第一篇：怎樣控制員工的離職率

首先，您需要知道，員工為什么離職，離職率為什么升高？這兩個問題您需要即使了解，才能“對癥下藥”，另外，您還需要思考一個問題：您的員工是因?yàn)槔嬖跒槟百u命”？還是因?yàn)槟娜烁聍攘υ跒槟捌疵蹦兀?/p>

員工的“主人翁意識”多半不強(qiáng)，少數(shù)有眼光的員工除外，大部分員工只會看到自己一個月有多少薪水，而看不到讓企業(yè)更強(qiáng)可以為自己一個月帶來更多的薪水，他們認(rèn)為，讓企業(yè)變強(qiáng)，是老板考慮的事，這種想法也不完全錯，因?yàn)樵谟行┢髽I(yè)里，主人翁意識強(qiáng)的員工不受重視，主人翁意識弱的員工只會關(guān)注自己的切身利益，隨著環(huán)境的影響，本來不懶散的員工，也會被這種環(huán)境把他們的“主人翁意識”磨掉，也會變得懶散起來，這樣，企業(yè)就不會更好的發(fā)展；企業(yè)的利潤就會不高；利潤不高給員工的薪水就不會高；薪水不高，員工就沒有積極性，就會更加“懶散”；員工懶散，就不會努力工作，企業(yè)就不會發(fā)展......（有點(diǎn)繞口）。這樣就形成一個惡性循環(huán)，這樣的企業(yè)，多半會面臨破產(chǎn)，員工們的損失不大，大不了跳槽。而老板的損失或許不可估計，公司破產(chǎn)，損失的不只是金錢，可能還有人脈，經(jīng)營企業(yè)，人脈很重要。

說了利害關(guān)系，現(xiàn)在來談?wù)剬T工的管理，由于不了解貴企業(yè)的情況，所以我只好分情況來說：

小型企業(yè)是老板直接管理員工，“人管人，累死人；制度管人，管死人”。這句話不知道您有沒有聽過，一家有發(fā)展前景的企業(yè)，離不開好的制度，好的制度在于：

（1）賞罰分明；

（2）制度大于人情；

（3）大事講原則，小事講風(fēng)格；

（4）制度適用于任何人，老板也不能特殊化。

第（2）條和第（3）條是不是有點(diǎn)矛盾??？呵呵...其實(shí)不然，給你舉個例子：以前我上初中時，班主任讓我們班委干部每天早上把7：40之后來的同學(xué)姓名記錄下來，實(shí)行這個制度后，仍有不少同學(xué)遲到，我就根據(jù)“大事講原則，小事講風(fēng)格”的原理，向班主任提了一個建議，給同學(xué)們寬限一點(diǎn)時間，但不是明著寬限，具體辦法是，在班主任的“默許”下，我們私自把遲到的時間改為7：45，在這之后來的同學(xué)一律記錄下來，表面上看，遲到的時間仍然為7：40，這5分鐘就叫“小事講風(fēng)格”，而7：45之后就叫“大事講原則”了。之后就很少有同學(xué)遲到了，如果班主任明著說把遲到的時間改為7：45，那效果就會不同了。

用制度套住員工（不是鎖住），給員工留下一點(diǎn)“寬容”，他們會在放松的同時，遵守制度。

除了用制度外，培養(yǎng)員工們的“主人翁意識”也很重要，獎賞制度要明確，適度，經(jīng)常開會，一定要把“主人翁意識”灌輸?shù)矫總€員工，至于怎么灌輸，根據(jù)貴企業(yè)的實(shí)際情況而定。廣開言路是一個很不錯的方法，要及時了解員工們的想法，家庭情況，最好記住每個人的生日，在他們生日時，給他們一份驚喜，或許員工會把企業(yè)當(dāng)成“第二個家”來看。經(jīng)常聽聽員工們的建議，可以發(fā)掘出更多的人才，讓“主人翁意識”強(qiáng)的員工，更有積極性，“主人翁意識”弱的員工會增強(qiáng)這種意識。

再附送中型企業(yè)和大型企業(yè)的管理，希望您以后能用上，呵呵

中、大型企業(yè)有個特點(diǎn)，那就是員工和老板很少溝通，甚至很少見面，自上而下的生疏，會導(dǎo)致溝通不便，會出現(xiàn)一些不好的情況。如：人才的建議不能及時反映到老板那里去，因?yàn)檫€隔著主管和部門經(jīng)理，溝通的不方便，會導(dǎo)致大的方針策略不能更好地實(shí)施。有句話叫“我下屬的下屬，不是我的下屬”，這句話說的很好，也很適用。作為中、大型企業(yè)的董事長、總裁，您的下屬就是部門經(jīng)理們，您要做的是要像上面說的小型企業(yè)里，老板對待員工那樣去對待部門經(jīng)理，他們，再去管理員工。但您需要不定期地進(jìn)行“基層調(diào)研”，雖然不是您的下屬，但他們也是在為您工作。否則，會出現(xiàn)一種狀況：員工們只關(guān)注自身利益，董事長只注重長遠(yuǎn)利益，長遠(yuǎn)利益不是每一個員工都看得到的，甚至有可能因?yàn)殚L遠(yuǎn)利益而影響員工的短期利益，即使長遠(yuǎn)利益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于短期利益。是的，身處不同的位置，看的就不一樣，否則人人都能當(dāng)董事長了，這種時候，溝通就成為關(guān)鍵，董事長、總裁和部門經(jīng)理們，要努力讓更多員工了解企業(yè)的狀況，在實(shí)行長遠(yuǎn)利益方針時，一定要及時讓員工們了解，這樣，上下一致，企業(yè)的路就會越走越好。

上面說的制度和廣開言路，也可以用在中、大型企業(yè)里，不過要“具體問題具體分析”，否則，一味的“教條主義”，反而會不好，破壞企業(yè)的和諧。

我能告訴您的就這些吧，希望您看過之后要根據(jù)貴企業(yè)的實(shí)際情況來選擇正確的方法。最后祝您生意興隆，發(fā)財。謝謝！

員工流失率高除了企業(yè)層面的原因外，還與公司所在行業(yè)、員工個人行為的原因息息相關(guān)。如行業(yè)間不正當(dāng)競爭、行業(yè)企業(yè)贏利能力差、員工思想、心態(tài)、家庭、身體狀況因素等有關(guān)。而公司層面的原因是可控的，行業(yè)和個人因素卻不可控。

1、把好招聘關(guān)，減少人才被辭或自離成本。

企業(yè)在找人才時，一定是要找最合適的人才，如何找對人才?企業(yè)在人才招聘上要做足文章。要根據(jù)崗位人才的需求，把好人才標(biāo)準(zhǔn)關(guān)，建立規(guī)范的人才招聘和理制度及甄選面試流程，針對崗位要求進(jìn)行性格測試、企業(yè)文化匹配度測試、專業(yè)技能考試，推行結(jié)構(gòu)化面試，做細(xì)背景調(diào)查，實(shí)施先培訓(xùn)后上崗;對于高級人才，還要進(jìn)行綜合素質(zhì)測評、信用評估、及人品考察。必須從招聘、測評、崗位配置等每個環(huán)節(jié)上做足功夫，減少辭退不合格員工或人才自離成本。

2、營造家文化，塑造凝聚力，使人才有歸屬感。

很多企業(yè)的文化往往是老板文化、家族文化或帝王文化，使人才在企業(yè)留不下、呆不久、干不穩(wěn)。

而卓越的企業(yè)文化是企業(yè)之精華，以文化育人、以文化造人、以文化安人、以文化聚人是企業(yè)文化的精髓。而員工要在一家企業(yè)能長期服務(wù)下去，最愿意看到的是企業(yè)以親情待他，以感情化他，以人情暖他。每位員工都希望在擁有一個愛心、和諧、快樂、公正、凝聚、奮

進(jìn)的團(tuán)隊(duì)里工作，他就開心，就精神舒暢，渾身充滿動力和激情。因此，企業(yè)家和企業(yè)管理者必須極力營造這樣的文化氣氛，塑造這樣的團(tuán)隊(duì)文化，才能使員工有家的感覺，員工才會對企業(yè)有歸屬感，才會有凝聚力，而有凝聚力的團(tuán)隊(duì)要想員工離開，大概只有通過強(qiáng)制裁員了，因此，卓越企業(yè)文化是留人的法寶。

3、不斷提升人才能力，給予人才發(fā)展大平臺。

給員工提供足夠的培訓(xùn)機(jī)會，可留住人才。聯(lián)想集團(tuán)柳傳志曾對管理者如是說：員工剛進(jìn)公司素質(zhì)不高，不是你們的錯，但過一段時間后，員工素質(zhì)沒提升，一定是你們的錯!說明企業(yè)對員工培訓(xùn)非常重要。因此企業(yè)必須營造育人的環(huán)境，建立人才培養(yǎng)機(jī)制，使人才不斷成長，在工作中才更有拼勁和奔頭。摩托羅拉在對員工培訓(xùn)上一直非常重視。摩托羅拉認(rèn)為投資在員工智慧上的錢比投資在設(shè)備上的錢能賺更多錢，企業(yè)對人才培訓(xùn)投資回報率是最高的，可以高達(dá) 300%。因此，大企業(yè)都愿意給員工提供良好培訓(xùn)，以此留住人才。松下幸之助說：松下是造人才的企業(yè)，同時也生產(chǎn)電器。所以在松下人才的培訓(xùn)方式是多種多樣的，培訓(xùn)不僅開心、而且開腦、也更開放，培訓(xùn)在松下無處不在，隨時隨地，人人都可參加合適的、需要的學(xué)習(xí)。

另外，人才看不到企業(yè)往往不可能有工作熱情，要讓員工安心留在公司工作，就必須要給員工提供廣闊的發(fā)展空間，可以從以下幾方面著手：

A建立和完善企業(yè)內(nèi)部競爭機(jī)制，鼓勵員工參加崗位競聘。海爾集團(tuán)歷來就有“賽馬不相馬”的機(jī)制，而使得人才在海爾內(nèi)部得以提拔，激活了員工的工作熱情。因此，當(dāng)員工覺得公司缺少發(fā)展空間時，就缺少了積極向上的動力，這樣不利于激勵員工，也不能很好的在組織里營造競爭氣氛。

B建立崗位輪換機(jī)制，使人才綜合素質(zhì)得以提升。對在本職崗位中有不俗表現(xiàn)、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時還沒有更高級別崗位空缺時，可對員工予以輪崗，以新崗位，新工作，新挑戰(zhàn)，激發(fā)員工的工作熱情。崗位輪換可鼓勵人才在企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)更多管理知識和技能，提升綜合素質(zhì)，為勝任更高層次崗位打下堅實(shí)基礎(chǔ)，也是留人的好辦法。

C建立科學(xué)職業(yè)生涯規(guī)劃機(jī)制。企業(yè)缺少對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，造成了員工只想“當(dāng)官”才能拿高工資的“官本位”思想。因此，建立適合的職業(yè)生涯規(guī)劃，建立崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)，使員工在知識、素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力等方面同職業(yè)生涯規(guī)劃有機(jī)結(jié)合起來，通過職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計，通過對員工實(shí)施針對性培訓(xùn)，使員工有求進(jìn)步、求發(fā)展的想法，這樣員工在公司更能樂業(yè)、敬業(yè)、穩(wěn)定。

4、為員工提供有競爭力的薪酬和福利待遇。

薪酬不是萬能的，但有競爭力的薪酬肯定能留下人才。因此，企業(yè)的薪酬設(shè)計不僅要做到內(nèi)部公正公平，更要做到外部競爭有力。要對人才的加盟和留下有足夠大的吸引力。同時福利的設(shè)計要多種多樣，靈活的進(jìn)行福利分配，就不僅能激勵員工，更能穩(wěn)定員工安心工作。員工有了安全感，才能全身心投入工作，充分發(fā)揮潛能，做到人盡其才;對于企業(yè)內(nèi)高級管理人才、技術(shù)人才要注重激勵人才的創(chuàng)造性，可考慮增設(shè)股份、分紅等形式，與公司整體利

益綁定，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要，以留住核心人才。

5、豐富企業(yè)激勵機(jī)制，以留下更多人才。

企業(yè)良好的激勵機(jī)制能造就人，發(fā)展人，用好人。企業(yè)在堅持公正、效率和規(guī)范的基礎(chǔ)上，通過各種物質(zhì)層面、精神層面等激勵措施與手段，能激勵員工在工作上不斷挑戰(zhàn)，提升其事業(yè)心與責(zé)任感，達(dá)成更好業(yè)績。企業(yè)激勵一般包括物質(zhì)激勵、精神激勵，但更需要營造激勵的氛圍，使員工可以做到更好自我激勵。因此，企業(yè)制定激勵機(jī)制必須具有較強(qiáng)的針對性與效能性，使人才能在工作不斷得到滿足，才能更好留住人才。

6、辭退該辭的，留下該留的，保持企業(yè)人才合理流動。

企業(yè)要建立一套行之有效的人才效能評估機(jī)制，對能力不足、素質(zhì)不高、業(yè)績不良、阻礙企業(yè)發(fā)展成長的員工，要想方設(shè)法予以淘汰。要做到與他們“微笑說再見”，既讓他們了解自身不足，同時撫慰他們不良情緒，讓其正確對待被淘汰。企業(yè)同時要制定較為完善的績效管理體系，給予員工正面激勵，引導(dǎo)人才發(fā)揮潛能，實(shí)現(xiàn)能者多勞，按勞分配，以績效定薪酬，以績效促發(fā)展。保持績效體系的公平公正性，使人才在績效激勵中更有奔頭。所以，企業(yè)要正視員工流失率，保持合理水平，才能使企業(yè)不斷創(chuàng)新，不斷補(bǔ)充新鮮血液，得以持續(xù)發(fā)展。

第二篇：控制員工離職率

控制員工離職：做個合格的HR

員工離職，是每個企業(yè)都需面對，也是必然的，而不同的是，高低問題，多少的問題，當(dāng)然，高與低，多與少，并不能概括的給公司下一個結(jié)論：就說好與壞，但是，過高的人員流動，過高的離職率，必然會制約公司的持續(xù)發(fā)展，直接影響到公司管理經(jīng)營中的各項(xiàng)活動，而作為公司HR，如果控制員工離職率呢？

HR要調(diào)查——員工的離職原因，一般來講是以下幾項(xiàng)：

1、工作內(nèi)容——是否自己有興趣、擅長的；

2、公司的情況——如知名度、規(guī)模、管理模式等；

3、發(fā)展空間——職位發(fā)展空間有無、平臺大小等；

4、匯報對象的情況——是否有助于自己職業(yè)提升及未來發(fā)展。

5、工作環(huán)境——工作地點(diǎn)給個人可能帶來的滿足感，辦公區(qū)域的舒適度等；

6、人際關(guān)系——同事是否容易溝通等；

7、薪資福利——是否超過自己的心里底線等等。

HR要反思——究竟是什么導(dǎo)致公司離職率居高不下？

反思的問題如下：

1、公司發(fā)展至今，是什么支撐到了現(xiàn)在？需要總結(jié)回答

2、公司需要什么？競爭點(diǎn)在何處？優(yōu)劣勢在那？以及靠什么來留人？需要反思總結(jié)。

HR要重視——公司的離職率在增長是誰的錯？

1、八小時之外“時間慢慢被工作吞噬，逐步演化為離任導(dǎo)火索

2、企業(yè)缺失歸屬感難以拉攏人心

3、有失科學(xué)合理的鼓勵制度或許會收到背道而馳的效果

4、管理的缺乏，必將成為制約公司發(fā)展的瓶頸

5、企業(yè)最基本的溝通都無法做到，那員工的真實(shí)想法將無法得到傾訴。

6、管理過分注重個人價值的最大化，缺乏凝聚力及團(tuán)隊(duì)精神，公司利益必然受損。

HR要學(xué)習(xí)——從員工離職中得到的管理啟示

1.關(guān)鍵不是改人之短，而是用人之長

每個人發(fā)揮自身優(yōu)勢都是一件快樂的事情，而修正自己的缺點(diǎn)卻是痛苦的，尤其是在他人的敦促、批評下。企業(yè)家希望員工提升缺點(diǎn)，無論初衷如何，都是一個你對我錯的局面，極容易形成對立、對抗，員工不可能快樂。

2.不只是執(zhí)行者，更是領(lǐng)導(dǎo)者

沒有人愿意成為機(jī)器的一個螺釘，一個零件。每個人都希望發(fā)揮自己的智慧和價值。做螺釘是痛苦的，這是違反人性的，人不是物。

3.進(jìn)步不是“匿名化”，而是“小團(tuán)隊(duì)”

人本質(zhì)上都是自我中心的，都會本能的追求關(guān)注度和認(rèn)同感。人們穿了件新衣服、剪了個新發(fā)型，就會覺得被人在看自己，實(shí)質(zhì)上大多數(shù)人都不會注意到，就是這個道理。

4.選擇正確的評價方式，而不是隨意貼標(biāo)簽

中國人歷來有家長教育的做法，也好為人師。在企業(yè)里面，領(lǐng)導(dǎo)教育、培訓(xùn)員工隨時隨地都在進(jìn)行著。這里面就有一個讓員工非常痛苦的方式，就是給員工定性、貼標(biāo)簽。

HR要規(guī)范——員工擅自離職

當(dāng)員工擅自離職的問題發(fā)生、出現(xiàn)的時候，規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致的處理操作，很重要。而同時，在日常工作中，如何規(guī)范企業(yè)規(guī)章制度，完善內(nèi)部管理，做到預(yù)防擅自離職的出現(xiàn)、發(fā)生，以及為日后一旦出現(xiàn)、發(fā)生的時候，操作有依有據(jù)，則是HR日常工作中的重中之重。在這方面，我們又應(yīng)該怎么做呢？

首先，制定規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)、完善的企業(yè)人力資源規(guī)章制度、《員工手冊》，必不可少。其次，在企業(yè)人力資源規(guī)章制度、《員工手冊》中，應(yīng)明確規(guī)定因員工擅自離職給用人單位造成損失的，員工應(yīng)予賠償并約定賠償?shù)姆秶?/p>

再次，在有必要的時候，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在員工入職時，與員工簽訂《保密協(xié)議》，特別是針對一些特殊、敏感、容易接觸到公司機(jī)密、技術(shù)的部門、崗位的員工。同時，應(yīng)當(dāng)在企業(yè)人力資源規(guī)章制度、《員工手冊》等之中，或者制定相關(guān)的《保密制度》，明確員工的保密義務(wù)和責(zé)任，使其在離職后仍然負(fù)有對企業(yè)商業(yè)秘密等的保密義務(wù)。

第三篇：員工離職率

員工離職率計算方法

離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動狀況的一個重要指標(biāo)，通過對離職率的考察，可以了解企業(yè)對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業(yè)的員工情緒較為波動、勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，它可導(dǎo)致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競爭制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識。按字面理解，離職率應(yīng)指員工離職的數(shù)量占“員工”的比率，也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職，因此離職率應(yīng)不超過100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時間的離職人數(shù)與正式職工平均人數(shù)之比來表示，正式職工平均人數(shù)又為單位時間期初人數(shù)與期末人數(shù)的平均值。但按這樣的計算方法，就有可能出現(xiàn)上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。那離職率怎樣計算才合理呢？

現(xiàn)假設(shè)某公司一年的前六個月中每個月的期初人數(shù)、期末人數(shù)、錄用人數(shù)、離職人數(shù)如下表所示：

該公司在一月份時跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動則較為平穩(wěn)。我們來討論用不同的計算方法來求離職率。

一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計

期初人數(shù)501833475552-

錄用人數(shù)33520130374

離職人數(shù)3520653170

期末人數(shù)***4-

1.將分母定義為期初數(shù)量和期末數(shù)量的平均，那么一月份的離職率為：

離職率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%

用這種方法計算出來的離職率有可能大于或等于100%；

2.將分母定義為期初數(shù)量，那么二月份的離職率為：

離職率＝20/18×100%=111%

這個結(jié)果可以解釋為離職的人數(shù)為月初總?cè)藬?shù)的1.11倍，但如果用每100人中有111個人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強(qiáng)。

3.同樣的道理，若將分母定義為期末數(shù)量，也會出現(xiàn)離職率超過100%的現(xiàn)象。如一月份的離職率： 離職率＝35/18×100%=194%

4.如果將分母定義為本月累計在冊人數(shù)，所謂的累計在冊人數(shù)是指本月曾經(jīng)在冊的員工的總數(shù)，它等于月初員工數(shù)量加上本月新進(jìn)員工數(shù)量，也等于月末員工數(shù)量與本月離職人員數(shù)量之和。我們以一、二月份的情況計算離職率：

a)一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

b)二月份離職率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因?yàn)殡x職率的分母為期末在職員工數(shù)量加上本期離職人數(shù)之和，它一定大于或等于本期的離職人數(shù)，故所計算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現(xiàn)離職率大于100%的現(xiàn)象。

通過上面的討論，我們可以發(fā)現(xiàn)，在計算離職率時如果能將分子定義為在某一時期內(nèi)的離職人數(shù)，分母定義為該時期的累積在冊人數(shù)，即該時期內(nèi)的在職員工最多時的數(shù)量（離職率＝離職人數(shù)／累計在冊人數(shù)×100%），這樣求出的離職率將更為科學(xué)。一方面應(yīng)用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時候辭職，都可以在離職率上反映出來。因?yàn)槿绻行录尤牍镜膯T工當(dāng)月入職，并當(dāng)月辭職的情

況，在用以上前三種方法計算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動往往對企業(yè)分析員工流動原因有重要的作用。

那么如何計算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個月的離職率的平均呢？我們還是以上述提供的數(shù)據(jù)來討論。

方法一，以離職率等于某一時期的離職人數(shù)比上該時期的累積在冊人數(shù)計算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以離職率等于各個月的離職率平均來計算，則該公司上半年的離職率為：

上半年離職率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事經(jīng)理可能更喜歡第二種方法，因?yàn)樗@示的結(jié)果更為“漂亮”，然而這種方法科學(xué)嗎？我們從兩方面來分析：

一、從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數(shù)達(dá)70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

二、若以各月平均值計算離職率將使得離職率的大小受員工離職時間的影響。如以上所示的這家公司，若將該公司一月份的離職人數(shù)和二月份的離職人數(shù)互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數(shù)不變，按以上方法計算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個百分點(diǎn)。我們知道離職率反映的某一時間企業(yè)的人員流動情況，它應(yīng)該是人員流動的靜態(tài)的反映，它應(yīng)和員工是否離職有關(guān)，而與離職的時間無關(guān)。

所以我認(rèn)為月平均的方法計算離職率并不科學(xué)

離職率是以某一單位時間（如以月為單位）的離職人數(shù)，除以工資冊的月初月末平均人數(shù)后乘以100%。以公式表示：

離職人數(shù)

離職率＝X 100%

工資冊平均人數(shù)

離職人數(shù)包括辭職、免職、解職人數(shù)，工資冊上的平均人數(shù)是指月初人數(shù)加月末人數(shù)然后除以二。離職率可用來測量人力資源的穩(wěn)定程度。之所以離職率常以月為單位，乃是由于如果以為單位，就要考慮季節(jié)與周期變動等因素，故較少采用。

離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動狀況的一個重要指標(biāo)，通過對離職率的考察，可以了解企業(yè)對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業(yè)的員工情緒較為波動、勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，它可導(dǎo)致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競爭制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識。

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離職率的計算

按字面理解，離職率應(yīng)指員工離職的數(shù)量占“員工”的比率，也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職，因此離職率應(yīng)不超過100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時間的離職人數(shù)與正式職工平均人數(shù)之比來表示，正式職工平均人數(shù)又為單位時間期初人數(shù)與期末人數(shù)的平均值。但按這樣的計算方法，就有可能出現(xiàn)上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。

現(xiàn)假設(shè)某公司一年的前六個月中每個月的期初人數(shù)、期末人數(shù)、錄用人數(shù)、離職人數(shù)如下表所示：該公司在一月份時跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動則較為平穩(wěn)。我們來討論用不同的計算方法來求離職率。一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計

期初人數(shù) 50 18 33 47 55 52-

錄用人數(shù) 3 35 20 13 0 3 74

離職人數(shù) 35 20 6 5 3 1 70

期末人數(shù) 18 33 47 55 52 54-

1、將分母定義為期初數(shù)量和期末數(shù)量的平均，那么一月份的離職率為：

離職率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%，用這種方法計算出來的離職率有可能大于或等于100%。

2、將分母定義為期初數(shù)量，那么二月份的離職率為：離職率＝20/18×100%=111%

這個結(jié)果可以解釋為離職的人數(shù)為月初總?cè)藬?shù)的1.11倍，但如果用每100人中有111個人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強(qiáng)。

3、同樣的道理，若將分母定義為期末數(shù)量，也會出現(xiàn)離職率超過100%的現(xiàn)象。如一月份的離職率：離職率＝35/18×100%=194%。

4、如果將分母定義為本月累計在冊人數(shù)，所謂的累計在冊人數(shù)是指本月曾經(jīng)在冊的員工的總數(shù)，它等于月初員工數(shù)量加上本月新進(jìn)員工數(shù)量，也等于月末員工數(shù)量與本月離職人員數(shù)量之和。以一、二月份的情況計算離職率：

1)一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

2)二月份離職率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因?yàn)殡x職率的分母為期末在職員工數(shù)量加上本期離職人數(shù)之和，它一定大于或等于本期的離職人數(shù)，故所計算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現(xiàn)離職率大于100%的現(xiàn)象。通過上面的討論，可以發(fā)現(xiàn)，在計算離職率時如果能將分子定義為在某一時期內(nèi)的離職人數(shù)，分母定義為該時期的累積在冊人數(shù)，即該時期內(nèi)的在職員工最多時的數(shù)量（離職率＝離職人數(shù)／累計在冊人數(shù)×100%），這樣求出的離職率將更為科學(xué)。一方面應(yīng)用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時候辭職，都可以在離職率上反映出來。因?yàn)槿绻行录尤牍镜膯T工當(dāng)月入職，并當(dāng)月辭職的情況，在用以上前三種方法計算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動往往對企業(yè)分析員工流動原因有重要的作用。

那么如何計算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個月的離職率的平均呢？還是以上述提供的數(shù)據(jù)來討論。

方法一，以離職率等于某一時期的離職人數(shù)比上該時期的累積在冊人數(shù)計算，則該公司上半年的離職率為： 上半年離職率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以離職率等于各個月的離職率平均來計算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝

(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事經(jīng)理可能更喜歡第二種方法，因?yàn)樗@示的結(jié)果更為“漂亮”，然而這種方法科學(xué)嗎？從兩方面來分析：

1、從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數(shù)達(dá)70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

2、若以各月平均值計算離職率將使得離職率的大小受員工離職時間的影響。如以上所示的這家公司，若將該公司一月份的離職人數(shù)和二月份的離職人數(shù)互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數(shù)不變，按以上方法計算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個百分點(diǎn)。我們知道離職率反映的某一時間企業(yè)的人員流動情況，它應(yīng)該是人員流動的靜態(tài)的反映，它應(yīng)和員工是否離職有關(guān)，而與離職的時間無關(guān)。

第四篇：員工離職率

燕山大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院工商管理系實(shí)習(xí)課題報告

興龍80、90后員工職業(yè)穩(wěn)定性的研究

摘要：

在中國加入世貿(mào)組織以后，信息技術(shù)迅速發(fā)展，知識經(jīng)濟(jì)即將來臨，人才需求日益?zhèn)€性化，市場競爭日益加劇、變化越來越快的背景下，人力資源配置的市場化程度必將日益提高，各個企業(yè)爭奪人才的競爭也會日趨激烈，在這樣的環(huán)境下，企業(yè)更加注重降低離職率，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。因此，如何穩(wěn)定員工隊(duì)伍，降低離職率，就成為了企業(yè)急待解決的課題。本文以興龍工業(yè)集團(tuán)80、90后的員工職業(yè)穩(wěn)定性為研究對象展開研究。首先對員工職業(yè)穩(wěn)定性的研究背景、目的和意義進(jìn)行了概述。在此基礎(chǔ)上，利用實(shí)證研究方法對興龍工業(yè)集團(tuán)80、90后的員工職業(yè)穩(wěn)定性的狀況進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，通過訪談法對在職員工進(jìn)行調(diào)查，以及對離職員工檔案的整理與統(tǒng)計，收集相關(guān)數(shù)據(jù)，運(yùn)用統(tǒng)計分析技術(shù)對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，分析得出80、90后員工職業(yè)穩(wěn)定性的水平以及影響員工職業(yè)穩(wěn)定性的關(guān)鍵指標(biāo)因素。實(shí)證研究表明，此方法是研究員工穩(wěn)定性的一種有效方法，為興龍工業(yè)集團(tuán)提高顧客滿意度80、90后員工職業(yè)穩(wěn)定性提出了有針對性的對策。

關(guān)鍵詞： 員工穩(wěn)定性組織認(rèn)同員工穩(wěn)定性指標(biāo)體系員工穩(wěn)定性水平

一、員工穩(wěn)定性研究的背景、目的和意義

隨著經(jīng)濟(jì)全球化引發(fā)的激烈競爭和組織變革，越來越多的管理者認(rèn)識到組織中的人員組織唯一的可持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢。研究發(fā)現(xiàn)，認(rèn)同組織的員工更傾向于從組織整體利益的角度進(jìn)行思考和行動，會與企業(yè)成為命運(yùn)共同體，并且組織的認(rèn)同都是針對特定組織而產(chǎn)生，具有難以模仿的特性，是企業(yè)競爭力的主要來源。因此，如何加強(qiáng)員工的組織認(rèn)同，提高員工職業(yè)穩(wěn)定性已成為企業(yè)人力資源管理的一個重要問題。

20世紀(jì)80年代以來，加強(qiáng)員工的組織認(rèn)同，提高員工職業(yè)穩(wěn)定性經(jīng)營管理新理念在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家首先形成并迅速發(fā)展起來。自此以來，員工穩(wěn)定性戰(zhàn)略在西方一些發(fā)達(dá)國家的公司開始推行。為了從激烈的競爭中脫穎而出，企業(yè)需要將員工穩(wěn)定性作為最高競爭優(yōu)勢的來源，強(qiáng)調(diào)提高員工職業(yè)穩(wěn)定性的重要性，強(qiáng)化企業(yè)與員工的關(guān)系管理。員工隊(duì)伍穩(wěn)的戰(zhàn)略是全過程管理，需要將員工穩(wěn)定性的思想貫穿在從決策、計劃、組織、協(xié)調(diào)到控制等的所有環(huán)節(jié)。

目前，員工隊(duì)伍穩(wěn)定性的理念已經(jīng)成為世界上眾多優(yōu)秀公司的經(jīng)營理念。例如，通用電氣對員工的承諾：員工的隊(duì)伍的穩(wěn)定就是通用電氣的最大成功。該承諾體現(xiàn)了通用電氣以員工隊(duì)伍穩(wěn)定性為焦點(diǎn)，根據(jù)員工需求進(jìn)行全方位激勵與管理，幫助通用電氣提升在人才競爭時代的核心競爭力。加拿大北電網(wǎng)絡(luò)在“留人才、重發(fā)展”的理念下，把員工的職業(yè)發(fā)展?jié)B透到管理工作的全過程，促進(jìn)了員工個人的職業(yè)發(fā)展，提高了員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性。

統(tǒng)計資料表明：員工流失會增加企業(yè)各方面的成本，如：招聘成本、培訓(xùn)成本、人員總?cè)背杀炯靶袠I(yè)成本等。替換一名員工的成本至少相當(dāng)于其全年工資收入的30%，對技能緊缺的崗位，替換一名雇員的成本要相當(dāng)于其全年工資收入的1.5倍。由此表明，企業(yè)最寶貴的資源不是其資產(chǎn)，而是在公司工作的員工，是他們頭腦里所有的想法和他們工作的能力。在

1人才競爭激烈的背景下，企業(yè)唯一的核心競爭力和差異化其實(shí)就是一群以工作為樂的高素質(zhì)的80、90后員工，而獲得并留住這些員工，最終以激發(fā)他們工作熱忱靠的只能是“員工第一”的理念。員工第一才能使企業(yè)、員工與市場三贏。

適者生存，入世之后，“慢兔”、“懶兔”、“病兔”，最先被“狼”吃掉。不引入先進(jìn)理念，中國企業(yè)無法“與狼共舞”。然而，如今現(xiàn)在企業(yè)都認(rèn)識到“員工隊(duì)伍穩(wěn)定性”的重要性，但困惑的是員工穩(wěn)定性提高了，成本也上升了，而利潤卻減少了。面對種種困惑，企業(yè)要學(xué)會“管理獨(dú)特主張”，要以員工滿意贏得員工忠誠。引進(jìn)新理念，以崗前咨詢、崗中支持、崗后培訓(xùn)三階段全程控制管理替代“離職”詢問工作；將簡單的“利用員工勞動”的交易行為變?yōu)椤皫椭鷨T工發(fā)展”的增值管理過程；把握以人為本，堅持按員工的天然需求，要，就拼命多給，給足；不要，一點(diǎn)不給。要想在人才市場圖生存，求發(fā)展，就必須別無選擇地“小心翼翼”為員工，“盡心盡力”為員工，“全心全意”為員工。

正是由于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性在企業(yè)管理中的重要性，企業(yè)應(yīng)向員工提供超過其期望的“員工價值”，使員工在工作環(huán)境的體驗(yàn)中都能獲得滿意。每次的滿意都會增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度，從而使企業(yè)能夠提高核心競爭力，獲得長期的盈力與發(fā)展。

本文的研究將側(cè)重于中秦興龍工業(yè)集團(tuán)的80、90后員工職業(yè)穩(wěn)定性的調(diào)查研究，希望得到一個比較全面的研究結(jié)論，提供一些建議給經(jīng)營者。主要研究目的有如下幾個方面：

l、研究員工所關(guān)注的工作環(huán)境、發(fā)展機(jī)會等諸多要素，分析影響員工穩(wěn)定性的關(guān)鍵要素，作為提升員工穩(wěn)定性的基礎(chǔ)；

2、利用統(tǒng)計技術(shù)，尋找和興龍工業(yè)集團(tuán)所提供的各項(xiàng)福利待遇與員工期望值之間的差距，提出有針對性的管理措施。

本次研究的意義如下：

從目前國內(nèi)外的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和效果來看，開展員工隊(duì)伍穩(wěn)定性研究對改善企業(yè)產(chǎn)品、管理質(zhì)量和經(jīng)營業(yè)績，保證企業(yè)的差異化，提高企業(yè)的核心競爭力等等，都具有重要意義。

1）本文運(yùn)用員工穩(wěn)定性理論，建立公司員工職業(yè)穩(wěn)定性的評價指標(biāo)體系和穩(wěn)定性評價方程模型，生成員工穩(wěn)定性指數(shù)。這為公司的發(fā)展提供一定的理論指導(dǎo)。

2）建立一個系統(tǒng)的穩(wěn)定性測評體系，定期調(diào)查員工忠誠度，通過數(shù)據(jù)的分析提早對員工需求進(jìn)行了解分析，將為公司進(jìn)行管理改進(jìn)與內(nèi)部運(yùn)作改進(jìn)提供一定的依據(jù)，建立自己的員工團(tuán)隊(duì)管理體系，加強(qiáng)員工組織認(rèn)同意識，為員工忠誠度打下堅實(shí)的基礎(chǔ)，使得企業(yè)更好地不斷適應(yīng)變化的環(huán)境，增強(qiáng)競爭力和提高企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，使企業(yè)立于不敗之地，對改善企業(yè)的管理有著現(xiàn)實(shí)意義。

3）通過對員工忠誠度調(diào)查的分析，使企業(yè)根據(jù)自身的特點(diǎn)，把所有的各個被割裂開來的戰(zhàn)略有機(jī)地聯(lián)系起來，建立全新的員工職業(yè)穩(wěn)定性戰(zhàn)略，利于企業(yè)制定方針目標(biāo)，對企業(yè)的經(jīng)營計劃有重要作用。

4）實(shí)施員工職業(yè)穩(wěn)定性的戰(zhàn)略，有利于企業(yè)文化的建立，提高企業(yè)的信譽(yù)，有利于實(shí)

現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤，這對企業(yè)增加收益有必要作用。

5）通過分析員工忠誠度調(diào)查數(shù)據(jù)，能夠使企業(yè)了解市場及其變化的水平，可以得知員工價值觀念的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)有福利待遇的內(nèi)涵已難以令員工滿意，隨著社會環(huán)境的變化，經(jīng)濟(jì)、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)要不斷更新管理理念，創(chuàng)新出更能使員工滿意的策略，進(jìn)一步提高員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性。

6）建立穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，促進(jìn)企業(yè)建立知識、技術(shù)庫，促進(jìn)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步和管理水平的提高，表現(xiàn)為創(chuàng)造出更多的知識和技術(shù)，以及先進(jìn)的管理手段和方法，提高滿足員工的需求能力，使企業(yè)持續(xù)向前發(fā)展。

二、收集和分析資料調(diào)查與整理的數(shù)據(jù)結(jié)果

通過對80、90后的在職員工的調(diào)查以及80、90后離職員工檔案資料的整理與分析，得到中秦興龍工業(yè)集團(tuán)2012年1—6月員工離職率總值是37%以上，其中80、90后離職員工大概占83%。分析其離職的原因得出以下數(shù)據(jù)結(jié)果，如下圖所示：

2012年1-6月員工離職原因情況

通過圖表不難看出，目前公司員工的離職率仍然很高，員工對企業(yè)忠誠度不高的原因各不相同，主要有以下幾個大方面：

（一）外部市場的作用力。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，人力資源也是具有流動性的市場資源要素，各個企業(yè)都將以自己的方式來吸引人才，如果供需失衡，比如人才供不應(yīng)求，那么非常的價格或者條件就會在人力市場上出現(xiàn)，這對于企業(yè)內(nèi)部員工來說就會形成巨大的吸引力，原有的穩(wěn)態(tài)平衡可能就會被打破，從而造成員工的流失。另外個人創(chuàng)業(yè)門檻的降低，也使得許多有抱負(fù)的員工選擇離開公司，自立門戶。

（二）80、90后這個張揚(yáng)的新一代的個性作用力。這代人大多叛逆心較強(qiáng)，比較注重個性，追求精神上的東西比物質(zhì)上的要多，在選擇工作時他們更傾向于興趣所在，注重公司或

同事對他們的尊重，其次是公司及個人的發(fā)展?fàn)顩r。單一的提高薪資待遇往往只能暫時留住人，而不是長久之際。要給予更多的人文關(guān)懷，灌輸公司的文化與價值觀，應(yīng)該幫助他們規(guī)劃好明確的職業(yè)目標(biāo)而不是單一的讓其工作，幫助他們成長起來！

（三）企業(yè)的問題。企業(yè)現(xiàn)有的管理方式和教育理念不能滿足80、90后員工的真實(shí)需求。企業(yè)招聘時盲目聘用，使得80、90后員工的能力興趣與崗位不匹配；陳舊的管理方式不能夠使他們看到公司及個人未來的發(fā)展前途；繼續(xù)教育培養(yǎng)以及職業(yè)規(guī)劃不清晰，升職機(jī)遇少使其前途渺茫，沒有成就感；缺乏標(biāo)準(zhǔn)的制度，隨意處罰員工，薪酬分配的不合理使其心理壓力大，厭倦工作；工作強(qiáng)度的過大使其難以承受。

（四）80、90后員工的個人問題。他們聞不到芫荽散發(fā)的脈脈香氣，取而代之的是汽車尾氣，但他們有供自己任意馳騁的網(wǎng)絡(luò)原野。他們既擁有巨大的消費(fèi)能力和欲望，又具備如同美國西進(jìn)運(yùn)動中依靠個人奮斗取得成功的創(chuàng)業(yè)精神，接受比前輩們更為良好的教育。他們反感訓(xùn)斥、推卸責(zé)任、玩弄權(quán)謀的管理者，他們需要尊重、關(guān)懷和真誠。他們寧愿失業(yè)，也不愿容忍自己的價值被忽略，80、90后員工有很強(qiáng)的自尊心，而且一碰就可能導(dǎo)致彼此關(guān)系僵化甚至離職。由于他們張揚(yáng)的個性，往往其自身還存在著不能吃苦、眼高手低、合作性差等等缺點(diǎn)。

三、結(jié)論與對策

（一）在人際關(guān)系上，有1%以上的員工對工業(yè)集團(tuán)感到不滿意。興龍工業(yè)集團(tuán)的管理人員應(yīng)該重視從上到下加強(qiáng)重視員工意見和建議的理念，只有從思想里給予重視，才能在處理員工抱怨時有良好的態(tài)度，對其反應(yīng)迅速，使員工滿意。用友善的態(tài)度定期與下級交流作為日常工作部分，鼓勵同事間的情感交流活動并提供方便，為其工作環(huán)境營造信任的、愉快的人際溝通氛圍。管理人員可以利用休息時間和員工進(jìn)行溝通，可以關(guān)心，可以問候，可以鼓勵，也可以娛樂。這樣不但能夠達(dá)到工作之余的放松，還可以加深管理人員與員工之間的感情，讓80、90后員工融入團(tuán)隊(duì)，調(diào)動他們的熱情。

（二）80、90后員工離職率很高的原因還有家庭因素，特別地，有22%的員工因?yàn)榧彝ピ蚨x職，他們需要照顧家人，照顧家業(yè)等。為此，企業(yè)應(yīng)該建立關(guān)懷的、友善的、包容的多元化企業(yè)文化。管理方式更加人性化，在信任的基礎(chǔ)上制定管理制度和激勵措施，通過強(qiáng)有力的引導(dǎo)和溝通，讓員工對企業(yè)的愿景、使命、核心價值觀逐步認(rèn)同，增強(qiáng)他們的組織認(rèn)同感。在這些基礎(chǔ)上，對其家屬給予一定的關(guān)心和慰問，讓他們有歸屬感，體會到“你的家人就是我的家人”，進(jìn)而為組織創(chuàng)造更多的價值。

（三）另謀發(fā)展也導(dǎo)致了80、90后員工離職率很大。18%的員工對企業(yè)的提升的空間不是很滿意，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，盡可能提供平臺讓他們發(fā)揮才能。因?yàn)?0、90后的員工大多是以自我的價值或標(biāo)準(zhǔn)來衡量一個事情是否值得去做，一個規(guī)則是否值得去遵守，并且將自我的價值標(biāo)準(zhǔn)加給別人，通過社會規(guī)則等外力的約束在追求自我價值實(shí)現(xiàn)的過程中順便促進(jìn)群體價值的實(shí)現(xiàn)。為此，企業(yè)可以建立崗位輪換機(jī)制，使人才綜合素質(zhì)得以提升。

對在本職崗位中有不俗表現(xiàn)、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時還沒有更高級別崗位空缺時，可對員工予以輪崗，以新崗位，新工作，新挑戰(zhàn)，激發(fā)員工的工作熱情。崗位輪換可鼓勵人才在企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)更多管理知識和技能，提升綜合素質(zhì)，為勝任更高層次崗位打下堅實(shí)基礎(chǔ)。企業(yè)還可以給予員工一定的職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)，通過職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計，通過對員工實(shí)施針對性培訓(xùn)，使員工有求進(jìn)步、求發(fā)展的想法，這樣員工在公司更能樂業(yè)、敬業(yè)、穩(wěn)定。

（四）80、90后員工離職原因還包括對工作環(huán)境和工作強(qiáng)度的不適應(yīng)，有45%員工表示離職是因?yàn)閷镜墓ぷ鳝h(huán)境或者工作強(qiáng)度不適應(yīng)。為此，企業(yè)應(yīng)提供有競爭力的薪資福利，雖說80、90后員工主要注重精神生活上的享受，但是面對生活的壓力，有競爭力的薪酬對留下人才還是能夠起到一定的作用的。企業(yè)的薪酬設(shè)計不僅要做到內(nèi)部公正公平，更要做到外部競爭有力。要對人才的加盟和留下有足夠大的吸引力。同時福利的設(shè)計要多種多樣，靈活的進(jìn)行福利分配，就不僅能激勵員工，更能穩(wěn)定員工安心工作。員工有了安全感，才能全身心投入工作，充分發(fā)揮潛能，做到人盡其才；對于企業(yè)內(nèi)高級管理人才、技術(shù)人才要注重激勵人才的創(chuàng)造性，可考慮增設(shè)股份、分紅等形式，與公司整體利益綁定，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要，以留住核心人才。

（五）在本次課題的研究過程中，資料與數(shù)據(jù)顯示出，對大多數(shù)80、90后員工而言，忠誠度仍然是組織發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)當(dāng)完善和加強(qiáng)人力資源管理方面的相關(guān)工作，樹立全員的職工滿意觀念，建立保證員工第一的管理機(jī)制，真正把握并有效滿足員工需求，加強(qiáng)員工組織認(rèn)同感。對于企業(yè)來講，在招聘的環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)慎重選擇，盡可能提供與興趣才能相關(guān)的崗位，而不是為了學(xué)歷而學(xué)歷；入職環(huán)節(jié)，大膽使用，發(fā)揮其才能；培訓(xùn)階段，了解員工職業(yè)階段需求，提供相應(yīng)的培訓(xùn)，并且根據(jù)其工作能力充分授權(quán)，為其提供展示自我的平臺；發(fā)展階段，引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)個人價值與企業(yè)發(fā)展的高度統(tǒng)一。

在人才競爭激烈的背景下，得人才者得天下。企業(yè)唯一的核心競爭力和差異化其實(shí)就是一群以工作為樂的高素質(zhì)的80、90后員工，而獲得并留住這些員工，最終以激發(fā)他們工作熱忱靠的只能是“員工第一”的理念。員工第一才能使企業(yè)、員工與市場三贏。謹(jǐn)以此文，拋磚引玉，期望能幫助企業(yè)思考真正的留人之道，真正設(shè)計留人之策，引導(dǎo)和激勵80、90后，使其發(fā)揮不可估量的作用。

第五篇：門店離職率控制

員工關(guān)系—門店離職率控制

公司離職人員叫做員工流失率，當(dāng)員工流失率高的時候要考慮公司的制度以及領(lǐng)導(dǎo)人的問題了，統(tǒng)稱公司系統(tǒng)出問題了。要留住人要靠企業(yè)文化是最重要的。員工來門店上班要知道門店要把他們帶向哪里，公司的未來發(fā)展前景，要讓他們看到自己的未來這是最重要的。雖然員工的離職原因很多，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1，員工因工作和家庭關(guān)系，個人情感上的糾葛的處理，導(dǎo)致離

職的。

2，由于某些管理人員不當(dāng)?shù)奶幨路绞交蛘邿o故拖延上班工時，造成員工對公司的抵觸心理，和由于銷售等原因，獎金無法達(dá)到期望值。造成員工對工作環(huán)境、工作待遇的不滿意。3，市場外圍因素，人力資源上的競爭很激烈，很多公司為了挖

人，而采取的種種策略，導(dǎo)致直接跳槽。

但作為一個企業(yè)，降低離職率是一項(xiàng)長期的工作和任務(wù)，為此我們要應(yīng)盡量地做到如下幾點(diǎn)：

1，招聘的時候要先明確責(zé)任和權(quán)力，進(jìn)行認(rèn)真篩選，相比之下，住所穩(wěn)定，已婚，有一定技術(shù)經(jīng)驗(yàn)等等可以優(yōu)先錄用。

2，在工作中表現(xiàn)優(yōu)秀的，積極進(jìn)取的，要給予一定的獎勵。要制定獎懲措施，或者績效評比，讓員工不僅僅認(rèn)為上班只是為了做產(chǎn)品，也是為了得到更高的報酬，適當(dāng)開集體會議，口頭、實(shí)際上

表揚(yáng)優(yōu)秀員工。爭取不偏不倚，公平、公正，體現(xiàn)公司對每一個員工的關(guān)注。

3，組織培訓(xùn)制度，畢竟新招來的員工不是很熟悉門店的商品，將簡單、優(yōu)異的導(dǎo)購技巧交給員工自己，會讓員工的工作變得簡單。讓員工在熟悉公司的同時做到努力提升自我。

4，經(jīng)常給員工以一些人文關(guān)懷，實(shí)時為員工解決一些力所能及的煩惱和困難，流程之下體現(xiàn)人性化的管理的一面，讓員工對三福有一種歸屬感。

5，找出員工流動率過高或過低的原因。對癥下藥，做好思想開

導(dǎo)工作。

如何控制離職率是個老大難的問題，難在如果沒有共同的價值觀念，不互認(rèn)企業(yè)的文化，根本談不上一種合作，相互之間很難達(dá)成一種默契，員工帶著情緒工作，每天做著與自己價值觀向背的事情，工作效率必然低下，離職率就很難控制。有人說：“工作沒什么好做的，主要是做人”，這話有一定的道理，尤其對我們門店管理人員來說是最低的要求。事在人為，只有我們每一個人都做好自己，教好每一個人只要都做好自己，企業(yè)的核心理念就一定能和員工的價值觀達(dá)成統(tǒng)一，形成一個信仰，這也是對企業(yè)最低也是最基本的要求。