第一篇：柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐分析報(bào)告

柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐

分析報(bào)告

Dreaming Zone小組

工商0995班

柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐分析報(bào)告

通過(guò)對(duì)柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐案例的閱讀，我們大致了解了聯(lián)想集團(tuán)的前身由來(lái)，以及重點(diǎn)是柳傳志對(duì)管理公司而總結(jié)出來(lái)的“管理三要素”，也就是建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍的問(wèn)題”。

其中讓我印象深刻的是“柳傳志指出，要想在今天的中國(guó)當(dāng)個(gè)好總裁，還要具備對(duì)中國(guó)環(huán)境適應(yīng)和改造的能力”，也就是要正確認(rèn)識(shí)中國(guó)的國(guó)情，我認(rèn)為這是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的一個(gè)很好的體現(xiàn)。聯(lián)想集團(tuán)是在中國(guó)處于這樣一個(gè)含義豐富的社會(huì)主義初級(jí)階段中發(fā)展起來(lái)的，領(lǐng)導(dǎo)者要考慮到企業(yè)所面臨的大環(huán)境和小環(huán)境，以及處在中國(guó)特殊環(huán)境下所要面臨的特殊問(wèn)題，這個(gè)是從國(guó)外的管理經(jīng)驗(yàn)中學(xué)不來(lái)的，所以要求管理者要具備更加高的心理承受能力和環(huán)境洞察能力還有人際關(guān)系能力，以便在合時(shí)的時(shí)機(jī)作出合適的決定。

在管理聯(lián)想的過(guò)程中，柳傳志還形象鮮明的提出了兩個(gè)精彩的觀點(diǎn)——雞蛋論與蓋房論。所謂雞蛋論是說(shuō)從不適宜的環(huán)境下孵出的小雞的生存能力和競(jìng)爭(zhēng)能力要比適宜環(huán)境下孵出的小雞強(qiáng),而且由于數(shù)量較少而占有較多的資源.在適宜的環(huán)境中只要是雞蛋基本上都可以孵出小雞,這樣雞的數(shù)量的絕對(duì)增多給資源的分配和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)提供了較大的壓力。雞蛋論形象的反映了企業(yè)要發(fā)展,必須分析研究周邊的環(huán)境。一方面促使環(huán)境與企業(yè)發(fā)展更加契合,另一方面企業(yè)要提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。而房屋論是形象地把管理比喻成房屋的三個(gè)部分——屋頂部分是價(jià)值鏈的直接相關(guān)部分，也就是怎么去生產(chǎn)，怎么去銷售，怎么去研發(fā)等；圍墻部分主要是指管理的流程部分，如信息流、資金

流物流等；而地基部分就是企業(yè)機(jī)制和企業(yè)的文化層面了。所以，為了聯(lián)想集團(tuán)可以長(zhǎng)期的發(fā)展下去，管理者這么多年來(lái)的工作就是研究屋頂和圍墻部分以及怎樣賺取利潤(rùn)和研究怎樣把地基打好。以當(dāng)時(shí)中國(guó)的國(guó)情來(lái)看,中國(guó)正處在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的過(guò)程當(dāng)中，這是一個(gè)轉(zhuǎn)折時(shí)期，而不是成熟的商業(yè)時(shí)期。這時(shí)一個(gè)企業(yè)要想做好，一方面要在日常運(yùn)營(yíng)上下功夫，另一方面也要在企業(yè)文化的建立上投入相當(dāng)大的力氣。正因?yàn)槁?lián)想有了深厚的文化底蘊(yùn)，才能任憑企業(yè)運(yùn)營(yíng)層面上的千變?nèi)f化，經(jīng)營(yíng)策略不停的調(diào)整，最終也能成功并健康發(fā)展。

關(guān)于影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的因素我認(rèn)為有這么幾個(gè)方面：領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人能力、領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力威望以及企業(yè)環(huán)境與企業(yè)制度的有效性。首先，領(lǐng)導(dǎo)者本身的背景、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、能力、個(gè)性、價(jià)值觀念以及對(duì)下屬的看法等，都會(huì)影響到組織目標(biāo)的確定、領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇和領(lǐng)導(dǎo)工作的效率，所以領(lǐng)導(dǎo)者要本身具備足以令人信服的條件；其次，領(lǐng)導(dǎo)者的自身所具備的人格魅力，一個(gè)開(kāi)朗，熱情洋溢，動(dòng)力十足，勇于克服困難的領(lǐng)導(dǎo)人，必定會(huì)影響員工以某種方式活動(dòng)，并樹(shù)立威望，影響著員工積極性；最后營(yíng)造良好的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，培養(yǎng)積極的企業(yè)氛圍。嚴(yán)格的管理制度，是領(lǐng)導(dǎo)有效性的基本客觀條件，一個(gè)好的管理制度，一個(gè)好的公司文化氛圍，是一個(gè)公司走得長(zhǎng)遠(yuǎn)的很重要的因素。

在中國(guó)這種特殊的文化背景和社會(huì)背景對(duì)企業(yè)來(lái)講是一把雙刃劍，既是機(jī)遇，又是挑戰(zhàn)。我覺(jué)得中國(guó)文化關(guān)系上講究人情，社會(huì)關(guān)

系上又注重人脈關(guān)系，所以領(lǐng)導(dǎo)者必須具備強(qiáng)大的交際能力以及處理好人際關(guān)系這張復(fù)雜且深?yuàn)W的網(wǎng)的能力，應(yīng)對(duì)來(lái)自企業(yè)外部的各個(gè)方面的問(wèn)題；而對(duì)企業(yè)內(nèi)部來(lái)講，對(duì)員工也應(yīng)多多給予人性關(guān)懷，不僅把員工當(dāng)作工作上的同事，也同時(shí)是生活中的朋友，讓員工不僅是因?yàn)槟愕穆毼粰?quán)利，而更是因?yàn)榈哪愕膫€(gè)人魅力而為你工作。另一方面，中國(guó)正處于高速發(fā)展又競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)期，管理者要有敏銳的眼光去抓住機(jī)遇，沉著冷靜地帶領(lǐng)你的員工去迎接挑戰(zhàn)。

第二篇：柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之中和型領(lǐng)導(dǎo)：柳傳志

中和型領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格介于進(jìn)攻與防御型領(lǐng)導(dǎo)之間，在他們身上既有進(jìn)攻的一面，也有防御的一面；進(jìn)攻中有防御，防御中有進(jìn)攻。

我們以柳傳志為案例對(duì)中和領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格特征做一個(gè)討論和分析

柳傳志，1944年4月29日出生于江蘇鎮(zhèn)江，1966年畢業(yè)于西北電訊工程學(xué)院（現(xiàn)西安電子科技大學(xué)）。1984年11月1日柳傳志帶領(lǐng)11個(gè)人以20萬(wàn)元起家創(chuàng)辦了聯(lián)想公司。20年后的2004年，聯(lián)想以6.5億美元現(xiàn)金、6億美元的公司股票，收購(gòu)了IBM全球個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)，成為年產(chǎn)值超400億元的國(guó)際化公司。2011年11月2日聯(lián)想集團(tuán)宣布柳傳志卸任董事會(huì)主席，擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)名譽(yù)董事長(zhǎng)。柳傳志在國(guó)內(nèi)記者的筆下被描述成“中國(guó)信息產(chǎn)業(yè)的教父”，在美國(guó)《時(shí)代》雜志“全球25位最有影響力的商界領(lǐng)袖”排名中，名列第十四位。

柳傳志有柔弱的一面，但也有強(qiáng)硬的一面。適應(yīng)并采取現(xiàn)實(shí)的策略 順應(yīng)現(xiàn)實(shí)的環(huán)境

適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的環(huán)境并采取實(shí)用主義的態(tài)度是柳傳志的顯著特征。他清楚在什么樣的情境下應(yīng)當(dāng)采取什么樣的策略和方法，他不會(huì)輕易地讓自己陷入危險(xiǎn)的境地，同時(shí)他又不會(huì)輕易地放棄冒險(xiǎn)的機(jī)會(huì)。在這一點(diǎn)上，他的表現(xiàn)既像是一個(gè)防御型的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)“低頭”處則“低頭”。同時(shí)又像是一個(gè)進(jìn)攻型領(lǐng)導(dǎo)，在處理危機(jī)問(wèn)題上，敢于“出手”時(shí)則“出手”。

在適應(yīng)環(huán)境方面，柳傳志具有很強(qiáng)的實(shí)用主義傾向。他喜歡說(shuō)的話是：“你得知道自個(gè)兒是誰(shuí)”“既要做成事，又要保護(hù)好自己”。并以此來(lái)告誡自己和自己的下屬，要認(rèn)識(shí)和適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的環(huán)境。這方面很像一個(gè)防御型的領(lǐng)導(dǎo)而不是一個(gè)中和型的領(lǐng)導(dǎo)，并表現(xiàn)出防御領(lǐng)導(dǎo)“妥協(xié)”的一面。

當(dāng)年聯(lián)想在香港開(kāi)業(yè)的時(shí)候，柳傳志考慮到在香港開(kāi)公司大多要請(qǐng)風(fēng)水先生占卦，柳傳志并不是迷信神靈之人，但卻心甘情愿入鄉(xiāng)隨俗。柳傳志覺(jué)得“桌子的高度特別別扭”，也不敢違背算命先生的指點(diǎn)，一一照辦，柳傳志這樣做就是順應(yīng)現(xiàn)實(shí)的情境，使他本人以及他的公司容易被當(dāng)?shù)厝怂J(rèn)同和接受，為公司業(yè)務(wù)的發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)非常良好的環(huán)境。

有一次物價(jià)局的官員認(rèn)為聯(lián)想的漢卡定價(jià)過(guò)高，牟取暴利，要罰款100萬(wàn)元。當(dāng)時(shí)柳傳志屬下的人一片激憤，聲稱要召開(kāi)記者招待會(huì)，讓媒體給評(píng)評(píng)理。柳傳志怒斥他的下屬：“你們想干什么？”并說(shuō)：“你得知道自個(gè)兒是誰(shuí)！”那一天他幾次念叨這句話。最后，柳傳志通過(guò)托人求情、私下拜訪、請(qǐng)人吃飯等方式平息了這場(chǎng)**。物價(jià)局也做出了讓步改為罰款40萬(wàn)元。經(jīng)歷過(guò)這件事以后，他經(jīng)常用這句話來(lái)教導(dǎo)自己的員工，一定要認(rèn)清自己在現(xiàn)實(shí)中所處的位置，知道自己有多大的本事和能耐，做自己能夠做的事。

柳傳志承認(rèn)在實(shí)現(xiàn)的環(huán)境下，他并不刻意把自己當(dāng)做一個(gè)完美道德的化身，像請(qǐng)客送禮。溜須拍馬這樣的事情他自己都干過(guò)。這是柳傳志讓人嘆服的地方，他能夠行走在“合法”與“非法”之間，打著各種各樣的“擦邊球”，卻毫發(fā)未損。以今天的觀點(diǎn)來(lái)看，柳傳志的有些做法是不能接受的，即使是在當(dāng)時(shí)，如果換另外一個(gè)人像他這樣做也恐怕早就“倒下去”好幾次了。但是他卻硬是做了，而且做成功了，這就非常值得我們?nèi)ニ伎肌?/p>

從這里，我們可以看到，柳傳志并沒(méi)有什么英雄式的舉動(dòng)，而是表現(xiàn)出了一種非常實(shí)際，有時(shí)甚至是順應(yīng)退讓的態(tài)勢(shì)，這非常像是一個(gè)防御型領(lǐng)導(dǎo)的表現(xiàn)。這充分表現(xiàn)了柳傳志非常強(qiáng)的適應(yīng)能力和應(yīng)對(duì)危機(jī)的能力，在需要妥協(xié)的時(shí)候能夠很靈活地做出妥協(xié)和讓步。這一點(diǎn)是進(jìn)攻型領(lǐng)導(dǎo)做不到的。

關(guān)鍵時(shí)刻絕不手軟 用冷酷的同理心管理員工，既重感情，又重現(xiàn)實(shí)，既尊重員工個(gè)人，又重視他們的工作。公司的制度規(guī)則他努力維護(hù)，不管是誰(shuí)，他規(guī)定班子子女不得進(jìn)入公司，防止產(chǎn)生宗派。將不合格的人果斷請(qǐng)出去。柳傳志有柔弱的一面，但也有強(qiáng)硬的一面。我們可以從柳傳志在處理與倪光南的沖突問(wèn)題上發(fā)現(xiàn)，在對(duì)待大是大非問(wèn)題上，在處理你死我活的問(wèn)題上，他更像是一個(gè)進(jìn)攻型的領(lǐng)導(dǎo)而不是一個(gè)中和型的領(lǐng)導(dǎo)，并表現(xiàn)出進(jìn)攻型領(lǐng)導(dǎo)“固執(zhí)”“強(qiáng)硬”的一面。

我們也可以從他處理“孫宏斌問(wèn)題”上的一系列做法感受到這一點(diǎn)。

1989年孫宏斌通過(guò)快速建立13個(gè)獨(dú)資的分公司迅速擴(kuò)大了營(yíng)業(yè)額達(dá)2400萬(wàn)元。相比那些元老們，孫宏斌表現(xiàn)的相當(dāng)出色。當(dāng)時(shí)柳傳志對(duì)孫宏斌給予了肯定和贊賞，明顯地站在年輕人的一邊。

會(huì)議上柳傳志指責(zé)了孫宏斌“以自我為中心”的錯(cuò)誤思想。但更多的是贊揚(yáng)孫宏斌“有相當(dāng)?shù)慕M織能力，能夠充分發(fā)揮屬下的積極性”，1990年４月４日，柳傳志決定將孫宏斌調(diào)出企業(yè)部，并勒令孫宏斌“低姿態(tài)進(jìn)入”，“不許成立新的單位或帶人進(jìn)去。”決定一宣布，沖突立刻爆發(fā)。在公司歷史上稱之為“芍園發(fā)難”。當(dāng)時(shí)柳傳志氣憤的說(shuō)了一句話，“你們要知道，聯(lián)想的老板是誰(shuí)?！? 4月7日下午，柳傳志再次集合企業(yè)部人員宣布新決定，宣布開(kāi)除在“芍園發(fā)難”中表現(xiàn)突出的兩人。

4月9日早上繼續(xù)開(kāi)會(huì)，柳傳志沒(méi)有允許孫宏斌為自己辯解，在宣布“停職反省”的決定之后，當(dāng)即被帶出公司，來(lái)到京城北郊東北旺聯(lián)想生產(chǎn)基地的一座公寓樓中，在至少兩個(gè)人的監(jiān)視下失去自由。

５月28日孫宏斌被警方羈押，6月5日被逮捕收監(jiān)。1991年7月10日海淀區(qū)法院公開(kāi)審理此案，13個(gè)月后，最終以“挪用公款”罪名，判刑期５年。

在處理孫宏斌的問(wèn)題上，柳傳志表現(xiàn)出了果斷、強(qiáng)硬的一面，絲毫不手軟。在柳傳志的心中，維護(hù)聯(lián)想的統(tǒng)一，維護(hù)自己的權(quán)威是最重要的，任何來(lái)自這方面的挑戰(zhàn)都是不能允許的，必須予以堅(jiān)決的反擊。

柳傳志的心里，妥協(xié)和退讓是有條件的，大的方向和原則是不允許改變和受到挑戰(zhàn)的，是需要采取強(qiáng)硬的手段來(lái)進(jìn)行捍衛(wèi)的。這一點(diǎn)很像進(jìn)攻型領(lǐng)導(dǎo)，是防御型領(lǐng)導(dǎo)做不到的。

從柳傳志的身上可以看到到，一個(gè)表現(xiàn)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，或者說(shuō)一個(gè)中和型的領(lǐng)導(dǎo)者主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：一是能夠站得高，看得遠(yuǎn)，能夠?yàn)樗酥该髑斑M(jìn)的方向，提出正確的目標(biāo)和思路；二是能夠挖掘和發(fā)揮他人的潛力，滿足他人的愿望，讓他人得到好處，充分調(diào)動(dòng)大家的積極性，讓大家心甘情愿地跟你走、跟你干；三是能夠適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的需要，一方面堅(jiān)持我們的最高原則，另一方面采取靈活的方法，以保證我們目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第三篇：柳傳志經(jīng)典語(yǔ)錄

柳傳志經(jīng)典語(yǔ)錄

1、小公司做事，大公司做人。

2、大環(huán)境改造不了，你就努力去改造小環(huán)境。小環(huán)境還是改造不了，你就好好去適應(yīng)環(huán)境，等待改造的機(jī)會(huì)。

3、自打“文化大革命”以來(lái)，報(bào)紙一登就全是革命，全是斗爭(zhēng)，全是社論，而《人民日?qǐng)?bào)》竟然登載養(yǎng)豬的文章，氣候真是要變了！

4、哎喲，里面那么多好吃的。過(guò)去困難時(shí)期，買(mǎi)東西都要排隊(duì)，沒(méi)有那么多好吃的。逛食品店的時(shí)候容易回憶起當(dāng)時(shí)的情景，這是一種很愉快的事情。

5、我作為聯(lián)想的創(chuàng)始人，應(yīng)該講聯(lián)想就是我的命。在這種情況下，需要我的時(shí)候我出來(lái)，應(yīng)該也是我義不容辭的事情。基于這個(gè)考慮，就出來(lái)再重新工作。我不可能在失敗的時(shí)候退下來(lái)，一定是走到勝利的軌道以后我才下來(lái)。

6、（企業(yè)家的主要失敗原因）一是沒(méi)有把目標(biāo)想清楚。有很多企業(yè)家做企業(yè)，做著做著就想向政治靠攏了，有心參與政治，結(jié)果卻把企業(yè)做死了；二是一些企業(yè)家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國(guó)家的利益；三是把長(zhǎng)跑當(dāng)成了短跑。企業(yè)成長(zhǎng)猶如跑步，倘若一萬(wàn)米有25圈，有的企業(yè)家為了得到眼光追逐，前5圈拼命發(fā)力領(lǐng)跑，力氣很快用完，5圈之后便退下來(lái)。

7、搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍。

8、說(shuō)來(lái)慚愧，我愛(ài)逛的商店除了書(shū)店就是食品店。這是因?yàn)轲囸I給我們這代人留下了太深刻的印象。記得以前逢年過(guò)節(jié)，男人的一個(gè)重要任務(wù)就是到菜市場(chǎng)去買(mǎi)菜，要起大早在菜市場(chǎng)開(kāi)門(mén)之前就排在前面，一開(kāi)門(mén)就往里沖，以便在憑票定量供給的豬肉和雞蛋之外還能買(mǎi)到一只雞。

9、我們?cè)诠芾磉^(guò)程中形成了兩個(gè)層次，畫(huà)個(gè)屋頂，做在自己行業(yè)專業(yè)的事。在錢(qián)不多的時(shí)候，用成熟型技術(shù)，賺到錢(qián)后再做研發(fā)，做創(chuàng)新型的技術(shù)，創(chuàng)新型的技術(shù)需要對(duì)行業(yè)了解才能做出來(lái)?！鴤髦窘邮堋?1世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》談管理理念

10、無(wú)論風(fēng)險(xiǎn)投資還是并購(gòu)?fù)顿Y，CEO的選擇重于行業(yè)選擇。（聯(lián)想投資的理念是“事在先，人為重?！保?/p>

11、我的退出是為了讓聯(lián)想集團(tuán)發(fā)展得更好。

12、從社會(huì)責(zé)任上講，我覺(jué)得企業(yè)根本的社會(huì)責(zé)任還是提供好的產(chǎn)品，認(rèn)真交稅，把客戶服務(wù)好，公益只是一種社會(huì)潤(rùn)滑劑，主要責(zé)任還在政府，需要與經(jīng)濟(jì)改革配套的社會(huì)和政治改革，不能把社會(huì)責(zé)任上升為企業(yè)的主要責(zé)任。

13、第一，我就是從聯(lián)想集團(tuán)退下來(lái)，到聯(lián)想集團(tuán)的母公司里面繼續(xù)開(kāi)展工作。第二，人確實(shí)還是有老和不老的區(qū)別的，只有個(gè)別的人是不同的，比如像周恩來(lái)，很老還依然聰明睿智。我覺(jué)得自己和年輕時(shí)候比相差不少。雖然是經(jīng)驗(yàn)豐富了，但是敏銳程度都有很大的差別。我還要特別控制住一般老年人羅嗦的毛病。——摘自柳傳志辭去聯(lián)想集團(tuán)董事局主席一職的微訪談

14、惡劣的環(huán)境下，搭建一個(gè)溫室，讓幼苗無(wú)所顧忌地成長(zhǎng)。成長(zhǎng)過(guò)程中，適合我的留下，不適合的扔掉。

15、我就是盡量少惹事，少叫什么水軍上來(lái)惹我，我也盡量少惹事，真的要遇到這種事兒，我根本不需要用水軍，聯(lián)想在全國(guó)有5萬(wàn)多員工，我發(fā)動(dòng)一部分起來(lái)比水軍厲害。----在京參加某品牌上線儀式，當(dāng)被問(wèn)及對(duì)網(wǎng)絡(luò)“水軍”的看法時(shí)，柳傳志如是說(shuō)。

16、你（楊元慶）知道我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的只有把自己鍛煉成火雞那么大，小雞才肯承認(rèn)你比他大。當(dāng)你真像鴕鳥(niǎo)那么大時(shí)，小雞才會(huì)心服。只有贏得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的條件。

17、人生在世，要受許多委屈。而一個(gè)人越是成功，所遭受的委屈也越多。要使自己的生命獲得極值，就不能太在乎委屈，不能讓它們揪緊你的心靈。要學(xué)會(huì)一笑置之，要學(xué)會(huì)超然待之，要學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)化勢(shì)能。智者懂得隱忍，原諒周圍那些人，讓我們?cè)趯捜葜袎汛??！鴤髦居写魏蜅钤獞c談話

18、歷史像一本書(shū)，是一頁(yè)一頁(yè)裝訂成的。

19、只要老倪說(shuō)的都對(duì)，老倪是有效數(shù)字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南干才能出成績(jī)。

20、要是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子的話，最重要的還是一把手，一把手的志向、能力、以身作則，決定這個(gè)班子能不能團(tuán)結(jié)得好，能不能人盡其才。這個(gè)班子的領(lǐng)導(dǎo)作用，除了群策群力能夠提高班子的威信，還能夠制約一把手，使他不能為所欲為。我自己本身也是需要制約的。聯(lián)想班子的成員可以證明他們確實(shí)在制約著我?！粤鴤髦巨o去聯(lián)想集團(tuán)董事局主席一職的微訪談

21、我在辦企業(yè)26年當(dāng)中，見(jiàn)過(guò)相當(dāng)多的企業(yè)倒下，就是因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有雄心壯志，一心要把企業(yè)辦成大企業(yè)，但沒(méi)有分出階段來(lái)實(shí)現(xiàn)。然后拼足全力往上攻，結(jié)果都摔下來(lái)。這給了我很大的啟發(fā)：企業(yè)要有高遠(yuǎn)的目標(biāo)，但你不能把長(zhǎng)跑當(dāng)成短跑。

22、第一年根本談不上戰(zhàn)略。

23、治理一家企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)。這里面有方方面面要考慮的問(wèn)題，牽一發(fā)而動(dòng)全身。你如果為了解決某一個(gè)問(wèn)題就單兵突進(jìn)，這個(gè)問(wèn)題看似解決了，其他方面全亂了。

24、人和人不一樣，有的人是想往上奔，就是有更高追求的人，這是一種建議。還有一種，希望生活過(guò)得更安穩(wěn)的人。目的不同，建議就不一樣?！粤鴤髦巨o去聯(lián)想集團(tuán)董事局主席一職的微訪談

25、我會(huì)帶著歷史的比較去看事情。一個(gè)挨過(guò)餓的人和一個(gè)沒(méi)有挨過(guò)餓的人，對(duì)一碗紅燒肉的感情是迥然不同的。

26、我是一個(gè)企業(yè)家，是一個(gè)叫聯(lián)想的企業(yè)的主要?jiǎng)?chuàng)始人。聯(lián)想1984年初始的時(shí)候只有20萬(wàn)元的資本，到了2007年，我們已有600多億元的總資產(chǎn)，旗下公司的總營(yíng)業(yè)額1400億，有3萬(wàn)多名員工。我之所以說(shuō)明這一點(diǎn)是因?yàn)槠髽I(yè)大到了一定的程度，企業(yè)家就必須除了關(guān)心自己的業(yè)務(wù)，關(guān)心自己的員工以外，還應(yīng)關(guān)心政治、關(guān)心經(jīng)濟(jì)、關(guān)心社會(huì)，除了關(guān)心中國(guó)的，還要關(guān)心國(guó)際的。因此我認(rèn)為我看2007年的中國(guó)，視野相對(duì)會(huì)更廣闊，角度相對(duì)會(huì)更客觀。

27、看油畫(huà)的時(shí)候，退到更遠(yuǎn)的距離，才能看明白。離得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得遠(yuǎn)點(diǎn)，就能明白黑是為了襯托白，再遠(yuǎn)點(diǎn)，才能知道整幅畫(huà)的意思。打這個(gè)比喻是為了時(shí)時(shí)提醒我們牢記目標(biāo)，不至于做著做著就做糊涂了。

28、我創(chuàng)業(yè)的時(shí)候已經(jīng)40歲了，如果還是以前的環(huán)境，永遠(yuǎn)不可能。第二是我和同事們集體努力，有一個(gè)高貴的目標(biāo)，然后一起努力，才有了今天。——?jiǎng)傂度味戮种飨牧鴤髦具@樣總結(jié)自己的成功經(jīng)驗(yàn)

29、這對(duì)一般的創(chuàng)業(yè)企業(yè)為什么不行呢？因?yàn)閷?duì)于這些創(chuàng)業(yè)企業(yè)，實(shí)際上最重要的就是領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)首先困境的關(guān)鍵人，其實(shí)是領(lǐng)軍的人。而這個(gè)領(lǐng)軍的人在沒(méi)有受到文化熏陶背景感動(dòng)以前，他還是要看物質(zhì)激勵(lì)的面子，就是你到底給他多少報(bào)酬，他才決定在不在你這兒工作，他們往往是決定你這個(gè)企業(yè)勝敗的關(guān)鍵。

30、中國(guó)企業(yè)是有機(jī)會(huì)走出去的。聯(lián)想的并購(gòu)是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的一種探索，是中國(guó)資本在使用外國(guó)資本、人才為我服務(wù)的嘗試。

31、我覺(jué)得張瑞敏、李東生、任正非等很多企業(yè)家在中國(guó)都是很了不起的人物。首先，不管結(jié)果如何，他們把完全不可救藥的企業(yè)，在當(dāng)時(shí)非常困難的條件下做大做強(qiáng)，而且大都是國(guó)有的，為國(guó)家做事，這本身就是非常高尚的一種情操。其次，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，他們能夠獨(dú)樹(shù)一幟，比如張瑞敏在海外的做法，就是在樹(shù)立自己的品牌。這個(gè)過(guò)程中，他沒(méi)有選擇并購(gòu)，而是自己去創(chuàng)建。這個(gè)方式肯定有諸多困難，要去摸索，等于在為后人做探索。

32、“中國(guó)制造”和“中國(guó)創(chuàng)造”，兩者本身并非涇渭分明。聯(lián)想并不是按照先“中國(guó)制造”，再“中國(guó)創(chuàng)造”，而是兩者結(jié)合發(fā)展的?？茖W(xué)院出身的聯(lián)想對(duì)技術(shù)很感興趣，但只有不斷學(xué)習(xí)市場(chǎng)、積累資金，才能有更進(jìn)一步的可能，比如技術(shù)創(chuàng)造。聯(lián)想“貿(mào)工技”路徑完全符合實(shí)際?！鴤髦窘邮堋?1世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》談中國(guó)式路徑

33、（聯(lián)想并購(gòu)IBM pC事業(yè)部）到目前為止，取得這樣的成果，我總結(jié)了一條經(jīng)驗(yàn)：就是預(yù)先要把事情想清楚，把戰(zhàn)略目的、步驟，尤其是出了問(wèn)題如何應(yīng)對(duì)，一步步一層層都想清楚；要有系統(tǒng)地想，這不是一個(gè)人或者董事長(zhǎng)來(lái)想，而是有一個(gè)組織來(lái)考慮。當(dāng)然，盡管不可能都想得和實(shí)際中完全一樣，那么意外發(fā)生時(shí)要很快知道問(wèn)題所在，情況就很好處理了。

34、而大量的基層員工，當(dāng)他們熱愛(ài)公司，一切都感覺(jué)很好的時(shí)候，絕不代表你的公司就不會(huì)失敗。而你的公司要做到更好的時(shí)候，這時(shí)候他們就是一個(gè)非常重要的基礎(chǔ)原因了。應(yīng)該講，一個(gè)公司開(kāi)始要激勵(lì)就是領(lǐng)軍的骨干，當(dāng)你公司文化形成以后，現(xiàn)在我們的骨干都共同認(rèn)識(shí)了以后，這時(shí)候我們先從下面激勵(lì)?！粤鴤髦巨o去聯(lián)想集團(tuán)董事局主席一職的微訪談

35、我不會(huì)用言語(yǔ)去回應(yīng)質(zhì)疑，我只用具體的業(yè)績(jī)贏取信任。

36、聯(lián)想現(xiàn)在激勵(lì)方式的特點(diǎn)對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司比較年以借鑒是有了比較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，比如聯(lián)想的管理層一致認(rèn)為，如果要提薪的話，先給中下層的員工提高待遇，是得空氣濕潤(rùn)，而骨干層要和業(yè)績(jī)連起來(lái)，最后才是最高管理層，要對(duì)他們的考量，不僅是當(dāng)前的業(yè)績(jī)，而且是未來(lái)。

37、要有理想，但是不要理想化！

38、很難想象，一個(gè)企業(yè)既做電腦，又做房地產(chǎn)，還做投資，然后用同一套體系去進(jìn)行人事建設(shè)和激勵(lì)。讓這樣的企業(yè)與高度專業(yè)化的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，想取勝是非常困難的……多元化非常忌諱采用企業(yè)事業(yè)部的方式——由企業(yè)總部給各事業(yè)部制定戰(zhàn)略，進(jìn)行激勵(lì)。而采取子公司的形式就不同。子公司是獨(dú)立法人，可以有獨(dú)立的戰(zhàn)略體系、執(zhí)行體系和文化建設(shè)體系。

39、（對(duì)一個(gè)跨國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)力的看法）第一，最基本的一條是對(duì)業(yè)務(wù)的深刻理解。第二，能有非常強(qiáng)的目的性，采用斗爭(zhēng)、妥協(xié)等不同的手段來(lái)形成一個(gè)好的管理層、班子，這一點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)。目的性要極強(qiáng)，要不然妥協(xié)就沒(méi)價(jià)值。第三，要制訂出更長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，把企業(yè)帶到一個(gè)更高目標(biāo)，并且懂得如何分步實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略。

40、任正非在研發(fā)的探索上一直都是獨(dú)樹(shù)一幟，堅(jiān)決從困境中向頂峰攀登。我做研發(fā)，都是先把積累做好，水到渠成往前走。這個(gè)做法相對(duì)任正非要緩慢一些，但是我覺(jué)得這適合我。像爬珠穆朗瑪峰一樣，南坡達(dá)到頂峰更快一些，但是北坡比較平滑。任正非敢走南坡，這本身就使我對(duì)他充滿敬重。

41、我的業(yè)余愛(ài)好就是學(xué)打高爾夫，之所以加上學(xué)字，是因?yàn)榇虻貌缓?，但是很愿意打。我打高爾夫是仇殺高爾夫，幾?duì)人馬捉隊(duì)廝殺，把成績(jī)記錄下來(lái)，下次再報(bào)仇。另外還喜歡看雜書(shū)，特別喜歡和有內(nèi)涵的人聊天，不管是哪方面的人都行，我都喜歡跟他聊天。也喜歡看好的電視劇和電影?！粤鴤髦巨o去聯(lián)想集團(tuán)董事局主席一職的微訪談

42、民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展確實(shí)還有一點(diǎn)困難，首先像貸款問(wèn)題，因?yàn)槠髽I(yè)如果沒(méi)有做到一定程度，得不到私募基金支持的時(shí)候，貸款是一個(gè)重要問(wèn)題。怎么能夠解決錢(qián)的問(wèn)題，這是很重要的?！粤鴤髦巨o去聯(lián)想集團(tuán)董事局主席一職的微訪談

43、妥協(xié)也好，堅(jiān)持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會(huì)把握得好這個(gè)度。妥協(xié)不是目的，妥協(xié)是為了達(dá)到預(yù)定目的的一個(gè)手段。我只怕大家為了達(dá)到預(yù)定的目的，不懂這個(gè)手段，那就會(huì)出事。這兩個(gè)一定要?jiǎng)側(cè)岵?jì)，把握者本身還要有很高的政治智慧。

44、中玻要收購(gòu)藍(lán)星玻璃，中玻的周誠(chéng)是大能人，藍(lán)玻的張昭珩也很能干，兩邊怎么合并？根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人先交朋友，交了一年，研究好誰(shuí)當(dāng)董事長(zhǎng)，誰(shuí)當(dāng)CEO，將來(lái)各自的部下怎么融合，最后合并很順利，兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人之間也水乳交融。這些做法是我們長(zhǎng)期摸索出來(lái)的，因?yàn)槲覀兗娌⑦^(guò)別人，也親身體驗(yàn)過(guò)兼并存在什么問(wèn)題，才會(huì)出這樣的主意。

45、第一就是國(guó)際化的收入，國(guó)際化的利潤(rùn)，有國(guó)際化的市場(chǎng)。第二，有國(guó)際化的人才，國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)。第三，有站在國(guó)際視野的戰(zhàn)略目標(biāo)。我覺(jué)得能做到最后一條，就是當(dāng)你把目標(biāo)放在作為全球領(lǐng)先企業(yè)的時(shí)候，那就算是國(guó)際化的成功?！粤鴤髦巨o去聯(lián)想集團(tuán)董事局主席一職的微訪談

46、不要成為改革的犧牲品。（后來(lái)改為：“不要在改革中犯錯(cuò)誤?！保?/p>

47、現(xiàn)在逛食品店，看見(jiàn)這么多好吃的東西，真是過(guò)癮——當(dāng)然是過(guò)眼癮，我已經(jīng)進(jìn)入了“有豆沒(méi)牙”的年齡，醫(yī)生和太太以保健為名，聯(lián)合起來(lái)努力遏制我解饞的快樂(lè)。當(dāng)我看到人們用薪酬中相對(duì)不大的比例就能享受我們過(guò)去做夢(mèng)也享受不著的美味，我真是高興。

第四篇：柳傳志語(yǔ)錄

柳傳志語(yǔ)錄

柳傳志，中國(guó)著名企業(yè)家，投資家，曾任聯(lián)想控股有限公司董事長(zhǎng)、聯(lián)想集團(tuán)有限公司董事局主席。1966年畢業(yè)于西北電訊工程學(xué)院（現(xiàn)西安電子科技大學(xué)），之后在國(guó)防科工委十院四所和中科院計(jì)算所從事科學(xué)研究工作，1984年創(chuàng)辦北京計(jì)算機(jī)新技術(shù)發(fā)展公司（聯(lián)想集團(tuán)前身），曾任總經(jīng)理、總裁。1988年創(chuàng)建香港聯(lián)想并出任主席。1997年北京聯(lián)想與香港聯(lián)想合并，柳傳志出任聯(lián)想集團(tuán)主席。2000年1月被《財(cái)富》雜志評(píng)選為“亞洲最佳商業(yè)人士”。2011年11月2日，聯(lián)想集團(tuán)宣布柳傳志卸任董事長(zhǎng)一職，將擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)名譽(yù)董事長(zhǎng)及高級(jí)顧問(wèn)。

柳傳志語(yǔ)錄

1、自打“文化大革命”以來(lái)，報(bào)紙一登就全是革命，全是斗爭(zhēng)，全是社論，而《人民日?qǐng)?bào)》竟然登載養(yǎng)豬的文章，氣候真是要變了！

2、只要老倪說(shuō)的都對(duì)，老倪是有效數(shù)字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南干才能出成績(jī)。

3、要有理想，但是不要理想化！

4、惡劣的環(huán)境下，搭建一個(gè)溫室，讓幼苗無(wú)所顧忌地成長(zhǎng)。成長(zhǎng)過(guò)程中，適合我的留下，不適合的扔掉。

5、第一年根本談不上戰(zhàn)略。

6、搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍。

7、看油畫(huà)的時(shí)候，退到更遠(yuǎn)的距離，才能看明白。離得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得遠(yuǎn)點(diǎn)，就能明白黑是為了襯托白，再遠(yuǎn)點(diǎn)，才能知道整幅畫(huà)的意思。打這個(gè)比喻是為了時(shí)時(shí)提醒我們牢記目標(biāo)，不至于做著做著就做糊涂了。

8、你（楊元慶）知道我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的只有把自己鍛煉成火雞那么大，小雞才肯承認(rèn)你比他大。當(dāng)你真像鴕鳥(niǎo)那么大時(shí)，小雞才會(huì)心服。只有贏得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的條件。

9、很難想象，一個(gè)企業(yè)既做電腦，又做房地產(chǎn)，還做投資，然后用同一套體系去進(jìn)行人事建設(shè)和激勵(lì)。讓這樣的企業(yè)與高度專業(yè)化的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，想取勝是非常困難的……多元化非常忌諱采用企業(yè)事業(yè)部的方式——由企業(yè)總部給各事業(yè)部制定戰(zhàn)略，進(jìn)行激勵(lì)。而采取子公司的形式就不同。子公司是獨(dú)立法人，可以有獨(dú)立的戰(zhàn)略體系、執(zhí)行體系和文化建設(shè)體系。

10、（聯(lián)想并購(gòu)IBM pC事業(yè)部）到目前為止，取得這樣的成果，我總結(jié)了一條經(jīng)驗(yàn)：就是預(yù)先要把事情想清楚，把戰(zhàn)略目的、步驟，尤其是出了問(wèn)題如何應(yīng)對(duì)，一步步一層層都想清楚；要有系統(tǒng)地想，這不是一個(gè)人或者董事長(zhǎng)來(lái)想，而是有一個(gè)組織來(lái)考慮。當(dāng)然，盡管不可能都想得和實(shí)際中完全一樣，那么意外發(fā)生時(shí)要很快知道問(wèn)題所在，情況就很好處理了。

11、（企業(yè)家的主要失敗原因）一是沒(méi)有把目標(biāo)想清楚。有很多企業(yè)家做企業(yè)，做著做著就想向政治靠攏了，有心參與政治，結(jié)果卻把企業(yè)做死了；二是一些企業(yè)家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國(guó)家的利益；三是把長(zhǎng)跑當(dāng)成了短跑。企業(yè)成長(zhǎng)猶如跑步，倘若一萬(wàn)米有25圈，有的企業(yè)家為了得到眼光追逐，前5圈拼命發(fā)力領(lǐng)跑，力氣很快用完，5圈之后便退下來(lái)。

12、任正非在研發(fā)的探索上一直都是獨(dú)樹(shù)一幟，堅(jiān)決從困境中向頂峰攀登。我做研發(fā)，都是先把積累做好，水到渠成往前走。這個(gè)做法相對(duì)任正非要緩慢一些，但是我覺(jué)得這適合我。像爬珠穆朗瑪峰一樣，南坡達(dá)到頂峰更快一些，但是北坡比較平滑。任正非敢走南坡，這本身就使我對(duì)他充滿敬重。

13、我覺(jué)得張瑞敏、李東生、任正非等很多企業(yè)家在中國(guó)都是很了不起的人物。首先，不管結(jié)果如何，他們把完全不可救藥的企業(yè)，在當(dāng)時(shí)非常困難的條件下做大做強(qiáng)，而且大都是國(guó)有的，為國(guó)家做事，這本身就是非常高尚的一種情操。其次，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，他們能夠獨(dú)樹(shù)一幟，比如張瑞敏在海外的做法，就是在樹(shù)立自己的品牌。這個(gè)過(guò)程中，他沒(méi)有選擇并購(gòu)，而是自己去創(chuàng)建。這個(gè)方式肯定有諸多困難，要去摸索，等于在為后人做探索。

14、無(wú)論風(fēng)險(xiǎn)投資還是并購(gòu)?fù)顿Y，CEO的選擇重于行業(yè)選擇。（聯(lián)想投資的理念是“事在先，人為重?！保?/p>

15、不要成為改革的犧牲品。（后來(lái)改為：“不要在改革中犯錯(cuò)誤?！保?/p>

16、我的退出是為了讓聯(lián)想集團(tuán)發(fā)展得更好。

17、從社會(huì)責(zé)任上講，我覺(jué)得企業(yè)根本的社會(huì)責(zé)任還是提供好的產(chǎn)品，認(rèn)真交稅，把客戶服務(wù)好，公益只是一種社會(huì)潤(rùn)滑劑，主要責(zé)任還在政府，需要與經(jīng)濟(jì)改革配套的社會(huì)和政治改革，不能把社會(huì)責(zé)任上升為企業(yè)的主要責(zé)任。

18、大環(huán)境改造不了，你就努力去改造小環(huán)境。小環(huán)境還是改造不了，你就好好去適應(yīng)環(huán)境，等待改造的機(jī)會(huì)。

19、歷史像一本書(shū)，是一頁(yè)一頁(yè)裝訂成的。

20、哎喲，里面那么多好吃的。過(guò)去困難時(shí)期，買(mǎi)東西都要排隊(duì)，沒(méi)有那么多好吃的。逛食品店的時(shí)候容易回憶起當(dāng)時(shí)的情景，這是一種很愉快的事情。

21、（對(duì)一個(gè)跨國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)力的看法）第一，最基本的一條是對(duì)業(yè)務(wù)的深刻理解。第二，能有非常強(qiáng)的目的性，采用斗爭(zhēng)、妥協(xié)等不同的手段來(lái)形成一個(gè)好的管理層、班子，這一點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)。目的性要極強(qiáng)，要不然妥協(xié)就沒(méi)價(jià)值。第三，要制訂出更長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，把企業(yè)帶到一個(gè)更高目標(biāo)，并且懂得如何分步實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略。

22、妥協(xié)也好，堅(jiān)持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會(huì)把握得好這個(gè)度。妥協(xié)不是目的，妥協(xié)是為了達(dá)到預(yù)定目的的一個(gè)手段。我只怕大家為了達(dá)到預(yù)定的目的，不懂這個(gè)手段，那就會(huì)出事。這兩個(gè)一定要?jiǎng)側(cè)岵?jì)，把握者本身還要有很高的政治智慧。

23、中玻要收購(gòu)藍(lán)星玻璃，中玻的周誠(chéng)是大能人，藍(lán)玻的張昭珩也很能干，兩邊怎么合并？根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人先交朋友，交了一年，研究好誰(shuí)當(dāng)董事長(zhǎng)，誰(shuí)當(dāng)CEO，將來(lái)各自的部下怎么融合，最后合并很順利，兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人之間也水乳交融。這些做法是我們長(zhǎng)期摸索出來(lái)的，因?yàn)槲覀兗娌⑦^(guò)別人，也親身體驗(yàn)過(guò)兼并存在什么問(wèn)題，才會(huì)出這樣的主意。

24、我就是盡量少惹事，少叫什么水軍上來(lái)惹我，我也盡量少惹事，真的要遇到這種事兒，我根本不需要用水軍，聯(lián)想在全國(guó)有5萬(wàn)多員工，我發(fā)動(dòng)一部分起來(lái)比水軍厲害。----在京參加某品牌上線儀

式，當(dāng)被問(wèn)及對(duì)網(wǎng)絡(luò)“水軍”的看法時(shí)，柳傳志如是說(shuō)。

25、小公司做事，大公司做人。

26、治理一家企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)。這里面有方方面面要考慮的問(wèn)題，牽一發(fā)而動(dòng)全身。你如果為了解決某一個(gè)問(wèn)題就單兵突進(jìn)，這個(gè)問(wèn)題看似解決了，其他方面全亂了。

27、我不會(huì)用言語(yǔ)去回應(yīng)質(zhì)疑，我只用具體的業(yè)績(jī)贏取信任。

28、我會(huì)帶著歷史的比較去看事情。一個(gè)挨過(guò)餓的人和一個(gè)沒(méi)有挨過(guò)餓的人，對(duì)一碗紅燒肉的感情是迥然不同的。

29、中國(guó)企業(yè)是有機(jī)會(huì)走出去的。聯(lián)想的并購(gòu)是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的一種探索，是中國(guó)資本在使用外國(guó)資本、人才為我服務(wù)的嘗試。

30、我作為聯(lián)想的創(chuàng)始人，應(yīng)該講聯(lián)想就是我的命。在這種情況下，需要我的時(shí)候我出來(lái)，應(yīng)該也是我義不容辭的事情?；谶@個(gè)考慮，就出來(lái)再重新工作。我不可能在失敗的時(shí)候退下來(lái)，一定是走到勝利的軌道以后我才下來(lái)

第五篇：柳傳志名言

柳傳志名言

1、長(zhǎng)本事的事我們才做，不長(zhǎng)本事的事兒我們不做。如果有一個(gè)項(xiàng)目，首先要考慮有沒(méi)有人來(lái)做。如果沒(méi)有人做，就要放棄，這是一個(gè)必要條件。

2、你（楊元慶）知道我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的只有把自己鍛煉成火雞那么大，小雞才肯承認(rèn)你比他大。當(dāng)你真像鴕鳥(niǎo)那么大時(shí)，小雞才會(huì)心服。只有贏得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的條件。

3、聯(lián)想控股的下面各塊新業(yè)務(wù)如何定位？就是養(yǎng)“豬”和養(yǎng)“兒子”的區(qū)別對(duì)待。

4、社會(huì)責(zé)任：增強(qiáng)實(shí)力，回饋社會(huì)

5、成功之道：小公司做事，大公司做人

6、經(jīng)營(yíng)必須吃著碗里的看著鍋里的，我們的企業(yè)大多缺乏這樣的意識(shí)，碰巧做好一個(gè)產(chǎn)品就高枕無(wú)憂，做壞了就驚慌失措。

7、（對(duì)一個(gè)跨國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)力的看法）第一，最基本的一條是對(duì)業(yè)務(wù)的深刻理解。第二，能有非常強(qiáng)的目的性，采用斗爭(zhēng)、妥協(xié)等不同的手段來(lái)形成一個(gè)好的管理層、班子，這一點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)。目的性要極強(qiáng)，要不然妥協(xié)就沒(méi)價(jià)值。第三，要制訂出更長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，把企業(yè)帶到一個(gè)更高目標(biāo)，并且懂得如何分步實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略。

8、（企業(yè)家的主要失敗原因）一是沒(méi)有把目標(biāo)想清楚。有很多企業(yè)家做企業(yè)，做著做著就想向政治靠攏了，有心參與政治，結(jié)果卻把企業(yè)做死了；二是一些企業(yè)家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國(guó)家的利益；三是把長(zhǎng)跑當(dāng)成了短跑。企業(yè)成長(zhǎng)猶如跑步，倘若一萬(wàn)米有25圈，有的企業(yè)家為了得到眼光追逐，前5圈拼命發(fā)力領(lǐng)跑，力氣很快用完，5圈之后便退下來(lái)。

9、任正非在研發(fā)的探索上一直都是獨(dú)樹(shù)一幟，堅(jiān)決從困境中向頂峰攀登。我做研發(fā)，都是先把積累做好，水到渠成往前走。這個(gè)做法相對(duì)任正非要緩慢一些，但是我覺(jué)得這適合我。像爬珠穆朗瑪峰一樣，南坡達(dá)到頂峰更快一些，但是北坡比較平滑。任正非敢走南坡，這本身就使我對(duì)他充滿敬重。

10、我會(huì)帶著歷史的比較去看事情。一個(gè)挨過(guò)餓的人和一個(gè)沒(méi)有挨過(guò)餓的人，對(duì)一碗紅燒肉的感情是迥然不同的。

11、中國(guó)企業(yè)是有機(jī)會(huì)走出去的。聯(lián)想的并購(gòu)是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的一種探索，是中國(guó)資本在使用外國(guó)資本、人才為我服務(wù)的嘗試。

12、只要老倪說(shuō)的都對(duì)，老倪是有效數(shù)字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南干才能出成績(jī)。

13、所謂企業(yè)說(shuō)白了是要賺錢(qián)的，這是企業(yè)的使命。不能先于這個(gè)使命，去談社會(huì)責(zé)任、民族使命，否則是空話。沒(méi)錢(qián)賺的事不能干；有錢(qián)賺但是投不起錢(qián)的事不能干；有錢(qián)賺也投得起錢(qián)但是沒(méi)有可靠的人去做，這樣的事也不能干。作為公司的法人代表，我的工作是艱難的，最難的地方在于冒風(fēng)險(xiǎn)，冒商業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)。政策風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生是因?yàn)槲覀儑?guó)家的政策法律在不斷地演變、完善。企業(yè)要理解在轉(zhuǎn)軌期國(guó)家法律和政策的不嚴(yán)密。

14、這是一場(chǎng)賽跑。跑在前面的人說(shuō)：“你在后面吃土吧?！彼艿每?，我在后面吃土，這沒(méi)錯(cuò)。咱們現(xiàn)在必須狠下心來(lái)，踏踏實(shí)實(shí)在后面“吃土”，但心里的希望是做“領(lǐng)跑”。

15、在中國(guó)打仗，我們打的什么優(yōu)勢(shì)？打的實(shí)際上就是地域上的優(yōu)勢(shì)。我們成本低，我們有政府支持，我們有民眾支持等等。你到外國(guó)去還有嗎？

16、我就是盡量少惹事，少叫什么水軍上來(lái)惹我，我也盡量少惹事，真的要遇到這種事兒，我根本不需要用水軍，聯(lián)想在全國(guó)有5萬(wàn)多員工，我發(fā)動(dòng)一部分起來(lái)比水軍厲害。----在京參加某品牌上線儀式，當(dāng)被問(wèn)及對(duì)網(wǎng)絡(luò)“水軍”的看法時(shí)，柳傳志如是說(shuō)。

17、大環(huán)境改造不了，你就努力去改造小環(huán)境。小環(huán)境還是改造不了，你就好好去適應(yīng)環(huán)境，等待改造的機(jī)會(huì)。

18、很難想象，一個(gè)企業(yè)既做電腦，又做房地產(chǎn)，還做投資，然后用同一套體系去進(jìn)行人事建設(shè)和激勵(lì)。讓這樣的企業(yè)與高度專業(yè)化的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，想取勝是非常困難的……多元化非常忌諱采用企業(yè)事業(yè)部的方式——由企業(yè)總部給各事業(yè)部制定戰(zhàn)略，進(jìn)行激勵(lì)。而采取子公司的形式就不同。子公司是獨(dú)立法人，可以有獨(dú)立的戰(zhàn)略體系、執(zhí)行體系和文化建設(shè)體系。

19、從社會(huì)責(zé)任上講，我覺(jué)得企業(yè)根本的社會(huì)責(zé)任還是提供好的產(chǎn)品，認(rèn)真交稅，把客戶服務(wù)好，公益只是一種社會(huì)潤(rùn)滑劑，主要責(zé)任還在政府，需要與經(jīng)濟(jì)改革配套的社會(huì)和政治改革，不能把社會(huì)責(zé)任上升為企業(yè)的主要責(zé)任。

20、企業(yè)制定一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)不難。難的是兩點(diǎn)：一是目標(biāo)的合理性和可能性；二是制定目標(biāo)之后不為其他因素所動(dòng)，能夠堅(jiān)決地不管不顧地去做。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？企業(yè)戰(zhàn)略就是你要干什么行當(dāng)，要干到多大，錢(qián)和人往哪里投。當(dāng)今世界五彩繽紛，機(jī)會(huì)與陷阱同在。關(guān)鍵是看清楚，設(shè)計(jì)好我們最終要飛多高多遠(yuǎn)，尋找我們需要的天空和陽(yáng)光，尋找屬于我們的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

21、中玻要收購(gòu)藍(lán)星玻璃，中玻的周誠(chéng)是大能人，藍(lán)玻的張昭珩也很能干，兩邊怎么合并？根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人先交朋友，交了一年，研究好誰(shuí)當(dāng)董事長(zhǎng)，誰(shuí)當(dāng)CEO，將來(lái)各自的部下怎么融合，最后合并很順利，兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人之間也水乳交融。這些做法是我們長(zhǎng)期摸索出來(lái)的，因?yàn)槲覀兗娌⑦^(guò)別人，也親身體驗(yàn)過(guò)兼并存在什么問(wèn)題，才會(huì)出這樣的主意。

22、治理一家企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)。這里面有方方面面要考慮的問(wèn)題，牽一發(fā)而動(dòng)全身。你如果為了解決某一個(gè)問(wèn)題就單兵突進(jìn)，這個(gè)問(wèn)題看似解決了，其他方面全亂了。

23、搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍。

24、立意高，才能制定出戰(zhàn)略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙著做，做到什么樣子是什么樣子，做公司等于撞大運(yùn)。

25、我的退出是為了讓聯(lián)想集團(tuán)發(fā)展得更好。

26、撒上一層土，夯實(shí)了，再撒上一層土，再夯實(shí)了。

27、妥協(xié)也好，堅(jiān)持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會(huì)把握得好這個(gè)度。妥協(xié)不是目的，妥協(xié)是為了達(dá)到預(yù)定目的的一個(gè)手段。我只怕大家為了達(dá)到預(yù)定的目的，不懂這個(gè)手段，那就會(huì)出事。這兩個(gè)一定要?jiǎng)側(cè)岵?jì)，把握者本身還要有很高的政治智慧。

28、不斷革命論，階段革命論（不要拿長(zhǎng)跑當(dāng)短跑）；復(fù)盤(pán)（建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍）；一套理論（令旗一舉，三軍能動(dòng)）。

29、我不會(huì)用言語(yǔ)去回應(yīng)質(zhì)疑，我只用具體的業(yè)績(jī)贏取信任。

30、執(zhí)著追求，甘于奉獻(xiàn)

31、哎喲，里面那么多好吃的。過(guò)去困難時(shí)期，買(mǎi)東西都要排隊(duì)，沒(méi)有那么多好吃的。逛食品店的時(shí)候容易回憶起當(dāng)時(shí)的情景，這是一種很愉快的事情。

32、宗派是形成團(tuán)結(jié)班子的絕癥，要杜絕一切可能產(chǎn)生宗派的因素。

33、“變”是聯(lián)想永遠(yuǎn)不變的主題。

34、我要把聯(lián)想辦成一個(gè)長(zhǎng)期的企業(yè)，一個(gè)有規(guī)模的企業(yè)。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，只有從制度化、從人才上、從班子上做準(zhǔn)備。聯(lián)想現(xiàn)在不是在培養(yǎng)一個(gè)人，而是在培養(yǎng)一層人。

35、我們?cè)谶x拔人才時(shí)要求“德才兼?zhèn)洹保摇暗隆币欢ㄊ欠旁诘谝弧?/p>

36、企業(yè)管理三要素——建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。企業(yè)管理理論有點(diǎn)像爬珠穆朗瑪。你可以從北坡上，也可以從南坡上，每條路都能登到峰頂。但你必須有自己的理論，因?yàn)槟憧偛荒茏寛F(tuán)隊(duì)一半從北坡上，一半從南坡上，或者一會(huì)兒從北坡上，一會(huì)兒從南坡上。產(chǎn)品靠信譽(yù)銷售。企業(yè)靠信譽(yù)生存?？偨?jīng)理靠信譽(yù)做火車頭。沒(méi)有信譽(yù)就沒(méi)有參與競(jìng)爭(zhēng)的資格。企業(yè)是一部機(jī)器。部門(mén)是齒輪，人也是齒輪，齒輪與齒輪如果不咬合，這部機(jī)器就不會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)。

37、偏執(zhí)也就是對(duì)目標(biāo)的執(zhí)著！

38、不走仕途；不做改革的犧牲品；不和民營(yíng)企業(yè)比財(cái)富。

39、無(wú)論風(fēng)險(xiǎn)投資還是并購(gòu)?fù)顿Y，CEO的選擇重于行業(yè)選擇。（聯(lián)想投資的理念是“事在先，人為重?！保?/p>

40、激勵(lì)首先是體制問(wèn)題。沒(méi)有責(zé)任制的企業(yè)從根本上沒(méi)有激勵(lì)。沒(méi)有責(zé)任制體制，企業(yè)這個(gè)大廟可能窮得一文不名，但經(jīng)營(yíng)者也許富得流油。只有建立了責(zé)任制體制才會(huì)一榮俱榮，一損俱損。

41、看畫(huà)理論：看畫(huà)，退到更遠(yuǎn)的距離，才能看得清楚。畫(huà)油畫(huà)的時(shí)候，離得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得遠(yuǎn)點(diǎn)，能明白白是黑為了襯托白；再遠(yuǎn)點(diǎn)，才能知道整個(gè)畫(huà)的意思。打這個(gè)比喻是為了時(shí)時(shí)刻刻提醒我們牢牢記住目標(biāo)，不至于做著做著就糊涂了，不至于游離目標(biāo)之外。

42、回顧中國(guó)所有優(yōu)秀企業(yè)的成長(zhǎng)史。沒(méi)有哪一個(gè)不是善于因時(shí)順勢(shì)，同時(shí)又自強(qiáng)不息的結(jié)果。

43、在企業(yè)的初期狀態(tài)，目標(biāo)是一個(gè)暗藏的、朦朧的意識(shí)。因?yàn)槟氵€很弱小，對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)和企業(yè)還缺乏把握，無(wú)論你具有怎么樣的信心，目標(biāo)對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)至多是一個(gè)遠(yuǎn)大抱負(fù)因而無(wú)法量化與明確。

44、領(lǐng)軍人物好比是阿拉伯?dāng)?shù)字中的1，有了這個(gè)1，帶上一個(gè)0，它就是10，兩個(gè)0就是100，三個(gè)0是1000。

45、管理就像一個(gè)房屋的結(jié)構(gòu)一樣。

46、歷史像一本書(shū)，是一頁(yè)一頁(yè)裝訂成的。

47、每個(gè)人都面臨著挫折和失敗的可能，這是我們每個(gè)人人生經(jīng)歷的一部分。

48、第一代創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家都把工作當(dāng)事業(yè)來(lái)做，而一般領(lǐng)導(dǎo)者只是把自己當(dāng)作職業(yè)經(jīng)理人，或把工作當(dāng)作謀生的手段，這就有可能出問(wèn)題，也容易出問(wèn)題。在基業(yè)常青的企業(yè)中，怎樣讓職業(yè)經(jīng)理人把企業(yè)當(dāng)作事業(yè)來(lái)做，是一個(gè)核心問(wèn)題。

49、到河岸是我們的目標(biāo)，這是人人看清的事情。難的是如何搭橋，如何造船，或者學(xué)會(huì)游泳。在根本不會(huì)游泳的情況下奮不顧身地跳入水中，除了泛起一陣泡沫和帶來(lái)滑稽的悲壯以外，什么結(jié)果也沒(méi)有。聯(lián)想不要這個(gè)，聯(lián)想要做能成事的英雄。

50、不把貿(mào)易做通了，再好的產(chǎn)品你也不知道怎樣賣(mài)；不把制造業(yè)搞精良了，再好的科研會(huì)被制造業(yè)的粗糙掩蓋了。

51、不要成為改革的犧牲品。（后來(lái)改為：“不要在改革中犯錯(cuò)誤?！保?/p>

52、“民營(yíng)”就是四自，即“自籌資金，自由組合，自負(fù)盈虧、自我審查”。

53、自打“文化大革命”以來(lái)，報(bào)紙一登就全是革命，全是斗爭(zhēng)，全是社論，而《人民日?qǐng)?bào)》竟然登載養(yǎng)豬的文章，氣候真是要變了！

54、人很大的興趣就是感覺(jué)一步一步地往自己設(shè)定的目標(biāo)方向去努力！

55、看油畫(huà)的時(shí)候，退到更遠(yuǎn)的距離，才能看明白。離得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得遠(yuǎn)點(diǎn)，就能明白黑是為了襯托白，再遠(yuǎn)點(diǎn)，才能知道整幅畫(huà)的意思。打這個(gè)比喻是為了時(shí)時(shí)提醒我們牢記目標(biāo)，不至于做著做著就做糊涂了。

56、管理最重要的是“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”

57、人才的培養(yǎng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、不斷實(shí)踐的過(guò)程，即做事——能力增長(zhǎng)——做更大的事。

58、中國(guó)缺人才嗎？中國(guó)缺伯樂(lè)嗎？中國(guó)缺留住人才用好人才的機(jī)制嗎？人才的標(biāo)準(zhǔn)首先是信譽(yù)。信譽(yù)不僅僅是品德，還有能力。人才的訓(xùn)練和培養(yǎng)永遠(yuǎn)是“賽馬中識(shí)別好馬”。人才是利潤(rùn)最高的商品。能夠經(jīng)營(yíng)好人才的企業(yè)最終是大贏家。

59、要有理想，但是不要理想化！

60、（聯(lián)想并購(gòu)IBMpC事業(yè)部）到目前為止，取得這樣的成果，我總結(jié)了一條經(jīng)驗(yàn)：就是預(yù)先要把事情想清楚，把戰(zhàn)略目的、步驟，尤其是出了問(wèn)題如何應(yīng)對(duì)，一步步一層層都想清楚；要有系統(tǒng)地想，這不是一個(gè)人或者董事長(zhǎng)來(lái)想，而是有一個(gè)組織來(lái)考慮。當(dāng)然，盡管不可能都想得和實(shí)際中完全一樣，那么意外發(fā)生時(shí)要很快知道問(wèn)題所在，情況就很好處理了。

61、將5%的夢(mèng)想變成100%的現(xiàn)實(shí)。

62、一個(gè)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)陌生領(lǐng)域，在制定戰(zhàn)略時(shí)，專業(yè)知識(shí)并不重要，關(guān)鍵在于摸清基本規(guī)律。

63、營(yíng)銷攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力

64、創(chuàng)業(yè)一定不要把事情想得那么簡(jiǎn)單。

65、惡劣的環(huán)境下，搭建一個(gè)溫室，讓幼苗無(wú)所顧忌地成長(zhǎng)。成長(zhǎng)過(guò)程中，適合我的留下，不適合的扔掉。

66、第一年根本談不上戰(zhàn)略。

67、“管理三要素”，即“建班子”、“定戰(zhàn)略”和“帶隊(duì)伍”。

68、辦公司就是辦人。小公司做事，大公司做人。

69、要有理想，但是不要理想化

70、聯(lián)想需要各種各樣的人才，但主要是三種人才：能獨(dú)立做好一攤事的人；能帶領(lǐng)一班人做好事情的人；能審時(shí)度勢(shì)，具備一眼看到底的能力，制定戰(zhàn)略的人。

71、我作為聯(lián)想的創(chuàng)始人，應(yīng)該講聯(lián)想就是我的命。在這種情況下，需要我的時(shí)候我出來(lái)，應(yīng)該也是我義不容辭的事情?；谶@個(gè)考慮，就出來(lái)再重新工作。我不可能在失敗的時(shí)候退下來(lái)，一定是走到勝利的軌道以后我才下來(lái)。

72、創(chuàng)業(yè)過(guò)程艱苦，困難不計(jì)其數(shù)，有一陣子我天天失眠，頭痛，但我從來(lái)沒(méi)有動(dòng)搖過(guò)。

73、雞孵蛋的最佳溫度是39度，我們創(chuàng)業(yè)那時(shí)的溫度大概有42度，因此，只有生命力極強(qiáng)的雞蛋才能孵出雞蛋來(lái)。

74、前面，草地、泥潭和道路混成一片無(wú)法區(qū)分的時(shí)候，我們要反反復(fù)復(fù)細(xì)心觀察，然后小心翼翼地、輕手經(jīng)腳地去踩、去試。當(dāng)踩過(guò)三步、五步、十步、二十步，證實(shí)了腳下踩的確實(shí)是堅(jiān)實(shí)的黃土路的時(shí)候，則毫不猶豫，撒腿就跑。

75、兩年前的今天，我說(shuō)一句大話：“叫戴爾先生認(rèn)識(shí)認(rèn)識(shí)，什么是聯(lián)想！誰(shuí)叫楊元慶！”話說(shuō)出去之后兩年，結(jié)果是我們比較深刻地認(rèn)識(shí)到“誰(shuí)是戴爾”。這一拳挨得好！讓我們清醒，讓我們從盲目目信中走出來(lái)，總結(jié)教訓(xùn)，認(rèn)真研究戴爾，學(xué)習(xí)戴爾，然后我們厲馬兵秣馬再和戴爾大戰(zhàn)，一定要見(jiàn)個(gè)分曉。

76、企業(yè)文化：小企業(yè)發(fā)展看老板，大企業(yè)進(jìn)步看文化

77、小公司做事，大公司做人。

78、我覺(jué)得張瑞敏、李東生、任正非等很多企業(yè)家在中國(guó)都是很了不起的人物。首先，不管結(jié)果如何，他們把完全不可救藥的企業(yè)，在當(dāng)時(shí)非常困難的條件下做大做強(qiáng)，而且大都是國(guó)有的，為國(guó)家做事，這本身就是非常高尚的一種情操。其次，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，他們能夠獨(dú)樹(shù)一幟，比如張瑞敏在海外的做法，就是在樹(shù)立自己的品牌。這個(gè)過(guò)程中，他沒(méi)有選擇并購(gòu)，而是自己去創(chuàng)建。這個(gè)方式肯定有諸多困難，要去摸索，等于在為后人做探索。

79、鴕鳥(niǎo)理論：當(dāng)兩只雞一樣大的時(shí)候，人家肯定覺(jué)得你比他?。划?dāng)你是只火雞，人家是只小雞，你覺(jué)得自己大的不行了吧，小雞會(huì)覺(jué)得咱倆一樣大；只有當(dāng)你是只鴕鳥(niǎo)的時(shí)候，小雞才會(huì)承認(rèn)你大。所以，千萬(wàn)不要把自己的力量估計(jì)得過(guò)高，你一定要站在人家的角度去想。你想取得優(yōu)勢(shì)，你就要比別人有非常明顯的優(yōu)勢(shì)才行。所以，當(dāng)我們還不是鴕鳥(niǎo)的時(shí)候，說(shuō)話口氣不要太大。

80、沒(méi)有奉獻(xiàn)精神，創(chuàng)業(yè)很難實(shí)現(xiàn)。