第一篇：人力資源管理培訓內(nèi)容

人力資源管理培訓內(nèi)容

第一部分人力資源管理的基本概念與關鍵環(huán)節(jié)

1、企業(yè)經(jīng)營的四個階段

2、部門主管為什么必須做好人力資源管理工作？

3、人事、人力資源、人力資本之區(qū)別

4、用簡單的實例來看看什么是人力資源管理

5、主管心態(tài)的誤區(qū)

6、人力資源工作首先是企業(yè)文化的工作

7、人力資源管理面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)：企業(yè)內(nèi)部與外部 第二部分中高層經(jīng)理如何選拔人才

1、招聘工作的“兩面”性

2、系統(tǒng)招聘流程:八步法

3、職位空缺產(chǎn)生：招攬人才的決定

4、工作分析的方法與步驟

5、工作說明書的介紹、工作說明書的撰寫

6、案例分享：某公司招聘區(qū)域銷售經(jīng)理的勝任力素質(zhì)模型

7、小組討論：某公司外聘案例分析

8、給應聘者一個好印象：規(guī)范的企業(yè)面試流程

9、如何操作結構化面試：“六步法” 確定面試要素及權重。編寫各要素的詳細定義說明。編制具體的評分表格。

組建面試考官組，并進行培訓說明 設計結構化面試題庫

現(xiàn)場實施結構化面試，及時評分

10、行為事件訪談法與面試中的STAR工具

11、命題，并編制正式的結構化題本 1)背景性題目，附經(jīng)典面試提問分析； 2)意愿性題目，附經(jīng)典面試提問分析； 3)情境性題目，附經(jīng)典面試提問分析； 4)壓力性題目，附經(jīng)典面試提問分析； 5)智能性題目，附經(jīng)典面試提問分析； 6)行為性題目，附經(jīng)典面試提問分析； STAR行為面試技巧 行為面試方法概述 行為面試---STAR樣本

STAR實戰(zhàn)分析：考察“培養(yǎng)人才”方面 行為面試的要點總結 詢問失敗的行為事例

分組演練：招聘某職位的STAR行為面試法

12、角色扮演對抗：現(xiàn)場招聘面試

第三部分中高層經(jīng)理如何對下屬進行績效考核

1、考核是為了什么：績效考核與績效管理

2、企業(yè)考核的十大病癥 績效目標不明確平時沒有數(shù)據(jù)記錄的習慣

缺乏績效過程的檢查、輔導與行為糾偏；

不同部門考核標準不同，量化概率不同，產(chǎn)生內(nèi)部不公平； 忽視企業(yè)總體績效、部門組織績效與員工個人績效的戰(zhàn)略統(tǒng)一 打分時的灰色文化：老板被迫選擇做惡人，中層干部都做好人 績效指標設計的過分追求全面復雜 考核結果與績效工資掛鉤過松或過嚴

缺乏面對面的績效面談，沒有建立通過考核實現(xiàn)管理改進的意識； 公司各部門的中高層干部認為考核是人力資源部的事，消極應付

3、小組討論：

管理干部應該如何與人力資源部共同開展推動具體的績效考核工作？

4、常用的考核方法 量表法： 目標管理MBO平衡計分卡BSC 關鍵業(yè)績指標KPI

5、討論：企業(yè)是否應該使用“末位淘汰制” 與強制分布

6、對下屬員工實施考核“六步法” 績效目標設立 記錄日常表現(xiàn) 業(yè)績跟蹤輔導 考核公正評分 績效反饋面談 實施改進計劃

7、績效考核的量化技術七步法 第一步，歸納考核項目； 第二步，界定項目內(nèi)涵； 第三步，協(xié)商項目目標； 第四步，權重項目配分； 第五步，制定評分規(guī)則； 第六步，定位數(shù)據(jù)來源； 第七步，區(qū)分考核周期。

8、每一次考核評分不是結束，而是下一個開始 第四部分中高層經(jīng)理如何培訓輔導員工

1、員工為什么業(yè)績不好：知識、技能與態(tài)度

2、成人教育的特點與培訓方式的選擇

3、主管培育下屬的六個思想障礙

4、主管要培訓重點下屬的四大技能

5、提高部屬的工作意愿

6、主管不要為了“培訓”而“培訓”

7、部門主管培養(yǎng)下屬“八大方式”

8、做員工的職業(yè)生涯導師

9、員工“外職業(yè)生涯”與“內(nèi)職業(yè)生涯”

10、員工職業(yè)生涯規(guī)劃的基本原則

11、主管幫助員工實現(xiàn)職業(yè)生涯開發(fā)“六步法”

12、職業(yè)生涯典型通道的分析

13、如何迎接新人

14、團隊人力資源建設的四大誤區(qū)

15、帶人如帶兵，帶兵如帶“心”

16、如何管理部門的超級明星員工

17、當團隊面對“刺頭”員工

18、如何清理部門的“C類”員工

19、如何進行OJT培訓技巧 20、強化執(zhí)行力的六大根源 不拋棄不放棄，樹立必勝的信念與決心： 態(tài)度決定一切：認真第一，專注重復； 逆向思考，果因思維； 鎖定目標，群策群力： 速度至上，行動中追求完美； 結果文化，勇?lián)熑危?/p>

21、破除執(zhí)行力的四大陋習“講過了”與“盯”； “我不會”與“練” “不可能”與“逼”

“找借口”與“沒有任何借口”

22、提升團隊執(zhí)行力的六大步驟 化繁為簡，管理就要簡單化： 充分理解，生動宣貫；

培養(yǎng)員工絕對服從的聽話文化：以上級組織目標為方向 100%執(zhí)行方法：自動自發(fā)+照做+創(chuàng)造性完成（找方法）： 飛行檢查 即時獎罰

23、中高層經(jīng)理人的思念再造：沒有落后的員工，只有落后的干部 第五部分中高層經(jīng)理如何進行有效員工激勵

1、事業(yè)留人、感情留人、待遇留人真的有效么？

2、成功激勵黃金：人之欲，施于人

3、頭腦風暴：有哪些激勵團隊工作熱情的手法？

4、員工激勵的四大模式：(一)、利益驅(qū)動----公平獎罰制度：

金錢激勵；金錢、福利；旅行、娛樂、晉升： 薪酬體系設計的六步法 1)第一步，確定薪酬策略 2)第二步，崗位設計與工作分析 3)第三步，崗位價值評估 4)第四步，薪酬調(diào)查

5)第五步，薪酬結構與水平設計 6)第六步，薪酬制度的實施與管理 不同人員的薪酬結構模型設計要點 1)中高層管理干部年薪制 2)行政支持類的崗位績效制 3)銷售人員業(yè)務提成制 4)生產(chǎn)現(xiàn)場人員計件制 5)專業(yè)技術人員工資方案 企業(yè)薪酬激勵的實戰(zhàn)技巧分享 第一:公司年度財務業(yè)績?yōu)榍疤?第二:公平的程序和結果 第三:制度公開,數(shù)字保密 第四:“文官給名，武官給錢” 第五:薪酬就是 “溝通” 第六:事先約定

第七:預防“春晚現(xiàn)象”的心理飽厭 間歇強化發(fā)放法 化整為零法 發(fā)給精神獎

(二)、人際結合----人是社會人，價值觀融合： 情感激勵；--關心員工，敬人者，人恒敬之； 榜樣激勵；--領導表率作用； 榮譽激勵；--表揚員工的技巧；

環(huán)境激勵；---寬松的工作環(huán)境，張揚個性，有興趣的工作內(nèi)容，彈性工作時間；(三)、理解參與---目標與工作內(nèi)容設計

目標激勵；--如何使用目標管理實現(xiàn)員工自主行動；

培訓激勵；--員工發(fā)展，把員工做為“人力資本”，而不是“人力資源”； 授權激勵；--讓員工參與重要工作與決策；

四、危機防御：對恐懼刺激員工內(nèi)心的潛能激勵； 員工自我激勵能力，逆境提升；

人性化溝通技巧：如何與上司、平級和下屬人性化溝通

第二篇：人力資源管理內(nèi)容

人力資源管理

HR(Human Resource)是human resource的縮寫，是指人力資源管理。

HR

戴夫·烏爾里克，被譽為人力資源管理的開創(chuàng)者，他最早提出了“人力資源”（humanresource，HR）的概念。在此之前，人力資源被叫做“”（humanmanagement）。烏爾里克認為，現(xiàn)在唯一剩下的有競爭力的武器就是組織，因為那些傳統(tǒng)的競爭要素，如成本、技術、分銷、制造以及產(chǎn)品特性，或早或晚都能被復制，它們無法保證你就是贏家。

HR定義

對于人力資源的定義，合易人力資源咨詢專家團比較認可的是以下觀點：

人力資源是指一定時期內(nèi)組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用，且對價值創(chuàng)造起貢獻作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗、體力等的總稱。

這個解釋包括幾個要點：

（1）人力資源的本質(zhì)是人所具有的腦力和體力的總和，可以統(tǒng)稱為勞動能力。

（2）這一能力要能夠?qū)ω敻坏膭?chuàng)造起貢獻作用，成為社會財富的源泉。

（3）這一能力還要能夠被組織所利用，這里的“組織”可以大到一個國家或地區(qū)，也可以小到一個企業(yè)或作坊。

HR六大模塊

人力資源管理六大模塊：人力資源規(guī)劃——招聘與配置——培訓與開發(fā)——績效管理————

目標是讓企業(yè)HR更好地進行人力資源的發(fā)展和規(guī)劃。系統(tǒng)重點是實現(xiàn)人力資源部門在員工素質(zhì)管理、薪資管理、績效考核等方面的需求。主要就目前主流的E-HR系統(tǒng)來闡述其主要內(nèi)容、所管理的方面，含有以下幾個方面的內(nèi)容：

組織管理

主要實現(xiàn)對公司組織結構及其變更的管理；對職位信息及職位間工作關系的管理，根據(jù)職位的空缺進行人員配備；按照組織結構進行人力規(guī)劃、并對人事成本進行計算和管理，支持生成機構編制表、組織結構圖等。

人事信息管理

主要實現(xiàn)對員工從試用、轉(zhuǎn)正直至解聘或退休整個過程中各類信息的管理，人員信息的變動管理，提供多種形式、多種角度的查詢、統(tǒng)計分析手段。

人力資源管理

招聘管理

實現(xiàn)從計劃招聘崗位、發(fā)布招聘信息、采集應聘者簡歷，按崗位任職資格遴選人員，管理面試結果到通知試用的全過程管理。

勞動合同

提供對員工勞動合同的簽訂、變更、解除、續(xù)訂、勞動爭議、經(jīng)濟補償?shù)墓芾?。可根?jù)需要設定試用期、合同到期的自動提示。

培訓管理

根據(jù)崗位設置及績效考核結果，確定必要的培訓需求；為員工職業(yè)生涯發(fā)展制定培訓計劃；對培訓的目標、課程內(nèi)容、授課教師、時間、地點、設備、預算等進行管理，對培訓人員、培訓結果、培訓費用進行管理。

考勤管理

主要提供對員工出勤情況的管理，幫助企業(yè)完善作業(yè)制度。主要包括各種假期的設置、班別的設置、相關考勤項目的設置，以及調(diào)班、加班、公出、請假的管理、遲到早退的統(tǒng)計、出勤情況的統(tǒng)計等。提供與各類考勤機系統(tǒng)的接口，并為薪資管理系統(tǒng)提供相關數(shù)據(jù)?？冃Ч芾?/p>

通過績效考核可以評價人員配置和培訓的效果、對員工進行獎懲激勵、為人事決策提供依據(jù)。根據(jù)不同職位在知識、技能、能力、業(yè)績等方面的要求，系統(tǒng)提供多種考核方法、標準，允許自由設置考核項目，對員工的特征、行為、工作結果等進行定性和定量的考評 福利管理

福利管理系統(tǒng)提供員工的各項福利基金的提取和管理功能。主要包括定義基金類型、設置基金提取的條件，進行基金的日常管理，并提供相應的統(tǒng)計分析，基金的日常管理包括基金定期提取、基金的補繳、轉(zhuǎn)入轉(zhuǎn)出等。此外，提供向相關管理機關報送相關報表的功能。工資管理

工資管理系統(tǒng)適用于各類企業(yè)、行政、事業(yè)及科研單位，直接集成考勤、績效考核等數(shù)據(jù)，主要提供工資核算、工資發(fā)放、經(jīng)費計提、統(tǒng)計分析等功能。支持工資的多次或分次發(fā)放；支持代扣稅或代繳稅；工資發(fā)放支持銀行代發(fā)，提供代發(fā)數(shù)據(jù)的輸出功能，同時也支持現(xiàn)金發(fā)放，提供分錢清單功能。經(jīng)費計提的內(nèi)容和計提的比率可以進行設置。

模式變化

一、美國人力資源管理模式上的變化

一般來說，美國人力資源管理模式在技術變化急劇的行業(yè)中更具競爭力。美國企業(yè)的提拔政策、工資政策，以及培訓政策等都能夠充分調(diào)動人的積極性，特別是對人的潛力的挖掘以及創(chuàng)造性的提高都有很大的促進作用。尤其是美國企業(yè)的高刺激、高獎勵政策更是網(wǎng)羅了一批世界各地的精英。美國企業(yè)開發(fā)人力資源的綜合政策和各種刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企業(yè)員工的素質(zhì)。與此同時，任意就業(yè)政策、詳細的職務分工、嚴格的評估手段等對于提高企業(yè)的競爭力，發(fā)揮個體的競爭力和降低企業(yè)的成本起了重要作

用。

然而，這種管理方式也帶來負面影響：短期行為現(xiàn)象甚為嚴重，許多年輕人工作不到一年就更換了五、六次工作，這打亂了公司的長期培訓計劃，影響了公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施。而且隨著收入差距的不斷加大，普通員工的流失率也在節(jié)節(jié)攀升，公司的經(jīng)營效率必然會受到影響。還有，任意的就業(yè)政策也給許多員工帶來了嚴重的不安全感，降低了他們對企業(yè)的忠誠度。

為了克服管理中的不利因素，一些著名的經(jīng)濟學家、管理學家和實踐工作者紛紛加入到對日本企業(yè)成功原因和日本企業(yè)管理模式的研究中，推動了美國企業(yè)對日本企業(yè)人事制度的學習。他們認真研究了日本制造業(yè)就業(yè)制度、勞資關系以及全面質(zhì)量管理的手段和方法。如福特汽車公司和克萊斯勒公司（現(xiàn)為戴姆勒一克萊斯勒公司），在加強員工培訓、吸收一線員工參與管理等方面已經(jīng)取得了一定的成效。與此同時，美國金融業(yè)和服務業(yè)也開始重視對人才的長期培養(yǎng)。20世紀80年代以后，美國的大公司普遍將人力資源管理放在公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度來考慮，這被管理學家認為是80年代以來美國企業(yè)管理的一個最大變化。由此可見，美國企業(yè)改變了原先漠視人力資源作用的態(tài)度，特別是在勞資關系、員工的培養(yǎng)和參與決策上發(fā)生了前所未有的變化，并將人力資源的開發(fā)與管理上升到企業(yè)的戰(zhàn)略地位。

二、日本人力資源管理模式上的變化

由于日本企業(yè)長期穩(wěn)定的就業(yè)政策，員工的培訓以及政策的制定都有一個長期的計劃，這有利于提高工人的素質(zhì)、技術水平以及知識的積累。而且勞資關系的全面合作也增強了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對企業(yè)的忠誠度。一般來說，日本模式在技術變化不大的行業(yè)，如制造業(yè)，則具有相對較強的優(yōu)勢。

然而，日本企業(yè)的就業(yè)政策同時也給企業(yè)帶來沉重的包袱，它使得許多日本公司機構臃腫，人浮于事，效率低下；而且優(yōu)秀人才很難脫穎而出。同時，對于業(yè)務技術性較強的金融保險服務行業(yè)來說，“通才”培養(yǎng)帶來的負面效應是：在亞洲金融風暴中付出了高昂的代價。再加上，激勵手段的單一，特別是收入差別的縮小嚴重影響和壓制了企業(yè)經(jīng)理階層的積極性和創(chuàng)造性。隨著知識經(jīng)濟的興起，國際市場的競爭不再直接取決于資源、資本、硬件技術的數(shù)量、規(guī)模和增量，而是直接依賴于知識或有效信息的積累和應用。也就是說，這場殘酷的競爭將直接取決于科學技術的發(fā)展水平和一個國家創(chuàng)新能力的大小。

企業(yè)營銷利潤的壓力迫使日本企業(yè)對其終身雇傭制為基礎的人力資源管理模式進行反思。當今時代，企業(yè)所需人才比以往更為多樣化，在這種情況下，市場配置資源的作用更加突出，而這恰恰是日本企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。從目前的情況來看，許多日本企業(yè)也已經(jīng)取消了終生雇傭制，年功序列制也逐漸被打破。原有的“按部就班、內(nèi)部提拔”的規(guī)則也發(fā)生了重大變化。所以有人說，日本企業(yè)人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了兩根。

compensation 薪資 boon 福利

C&B 是HR 部門當中的一個組成模塊

完整的HR部門包括：員工關系（ER）薪資福利（C&B）培訓(Training)招聘(recruitting)行政與溝通(Admin & Communication)安全（包括公司保安系統(tǒng)，醫(yī)療，公司生產(chǎn)安全，統(tǒng)稱Safety）

C&B Manager 就是薪資福利部門經(jīng)理

增值機制

對企業(yè)來說，人力資源的素質(zhì)和能力直接影響到工作的成績和效果，人操縱機器、人設計新產(chǎn)品、人提供新服務，更是由人來制定戰(zhàn)略，決定組織的目標。企業(yè)人組織就是一個眾人組成的活人造實體的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，也就是靜態(tài)結構及動態(tài)運作的協(xié)調(diào)團隊，其實質(zhì)是具有共同趨向與特性的人際紐帶。如何在HR系統(tǒng)整合和過程管理中最大程度上達至人的持續(xù)增值

與企業(yè)增效呢？

企業(yè)在資源允許的前提下應當不遺余力地從四個方面著手：

1、提供工作的機制。

就是說企業(yè)的各級管理人員懂得如何用人，容許下屬員工一定的發(fā)揮空間，而不是命令式的干什么，讓他們感到工作有樂趣和挑戰(zhàn)性，同時讓合理化建議成為“無間道”；同時，讓信任和尊重的成為共同工作的基礎。

2、提供培訓的機制。

就是說企業(yè)有一套完整的人員培訓計劃和體系，鼓勵員工在工作中和業(yè)余時間不斷學習新知識，新技巧和新方法，并通過規(guī)范的培訓使更多的員工認同企業(yè)的價值觀念，掌握必須的工作技能，在工作中學習，在學習中工作，激發(fā)員工的上進心。

3、提供回報的機制。

在提供工作和學習機會的同時，讓員工實實在在感受到付出與回報（筆者這兩年在珠三角的調(diào)研信息分析，薪酬是員工去留和取舍的第一因素），因為人總不遺余力地希望改善生存的現(xiàn)狀，提高生活的質(zhì)量，只要一個企業(yè)的薪資待遇領先同行業(yè)或地區(qū)的基準競爭對手時，企業(yè)留人用人才會從被動變?yōu)橹鲃印?/p>

4、提供晉升的機制。

人往高處走，這是人本的源動力，誰不想晉升加薪呢？晉升是人自我價值實現(xiàn)的具體表現(xiàn)，只有當員工認識到在本企業(yè)工作處在一個公平競爭的機制和環(huán)境中，員工自然會努力做出力所能及的業(yè)績。正如筆者在《贏在過程》著作中強調(diào)：制度的基本功能是約束性，但更重要的是能夠達到激勵性，關鍵點就在于員工從不自覺到自覺的過程中找到衡量點：做什么，如何做，做得好！

當前，企業(yè)正處在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級及行業(yè)競爭日趨激烈和時候，所面臨著的是機遇更是挑戰(zhàn)；調(diào)動人的積極性和提升人的動力是首要問題。筆者在“鮮活”是HR管理的根本一文中指出：從激活到鮮活是HR管理的根本（人的“活性”所在）。以上四大機制的的“落地”和有效運用；才是HR持續(xù)增值的動力和保證。

個人定位

分成三個階段：

1）把瑣碎的事情做專業(yè)。從菜鳥到總監(jiān)都在說打雜，也意味著在企業(yè)里面，HR人員是避免不了“雜役”、“救火員”的角色的。我們必須從打雜開始做起，甚至要把瑣碎的、繁雜的事情做得專業(yè)起來，從平凡中獲取專業(yè)的信息，打雜打出精彩的人生。諸如《杜拉拉升職記》等暢銷書，都能告訴大家如何從行政打雜變成HR高手。

2）把部門的事情做專業(yè)。在順利打雜的同時，部門中的事情不能落下。如何滿足公司的人力資源需求，有效地進行選、育、用、留，不僅需要我們在多年的實操經(jīng)驗的基礎上，對人力資源管理的各模塊熟練把握，又要能進行戰(zhàn)略的思考和部署，對企業(yè)內(nèi)外部流程進行有效的整合。

3）把部門外的事情做專業(yè)。許多HR認為做好本職工作就好了，其他部門的事情就可以放一邊。抱有這種想法的人，發(fā)展會受到很大的限制，將會失去坐在戰(zhàn)略圓桌上的機會。現(xiàn)實中，這種現(xiàn)象比較普遍。如還有不少HR看不懂財務報表、不能熟知企業(yè)業(yè)務等。如果你是這樣的HR的話，你很難得到上司的信任，因為他們不敢將業(yè)務交給你這個不懂行的人！因此，作為HR人員，我們應主動去了解業(yè)務甚至細節(jié)，擴大知識面。只有這樣才能使老板放心，使人力資源部門的地位得到提升。

套用一句話，HR們要在企業(yè)中找到自己的定位，既是科學也是藝術。環(huán)顧今天的企業(yè)管理實踐中，人力資源管理在各個企業(yè)中的角色和定位千差萬別。有的還只是處理日常行政事務，有的則攀升至戰(zhàn)略伙伴；有的致力于制度的建立及完善，有的藏身于綜合管理部門的角落；有的稱兄道弟于各生產(chǎn)、職能部門，有的凌駕于各部門之上，成為公司政策的參謀者、制定者及執(zhí)行者。在一片紛繁復雜，眼花繚亂之中，人力資源管理正在一片喧囂中慢慢成長。常見問題

人力資源管理越來越受到中國企業(yè)的重視，但是相對于中國的經(jīng)濟騰飛和企業(yè)的迅猛發(fā)展，人力資源管理者的素質(zhì)并沒有得到質(zhì)的提升，反而制約了企業(yè)的發(fā)展，但是，在各大網(wǎng)站和現(xiàn)實生活中，我們又不得不承認：人力資源管理者是眾多從業(yè)者中最辛苦、壓力很大的人群之一。這固然和中國企業(yè)的發(fā)展速度過快有關，但是我認為人力資源管理者的自身素質(zhì)是他們倍感壓力的重要原因之一，綜合起來，當前的中國人力資源管理者有以下的不足：

一、被各種所謂的理念和工具迷惑，缺乏判斷力

二、專業(yè)知識和實踐知識的嚴重匱乏

三、無法認知HR的雙重角色

四、無法準確的定位自身

五、溝通能力的缺乏

六、缺乏對公司業(yè)務的真正理解，眼高手低，綜合管理能力不夠

七、缺乏宏觀的把控能力和系統(tǒng)的思維

HR八要點

人力資源是企業(yè)實現(xiàn)卓越績效結果的最重要的戰(zhàn)略資源。產(chǎn)品與服務的競爭一定程度上表現(xiàn)為企業(yè)的人力資源素質(zhì)的競爭，其人力資源管理表現(xiàn)出以下幾方面的特征。

一、將人力資源計劃與企業(yè)的戰(zhàn)略目標和行動計劃整合起來

二、工作和職位的設計應有助于促進企業(yè)創(chuàng)新

三、薪酬和獎勵制度要與高績效的工作相適應

四、重視并促進團隊合作

五、將事關質(zhì)量和顧客滿意的決策授權于員工和團隊

六、在培訓和教育方面給予巨大的投資

七、營造安全、文明、有益于員工發(fā)展的工作環(huán)境

八、監(jiān)測人力資源管理的有效性并衡量雇員的滿意程度

第三篇：人力資源管理培訓

HR在一個企業(yè)里為企業(yè)的人才優(yōu)勢有著不可或缺的力量，對于一個HR新人來說，在人力資源的管理中要著重加強自身的培訓，合理利用人性化的管理手段等這些對你的職業(yè)有著至關重要的意義。

一、尊重他人

在你的職位上去尊重每一個公司的員工這是你能否在這個公司立足的一個至關重要的條件，要最大限度的和員工進行溝通，去了解去認識員工，而不是對員工的行為不聞不問的。只有讓員工感到被尊重，他們才會真正意義上的去融入到這個公司，去認同公司的管理方式。

二、信任他人

只有你對員工信任了，才能委托一些重要的任務給員工。人力資源管理要能夠很公平公正的對待每一個員工，而不能因為自己不喜歡這個人而疏遠和他的關系。我們每一個人多有被他人重視的需要，人事就是要讓每個員工感受到他們在公司里是受到信任的，并且是在這個公司的發(fā)展中必不可少的，這樣才能更好的完成人力資源管理的工作。

三、不要輕易許下諾言

現(xiàn)在有很多企業(yè)在招聘員工的時候會比較困難，因此有很多人事就會在招聘時滿足招聘人員的要求，有的時候一些條件甚至超出了自己的權利范圍。當然人事這樣是在為企業(yè)盡上自己最大的努力，也一直和員工周旋著，但是你開給員工的諾言無法兌現(xiàn)的時候只會讓員工對這個公司的印象變的不好。因此對于員工HR們千萬不要輕易的許下諾言。

四、評價要有度

有的時候一些不經(jīng)意的評價時常會缺少一些嚴密的思考和調(diào)查，甚至有的時候會變得很主觀色彩，會讓你的員工只會對你有所抱怨，并且對公司的人事管理變得不太信任，從而影響到了之后工作上的積極性，同時也會給HR自己的工作帶來諸多的不便。

五、和員工步調(diào)一致

只要步調(diào)一致，HR在工作時才會得到員工們的認同，才能真正的體現(xiàn)出你在企業(yè)中的價值，這也需要你在平時的工作中多與員工接觸溝通。

第四篇：人力資源管理培訓

二、工作分析的方法

定性分析方法、定量分析方法

定性的工作分析方法

（一）實踐法

由分析人員親自從事所需研究的工作，由此掌握工作要求的第一手資料。

（二）觀察法

1、觀察法使用的原則

。被觀察者的工作應相對穩(wěn)定；

。適用于大量標準化的、周期較短的以體力活動為主的工作，不適用于腦力活動為主的工作；

。注意樣本的代表性；

。盡可能不要引起被觀察者的注意，不應干擾被觀察者的工作；

。觀察前要有詳細的觀察提綱和行為標準。

2、觀察法的優(yōu)缺點

優(yōu)點、。能夠比較深入全面了解工作要求；

。收集到的多為一手資料。

缺點、。不適用于工作周期較長和以腦力勞動為主的工作；

。不適宜觀察緊急且非常重要的工作；

。工作量太大；

。有些員工難以接受；

（三）訪談法

1、訪談方式 ： 單獨面談、集體面談、主管面談、討論會

2、訪談內(nèi)容：工作目標、工作內(nèi)容、工作的性質(zhì)和范圍、所負責任、所需知識與技能，等等。

（四）問卷調(diào)查法

。當職務分析牽涉到分布較廣的大量員工時，問卷調(diào)查法是最有效率的方法。

【問卷調(diào)查法的優(yōu)缺點】優(yōu)點：省時省力，費用較低，調(diào)查面較廣，速度較快

缺點：問卷設計要求較高，缺乏交流、引導。

（五）資料分析法為了降低職務分析的成本，應當盡量利用現(xiàn)有資料。

（六）關鍵事件法

1、關鍵事件法，又稱典型事例法，是對實際工作中工作者特別有效或者特別無效的行為（即關鍵事件）進行簡短的描述，通過積累、匯總和分類，得出實際工作對員工的要求

【關鍵事件法的優(yōu)缺點】

優(yōu)點：可揭示工作的動態(tài)性質(zhì)；適用于大部分工作；對于防范事故、提高效率；有較大作用，等。

缺點：需大量時間；可能漏掉一些不明顯的工作行為；很難非常完整地把握整個工作實際，等。

（七）工作日記法

工作日志法，是在企業(yè)主管人員的領導下由員工本人自行進行、按活動發(fā)生的先后順序隨時填寫的一種職務分析方法

（八）實驗法

（九）工作秩序分析法

【定量的工作分析方法】

（一）職位分析問卷法（PAQ）

（一）職位分析問卷法（PAQ）

1972年，麥考密克（E.J.McCormick）提出的應用性較強的數(shù)量化職務分析方法。

它是一種完全結構化的職位分析問卷，由工作分析人員填寫。

（二）管理職位描述問卷（MPDQ）

由托納和平托在1976年提出。

共包括13個維度，197個問題：管理者關心的問題；承擔的責任；受到的限制；工作的各種特征。

（三）美國勞工部職位分析法

該方法可對不同工作進行量化評價、分類以及比較。

該方法的核心就是從信息、人、事三個方面對每個職位進行分析評價。

（四）功能性職務分析法（FJA）

與美國勞工部職務分析法相似，但有兩個區(qū)別：

1、功能性職務分析法不僅基于信息、人、事進行工作的等級評價，它還考慮以下四個方面：

得到具體指導的程度；運用推理和判斷的程度；需要數(shù)學能力的程度；需要的口頭表達及語言能力。

2、功能性職務分析法還確定工作績效標準和培訓要求。

第六章培訓與開發(fā)

第一節(jié)培訓概述

一、培訓的涵義培訓（training）是根據(jù)企業(yè)的實際工作需要，通過學習、訓練等方式提高員工素質(zhì)、知識及能力等的過程。

培訓是根據(jù)企業(yè)的實際工作需要，為提高勞動者素質(zhì)和能力而對其實施的培養(yǎng)和培訓。

對企業(yè)組織而言，培訓可以發(fā)掘人的潛能，發(fā)揮人才作用，為組織目標的實現(xiàn)服務。

就員工個體而言，培訓可以使員工適應新環(huán)境，掌握新技術，了解不斷更新的組織任務，應付要求更高的挑戰(zhàn)性工作。

二、員工培訓的主要目的◆培訓可提高企業(yè)或個人的工作績效水平。

◆培訓可以增強組織或個人的應變、適應和創(chuàng)造能力。

◆培訓可以有助建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，提高和增進員工對企業(yè)的認同感和歸屬感。

三、培訓的必要性

（一）企業(yè)需要培訓

1、培訓可以提升企業(yè)競爭力；

2、培訓是高回報的投資；

3、培訓是解決問題的有效措施

（二）員工需要培訓

1、不培訓就被淘汰；

2、未來求職的競爭，是學習能力的競爭；

四、什么時候需要培訓1．企業(yè)需要改進工作業(yè)績2．加強安全生產(chǎn)3．提升和晉級4．開拓新市場和新業(yè)務

5、招募新員工

6、需要解決某個新問題；

7、引進新技術、新系統(tǒng)或新程序

8、頒布新的法規(guī)

9、實行組織變革

五、培訓的誤區(qū)

1、培訓是浪費金錢，不能產(chǎn)生利潤；

2、培訓要馬上見效；

3、培訓是“為他人做嫁衣”

4、培訓耗時、費錢、費力，不如讓人力資源部把精力放在“挖人”上；

5、培訓是培訓部門的事；效果不佳，也是培訓部門的事；

6、培訓就是講課；

六、培訓與人力資源其他環(huán)節(jié)關系

第2節(jié)培訓的原則、內(nèi)容、形式和體系

一、員工培訓的原則

◆理論聯(lián)系實際，學以致用的原則

◆因材施教的針對性原則

◆專業(yè)知識技能培訓與企業(yè)文化培訓兼顧的原則

◆全員培訓與重點提高的原則

◆前瞻性與持續(xù)性原則

二、培訓的內(nèi)容1、知識培訓

2、技能培訓

3、素質(zhì)培訓

三、員工培訓的形式

◆新員工的培訓

◆在職培訓

◆離職培訓

◆模塊式技能培訓（MES）

新員工的培訓入職培訓：

入職培訓直接影響到員工的自尊心和自信心，及對企業(yè)的認同感、以后愿不愿意留在企業(yè)中。

新員工培訓主要目的就是讓員工適應你企業(yè)的文化。

新員工入職培訓涵蓋的內(nèi)容]

組織方面：歷史、組織結構、廠區(qū)、員工手冊、規(guī)章制度、試用期規(guī)定、主要管理者介紹等；

員工福利：發(fā)薪日期、假期、法定假日、培訓、福利、保險、公司給予的特殊服務等；

工作職責：工作地點、任務、安全、目標、與相關部門關系等；

把員工介紹給別人及參觀廠區(qū)（公司）

[新員工入職培訓的陷阱]：員工在短時間內(nèi)被灌輸過多知識；部門主管給員工極初級工作；

在磨合期給員工太多工作；匆匆介紹完就把員工推向工作；

新員工的培訓

。崗前培訓：向新員工傳授崗位操作的基本知識和技能，幫助了解崗位性質(zhì)、特點和要求等。

。在職培訓：不脫產(chǎn)的一般文化教育 ；崗位培訓教育；換崗培訓

。離職培訓：離職培訓就是讓員工離開工作崗位到大學或其他單位亦或在本單位專職學習一段時間，一般在半年、一年或更長時間內(nèi)。離職培訓的方法可包括課堂教學、影視教學或模擬教學等

模塊式技能培訓（MES）

四、培訓的主要種類；學徒式培訓；工作指導培訓；實習培訓；工作輪換；課堂講授；講座和討論；案例分析；角色扮演；自我指導學習法；情景模擬；商業(yè)游戲；行為塑造；冒險性學習；行動學習；視聽培訓；計算機培訓；互聯(lián)網(wǎng)培訓；遠程學習

五、培訓的體系：一個典型的企業(yè)培訓體系：既應該涵蓋縱向的各層次員工即從最高層管理者至一線員工的培訓；也應該包括橫向的即各經(jīng)營管理職能部門的培訓。

第三節(jié) 培訓的過程管理

一、培訓的過程 ：培訓需求分析、培訓方案擬定、培訓實施、培訓效果評價、培訓跟蹤反饋

1、培訓的需求分析

員工需求分析：員工個人目前實際工作績效與企業(yè)標準績效間的差距

工作需求分析：明確某項工作的工作內(nèi)容、標準及對員工的知識技能等要求

組織的需求分析：根據(jù)企業(yè)目標、戰(zhàn)略等確定組織的培訓需求

[需要培訓的3類人員]：需改進：更熟悉勝任；有能力：更重要復雜崗位；有潛力：更高層次崗位

[員工培訓需求分析]員工個人考核績效記錄；員工自我評量、態(tài)度評量；員工知識技能測試；現(xiàn)場觀察、調(diào)查問卷；訪問專家

1.培訓方案的擬定****

選擇適當?shù)呐嘤栱椖?/p>

確定培訓對象

負責人、組織者、工作人員

培訓內(nèi)容、形式、方法

培訓地點、場地、設施

經(jīng)費的預算及籌集方式

課程設置、教材資料、教師、教學方法、考核方法等

住宿、飲食等后勤保障措施等

3、培訓的實施：針對培訓的需求特點，制定具體的培訓方法和手段。然后，按照設計完成的培訓計劃，實施具體的培訓。

4、培訓效果的評價

反應（Reaction）：受訓者主觀感受（滿意程度）{問卷}，是對培訓效果評價中最常用的類型，也最不可靠。

學習（Learning）、：學習到什么（培訓前后比較）；受訓者知識、技能、態(tài)度、行為方式等方面的收獲【測試】 行為（Behavior）：受訓者培訓后工作行為的改進程度（工作表現(xiàn)及是否正利用所學）【360度評估】行為改變工作績效 組織績效

結果（Result）：對組織產(chǎn)生的積極效果（組織由于培訓變得更好？）【事故、成本、質(zhì)量、士氣、生產(chǎn)率、利潤、人員流動率等】

■培訓效果的量化測定TE=(E2-E1)×TS×T-C

TE--培訓效益；E1--培訓前每個受訓者一年產(chǎn)生的效益；E2--培訓后每個受訓者一年產(chǎn)生的效益；TS--培訓的人數(shù)；T---培訓效益可持續(xù)的年限；C---培訓成本。

培訓效果的轉(zhuǎn)化

有利于培訓成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境特征：直接主管和同事的鼓勵；工作任務安排；反饋結果；不輕易懲罰；內(nèi)、外部強化；

阻礙培訓效果轉(zhuǎn)化的主要因素：與工作有關的因素，如缺乏時間、資金、設備不合適，很少機會使用新技能等；缺乏管理者支持；缺乏同事支持；

5、培訓的跟蹤反饋：將培訓的目標達到狀況反饋到培訓與開發(fā)的需求分析上，只有滿足了需求的培訓才能宣告一次培訓過程的有效終結。

二、關于培訓過程的相關問題

1、培訓最重要的是：一個中心兩個基本點

一個中心：學員

兩個基本點：培訓需求；跟蹤培訓效果

2、培訓流程中的障礙

怎樣決定學員需要什么（教什么）

怎樣決定學員的學習效果（最大化）

怎樣選擇適當?shù)呐嘤柗椒?/p>

怎樣保證培訓效果被學以致用

怎樣確定培訓方案有效

3、影響培訓效果的因素

培訓師不適當培訓；沒有使學習原理具體化；專注聽講；課后實踐；反饋

3、如何使培訓效果最大化

培訓成本控制；培訓合適時間；培訓合適地點；動用一切設備；根據(jù)企業(yè)實際需要聘請培訓師

三、培訓的組織和管理 ◆系統(tǒng)規(guī)劃◆落實責任 ◆制定政策◆創(chuàng)造條件 ◆及時考核

第四節(jié)人力資源開發(fā)

開發(fā)與培訓的比較

一、在職輔導培訓：在職輔導培訓是最普遍的人力資源開發(fā)方法。該方法可用于操作技能及管理技能的培訓。員工在在職輔導培訓中主要是通過觀察和模仿來獲得從事某項工作所需的技能。

二、工作輪換 ：工作輪換是指企業(yè)有計劃地按照大體確定的期限，讓員工輪換擔任若干種不同工作的做法，是一項成本較低的組織內(nèi)部調(diào)整和變動。

三、繼任計劃：繼任計劃是指確定和持續(xù)追蹤高潛能員工的過程。具體來說，開發(fā)高潛能員工要經(jīng)歷以下三個階段：

◆ 在組織中選擇一批高潛能員工。

◆ 高潛能員工開始接受開發(fā)活動。確保他們具有良好的口頭和書面交流能力、人際交往能力和領導能力。◆ 由組織中的最高管理者來確認這些員工是否適應企業(yè)文化，并了解其個性特征是否能代表企業(yè)形象。

四、角色扮演 ：角色扮演最常用的方法是讓受訓者根據(jù)簡單的背景材料（如劇本或規(guī)定的情景）扮演分配給他們的角色。

五、行動學習：行動學習是指給一個管理團隊或者個人一個實際工作面臨的問題，讓他們通過合作分析問題

并制定解決問題的行為方案，然后由他們?nèi)嵤┻@一方案的開發(fā)方法。行動學習是一種實際的演練。

由于學習過程就是實際工作的過程，所以對管理者所形成的學習效果是比較難以忘記的。因此，學習的轉(zhuǎn)移率是比較高的。

第五篇：個人簡歷內(nèi)容(人力資源管理助理)

某某某

求職意向：人力資源管理助理 無錫市某某地17號

電話： 12345678910 Email： 222@gmail.com 教育背景

2008年至2010年

2011至今 江蘇省某某高級中學 南京某某大學某某學院某某專業(yè)班級與社團活動 2012.9-至今 南京某某大學班長

? 獲得校級《最佳團日活動》榮譽

? 組織班級集體活動獲得《2012團支部策劃大賽》一等獎

? 組織班級集體活動獲得《2013團支部策劃大賽》二等獎

? 組織全班同學為“中國扶貧基金會”捐助“愛心包裹” 2013-2014 南京某某大學 某某學院學生會 紀檢部部長

? 管理40人的團隊

? 作為總負責人組織了《知識競賽》，吸引了超過400人參與大賽

? 作為總負責人籌備《配音大賽》，吸引了超過400人參與大賽，大賽邀請到南大、南師大等高校學生會主席及部長作為嘉賓

? 參與策劃組織了《迎新晚會》、《畢業(yè)生晚會》

? 參與組織了《書法展》

? 擔任主持人，主持了《知識競賽》《配音大賽》，并組織主持人培訓 2011.9-至今 南京某某大學某某社團

? 參加2014年江蘇省大學生藝術展演

? 參與“江蘇省青年歌唱家” “個人演唱會”的演出

? 參加校某某社團,參與過多次校級專場演出 2012年 南京某某大學校田徑隊

? 參加了2012年南京市大學生運動會女子800米

獲得獎勵

? 2011-2012學年“五四”團內(nèi)先進評比 被授予“優(yōu)秀共青團員”稱號 連續(xù)兩年獲得一等獎學金及三好學生稱號 2012-2013學年學聯(lián)系統(tǒng)先進評比 被授予“學生會積極分子”稱號 2014年獲得“優(yōu)秀班干部”稱號

其它活動經(jīng)歷

? 參加《大學生實踐創(chuàng)新》活動并參與發(fā)表論文

? 2013年五月參加“共筑中國夢 毅行青春路”——江蘇省暨南京市紀念五四運動94周年主題團日活動

外語及計算機技能

? 全國計算機輔助技術認證應用工程師證書

? CET-6

? 熟練使用Word、Excel、ppt、繪聲繪影、iebook電子雜志