第一篇：【管理】2018“組織重啟”：人力資源的去中心化與逆向流程

2018“組織重啟”：人力資源的去中心化與逆向流程

2018-03-09

前陣碰到一位總裁，說想做股權(quán)激勵，但不知如何入手。他們是家傳統(tǒng)行業(yè)的公司，之前的股權(quán)非常集中，一股獨大。公司經(jīng)營情況不錯，去年凈利1 000萬。想做股權(quán)激勵的原因是，老板做得有些累了，想通過激勵員工來解放自己；同時，老板也感受到了公司未來發(fā)展的危機。這位老板提出了三個困惑：

一、股權(quán)給員工多少比較合適？15%？30%？40%？50%？甚至更高？

二、全員都給，還是只給一部分人？股權(quán)贈送還是賣？如果賣給員工，怎么估值？

三、員工是不是真的看重這個股權(quán)？員工獲得股權(quán)后，是不是真的能被激勵到？ 類似的場景，在最近一兩年很常見。員工激勵，看來已經(jīng)成為企業(yè)一個共性的問題，亟待解決。

去中心化，組織演變?yōu)橹悄軈^(qū)塊鏈

今天這個時代談的員工激勵，已經(jīng)不再是提拔、加薪、獎金、福利等傳統(tǒng)做法。大家發(fā)現(xiàn)，這些做法不能從根子上解決問題。（發(fā)100個月工資作年終獎的王者榮耀除外。）

但是，傳統(tǒng)股權(quán)激勵的做法，能解決問題么？ 除非你能如華為那般，作為創(chuàng)始人的任正非，只保留百分之一點幾的股權(quán)，其余百分之九十八點幾的股權(quán)都讓給員工，同時，公司能保持極高的利潤，并且每年都分紅；又或者，你正在進行資本市場的計劃，員工們能看到股權(quán)變現(xiàn)的巨大機會。否則，股權(quán)激勵的效果，未必就比加薪或獎金激勵的效果好！

正如黨的十九大報告中提出的，社會主要矛盾已經(jīng)轉(zhuǎn)化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾。新時代已然不同。信息技術(shù)迅猛發(fā)展，勞動者個體價值已經(jīng)崛起。加薪容易見頂。同理，一家公司，又能有多少股權(quán)可以分？僧多粥少！

以區(qū)塊鏈的概念為例，區(qū)塊鏈可理解為區(qū)塊和鏈，每個個體都是一個區(qū)塊，獨立行事，但又有鏈相互鏈接不至于分散?；诘乃惴C制公開透明，并被算法約束。所以同理，要持續(xù)釋放組織的活力、不斷激活員工的價值，必須要有更具顛覆性、去中心化的“組織變革”。組織變革是老生常談的事，但在最近幾年卻顯得格外不同，各大企業(yè)開始了更多新的探索。我將之稱為，“組織重啟”。組織重啟，讓企業(yè)嘗到變革的甜頭

無疑，傳統(tǒng)的金字塔式的科層制組織結(jié)構(gòu)，由于不能適應(yīng)新經(jīng)濟、新技術(shù)和新生代人才的要求，已經(jīng)走到了盡頭。取而代之的“組織重啟”，將是一場質(zhì)變。組織重啟的一大特征便是：弱化雇傭，去中心化、去領(lǐng)導(dǎo)化、去科層式，把大做小，構(gòu)建更為靈活、敏捷、智能的組織。如永輝超市，在2016年取消了三大事業(yè)部，取而代之的是，以品類經(jīng)營為單位的營采合一的“商行”小團隊。2017年11月，永輝董事長張軒松在一個公開演講中稱：我把七萬人的公司分拆成一萬個小組，實現(xiàn)了“大公司，小組織”。海爾則早在2005年就提出“人單合一”模式、2012年“網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展戰(zhàn)略”、2014年“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”的新組織變革思路，60000名員工在海爾平臺上創(chuàng)業(yè)，形成了2000多個小微企業(yè)，如今這當(dāng)中的77%年銷售額過億，海爾也成功從制造產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為孵化創(chuàng)客的平臺。

以海爾、永輝、小米、美的、順豐、德邦、OPPO、韓都衣舍、怡亞通等為代表的先吃螃蟹者，已經(jīng)在這一輪進行的新組織變革中嘗到了甜頭。

企業(yè)經(jīng)營管理的三大經(jīng)典命題，即戰(zhàn)略、組織、人。如今的互聯(lián)網(wǎng)、技術(shù)革命、共享經(jīng)濟，正在快速重構(gòu)組織與人、貨幣資本與人力資本之間的關(guān)系。我們必須要不停歇地思考：員工的需求是什么？客戶的需求是什么？

組織重啟趨勢下，基于管理過程的傳統(tǒng)勞動關(guān)系將會日益式微，“去勞動關(guān)系化”、基于結(jié)果的新型合作模式將會由個案逐漸成為主流。從股權(quán)激勵，到裂變式創(chuàng)業(yè)或事業(yè)合伙人制； 從管理控制，到高度賦能； 從分工式，到分布式； 從雇傭關(guān)系，到合作關(guān)系； 從薪酬分配，到權(quán)益分享；

從高度的工作敬業(yè)，到工作生活的平衡； ? ? ? ? ? ? ? ? 從分工明確到邊界模糊、隨需而動； 從封閉的企業(yè)，到開放的生態(tài)圈……

這些都對企業(yè)管理者們提出了全新的挑戰(zhàn)。2018年，所有的公司，都應(yīng)把“重新定義組織”作為首要任務(wù)，并付諸實施。逆向流程，讓“組織重啟”得到戰(zhàn)略保障

要讓組織充滿活力，除了扎進這場史無前例的“員工激勵、賦能運動”外，消除“沉淀層”，找到不符合企業(yè)發(fā)展要求的員工，并有效地將其請出，同樣非常重要。

有的企業(yè)，每個員工看起來都勤勤懇懇，但10年、20年過去了，企業(yè)雖然存活下來了，但一直都沒能取得長足發(fā)展。為什么？

因為這樣的組織往往缺乏了活力基因，員工出現(xiàn)嚴(yán)重的同質(zhì)化，人才生態(tài)缺乏活力，也就難有大的突破。這樣的組織看上去還活著，其實已經(jīng)死了。

物種需要多樣性，而組織也需要流動，具備不同能量的個體，才能使得組織構(gòu)成良性生態(tài)、有沖突有互補，才能創(chuàng)造更多的可能性。否則領(lǐng)導(dǎo)層很容易變成一座知識孤島，對組織形成知識覆蓋，無法有螺旋式上升。

一直以來，人力資源管理的工作重點都是招聘，幫助企業(yè)把適合的人才招進來。反過來講，將不合適的人請出去，就不怎么受人待見了?！澳嫦蛄鞒獭毖芯康恼沁@個事！2017年，中國如日中天的一些企業(yè)在“逆向流程”方面，都有“亮眼”表現(xiàn)。以阿里、華為為例：2017年3月，湖畔大學(xué)第三期開學(xué)典禮上，馬云在談到阿里曾在某大年三十的晚上狠心開掉了一名高管時，引來場下一陣騷動，課間休息時還有人特意去追問，這樣做是否太過殘忍。馬云回了一句：“開除人心要善，刀要快！”此言一出，火速占領(lǐng)了各大媒體頭條。

2017年初，華為內(nèi)部傳出消息，華為中國區(qū)開始清退34歲以上交付工程維護員工和40歲以上研發(fā)員工。任正非在2月24日的內(nèi)部講話中回應(yīng)：“華為是沒有錢的，大家不奮斗就垮了，不可能為不奮斗者支付什么?！?/p>

在4月的講話中，任正非談道，“每年管理者的末位淘汰比為10%，但淘汰不是辭退，他可以進入戰(zhàn)略預(yù)備隊重新去競爭其他崗位。通過淘汰主管，將壓力傳遞下去?！?/p>

據(jù)了解，華為從2001年至今，一直都采取末位淘汰制。從公開報道看，華為對員工管理的辦法，包括每個員工制定“完成額度”，年終績效考核評估，剔除考評最差的5%員工和5%管理層等，基本沿用了美國“財富500強”公司過去幾十年普遍使用的“活力曲線”管理法。

而華為的“評級去渣”、“強制退休”等，甚至比末位淘汰鼻祖通用電氣等的做法走得更遠。任正非認(rèn)為，“末位淘汰制是永不停止的，只有淘汰不優(yōu)秀的員工，才能把整個組織激活”。明知違法而為之，管理學(xué)上的效率與法律上的合規(guī)，永遠是一對矛盾。企業(yè)要的自然是效率，但在強調(diào)效率的同時，如何獲得一種平衡，控制好風(fēng)險，是一門藝術(shù)。

馬云在講“刀要快”的同時，強調(diào)“心要善”。華為在做末位淘汰時，同步貫徹“執(zhí)行上柔和與包容、人性化溝通”兩大灰色思想。要讓組織充滿活力，必須消除“沉淀層”；要找到、激勵及留住好的人才，解雇的能力與解雇的動作，同樣重要！

2018年逆向流程，也將成為企業(yè)的標(biāo)配；實現(xiàn)不了逆向流程的人力資源管理，將無法勝任企業(yè)發(fā)展的要求。

智能手機需要不定期系統(tǒng)更新，系統(tǒng)更新后重新啟動，以自動修復(fù)系統(tǒng)存在的BUG，并能升級新功能，讓整體運行更加流暢。激活組織，也同樣需要一次“系統(tǒng)重啟”！

人力資源部需要重新定義，認(rèn)知并瞄準(zhǔn)新的戰(zhàn)略方向。組織架構(gòu)、薪酬福利、勞動關(guān)系調(diào)整，人力資本與貨幣資本共治，人力資源部從職能向經(jīng)營的轉(zhuǎn)型……2018年，對這些頗具戰(zhàn)略意義問題的解決能力，將成為人力資源管理價值的重生關(guān)鍵！

作者系勞達管理咨詢公司/勞達律師事務(wù)所創(chuàng)始人魏浩征，上海人才服務(wù)行業(yè)協(xié)會副會長，中國勞動法和員工關(guān)系領(lǐng)域的頂尖專家

第二篇：2007年10月中小企業(yè)人力資源組織與管理試卷

2007年10月中小企業(yè)人力資源組織與管理試卷

發(fā)布日期 ： 2010-7-28 16:23:27 點擊次數(shù)：1146

2007年10月河北省高等教育自學(xué)考試

中小企業(yè)人力資源組織與管理試卷

（課程代碼5170）

一、單項選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）在每小題列出的四個選項中只有一個是符合題目村注的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯選、多選或未選均無分。

1、以下不能反映人力資源的質(zhì)量的是[ ]

A知識水平B職業(yè)道德 C專業(yè)技能 D家庭出身

2、以下最適合于中短期人力資源預(yù)測的方法是[ ]

A經(jīng)驗預(yù)測法 B現(xiàn)狀預(yù)測法 C自上而下法 D模型法

3、不可以用作表示晉升計劃的指標(biāo)有[ ]

A晉升條件 B晉升比率 C晉升時間 D員工數(shù)量

4、年齡要求、學(xué)歷要求、工作經(jīng)驗要求等，是以下哪類信息[ ]

A任職資格 B綜合素質(zhì) C工作環(huán)境 D工作活動和工作程序

5、對腦力工作者，最適合的職務(wù)分析方法是[ ]

A面談法 B典型事件法 C專家討論法 D材料分析法

6、新員工第一天上班要見到的人，應(yīng)該是[ ]

A總經(jīng)理 B部門主管 C企業(yè)所有者 D行政管理人員

7、員工在日常工作中一邊工作一邊接受的培訓(xùn)是[ ]

A操作培訓(xùn) B輔導(dǎo)培訓(xùn) C在崗培訓(xùn) D技術(shù)培訓(xùn)

8、員工參與是一種激勵方法中的[ ]

A物質(zhì)激勵 B精神激勵 C既是特質(zhì)激勵也是精神激勵 D目標(biāo)激勵

9、對員工的懲戒一般情況下適宜哪一種方式[ ]

A口頭或私下 B公開進行 C書面進行 D發(fā)布公告

10、以下不涉及到員工的績效管理，可以解決的問題有[ ]

A不街道自己有什么樣的權(quán)力 B沒有機會學(xué)習(xí)新技能 C被管得過死 D工資過低

11、下面是目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)法的優(yōu)點是[ ]

A不容易將個人目標(biāo)和工作單位的目標(biāo)聯(lián)系起來 B增加了績效評價會議上雙方意見不一的可能性 C可能讓員工和經(jīng)理站在同一條船上

D不可能對評價結(jié)果最具有法律保護作用

12、在對團隊的獎勵措施中，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎勵給其所在的團隊。這種做法稱為[ ]A拉克計劃 B甘特計劃 C羅恩計劃 D斯坎倫計劃

13、下列不屬于福利范疇的內(nèi)容的是[ ]

A崗位津貼 B子女教育津貼 C疾病、人身保險 D住房補貼

14、晉升路線設(shè)計一般采用的設(shè)計思想是[ ]

A專業(yè)化 B單元化 C層次化 D多線化

15、根據(jù)適應(yīng)性原理，在解決職務(wù)適應(yīng)性問題時應(yīng)考慮采用[ ] A同種原則 B等質(zhì)原則 C等量原則 D適量原則

16、人力資源的主體有[ ]

A咨詢顧問人員 B固定工 C臨時工 D兼職人員

17、據(jù)估計，下面哪種渠道的消息占到中小型企業(yè)內(nèi)部總消息量的50%[ ] A小道消息 B下行消息 C平行消息 D上行消息

18、以下可以準(zhǔn)確預(yù)測的是[ ]

A辭職 B辭退 C退休 D離職

19、對生產(chǎn)一線的體力勞動者，最適合的職務(wù)分析方法是[ ] A面談法 B觀察法 C專家討論法 D典型事件法

20、當(dāng)部屬們都表現(xiàn)很差時，表現(xiàn)普通者就容易被評為杰出，這屬于[ ] A印象偏誤 B對比效果偏誤 C以偏概全偏誤 D過寬偏誤

二、多項選擇題（本大題共10小題，每小題1分，共10分）在每小題列出的五個備選項中至少有兩個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后括號內(nèi)。錯選、多選、少選或未選均無分。

21、人力資源的存在形式有[ ]

A智力 B技能 C經(jīng)驗 D財富 E體力

22、人力資源需求預(yù)測包括[ ]

A現(xiàn)實人力資源需求 B工資漲幅 C未來人力資源需求 D預(yù)算 E未來流失人力資源

23、工作豐富化，應(yīng)遵循的原則有[ ]

A增加要求 B賦予更多的責(zé)任 C賦予職務(wù)自主權(quán) D服務(wù)反饋 E技術(shù)培訓(xùn)

24、參與崗前培訓(xùn)的人員包括[ ]

A企業(yè)所有者或總經(jīng)理 B部門主管 C薪資人員 D行政管理人員 E其他員工

25、采取懲戒措施時必須考慮的因素包括[ ]

A考慮行為的目的 B考慮行為的原因和動機 C是否必須懲處 D考慮給予何種懲戒 E考慮如可給予懲戒

26、績效評價的方法包括[ ]

A評級方法 B以戰(zhàn)略為依據(jù)的方法 C以目標(biāo)為基礎(chǔ)的方法

D排名方法 E領(lǐng)導(dǎo)評價法

27、計量工資主要適合于下列哪種情況[ ]

A生產(chǎn)規(guī)模小、便于監(jiān)督管理的企業(yè) B企業(yè)有比較完善的管理制度和操作標(biāo)準(zhǔn) C勞動成果無法個別測量的工作 D員工的勞動成果可直接計算數(shù)量和檢驗質(zhì)量 E機械化和自動化程序高，員工工作績效直接取決于分工協(xié)作方式的工作

28、出現(xiàn)下列哪些情況時，單位可以對當(dāng)事人予以免職[ ]

A年終考核不及格、一年內(nèi)記大過三次者 B玩忽職守，辦事不利，有具體事實且情況嚴(yán)重者 C威脅主管，撕毀、涂改公司文書者 D在外兼營企業(yè)影響組織利益者 E仿效上級主管簽字或盜用組織公章者

29、通常造成中小企業(yè)安全事故的原因主要包括[ ]

A自然災(zāi)害 B意外事故 C危險環(huán)境 D違章操作 E設(shè)備老化 30、下列哪些屬于崗位技能工資主要考慮的員工勞動能力價值依據(jù)[ ]

A勞動崗位 B勞動技能 C勞動強度 D勞動環(huán)境 E勞動責(zé)任

三、名詞解釋（本大題共5小題，每小題3分，共15分）

31、崗前培訓(xùn)

32、獎懲激勵

33、潛在人力資源

34、工資

35、仲裁

四、簡答題（本大題共3小題，每小題5分，共15分）

36、防止非正常辭職的手段有哪些？

37、目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評價法的缺點是什么？

38、職務(wù)分析包括哪些常規(guī)步驟？

五、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）

39、請聯(lián)系所了解的某一中小企業(yè)，論述力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容。40、小型企業(yè)上下級之間如何進行有效溝通。

六、案例分析（本大題共2小題，每小題5分，共10分）

41、某家電集團下屬的某電視機廠，1996—2000年一直占據(jù)洗衣機市場全國銷量第五位，但2001年，據(jù)全國大商場統(tǒng)計數(shù)字表明，其洗衣機市場戰(zhàn)友有率下隆了20%，跌落全國前七位之后。廠領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)消費者反映的問題集中表現(xiàn)在對產(chǎn)品的售后服務(wù)不滿意，售后服務(wù)由各地經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，但這也導(dǎo)致公司各地辦事處工作消極。

起因是1998年公司采取了績效管理體系，重新用考評辦法刺激銷量增長，對銷售公司高額獎勵使得營銷人員全力實現(xiàn)當(dāng)年目標(biāo)，但與此同時重量輕質(zhì)也導(dǎo)致了對渠道的管理控制疏漏，短期的突擊使得2000年底銷售額增長較快，由此公司也提高了指標(biāo)設(shè)置的基數(shù)。

2001年，由于洗衣機市場競爭變化以及渠道基礎(chǔ)管理工作不扎實，各地銷售額大幅度滑坡，銷售公司內(nèi)部對企業(yè)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)不滿，置疑標(biāo)準(zhǔn)的合理性，普遍認(rèn)為營銷公司的績效標(biāo)準(zhǔn)高于生產(chǎn)部門與職能部門，其他職能部門上下級之間的考核卻形同虛設(shè)。而制造部門也開始埋怨或銷部門根本沒有預(yù)測到市場常變化，導(dǎo)致制成品大量積壓，造成資金周轉(zhuǎn)困難、設(shè)備閑置率較高。分析以上材料并回答問題：

1、該公司績效管理失敗的原因是什么？

2、結(jié)合案例分析企業(yè)績效管理的意義。42、2007年3月，由于公人關(guān)系部因特殊原因造成人員空檔，人力資淅部從電工班抽掉了一名曾在公關(guān)部任過職、溝通能力較強的電工暫時代職。

這名電工在公關(guān)部代職兩個月后，便向人力資源部提出加薪的要求，理由是他在公關(guān)部的工作職責(zé)、內(nèi)容、承擔(dān)的壓力等與其在電工班時完全不同。但之前公司并沒有給代職員工漲薪的先例，考慮到工作性質(zhì)的差異性，結(jié)合公司的實際情況，人力資部在今年6月給他上調(diào) 了300元的薪水。但這名員工并不滿足，認(rèn)為所獲薪水并不能真實反映其工作的價值，在7月底再次要求人力資源部調(diào)整薪水，并提了一個公司難以接受的薪酬要求。“這給我?guī)砹艘粋€大難題”。人力資源部經(jīng)理張保平說，“實際上，公司內(nèi)部的薪酬體系中，公關(guān)人員和電工這兩個崗位的價值差別并不大，另外，在上次調(diào)薪之前，我對他在公關(guān)部的工作做過考評，發(fā)現(xiàn)他在代職期間并沒有帶來非常顯著的工作業(yè)績，但在公關(guān)部的崗位中，缺了他，又會影響部門的正常運作?！比绻芙^他的要求，顯然會對他的工作積極性帶來負(fù)面影響；但調(diào)薪又與公司的制度明顯對立，該不該給他第二次調(diào)薪？張保平感到非常為難。請結(jié)合本案例分析這個員工將來還會不會回到原崗位上？回到原崗位和不會回到原崗位的方案怎枯設(shè)計？

07年月中小企業(yè)人力資源與管理試題答案及評分標(biāo)準(zhǔn)：

一、單項選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）

1D 2B 3D 4A 5B 6B 7C 8B 9A 10D 11C 12D 13A 14D 15A 16B 17A 18C 19B 20B

二、多項選擇題（本大題共10小題，每小題1分，共10分）

21.ABCE 22.ACE 23.ABCDE 24.ACDE 25.ABCDE 26.ACD 27.BCD 28.ABCDE 29.BCD30.BCDE

三、名詞解釋（本大題共5小題，每小題3分，共15分）

31.崗前培訓(xùn)就是向新員工介紹企業(yè)的規(guī)章制度、文化以及企業(yè)的業(yè)務(wù)和員工。

32.是指對員工良好的行為給與肯定和獎勵，使其保持和加強；對員工的不良行為給與處罰，使其修正自己的行為。

33.潛在人力資源實指現(xiàn)在不被企業(yè)直接支配，但企業(yè)可以通過各種方式加以開發(fā)利用的人力資源。

34.工資是員工收入中比較固定的部分，常常由員工的基礎(chǔ)工資、職務(wù)工資、技能工資、工齡工資以及若干國家政策性津貼構(gòu)成，是企業(yè)人工費用中的成本性支出。其中，基礎(chǔ)工資保證員工維持最低生活水平，職務(wù)、技能工資是對員工個人勞動力價值的認(rèn)可，是勞動力商品交易的結(jié)果。

35.仲裁就是當(dāng)員工與企業(yè)在勞動合同方面產(chǎn)生問題和矛盾的時候，由勞動行政管理部門牽頭組織成立勞動爭議仲裁委員會，本著公平、公開、公正的原則，作為第三方對勞資雙方因勞動合同的不同解釋而引起的爭議進行裁決。

四、簡答題（本大題共3小題，每小題5分，共15分）36.防治非正常辭職的手段有：

（1）把好招聘關(guān)。重點考察其個人穩(wěn)定性與忠誠度。（1）

（2）規(guī)范管理制度。將人員流失的損失與風(fēng)險降到最低。（1）

（3）提高薪金待遇。強調(diào)對內(nèi)公平、對外有競爭力的薪金待遇以避免員工因薪流失。（1分）（4）加強平等溝通。通過溝通及早發(fā)現(xiàn)并解決問題以避免員工不滿度累加。（1分）

（5）員工只顧計劃。用“金手銬”將員工與企業(yè)緊密相連可以最有效的防止員工流失。（1分）

37.（1）與評級和排名方法相比花費的時間更多，因為它需要在前面的計劃會議時投入更多的時間。（1分）

（2）要求經(jīng)理和員工開發(fā)一些制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的技能，以保證這些目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有意義且可以度量。（1分）

（3）與評級和, 排名方法相比可能需要更多的文字工作。（1分）

（4）與評級與排名的方法一樣，如果經(jīng)理部不知道為什么要進行評價的話，它也可能會被誤用敷衍塞責(zé)過去。

38.計劃階段，明確目的、意義和步驟，所用方法，確定樣本，指定時間表，組建小組等；（1分）設(shè)計階段，進行問卷和訪談提綱設(shè)計；（1分）信息收集階段；（1分）信息分析階段，進行統(tǒng)計、分析、研究、歸類等；（1分）結(jié)果表達階段，編寫職務(wù)描述和任職資格初稿、與相關(guān)人員討論、確定試行稿、確定為正式文件。（1分）

五、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）

39、人員補充計劃、培訓(xùn)開發(fā)計劃、人員配備計劃、薪資激勵計劃、人員晉升計劃、員工職業(yè)計劃、勞動關(guān)系計劃和退休解聘計劃。（每論點1分，舉例說明2分）

40.邏輯性、條理性強、卷面整潔，是重要依據(jù)，適當(dāng)加分。（1）如何順利地與員工溝通（2分）（2）如何正確傾聽（1分）（3）如何提出問題（1分）

（4）如何藝術(shù)的回答問題（2分）（5）如何處理反對意見（1分）

（6）如何回避措手不及的事件（1分）（7）如何擺脫溝通困境（1分）

（8）如何采取有效的紀(jì)律處分（1分）

六、案例分析題（本大題共2小題，每小題5分，共10分）10 41.（1）企業(yè)之所以出現(xiàn)這種局面，與前幾年片面追求增長，忽視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與制定均衡發(fā)展的績效管理機制有直接關(guān)系。（1分）公司應(yīng)該在內(nèi)部試行全面績效管理制度的改革，在強調(diào)業(yè)績增長的前提下，更要重視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹與均衡發(fā)展的實現(xiàn)。（2分）

（2）①如果企業(yè)的目標(biāo)很清楚，并且他們同每位員工任務(wù)都相互關(guān)聯(lián)，那么企業(yè)將更有效率。②當(dāng)員工們都知道自己工作對公司成功的重要性，那么員工的士氣和生產(chǎn)率會提高。（2分）42．可以有下述兩種方案：（任何一種都給0～5分）

如果在計劃中，這個員工還會回到原崗位上，則不要調(diào)整基本工資，但對其代職的期間的績效收入按照代職崗位的比例水平予以測算和提取。這樣，該該員以日后回到崗位時，也不會出現(xiàn)基本收入忽升忽降的尷尬，而其在代職期間的收入又根據(jù)績效表現(xiàn)得到了認(rèn)同，無疑也是一種公平的表現(xiàn)。

如果公司已經(jīng)準(zhǔn)備讓這個員工將來保留在新崗位上，本著同崗統(tǒng)籌的原則，可以再次調(diào)整薪酬到本職位等級的最小值（員工在新崗位還有一個適應(yīng)的過程，一開始不宜調(diào)整到較高水平），然后隨著業(yè)績變化而逐漸調(diào)整。

不過從案例來看，這個員工績效水平不佳，目前HR要做的，不是和員工溝通薪酬調(diào)整的問題，而是他還能不能勝任這個崗位的問題

第三篇：學(xué)習(xí)精細(xì)化管理與組織流程優(yōu)化心得

學(xué)習(xí)精細(xì)化管理與組織流程優(yōu)化心得

首先，我衷心感謝各位領(lǐng)導(dǎo)給了我這次學(xué)習(xí)機會，在這短暫的3天時間里，是我對精細(xì)化管理與組織流程優(yōu)化有了更深層次的認(rèn)識與理解，洞悉了精細(xì)化管理與組織流程優(yōu)化的深邃。以下是我對這次學(xué)習(xí)的體會。

結(jié)合我個人工作經(jīng)歷，通過對這次學(xué)習(xí)，更多的時一種思考，不管怎樣，我都要對自己反省，更需要在不斷的學(xué)習(xí)、工作中改進。隨著社會的不斷進步，企業(yè)的競爭日趨激烈，對人才的選用更是綜合考慮。更基于個人為公司所創(chuàng)造的價值，因此無論是個人還是公司都必須迎合社會，我們只能通過不斷的提高和學(xué)習(xí)保持自身在社會中的地位，而追求完美則是我們持續(xù)發(fā)展的動力。

精細(xì)化管理是企業(yè)核心競爭力的主要因素。未來企業(yè)的發(fā)展必須有一套科學(xué)的管理模式，我們必須將這種模式引入自己的工作當(dāng)中。關(guān)鍵的管理在于“細(xì)”，細(xì)節(jié)決定成敗，細(xì)微之處見功夫，細(xì)節(jié)的寶貴價值在于，它具有創(chuàng)造性的，是獨一無二的，無法重復(fù)的，細(xì)節(jié)影響品質(zhì)，細(xì)節(jié)體現(xiàn)品位，從細(xì)節(jié)中可以顯示差距。我們每天都在重復(fù)一樣的事情，可是與同行業(yè)相比，我們的業(yè)績?yōu)楹尾辉龆鴾p呢。就以2012年集團評審規(guī)程來說，我礦的三本作業(yè)規(guī)程雖入圍，但同義棠煤業(yè)公司的規(guī)程相比，差距就一目了然，規(guī)程中必須有開掘巷道的預(yù)想地質(zhì)平剖面圖、臨時支護平剖面圖及支護設(shè)計參數(shù)驗算的依據(jù)等，這些在我們規(guī)程中體現(xiàn)的并不是淋漓盡致，即使有，但個別地方缺少尺寸標(biāo)注，古人有云：“千里之堤，潰于蟻穴?！蔽覀冋且驗闆]有注

重細(xì)節(jié)，每件大事無不是從“細(xì)節(jié)”中獲得勝利。我們只要記得天下大事都是從精準(zhǔn)要求做起，是從點點滴滴的小事做起，細(xì)微之處見管理，在工作中必須嚴(yán)格要求自己求精求細(xì)，在精細(xì)的過程中創(chuàng)造精品，達到意外的收獲。

在充滿競爭激烈的當(dāng)代社會，精細(xì)化的管理起著決定性作用，一是規(guī)范，我們所從事的每項工作都必須符合系統(tǒng)的要求，大眾所認(rèn)可的；二是科學(xué)，從科學(xué)的管理角度入手，例如，掘進機在截割煤時都必須按照一定的順序進行截割，再如規(guī)程、措施的編制等都必須符合操作要求；三是周到，一個產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中每個環(huán)節(jié)都應(yīng)考慮到，做到層次清晰，即每個環(huán)節(jié)做到何種程度就一目了然。例如，機采面中的采煤機，煤機在割煤前，維修工未對其進行檢修、維護保養(yǎng)，那么在生產(chǎn)過程中煤機就會出現(xiàn)故障，影響下一環(huán)節(jié)的運行。因此，我們在做任何事情前，必須將每個環(huán)節(jié)考慮到，可能會出現(xiàn)哪些問題，如何解決，盡量將其影響范圍減小，這是作為一個管理者應(yīng)當(dāng)具備的條件。

如何將精細(xì)化做好，一個企業(yè)的精細(xì)化管理，需從人治轉(zhuǎn)變?yōu)榉ㄖ危?xì)化管理的前提是建立一套合理、科學(xué)的、健全的制度和體系，在一套完整的體系中將個人智慧發(fā)展為團隊智慧。一個強大的企業(yè)不能靠能人靠團隊，不能靠經(jīng)驗靠系統(tǒng)，一個企業(yè)并不是因擁有了個別優(yōu)秀人才而持續(xù)發(fā)展，它是靠集體所有人員去完成，最后達到極致的效果。我們不否認(rèn)這套系統(tǒng)在剛開始運行時，中間會出現(xiàn)多個問題。煤礦企業(yè)是一種特殊行業(yè)，安全是第一。安全的前提是遵循一定的章

程，井下每施工一條巷道必須有相應(yīng)的作業(yè)規(guī)程，規(guī)程在批準(zhǔn)前需經(jīng)過各部門領(lǐng)導(dǎo)的審批意見，并對其某些地方欠缺處進行修改，即所謂的“流程”是不斷提煉出來，之后下發(fā)到施工單位，由區(qū)隊技術(shù)員對工人進行培訓(xùn)，并考試合格。在施工過程中即為安全護航，同時也杜絕了“三違”現(xiàn)象的發(fā)生，生產(chǎn)效率大大提高。此外，每月規(guī)程的復(fù)查是必不可少的，針對井下工人在操作過程中不合理之處進行再次修改，以求做到精益求精。這樣的實例在我礦數(shù)不勝數(shù)?！胞湲?dāng)勞”之所以成為品牌、日本電子技術(shù)的超越無不依靠一個科學(xué)的體系、量化的工作安排，一切只為顧客服務(wù)。他們把每件小事看成大事處理，全身心的投入狀態(tài)，按照企業(yè)科學(xué)的規(guī)章制度去規(guī)范操作。

總之，通過這次系統(tǒng)的培訓(xùn)，使我感受甚深。在今后的工作中，我會更加審視自己，我會持有一種高度負(fù)責(zé)任的態(tài)度，做到事無巨細(xì)，不斷扎實自己，把精細(xì)化管理與流程優(yōu)化滲透到每個環(huán)節(jié)，消除盲點，從而步步走向目標(biāo)。

第四篇：組織結(jié)構(gòu)設(shè)置論文：TT公司人力資源開發(fā)與管理分析

組織結(jié)構(gòu)設(shè)置論文：TT公司人力資源開發(fā)與管理分析

【中文摘要】21世紀(jì)經(jīng)濟的競爭說到底是人才的競爭,是人力資源綜合管理的競爭。誰占有人力資源管理的優(yōu)勢,誰將是最后的勝利者。成功的企業(yè)源于卓越的人力資源管理。本文主要從TT公司的實際情況出發(fā),剖析了TT公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、人力資源管理存在的問題,TT公司自成立以來,發(fā)展迅速,到2011年,銷售收入預(yù)計近億元,員工人數(shù)從原來的十幾個人增至200人,隨著公司的發(fā)展壯大,產(chǎn)品線的增多,部門職能的變化,組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)跟著做相應(yīng)的變化。原有的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了許多問題：各部門之間權(quán)責(zé)不明,溝通不暢；員工士氣降低,發(fā)展速度減緩。本文在“目標(biāo)至上職能領(lǐng)先、管理幅度適中、統(tǒng)一指揮原則、責(zé)權(quán)對等、因事設(shè)職”等原則下,重新為TT公司設(shè)置了組織結(jié)構(gòu),編寫了職位說明書,定編定崗。同時提出了一系列解決問題的建議。具體的對策建議包括：重新設(shè)置了組織結(jié)構(gòu)、編寫了位置說明書,為每個部門配備了合適的人員。從“選人、用人”的角度,嚴(yán)格選人的流程,使企業(yè)的招聘工作制度化、流程化。從育人的角度,強調(diào)了培訓(xùn)、開發(fā)的重要性,建立了可操作性的培訓(xùn)、開發(fā)制度；績效管理是人力資源管理的重要工作,根據(jù)公司績效管理的現(xiàn)狀,修改了原有的考核制度,采用了季度考核,將考核結(jié)果與人力資源管理其它模塊充分結(jié)合起來,以求提高績效管理的效果；改變公司以往工資是總經(jīng)理“拍腦袋制”,建立完善的薪酬體系。通過對TT公司整體人力資源管理的診斷分析,力求提出完善的人力資源管理方案,實

現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的合理性,人力資源管理的制度化、流程化、以達到人力資源管理的科學(xué)性、有效性。

【英文摘要】In 21 century, business completion lies in competition between talents, accordingly in Human Resource Management.The one who take advantage of human resource management intends to be the eventual winner.A successful corporation is based on preeminent human resource

management.Considering actual situation in IT business, this article brings forward problems existing in organization construction, human resource management in IT companies, and provides a series of solution advices about organization reconstruction, position definition, personnel arrangement for each department etc.From the angle of recruitment and employment, Enterprises should establish a strict recruitment system and workflow.From the angle of training, enterprises should emphasize talent education and establish an operable system of talent training and development.Performance management is an important part of human resource management.Performance evaluation system should be improved according to the actual situation in company.Efficiency of performance management can be enhanced by adopting quarter-evaluation instead of annual evaluation, linking evaluation result to

other sides of human resource management.Enterprises should establish a mature salary system, discarding the old system in which salary was determined only by general manager.Based on analysis of human resource management in IT business, this article puts forward improved human resource management solution, helping to realize a reasonable organization construction, system and workflow and achieve a scientific and efficient human resource management system.【關(guān)鍵詞】組織結(jié)構(gòu)設(shè)置 招聘 培訓(xùn) 績效管理 薪酬 【英文關(guān)鍵詞】Organization Construction

recruitmenttrainingperformance managementsalary

【目錄】TT公司人力資源開發(fā)與管理分析6-7

Abstract7

摘要

1.1 研究的第1章 緒論11-1

4行業(yè)背景、目的與意義11-1211-12方法12-14法13-1414-16

1.1.1 研究的行業(yè)背景

1.2 研究的范圍與1.2.2 研究的方

1.1.2 研究的目的與意義1

21.2.1 研究的范圍12-1

3第2章 現(xiàn)代人力資源管理相關(guān)理論2.1 建立合理的組織結(jié)構(gòu)

42.1.1 組織結(jié)構(gòu)的2.1.3 人

基本形式14員配置14開發(fā)1

52.1.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的方法142.2 人力資源規(guī)劃14-152.4 人力資源的考核、激勵1

52.3 人力資源培訓(xùn)2.5 薪酬、福利

15-16公司歷史16

第3章 TT公司現(xiàn)狀與存在問題分析16-26

3.2 公司現(xiàn)狀16-2

33.13.2.1 公司現(xiàn)所處的發(fā)展階段16-1717

3.2.2 公司近三年的發(fā)展戰(zhàn)略

3.2.4 單位技術(shù)開發(fā)

3.2.6 公司組

3.2.3 單位經(jīng)營管理能力17

能力17-183.2.5 人力資源現(xiàn)狀18-21

織結(jié)構(gòu)設(shè)置與人員配置21-23力資源管理存在的問題23-26題23-2424-26

3.3 TT公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置與人3.3.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置存在的問

3.3.2 人力資源管理相關(guān)環(huán)節(jié)存在的問題第4章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的改進26-31

4.1 TT公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的變革26-27加職位的簡要說明行政部28-2929-30

27-31

4.2 各部門修改后的職責(zé)、及增4.2.1 財務(wù)部27-28

4.2.2

4.2.3 人力資源部294.2.4 研發(fā)部第5章 人力資源管理相

5.1.1

4.2.5 呼叫中心30-31

關(guān)環(huán)節(jié)的改進31-45做好人力資源規(guī)劃3233-34

31-32

5.1 招聘管理改善31-34

5.1.2 招聘評價體系的建立

5.1.3 招聘組織工作32-335.2 培訓(xùn)開發(fā)管理改善

34-37

5.1.4 招聘流程

5.2.1 加強員工5.2.2 加強骨干員工5.2.4 培訓(xùn)實施措施5.3 績效管理改善5.3.2 加強績效面談

職業(yè)生涯規(guī)劃,針對性的做好培訓(xùn)34-35的培訓(xùn)3536-3737-40管理37-38

5.2.3 培訓(xùn)體系35-365.2.5 培訓(xùn)評估考核375.3.1 考核周期的改善37

5.3.3 單獨建立銷售人員考核制度

385.3.4 考核程序的修改38-395.3.5 績效考核要素

5.4 薪酬5.4.2

設(shè)立的原則395.3.6 評分標(biāo)準(zhǔn)的明確39-40

5.4.1 合理確定薪資40-41

福利管理改善40-45工資結(jié)構(gòu)414346-47

5.4.3 工資管理41-435.4.4 薪酬保密

致謝

5.4.5 福利制度43-45

參考文獻47-48

結(jié)論45-46

第五篇：金地王強--房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與流程管理

房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與流程管理

主 講：王強

地 點：清華科技大廈A座第二會議室 速記提供：創(chuàng)世德速記

王強：

各位同學(xué)好，我今天下午主要是講房地產(chǎn)組織架構(gòu)與職能管理的發(fā)展。很長一段時間內(nèi)，很多公司發(fā)展很快，在管理上造成一些混亂的地方，包括我們自己的公司，也在整個組織架構(gòu)上遇到很多的麻煩，而且我們到現(xiàn)在還在進行一點點的優(yōu)化和調(diào)整。但是在這個過程中，其實有很多更深的問題，不僅是在金地、萬科包括其他的房地產(chǎn)公司里面也遇到同樣的問題，包括現(xiàn)在一些知名的大公司的朋友，他們跟我討論的也是關(guān)于這方面的問題。實際這個問題在目前房地產(chǎn)市場比較好的情況下，各個公司遇到的情況也是在里面，我這個里面寫的就是組織架構(gòu)的設(shè)置以及業(yè)務(wù)職能管理的話題。

首先我們把房地產(chǎn)公司的基本架構(gòu)梳理一下，在這里不把一些二線的部門放進去，我們基本只放四個一線部門，也是跟產(chǎn)品設(shè)計、建造息息相關(guān)的四大部門：營銷部、設(shè)計部、成本部、工程部。這四大部門基本就可以完全控制一個項目的產(chǎn)出和建造，從前期的市場定位，營銷部是負(fù)責(zé)項目前期的策劃以及后期項目的銷售的；設(shè)計部是每個公司最大的一個部門，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)；成本部是屬于公司現(xiàn)金流的命脈對項目成本進行跟蹤和監(jiān)控；工程部就是負(fù)責(zé)項目建造和工程質(zhì)量的控制。當(dāng)然每個公司的叫法不同，設(shè)計部有叫研發(fā)中心的，但是基本上四個部門是類似的。

這就是四大職能部門的基本表述，當(dāng)然四大部門的基本描述在目前來講，通過我自己了解，各個公司還有所區(qū)別，而且這四個部門的職能也會直接和我們的產(chǎn)品生產(chǎn)過程和組織架構(gòu)的分工不同，里面確實有滿大的不同。從前期的輸入條件，基本就是一個產(chǎn)品的流程圖，營銷部門注重項目定位，以及基本數(shù)據(jù)指標(biāo)，就是戶型的比例、大小、大戶型占多少、小戶型占多少，這是最基本的指標(biāo)；第二個指標(biāo)還有一個客戶性的描述，就是這個樓盤到底是賣給什么樣的客戶？是賣給

中產(chǎn)的？還是賣給高端的？還是做一個快速開發(fā)的項目？這個東西實際也是通過營銷部門提供的基本指標(biāo)。只有這個指標(biāo)設(shè)定了，設(shè)計部門才能夠依據(jù)這個指標(biāo)開展前期的設(shè)計工作。

設(shè)計部根據(jù)營銷部的前提條件進行概念設(shè)計，設(shè)計完以后返回到營銷部進行溝通，我的設(shè)計方案和風(fēng)格是否滿足營銷部門的想象和營銷部門提供的基本指標(biāo)，是否能反映出營銷部門反映出的客戶的狀態(tài)，當(dāng)然還有現(xiàn)場跟蹤的職能，這個職能不一定在每個公司都有，以前在我們公司，設(shè)計部會一直跟到公司完工為止，這是四年前的操作手法，現(xiàn)在設(shè)計部的工作就很簡單，在項目緊張的時候會待在現(xiàn)場，但是在平時一個月也就兩、三次就夠了，為什么這樣做呢？這是跟我們公司的職能架構(gòu)有直接關(guān)系。第三就是成本部，成本部根據(jù)設(shè)計施工圖進行成本測算和監(jiān)控，還有對于施工進程的控制，成本部是每一個公司都非常重視的，而且很多成本部經(jīng)理是集團下派的，是不進入項目考核的，大概是這樣的描述。工程部的職能相對會比較單純一點，就是比較后端的執(zhí)行部門。

在一個項目或者在企業(yè)開發(fā)的初期，一般最常見的企業(yè)現(xiàn)狀就是現(xiàn)在：

1、項目數(shù)量沒有上去，沒有形成規(guī)?；?，比如有的公司有一兩個項目在運營，并沒有進行集約化開發(fā)，或者沒有進行全國布點的開發(fā)，或者在一個城市里、或者在一個區(qū)域里。但是在企業(yè)的初期會有一個明顯的現(xiàn)狀，就是職能部門人員能力和數(shù)量的欠缺，這里的職能部門就是剛才說的四個部門。

2、由于在開發(fā)項目上的經(jīng)驗欠缺，也會出現(xiàn)職能部門之間的溝通機制并沒有達成完全正規(guī)化、制度化的溝通機制。

3、職能部門之間的交接標(biāo)準(zhǔn)也沒有確立。這是一個企業(yè)發(fā)展到一定階段的時候，無論是采用項目制管理還是職能制管理，這三項無論是在哪種架構(gòu)下都需要的，這是企業(yè)管理的基本常識。

但是一般在一個項目的初期，這幾點也是最欠缺的，職能部門人員和數(shù)量的欠缺，大概兩到三年，房地產(chǎn)人員方面的競爭壓力就會非常巨大，無論是全國頂尖的企業(yè)，萬科、中海也好，他們之間的人才挖掘也是滿厲害的。第二，現(xiàn)在房地產(chǎn)這方面的人力資源職業(yè)經(jīng)理人是越來越多，而且這幾年房地產(chǎn)公司有一些中高層的薪水是漲得非常

非常厲害。比如去年20—30萬可以挖到這個人，到今年可能已經(jīng)漲到50萬，在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)方面管理能力非常強，在市場透明度的增加，這幾個人你都可以數(shù)得出來，你讓獵頭公司幫你找人的話，幾個獵頭公司給你提的名單里面一定有重復(fù)的，圈子就這么小，人員競爭非常厲害，對人員的需求也非常厲害。這是外部人力資源的現(xiàn)狀。

第二職能部門之間的溝通機制。營銷和設(shè)計兩個部門是在成本開發(fā)最前端的兩個部門，營銷和設(shè)計兩個部門的溝通，到現(xiàn)在為止，我才了解到一些業(yè)內(nèi)的現(xiàn)狀，沒有一個企業(yè)可以做到百分之百的或者相對完善的都沒有，也包括像萬科這樣大的公司，為什么出現(xiàn)這種情況呢？跟里面的職能架構(gòu)有直接的關(guān)系，包括溝通機制建立，也并不是某個部門建立就可以做好的。

因為我是從建筑設(shè)計出身的，設(shè)計人員一般最大的抱怨就是營銷部想變就變，比如設(shè)計部交施工圖的時候，營銷部突然發(fā)一個文說我們戶型比例是不對的，這樣你會發(fā)現(xiàn)設(shè)計口里面的抱怨就非常大，施工圖做完了，發(fā)生的費用由誰來承擔(dān)？是由設(shè)計部承擔(dān)？還是營銷部承擔(dān)？營銷部也有理由，市場是變化的，所以我也是變化的。但是最終這個責(zé)任是可以承擔(dān)的，怎么承擔(dān)？通過組織調(diào)整，是可以追溯到某一個部門的，但是目前這種狀況在各個企業(yè)都會出現(xiàn)的。

第三就是各個部門之間交接標(biāo)準(zhǔn)的欠缺。在賣樓的時候，營銷部一般會需要設(shè)計部出一個樓書，或者是面向客戶的樓書，就是附在合同里面的戶型的附件。我不知道各位有幾家是能夠有很詳細(xì)的營銷部向設(shè)計部輸出的圖紙標(biāo)準(zhǔn)？你給我出的樓書標(biāo)準(zhǔn)里面應(yīng)該達到什么樣的深度？要不要標(biāo)具體尺寸線？要不要在總圖上標(biāo)一個垃圾站的位置？如果可以做到這一步的話，說明這個公司的管理已經(jīng)到了相當(dāng)細(xì)致的地步了。比如萬科在設(shè)計上有一個標(biāo)準(zhǔn)，必須在總圖或者向客戶做項目公示的時候，把周邊不利的方面全面注明，包括附近可能有一個臟亂差的菜市場，或者是附近有一條動工的公路，他會把所有的不利因素公布在圖版上，這是營銷部對設(shè)計部提出的營銷標(biāo)準(zhǔn)。

所以這三項加在一起的話，目前無論我們在哪個組織情況下，每個企業(yè)都會面臨的問題，而在不同的組織情況下解決這三項的情況也

是不一樣的。

我剛才舉的是設(shè)計部內(nèi)部的例子，有兩個流程：一個是設(shè)計部內(nèi)部的管理流程，一個是設(shè)計部外部的管理流程。外部的管理流程就是我們跟成本部、營銷部的交接標(biāo)準(zhǔn)就是設(shè)計部對外的流程標(biāo)準(zhǔn)，對內(nèi)流程標(biāo)準(zhǔn)也有很多，比如說我們設(shè)計部一般有六個專業(yè)、建筑、結(jié)構(gòu)、設(shè)備（水、暖、電）景觀設(shè)計、室內(nèi)設(shè)計等，有些公司會把材料放在設(shè)計部里面，但是這幾個專業(yè)組里面是怎么進行圖紙交接？和設(shè)計流程交接的？每個公司都不一樣。

比如說景觀設(shè)計，這個專業(yè)什么時候介入到方案里面來？最早的時候做景觀方案是建筑方案設(shè)計完報規(guī)劃局批的時候，景觀設(shè)計介入；另外一種就是景觀設(shè)計在建筑方案概念初次成型的時候，景觀設(shè)計就加以介入。這是在設(shè)計部門內(nèi)部的設(shè)計管理標(biāo)準(zhǔn)，是不同的。

第一種方案是沒有錯的，但是第二種方案為什么會出臺呢？很簡單，就是你在建筑方案初步定型的時候，沒有最終定型的時候，這時候景觀設(shè)計公司介入就有可能依據(jù)景觀公司的一些建議重新調(diào)整建筑總圖，這兩個出發(fā)點是不一樣的，一個出發(fā)點是建筑師把戶型做好就OK了，但是反過來講，社區(qū)景觀是占非常重要的客戶滿意度里的，你景觀做得好，會彌補小區(qū)規(guī)劃的一些損失，這時候?qū)坝^設(shè)計的重視直接導(dǎo)致第二套流程的出現(xiàn)，就是在某種程度上，讓建筑師聽景觀設(shè)計師的意見，就是景觀設(shè)計師和建筑設(shè)計師在設(shè)計上發(fā)生碰撞，甚至景觀設(shè)計師可以通過甲方的要求，把整個方案進行相應(yīng)的調(diào)動，從而影響到建筑總規(guī)的設(shè)計以及地下室設(shè)計，這是兩套流程，出發(fā)點是不一樣的，這只是內(nèi)部的管理流程。外部的流程是跟營銷部、工程部的交接標(biāo)準(zhǔn)，這本身需要一個組織上和流程上的細(xì)化和優(yōu)化。

這個東西所用的時間和所花費的管理成本都會很高，這也是一個公司慢慢走向正規(guī)化和成熟的必然要經(jīng)過的階段。但是假如我們前面幾個階段不可能做得這么細(xì)的話，像前面這三項的欠缺，包括內(nèi)部組織每個專業(yè)組織部門內(nèi)部的工作還沒有完善，這時候我們在項目和公司發(fā)展初期的時候，就是絕大部分都不采用這種管理模式，此時最常見的管理模式就是“老板說了算”的管理模式，老板說OK就OK了，老板說不，就不行了。大家碰到一塊的時候，沒有所謂的偏向，就是老板或者總經(jīng)理說這事應(yīng)該聽營銷的、或者應(yīng)該聽設(shè)計的，就是一句話就定，營銷和設(shè)計部門之間也不需要溝通，因為老板已經(jīng)定了。

但是老板說了算也有問題，比如說報批報建一般是總經(jīng)理必須要做的事情，一般是和政府關(guān)系直接掛鉤的，設(shè)計部經(jīng)理和政府官員去溝通，基本上沒人理你的，包括前期拿地，這是老板最大的責(zé)任；第二營銷策劃；第三設(shè)計方案；第四成本控制；第五工程建設(shè)。這幾項要同時向老板匯報，自己的部門之間很少產(chǎn)生溝通，因為溝通是沒有用的，在內(nèi)外部制度沒有健全的情況下，溝通一般沒有結(jié)果，一般就是所有的事情都要老板說了算。這種情況會帶來幾個特點：第一決策權(quán)高度集中；第二決策比較快速；第三職能部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系比較簡單。不是簡單，可以說基本就沒有了，但是沒有不見得這個職能部門誰都不理誰，相應(yīng)的現(xiàn)場配合、簡單的溝通協(xié)調(diào)還是會有，誰都說服不了誰的時候，就直接升級到總經(jīng)理這邊，也是滿快的一個決策。

這件事在最初的時候，我估計現(xiàn)在所有的房地產(chǎn)企業(yè)都經(jīng)歷過這個階段，包括現(xiàn)在很多大企業(yè)也在用這個管理模式，比如說我們的SOGO，包括現(xiàn)在華僑城、包括中海招商，都有一部分決策是這樣決策的。但是這里面對于我自己來講，有一個比喻，這個東西從邏輯上有一點不太通，為什么呢？我相信不是每一個總經(jīng)理都是全專業(yè)出身，而且中國也沒有全專業(yè)的專業(yè)，這個總經(jīng)理可能要不就是設(shè)計出身，要不就是工程出身，要不就是營銷出身，這三個專業(yè)出身的總經(jīng)理占的比重還是滿大的。當(dāng)然還有一部分總經(jīng)理是從土地拓展這塊出身的，但是沒有一個總經(jīng)理真正能夠挎兩個專業(yè)，比如這個總經(jīng)理以前做過主管工程設(shè)計的老總，他會對工程設(shè)計非常了解，但是也有一個問題是成本控制，但是我們底下一、二、三、四、五個專業(yè)都要讓他來批辦，讓非專業(yè)人士來拍板，比如這個總經(jīng)理是工程出生，但是營銷和設(shè)計兩個部門產(chǎn)生矛盾了，請工程出身的總經(jīng)理拍板，這個拍板純粹就是瞎拍了，兩個專業(yè)人士請不專業(yè)的人士來拍板，有一個好處就是每一個專業(yè)都規(guī)避了自己的行政責(zé)任，老板懂不懂沒關(guān)系，但是他說了算就OK，即使這個方案做出來以后奇丑無比，也不是我設(shè)計部的事

情，是老板的事情，這樣底下都比較安全。

我曾經(jīng)舉過一個比較極端的例子，有的總經(jīng)理是成本出身，對成本管得會比較嚴(yán)，工程和成本是直接掛鉤的，管工程的副總就是期望設(shè)計部出一個變更，把外墻的防水涂料去掉可不可以？為什么要去？一去一平米少十塊錢，設(shè)計部說這不能出，如果出是違反規(guī)范的。工程部說這個涂在里面是看不到的；設(shè)計部說萬一漏水怎么辦？你出不出這個變更？你不出這個變更，現(xiàn)場簽證的費用沒法出。糾纏不下，然后找老板，找老板的時候雙方假如是比較好的溝通機制，就可以坦白地說出來，設(shè)計部說我不能出這個東西，這是違反設(shè)計規(guī)范的，但是工程部說這么做也可能不漏水，但是大概可以省五百萬出來，假如是工程設(shè)計出身的話，會覺得這個東西不能去，但是成本出身的老總有可能會把這個單子批下來，如果設(shè)計部一看老板批了，就想漏了也不是我的事，是總經(jīng)理拍板的。所以這是一個比較極端的例子，我相信絕大部分是不會做這種蠢事的，但是我曾經(jīng)遇到過這樣的事情。但是這個決策會很快，講完以后，總經(jīng)理只要答應(yīng)就可以了，部門之間如何協(xié)調(diào)呢？就是把問題上升到說了算的人那里，官職比較大、決策權(quán)比較集中、也比較快速，形成了大概這樣的架構(gòu)，上面是總經(jīng)理，下面直接面對的就是營銷副總、工程副總等等，當(dāng)然旁邊其他的職能沒有寫。但是副總我們也可以改成經(jīng)理，營銷部經(jīng)理、設(shè)計部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、成本部經(jīng)理，改成經(jīng)理意味著什么呢？上面的總經(jīng)理可以改成項目總經(jīng)理，架構(gòu)是一樣的。所以這個架構(gòu)不完全是一個公司架構(gòu)，但是這個觀點要清楚，這是公司架構(gòu)，同時它也是一個項目架構(gòu)，我只要把下面的總經(jīng)理加上項目總經(jīng)理，下面就是營銷經(jīng)理、再往下就是營銷人員。匯報制度都是單線匯報，直接向總經(jīng)理匯報，所有的決策權(quán)由總經(jīng)理拍板，這是最簡單的房地產(chǎn)開發(fā)的組織結(jié)構(gòu)。

我們可以基本算一下在基本架構(gòu)里面大概需要多少人？總經(jīng)理一個人，有的時候在企業(yè)里面會有一個副總，營銷、設(shè)計、成本、工程加起來有四個人，有兼職的話薪水也要付雙份，再往下就是執(zhí)行梯隊，營銷、設(shè)計、成本、工程，也是四個人，還沒有算底下做基本工作的員工，當(dāng)然這一個組織架構(gòu)下來，可能不是很精確，但是大概是這個

量級的人，有的公司比這個還要多。

比如在設(shè)計口上配兩個建筑師，可能總數(shù)一下就上去了，基本的項目配置，假如是以項目制運行的話，最少的架構(gòu)是九個人。在我們公司的一些項目上，我覺得會遠遠超過九個人，會設(shè)計成什么樣的結(jié)構(gòu)？營銷經(jīng)理、徹底經(jīng)理、成本經(jīng)理，下面一般還會有設(shè)一個專職秘書，做文案管理，工程上一定不會只有一個人，工程上一般會三到四個人，根據(jù)樓盤的大小確定。所以一般比較正常的項目團隊?wèi)?yīng)該在14—15人左右。還有更多的，假如監(jiān)理的屬于掛牌監(jiān)理的，工程可能直接就上10個人，所以大一點的項目組會有20—23個人。也有比較精簡的，那是另外的管理模式，跟這個是不一樣的。這是基本的項目制架構(gòu)和人員的數(shù)量，大概是這樣的。

這是我們要探討的項目制最簡單的雛形，包括人數(shù)、包括決策機制，但是這里面我們稍微總結(jié)一下，這里面所有的專業(yè)決策者以及他自己專業(yè)決策的決定都是在總經(jīng)理手里的；第二所有的專家系統(tǒng)，就是以一種職能建議的形式出現(xiàn)，但是沒有行政和業(yè)務(wù)上的決策權(quán)；就是總經(jīng)理聽誰的，跟誰溝通的比較多，知道他了解這個專業(yè)，比如營銷出身的老總會對營銷部提出的建議接受比較快，所有的決策系統(tǒng)都是職能建議而不是職能決策的形式出現(xiàn)；第三決策的速度往往有兩個階段：要么非?？?、要么非常慢。快慢的前提在于決策者本身如何；第四所有的決策判斷和平風(fēng)險判斷取決于決策的能力。一般要是公司架構(gòu)的話，這個決策會比較慢了，比如我們公司只有兩個項目或者三個項目的時候，決策都會比較慢，為什么呢？因為我們發(fā)現(xiàn)，我們在各個職能做決策的時候，老板不在的時候，是沒有人會拍板的，老板要出國半個月的話，有些方案設(shè)計基本就停下來了，老板不在，沒人拍板。也有可能會很快，老板在的時候就會很快。當(dāng)時我所接觸的很多東西其實是以慢為準(zhǔn)的，真的不是很快。為什么呢？因為同樣一個項目決策，至少有四個決策的時候，總經(jīng)理要想，因為風(fēng)險要他背的時候，總經(jīng)理本身就是大股東或者投資者的時候，他會拼命想明白風(fēng)險對我到底有多大，這樣做一般都是比較慢的。比如設(shè)計，很多老板不是設(shè)計出身的，他一定要搞明白你為什么要設(shè)計成這個樣子？這樣

就需要我們的設(shè)計管理者有很強的說服能力和感染能力，讓老板認(rèn)為這個方案是對的。假如說這個經(jīng)理人有這個能力，項目進展會很快。但是更多的情況是什么呢？建筑師出身因為他受專業(yè)教育時候，他是很難講清楚建筑風(fēng)格為什么這樣好、那樣不好的，沒有絕對的標(biāo)準(zhǔn)，這些就會和老板扯很長時間，也扯不清楚一件事情。但是如果有兩個方案的話，我們廣東有很多的風(fēng)格會很快，像碧桂園等等，因為它風(fēng)格全部是一樣的，這樣就會非常非?？?，因為你要嘗試新的風(fēng)格的話，你花費的精力得不償失，還不如做我們熟悉的項目、或者做老板熟悉的風(fēng)格，這樣項目進度會非?？欤灰豢词沁@個顏色、屋頂是這樣樣子，很快就會批了，你走他的套路的時候，再加上決策權(quán)高度集中，項目就會發(fā)展非常非?？?。碧桂園是非常明顯的例子，碧桂園的樓都長得一樣，但是它達到的目的是什么呢？它上市了，因為他的土地儲備和現(xiàn)金流非常良好，它可以上市，當(dāng)然這是另外一種企業(yè)戰(zhàn)略了，它走的不是產(chǎn)品策略，它走得是大規(guī)模復(fù)制的路子，這里面有項目制組織模式就有這樣的特點在里面。

項目制有項目制的好處，而它的好處是職能制做不到的，項目制是沒有錯誤的項目，因為主要的風(fēng)險都放在一個人的身上的話，他可能對風(fēng)險評估得非常細(xì)致，這個項目不會犯錯誤；第二培養(yǎng)出一個全能的總經(jīng)理，什么樣全能的總經(jīng)理？通過一兩個項目的設(shè)計，這個總經(jīng)理會對所有職能部門的性質(zhì)、工作范圍有一個認(rèn)識，他會成為一個非常全能的總經(jīng)理；第三項目團隊執(zhí)行能力很強，因為在這種項目里面，項目執(zhí)行能力是處在第一位，個人發(fā)揮的空間并不是很大，這是項目制的正結(jié)果。

什么叫項目制呢？就是以項目總一頭為大，這是項目制。當(dāng)然還有一個負(fù)結(jié)果，就是做出一個沒有錯誤的項目，就是它不會出錯，但是也很少出彩，很少可以見到一個非常好、做得非常激進，或者讓人耳目一新的感覺，一般都是以穩(wěn)妥為主的。

第二項目制的負(fù)結(jié)果，就是對項目人的依賴性太強，第三項目制的團隊執(zhí)行力很強，這個團隊的主動思維和工作能力是偏弱的，他執(zhí)行力強，就意味著他可以不太動腦子，而且有的時候

動腦袋還是瞎動，與其這樣，還不如大家老實一點了。

第四難進行大規(guī)模開發(fā)，為什么呢？沒有一個企業(yè)不想把自己做大，但是不會大到和記黃埔和萬科那樣，擴張是每個總經(jīng)理最原始的沖動，沒一個總經(jīng)理希望守著一畝三分地的，在項目初期的時候，這也是一個滿成功的制度，包括金地在初期的時候也是采用的項目制，那時候我在什么位置呢？我就是設(shè)計經(jīng)理，雖然那時候我已經(jīng)是設(shè)計部的高管了，但是承擔(dān)的是設(shè)計經(jīng)理的職責(zé)，公司的總經(jīng)理可能就是項目總經(jīng)理，我是設(shè)計經(jīng)理，我們的副總是營銷經(jīng)理，他是營銷出身，這三個家伙在一起，混了一年多的時間，做出了幾個非常好的項目。那時候苦到什么程度呢？我們一起調(diào)戶型、調(diào)方案，我自己跑到郊外買石頭，半夜12點總經(jīng)理一個人在項目上晃，打電話問我這個地方到底好不好？我說好，他說不好。好在他那時候還有點概念，他覺得他自己可能是不對的，結(jié)果他說這樣吧，我現(xiàn)在在現(xiàn)場，你也過來吧。我說老大，都半夜一點了，我就過去了。但是這個項目是我們香蜜山的項目，當(dāng)時就是以項目制的雛形出現(xiàn)的。大家金地公司最后拓展非常快，發(fā)現(xiàn)這種方式是玩不轉(zhuǎn)的，我們不可能總經(jīng)理在東莞待三天，再到廣東待幾天跑到半夜，每次看到門、窗戶就把我叫過去，這樣的話三個公司都會死翹翹的，所以基于這個原因，公司在2003年的時候就迅速轉(zhuǎn)到職能制系統(tǒng)上去。這是由于項目的擴張?zhí)珔柡Χ斐傻慕M織架構(gòu)的調(diào)整，而不是這個項目做完了，我們應(yīng)該調(diào)整組織架構(gòu)了，我估計沒有人為了調(diào)整而調(diào)整，而是業(yè)務(wù)量擴大到一定程度的時候，感覺到目前的管理方式是不能滿足現(xiàn)在業(yè)務(wù)需求的時候，才會做出調(diào)整，那個時候我們就走向了職能制。

這不只是金地的做法，萬科在1999年時候也開始做這個事情，他們走得比我們更極端，為什么要從項目制走向職能制呢？這三個框就是剛才畫的組織架構(gòu)的雛形，假如說我們有三個項目的話，一個項目9個人，三個項目就是27個人，假如一個公司有十個項目的話，是不是意味著公司要有90個人，還只是一線職能系統(tǒng)的人，還沒有算上后勤保障、還沒算上人力資源、還沒算上財務(wù)系統(tǒng)，如果采取這種單方面疊加的辦法，萬科應(yīng)該是上萬人才對了。萬科現(xiàn)在大概三千人左右，現(xiàn)在金地在全國有40個項目，我們曾經(jīng)花了一年半的時間從項目制轉(zhuǎn)到職能制上。這樣的話人不能疊加，就意味著制度上的一個重疊，或者制度上的改善，才能做到在有限的人員增長的幅度下，來調(diào)整出一個更好的格局，完成更好的結(jié)果。也就是三個項目可能需要27個人員，但是27個職能人員可以通過職能改善，可以管15個項目，但是目前金地公司的設(shè)計部現(xiàn)在大概是20個人，它現(xiàn)在手里管的大概是17個項目。萬科的人員今年比我們很多，像萬科在華南區(qū)的總部平均下來應(yīng)該是一個建筑師能夠管兩到三個項目，但是這里面不是一個建筑師管，可能是兩個建筑師管四個或者五個項目，最起碼從職能系統(tǒng)里面，每個人所能控制、管轄的項目面積、項目數(shù)量都是非常多的，這和它的組織架構(gòu)有直接的關(guān)系。

做項目運營就有一個最基礎(chǔ)的要求，否則就不要做多項目了，我們在多項目的情況下，我們必須要控制一個原則標(biāo)準(zhǔn)，萬科的項目產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)基本都是一致的，最早順馳公司當(dāng)初有一個問題，就是在被收購的前一年，他們意識到一點，就是他們在順馳全國的質(zhì)量相差太厲害，沒有一個統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，那時候想收，想中央集權(quán)，把標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，這是大公司必須要做的事情，必須要有幾個標(biāo)準(zhǔn)在里面：第一必須要有統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；第二必須有規(guī)范的運作模式，就是從設(shè)計部出來的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，無論是面向3個項目還是30個項目，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是一致的。工程部也是一樣的，漏水率要控制到3%，換到寧波、換到南京的話就有可能達到30%，這也是作為一個多項目開發(fā)或者大公司不能容忍的事情，因為這個會直接影響到客戶的滿意度，就是業(yè)主對于一個企業(yè)的認(rèn)知是不一致的，這樣造成的損失是很大的；第三從內(nèi)部來講就是績效考核標(biāo)準(zhǔn)也必須一致，這幾個公司的績效考核，或者是對我們每個公司內(nèi)部的職能專業(yè)考核，像設(shè)計部、營銷部、工程部考核的標(biāo)準(zhǔn)是一致的，不能因為所處地不同，而出現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣，考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣，意味著對于做得優(yōu)秀的員工不公平，對差員工的縱容是對優(yōu)秀員工的不公正，所以這種考核標(biāo)準(zhǔn)必須要統(tǒng)一；第四多項目運營必須要考慮資源利用的有效性。我剛才講人力資源，我們舉了一個設(shè)計師的例子，什么叫項目制呢？一個項目總下面可能有一到兩個設(shè)計經(jīng)

理幫他把這個項目做完，四個項目就有八個建筑師，是分在四個項目里的，之間沒有任何的溝通，因為每個項目是一個封閉的體系，也就意味著八個建筑師只做四個項目，但是如果八個建筑師合在一起的話，通過一些項目的調(diào)配，在某一個階段可能三個建筑師做一個項目，也可能一個建筑師作三個項目，這就是對人力資源的有效性利用了。但是在項目制里面，兩個建筑師只能做一個項目，因為他們是封閉在項目的框框里面的。

物理資源是什么呢？比如說一套圖紙或者一套營銷手法，或者一套比較優(yōu)秀的工程管理經(jīng)驗，在項目制里面就很難能夠進行一個復(fù)制，比如在南京的項目就很難找到途徑，把這個標(biāo)準(zhǔn)放到成都來進行實施，沒有這個平臺，因為是獨立分工的，職能部門之間基本是不怎么進行主動溝通的，因為大部分目標(biāo)很一致，把自己所投的項目做好是第一位的，別人的項目怎么做，不關(guān)我的事，他虧了他少拿錢，但是我的項目絕對不能做差了，但是他那個項目借用我的資源做得很好，我一分錢拿不到。項目治理里面有一個非常簡單的邏輯，所有的項目人員、所有的發(fā)展都在項目區(qū)域里面，跟第二個項目沒有任何關(guān)系，這是一定要注意的，不要指望項目之間建立非常好的溝通機制，兩個項目之間沒有任何利益關(guān)系的時候，項目中間的人員沒有任何理由溝通，也沒有理由把自己的好東西拿給第二個項目來用，除非你公司有這個平臺基礎(chǔ)，強令他把這個東西拿出來用，但是公司也不可能做到這一點，因為你根本就不知道他兜里有什么東西，你怎么讓他拿出來？這就是項目制帶來的最大的問題，就是橫向沒有打通，封閉性特別強。所以說多項目或者是職能制要解決的就是這個問題，我剛才說的物理資源就是一個經(jīng)驗和平臺的組織，就是有效資源能夠在項目之間拓展，這是我們?yōu)槭裁匆獜捻椖恐谱呦蚵毮苤啤?/p>

第一個統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，就是一個職能標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計質(zhì)量、成本控制、工程質(zhì)量，四個一線部門必須要有統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，放到任何一個項目都是一樣的；第二個規(guī)范的運作標(biāo)準(zhǔn)，就是組織流程的建設(shè)，無論任何項目，設(shè)計部向工程部提交的圖紙必須是一致的，這樣才能保證工程質(zhì)量是一致的，才能保證成本控制是可控的；第三績效考核，績效評估機制也是同樣的，完全的公平公開績效考核機制會直接導(dǎo)致每一個業(yè)務(wù)執(zhí)行者的價值導(dǎo)向進行修改，比如你不鼓勵進行工程上面的偷工減料，只能靠績效標(biāo)準(zhǔn)，先約束工程部不能出類似這樣的荒唐建議，第二假如你出了，我還有績效考評機制進行約束；第四資源利用的有效性。要做這幾件事情的話，就產(chǎn)生了職能部門，但是這個職能部門跟我們說的項目制里面的職能部門是不一樣的，從最表象來看，我們把各個項目的設(shè)計人員匯集在一起，放在同一個辦公室，設(shè)計部就產(chǎn)生了，這個并不是這么簡單匯集在一起，并不代表他們把在各項目做的事情做在一起做，不是這樣的，這樣可能會更低效了，他們會在一起，必須是有一些無法實現(xiàn)的工作，才能成為一個職能部門，最起碼有一個比較在里面。

還以設(shè)計為例，左邊有是一個單項目制的運營體系，在設(shè)計這塊的職責(zé)是設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)。它的生產(chǎn)就是產(chǎn)生一個設(shè)計圖紙到施工圖、服務(wù)、項目跟蹤、工地上有什么變更、突發(fā)事件要共同做完，再配合工程部把它做完，然后配合成本部把工程簽證、工程變更全部落實到財務(wù)指標(biāo)上，做一個成本的付款，這是非常簡單的服務(wù)生產(chǎn)型的職能定義。

右手邊同樣有設(shè)計、生產(chǎn)、服務(wù)三項，但是只是職能里面其中的一項了，而不僅僅是這一項，必須要在多項目同時運作的情況下，設(shè)計部要制定統(tǒng)一的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的設(shè)計流程，包括建立統(tǒng)一的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，這幾項在項目公司里面是做不到的，為什么呢？它沒有必要建立這些東西，即使建立了也可能是在自己的本部門，或者在本項目系統(tǒng)里面用，也沒有任何理由用到其他項目上去，因為其他項目的老總可能整個編制都不一樣，兩個項目的老總對建筑師的使用是不一樣的，有的項目老總就認(rèn)為，建筑師就應(yīng)該多在家里看圖，把你手頭的專業(yè)工作做到，圖紙變更少，或者你把設(shè)計院盯得死的，這是你設(shè)計部應(yīng)該做的事情。但是另外的老總會想，你既然是在我的項目上，你應(yīng)該為項目服務(wù)，你應(yīng)該到工地上去干活，我相信至少有50%的總經(jīng)理會讓建筑師去下工地干活的，因為我見過百分之百這個概念的，說你建筑師坐在屋里干什么呢？說我在看圖，你看什么圖？你到現(xiàn)場去看吧，現(xiàn)場工人說這錯了，快看看吧，你就不用跑工地了，你就在工地那里，你就去看吧。但是有的建筑師就會想，我到工地會有一個問題，我們建筑師跟我討論過，因為我們從項目制向職能制轉(zhuǎn)型的過程中發(fā)生很多有趣的事情，當(dāng)時我是反對建筑師下工地的，我是堅決反對的，因為我是建筑師出身的，但是本身從公正的角度來講，不應(yīng)該下工地的，下工地會有一個很大的弊端，為什么呢？你會發(fā)現(xiàn)工地上只有一個建筑師熟悉圖紙，我們曾經(jīng)發(fā)生過很多事情，我們的現(xiàn)場工程師打電話，說誰誰誰，你應(yīng)該到現(xiàn)場來，這邊有問題了，建筑師就瘋狂地跑過去，一看這不對啊，這不是我的問題，到底什么問題呢？出現(xiàn)什么事情了？現(xiàn)場施工隊說出問題了，因為你最懂問題，所以你跟施工隊直接溝通，到底是你的問題還是施工隊的問題，因為工程部認(rèn)為設(shè)計圖紙應(yīng)該由設(shè)計部來看，工程部只管工程進度和工程質(zhì)量，至于蓋的錯其是對，應(yīng)該是現(xiàn)場建筑師的問題，應(yīng)該和施工單位進行直接的溝通，溝通完了以后，苦笑不得，其實是施工隊把圖紙看錯了，把工程蓋錯了，所以讓很多建筑師在工地忙于應(yīng)付這方面的問題。但是一旦這個習(xí)慣形成以后，會帶來一個反面的作用，圖紙是越來越爛，為什么？他天天坐在工地上，對設(shè)計院溝通才是他的本質(zhì)專業(yè)，把設(shè)計圖紙做好做細(xì)才是他的本質(zhì)專業(yè)，一般我所認(rèn)識的項目總經(jīng)理，真的有很大比例的是所有的職能部門都是為工程負(fù)責(zé)，因為項目制的第一要務(wù)是把項目準(zhǔn)時蓋完，而且不出工程質(zhì)量事故。但是作為公司的總經(jīng)理，他可能不會局限于這一方面，他可能會站在整個企業(yè)運營的角度來想這個問題。

但是，有一點，作為企業(yè)的總經(jīng)理，有相當(dāng)比例的會偏向另外一方面，偏向于營銷。就說我是見過這么多的房地產(chǎn)公司，沒有一個老總是偏向設(shè)計的，只有萬科是偏向設(shè)計的，其他的老總要么偏向工程，要么偏向營銷，偏向營銷很清楚，因為它是項目定位的，第二它是收現(xiàn)金的，它是負(fù)責(zé)賣樓的，這個設(shè)計方案做不了，為什么？因為賣不動，這個賣不動，因為營銷是銷售的，賣不動就改了，但是具體賣不賣得動呢？就沒有人追究這件事情，但是從本質(zhì)上來講，無論是企業(yè)的第一負(fù)責(zé)人還是項目總經(jīng)理，他們之間一定是有傾向在里面，而這

樣會直接影響到整個部門之間的溝通。

但是，對于設(shè)計部來講，在多項目制里面，對一個快速發(fā)展的公司來講，能夠把自己的公司統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，在任何公司初期必須要做到的，而且也是一個長期的任務(wù)。比如以設(shè)計部為例，在項目制的設(shè)計部和一個職能制的設(shè)計部，兩個部門的職能是完全不一樣的，最起碼在多項目運作的情況下，設(shè)計生產(chǎn)服務(wù)這個職能只是它其中的一個職能，而并不是把幾個建筑師從項目上拿到一個辦公室辦公，設(shè)計部就成立了，他們在一起必須要能夠支撐多項目運營，這只是設(shè)計部，還有成本部、營銷部在里面。

設(shè)計部是介于工程和營銷之間的，營銷其實也一樣，其實很多公司的營銷是里面有品牌、有策劃、還有客服，萬科在任何地方都是屬于領(lǐng)袖型企業(yè)，無論是產(chǎn)品還是價格，都是領(lǐng)袖型企業(yè)，但是有一點，萬科的物業(yè)服務(wù)在全國都是一流的，尤其是北京建設(shè)部大院都是萬科的物業(yè)管理的，最起碼可以確定一點，物業(yè)管理在品牌和客服上萬科做得是最好的，每年各大房地產(chǎn)公司都會請一個有名的咨詢公司做客戶滿意度調(diào)查，萬科永遠是排在第一位的。在物業(yè)管理系統(tǒng)里面，他在全國是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)計也是一樣，萬科現(xiàn)在一直在推標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，他的金色花園系列，包括城市花園系列，都是滿成熟的，拿過去把立面一改基本就可以直接出去的，這個標(biāo)準(zhǔn)系列完全是由設(shè)計部做出來的標(biāo)準(zhǔn)，第一開發(fā)周期非常短，他就拿一個標(biāo)準(zhǔn)單元組合，在項目總圖里可以擺得下就可以了。戶型都是標(biāo)準(zhǔn)戶型，結(jié)點都是標(biāo)準(zhǔn)結(jié)點，一般控制的設(shè)計變更率粗一點的話會在10%，什么叫設(shè)計變更呢？設(shè)計變更造成的無效工程成本的增加，就是說這個做錯了，要改，造成的是無效成本，無效成本占整個工程投資額的多少？高的有的企業(yè)會達到10%，低的會到3%，但是萬科在標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品里面，他能做到千分之三，基本沒有變更，唯一出現(xiàn)可能是施工錯誤，不算在無效變更里面，施工錯誤是施工自己包的，開發(fā)商不會給他買單的，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品唯一需要重新設(shè)計的，就是地下室、防水處理等等，因為各地的地質(zhì)不同，地面以上的東西都是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，戶型都不改，在深圳的戶型你在沈陽也可以看到。這是帶來成本的急劇減少。

第二他產(chǎn)品的開發(fā)周期非常短，設(shè)計可能一個月、一個半月就全完了，但是一般的設(shè)計方案一般會在160—180天，我做過最快的就是155天，從方案到施工圖，萬科是標(biāo)準(zhǔn)化，他可能一個月就圖紙全出來了。我算一個帳，假如說150天大概5個月的時間，他花一個半月的時候，剩3.5個月，他就可以比別人早開盤3.5個月，這個帳算得比較模糊，你投入的資金3.5個月產(chǎn)生的利息是多少錢？它只是一個項目，假如10個項目同時進行，按這個速度進行開發(fā)的話，總投資大概在50億的時候，你算一算是利息是多少錢？這是由統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)帶來的產(chǎn)出，很具像的產(chǎn)出，就是設(shè)計部建立標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的好處在里面。而且這一套跟著的不僅僅是設(shè)計圖紙的標(biāo)準(zhǔn)化，所有的工程結(jié)點都是標(biāo)準(zhǔn)化的，包括欄桿的形式都是標(biāo)準(zhǔn)化的，把欄桿全部做好，可能是用在武漢，一個大項目全部打走，圖紙現(xiàn)成的，工廠也有它的圖紙，選號，比如A03號欄桿，尺寸都是一樣的，陽臺都是一樣的，這意味著建立統(tǒng)一的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，就是在整個生產(chǎn)鏈條上簡捷、不出錯，節(jié)省大量的時間成本，帶來整個公司的收益大幅度提高，這只是設(shè)計部的職能。

營銷部有沒有呢？工程部有沒有呢？成本部有沒有呢？我相信他們也有相應(yīng)的職能部門在里面，因為我是做設(shè)計的，我對設(shè)計部門比較了解。我曾經(jīng)探討過萬科工程巡檢的表單，就是工程部做的，很詳細(xì)的現(xiàn)場工程檢查的表單，兩到三頁，每次去，檢查過的打勾，沒有通過的就要查，這個表單檢查完以后，當(dāng)天發(fā)給總公司進行整改，三天以后必須要有回信的，這是它運營商的一套流程程序，只有這樣，你才會發(fā)現(xiàn)萬科為什么在擴張這么快的情況下，萬科去年銷售額超過一千億，但是你發(fā)現(xiàn)它并沒有產(chǎn)品重大的產(chǎn)品質(zhì)量事故，也沒有產(chǎn)生重大的客戶質(zhì)量投訴，這是很厲害的一點。雖然我是設(shè)計出身，但是對于房地產(chǎn)公司我不討論它的產(chǎn)品是不是很厲害，我只討論它靠什么體系能夠保證它在快速擴張的時候，還保證企業(yè)的安全性。順馳在這一點上做得不好的，十個億把自己賤賣掉了，它現(xiàn)在土地的估值就不止十個億，當(dāng)時只是因為這點，它整個全國職能系統(tǒng)都在失控，包括成本失控等等，當(dāng)然這都是以前的事情了。所以職能部門在整個公司快速發(fā)展的時候，統(tǒng)一的職能標(biāo)準(zhǔn)，建立公司統(tǒng)一的管理體系，這是

必須要做的事情，這也是但項目職能不能滿足大規(guī)模生產(chǎn)的根本原因，因為職能部門建立以后，起到的很大作用是保證在大規(guī)模開發(fā)的時候，或者公司規(guī)模擴大的時候，保證企業(yè)的安全機制，這就是我認(rèn)為職能部門除了生產(chǎn)服務(wù)之外，它所具有的最關(guān)鍵的一個核心能力。

實際上這幾個人從項目上抽出來形成一個設(shè)計部門，叫設(shè)計管理部，把管理放在后面，還有公司叫研發(fā)中心，研發(fā)中心就是萬科的四季花城系列的成果，它和前面的項目職能是不一樣的，因為它本身賦予了在公司層面的部門職能。這樣我們就產(chǎn)生了一個最簡單的矩陣結(jié)構(gòu)，設(shè)計管理部把所有的設(shè)計師從項目

一、項目

二、項目三上抽出來，單獨組成一個部門叫設(shè)計管理部，每個項目里面還會配一個建筑師，各個公司叫法不一樣，有的叫設(shè)計經(jīng)理，他的組織考評、關(guān)系是歸屬為設(shè)計部的，和項目老總進行溝通。他的考評是歸設(shè)計部的，以前我們嘗試過考評給項目部，但是不行，最后還是歸到設(shè)計部比較好。這個人隸屬于設(shè)計管理部，為項目提供設(shè)計服務(wù)的設(shè)計精力。但是這也是在職能治理的第一個比較倒霉的人，因為他是第一個面臨雙頭管理的一個人，他要受項目總管，他還要受設(shè)計管理部管，他一件事情要向兩個老總匯報。如果設(shè)計老總和工程老總達成一致的話，他會比較好過一點，如果達不成一致的話，他會比較難過，設(shè)計經(jīng)理的角色定位，對我自己來講，在這個轉(zhuǎn)化過程中，我犧牲了三個設(shè)計部經(jīng)理，他搞不清楚應(yīng)該向誰匯報，向我匯報，我同意了，項目總不同意；項目總同意了，我又不同意。然后他就兩頭跑，假如我和項目老總比較熟的話，我們直接PK，項目總聽我的，或者我聽項目總的都可以，但是項目總做十幾個項目的時候，就不可能走一圈，這時候我漏掉的那個項目組，項目的設(shè)計經(jīng)理可能很快就跑了，他不知道該聽誰的，這也是矩陣式管理的一個最大的特點，就是雙頭或者多頭管理。這跟項目制不一樣，項目制的設(shè)計經(jīng)理只聽項目總的就好了，這里面要聽兩個老板的意見，一個設(shè)計總監(jiān)、一個項目總經(jīng)理，兩個都要聽，兩個官職都比他大。兩個都不聽也簡單，就直接走掉了，所以項目制向職能制轉(zhuǎn)變的時候，出現(xiàn)了比較麻煩的問題。

這只是簡單的設(shè)計矩陣式管理模式，這里面出現(xiàn)了很嚴(yán)重的問題，因為出現(xiàn)雙頭的話，就出現(xiàn)一個問題，這些方案到底誰說了算？是設(shè)計總監(jiān)說了算？還是項目總說了算？項目經(jīng)理如果覺得不夠大的話，直接找公司的老總，因為設(shè)計總監(jiān)無論是區(qū)域公司還是項目公司，設(shè)計總監(jiān)是統(tǒng)管所有的項目設(shè)計方案的，這個總監(jiān)應(yīng)該是負(fù)責(zé)所有項目的拍板，但是項目總經(jīng)理他認(rèn)為他是對整個項目負(fù)責(zé)的，這個項目是他的項目，他不喜歡這個項目方案你就必須得改，這里面就出現(xiàn)了非常嚴(yán)重的問題，設(shè)計方案誰說了算？這只是設(shè)計方案，我們還有營銷方案、成本控制、還有工程管理，這些總監(jiān)都有的。

剛才矩陣比較簡單，現(xiàn)在我畫這個矩陣出來，這就是相當(dāng)復(fù)雜的矩陣了，我所犧牲的幾個設(shè)計經(jīng)理，營銷部也犧牲過，營銷經(jīng)理也不知道該聽營銷總監(jiān)的，還是該聽項目總的，算算多少個結(jié)點在里面，設(shè)計、工程、營銷、成本，成本這條線在各公司都有集團分管，層級更高，成本經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理，一般是由集團直屬，不可能放到子公司來做的，即使沒有成本總監(jiān)，但是成本經(jīng)理可以直接越級向集團匯報，可以不理你財務(wù)經(jīng)理的。

這個矩陣畫出來就比較麻煩了，這個矩陣也是困擾了我們很長時間，到底由誰說了算？假如由左邊控制的話，項目組的人會更加生氣，他都不知道自己應(yīng)該管什么，設(shè)計方案由設(shè)計總監(jiān)定了，營銷方案由營銷總監(jiān)定了，成本由成本部控制，我項目經(jīng)理應(yīng)該做什么呢？好像沒什么事情可以做了，但是應(yīng)該很好做啊，因為大家都定了，那我干什么呢？這個格子很大，這里面還有千絲萬縷要講，為什么呢？設(shè)計總監(jiān)和營銷總監(jiān)每個人都管十幾個項目，最起碼設(shè)計總監(jiān)和營銷總監(jiān)在管的項目上應(yīng)該均等才對，你設(shè)計總監(jiān)管十個項目，營銷總監(jiān)也在跟蹤十個項目，這里就有一個問題，營銷總監(jiān)和成本總監(jiān)能否達成一致？因為營銷要花錢，你要把金子貼在臉上，讓客戶比較滿意，就要花出高價錢來，但是你要花錢的話，成本又不同意，最后你會發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)一個比較搞笑的情況，設(shè)計總監(jiān)和營銷總監(jiān)也在不斷地溝通，然后這兩個達成一致，因為這兩個比較容易達成一致，兩個總監(jiān)都喜歡花錢，他們倆比較容易達成一致，主要是成本，就是二打一，打成本，成本不干，你花錢花太多，不能同意，這三個又溝通，總算花了一個

半月把問題溝通好了，找項目總，項目總說你們?nèi)齻€發(fā)生什么事了？我不知道。說我們?nèi)齻€為什么打架了？為什么為我的項目打架？我怎么不知道？這種情況很容易發(fā)生的，不可能避免。

假如這個項目在子公司的話，就更難避免了，為什么呢？一個設(shè)計總監(jiān)和營銷總監(jiān)之間的協(xié)調(diào)過程，項目總發(fā)現(xiàn)你們兩個在協(xié)調(diào)，你們已經(jīng)協(xié)調(diào)一個月了，給你們打一個電話，你們討論的已經(jīng)變了，現(xiàn)在廣州房價已經(jīng)漲了，你們討論問題的前提不存在，不要討論這個問題，趕緊調(diào)。調(diào)整完了以后，又打一個電話，說佛山的房價降了，說你們兩個不能這么干了，房價降了。這就是矩陣管理最要命的一點，因為你把所有的設(shè)計經(jīng)理從項目上抽出來，放到設(shè)計部統(tǒng)一辦公，為公司長遠發(fā)展做一件事情，規(guī)范公司管理，要規(guī)范產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)，你就會發(fā)現(xiàn)有一點，你是把最前沿的人員抽回來了，你的所有人都在屋子里，一線的事你不知道，這是矩陣式帶來的最大的問題，而且溝通的成本會加大，因為你設(shè)計總監(jiān)、營銷總監(jiān)吵了兩個月的事，項目總不知道你們倆在吵什么，另外吵的前提已經(jīng)不存在了，你們還吵什么吵，這就是矩陣式管理帶來的最大的毛??；第二就是及時反應(yīng)速度非常非常慢。因為以前項目制的時候，直接向項目總，項目總只要滿足財務(wù)和成本的報批順序就好了，超過30萬的必須上報總公司，30萬以下的問題項目總可以直接簽掉，有這樣的流程?，F(xiàn)在不行，出現(xiàn)設(shè)計部、營銷部了，大家要討論清楚，這30萬的變更是設(shè)計部的責(zé)任？還是營銷部的責(zé)任？還是工程部的責(zé)任？責(zé)任必須要分清楚，就扯了一個月的責(zé)任問題，項目總就在后面叫，我這都已經(jīng)開工了，你們還在扯這個問題，當(dāng)初項目制的時候，我一個人簽了，我一個人就完了，現(xiàn)在你們?nèi)齻€推卸責(zé)任，當(dāng)初項目制的時候，我簽了，我一個人背著很簡單，我現(xiàn)在總包已經(jīng)進場了，你挖坑的單位還沒定呢，就出現(xiàn)這種事情，因為工程總監(jiān)定挖坑的單位，項目總在旁邊看著，他沒什么權(quán)利的，所以項目總會很生氣，他生氣很長時間。到現(xiàn)在我相信我們還有很多項目總還在生氣，因為矩陣式管理的大網(wǎng)鋪開以后，遠遠不止現(xiàn)在這么簡單，但是我們現(xiàn)在也是通過一些職能的優(yōu)化和有些工作程序的交接，我們目前也在努力解決這方面的問題，但

是怎么解決呢？下半場再說，大家先休息十分鐘。

（休息十分鐘）

王強：

下面是來分析項目總很生氣的問題如何解決。項目總很生氣是因為每個公司在做矩陣式管理的時候，都是滿復(fù)雜的問題，為什么？因為每個項目都是直接能夠給公司帶來現(xiàn)金的部門，設(shè)計、營銷、工程、成本四個部門實際在這個產(chǎn)品鏈里面是處于一個提供服務(wù)的部門，項目總的狀態(tài)好壞和項目有很大的關(guān)系在里面，但是職能制帶來最大的問題就是一個多頭管理和多重決策的問題，所以這里面如何解決這個問題是關(guān)系到職能制改變是否成敗的核心問題。

這邊我們可以先分析一個矩陣式管理的優(yōu)劣，第一管理溝通成本加大，設(shè)計總監(jiān)和營銷總監(jiān)吵了半天，項目總說你們吵了白吵，這中間可能有浪費的時間，這意味著項目管理溝通成本非常大；第二決策鏈條加長，有關(guān)職能部門的決策都要走職能制，就是設(shè)計總監(jiān)、營銷總監(jiān)、工程總監(jiān)，最后還要到項目總匯總，決策鏈條很長，同樣一個工程簽證，在項目制上可能走三個層級到了，但是現(xiàn)在中間會再加兩三個層級在里面。比如我們項目制運作的時候，可能梁蓋錯了，或者設(shè)計錯了，產(chǎn)生的工程成本大概是15萬，在項目總本身決策范圍之內(nèi)的話，他不管是設(shè)計造成的還是工程造成的，他可以先把事做下去，做完以后再討論到底是什么原因造成的。但是由于職能制的產(chǎn)生，就會產(chǎn)生一個問題，一定要先分清楚是設(shè)計造成的問題，還是工程造成的問題，為什么呢？因為在項目制向職能制轉(zhuǎn)變的過程中，我們多了一個部門，這兩個部門有各自的績效指標(biāo)，以前是不沒有的，以前只有一個指標(biāo)——項目總指標(biāo)，你今年給我掙50萬，你中間有多少成本也是你項目總背，現(xiàn)在多了兩個部門，意味著他們兩個部門也要背負(fù)一個指標(biāo)，就是說你今年由設(shè)計失誤造成的一個工程簽證率，無效成本增加，要占到你今年考評的一個份額，多了一個指標(biāo)在里面，工程部也多了一個指標(biāo)，由于工程失誤造成的成本增加，所以大家必

須要分清楚，這個變更到底是誰的責(zé)任，否則不簽這個字，你不能說工程自己把房子蓋錯了，非說設(shè)計部門有問題，我們一定要先看圖紙，到底是圖紙錯了，還是現(xiàn)場施工錯了，項目總就在現(xiàn)場急得跳腳，為什么？因為工程停工了，因為設(shè)計簽證沒下來，因為設(shè)計總監(jiān)和工程總監(jiān)在糾纏誰的責(zé)任問題，這是經(jīng)常會發(fā)生的事情。

第三就是職責(zé)不清帶來決策緩慢。職責(zé)不清是因為我們的部門多了，多了四個大職能部門，里面權(quán)責(zé)就不清了。比如剛才最簡單的例子，設(shè)計方案設(shè)計總監(jiān)認(rèn)為我的職責(zé)，因為我是管設(shè)計部的，所以我的設(shè)計方案要具有時代領(lǐng)先性，方案要做得漂亮；然后項目總說，我這個地方是在東山的，不需要做這么超前的項目，做這么超前的項目也可能客戶接受不了，太超前了，設(shè)計總監(jiān)說我不管，我這個部門的職責(zé)就是做出優(yōu)秀的產(chǎn)品，你能不能賣是營銷部的事情。這是一個權(quán)責(zé)不清的問題，這是非常典型的權(quán)責(zé)不清的問題。我在后面會講到，矩陣式管理出現(xiàn)很多新的部門，出現(xiàn)很多新的權(quán)力分配，但是有一點，出現(xiàn)混亂的問題就一個很簡單的原因就是出現(xiàn)很大的部門本位主義，以前沒有設(shè)計部的話，就不存在部門本位，有設(shè)計部的話，有相應(yīng)的績效考核，你要做到什么水平，你要做好的產(chǎn)品。但是恰恰有一點，營銷的銷售率是不背在設(shè)計部身上的，但是如果不做矩陣式管理的話，項目總?cè)绻孔淤u得好壞跟他有直接關(guān)系；第二房子品質(zhì)好與壞也跟他有直接關(guān)系，他會在里面自我均衡，但是現(xiàn)在我們把這兩個均衡切開了，一部分房子蓋得好看與否，劃給設(shè)計部；第二房子好賣不好賣，劃給營銷部，項目總比較郁悶，他們兩個達不成一致的話，我這邊就得停工。第二，項目總左看右看，這個房子怎么的設(shè)計的立面在東山一定是死路一條的，但是設(shè)計總認(rèn)為這是北歐現(xiàn)代簡約風(fēng)格，東山人民應(yīng)該喜歡。到做決策的時候，項目總就把流程拿出來，你看方案決策應(yīng)該是我來決策的，你項目總只要做就好了；項目總說我死你管不管？那是總經(jīng)理的事情，不是我的事情。有這樣的實例，就是設(shè)計總監(jiān)害了總經(jīng)理，這個方案是不能動的，因為這是我們做的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，結(jié)果銷售老總賣不動，就被撤掉了，有這樣的事情，很冤，撤了兩個總經(jīng)理，最后發(fā)現(xiàn)不是總經(jīng)理的問題。

第四，在這種改制的初期，項目總一定會出現(xiàn)成就感的喪失，為什么呢？因為前期項目都很忙，他要決策營銷方案、設(shè)計方案、工程方案，最后發(fā)現(xiàn)出了四個老總，把他全搜得一干二凈的，他感覺他就是現(xiàn)場工程部經(jīng)理了，他會感覺到很空，不知道該做什么事了，所以項目總會出現(xiàn)成就感的喪失，他會懷疑我這個項目總是否應(yīng)該把總經(jīng)理去掉，沒必要擔(dān)總經(jīng)理的位置，這是矩陣式容易帶來的負(fù)作用。

但是我們從正面想，為什么矩陣式管理是一個比較統(tǒng)一的認(rèn)識？現(xiàn)在是走大規(guī)模集團開發(fā)的話，或者是大規(guī)模產(chǎn)業(yè)布局，必須要走矩陣式管理？包括美國通用走的基本都是矩陣式管理，但是它的分權(quán)形式是不一樣的，基本都是矩陣式管理，也有很明顯的好處：

第一能夠充分發(fā)揮職能專家的作用，使得職能專家的專業(yè)能力能夠全部滲透到項目，保證專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的一致性，公司的抗風(fēng)險性會很強；我在做設(shè)計總監(jiān)的時候，無論是四、五個子公司，他所有的方案我是有一票否決制的，無論設(shè)計總監(jiān)和營銷總監(jiān)說這個圖畫得有多么好，我可以一票否決。這意味著一個職能老總最基本的作用就是能夠統(tǒng)一一個集團的職能標(biāo)準(zhǔn)，無論營銷方案還是設(shè)計方案還是工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，他能夠通過職能建立能夠統(tǒng)一這個標(biāo)準(zhǔn)。

第二職能部門經(jīng)理是內(nèi)部的，在大的平臺里面調(diào)配整合，就是兩個建筑師在兩個單項目里面各做一個項目，但是在設(shè)計部里面可以做三到四個項目都可以。

第三職能部門也可以從所有的項目合作中建立統(tǒng)一合理的項目職能合作流程，是一個很好的公司管理制度。為什么呢？就是因為它所有的職能人員無論營銷設(shè)計，是在一個大的職能平臺里面的，他可以介入到其他項目的情況，營銷部門一般在職能部門里面都會有一個周例會制度和月例會制度，在這個會里，不同項目的經(jīng)理會把自己遇到的問題和怎么解決，把這個事情在總部門里面進行統(tǒng)一的陳述，這樣就可以有一個平臺，其他的項目經(jīng)理可以規(guī)避他所犯到的錯誤。

第四專業(yè)性人員的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)歸屬感的建立。這也很重要的一件事情。因為從職能部門來講，一定有兩類人：一種是業(yè)務(wù)型人才，一種是管理型人才。從設(shè)計部來講，不是每個建筑師都有非常強的能

力，能夠做到溝通管理能力很強，或者能夠跟項目總和其他職能達成很好的溝通關(guān)系的。但是一定有另外一批人，專業(yè)能力可能比較弱，但是他的溝通協(xié)調(diào)能力非常強，能夠解決部門之間協(xié)調(diào)的矛盾，就是說在建筑師人員梯隊里面會分兩條線：一條是專家組線，就是這批人嘴可能比較笨，性格比較倔，但是他專業(yè)能力非常強，我們就把他劃到專家組系統(tǒng)里；另外一批人就是性格比較開朗、溝通能力比較強，專業(yè)性比較差一些，可以把這些人劃到綜合管理里面去，這兩類人是互補的。這樣對每一個人來講，都可以房地產(chǎn)公司設(shè)計部找到自己發(fā)展的方向，雖然嘴比較笨，但是看圖和設(shè)計的能力比較強，可以往建筑設(shè)計師的方向走。另一方面另外一批人業(yè)務(wù)能力不是很強，比如一年兩年的小員工，但是他做事非常機靈，溝通技巧比較強，但是專業(yè)能力不行，這樣他的發(fā)展就可以負(fù)責(zé)一個項目的統(tǒng)籌和推進，他可以去盯設(shè)計院的進度，以及負(fù)責(zé)和其他的部門經(jīng)理進行相應(yīng)的工作上的溝通和交接，或者談判或者解決沖突都是可以的，這樣他的職業(yè)發(fā)展在房地產(chǎn)設(shè)計部里面可能就會走到一個專業(yè)主管或者副經(jīng)理或者經(jīng)理的位置上。這樣就是兩類人都可以在房地產(chǎn)公司的職能部門都可以找到自己的職業(yè)歸屬感，這樣就不會把一個溝通能力比較差的人放在多頭管理的位置上，要同時面對很多人，形成非常復(fù)雜的溝通管理工作，這樣放的話，我當(dāng)初所犧牲的三個建筑師都是這么犧牲掉的，也是通過這三個建筑師犧牲我才明白，我是犯了很大的錯誤，我把很專業(yè)的人才放在綜合的管理崗位上，這也是我自己的教訓(xùn)。

第五就是新的產(chǎn)品和工作流的研發(fā)成為可能。因為所有的人力資源是其中的一個職能部門里面的，但是一個項目的間歇期，比如今年大部分不拿地了，設(shè)計部可能本來是十個建筑師，去年人家在矩陣式管理做得比較順的時候，十個建筑師有七個也完全可以負(fù)責(zé)這十幾個項目的運轉(zhuǎn)了，剩下的三個建筑師怎么辦？就把去年的工作梳理起來，做為下一階段的工作標(biāo)準(zhǔn)；第二新的產(chǎn)品研發(fā)是可以啟動的。但是如果三個余下的建筑師放在項目上真的是閑下來沒有事干了。就是他處在這個大的職能部門里面，可以在大的平臺里面拓展自己的業(yè)務(wù)空間、工作空間，而且生產(chǎn)任務(wù)不是很緊張的時候，能夠把一些原有的制度

和經(jīng)驗做一個積淀，最終成為公司最寶貴的財富，這就是職能部門最大的作用，它會時刻成為公司發(fā)展的保健醫(yī)生。作為單項目，這個項目做完了，沒有項目，項目組一下就裁掉了，這幾個人全部分到其他項目上去，是從零開始的，這也是為什么我不建議把職能經(jīng)理歸屬在項目上管的最基本原因，項目永遠是一個階段性的業(yè)務(wù)，但是職能部門是一個長期的業(yè)務(wù)，把職能的業(yè)務(wù)人員放到項目上的話，他的職業(yè)發(fā)展和歸屬感會很難做到令人滿意的，而且流動性會非常非常大。所以我建議在這四大職能部門里面，無論是屬于組織歸屬，一定是屬于這個職能部門，他職業(yè)發(fā)展也是在職能部門里面，而不建議放在項目上。

項目制的負(fù)結(jié)果，就是我剛才講的，也是我們職能制的優(yōu)勢所在，正好全部是彌補掉的，基本是一個一對一的關(guān)系，項目的負(fù)結(jié)果是做出一個沒有錯誤的項目，第一就是專家能力，他可以在可控范圍內(nèi)做出最精彩的項目，如果做出平庸項目的話，這個專家已經(jīng)不是專家；第二培養(yǎng)出一個全能的總經(jīng)理，職能部門更依賴的是職能組織平臺，不依賴任何一個人，因為建筑師系統(tǒng)，從設(shè)計總監(jiān)開始起，至少有五到六個人，任何一個人在這個組織協(xié)調(diào)好的時候，缺任何一個人，這個組織都可以良好地運行。在項目制里面做不到這一點，對于一個項目來講，這個總經(jīng)理一旦有所變化的話，這個項目全盤運作就會癱瘓；第三項目團隊執(zhí)行能力很強，主動思維和工作能力偏弱，但是職能制不一樣，職能制因為會有很明確的職業(yè)歸屬感，所以他也希望在職能平臺上得到自己很高的發(fā)展空間，有一定的思維能力和工作激情在里面；第四就是項目制很難進行大規(guī)模開發(fā)，職能制就是為了保證大規(guī)模開發(fā)，而且無論是從產(chǎn)品的抗風(fēng)險能力還是工程流程的研發(fā)，都是為大規(guī)模開發(fā)做很好的前期技術(shù)的鋪墊的，這就是一正一反。

所以，項目矩陣式管理目標(biāo)就是做大做強，并不是矩陣式管理比較時髦，我們才做矩陣式管理。從項目制到職能矩陣式，也是一個由無序向有序進化的過程，由獨立的單位管理向組織化管理進行組織進化的過程，這個說得比較拗口，一個是單打獨斗，靠老板的管理方式向一個職業(yè)經(jīng)理人或者向一個組織系統(tǒng)的完善進行轉(zhuǎn)變，抗風(fēng)險能力

就會大大加強。組織體系的改變首先顯示在每個企業(yè)面臨的最敏感的問題，就是重新劃分一個決策權(quán)，無論是總經(jīng)理、還是項目總、還是職能總經(jīng)理，都要重新劃分權(quán)力。在這個矩陣式管理里面，職能專家系統(tǒng)不再是一個項目建議者的角色，而是在他的專業(yè)領(lǐng)域做一個決策的角色，這就是最大的轉(zhuǎn)變，就是從項目總里面的項目決策權(quán)，把專業(yè)權(quán)力全部拿走，這就是項目總非常不爽的事情。

矩陣式管理就是多個職能專家對項目做出的綜合決策，營銷總監(jiān)做營銷決策，設(shè)計總監(jiān)做設(shè)計決策，工程總監(jiān)對工程做出決策，形成了項目的絕大部分的主要決策點，這幾個決策點集合，最終形成項目的總體開發(fā)計劃。所以這方面你會發(fā)現(xiàn)，我們很多的決策點從原來的單一的項目總經(jīng)理手里拿走，被分流到各個職能系統(tǒng)里面。這是好事還是壞事呢？我可以給大家描述一個例子。

很多項目總都屬于高管，一般最早的項目總還曾經(jīng)是由總經(jīng)理代理的，比如拓展總監(jiān)帶一個項目總，當(dāng)項目總是很榮耀的事情，但是現(xiàn)在我們已經(jīng)改變了，比如萬科的項目總經(jīng)理，你看這個人可能只有32歲，這是我在武漢萬科跟同事聊天的時候，他給我介紹一個朋友，武漢萬科的項目總經(jīng)理，很年輕，我問他有多大？他說32歲，我說32歲做項目總經(jīng)理？他說這沒有什么可奇怪的，像我這個年齡的人在萬科做項目總經(jīng)理的人很多。我說你做主要什么呢？他說我就負(fù)責(zé)項目按時完成就可以了。我說設(shè)計呢？他說設(shè)計我不感。營銷呢？有營銷部分去做。工程呢？有工程職能部門支撐，我這邊就是推動大的職能結(jié)點，按時完成，然后把工程現(xiàn)場一些突發(fā)性工作協(xié)調(diào)好，這是萬科項目總的定位。我覺得是滿有道理的，而且我們現(xiàn)在也是往這個方面發(fā)展，項目總不是高級管理崗位，像我是一個執(zhí)行者，這頂?shù)脑?，在座要有項目總的話，不要有什么不高興的，假如一個公司你有十五個項目，項目總是高管的話，公司基本就沒法玩了。所以我認(rèn)為項目總不應(yīng)該是高管，他是沖鋒在最前線的團長，真正的決策者在總部這邊，只有這樣多項目開發(fā)才有可能。所以在這里面，原來項目總覺得很榮耀的事情就是所有的權(quán)力都在項目總一個人手里，而職能制是把所有的權(quán)力分流到一個職能總監(jiān)手里，這樣來說項目總的崗位描述必

須要有一個重新的定義。

第二就是專家決策的合理性懷疑。既然把原來項目總的一部分職能決策權(quán)放在職能總身上，這意味著什么？就是對職能總監(jiān)的定義也是不一樣的，為什么呢？你把原來項目總所負(fù)責(zé)的一部分權(quán)力拿走，拿走的只是一個專業(yè)權(quán)、決策權(quán)，其實不一樣，你拿走的還有對這個項目成敗相應(yīng)的責(zé)任。項目總假如不對過程負(fù)責(zé)的話，沒有必要對最終結(jié)果負(fù)責(zé)。這也就意味著如果設(shè)計總只對設(shè)計方案關(guān)心，對最終客戶的意愿不關(guān)心的話，你要對經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)任。營銷也一樣，你只是賣得好，但是是不是達到了營銷的績效指標(biāo)？也不完全是，假如賣得好，有兩個原因：一個是賣得好，一個是營銷手法出色。所以項目結(jié)果必須考慮多方面的因素，同樣的片區(qū)你一平米比別人多賣三千塊錢，我相信沒有任何一個老總會說是你營銷策略做得好，那里面至少有50—70%的原因是產(chǎn)品做得好。所以在這方面的分權(quán)，以及所謂的專家決策，在整個項目中的角度，這方面都需要在座的注意。所以在這方面假如我們把項目總經(jīng)理對項目經(jīng)營結(jié)果不作為他主要考核指標(biāo)的時候，其實項目總對他的位置也就不需要迷惑了，權(quán)拿走了，實際你的責(zé)任也小了，我們現(xiàn)在項目總的定位就是如何能讓大職能之間快速協(xié)作，讓項目達到快速發(fā)展的目的，這就是項目總職能的定義。

但是從這樣的分析以后，原來的職能，設(shè)計職能、營銷職能的定義就必須有所轉(zhuǎn)變了。所以在這里面這句話比較長，不過我覺得還是有必要念一遍，大多數(shù)公司向矩陣式管理的過程之中，所面臨的不僅僅是簡單的職能再分配，而是從整個公司管控層面，從每一個人、每一個部門，都需要根據(jù)矩陣式管理模型，重新自己的工作職責(zé)，重新找回在新組合之中的位置。這里包括項目總包括職能總，另外就是權(quán)力重新分配并意味著某個崗位的加強和削弱，而是由于組織架構(gòu)的變化，使某一個關(guān)鍵崗位找到新的組織模式，像新的組織協(xié)作方式以及新的績效設(shè)定和考核模式，都要進行相應(yīng)的調(diào)整，這實際是很細(xì)密的工作，我們公司大概調(diào)了一年半，到現(xiàn)在還沒有完全調(diào)整到位，通過職能調(diào)整，你會發(fā)現(xiàn)你動了很多東西，包括人力資源架構(gòu)，包括新的崗位職能說明書，包括新的流程、包括新的績效考核方式，包括每個

部門的績效考核點側(cè)重都和原來的項目制不一樣的，這里面的工作量是非常巨大的。

所以矩陣式管理體系不是那么簡單能夠建立起來的，尤其在企業(yè)初期以項目制為業(yè)主主體的情況下，要改成矩陣式管理的話，難度是挺大的，尤其在企業(yè)需要快速發(fā)展套現(xiàn)的情況下，要小心，這一動，最起碼半年的時候整個組織系統(tǒng)是混亂的，每個人都在找自己的位置。像這種轉(zhuǎn)變必須要注意的是：

第一必須要建立非常清晰的組織決策體系，因為矩陣式管理和項目制管理，最大的核心是決策者不一樣，這是根本。首先要建立非常清晰的決策體系，這個建立不清楚，后面一系列的體系都是混亂的。第二體系建成了，每個崗位的清晰職責(zé)再定義，設(shè)計經(jīng)理應(yīng)該干什么？出現(xiàn)一些不可調(diào)和的矛盾，他如何在新組織體系里面進行處理？在原來的項目制里面，可能很簡單，項目總就說了算，項目總經(jīng)理認(rèn)為你應(yīng)該這樣做，你就這樣做了，但是到了設(shè)計部的時候，就不能這么做，因為設(shè)計部也自己的專業(yè)道德，而且是有考核底線的，比如你出了一個把防水層去掉的設(shè)計變更的話，無論總經(jīng)理讓你批的也好，還是誰讓你批的也好，你出這了你會損失很慘，因為你基本上就不是一個專業(yè)設(shè)計師的角度來出現(xiàn)的，而只是一個聽話的角度出現(xiàn)的，你就沒有必要在設(shè)計部大的專業(yè)職能部門里面工作下去了。一旦項目總遇到這個問題會怎么辦呢？當(dāng)初在項目制上，項目總說了算，他擔(dān)責(zé)任我不擔(dān)，你可以不擔(dān)，但是有的職能部門有設(shè)計部的時候，他會怎么解決這個問題呢？他會升級，他最多可以審計到設(shè)計總監(jiān)這個部門，他們來討論這個無理的要求是誰提出來的？最早的設(shè)計經(jīng)理在歸屬的項目上管的時候，設(shè)計經(jīng)理最痛苦的事情就是他有一些專業(yè)底線被項目總觸及到，但是項目總可能不知道這是專業(yè)底線，他只好服從，他服從的是行政級別，不是自己的專業(yè)操守，但是現(xiàn)在有了設(shè)計部，他就有了向上的疏通平臺，第一這個事不能做，第二如果要做，我有相應(yīng)的設(shè)計管理流程，我可以出，我必須要等設(shè)計總監(jiān)簽字才能發(fā)下去。設(shè)計總監(jiān)和項目總是平級對話的，但是設(shè)計經(jīng)理和項目總不是平等對話的，這兩個在平級對話的時候，就顯現(xiàn)出安全機制，設(shè)計總監(jiān)

可以告訴項目總，讓我出這個變更是非常無理的要求，我可以通過行政級別的平等，把一些不規(guī)范或者以后可能發(fā)生危機的決策，從這個層面全部過濾掉。唯一有可能受到處罰的，就是違反了職業(yè)操守，無論項目總認(rèn)為設(shè)計總經(jīng)理怎么不聽話，但是考核全百分之百是在設(shè)計總監(jiān)手里，設(shè)計總監(jiān)認(rèn)為他說的對，只是認(rèn)為這個設(shè)計經(jīng)理溝通能力不行，但是他的專業(yè)沒有問題，所以這是雙頭管理的好處。就是每個人站在哪方面，分得很清楚。

第三全力建立橫向溝通機制以及綠色通道。剛才說的是職能總監(jiān)和項目總監(jiān)之間的矛盾，但是實際上任何企業(yè)發(fā)展都不希望老總打得一塌糊涂，實際上矩陣式管理的變革最大的要點必須要打通橫向溝通機制，要打通職能部門和項目溝通機制，很多公司發(fā)生問題，就是沒有橫向打通，為什么沒有橫向打通呢？就是設(shè)計部有自己的卡和業(yè)績，我的業(yè)績跟你不掛鉤，我只要做得漂亮，我的任務(wù)就完成了，這就是非常典型的橫向溝通機制和綠色通道沒有打通的。

第四必須建立有效的考評機制以組織績效代替?zhèn)€人績效。因為項目總面臨的是部門，不再是設(shè)計經(jīng)理，設(shè)計經(jīng)理做的任何決策應(yīng)該是設(shè)計部的一個組織決策，他是一個代言人而已，其他的職能部門也是一樣的，這四大職能部門出的結(jié)果必須代表整個部門的水平，要以組織績效或者以組織的標(biāo)準(zhǔn)代替?zhèn)€人判斷。也可以這樣講，當(dāng)初單項目制的時候，項目總好與壞與他的設(shè)計經(jīng)理有直接的關(guān)系，現(xiàn)在設(shè)計經(jīng)理歸屬設(shè)計部管，意味著項目總對項目的最終成敗體現(xiàn)設(shè)計部門的水準(zhǔn)，并不是設(shè)計經(jīng)理的水準(zhǔn)。所以在營銷方案也好、設(shè)計方案也好，出的水準(zhǔn)必須能夠代表這兩個總監(jiān)的水準(zhǔn)，這是你職能部門存在的最重要的理由，就是你要保證產(chǎn)品產(chǎn)出的質(zhì)量和一致性，這就是職能部門存在的價值所在。這里面也需要包含建立橫向溝通機制，不能以單專業(yè)的考評作為這個部門的最終考評，而一定是以勾連關(guān)系的考評一致，誰說設(shè)計部對產(chǎn)品的最終售價沒有責(zé)任？如果設(shè)計部只是一個純粹的設(shè)計部門，那這條考評體系是有問題的。

第五必須要嚴(yán)防死守，杜絕部門本位主義的苗頭出現(xiàn)。為什么這樣講呢？也和前兩項有直接關(guān)系，考評結(jié)果導(dǎo)向的不同，部門本位也

會產(chǎn)生不同性質(zhì)的部門本位。假如說你考評機制或者考評條款設(shè)立是以勾連關(guān)系做出來的話，列出來的每年考核指標(biāo)一定是不一樣的，比如設(shè)計部今年的設(shè)計變更率不能超過多少，今年要獲幾個建筑專業(yè)大獎，今年的客戶對你項目的喜歡程度，翻譯過來就是客戶滿意度大概有多少，但是唯獨不寫由于設(shè)計失誤對產(chǎn)品收益率的影響，這個指標(biāo)可能很難量化，但是必須要考慮量化，如果沒有最終的經(jīng)營指標(biāo)壓在設(shè)計部門身上的話，他真的可以不對經(jīng)營指標(biāo)負(fù)責(zé)的。為什么呢？因為年初簽的KPI壓根兒就沒有說收益率對我的工作判斷有多少，那都是營銷部的事情，這樣我在一年的工作里面我會壓根兒不考慮最終收益是多少，因為跟我無關(guān)。

一旦出現(xiàn)這種情況的話，你會發(fā)現(xiàn)什么情況？他設(shè)計部會只做在年初簽的軍令狀的事情，越權(quán)一步的事情，只要對他不利的，他都不做，到年底發(fā)獎金的時候，就是按照軍令狀做的，你不寫清楚是你公司考慮不周，我也不會提。矩陣式管理公司在對每個部門做年初的業(yè)績目標(biāo)界定的時候，是非?？简?zāi)愕墓芾砑记傻?，沒有那么簡單，設(shè)計只管設(shè)計、營銷只管營銷，最后你會發(fā)現(xiàn)沒有任何職能部門為項目總的業(yè)績買單。我們曾經(jīng)出現(xiàn)過這種情況，有一個部門連續(xù)四個季度，按照他定的KPI，連續(xù)四個季度考核都是A，四個A，但是我們覺得不太對，他四個A，因為他原來簽的量化工作指標(biāo)分向，他都做得非常好，但是總覺得這里面有問題，我們開高管會的時候，我說我們來一個高管和項目總的投票，所以各部門評先的時候，我們說來一個高管和項目總的投票，因為我們已經(jīng)覺得有問題了，最后發(fā)現(xiàn)什么？九個項目總沒有一票選這個部門。為什么？很簡單，他自己的指標(biāo)全部完成了，但是他的代價是把其他部門搞得一團糟，我不配合你，我配合你，我的指標(biāo)就超標(biāo)了，明白嗎？假如說成本部設(shè)計部在房地產(chǎn)公司里面被投訴比較多，工程部比較倒霉，前面三個部門的所有工作失誤最后都栽到工程部身上去，但是設(shè)計部和成本部被投訴是比較多的，比如成本部這個季度按照公司考慮的話，這個季度只能付出三千萬的工程款，然后有一個項目突然發(fā)生了緊急情況，比如現(xiàn)在人工費漲了，原來簽定的總包合同不能成立了，必須要由市場統(tǒng)一定價，這個時候

假如說成本部拿著年初簽的KPI，這個月只能付三千萬工程款，他就只付三千萬，他一定是A，項目總是一個C，為什么？因為施工隊停工了，你不給錢我就不做了。那工程部怎么辦？說你這樣吧，我這個季度指標(biāo)是三千萬，你讓施工隊先做起來，我下個季度補給他行不行？因為下個季度就差三天了，那不行，因為過三天這個季度就過了，我還是A，所以他得了一個A，那個項目得了一個C，為什么？停工三天。你說這個部門能拿A嗎？在矩陣式管理里面，沒有任何一個部門可以獨善其身的，一旦有一個部門四個季度都拿A，其他幾個部門也是拿A的，這個公司是非常優(yōu)秀的公司，企業(yè)管理做得非常好，大家同心協(xié)力都拿A沒有問題。但是你拿A，正好反過來，其他三個部門沒有一個人上B的，你說這個A能給你嗎？因為那三個部門拿C的原因都是你A造成的，最終投票的時候九個老板沒有一票投這個部門的，這就是過程考評和結(jié)果考評的反差會非常巨大。

反過來講就是在年初給這個部門設(shè)立績效指標(biāo)的時候是不合理的，從他來講，他們要完成績效指標(biāo)，他們一點錯都沒有，但是為什么最后就錯了？就是當(dāng)初給他定任務(wù)的時候，公司沒定好，造成了這個結(jié)果。說白了，沒有和其他業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生勾連關(guān)系，他只看自己的問題，就產(chǎn)生了非常著名的部門本位。所以在矩陣式管理里面，沒有任何一個部門可以做到百分之百成功的，一旦你百分之百成功，一定是以其他部門的損失作為代價的，就是不讓步，在矩陣式管理里面是最為惡劣的情況，就是我只關(guān)心自己的結(jié)點，不關(guān)心臨近的結(jié)點，這是矩陣式管理里面最要杜絕的東西，一旦有苗頭，必須要及時打下去。矩陣式管理變革要點：

第一清晰的組織決策體系，明晰在新的組織架構(gòu)情況下，在項目開發(fā)流程中的新的項目決策點和職能決策點；需要對公司基本的流程再建，不是在基本流程上進行改造，而是再建，重新做的，這個規(guī)律量滿大。

第二清晰的崗位職責(zé)定義。無論是新的職能部門還是新的項目總經(jīng)理，崗位職責(zé)都是要重新定義的，強職能一定意味著弱項目，弱項目就意味著對項目總這個崗位重新定義，他不應(yīng)該是高管，他就是一個

工作目標(biāo)非常清楚的項目推進者，職能部門干嗎呢？第（1）項目業(yè)務(wù)決策是很正常的，支持項目；第（2）項目成果監(jiān)控制度的建設(shè)，比如說一個區(qū)域公司下屬六個子公司，要保證項目成果一致性，必須要建立相應(yīng)的檢查和溝通機制，比如說項目巡檢機制、項目回訪機制，巡檢機制是硬性檢查，回訪機制是軟性的溝通，都是要做的，但是會有很多種做法，但是這里面非?？家粋€人的管理技巧；第（3）比如說區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)化，生產(chǎn)工序研發(fā)，你區(qū)域管理和單項管理完全不一樣的，包括這里面各個職能部門，你們的職能架構(gòu)可能要重新進行調(diào)整的，定職能并不能像以前一樣幾個項目人加在一起，就是職能部門，沒有那么簡單，職能分工是完全不一樣的。

后面還有一個新產(chǎn)品的研發(fā)，還有職能部門的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的制度建設(shè)，很多很多，可以羅列出來。這就是建立職能部門以后，不同于原來的項目制的職能經(jīng)理，要做的工作非常多，我只是列了一點點而已，根據(jù)公司的情況不同，慢慢積淀不可能一次到位的，包括現(xiàn)在萬科也是在不斷地修正自己的管理體系，每年都不一樣。項目總的工作是干什么呢？他的主要目標(biāo)：

第一就是講究項目的快速推進或者正常推進，關(guān)注項目的正常運營，運營結(jié)果不由他負(fù)責(zé)，但是他必須把項目過程中發(fā)生的事情及時上報給公司，尋求資源支持。從項目整體角度來講，對職能部門的決策，他必須作出自己的判斷，對還是不對，立面的好與壞他要作出判斷，但是他有責(zé)任，這個立面在我目前招的施工隊根本做不出來，你堅持要做的話，需要公司找另外的施工隊把立面做出來。

第二各個職能部門，因為職能部門之間還有溝通結(jié)果，他們的溝通結(jié)果是否正確，或者是否有可能犯錯誤，因為正確與否，項目總只有一個建議權(quán)，但是明顯錯誤還是有可能發(fā)生的，尤其在項目越來越多的時候，職能部門之間的溝通也會減少，也會犯錯誤。但是對項目總來說，他針對一個項目的時候，他會及時發(fā)現(xiàn)決策的失誤，甚至一些沖突，及時做出項目的調(diào)整，他應(yīng)該起到一個項目潤滑劑的作用。

第三建立強有力的項目執(zhí)行團隊，必須靠項目總。他不是高管，他是一個協(xié)調(diào)者，也只有這樣的崗位職責(zé)，我們才有可能用到三十幾

歲的項目總。

而從公司治理層面來講，一定要鼓勵建立橫向溝通機制，就是為了避免決策層級太多而引起的決策鏈太長以及機構(gòu)臃腫的層面，矩陣式管理人員一定要比項目制多，尤其越往上越這樣，你會發(fā)現(xiàn)一個大的集團公司，高管比較多，會出現(xiàn)這樣的情況，五個副總，一個副總底下可能就一個人，不過這是矩陣式管理的一個特點。所以必須要關(guān)注他的弱點，確實有明顯的弱點，而把解決這方面的弱點上升到公司層面來做，單靠職能部門做不了的。

負(fù)面作用就是效率緩慢，這里面必須建立幾個大的機制：第一職能部門內(nèi)部的溝通機制由職能部門自行建設(shè)；第二項目與公司之間的暢通溝通機制；第三職能部門之間的溝通機制，這里還有職能部門與項目之間的溝通機制，這幾個在單項目里面是不需要的，因為它都是含在小項目單元里面，現(xiàn)在這種機制你發(fā)現(xiàn)會直接影響到溝通效率以及產(chǎn)品的產(chǎn)出，這就是建章建制，而且這個制度是必須有公司層面直接推的，初步建立可能由職能部門自己建立，一旦成規(guī)定、成制度、成流程的話，就上升到公司層面里做。這樣才能從某方面緩和由矩陣式管理帶來的比較復(fù)雜的決策鏈這些問題。

而且要注意，矩陣式管理形成的是一個正統(tǒng)規(guī)范的管理制度，但是它不能解決所有的問題，比如說突發(fā)問題，比如說三千萬的工程款的事情，這個時候必須要有一個綠色通道，項目總可以直接反映到公司總經(jīng)理，請求他進行行政支援，為這個項目健康發(fā)展，而且多付的這筆錢在這個季度不進入今年的考評體系，這樣是可以的，這就叫綠色通道。

矩陣式管理是有效的考評模式，把每個職能部門和項目之間的考評做一個乘數(shù)關(guān)系，做得再好，項目上有問題，你就是乘以零，你還是零。實際最終就是以項目結(jié)果為導(dǎo)向，把這個作為職能部門非常重要的考核指標(biāo)，才有可能把項目和職能兩個部門全部連接在一起，他們才有可能協(xié)作。最簡單的辦法就是在績效指標(biāo)設(shè)定上，把它做一個乘數(shù)關(guān)系，設(shè)計方案獲了無數(shù)獎，什么生態(tài)獎，建設(shè)部的大獎，包括優(yōu)秀樓盤，但是你的業(yè)績不好，你還是零，你獲的獎一點用都沒有。

但是這里面是滿考管理水平的，這個業(yè)績指標(biāo)很難設(shè)。

其實乘數(shù)里面是沒有系數(shù)的，系數(shù)一般就是0.5、0.6，比如比較簡單的考核邏輯的話，就是乘數(shù)關(guān)系，項目是0，你設(shè)計做得做好也是0，是的白一點，這里面說設(shè)計如何和項目掛鉤呢？實際很簡單，不可能項目直接掛鉤，但是他可以和其他部門掛鉤，比如你設(shè)計有沒有成本？有成本，這是可以掛鉤的。那對他本身來講，不出錯是第一位的，但是不出錯是你應(yīng)該做的，你能否在減少成本的情況下，不出錯？第一優(yōu)化結(jié)構(gòu)，但是不能觸及到危險的底線，不能打太多的擦邊球；第二優(yōu)化設(shè)計方案，比如原來都是33層的，你出一個很好的方案，抹到平均20層，成本壓了很大，如果能壓到18層以下是另外的量級了，但是你帶來的是覆蓋率的提高，通過你建筑師的手法，你能把很密的設(shè)計環(huán)境讓客戶感覺不到，你一定是得A的，大概是這種關(guān)系，希望設(shè)計部門做的任何事情都能夠以項目導(dǎo)向為出發(fā)點，而并不是以自己的業(yè)務(wù)導(dǎo)向為出發(fā)點。所以這幾點做到的話，項目銷售是沒有問題的，在這種矩陣式管理的初期，要杜絕的就是剛才那三千萬工程款的問題，很多問題出在這類問題上，因為這三千萬工程款的事情就完全沒有站在項目上進行考慮，完全是站在部門本位上考慮，我剛才舉的是負(fù)面例子，假設(shè)說你能做到每個職能部門指標(biāo)設(shè)計能夠和項目進行直接掛鉤或者間接掛鉤，這是非?？脊し虻?，我們也有幾個指標(biāo)可以做到的：第一比如說設(shè)計成本，里面有兩種：一個是你設(shè)計的成本，第二是設(shè)計失誤造成的成本，這是可以是考核項；第二是客戶滿意度，這也是項目上的事情，比如客戶對你小區(qū)園林的滿意度，對戶型使用的滿意度，有多少因為設(shè)計造成的漏項投訴，都有專門的國際公司進行調(diào)研的，包括分專項調(diào)研，包括專門對設(shè)計進行調(diào)研；第三有沒有采取合理的設(shè)計管理流程，使你的設(shè)計周期縮短，而且質(zhì)量不下降，要多快好省，但是他不可能都做到，如果都做到了，就是全國最好的建筑師。多，你能同時負(fù)責(zé)多少個項目；快，是設(shè)計周期；好，是質(zhì)量；省，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)有情況，可以逐次提高標(biāo)準(zhǔn)。其實這幾項都是和項目掛鉤的，沒有一項指標(biāo)是設(shè)計部自己提的，我認(rèn)為全是外部的咨詢結(jié)果，就是把它所有工作的好與壞不允許他自說自話，全部是外部調(diào)研的結(jié)果，這樣可以做到他和團隊之間的協(xié)作，包括省錢，比如說給成本部下另外一個指標(biāo)，由于成本造成的低劣材料和低劣施工加入到了成本考核業(yè)績里面，而并不只是說成本省了多少錢作為一個目標(biāo)的話，我相信剛才那三千萬的事根本就不可能發(fā)生，所以在業(yè)績考評指標(biāo)的設(shè)計里面，在矩陣式管理的模式下，是非?？脊し虻囊患虑椤?/p>

最后兩點就是在初期需要注意的一些事情，在初期由項目制向矩陣式轉(zhuǎn)變，很容易受到項目制的慣性以及原有的行政模式，在初期會很大程度影響你的架構(gòu)的清晰設(shè)立，剛開始如果不清楚，以后會更亂，所以在前期設(shè)計的時候權(quán)責(zé)要弄清楚，矩陣式本來就很難操作。再加上妥協(xié)和含混的權(quán)責(zé)設(shè)計，使得本身就負(fù)責(zé)的矩陣式模式顯得更加難以實施和令人沮喪，管理成本會大幅上升，決策會更加緩慢。設(shè)計總監(jiān)的方案可能會帶來問題，因為設(shè)計總監(jiān)還沒轉(zhuǎn)過味來，突然背經(jīng)營指標(biāo)的時候，可能轉(zhuǎn)不來彎來，但是這時候最多說有一個妥協(xié)的辦法：第一設(shè)計方案一定是設(shè)計總監(jiān)定的；第二項目總有建議權(quán)，以前是項目總定方案，現(xiàn)在一定要反過來，設(shè)計總監(jiān)定設(shè)計方案，項目總有監(jiān)督權(quán)，甚至給你一個綠色通道，你投訴到總經(jīng)理那里都沒有問題，但是除非總經(jīng)理說了，這方案要改，因為總經(jīng)理是第一決策人，公司總經(jīng)理是第一決策人，除此之外沒有第二個人可以否定設(shè)計總監(jiān)的方案，營銷方案也一樣，工程方案也是一樣，但是前提就是設(shè)計方案還是設(shè)計總監(jiān)說了算，營銷方案是營銷總監(jiān)說了算，工程方案是工程總監(jiān)說了算，否則后面會更亂，人員走一大堆，包括一些項目總都會走掉。

矩陣式管理模式是安全的，但是要解決它本身的毛病必須要建立一個暢通的溝通機制，溝通機制建設(shè)的重要程度不亞于我們?nèi)绾螆?zhí)行矩陣式管理，而它本身矩陣式管理的特點也要杜絕職能部門的本位主義，這是百分之百會出現(xiàn)的問題，萬科也有，金地也有，都有這個問題。但是大體方向向好，否則這些公司不會都走矩陣式，它是有好處的，由散點式的管理模式向統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一流程、強力協(xié)作型進行演變。

但是有一點是前提，就是所要求的管理績效，遠高于項目制管理，所以在公司還不能承受重大變革的時候，不要一刀切下去，你會發(fā)現(xiàn)，管理會失控，最后你會發(fā)現(xiàn)公司的總經(jīng)理會累得半死，原來挺好，一改怨聲載道，總經(jīng)理的工作量大了一倍，他才想到是要延續(xù)以前的項目制管理，還是堅定不移地走矩陣式管理？他一想還是項目制，矩陣式管理其實有一個非常清晰的特點，專家決策機制，不是老板決策機制，你沒有這方面的專家，就不要做矩陣式管理，就相當(dāng)于金地如果沒有我，就不會矩陣式管理一樣，但是我的部門本位主義也挺厲害的，他們說我很強勢，我說我這個人很強勢？我一點也不強勢，他們說這就是你強勢的地方，從來不認(rèn)為自己強勢，都是一樣的。

不過有一點，雖然說我強勢，但是最起碼金地在矩陣式管理沒有出現(xiàn)很大的問題，就是項目總和總監(jiān)之間的關(guān)系協(xié)調(diào)非常好。更多的要做到高效，協(xié)同關(guān)系的建立是第一位，更關(guān)鍵的是矩陣式管理什么時候最高效呢？在幾個的結(jié)點上或者位置上，工程總監(jiān)和設(shè)計總監(jiān)能夠通過一兩個項目達成信任機制是最重要的，溝通半天達成高效的唯一途徑是要達成信任，什么時候決策快呢？我們以前做項目決策的時候，項目制的時候，項目總到他那兒他簽了，但是現(xiàn)在多了一個職能總和設(shè)計總監(jiān)，他要通過這個方案，通過一個項目去磨合，剛開始項目總可能不爽，但是通過一個項目周期的磨合，你設(shè)計總監(jiān)做什么事情必須要讓項目總知道，設(shè)計部出去的任何東西，都是你只能總監(jiān)確認(rèn)過的，關(guān)注大結(jié)點；第二他所決策的東西，比如成本、工期，他在出這個方案的時候，他已經(jīng)和營銷總監(jiān)以及和工程總監(jiān)對一些大的關(guān)鍵指標(biāo)都有所溝通，你項目總問的任何問題都可以回答上來，比如成本有沒有超標(biāo)？已經(jīng)跟成本溝通過，已經(jīng)跟成本部核算過，可能只超過一百萬，整個投資是15個億，超標(biāo)一百萬可以忽略不變。通過一兩個項目磨合的話，你會發(fā)現(xiàn)最后的時候，項目總會很放心地把這個事情交給職能總監(jiān)，但是這個磨合如果達不成的話，會繼續(xù)扯皮，永遠扯不清楚。但是這個信任機制達成，就需要管理制度、溝通制度以及中國的人情化管理。所以矩陣式管理如果要運行成熟的話，最少一年半已經(jīng)很厲害了，先要適應(yīng)大半年，剩下的時間就是大家重新適應(yīng)這

個機制，然后達成新的機制，只有這樣才能成為可能性，否則就是決策速度比項目制還要慢。

這就是總結(jié)了，前面都已經(jīng)講過了，矩陣式管理會很有效地建立一套完善的專業(yè)管理團隊，企業(yè)在業(yè)務(wù)專家培養(yǎng)方面，以及綜合性管理干部培養(yǎng)層面，都會有相應(yīng)的企業(yè)平臺相對應(yīng)。在每一個業(yè)務(wù)層面，無論是管理還是純業(yè)務(wù)層面，公司都有相應(yīng)的平臺，像做綜合性管理的話，可以由職能平臺轉(zhuǎn)到項目平臺，都是可以的，而且職能式管理平臺跟咨詢公司一樣，為什么越老越值錢？因為他積累的案例和樣本越來越多，他以后就靠這個來賺錢，就像老酒一樣，酒是越放越醇的。矩陣式管理一旦運行，只要能夠開始，并且能夠存活下去，有利于公司健康的機制會慢慢積淀下來，積淀到一定程度你就發(fā)現(xiàn)，從人治走到規(guī)范化管理的職業(yè)經(jīng)理人，會使企業(yè)走向一個更加規(guī)范化的狀態(tài)，為企業(yè)的大規(guī)模擴張?zhí)峁┝朔浅：玫墓芾砘A(chǔ)。

但是有一點要注意，根據(jù)企業(yè)本身的發(fā)展情況和資源情況，要采用適合自己的管理模式，在這里面項目制管理不見得不好，矩陣式管理不得最好，千萬不要因為這個時髦，就搞矩陣式管理，沒有相應(yīng)的人力資源配備和相應(yīng)的制度，采取矩陣式管理模式，還是滿冒險的一件事情。

好，今天就到這里，謝謝大家。提問：

剛才我看到講義上有金地案例，可是您并沒有講到金地？ 王強：

我剛才講的都是金地案例。提問：

矩陣式和強項目的兩個結(jié)合？ 王強：

這個上面寫的大概是一個月前發(fā)的提綱，還沒有改，和這個有點靠不上，以我這個版本為準(zhǔn)，強職能型和強項目制不太可能并存的，一定是一個強一些。