(gè)核心家族擁有和控制的企業(yè)是家族企業(yè)。但他們對(duì)所有權(quán)的具體比例要求卻各執(zhí)己見(jiàn)。Donckels 和Frohlich認(rèn)為，只有一個(gè)家庭或家族的成員擁有企業(yè)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)或股權(quán)超過(guò)60%以上時(shí)，這種企業(yè)才是家族企業(yè)[4]。但這些比例在衡量上市公司時(shí)顯然要求過(guò)高。同樣，在La Porta等人開(kāi)創(chuàng)性的研究中，雖然在上市公司是否為家族控制形態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)上得以確定，但他們對(duì)于具體臨界控制權(quán)比例的界定也還是存在著爭(zhēng)議：如La Porta、Claessens、Faccio等人的研究中，分別將臨界控制權(quán)比例確定為10%、20%、30%和40%[5]。

不同國(guó)家家族企業(yè)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)的集中程度不同，因此，考慮到不同國(guó)家或地區(qū)的公司法的差異，用一個(gè)明確的量化標(biāo)準(zhǔn)尤其是較高的控股權(quán)要求統(tǒng)一界定家族企業(yè)，可能不完全適合。如西方發(fā)達(dá)國(guó)家的一些大企業(yè)中，家族只有擁有近10%的企業(yè)股份就可控股，從資本所有權(quán)角度來(lái)考察，這樣的企業(yè)是可以被界定為家族企業(yè)的。因此僅有一個(gè)具體的量化標(biāo)準(zhǔn)很難“放置于四海而皆準(zhǔn)”，部分學(xué)者在研究中僅僅是各出了一個(gè)有彈性的量化標(biāo)準(zhǔn)，如錢(qián)德勒在考察“管理革命”前的美國(guó)古典式企業(yè)時(shí)，就指出家族企業(yè)是“企業(yè)創(chuàng)始人及其最緊密的合伙人一直掌有大部分的企業(yè)股權(quán)”。

本文給出的定義：所謂家族企業(yè)，是指以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，以家族利益為目標(biāo)，同一家族成員掌握全部或大部隊(duì)企業(yè)的所有權(quán)和對(duì)企業(yè)具有實(shí)際控制權(quán)的企業(yè)。由此可見(jiàn)，控制權(quán)和所有權(quán)在誰(shuí)手中決定了企業(yè)的性質(zhì)和它的發(fā)展模式。

（二）家族企業(yè)接班人問(wèn)題研究

家族企業(yè)接班人是家族企業(yè)延續(xù)的關(guān)鍵，因此家族企業(yè)接班人問(wèn)題研究成為家族企業(yè)人力資源管理研究的熱點(diǎn)。Beckhard and Dyer(1983)的調(diào)查分析表明:在美國(guó)僅有3/10的企業(yè)能幸存下來(lái)而傳到第二代;美國(guó)家族企業(yè)的平均壽命是24年,非常巧合的是,家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的平均任期也是24年,因而指出家族企業(yè)的企業(yè)主必須面對(duì)的主要問(wèn)題之一是所有權(quán)的持續(xù)或改變(ownership continuity or change);并提出一個(gè)案例研究,一家已成立37年、年?duì)I業(yè)額40億元的食品制造公司,創(chuàng)業(yè)企業(yè)主想要找一個(gè)接班人,可能的人選一個(gè)是目前在該公司工作的兒子,另一個(gè)是公司不可或缺的技術(shù)專(zhuān)家、有很強(qiáng)創(chuàng)造力和領(lǐng)導(dǎo)能力的副總經(jīng)理。選誰(shuí)才好[6]?

周其仁(1994)認(rèn)為,從效率的角度看,家族經(jīng)營(yíng)和非家族經(jīng)營(yíng)沒(méi)有區(qū)別,在選擇由兒子繼任還是職業(yè)經(jīng)理人繼任問(wèn)題上,不存在哪個(gè)途徑最好的問(wèn)題,多數(shù)創(chuàng)業(yè)者會(huì)在“親”(可靠)和“賢”(能干)這兩維之間,選擇最優(yōu)的帕雷托組合[7]。德魯克(1995)認(rèn)為,家族企業(yè)具有在第二代和第三代繼續(xù)保持家族所有和家族控制,第三代之后成為公眾公司的發(fā)展規(guī)律[8]。Fukuyama(1998)認(rèn)為,家族企業(yè)通常活力旺盛,同時(shí)利潤(rùn)也很可觀,可當(dāng)他們想要使公司制度化,以達(dá)成永續(xù)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo),而不要依賴(lài)創(chuàng)業(yè)家族的財(cái)力和能力時(shí),通常會(huì)碰到很大的困難。企業(yè)主多半不愿意為公司引進(jìn)專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人,因?yàn)檫@需要跨出家族聯(lián)系的圈子,而他們對(duì)外人的信任感太低了[9]。Lansberg(1999)認(rèn)為,對(duì)父母來(lái)說(shuō),將他們的希望和夢(mèng)想永續(xù)的最好方式,就是將他們一生所從事和建立的事業(yè)傳遞給他們的子孫,并代代相傳,這是人類(lèi)的天性,并將繼任過(guò)程按照企業(yè)家庭的發(fā)展進(jìn)程分為年輕企業(yè)家庭(Young Business Families)、中年和管理進(jìn)入(Mid-Life and Managing Entry)、共同共事(Working Together)、放手和接收(Letting Go and Taking Charge)4個(gè)階段,并分析了每一個(gè)階段所呈現(xiàn)出的不同特點(diǎn)和可能出現(xiàn)的問(wèn)題及其解決途徑[10]。李新春(2001)認(rèn)為,中國(guó)的家族企業(yè)主追求的不是利潤(rùn)最大化或企業(yè)規(guī)模的最大化,而是以企業(yè)發(fā)展的“安全”作為第一目標(biāo),這就不難理解為什么“子承父業(yè)”或由差序格局外推的“子承父業(yè)”模式是中國(guó)家族企業(yè)繼任的主流模式[11]。宋朝霞（2003）在總結(jié)了國(guó)內(nèi)外有關(guān)接班問(wèn)題文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，提出了家族企業(yè)接班模型，進(jìn)而詳細(xì)地分析了接班模型的各個(gè)環(huán)節(jié)[12]。仲理峰等(2004)通過(guò)對(duì)18名家族企業(yè)高層管理者的關(guān)鍵行為事件訪談,建立了家族企業(yè)高層管理者勝任特征模型,包括威權(quán)導(dǎo)向、主動(dòng)性、捕捉機(jī)遇、信息尋求、組織意識(shí)、指揮、仁

慈關(guān)懷、自我控制、自信、自主學(xué)習(xí)、影響他人等11項(xiàng)[13]。

(三)、家族企業(yè)人力資源管理研究

企業(yè)成長(zhǎng)的重要因素是現(xiàn)有管理資源所能達(dá)到的企業(yè)擴(kuò)張極限,吸納新管理能力的數(shù)量和速度限制著企業(yè)的發(fā)展(Penrose,1959)[14]。缺乏管理資源是企業(yè)擴(kuò)張的主要約束力量(Richardson,1964)[15]。管理資源這種最重要的人力資本已經(jīng)成為我國(guó)相當(dāng)多民營(yíng)家族企業(yè)成長(zhǎng)的瓶頸(儲(chǔ)小平,2002)[16]。

有關(guān)家族企業(yè)人力資源管理研究主要集中于以下兩方面：

1、企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人流動(dòng)分析研究

鄧宏圖和周立群(2001)的企業(yè)家流動(dòng)模型說(shuō)明,企業(yè)家追求的是在未來(lái)時(shí)間內(nèi)的福利最大化,而福利(收入、偏好的實(shí)現(xiàn)、聲譽(yù))也就成了企業(yè)家流動(dòng)的重要考慮因素[17]。鄧宏圖(2002)認(rèn)為,企業(yè)家流動(dòng)主要受到流動(dòng)主體的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和價(jià)值取向、體制環(huán)境和市場(chǎng)機(jī)制等因素的影響和制約[18]。張建琦(2002)提出,雇主誠(chéng)信和價(jià)值取向?qū)?jīng)理人的進(jìn)入具有重要影響[19]。李新春(2003)指出,由于雇主的價(jià)值取向和制度的缺陷,家族企業(yè)在某種程度上的“隱私”經(jīng)營(yíng)給企業(yè)從外部引入經(jīng)理人帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)[20]。張建琦,黃文鋒(2004)的實(shí)證研究表明,影響經(jīng)理人進(jìn)入民營(yíng)企業(yè)最重要的因素依次為職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)與空間,工資與福利水平,雇主對(duì)經(jīng)理人的誠(chéng)信,收入與晉升的公平性,企業(yè)的規(guī)模與形象[21]。

2、家族企業(yè)管理區(qū)別對(duì)待問(wèn)題研究

鄭佰曛(1991)認(rèn)為,業(yè)主在區(qū)分自己人與外人時(shí),通常會(huì)采用三個(gè)指標(biāo),包括關(guān)系、能力及信任度。關(guān)系是指業(yè)主與下屬之間的情感性因素,家族成員的關(guān)系較為密切,陌生員工的關(guān)系較為疏遠(yuǎn);能力是指員工在執(zhí)行工作任務(wù)時(shí),所須具備的知識(shí)、技能和勝任工作的程度;信任度是指業(yè)主與員工之間相互信任的程度。依據(jù)上述三個(gè)指標(biāo),業(yè)主將員工分為自己人和外人。所以,家族企業(yè)主視為自己人的員工,除了家族成員以外,就是能力強(qiáng)、信任度高的家族外員工。家族企業(yè)主對(duì)自己人與外人給予區(qū)別對(duì)待,表現(xiàn)在決策的參與、對(duì)待的方式,對(duì)部屬的控制、利益的分配四個(gè)方面[22]。

3、家族企業(yè)管理決策家長(zhǎng)化、主觀化問(wèn)題研究

鄭伯曛(1995)指出,華人家族企業(yè)主通常兼具家長(zhǎng)、企業(yè)所有人及主要經(jīng)營(yíng)者三種角色,他不但是企業(yè)的訊息中心、資源分配者,而且須負(fù)企業(yè)成敗之責(zé)任,因此,對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)擁有舉足輕重的影響力。企業(yè)主根據(jù)關(guān)系親疏、忠誠(chéng)高低及才能大小等三項(xiàng)歸類(lèi)標(biāo)準(zhǔn),將員工歸類(lèi)為8種類(lèi)別原型,分別稱(chēng)之為:經(jīng)營(yíng)核心(親/忠/才)、事業(yè)輔佐(親/忠/庸)、恃才傲物(親/逆/才)、不肖子弟(親/逆/庸)、事業(yè)伙伴(疏/忠/才)、耳目眼線(疏/忠/庸)、防范對(duì)象(疏/逆/才)及邊際人員(疏/逆/庸)。企業(yè)主持人與這八種類(lèi)型員工之間的互動(dòng)法則,即構(gòu)成華人家族企業(yè)組織行為運(yùn)作基礎(chǔ)。這8種類(lèi)型的員工在組織里面分別扮演不同的角色,與企業(yè)主的互動(dòng)中形成較為穩(wěn)定的關(guān)系,但也會(huì)在一定條件下出現(xiàn)類(lèi)別異位的情形。

三、總結(jié)

（一）關(guān)于家族企業(yè)定義研究方面，我們可總結(jié)出：家族企業(yè)，是指以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，以家族利益為目標(biāo)，同一家族成員掌握全部或大部隊(duì)企業(yè)的所有權(quán)和對(duì)企業(yè)具有實(shí)際控制權(quán)的企業(yè)。由此可見(jiàn)，控制權(quán)和所有權(quán)在誰(shuí)手中決定了企業(yè)的性質(zhì)和它的發(fā)展模式。

（二）關(guān)于家族企業(yè)接班人問(wèn)題研究方面，我們可總結(jié)出：人類(lèi)有代際傳承的習(xí)慣,特別是受儒家思想影響甚深、家文化風(fēng)氣濃厚的華人,更愿意把家族企業(yè)傳給家族后代;除非后者無(wú)法勝任家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的工作角色,才有可能引入外聘職業(yè)經(jīng)理人。

（三）關(guān)于家族企業(yè)人力資源管理問(wèn)題研究方面，我們可以總結(jié)出：華人家族企業(yè)的人力資源管理是典型的以家族企業(yè)的企業(yè)主為核心的圈層結(jié)構(gòu),企業(yè)主根據(jù)關(guān)系遠(yuǎn)近、能力強(qiáng)弱、信任度高低或忠誠(chéng)度大小,按照崗位的重要性和機(jī)密性程度進(jìn)行“人治”色彩濃厚的管理。

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第五篇：我國(guó)家族企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策

家族企業(yè)是指企業(yè)所以權(quán)主要由家族成員控制，領(lǐng)導(dǎo)層的核心位置由同一家族成員出任，并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)的企業(yè)。

一、我國(guó)人力資源管理中存在的問(wèn)題

（一）人力資源管理觀念落后

家族企業(yè)對(duì)人力資源管理缺乏認(rèn)識(shí)，觀念是行動(dòng)的先導(dǎo)，意識(shí)是用人的前提。大多數(shù)家族企業(yè)受傳統(tǒng)人事管理影響深刻，不能輕易擺脫傳統(tǒng)觀念束縛，把人力資源管理部門(mén)等同于人事行政管理部門(mén)，把人力資源管理等同于人事管理。對(duì)人力資源管理理論和方法缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，管理方式仍然停留在“人”和“事”的瑣碎事務(wù)上;把員工看成是企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)意識(shí)。

（二）人力資源管理的隨意性

家族企業(yè)的人力資源管理缺乏科學(xué)預(yù)測(cè)和長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，不能形成有效的人力資源管理體系。在員工任用上任人唯親，采取家族式的經(jīng)驗(yàn)管理和倫理管理;對(duì)員工缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃使用和開(kāi)發(fā)體系，對(duì)創(chuàng)業(yè)元老缺乏有效的安置和使用，沒(méi)有有效的培訓(xùn)計(jì)劃和時(shí)間規(guī)劃，不健全的激勵(lì)機(jī)制和不健全企業(yè)文化，導(dǎo)致人才流動(dòng)頻繁和人才流失嚴(yán)重。

（三）人力資源激勵(lì)不足

如果要使一個(gè)企業(yè)的人力資源發(fā)揮最大的效力，那么就要給員工提供足夠的激勵(lì)，激勵(lì)包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。在大多數(shù)家族企業(yè)中，企業(yè)的利潤(rùn)是按資金投入的比例分配的，員工無(wú)權(quán)分配企業(yè)的剩余價(jià)值，他們只有工資，這樣就不能充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性。即使有的管理人員比較得企業(yè)主的器重，也就是多得些獎(jiǎng)金，缺乏精神激勵(lì)。

（四）人力資源開(kāi)發(fā)不足

在家族企業(yè)中存在重血緣、輕外人的培訓(xùn)模式主要是受業(yè)主狹隘的用人理念造成的，家族血緣關(guān)系和信任心理，使業(yè)主認(rèn)為家族員工是自己人，把培訓(xùn)的精力和資本花在自己人身上“肥水不流外人田”。重利用、輕投入的培訓(xùn)模式是家族企業(yè)傾向于直接利用“現(xiàn)成”的人力資源，不愿意、不舍得對(duì)人力資源進(jìn)行時(shí)間和資金上進(jìn)行培訓(xùn)投入。

（五）優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重

家族企業(yè)的任人唯親而非任人唯賢，家族企業(yè)的關(guān)鍵權(quán)力均為家族組織的核心成員把持，家族掌握了對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制權(quán)，人力資本主要在家族內(nèi)部封閉運(yùn)作、體內(nèi)循環(huán)，外部人才被排斥在這個(gè)封閉運(yùn)作圈之外，很難融入企業(yè)的運(yùn)作體系中去。即使進(jìn)入核心管理層，其職位權(quán)力很難獲得制度化的保障，不能進(jìn)行獨(dú)立的決策，因而優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重。

二、我國(guó)家族企業(yè)人力資源管理問(wèn)題的原因分析

（一）傳統(tǒng)家族文化的影響

傳統(tǒng)的家族文化影響著企業(yè)主的思維模式與企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)模式，在家族企業(yè)中，家族內(nèi)部成員與非家族成員在價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則上有很大的不同，形成鮮明的兩個(gè)群體。家族內(nèi)部成員往往把自己的利益與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系在一起，內(nèi)部人之間有很強(qiáng)的信任感和凝聚力。而非家族成員則被邊緣化，與家族成員間有明顯的隔離層，感覺(jué)不受信任，對(duì)企業(yè)缺乏忠誠(chéng)。

（二）社會(huì)誠(chéng)信制度的影響

由于我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制建立時(shí)間不長(zhǎng)，一些法律規(guī)范尚未完全確立和有效實(shí)施，人們的思想觀念、價(jià)值取向等由于社會(huì)處在轉(zhuǎn)型期，尚存在某種程度上的混亂，沒(méi)有樹(shù)立符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的義利觀，反映了我國(guó)目前市場(chǎng)環(huán)境缺乏信任機(jī)制。社會(huì)誠(chéng)信意識(shí)的缺乏，導(dǎo)致企業(yè)主或家族成員不信任外人，害怕失去控制，因而企業(yè)監(jiān)管制度不健全的情況下，任人唯親，重用親信，忠誠(chéng)度高的人，從而防止信息不對(duì)稱(chēng)造成的道德風(fēng)險(xiǎn)。造成了家族企業(yè)在選人、用人、留人、培訓(xùn)與評(píng)估上內(nèi)外有別的局面。

（三）忽視企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化指的是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中凝結(jié)起的一種文化氛圍、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)境界和廣大員工所認(rèn)同的道德規(guī)范和行為方式。企業(yè)文化是使家族成員和非家族成員站在同一戰(zhàn)線上的有效手段，它是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中形成的管理思想、管理方式、群體意識(shí)和行為規(guī)范的總和。企業(yè)高層人員忽視了如何挖掘和發(fā)揮企業(yè)中非經(jīng)濟(jì)因素的作用。企業(yè)文化是以“人”為中心的企業(yè)管理理論，家族企業(yè)卻忽視了對(duì)員工的培養(yǎng)、考核、任用、晉升和獎(jiǎng)懲，忽視了人的精神素質(zhì)的培養(yǎng)。

（四）人力資源激勵(lì)機(jī)制的不健全

人力資源的有效利用，需要提供足夠的激勵(lì)，激勵(lì)的方式有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。但是家族化管理的企業(yè)對(duì)外聘的管理人員往往存在激勵(lì)不足的問(wèn)題。外聘人員一般只能享有勞動(dòng)收人，即工資，不能參與增量分割，沒(méi)有體現(xiàn)人力資本的作用，抹殺了員工對(duì)企業(yè)的積累性貢獻(xiàn)。因此員工很少主動(dòng)為企業(yè)著想，缺乏一種發(fā)自?xún)?nèi)心的對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。

三、改進(jìn)家族企業(yè)人力資源管理的對(duì)策

（一）建立現(xiàn)代企業(yè)制度

現(xiàn)代企業(yè)制度最重要的特征之一就是產(chǎn)權(quán)關(guān)系清晰，所以權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。而對(duì)于家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的高度統(tǒng)一，制約了其發(fā)展。只有建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，才能從根本上解決人力資本產(chǎn)權(quán)不明晰的弊端，也使人力資源管理工作有制度可以遵循，也使企業(yè)主有制度約束，這樣才能確保其決策科學(xué)，以推進(jìn)企業(yè)的各項(xiàng)工作順利進(jìn)行。

（二）確立“以人為本”的管理理念 家族企業(yè)

人本管理是現(xiàn)代人力資源管理的基本價(jià)值觀。家族制企業(yè)必須摒棄把人當(dāng)作“物”加以利用管理的思維模式，確立將人視為管理的主要對(duì)象和最主要資源的人本管理理念，尊重員工需求，關(guān)心員工的成長(zhǎng)與發(fā)展，重視員工的主體性與參與性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人的雙贏。

（三）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

我國(guó)大部分家族企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)家族文化與企業(yè)文化不分，實(shí)施的家長(zhǎng)制約束下的行為規(guī)范，成員之間以親緣關(guān)系為紐帶，以維護(hù)家族和個(gè)人利益為目標(biāo)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，家族企業(yè)要獲得長(zhǎng)期的發(fā)展，不僅要注重企業(yè)硬指標(biāo)的建設(shè)，更要著力于企業(yè)軟實(shí)力的建設(shè)。一個(gè)良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住人才的一個(gè)有效的手段。

（四）提高內(nèi)部管理的結(jié)構(gòu)化水平

通過(guò)形成明確的規(guī)章制度來(lái)提高企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)化水平是人力資源管理科學(xué)化的關(guān)鍵。對(duì)家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和未來(lái)的實(shí)際需求，制定人力資源的獲取、利用、保持和開(kāi)發(fā)策略；第二，擴(kuò)大招聘范圍，打破人力資本的封閉運(yùn)作體系，不稱(chēng)職的家族成員要退出經(jīng)營(yíng)，面向社會(huì)吸收更有價(jià)值的人力資本；第三，建立、完善激勵(lì)約束機(jī)制，激勵(lì)機(jī)制包括對(duì)員工的科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)和素質(zhì)評(píng)估，并以此為依據(jù)公平地實(shí)施獎(jiǎng)酬；第四，幫助員工制定職業(yè)生涯計(jì)劃，開(kāi)發(fā)員工的知識(shí)與技能，使其所長(zhǎng)與公司所需相一致，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。

（五）建立科學(xué)、有效的評(píng)估體系和約束機(jī)制

家族企業(yè)應(yīng)該放下血緣、親緣關(guān)系，建立全面科學(xué)的評(píng)估指標(biāo)體系，在公正、公平、公開(kāi)的原則下，從德、能、勤、績(jī)各方面考核員工，約束員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情；其次是制定相應(yīng)的規(guī)章制度，把企業(yè)管理納入制度化渠道。

（六）建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。

建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，勢(shì)在必行，包括正常的薪資激勵(lì)，工作內(nèi)容激勵(lì)，最重要的是進(jìn)行授權(quán)激勵(lì)與精神激勵(lì)，可以實(shí)行股票期權(quán)制，把員工利益與公司利益結(jié)合在一起，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

一、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

改革開(kāi)放20多年來(lái)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理改革經(jīng)歷了幾個(gè)階段的探索和推進(jìn)，取得了一些可喜的成果，但是由于人事制度改革是一項(xiàng)相當(dāng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，既涉及到觀念的轉(zhuǎn)變，也涉及到利益的調(diào)整；既受到整個(gè)干部人事制度改革進(jìn)程的影響，也受到企業(yè)外部環(huán)境的制約，因而存在一些問(wèn)題和難點(diǎn)。根據(jù)2004年4月國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所與中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng)聯(lián)合發(fā)布的《2003年中國(guó)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報(bào)告》，可以看出目前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題有以下幾個(gè)方面：

(一)管理體制不健全

民營(yíng)企業(yè)由于受資金、技術(shù)、人才及企業(yè)主自身?xiàng)l件和素質(zhì)等方面的制約，多采用家族式經(jīng)營(yíng)。因此，民營(yíng)企業(yè)的管理體制主要表現(xiàn)為“家族”和“親緣化”特征。在家族管理中，家族關(guān)系決定財(cái)產(chǎn)繼承關(guān)系，重要職位由家族成員擔(dān)任，實(shí)行集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)，專(zhuān)制式?jīng)Q策。在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理過(guò)程中，也通常是以倫理規(guī)范代替行為規(guī)范。民營(yíng)企業(yè)由于多是以地域性的血緣和親情關(guān)系為基礎(chǔ)建立起來(lái)，許多民營(yíng)企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理時(shí)，首先考慮的是親朋好友的安置，其次是考慮近鄰，而且整個(gè)企業(yè)實(shí)質(zhì)上是一張由血緣親情近鄰連接起來(lái)的關(guān)系網(wǎng),其結(jié)果不僅使企業(yè)的人力資源管理流于形式，企業(yè)員工參差不齊，整體素質(zhì)偏低，企業(yè)急需的專(zhuān)業(yè)技術(shù)聘不進(jìn)，留不住，而且雇工的正當(dāng)權(quán)益因礙于情面也很難保障。家族式管理給我國(guó)不少民營(yíng)企業(yè)造成了許多弊端：企業(yè)人力資源管理制度流于形式，企業(yè)內(nèi)部管理多以情代理，高級(jí)職員全部由家庭成員擔(dān)任，因素質(zhì)不高，直接排斥了家族外成員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)和向心力，在企業(yè)成長(zhǎng)規(guī)模擴(kuò)大以后，家族式管理已成為發(fā)展的“瓶頸”。

(二)激勵(lì)方法陳舊，手段單一

許多民營(yíng)企業(yè)因?yàn)樽陨淼南忍鞐l件不足，既不像國(guó)有企業(yè)，能享受?chē)?guó)家的政策保護(hù)，也不如外企制度完善，所以在激勵(lì)人的手段上比較單一，在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期民營(yíng)企業(yè)能以其獨(dú)特的魅力吸引到一批高素質(zhì)人才，但是在滿(mǎn)足員工經(jīng)濟(jì)上的需要后就再不能留住人才了。因?yàn)榇蠖鄶?shù)民營(yíng)企業(yè)在調(diào)動(dòng)職工積極性的方式上過(guò)分依賴(lài)于物質(zhì)激勵(lì)（如晉升工資、發(fā)獎(jiǎng)金、分紅、給紅包）辦法。然而，要使員工全心全意為企業(yè)工作，僅有物質(zhì)激勵(lì)是不夠的，據(jù)有關(guān)調(diào)查,71%以上企業(yè)員工希望雇主除了提供薪酬外，還能提供培訓(xùn)和個(gè)人提升的機(jī)會(huì)。因此，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的這種忽視了精神激勵(lì)辦法（如理想激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)和自我實(shí)現(xiàn)激勵(lì)等），忽視了良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育的做法，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。

(三)人員培訓(xùn)不足

培訓(xùn)是人力資源管理的重要內(nèi)容，也是人力資源開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵方式，但相當(dāng)數(shù)量的民營(yíng)企業(yè)的員工培訓(xùn)工作并不到位。存在的問(wèn)題:一是培訓(xùn)觀念錯(cuò)位。許多企業(yè)并沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到人員培訓(xùn)是人力資源開(kāi)發(fā)的重要手段，往往把培訓(xùn)資金僅僅作為企業(yè)的成本而非長(zhǎng)遠(yuǎn)投資。有的企業(yè)根本就不搞培訓(xùn)，有的企業(yè)則是對(duì)培訓(xùn)資金加以控制和節(jié)約，舍不得在培訓(xùn)上花錢(qián)。有的企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，但對(duì)于員工培訓(xùn)的效益和價(jià)值不做評(píng)估，難以達(dá)到預(yù)期目的。二是培訓(xùn)制度不健全，缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性。國(guó)內(nèi)許多民營(yíng)企業(yè)的培訓(xùn)往往“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，具有被動(dòng)性、臨時(shí)性和片面性，缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性。

(四)員工流動(dòng)過(guò)于頻繁

企業(yè)的發(fā)展需要相對(duì)穩(wěn)定的員工群體，流動(dòng)性過(guò)大的員工群體會(huì)影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序。民營(yíng)企業(yè)人才引進(jìn)難，引進(jìn)后又難以留住，因而造成人才短缺。出現(xiàn)這一現(xiàn)象的主要原因是民營(yíng)企業(yè)大多奉行“拿來(lái)主義”，缺乏人才儲(chǔ)備觀念。臨時(shí)缺什么人才，就馬上去招聘。由于很難找到滿(mǎn)意的人才，因而頻繁的更換人員，即便是招聘到了合適的人才，又由于民營(yíng)企業(yè)在人才使用、利益分配、福利保障和精神文化激勵(lì)等方面的問(wèn)題而造成人才流失。優(yōu)秀企業(yè)的人才流動(dòng)率應(yīng)在15%左右，然而據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的人才流動(dòng)率接近50%，而有一些民營(yíng)企業(yè)的人才流動(dòng)率竟達(dá)到了70%，這無(wú)疑會(huì)嚴(yán)重影響到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。不少民營(yíng)企業(yè)陷入了招聘-流失-再招聘-再流失的死循環(huán)之中。這一方面加大了人力資本損耗，使人力成本上升；另一方面也使企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序難以維持，影響了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，損害了企業(yè)的形象。

(五)層次結(jié)構(gòu)不合理

許多民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)主極易走向一個(gè)極端：“唯學(xué)歷論”。不分析工作崗位需要，不講究職責(zé)分工，不計(jì)聘用成本，一味追求受聘者高學(xué)歷。在人才使用上的“高消費(fèi)”和“超前消費(fèi)”，必然造成人力資源的浪費(fèi)，甚至是人力資源沖突。企業(yè)要合理使用人才，不能單純看這個(gè)企業(yè)人力資源中高學(xué)歷的總數(shù)和比例，而要看人力資源中擁有各種學(xué)歷、職能和技能人員的層次結(jié)構(gòu)，以及他們的才能是否得到充分的發(fā)揮。

由此可見(jiàn)，在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理中，尚未完全建立起與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的人力資源管理框架體系，仍有許多人力資源管理的功能未完善。因此，對(duì)絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要真正在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造出績(jī)效導(dǎo)向、價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向和約束硬化的企業(yè)文化；轉(zhuǎn)變員工的思維習(xí)慣，構(gòu)建出以合約為基礎(chǔ)同時(shí)具有親和力的員工關(guān)系；轉(zhuǎn)變管理隊(duì)伍的工作思路，構(gòu)建出規(guī)范的以市場(chǎng)化為基礎(chǔ)特征的適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的科學(xué)管理體系，乃是當(dāng)前一項(xiàng)迫切的戰(zhàn)略任務(wù)。

二、解決目前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理問(wèn)題的對(duì)策

我國(guó)民營(yíng)企業(yè)應(yīng)以自身情況為出發(fā)點(diǎn)，博采外國(guó)模式之長(zhǎng)，融合提煉，形成獨(dú)具特點(diǎn)的中國(guó)式的人力資源管理模式。具體對(duì)側(cè)如下:

(一)大力推行職業(yè)化管理

所謂職業(yè)化管理就是靠法治而不是人治，即企業(yè)內(nèi)部是法治的組織而非人治的組織。這里著重強(qiáng)調(diào)的是對(duì)老板本身的約束。我們知道在任何一個(gè)法治的社會(huì)里，最重要的是對(duì)統(tǒng)治者和政府的約束，同樣，在一個(gè)職業(yè)化管理的企業(yè)，最重要的是對(duì)老板的約束。如果對(duì)老板本身沒(méi)有約束，職業(yè)經(jīng)理人就不會(huì)信任老板，這個(gè)企業(yè)就不會(huì)真正形成職業(yè)化的管理。其次，職業(yè)化的管理是要靠程序和規(guī)則來(lái)管理企業(yè)，而非興趣、感情。這不是說(shuō)感情不重要，但是企業(yè)最重要的日常事務(wù)主要應(yīng)該用程序化、規(guī)則化的流程來(lái)做，對(duì)事不對(duì)人。如果什么事情都因人而異，就不可能有職業(yè)化的管理。再次，在職業(yè)化管理的企業(yè)，一個(gè)人是靠能力和品德取得他的崗位的，而不是靠他的出身和關(guān)系，這點(diǎn)非常重要。

(二)建立有效的激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)在人力資源管理中具有極其重要的功能。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制需要進(jìn)一步的完善。激勵(lì)方式可分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩種。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)往往更多地采用物質(zhì)激勵(lì)的方式，而忽視了精神激勵(lì)的價(jià)值。但事實(shí)上，企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是離不開(kāi)對(duì)員工物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的交互作用的。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)要以薪酬和福利等物質(zhì)激勵(lì)手段為基礎(chǔ)，在精神激勵(lì)方面進(jìn)行不斷創(chuàng)新，例如，在企業(yè)中，采用授權(quán)與民主參與的激勵(lì)方式來(lái)增強(qiáng)員工的主人翁責(zé)任感；采用長(zhǎng)期激勵(lì)方式，注重員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)

(三)充分注重員工培訓(xùn)

員工培訓(xùn)是現(xiàn)代企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的主要形式，加強(qiáng)企業(yè)員工的培訓(xùn)工作，有助于提升企業(yè)人力資源的可持續(xù)發(fā)展。加強(qiáng)對(duì)培訓(xùn)工作的管理，提高培訓(xùn)實(shí)效。結(jié)合美、日企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的特點(diǎn)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在員工培訓(xùn)問(wèn)題上，首先應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，應(yīng)當(dāng)把培訓(xùn)當(dāng)作一項(xiàng)投資，而不是消費(fèi)。其次，要對(duì)培訓(xùn)工作加強(qiáng)管理，應(yīng)特別注重職工的職業(yè)技術(shù)教育，即職業(yè)道德、人生觀、價(jià)值觀的教育。再次，應(yīng)當(dāng)樹(shù)立“日常管理就是培訓(xùn)”的觀念，注重在企業(yè)日常管理中培養(yǎng)、訓(xùn)練和教育職工。如果企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)力量不足，則可以引進(jìn)“外力”，充分利用社會(huì)資源，通過(guò)共同編制培訓(xùn)課程，使受訓(xùn)人員既掌握管理的基礎(chǔ)理論和專(zhuān)業(yè)知識(shí)，又可針對(duì)現(xiàn)存的實(shí)際問(wèn)題進(jìn)行探討。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)只有注重員工培訓(xùn)，才能夠充分開(kāi)發(fā)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源，為企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展貢獻(xiàn)力量。