第一篇：民營企業(yè)員工最優(yōu)離職率研究

民營企業(yè)員工最優(yōu)離職率研究 熊春泉’，周虹志z，黃余國’

(1.九江學(xué)院，江西九江332000;2.江西科技師范學(xué)院，江西南昌330013;3.湖南株洲電力機車廠，湖南株洲412001)I摘要」員工離職帶來了企業(yè)人員的流動，有利于企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。但是離職是有成本的，因而

員工離職存在著離職成本與收益的比較。本文通過對離職成本收益的分析，得出了最優(yōu)離職率理

論，并就實現(xiàn)最優(yōu)離職率提出了具體的措施構(gòu)想。[關(guān)鍵詞I員工;離職;離職率;離職成本;離職收益

[中圖分類號]F272.92 [文獻標(biāo)識碼]A [文章編號]1006-5024(2004)10-0089-03 眾所周知，員工離職帶來了企業(yè)人員的流動，有利于企 業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。改革開放后，民營企業(yè)之所以能異 軍突起、活力無窮，一個重要的原因就在于民營企業(yè)有這種 “能進又能出”的人才流動機制。但是，員工離職是有成本的，并且離職率越高，成本越大。事實上，員工離職存在著離職成 本與收益的比較、涉及到一個最優(yōu)離職率的問題。然而，令人 遺憾的是，離職最優(yōu)問題卻沒有引起民營企業(yè)經(jīng)營者們足夠 的重視，他們中很少有人仔細(xì)琢磨過企業(yè)的員工離職率是高 還是低。

一、企業(yè)員工最優(yōu)離職率的確定

要確定員工最優(yōu)離職率，就必須對員工離職進行成本與 收益的邊際分析。而進行離職成本與收益的邊際分析，首先 得歸集離職的成本與收益。(一)員工離職產(chǎn)生的成本

1.離職的招聘成本。員工一旦離職，就會產(chǎn)生空缺崗位;而企業(yè)為了維持其正常運轉(zhuǎn)，則必須招聘新的員工。因員工 離職而招聘新的員工所發(fā)生的成本就是離職的招聘成本，它 可分為招聘工作人員的工資、差旅費、招聘廣告費、中介費、安置費等項。但值得注意的是，整個企業(yè)的招聘費用不全歸 屬于離職的招聘成本，企業(yè)因發(fā)展的需要而招聘新的員工所 發(fā)生的費用不在離職的招聘成本之列。所以，離職的招聘成 本核算公式為:離職的年招聘成本=整個企業(yè)年招聘費用/ 企業(yè)年新人司人數(shù)x招聘到離職的空缺崗位的年人數(shù)。2.離職的培訓(xùn)成本。新員工入司后，不是馬上就能履行 崗位職責(zé)。企業(yè)為到離職的空缺崗位上的新員工、正常履行 其所在崗位的崗位職責(zé)而進行培訓(xùn)發(fā)生的費用即為離職的 培訓(xùn)成本，它有企業(yè)文化培訓(xùn)費、崗位指導(dǎo)導(dǎo)師費、崗位業(yè)務(wù) 知識培訓(xùn)費等項。在數(shù)額上，離職的培訓(xùn)成本，應(yīng)為整個企業(yè) 的培訓(xùn)費用剔除培訓(xùn)因發(fā)展的需要人司的新員工的費用以 及老員工培訓(xùn)費的余額。其核算公式是:離職的年培訓(xùn)成本 二(整個企業(yè)年培訓(xùn)費用一老員工培訓(xùn)費)/企業(yè)年新入司人 數(shù)x招聘到離職的空缺崗位的年人數(shù)。3.離職的空崗成本。離職的空崗成本定義為從離職員工 離開工作崗位至新員工開始正常履行崗位職責(zé)這一時間段 內(nèi)，因空缺崗位上沒人做事而給企業(yè)造成的損失。從空崗成 本的定義看，空崗成本是存在的，但它不像招聘成本、培訓(xùn)成 本那樣容易確定，具體測算時需要進行估算。影響空崗成本 的因素主要有:離職人數(shù)的多少、填補離職空缺崗位的時間 長短。為了保障估算離職的年空崗成本的準(zhǔn)確性，可將離職 群體按收人的多少劃層。一般情況下，離職員工收入越高，離 職的空崗成本越多。因此，離職的空崗成本估算公式為:離職 的年空崗成本=E企業(yè)某收人層年離職人數(shù)x某收人層離 職的空崗成本。

4.離職的或有成本。離職的或有成本是指因員工離職而 可能給企業(yè)造成的損失。技術(shù)人員離職可能使企業(yè)耗費幾百 萬的工程陷人癱瘓，離職的營銷人員可能帶走大批客戶，而 管理人員離職可能留下一大堆沒實現(xiàn)的計劃;如此等等事 例，可能給企業(yè)造成非常大的損失。但這種損失不是必然會 發(fā)生，而只是一種可能，所以定義為或有成本。與離職的空崗 成本一樣，離職的或有成本需要進行估算，可按下式進行:離 職的年或有成本二E企業(yè)某類人員年離職人數(shù)x某類人員 離職的或有成本(一般可將企業(yè)人員分為技術(shù)人員、營銷人 員、管理人員、生產(chǎn)人員4類)。此外，離職的或有成本還包括 離職的空缺崗位上的新員工的能力可能不如離職員工的能 力強而給企業(yè)造成的損失，所以，此損失應(yīng)加人上式。[收稿日期]2004-04一12 [作者簡介]熊春泉(1962一)，男，九江星子縣人，九江學(xué)院社科系副教授，主要從事管理學(xué)、法學(xué)研究;周虹志(1972一)，男，南昌人，江西科技師范學(xué)院科研處講師;黃余國(1972一)，男，九江修水縣人，碩士，湖南株洲電力機車廠人力資源管理處工作，主要從事人力資源管理研究。89 萬方數(shù)據(jù)

企業(yè)經(jīng)濟2004年第10期總第290期(二)員工離職帶來的收益

l.離職的直接收益。離職的直接收益來自于員工離職后 較高素質(zhì)的人員人司給企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟效益。我們知道，崗 位只能因事設(shè)立，不能因人設(shè)立。如果不是業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，企業(yè)原則上是不允許主動招人進來的。但員工離職騰出了崗 位，企業(yè)就不得不去招人了;這樣，企業(yè)也就有可能引進較高 素質(zhì)的人才，而民營企業(yè)較高的勞動報酬很容易使這種可能 變成現(xiàn)實。民營企業(yè)經(jīng)營者們正是清楚地看到這一點，所以，一方面，喜歡用“末位淘汰”??員工被動離職這種手段，另 一方面，也默認(rèn)員工主動離職的合理性。對離職能帶來直接 收益不會有太多的疑義，現(xiàn)在，主要的問題是如何核算離職 的直接收益。這應(yīng)進行崗位配置效率分析，方法是:比較離職 崗位上新員工做的事與原員工做的事，產(chǎn)生的效益差即為離 職的直接收益(當(dāng)然有些崗位的離職直接收益得估算)，將一 年的時間內(nèi)各離職崗位的離職直接收益累加起來就是離職 的年直接收益。

2，離職的間接收益。離職除帶來直接收益外，還會帶來 間接收益。離職機制的存在迫使在職員工提高效率為離職的 間接收益。站在勞動者個人的角度來看，企業(yè)員工要離開企 業(yè)、另謀他路也會進行成本與效益的決策。當(dāng)前，我國勞動力 市場的不規(guī)范、信息的不暢通，大大增加了流動的成本。所 以，企業(yè)員工不是“情非得已”，一般不會輕易流動。而員工要 想不被存在離職機制的企業(yè)“炒魷魚”— 離職，就必須努力 工作、提高工作的效率;而這正是離職所帶來的間接收益。那 么，怎樣確定離職的間接收益呢?選取同行業(yè)一個人員規(guī)模 差不多、員工又很少流動的企業(yè)作對比分析，其年經(jīng)濟效益 差的一定百分比便可作為離職的年間接收益(影響年經(jīng)濟效 益差還有其它因素，故計算離職的間接收益只能用一定的百 分比，其數(shù)額視具體情況而定)。

在歸集離職的成本與收益后，讓我們來看看離職成本、離職收益、離職率三者之間的關(guān)系。隨著離職率的增高，離職 成本、離職收益都增多;在一定區(qū)域內(nèi)，離職收益快于離職成 本的增漲，但超過此范圍，離職成本的增漲快于離職收益;具 體情況如下圖所示。根據(jù)經(jīng)濟學(xué)原理，最優(yōu)離職率為離職的 邊際收益等于離職的邊際成本的那一離職率。圖解就是:在 最優(yōu)離職率上，離職收益線的切線斜率等于離職成本線的切 線斜率(見下圖)。

每個企業(yè)都可以按上述思路計算出自己的最優(yōu)離職

率。應(yīng)該說，不同的企業(yè)，其最優(yōu)離職率是不同的。一般情況 下，高新技術(shù)企業(yè)的最優(yōu)離職率高些，而傳統(tǒng)企業(yè)的最優(yōu)離 職率會低些。這里提供一個參考的數(shù)據(jù):美國《財富》雜志評 選出的2000年最適宜工作的100家企業(yè)，其員工年離職率 最高為17%、最低為4%。

二、民營企業(yè)員工最優(yōu)離職率的實現(xiàn)

資料表明:民營企業(yè)員工年離職率一般都達到了30%, 一90一

圖1 離職率、離職成本、離職收益關(guān)系圖

有的甚至為60%;顯然，民營企業(yè)的員工離職率偏高。這對以 追求利潤最大化為目標(biāo)的企業(yè)、特別是民營企業(yè)來說是不合 理的。那么，民營企業(yè)怎樣降低目前過高的離職率，從而實現(xiàn) 最優(yōu)離職率呢?為能對癥下藥，我們得分析民營企業(yè)員工離 職的現(xiàn)狀。觀察民營企業(yè)員工的離職: 1.營銷人員、管理人員最容易離職。表1如實地反映了

這一情況。探究其原因:第一，民營企業(yè)營銷人員有著非常大 的市場風(fēng)險。民營企業(yè)營銷人員的薪酬一般不設(shè)底薪、全額 提成。這樣做得好的，短時間內(nèi)就可暴富起來;而打不開局面 的，則收人會少得可憐，有的甚至虧本。高度的市場風(fēng)險，使 民營企業(yè)營銷人員不斷離職。第二，民營企業(yè)存在較嚴(yán)重的 “重營銷和技術(shù)、輕管理”現(xiàn)象。管理人員、尤其是基層管理人 員的工資是比較低的，但另一方面，因民營企業(yè)管理較混亂、管理人員開展工作的難度又是很大的。管理人員付出與回報 的不對稱導(dǎo)致了他們經(jīng)常地離職。

表1 某民營企業(yè)2000年員工離職部門情況表 年初數(shù)年末數(shù)人司數(shù)離職數(shù)離職率 營銷公司374 359 175 221 60.3% 研究院139 175 97 65 41.4% 質(zhì)保部39 50 20 6 13.5% 制造部518 595 241 145 26.1% 人事行政部巧5 141 60 70 47.3% 計財部49 85 53 23 34.3% 全公司1367 1499 687 568 39.6% 2.學(xué)歷越高，離職率也越高。如表2。之所以如此，是因 為:第一，大多數(shù)民營企業(yè)實行的是軍事化、半軍事化的管 理，這種近乎于殘酷的管理讓高學(xué)歷人員很不舒心。他們喜 歡的是在一個相對寬松的環(huán)境下開展工作，而他們又有資本 去尋找這樣一種環(huán)境。所以，他們一旦覺得自己不能忍受時，萬方數(shù)據(jù)

民營企業(yè)員工最優(yōu)離職率研究

就會跳槽而去。第二，盡管民營企業(yè)的員工勞動報酬比較高，但它的薪酬管理制度未必合理、科學(xué)，民營企業(yè)當(dāng)前的薪酬 管理水平很難做到讓高學(xué)歷人員稱心如意。在勞動力市場 上，高學(xué)歷人員處于的是賣方市場。有利的條件使想獲取他 們認(rèn)為更合理的薪酬的高學(xué)歷人員頻繁離職。表2 某民營企業(yè)200(〕年高學(xué)歷人員離職情況表 年初數(shù)年末數(shù)入司數(shù)離職數(shù)離職率 研究生13 巧12 10 66.7% 本科生301 325 196 172 52.2% 3.新員工有很強的離職意愿。表3說明離職人員中

“%在司工作時間末滿一年。產(chǎn)生這種結(jié)果的原因是:第一，民營企業(yè)在招聘員工時一般喜歡過分宣傳自己，從而導(dǎo)致新 人司的員工對企業(yè)的期望值都較高。但隨著時間過程的推 移，民營企業(yè)存在的各種問題逐漸暴露出來，使得新員工難 免不滋生出一種失落感。當(dāng)新員工在以后的工作中不能平抑 這種失落感時，他們就會離職。第二，大多數(shù)新員工是抱著美 好的想法人司的，希望在獲得較高報酬的同時能預(yù)見自己在 企業(yè)里的職業(yè)生涯發(fā)展。而民營企業(yè)員工頻繁流動的氛圍卻 使新員工規(guī)劃自己的職業(yè)生涯變得不是那么現(xiàn)實。職業(yè)生涯 發(fā)展通道的不明確常常是新員工、尤其是應(yīng)屆大中專畢業(yè)生 離職的理由。

某民營企業(yè)200()年離職人員在司工作時間情況表 離職總?cè)?568 1(義)% 未滿半 246 44% 半年至1年}1年至2年}2年以上 _144 25%十_53 9% 通過以上的分析，我們對民營企業(yè)員工離職現(xiàn)狀有了一 個較清楚的認(rèn)識。為降低民營企業(yè)目前過高的員工離職率、實現(xiàn)其最優(yōu)離職率，根據(jù)這種認(rèn)識，結(jié)合人本資本營運，筆者 提出如下措施構(gòu)想: 1.作好崗位分析。區(qū)別哪些崗位上的員工是關(guān)鍵性員

工、是不可替代的，哪些崗位上的員工是非關(guān)鍵性員工、是可 替代的。想盡各種辦法、盡量減少那些關(guān)鍵性的、不可替代的 員工的離職，而對于那些非關(guān)鍵性的、可替代的員工則應(yīng)保 持一定比例的淘汰率。這樣，就可在降低離職成本的同時，充 分獲取離職帶來的收益，道理就在于:一方面，關(guān)鍵性的、不 可替代的員工的離職成本是巨大的;另一方面，一定比例的 非關(guān)鍵性的、可替代的員工的離職可激活企業(yè)的活力。2.構(gòu)建科學(xué)、合理的工資報酬制度。這種工資報酬制度 除對外具有競爭力外，對內(nèi)應(yīng)該具有充分公平性，特別需要 處理好營銷人員、管理人員、高學(xué)歷人員等這些高離職率群 體的工資關(guān)系，這樣，才能在把人才吸引進來之后而不至于 流失。鑒于民營企業(yè)目前薪酬管理水平，民營企業(yè)依靠自身 的力量構(gòu)建這種科學(xué)、合理的工資報酬制度是有一定難度。解決的辦法是請咨詢公司協(xié)助，這對民營企業(yè)來說是劃算 的;因為構(gòu)建科學(xué)、合理的工資報酬制度既是民營企業(yè)降低 離職率的手段，又是提升其管理水平的必由之路。3.提高各部門負(fù)責(zé)人管理員工的水平。有關(guān)調(diào)查顯示，勞動報酬不合理是員工離職最主要的原因，而與直接上司關(guān) 系不協(xié)調(diào)則成為僅次于勞動報酬、位居第二的原因。因此，提 高各部門負(fù)責(zé)人管理員工的水平是降低民營企業(yè)過高離職 率的必要措施。各部門負(fù)責(zé)人首先必須有降低過高離職率的 意識，各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)認(rèn)識到:本部門離職率過高是自己的 工作沒做到位(為強化各部門負(fù)責(zé)人這種意識，有必要把員 工離職率作為各部門負(fù)責(zé)人業(yè)績的一個考核指標(biāo))。在此意 識指導(dǎo)下，各部門負(fù)責(zé)人要把一部分精力用于與員工的溝通 上，真正去尊重、關(guān)心、關(guān)愛員工，這對減少高素質(zhì)人才的離 職尤為有效。

4.實行管理制度彈性執(zhí)行。這里所謂的管理制度彈性執(zhí) 行是指在管理制度的執(zhí)行上，區(qū)別不同種類的員工，對某些 種類的員工給予某種程度的優(yōu)待。之所以提出彈性管理制 度，是鑒于不同種類員工特性不一樣，對某些種類的員工給 予制度執(zhí)行上的某種程度的優(yōu)待可以留住這些人，使他們更 好地為企業(yè)服務(wù)。筆者以為:只有原則性與靈活性兩方面相 結(jié)合，才談得上管理制度的真正執(zhí)行。在實行管理制度彈性 執(zhí)行時，需注意以下2個問題:第一，彈性執(zhí)行的制度只能是 某些制度，像早操制度、加班制度之類。第二，彈性執(zhí)行的對 象僅限于某些人員，比如高學(xué)歷人員、新人司人員。5.進行新員工職業(yè)生涯設(shè)計。作好職業(yè)生涯設(shè)計，是引 導(dǎo)新員工融入企業(yè)的捷徑。職業(yè)生涯設(shè)計可先進行橫向職業(yè) 通道設(shè)計和縱向職業(yè)通道設(shè)計，然后再進行合成。橫向職業(yè) 通道設(shè)計實際上要解決員工在哪些崗位、職務(wù)或工種之間轉(zhuǎn) 換，多長時間或什么時候轉(zhuǎn)換，在轉(zhuǎn)換前應(yīng)作好哪些知識、技 能和能力準(zhǔn)備。縱向職業(yè)通道設(shè)計就是對員工在管理等級、技術(shù)等級或薪酬等級上上下變動次序的設(shè)計。新員工職業(yè)生 涯設(shè)計應(yīng)該在人力資源管理人員指導(dǎo)下進行。人力資源管理 人員指導(dǎo)新員工進行職業(yè)生涯設(shè)計必須充分考慮員工在司 最優(yōu)生命周期，也就說員工在司職業(yè)生涯要與員工在司最優(yōu) 生命周期相一致;只有這樣，才能實現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙 贏”。

﹃J-戶公州-去下 參考文獻: [11李劍.員工管理【M]北京:企業(yè)管理出版社，2002.[21孫健.員工忠誠度的培養(yǎng)【M1.北京:企業(yè)管理出版 社，2003.[31孫健.管理核心員工的藝術(shù)【M].北京:企業(yè)管理出 版社，2003.[41果敢.現(xiàn)代企業(yè)制度【M1.北京:企業(yè)管理出版社，2002.[51陳亭楠.現(xiàn)代企業(yè)文化!M1.北京:企業(yè)管理出版 社，2003.嘖任編輯:李曉玉} 一91一 萬方數(shù)據(jù) __

第二篇：員工離職率

燕山大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院工商管理系實習(xí)課題報告

興龍80、90后員工職業(yè)穩(wěn)定性的研究

摘要：

在中國加入世貿(mào)組織以后，信息技術(shù)迅速發(fā)展，知識經(jīng)濟即將來臨，人才需求日益?zhèn)€性化，市場競爭日益加劇、變化越來越快的背景下，人力資源配置的市場化程度必將日益提高，各個企業(yè)爭奪人才的競爭也會日趨激烈，在這樣的環(huán)境下，企業(yè)更加注重降低離職率，穩(wěn)定員工隊伍。因此，如何穩(wěn)定員工隊伍，降低離職率，就成為了企業(yè)急待解決的課題。本文以興龍工業(yè)集團80、90后的員工職業(yè)穩(wěn)定性為研究對象展開研究。首先對員工職業(yè)穩(wěn)定性的研究背景、目的和意義進行了概述。在此基礎(chǔ)上，利用實證研究方法對興龍工業(yè)集團80、90后的員工職業(yè)穩(wěn)定性的狀況進行實地調(diào)研，通過訪談法對在職員工進行調(diào)查，以及對離職員工檔案的整理與統(tǒng)計，收集相關(guān)數(shù)據(jù)，運用統(tǒng)計分析技術(shù)對數(shù)據(jù)進行分析，分析得出80、90后員工職業(yè)穩(wěn)定性的水平以及影響員工職業(yè)穩(wěn)定性的關(guān)鍵指標(biāo)因素。實證研究表明，此方法是研究員工穩(wěn)定性的一種有效方法，為興龍工業(yè)集團提高顧客滿意度80、90后員工職業(yè)穩(wěn)定性提出了有針對性的對策。

關(guān)鍵詞： 員工穩(wěn)定性組織認(rèn)同員工穩(wěn)定性指標(biāo)體系員工穩(wěn)定性水平

一、員工穩(wěn)定性研究的背景、目的和意義

隨著經(jīng)濟全球化引發(fā)的激烈競爭和組織變革，越來越多的管理者認(rèn)識到組織中的人員組織唯一的可持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢。研究發(fā)現(xiàn)，認(rèn)同組織的員工更傾向于從組織整體利益的角度進行思考和行動，會與企業(yè)成為命運共同體，并且組織的認(rèn)同都是針對特定組織而產(chǎn)生，具有難以模仿的特性，是企業(yè)競爭力的主要來源。因此，如何加強員工的組織認(rèn)同，提高員工職業(yè)穩(wěn)定性已成為企業(yè)人力資源管理的一個重要問題。

20世紀(jì)80年代以來，加強員工的組織認(rèn)同，提高員工職業(yè)穩(wěn)定性經(jīng)營管理新理念在經(jīng)濟發(fā)達國家首先形成并迅速發(fā)展起來。自此以來，員工穩(wěn)定性戰(zhàn)略在西方一些發(fā)達國家的公司開始推行。為了從激烈的競爭中脫穎而出，企業(yè)需要將員工穩(wěn)定性作為最高競爭優(yōu)勢的來源，強調(diào)提高員工職業(yè)穩(wěn)定性的重要性，強化企業(yè)與員工的關(guān)系管理。員工隊伍穩(wěn)的戰(zhàn)略是全過程管理，需要將員工穩(wěn)定性的思想貫穿在從決策、計劃、組織、協(xié)調(diào)到控制等的所有環(huán)節(jié)。

目前，員工隊伍穩(wěn)定性的理念已經(jīng)成為世界上眾多優(yōu)秀公司的經(jīng)營理念。例如，通用電氣對員工的承諾：員工的隊伍的穩(wěn)定就是通用電氣的最大成功。該承諾體現(xiàn)了通用電氣以員工隊伍穩(wěn)定性為焦點，根據(jù)員工需求進行全方位激勵與管理，幫助通用電氣提升在人才競爭時代的核心競爭力。加拿大北電網(wǎng)絡(luò)在“留人才、重發(fā)展”的理念下，把員工的職業(yè)發(fā)展?jié)B透到管理工作的全過程，促進了員工個人的職業(yè)發(fā)展，提高了員工隊伍的穩(wěn)定性。

統(tǒng)計資料表明：員工流失會增加企業(yè)各方面的成本，如：招聘成本、培訓(xùn)成本、人員總?cè)背杀炯靶袠I(yè)成本等。替換一名員工的成本至少相當(dāng)于其全年工資收入的30%，對技能緊缺的崗位，替換一名雇員的成本要相當(dāng)于其全年工資收入的1.5倍。由此表明，企業(yè)最寶貴的資源不是其資產(chǎn)，而是在公司工作的員工，是他們頭腦里所有的想法和他們工作的能力。在

1人才競爭激烈的背景下，企業(yè)唯一的核心競爭力和差異化其實就是一群以工作為樂的高素質(zhì)的80、90后員工，而獲得并留住這些員工，最終以激發(fā)他們工作熱忱靠的只能是“員工第一”的理念。員工第一才能使企業(yè)、員工與市場三贏。

適者生存，入世之后，“慢兔”、“懶兔”、“病兔”，最先被“狼”吃掉。不引入先進理念，中國企業(yè)無法“與狼共舞”。然而，如今現(xiàn)在企業(yè)都認(rèn)識到“員工隊伍穩(wěn)定性”的重要性，但困惑的是員工穩(wěn)定性提高了，成本也上升了，而利潤卻減少了。面對種種困惑，企業(yè)要學(xué)會“管理獨特主張”，要以員工滿意贏得員工忠誠。引進新理念，以崗前咨詢、崗中支持、崗后培訓(xùn)三階段全程控制管理替代“離職”詢問工作；將簡單的“利用員工勞動”的交易行為變?yōu)椤皫椭鷨T工發(fā)展”的增值管理過程；把握以人為本，堅持按員工的天然需求，要，就拼命多給，給足；不要，一點不給。要想在人才市場圖生存，求發(fā)展，就必須別無選擇地“小心翼翼”為員工，“盡心盡力”為員工，“全心全意”為員工。

正是由于員工隊伍的穩(wěn)定性在企業(yè)管理中的重要性，企業(yè)應(yīng)向員工提供超過其期望的“員工價值”，使員工在工作環(huán)境的體驗中都能獲得滿意。每次的滿意都會增強員工對企業(yè)的忠誠度，從而使企業(yè)能夠提高核心競爭力，獲得長期的盈力與發(fā)展。

本文的研究將側(cè)重于中秦興龍工業(yè)集團的80、90后員工職業(yè)穩(wěn)定性的調(diào)查研究，希望得到一個比較全面的研究結(jié)論，提供一些建議給經(jīng)營者。主要研究目的有如下幾個方面：

l、研究員工所關(guān)注的工作環(huán)境、發(fā)展機會等諸多要素，分析影響員工穩(wěn)定性的關(guān)鍵要素，作為提升員工穩(wěn)定性的基礎(chǔ)；

2、利用統(tǒng)計技術(shù)，尋找和興龍工業(yè)集團所提供的各項福利待遇與員工期望值之間的差距，提出有針對性的管理措施。

本次研究的意義如下：

從目前國內(nèi)外的實踐經(jīng)驗和效果來看，開展員工隊伍穩(wěn)定性研究對改善企業(yè)產(chǎn)品、管理質(zhì)量和經(jīng)營業(yè)績，保證企業(yè)的差異化，提高企業(yè)的核心競爭力等等，都具有重要意義。

1）本文運用員工穩(wěn)定性理論，建立公司員工職業(yè)穩(wěn)定性的評價指標(biāo)體系和穩(wěn)定性評價方程模型，生成員工穩(wěn)定性指數(shù)。這為公司的發(fā)展提供一定的理論指導(dǎo)。

2）建立一個系統(tǒng)的穩(wěn)定性測評體系，定期調(diào)查員工忠誠度，通過數(shù)據(jù)的分析提早對員工需求進行了解分析，將為公司進行管理改進與內(nèi)部運作改進提供一定的依據(jù)，建立自己的員工團隊管理體系，加強員工組織認(rèn)同意識，為員工忠誠度打下堅實的基礎(chǔ)，使得企業(yè)更好地不斷適應(yīng)變化的環(huán)境，增強競爭力和提高企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，使企業(yè)立于不敗之地，對改善企業(yè)的管理有著現(xiàn)實意義。

3）通過對員工忠誠度調(diào)查的分析，使企業(yè)根據(jù)自身的特點，把所有的各個被割裂開來的戰(zhàn)略有機地聯(lián)系起來，建立全新的員工職業(yè)穩(wěn)定性戰(zhàn)略，利于企業(yè)制定方針目標(biāo)，對企業(yè)的經(jīng)營計劃有重要作用。

4）實施員工職業(yè)穩(wěn)定性的戰(zhàn)略，有利于企業(yè)文化的建立，提高企業(yè)的信譽，有利于實

現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤，這對企業(yè)增加收益有必要作用。

5）通過分析員工忠誠度調(diào)查數(shù)據(jù)，能夠使企業(yè)了解市場及其變化的水平，可以得知員工價值觀念的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)有福利待遇的內(nèi)涵已難以令員工滿意，隨著社會環(huán)境的變化，經(jīng)濟、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)要不斷更新管理理念，創(chuàng)新出更能使員工滿意的策略，進一步提高員工隊伍的穩(wěn)定性。

6）建立穩(wěn)定的員工隊伍，促進企業(yè)建立知識、技術(shù)庫，促進企業(yè)技術(shù)進步和管理水平的提高，表現(xiàn)為創(chuàng)造出更多的知識和技術(shù)，以及先進的管理手段和方法，提高滿足員工的需求能力，使企業(yè)持續(xù)向前發(fā)展。

二、收集和分析資料調(diào)查與整理的數(shù)據(jù)結(jié)果

通過對80、90后的在職員工的調(diào)查以及80、90后離職員工檔案資料的整理與分析，得到中秦興龍工業(yè)集團2012年1—6月員工離職率總值是37%以上，其中80、90后離職員工大概占83%。分析其離職的原因得出以下數(shù)據(jù)結(jié)果，如下圖所示：

2012年1-6月員工離職原因情況

通過圖表不難看出，目前公司員工的離職率仍然很高，員工對企業(yè)忠誠度不高的原因各不相同，主要有以下幾個大方面：

（一）外部市場的作用力。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，人力資源也是具有流動性的市場資源要素，各個企業(yè)都將以自己的方式來吸引人才，如果供需失衡，比如人才供不應(yīng)求，那么非常的價格或者條件就會在人力市場上出現(xiàn)，這對于企業(yè)內(nèi)部員工來說就會形成巨大的吸引力，原有的穩(wěn)態(tài)平衡可能就會被打破，從而造成員工的流失。另外個人創(chuàng)業(yè)門檻的降低，也使得許多有抱負(fù)的員工選擇離開公司，自立門戶。

（二）80、90后這個張揚的新一代的個性作用力。這代人大多叛逆心較強，比較注重個性，追求精神上的東西比物質(zhì)上的要多，在選擇工作時他們更傾向于興趣所在，注重公司或

同事對他們的尊重，其次是公司及個人的發(fā)展?fàn)顩r。單一的提高薪資待遇往往只能暫時留住人，而不是長久之際。要給予更多的人文關(guān)懷，灌輸公司的文化與價值觀，應(yīng)該幫助他們規(guī)劃好明確的職業(yè)目標(biāo)而不是單一的讓其工作，幫助他們成長起來！

（三）企業(yè)的問題。企業(yè)現(xiàn)有的管理方式和教育理念不能滿足80、90后員工的真實需求。企業(yè)招聘時盲目聘用，使得80、90后員工的能力興趣與崗位不匹配；陳舊的管理方式不能夠使他們看到公司及個人未來的發(fā)展前途；繼續(xù)教育培養(yǎng)以及職業(yè)規(guī)劃不清晰，升職機遇少使其前途渺茫，沒有成就感；缺乏標(biāo)準(zhǔn)的制度，隨意處罰員工，薪酬分配的不合理使其心理壓力大，厭倦工作；工作強度的過大使其難以承受。

（四）80、90后員工的個人問題。他們聞不到芫荽散發(fā)的脈脈香氣，取而代之的是汽車尾氣，但他們有供自己任意馳騁的網(wǎng)絡(luò)原野。他們既擁有巨大的消費能力和欲望，又具備如同美國西進運動中依靠個人奮斗取得成功的創(chuàng)業(yè)精神，接受比前輩們更為良好的教育。他們反感訓(xùn)斥、推卸責(zé)任、玩弄權(quán)謀的管理者，他們需要尊重、關(guān)懷和真誠。他們寧愿失業(yè)，也不愿容忍自己的價值被忽略，80、90后員工有很強的自尊心，而且一碰就可能導(dǎo)致彼此關(guān)系僵化甚至離職。由于他們張揚的個性，往往其自身還存在著不能吃苦、眼高手低、合作性差等等缺點。

三、結(jié)論與對策

（一）在人際關(guān)系上，有1%以上的員工對工業(yè)集團感到不滿意。興龍工業(yè)集團的管理人員應(yīng)該重視從上到下加強重視員工意見和建議的理念，只有從思想里給予重視，才能在處理員工抱怨時有良好的態(tài)度，對其反應(yīng)迅速，使員工滿意。用友善的態(tài)度定期與下級交流作為日常工作部分，鼓勵同事間的情感交流活動并提供方便，為其工作環(huán)境營造信任的、愉快的人際溝通氛圍。管理人員可以利用休息時間和員工進行溝通，可以關(guān)心，可以問候，可以鼓勵，也可以娛樂。這樣不但能夠達到工作之余的放松，還可以加深管理人員與員工之間的感情，讓80、90后員工融入團隊，調(diào)動他們的熱情。

（二）80、90后員工離職率很高的原因還有家庭因素，特別地，有22%的員工因為家庭原因而離職，他們需要照顧家人，照顧家業(yè)等。為此，企業(yè)應(yīng)該建立關(guān)懷的、友善的、包容的多元化企業(yè)文化。管理方式更加人性化，在信任的基礎(chǔ)上制定管理制度和激勵措施，通過強有力的引導(dǎo)和溝通，讓員工對企業(yè)的愿景、使命、核心價值觀逐步認(rèn)同，增強他們的組織認(rèn)同感。在這些基礎(chǔ)上，對其家屬給予一定的關(guān)心和慰問，讓他們有歸屬感，體會到“你的家人就是我的家人”，進而為組織創(chuàng)造更多的價值。

（三）另謀發(fā)展也導(dǎo)致了80、90后員工離職率很大。18%的員工對企業(yè)的提升的空間不是很滿意，企業(yè)應(yīng)該加強對員工的培訓(xùn)，盡可能提供平臺讓他們發(fā)揮才能。因為80、90后的員工大多是以自我的價值或標(biāo)準(zhǔn)來衡量一個事情是否值得去做，一個規(guī)則是否值得去遵守，并且將自我的價值標(biāo)準(zhǔn)加給別人，通過社會規(guī)則等外力的約束在追求自我價值實現(xiàn)的過程中順便促進群體價值的實現(xiàn)。為此，企業(yè)可以建立崗位輪換機制，使人才綜合素質(zhì)得以提升。

對在本職崗位中有不俗表現(xiàn)、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時還沒有更高級別崗位空缺時，可對員工予以輪崗，以新崗位，新工作，新挑戰(zhàn)，激發(fā)員工的工作熱情。崗位輪換可鼓勵人才在企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)更多管理知識和技能，提升綜合素質(zhì)，為勝任更高層次崗位打下堅實基礎(chǔ)。企業(yè)還可以給予員工一定的職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)，通過職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計，通過對員工實施針對性培訓(xùn)，使員工有求進步、求發(fā)展的想法，這樣員工在公司更能樂業(yè)、敬業(yè)、穩(wěn)定。

（四）80、90后員工離職原因還包括對工作環(huán)境和工作強度的不適應(yīng)，有45%員工表示離職是因為對公司的工作環(huán)境或者工作強度不適應(yīng)。為此，企業(yè)應(yīng)提供有競爭力的薪資福利，雖說80、90后員工主要注重精神生活上的享受，但是面對生活的壓力，有競爭力的薪酬對留下人才還是能夠起到一定的作用的。企業(yè)的薪酬設(shè)計不僅要做到內(nèi)部公正公平，更要做到外部競爭有力。要對人才的加盟和留下有足夠大的吸引力。同時福利的設(shè)計要多種多樣，靈活的進行福利分配，就不僅能激勵員工，更能穩(wěn)定員工安心工作。員工有了安全感，才能全身心投入工作，充分發(fā)揮潛能，做到人盡其才；對于企業(yè)內(nèi)高級管理人才、技術(shù)人才要注重激勵人才的創(chuàng)造性，可考慮增設(shè)股份、分紅等形式，與公司整體利益綁定，滿足其自我實現(xiàn)的需要，以留住核心人才。

（五）在本次課題的研究過程中，資料與數(shù)據(jù)顯示出，對大多數(shù)80、90后員工而言，忠誠度仍然是組織發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)當(dāng)完善和加強人力資源管理方面的相關(guān)工作，樹立全員的職工滿意觀念，建立保證員工第一的管理機制，真正把握并有效滿足員工需求，加強員工組織認(rèn)同感。對于企業(yè)來講，在招聘的環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)慎重選擇，盡可能提供與興趣才能相關(guān)的崗位，而不是為了學(xué)歷而學(xué)歷；入職環(huán)節(jié)，大膽使用，發(fā)揮其才能；培訓(xùn)階段，了解員工職業(yè)階段需求，提供相應(yīng)的培訓(xùn)，并且根據(jù)其工作能力充分授權(quán)，為其提供展示自我的平臺；發(fā)展階段，引導(dǎo)員工實現(xiàn)個人價值與企業(yè)發(fā)展的高度統(tǒng)一。

在人才競爭激烈的背景下，得人才者得天下。企業(yè)唯一的核心競爭力和差異化其實就是一群以工作為樂的高素質(zhì)的80、90后員工，而獲得并留住這些員工，最終以激發(fā)他們工作熱忱靠的只能是“員工第一”的理念。員工第一才能使企業(yè)、員工與市場三贏。謹(jǐn)以此文，拋磚引玉，期望能幫助企業(yè)思考真正的留人之道，真正設(shè)計留人之策，引導(dǎo)和激勵80、90后，使其發(fā)揮不可估量的作用。

第三篇：員工離職率

員工離職率計算方法

離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動狀況的一個重要指標(biāo)，通過對離職率的考察，可以了解企業(yè)對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業(yè)的員工情緒較為波動、勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，它可導(dǎo)致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競爭制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識。按字面理解，離職率應(yīng)指員工離職的數(shù)量占“員工”的比率，也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職，因此離職率應(yīng)不超過100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時間的離職人數(shù)與正式職工平均人數(shù)之比來表示，正式職工平均人數(shù)又為單位時間期初人數(shù)與期末人數(shù)的平均值。但按這樣的計算方法，就有可能出現(xiàn)上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。那離職率怎樣計算才合理呢？

現(xiàn)假設(shè)某公司一年的前六個月中每個月的期初人數(shù)、期末人數(shù)、錄用人數(shù)、離職人數(shù)如下表所示：

該公司在一月份時跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動則較為平穩(wěn)。我們來討論用不同的計算方法來求離職率。

一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計

期初人數(shù)501833475552-

錄用人數(shù)33520130374

離職人數(shù)3520653170

期末人數(shù)***4-

1.將分母定義為期初數(shù)量和期末數(shù)量的平均，那么一月份的離職率為：

離職率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%

用這種方法計算出來的離職率有可能大于或等于100%；

2.將分母定義為期初數(shù)量，那么二月份的離職率為：

離職率＝20/18×100%=111%

這個結(jié)果可以解釋為離職的人數(shù)為月初總?cè)藬?shù)的1.11倍，但如果用每100人中有111個人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強。

3.同樣的道理，若將分母定義為期末數(shù)量，也會出現(xiàn)離職率超過100%的現(xiàn)象。如一月份的離職率： 離職率＝35/18×100%=194%

4.如果將分母定義為本月累計在冊人數(shù)，所謂的累計在冊人數(shù)是指本月曾經(jīng)在冊的員工的總數(shù)，它等于月初員工數(shù)量加上本月新進員工數(shù)量，也等于月末員工數(shù)量與本月離職人員數(shù)量之和。我們以一、二月份的情況計算離職率：

a)一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

b)二月份離職率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因為離職率的分母為期末在職員工數(shù)量加上本期離職人數(shù)之和，它一定大于或等于本期的離職人數(shù)，故所計算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現(xiàn)離職率大于100%的現(xiàn)象。

通過上面的討論，我們可以發(fā)現(xiàn)，在計算離職率時如果能將分子定義為在某一時期內(nèi)的離職人數(shù)，分母定義為該時期的累積在冊人數(shù)，即該時期內(nèi)的在職員工最多時的數(shù)量（離職率＝離職人數(shù)／累計在冊人數(shù)×100%），這樣求出的離職率將更為科學(xué)。一方面應(yīng)用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時候辭職，都可以在離職率上反映出來。因為如果有新加入公司的員工當(dāng)月入職，并當(dāng)月辭職的情

況，在用以上前三種方法計算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動往往對企業(yè)分析員工流動原因有重要的作用。

那么如何計算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個月的離職率的平均呢？我們還是以上述提供的數(shù)據(jù)來討論。

方法一，以離職率等于某一時期的離職人數(shù)比上該時期的累積在冊人數(shù)計算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以離職率等于各個月的離職率平均來計算，則該公司上半年的離職率為：

上半年離職率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事經(jīng)理可能更喜歡第二種方法，因為它所顯示的結(jié)果更為“漂亮”，然而這種方法科學(xué)嗎？我們從兩方面來分析：

一、從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數(shù)達70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

二、若以各月平均值計算離職率將使得離職率的大小受員工離職時間的影響。如以上所示的這家公司，若將該公司一月份的離職人數(shù)和二月份的離職人數(shù)互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數(shù)不變，按以上方法計算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個百分點。我們知道離職率反映的某一時間企業(yè)的人員流動情況，它應(yīng)該是人員流動的靜態(tài)的反映，它應(yīng)和員工是否離職有關(guān)，而與離職的時間無關(guān)。

所以我認(rèn)為月平均的方法計算離職率并不科學(xué)

離職率是以某一單位時間（如以月為單位）的離職人數(shù)，除以工資冊的月初月末平均人數(shù)后乘以100%。以公式表示：

離職人數(shù)

離職率＝X 100%

工資冊平均人數(shù)

離職人數(shù)包括辭職、免職、解職人數(shù)，工資冊上的平均人數(shù)是指月初人數(shù)加月末人數(shù)然后除以二。離職率可用來測量人力資源的穩(wěn)定程度。之所以離職率常以月為單位，乃是由于如果以為單位，就要考慮季節(jié)與周期變動等因素，故較少采用。

離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動狀況的一個重要指標(biāo)，通過對離職率的考察，可以了解企業(yè)對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業(yè)的員工情緒較為波動、勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，它可導(dǎo)致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競爭制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識。

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離職率的計算

按字面理解，離職率應(yīng)指員工離職的數(shù)量占“員工”的比率，也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職，因此離職率應(yīng)不超過100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時間的離職人數(shù)與正式職工平均人數(shù)之比來表示，正式職工平均人數(shù)又為單位時間期初人數(shù)與期末人數(shù)的平均值。但按這樣的計算方法，就有可能出現(xiàn)上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。

現(xiàn)假設(shè)某公司一年的前六個月中每個月的期初人數(shù)、期末人數(shù)、錄用人數(shù)、離職人數(shù)如下表所示：該公司在一月份時跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動則較為平穩(wěn)。我們來討論用不同的計算方法來求離職率。一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計

期初人數(shù) 50 18 33 47 55 52-

錄用人數(shù) 3 35 20 13 0 3 74

離職人數(shù) 35 20 6 5 3 1 70

期末人數(shù) 18 33 47 55 52 54-

1、將分母定義為期初數(shù)量和期末數(shù)量的平均，那么一月份的離職率為：

離職率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%，用這種方法計算出來的離職率有可能大于或等于100%。

2、將分母定義為期初數(shù)量，那么二月份的離職率為：離職率＝20/18×100%=111%

這個結(jié)果可以解釋為離職的人數(shù)為月初總?cè)藬?shù)的1.11倍，但如果用每100人中有111個人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強。

3、同樣的道理，若將分母定義為期末數(shù)量，也會出現(xiàn)離職率超過100%的現(xiàn)象。如一月份的離職率：離職率＝35/18×100%=194%。

4、如果將分母定義為本月累計在冊人數(shù)，所謂的累計在冊人數(shù)是指本月曾經(jīng)在冊的員工的總數(shù)，它等于月初員工數(shù)量加上本月新進員工數(shù)量，也等于月末員工數(shù)量與本月離職人員數(shù)量之和。以一、二月份的情況計算離職率：

1)一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

2)二月份離職率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因為離職率的分母為期末在職員工數(shù)量加上本期離職人數(shù)之和，它一定大于或等于本期的離職人數(shù)，故所計算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現(xiàn)離職率大于100%的現(xiàn)象。通過上面的討論，可以發(fā)現(xiàn)，在計算離職率時如果能將分子定義為在某一時期內(nèi)的離職人數(shù)，分母定義為該時期的累積在冊人數(shù)，即該時期內(nèi)的在職員工最多時的數(shù)量（離職率＝離職人數(shù)／累計在冊人數(shù)×100%），這樣求出的離職率將更為科學(xué)。一方面應(yīng)用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時候辭職，都可以在離職率上反映出來。因為如果有新加入公司的員工當(dāng)月入職，并當(dāng)月辭職的情況，在用以上前三種方法計算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動往往對企業(yè)分析員工流動原因有重要的作用。

那么如何計算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個月的離職率的平均呢？還是以上述提供的數(shù)據(jù)來討論。

方法一，以離職率等于某一時期的離職人數(shù)比上該時期的累積在冊人數(shù)計算，則該公司上半年的離職率為： 上半年離職率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以離職率等于各個月的離職率平均來計算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝

(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事經(jīng)理可能更喜歡第二種方法，因為它所顯示的結(jié)果更為“漂亮”，然而這種方法科學(xué)嗎？從兩方面來分析：

1、從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數(shù)達70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

2、若以各月平均值計算離職率將使得離職率的大小受員工離職時間的影響。如以上所示的這家公司，若將該公司一月份的離職人數(shù)和二月份的離職人數(shù)互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數(shù)不變，按以上方法計算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個百分點。我們知道離職率反映的某一時間企業(yè)的人員流動情況，它應(yīng)該是人員流動的靜態(tài)的反映，它應(yīng)和員工是否離職有關(guān)，而與離職的時間無關(guān)。

第四篇：控制員工離職率

控制員工離職：做個合格的HR

員工離職，是每個企業(yè)都需面對，也是必然的，而不同的是，高低問題，多少的問題，當(dāng)然，高與低，多與少，并不能概括的給公司下一個結(jié)論：就說好與壞，但是，過高的人員流動，過高的離職率，必然會制約公司的持續(xù)發(fā)展，直接影響到公司管理經(jīng)營中的各項活動，而作為公司HR，如果控制員工離職率呢？

HR要調(diào)查——員工的離職原因，一般來講是以下幾項：

1、工作內(nèi)容——是否自己有興趣、擅長的；

2、公司的情況——如知名度、規(guī)模、管理模式等；

3、發(fā)展空間——職位發(fā)展空間有無、平臺大小等；

4、匯報對象的情況——是否有助于自己職業(yè)提升及未來發(fā)展。

5、工作環(huán)境——工作地點給個人可能帶來的滿足感，辦公區(qū)域的舒適度等；

6、人際關(guān)系——同事是否容易溝通等；

7、薪資福利——是否超過自己的心里底線等等。

HR要反思——究竟是什么導(dǎo)致公司離職率居高不下？

反思的問題如下：

1、公司發(fā)展至今，是什么支撐到了現(xiàn)在？需要總結(jié)回答

2、公司需要什么？競爭點在何處？優(yōu)劣勢在那？以及靠什么來留人？需要反思總結(jié)。

HR要重視——公司的離職率在增長是誰的錯？

1、八小時之外“時間慢慢被工作吞噬，逐步演化為離任導(dǎo)火索

2、企業(yè)缺失歸屬感難以拉攏人心

3、有失科學(xué)合理的鼓勵制度或許會收到背道而馳的效果

4、管理的缺乏，必將成為制約公司發(fā)展的瓶頸

5、企業(yè)最基本的溝通都無法做到，那員工的真實想法將無法得到傾訴。

6、管理過分注重個人價值的最大化，缺乏凝聚力及團隊精神，公司利益必然受損。

HR要學(xué)習(xí)——從員工離職中得到的管理啟示

1.關(guān)鍵不是改人之短，而是用人之長

每個人發(fā)揮自身優(yōu)勢都是一件快樂的事情，而修正自己的缺點卻是痛苦的，尤其是在他人的敦促、批評下。企業(yè)家希望員工提升缺點，無論初衷如何，都是一個你對我錯的局面，極容易形成對立、對抗，員工不可能快樂。

2.不只是執(zhí)行者，更是領(lǐng)導(dǎo)者

沒有人愿意成為機器的一個螺釘，一個零件。每個人都希望發(fā)揮自己的智慧和價值。做螺釘是痛苦的，這是違反人性的，人不是物。

3.進步不是“匿名化”，而是“小團隊”

人本質(zhì)上都是自我中心的，都會本能的追求關(guān)注度和認(rèn)同感。人們穿了件新衣服、剪了個新發(fā)型，就會覺得被人在看自己，實質(zhì)上大多數(shù)人都不會注意到，就是這個道理。

4.選擇正確的評價方式，而不是隨意貼標(biāo)簽

中國人歷來有家長教育的做法，也好為人師。在企業(yè)里面，領(lǐng)導(dǎo)教育、培訓(xùn)員工隨時隨地都在進行著。這里面就有一個讓員工非常痛苦的方式，就是給員工定性、貼標(biāo)簽。

HR要規(guī)范——員工擅自離職

當(dāng)員工擅自離職的問題發(fā)生、出現(xiàn)的時候，規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致的處理操作，很重要。而同時，在日常工作中，如何規(guī)范企業(yè)規(guī)章制度，完善內(nèi)部管理，做到預(yù)防擅自離職的出現(xiàn)、發(fā)生，以及為日后一旦出現(xiàn)、發(fā)生的時候，操作有依有據(jù)，則是HR日常工作中的重中之重。在這方面，我們又應(yīng)該怎么做呢？

首先，制定規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)、完善的企業(yè)人力資源規(guī)章制度、《員工手冊》，必不可少。其次，在企業(yè)人力資源規(guī)章制度、《員工手冊》中，應(yīng)明確規(guī)定因員工擅自離職給用人單位造成損失的，員工應(yīng)予賠償并約定賠償?shù)姆秶?/p>

再次，在有必要的時候，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在員工入職時，與員工簽訂《保密協(xié)議》，特別是針對一些特殊、敏感、容易接觸到公司機密、技術(shù)的部門、崗位的員工。同時，應(yīng)當(dāng)在企業(yè)人力資源規(guī)章制度、《員工手冊》等之中，或者制定相關(guān)的《保密制度》，明確員工的保密義務(wù)和責(zé)任，使其在離職后仍然負(fù)有對企業(yè)商業(yè)秘密等的保密義務(wù)。

第五篇：2011年員工離職率

去年員工離職率18.9% 2012企業(yè)預(yù)計漲薪9.8% 分享：

過去的2011年，員工離職率高達18.9%，處于歷史高位。一項調(diào)查報告顯示，傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)和制造業(yè)的員工離職率較高，為了挽留員工，2012年企業(yè)預(yù)計漲薪幅度為9.8%，超過GDP增幅。

服務(wù)業(yè)員工離職率高企

2011年各行業(yè)企業(yè)的員工平均離職率達到18.9%，其中傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)2011年員工離職率達到了21.2%，制造業(yè)員工離職率也高達20.5%.前程無憂昨日發(fā)布《2012離職與調(diào)薪調(diào)研報告》，員工離職率偏高成為眾多人力資源專家關(guān)注的問題。

對大多數(shù)企業(yè)而言，從2011職場流行語“裸辭（先辭職再找工作）”、“淘職客（勤換工作，哪里工資高去哪里）”、“職場木乃伊(對批評表揚無所謂，沒有恥辱和榮譽感)”、“灰色技能（會唱歌、酒量好、重視人際關(guān)系）”、“考碗族（不考到公務(wù)員飯碗不罷休）”等可以看出，離職的最根本因素是職業(yè)取向上多元和權(quán)重的變化。盡管經(jīng)濟形勢錯綜難辨，企業(yè)經(jīng)營困難重重，此次調(diào)查的數(shù)據(jù)顯示，2011年各行業(yè)企業(yè)的員工平均離職率達到18.9%，為2008年經(jīng)融危機以來的最高。其中傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)2011年員工離職率達到了21.2%，制造業(yè)員工離職率也高達20.5%.同2008年金融海嘯時的職場不同，在全球面臨經(jīng)濟二次探底，中國經(jīng)濟放慢增長腳步的2011年，職場人士卻少了對不確定未來的恐懼和對企業(yè)的依賴，多了對高薪和工作生活平衡的追求。來自的招聘職位統(tǒng)計顯示，2011年日均發(fā)布的招聘職位數(shù)達到創(chuàng)記錄的200萬多個，比2010年增加了三分之一。前程無憂的首席人力資源專家馮麗娟說，招聘職位中因為人員離職產(chǎn)生的替代性招聘幾乎占到了一半。一些制造業(yè)的雇主方甚至將工資提高了30%以上，仍無法招募到足夠的員工。

對離職原因的調(diào)查結(jié)果幾乎和往年一樣。薪酬福利、人際關(guān)系和管理問題等。但是從2011職場流行語“裸辭”（先辭職再找工作）、“淘職客”（勤換工作，哪里工資高去哪里）、“職

場木乃伊”（對批評表揚無所謂，沒有恥辱和榮譽感）、“灰色技能”（會唱歌、酒量好、重視人際關(guān)系）、“考碗族”（不考到公務(wù)員飯碗不罷休）等可以看出，離職的最根本因素是職業(yè)取向上多元和權(quán)重的變化。人力資源專家馮麗娟的另一個解讀認(rèn)為，現(xiàn)象上，2011年雇主給付的薪資和創(chuàng)造良好工作場所的努力比以往任何時候都多，結(jié)果是，離職率仍在上升。長期、快速增長的經(jīng)濟節(jié)奏帶給很多職場人持續(xù)的疲憊和壓力，這使得在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、放緩的增長時刻，看淡工作的情緒彌漫在各個年齡層的職場人身上。

值得關(guān)注的是，人才流向在發(fā)生悄然改變，外企在薪酬、職業(yè)前景和開放的管理文化的吸引力正在減弱。2011年，獲得重金投入和市場占先的國有企業(yè)和民營企業(yè)更舍得向人才和人力資源管理投資，他們在人才市場上大規(guī)模的招兵買馬，并提供有競爭力的薪酬，由于不同投資屬性的企業(yè)薪酬和管理水平差異縮小，流向國有和民營企業(yè)人才越來越多。相同甚至更嚴(yán)重的是，2011從不知名企業(yè)流出的人才更多，雇主品牌不為人知的企業(yè)在人才招聘和保留上面臨更嚴(yán)峻的局面。

今年上半年預(yù)計薪資漲幅超過GDP

《2012離職與調(diào)薪調(diào)研報告》預(yù)測認(rèn)為，2012年上半年各行業(yè)平均漲幅可達9.8%，預(yù)計繼2011年，2012薪資增長的再次超過對GDP8%增幅的預(yù)測。

馮麗娟表示，這一看似違背經(jīng)濟原理的現(xiàn)象還將繼續(xù)數(shù)年。決定員工薪酬變動的首要因素已經(jīng)由企業(yè)內(nèi)部的收入和利潤，轉(zhuǎn)為外部人才的市場供需。換言之，無論企業(yè)運營能力如何，只要用人，付薪水平就必須向市場平均值靠攏。

2011年至少21省份上調(diào)最低工資，平均增幅21.7%.十多個城市已經(jīng)宣布今年最低工資提高10%以上。最低工資標(biāo)準(zhǔn)的大幅攀升拉高了企業(yè)整體的付薪成本。

2011年中國人均國民收入超過了5000美元，平均通脹5.8%，匯率上升5%.但是幾乎所有的受訪企業(yè)（96.1%）表示用人成本偏高或過高，63%的受訪企業(yè)表示薪酬增長之快已經(jīng)到了承受的臨界點，此中多數(shù)為員工規(guī)模少于5000人的中小型企業(yè)。另一面，幾乎所有的受訪個人（98.4%）認(rèn)為，2011年加薪后生活水平未得到實際增長，其中47.3%的人說，2011年的水平低于2010年。

專家認(rèn)為，調(diào)查數(shù)據(jù)至少表明了職場人士對現(xiàn)況的不滿，對雇主有更多更大的期待。對2011中國最佳人力資源典范企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，其薪資平均增長超過10%，領(lǐng)先同行業(yè)的其他企業(yè)，但同時員工對收入差距和薪酬不公的不滿比2010上升15%.漲薪不能激勵和保留員工，甚至不能提高員工的滿意度。如果不能有可持續(xù)的高利潤，薪酬的高增長是很難長期維持的。要使雇主，特別占有絕對多數(shù)的中小雇主，保有用人和留人的積極性，社會保障體系的健全必不可少，即員工不能完全依賴薪酬滿足生活基本所需，但目前的實際是，它又成為了企業(yè)用工成本的一大組成。

企業(yè)不缺人員缺技術(shù)人才

由于國際市場突然變化，為降低出口貿(mào)易的依存度所作的生產(chǎn)調(diào)整也勢必提速，引發(fā)并購潮和人才需求的結(jié)構(gòu)變化。今年的人才缺口將更多源于技能和專業(yè)人才，而非數(shù)量。臨近年底，因為歐債危機，全球經(jīng)濟再受沖擊。中國企業(yè)裁員消息陸續(xù)傳出。有外資、國企也有民營，有生產(chǎn)型企業(yè)、技術(shù)型公司、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也有房地產(chǎn)企業(yè)等。但是與2008年底的金融危機不一樣，導(dǎo)致裁員的原因，有受國際市場影響，出口和生產(chǎn)受挫，有因為風(fēng)投斷糧，無法維繼的，有因為在過去兩年過度擴張，但收益沒有起色，進行斷腕犧牲的…… 2012年因局部市場或戰(zhàn)略調(diào)整而進行裁員，但企業(yè)同時積極招聘的現(xiàn)象將會常見，而非2008年底企業(yè)運營全面收縮的殘景。

馮麗娟說，由于2008年至今全球經(jīng)濟一直低迷，中國能存活的制造型企業(yè)都在致力提高產(chǎn)品的國內(nèi)市場比重。由于國際市場突然變化，為降低出口貿(mào)易的依存度所作的生產(chǎn)調(diào)整也勢必提速，引發(fā)并購潮和人才需求的結(jié)構(gòu)變化。盡管不少制造型企業(yè)圖謀產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，但可轉(zhuǎn)移的市場不是缺乏運輸和供貨商網(wǎng)絡(luò)，就是法律不全和工人的勞動效率差。而產(chǎn)業(yè)升級的難度更大，需要更多投資和工藝更高的產(chǎn)品。今年的人才缺口將更多源于技能和專業(yè)人才，而非數(shù)量。

今年全球經(jīng)濟可能陷入二次探底，但是像2009年通過政府投資振興經(jīng)濟行為已無可能。由于中國經(jīng)濟、各行業(yè)的發(fā)展對房地產(chǎn)（包括商業(yè)地產(chǎn)）的依賴仍然嚴(yán)重，2010年房地產(chǎn)建設(shè)就占到GDP的13%，中國房地產(chǎn)行業(yè)的景氣度對于大宗商品需求、家庭消費、對外貿(mào)易以及基礎(chǔ)工業(yè)的發(fā)展極其重要。比如今年年底家電行業(yè)的裁員主要因為出口銳減和房地產(chǎn)低迷導(dǎo)致的國內(nèi)消費低迷。不過馮麗娟對此表示了謹(jǐn)慎樂觀。她認(rèn)為，當(dāng)保障房和廉租房的政策得到有效實施，房地產(chǎn)消費中投資和投機成分被擠壓到合理的比例，對房地產(chǎn)從緊的宏觀調(diào)控將放松，房地產(chǎn)行業(yè)有望獲得復(fù)蘇，從金融到家庭消費等各行業(yè)也將隨之起色。房地產(chǎn)行業(yè)的人才招聘也將帶動其他行業(yè)的人才需求。的數(shù)據(jù)顯示，2011房地產(chǎn)行業(yè)企業(yè)的招聘職位排行第二，僅次于計算機/通信/電子行業(yè)。

一線員工和專業(yè)技術(shù)者成加薪新寵

今年加薪首先傾向企業(yè)中離職率前兩位——一線基層員工和專業(yè)技術(shù)人員。前者加薪旨在提高一線員工收入的保障性，后者加薪則是由于技術(shù)人才長期供不應(yīng)求。

2012年的經(jīng)濟前景撲朔迷離，用工荒可能獲得緩解，基于2011年高通脹水平和政府控制CPI的決心，2012的通脹率將下降，這一切都給薪酬管理帶來更大的彈性。《2012離職與調(diào)薪調(diào)研報告》說，有近三分之一的企業(yè)在2011年有兩次或兩次以上的調(diào)薪，受到高離職率的壓力，所謂調(diào)薪就是加薪。而2012年，受政策和市場的多元影響，以及企業(yè)自身的運營能力的分化，調(diào)薪將呈雙向變動，這變動將主要發(fā)生在下半年。

為了提高一線員工收入的保障性和解決技術(shù)人才匱乏的問題，2012年加薪首先傾向企業(yè)中離職率前兩位——一線基層員工和專業(yè)技術(shù)人員。由于資本仍青睞高科技行業(yè)，比如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和通信技術(shù)應(yīng)用，人才對該行業(yè)企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)緊要。2010年—2011年，這一行業(yè)的人才爭奪和擴張已經(jīng)白熱化，2012年該行業(yè)的調(diào)薪幅度仍將超過10%.不過，該行業(yè)的人才高消費也一直高燒不退，但是行業(yè)中的盈利企業(yè)不多，大量招人之后常隱含著裁員的風(fēng)險。