第一篇：人事管理與人力資源管理的區(qū)別

人事管理與人力資源管理的區(qū)別

前幾天去面試，我所應(yīng)聘的崗位是人力資源崗位。但是由于主面試官臨時出差的原因，一位被稱為是集團(tuán)董事長的六十歲左右老太太給我們進(jìn)行了關(guān)于集團(tuán)的發(fā)展經(jīng)歷介紹。同時，老太太也表示出了對人力資源從期待到反感，原因是在她招聘過來的人力資源部長和人力資源專員在她看來就是每天整理一些公司員工的人員檔案以及做一些報表，以及去辦理一些社保的事情。在長達(dá)近一個小時的介紹中，老太太近有十分鐘的時間來表達(dá)對于此職位的反感。在此，我發(fā)現(xiàn)不管是科班出身或是對于半道出家的從事人力資源崗位的多數(shù)從業(yè)人員都對人力資源管理和人事管理沒有正確的認(rèn)識和區(qū)分。所以，我整理和轉(zhuǎn)載了關(guān)于兩者區(qū)別的文章，希望對各位朋友和從事此職業(yè)的人員可以起到良好的幫助：

一、簡單扼要的區(qū)分：

1、管理內(nèi)容：

? 前者以事為中心。包括管理檔案、員工資料、人員調(diào)配、職務(wù)職稱變動、工資制作、發(fā)放、工資調(diào)整等。

? 后者以人為中心。將人作為一種重要資源加以開發(fā)、利用和管理，重點是開發(fā)人的潛能、激發(fā)人的活力、使員工能積極主動，創(chuàng)造性的開發(fā)工作。

2、管理形式：

? 前者靜態(tài)管理。員工新進(jìn)、培訓(xùn)上崗、被動型工作、自然發(fā)展。

? 后者動態(tài)管理。強調(diào)整體開發(fā)，根據(jù)組織目標(biāo)和個人狀況，為其做好職業(yè)生涯設(shè)計；不斷培訓(xùn)，不斷進(jìn)行橫向及縱向崗位或職位調(diào)整，量才使用，人盡其才。

3、管理方式：

? 前者采取制度控制和物質(zhì)刺激手段。

? 后者人性化管理?？紤]人的情感、自尊和價值、以人為本。多激勵，少懲罰；多表揚，少批評；多授予，少命令；發(fā)揮個人特長，體現(xiàn)個人價值。

4、管理策略：

? 前者就事論事，側(cè)重近期，眼下，當(dāng)前。

? 后者注重人力資源整體開發(fā)，預(yù)測與規(guī)劃。根據(jù)組織長遠(yuǎn)目標(biāo)制定人力資源開發(fā)措施，實現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略性結(jié)合。

5、管理技術(shù)：

? 前者照章辦事，機(jī)械呆板，強調(diào)規(guī)章制度。

? 后者追求管理的科學(xué)性和藝術(shù)性。采取新技術(shù)和方法，完善考核系統(tǒng)、測評系統(tǒng)等。

6、管理體制：

? 前者被動型。按部就班，強調(diào)按領(lǐng)導(dǎo)意圖辦事。

? 后者主動開發(fā)性。根據(jù)組織現(xiàn)狀及未來，有計劃、有目標(biāo)的開展工作。

7、管理手段：

? 前者人工為主，手段單一。

? 后者應(yīng)用計算機(jī)軟件系統(tǒng)。信息檢索、報表、核算、測評、統(tǒng)計、分析，根據(jù)數(shù)據(jù)提供決策。

8、管理參與者：

? 前者人事專職干部。

? 后者人力資源專業(yè)者和直線經(jīng)理人共同參與。

9、管理側(cè)重點：

? 前者為企業(yè)服務(wù)，提供生產(chǎn)率為宗旨。

? 后則既服務(wù)企業(yè)也服務(wù)員工，謀求組織和個人共同發(fā)展。

10、管理地位：

? 前者執(zhí)行為主，很少參與決策。

? 后者處于決策層，直接參與企業(yè)的計劃和決策。

二、較為詳細(xì)的定義、發(fā)展和劃分：

人力資源管理這一概念最早出現(xiàn)于20世紀(jì)20年代的美國，80年代中后期被引入我國，直到90年代初，它還不為國人所理解和認(rèn)同。隨著社會經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展和企業(yè)管理需求的提升，傳統(tǒng)的人事管理已不適應(yīng)當(dāng)今激烈的市場競爭的形勢，開始逐漸被現(xiàn)代的人力資源管理所代替。在形式上從人事管理發(fā)展到人力資源管理都是對人的管理，但這絕不是對傳統(tǒng)人事管理的簡單名詞替換，而是對人的管理理念和管理方法的根本轉(zhuǎn)變，是人事管理中一個質(zhì)的飛躍。在管理的觀念、活動、內(nèi)容、地位及部門的性質(zhì)上都有著顯著的區(qū)別。

1、二者管理思想和觀念的區(qū)別

傳統(tǒng)的人事管理從經(jīng)營者的觀念上，把物質(zhì)資源作為第一資源。注重對物質(zhì)資源的利用節(jié)約:把人力視為成本，以降低成本為宗旨，把每個為其所雇傭的人的開支全部打入成本之內(nèi)，從而形成如何少用人多出活這一企業(yè)管理者最關(guān)心的問題，由此產(chǎn)生想方設(shè)法減低人力投資以降低人工成本。

而現(xiàn)代人力資源管理把人力首先看作是一種可開發(fā)的資源，并視為組織核心資源。人力資源的重要性已經(jīng)超過設(shè)備的資金等物質(zhì)資源的重要性，成為企業(yè)競爭的主要依托。通過開發(fā)和管理現(xiàn)代人力資源，可以使其升值，創(chuàng)造出更大的甚至意想不到的價值。其次現(xiàn)代人力資源管理更注重如何從培訓(xùn)、工作設(shè)計與工作協(xié)調(diào)等方面開發(fā)人的潛能，該管理理論認(rèn)為對人力的投入并非是單純的成本加大，而是一種投資，企業(yè)要舍得對人力資源進(jìn)行開發(fā)投資，以激發(fā)員工潛能，發(fā)揮團(tuán)隊能力的輻射力量，去贏得長期、長久的實力。

2、二者的性質(zhì)、管理活動的區(qū)別

傳統(tǒng)的人事管理與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展脫節(jié)，工作上沒有前瞻性和預(yù)測性，因此工作中時常出現(xiàn)被動的應(yīng)付局面，對員工管理的規(guī)范不能事前約定，而是事發(fā)后根據(jù)結(jié)果做應(yīng)急性處理，從而失去了管理的意義。其次在對員工的管理中，往往把錄用、使用、培訓(xùn)、考核、獎懲等幾個互相聯(lián)系的階段，人為地分割開，孤立地進(jìn)行管理，更沒有考慮與企業(yè)的管理、效益和貢獻(xiàn)相結(jié)合，具體反映在工資分配上，不論崗位、責(zé)任、貢獻(xiàn)的差異和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞，一律執(zhí)行統(tǒng)一工資方案進(jìn)行工資調(diào)整的“大鍋飯”做法，起不到經(jīng)濟(jì)杠桿的調(diào)節(jié)和激勵作用。反映在用工制度上，不考慮企業(yè)的人員狀況，一律按照國家統(tǒng)分規(guī)劃被動接收員工，造成以人定崗、人浮于事的低效率的工作作風(fēng)，形成一朝被錄用，終身為固定的用工制度。反映在日常管理上，人事工作只考慮人員的錄用、報酬、調(diào)動、退休等具體工作的規(guī)范化操作和實施，忽視了員工積極性的挖潛和工作的系統(tǒng)管理。反映在績效考核上，形成年度考核一張表，平時沒有跟蹤輔導(dǎo)，更沒有系統(tǒng)的過程管理。反映在人員使用上，實行論資排輩的終身任用制，不考慮人才的開發(fā)利用和激勵機(jī)制的作用，挫傷了有識之士的積極性，其結(jié)果使員工感到沮喪和士氣不足，有損于企業(yè)的競爭力。

而現(xiàn)代人力資源管理，是以企業(yè)的經(jīng)營效益與發(fā)展為中心，以勞動力管理與開發(fā)為基礎(chǔ)進(jìn)行綜合管理。從員工的選擇錄用到崗位的設(shè)置；從提高工作技能到激發(fā)員工積極性；從員的培養(yǎng)到合理開發(fā)利用，達(dá)到員工職業(yè)生涯成長與企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，獲取最大的雙贏效益。并將分階段的管理工作有機(jī)的結(jié)合起來，進(jìn)行系統(tǒng)化管理，創(chuàng)造出一種協(xié)同、規(guī)范的管理局面。在分配制度上以企業(yè)效益為核心，堅持以崗定薪、崗變薪變的原則，策劃制定企業(yè)的分配政策和方案，以員工的責(zé)任、業(yè)績與貢獻(xiàn)為依據(jù)，調(diào)整員工的工資水平，國家只是進(jìn)行工資增長率的宏觀控制，達(dá)到了突出效益與貢獻(xiàn)，打破了“大鍋飯”的平均主義分配制度，調(diào)動了員工的積極性。真正起到經(jīng)濟(jì)杠桿和激勵機(jī)制的作用，實現(xiàn)企業(yè)追求效益、員工強調(diào)業(yè)績的良性競爭機(jī)制。在用工制度上，實施勞動合同制的用工政策，采取雙向選擇、擇優(yōu)錄用、以崗定人、優(yōu)勝劣汰的用工方式，收到了良好的效果。在績效考核上，更側(cè)重和突出績效管理系統(tǒng)的動態(tài)控制過程，形成從企業(yè)目標(biāo)到員工的工作計劃、日常溝通、協(xié)調(diào)指導(dǎo)、工作的改進(jìn)與完善、目標(biāo)的實現(xiàn)及最終對工作效果業(yè)績的考評等全過程的管理。在人員使用上，打破論資排輩的陳規(guī)，廢止終身任用制。實現(xiàn)能者上、庸者下，競爭上崗的聘任制，從而調(diào)動了不同層次員工的積極性和主動性，真正發(fā)揮了競爭機(jī)制的激勵作用。在管理工作上，人力資源管理既是對員工進(jìn)行正常的事務(wù)管理，更重要的是研究和探討如何結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更好的調(diào)動員工的積極性，開發(fā)和利用人力資源。對員工的需求、培養(yǎng)、自我價值的實現(xiàn)，更好的與企業(yè)的發(fā)展緊密的聯(lián)系起來，以達(dá)以雙贏的目的。從崗前培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃到如何激發(fā)員工潛能的激勵機(jī)制和約束機(jī)制的建立與完善，以促進(jìn)員工的行為規(guī)范化和管理制度系統(tǒng)化，同時結(jié)合企業(yè)的發(fā)展作出人才需求預(yù)測及人才培養(yǎng)的使用的動態(tài)管理等，充分體現(xiàn)人力資源工作主動性開發(fā)型的管理模式。

3、二者在管理內(nèi)容上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人事管理內(nèi)容相對簡單，部門的功能是招錄新人、填補空缺，即所謂“給適當(dāng)?shù)娜苏疫m當(dāng)?shù)氖?；為適當(dāng)?shù)氖抡疫m當(dāng)?shù)娜恕保耸孪嘁酥?，就是一系列管理環(huán)節(jié)督導(dǎo)執(zhí)行了，視組織編制為固定不變，只是提供所需人力，形成了日常事務(wù)性操作的辦事機(jī)構(gòu)，沒有發(fā)揮其管理部門的職能作用。相比之下，人力資源管理的內(nèi)容更為豐富，不僅具備原有的各種功能，還要擔(dān)負(fù)進(jìn)行工作設(shè)計、規(guī)劃工作流程、協(xié)調(diào)工作關(guān)系的任務(wù)，并且隨著時代的發(fā)展，更加關(guān)注工作崗位、人與人的關(guān)系以及在崗人員積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮。因此對各種崗位進(jìn)行重新設(shè)計，使工作面更寬、內(nèi)容更豐富，具有挑戰(zhàn)性，就成為一種必然的要求，從而突出了部門的管理職能。

4、二者在管理地位上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人事管理中，人事部門往往處于企業(yè)較低層的地位，是執(zhí)行層、輔助部門，是無效益的。在日常管理中，只是為領(lǐng)導(dǎo)提供某些建議，并不參與決策，從職能上只是簡單地提供人力、事務(wù)管理、政策咨詢等服務(wù)性工作。

隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，生產(chǎn)力的關(guān)鍵要素越來越多地依賴于腦力，人力資源已成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性資源。因此企業(yè)在研究企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略時，應(yīng)同步思考未來人力資源的配置，并從戰(zhàn)略發(fā)展角度來研究人力資源的開發(fā)、培訓(xùn)、使用，使人力資源成為企業(yè)的核心資源。通過對這種核心資源的挖潛與開發(fā)，以創(chuàng)造更大的價值，從而使人事管理也體現(xiàn)出創(chuàng)造效益的功能。在日常管理中，從企業(yè)的發(fā)展到設(shè)計人力規(guī)劃；從機(jī)制的制定與完善到更好開發(fā)和利用人力資源:從直接參與決策到貫徹落實的具體業(yè)務(wù)操作等管理性工作，這些都是人力資源管理的重要內(nèi)容。

由此來看，在人力資源管理中，人事部門是決策層，是參與決策的部門，是創(chuàng)造效益的。人事管理與人力資源管理的區(qū)別可以講很多，這里不作詳細(xì)講解，僅談?wù)劦膶嵸|(zhì)區(qū)別。從工作內(nèi)容上來說，人事工作就是做好人員的進(jìn)入、調(diào)出、各種手續(xù)、檔案管理、工資的發(fā)放、按照國家規(guī)定的方式去評定職稱、評級，也許有一些培訓(xùn)，可能是業(yè)務(wù)的培訓(xùn)等，可以看出都是一些行政性的事務(wù)，是被動執(zhí)行的，不考慮對員工個人價值的增值和對企業(yè)的增值。而人力資源工作就不一樣了，工作內(nèi)容主要關(guān)注于去為企業(yè)的發(fā)展最大程度地發(fā)揮人的潛力，人事工作也講發(fā)揮潛力，可是多是講“貢獻(xiàn)”，沒有科學(xué)的方法，也沒有科學(xué)的思想去“發(fā)掘”；而人力資源就不同了，要從招聘流程就開始分析應(yīng)聘者與該企業(yè)文化的趨同性，考慮應(yīng)聘者個人職業(yè)素質(zhì)水平，考察是多方面的，不像在人事里面，主要是一些硬性的、表面的學(xué)歷、職稱等信息，其次，績效考核、培訓(xùn)與發(fā)展、企業(yè)文化、員工關(guān)系、員工職業(yè)生涯發(fā)展等。

簡單來說，人力資源相對于人事工作是動態(tài)的，主動的，戰(zhàn)略的，價值增值和開發(fā)的。中國加入WTO以后，企業(yè)也認(rèn)識到全球化經(jīng)濟(jì)競爭最大的挑戰(zhàn)是全球化人力資源的競爭。因此，從強調(diào)對物的管理轉(zhuǎn)向重視對人的管理，是企業(yè)管理的一個明顯變化，把“人”作為一種使組織在激烈市場競爭中生存、發(fā)展，始終充滿生機(jī)和活力的特殊資源加以發(fā)掘和科學(xué)管理的主張，已成為當(dāng)代管理思想的一個重要組成部分。文章對人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變進(jìn)行了探討。

隨著人類經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，人們越來越認(rèn)識到人這種要素在企業(yè)生產(chǎn)與發(fā)展中的重要地位。企業(yè)要做大做強，必須力求將全世界的資源為我所用，以一定的投入成本實現(xiàn)產(chǎn)出的最大化。那么，誰在管理配置這些勞動力、自然資源和資金呢？在這些人、財、物的資源中，哪個因素起決定性作用呢？顯然，人是第一位的。中國加入WTO以后，企業(yè)也認(rèn)識到全球化經(jīng)濟(jì)競爭最大的挑戰(zhàn)是全球化人力資源的競爭。因此，從強調(diào)對物的管理轉(zhuǎn)向重視對人的管理，是企業(yè)管理的一個明顯變化，把“人”作為一種使組織在激烈市場競爭中生存、發(fā)展，始終充滿生機(jī)和活力的特殊資源加以發(fā)掘和科學(xué)管理的主張，已成為當(dāng)代管理思想的一個重要組成部分。

一、傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)涵 1．傳統(tǒng)人事管理的內(nèi)涵。

所謂的人事管理是運用科學(xué)管理的原理和制度，對人事工作進(jìn)行組織、計劃和協(xié)調(diào)等。主要是事務(wù)性的工作，包括人事檔案的管理、工資調(diào)整和職務(wù)晉升、崗位調(diào)整等情況。傳統(tǒng)的勞動人事管理強調(diào)“以事為本”，抑制了人的能動性，不利于工作質(zhì)量的改進(jìn)和工作效率的提高，它過分注重人對工作的適應(yīng)性，強調(diào)要按照國家勞動人事政策和上級主管部門發(fā)布的勞動人事管理規(guī)定和制度對員工進(jìn)行管理。人事部門在組織中更多地關(guān)注于事務(wù)性的管理，其管理形式和目的是“控制人”，而不是關(guān)注人的全面發(fā)展。2．現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)涵。

現(xiàn)代人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，建立健全人才短期和長期激勵機(jī)制。概括地說，人力資源管理是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)企業(yè)實現(xiàn)與員工發(fā)展的最大化。在其管理過程中加入了以心理學(xué)、人際關(guān)系學(xué)、組織學(xué)、行為科學(xué)等理論基礎(chǔ)，通過挖掘員工的潛力、發(fā)揮員工的積極性和主觀能動性來為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。事實上，現(xiàn)代人力資源管理實質(zhì)上是通過它實現(xiàn)企業(yè)的個體員工優(yōu)化和集體組織優(yōu)化，使之成為企業(yè)創(chuàng)造效益的基礎(chǔ)?，F(xiàn)代人力資源管理強調(diào)“以人為本”。人，是企業(yè)管理中的重要資源，也是第一資源。企業(yè)中一切活動都要以人為中心，也就是“以人為本”，而這個“本”就是“人性”，人力資源管理中的“以人為本”，就是以人性為主體的管理，是利用人性、管理人性以達(dá)到企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)要獲取長期生存與持續(xù)發(fā)展的動力和能力，其關(guān)鍵是緊緊抓住“選、用、育、留、引”五個環(huán)節(jié)，真正做到選出潛力人才、用好現(xiàn)有人才，培育后備人才、留住有用人才、吸引緊缺人才。

二、從人事管理到現(xiàn)代人力資源管理的演進(jìn) 1．傳統(tǒng)人事管理階段。

傳統(tǒng)人事管理把人看作一種成本。員工往往從事事務(wù)性操作，不利于開發(fā)人員的潛在能力。這一階段人事管理工作呈現(xiàn)出以下特征：

（1）傳統(tǒng)人事管理主要是事務(wù)性管理。在企業(yè)中地位較低，很少涉及企業(yè)高層戰(zhàn)略決策。它是對公司人事制度的貫徹予實踐，是國家管理活動的組成部分。沒有需要創(chuàng)新和前瞻性思考的東西。人們普遍會認(rèn)為，人事管理只是一項技術(shù)含量低、專業(yè)性差的活動，無法與生產(chǎn)、財務(wù)和銷售工作相提并論。

（2）企業(yè)將員工視為一種成本負(fù)擔(dān)，將員工角色物質(zhì)化，員工與企業(yè)的關(guān)系屬于單純的雇用關(guān)系，員工的發(fā)展跟企業(yè)沒有直接的關(guān)系。企業(yè)支付員工工資，員工做好分配好的工作，并不需要進(jìn)一步思考自己的發(fā)展以及對公司的影響。工作內(nèi)容單一，企業(yè)和員工相互之間沒有歸屬感和信任感。

（3）傳統(tǒng)人事管理，往往把對所管轄區(qū)域內(nèi)的人的管理當(dāng)成對他們的檔案的管理，使活生生的人變成了一堆卡片，而不能解決人才的有效配置問題，即人才如何鑒別和如何調(diào)配的問題。按傳統(tǒng)人事管理的做法，“人才”等于“官位”，“人才的配置”等于“官位的調(diào)整”，而實際上，兩者是有本質(zhì)區(qū)別的，如一個財務(wù)科長，就與現(xiàn)代管理模式下的財務(wù)總監(jiān)有很大的差別，而在現(xiàn)代管理模式下，人事科長就很可能不是一個常設(shè)的職銜，而是由某個主管資源調(diào)配的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人來兼任這個職能。2．人力資源管理階段。

1954年德魯克提出“人力資源”這一概念。德魯克認(rèn)為管理具有更寬泛的3個職能:管理企業(yè)、管理其他經(jīng)營管理人員、管理員工及其工作。人力資源管理實際上同財務(wù)、生產(chǎn)、市場等其他管理職能一樣重要，卻往往被人忽視。它包括所有的人事行政管理、勞資關(guān)系處理、員工關(guān)系協(xié)調(diào)以及人員開發(fā)。與傳統(tǒng)人事管理相比，人力資源管理呈現(xiàn)出許多變化。

（1）理論上有所創(chuàng)新。傳統(tǒng)工業(yè)時代以“事”為中心的人事管理模式逐漸被知識經(jīng)濟(jì)時代的“以人為本”的人力資源管理模式所取代。創(chuàng)新能力成為企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵因素，知識、技術(shù)成為企業(yè)發(fā)展核心，人力資源成為企業(yè)的第一資源。

（2）人力資源管理更具戰(zhàn)略性。勞動人事管理基本上還停留在一種業(yè)務(wù)管理的范疇。人力資源管理則屬于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，更具目標(biāo)性和指導(dǎo)性。

（3）人力資源管理更著眼于未來。傳統(tǒng)觀念把勞動力管理部門看成是純消費部門，因而對人力支出也是盡可能減少?，F(xiàn)代觀念把人力資源管理的重點放在開發(fā)人的潛在能力上。它以投資的目光看待培養(yǎng)人才、激勵人才和開發(fā)人才，它謀求的是在可以預(yù)期的計劃期內(nèi)投入產(chǎn)出的最佳值和最佳方式，它是謀求企業(yè)發(fā)展的潛力的投資，因而它更具長遠(yuǎn)性和增值可能。（4）人力資源管理比勞動人事管理更具系統(tǒng)性，它是一項系統(tǒng)工程，且其管理方式也更趨于靈活。這一點在它的職能分析中可以得到體現(xiàn)。人力資源管理工作，考慮的是整個企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，它所制定的各種規(guī)劃也緊緊圍繞著目標(biāo)的實現(xiàn)，所以它更具前瞻性和全局性。

三、人力資源管理與人事管理的區(qū)別

1．管理方式不同。

傳統(tǒng)人事管理主要以事為中心，講究組織和人員的調(diào)配，過分強調(diào)人適應(yīng)工作，管理活動局限于為事配人。同時，也忽略了人作為一種資源可以加以開發(fā)利用的事實，員工往往從事事務(wù)性操作，不利于開發(fā)人員的潛在能力。而現(xiàn)代人力資源管理則以人為中心，把人看作是企業(yè)的首要資產(chǎn)，尊重人格，充分發(fā)揮個人的潛能和創(chuàng)造性，注重滿足個人的自我實現(xiàn)需求這是企業(yè)核心價值觀的高度體現(xiàn)，是保證企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。

2．在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位不同。人事管理部門只是企業(yè)的一個業(yè)務(wù)部門或辦事機(jī)構(gòu)，而人力資源管理部門則是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部門，人作為新知識、新技術(shù)、新思維、新理念的主體，成為企業(yè)的特殊資本。因此，人力資源管理成為企業(yè)最重要的經(jīng)營戰(zhàn)略核心。

3．對人力的管理理念不同。

傳統(tǒng)人事管理視人力為成本，而現(xiàn)代人力資源管理則視人力為資源。在現(xiàn)行的會計制度中，對人員的投資諸如工資、獎金、福利、招聘費用、培訓(xùn)費用等都被記入產(chǎn)品成本，從而嚴(yán)格地控制對人力的投資，限制了員工的積極性和工作績效，使員工不愿發(fā)揮全部潛力，妨礙了生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)和物質(zhì)成本的降低，增加了產(chǎn)品的成本。現(xiàn)代人力資源則認(rèn)為人力是資源，不僅是自然性的資源，而且是一種資本性資源。與物質(zhì)資本的邊際收益遞減規(guī)律相反，人力資本體現(xiàn)的則是邊際收益遞增規(guī)律，即隨著人力資本積累的增加，人力資本的收益率將會提高，而不是下降?？梢赃@樣說，企業(yè)對人的知識、能力、保健等方面的投資收益率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一切其他形態(tài)投資的收益率。

4．管理的著力點不同。

人事管理主要著眼于當(dāng)前人員（崗位）的補充與上崗培訓(xùn)等，而人力資源管理則是謀求企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展、追求投入產(chǎn)出的最佳方式，基于人性的管理有時是用技術(shù)和資金等管理手段無法達(dá)到的另一層次的管理，是通過體現(xiàn)對人性需求的合理滿足，得到被管理者的認(rèn)可。這種科學(xué)巧妙的管理，可能以小博大，四兩撥千斤，使“合適的人在合適的位置上”，以激活員工為手段，創(chuàng)造出“以十當(dāng)百，以百當(dāng)千”的積數(shù)績效。

5．管理的思想不同。

傳統(tǒng)人事管理的指導(dǎo)思想是對人進(jìn)行外部的、孤立的、靜止的管理，而現(xiàn)代人事管理則從系統(tǒng)論的思想出發(fā)，強調(diào)對人進(jìn)行內(nèi)在的、整體的和動態(tài)的管理，高度重視對人的管理的相關(guān)性、目的性和開發(fā)性。在對員工進(jìn)行全過程的縱向管理方面，傳統(tǒng)人事管理把員工的錄用、培訓(xùn)、使用、調(diào)動、升降、退休等相互關(guān)聯(lián)的幾個階段人為地隔開，孤立地進(jìn)行管理，造成上述各階段的彼此脫節(jié)。從橫向上看，傳統(tǒng)人事管理把相互聯(lián)系的人劃歸各部門，各部門從各自管轄范圍出發(fā)，進(jìn)行分塊式管理，難以發(fā)揮人員的整體優(yōu)勢。現(xiàn)代人力資源管理則克服了上述弊端，把錄用、培訓(xùn)、使用、調(diào)動、升降、退休有機(jī)聯(lián)系起來，克服了部門分割的局限，將全部人員作為一個整體進(jìn)行統(tǒng)一的全過程管理。

6．組織績效評價上的不同。

在組織上，人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個，其功能僅僅是整個人員管理的一部分，其他部門如行政、生產(chǎn)等部門都承擔(dān)了相應(yīng)的工作。人力資源管理中，人力資源管理作為一種思想貫穿于企業(yè)的各個層面，在組織內(nèi)部建立整合式的功能。人力資源部在企業(yè)中的作用日趨重要。人事管理的主要對象是管理層，而企業(yè)中的操作層仍然被視為勞動力進(jìn)行管理，這不僅傷害了他們的積極性，也很難融洽雙方關(guān)系。在視員工為資源的人力資源管理中，對這種資源的開發(fā)就不僅限于管理層，以個人與企業(yè)的共同發(fā)展為目標(biāo)的人力資源管理，將拓展到勞資關(guān)系的各個方面。人事管理中績效評價的目的在于發(fā)現(xiàn)員工績效的現(xiàn)狀，并以此作為報酬、獎懲、提升的有力依據(jù)，因而員工有抵觸心理，懼怕績效評價。人力資源管理中的績效評價目的在于獲得員工績效現(xiàn)狀的信息，找到與目前及未來要求的差距，績效優(yōu)秀的員工將得到物質(zhì)獎勵、提升等鼓勵，而績效較差的員工將得到培訓(xùn)機(jī)會，為未來的職業(yè)生涯發(fā)展打下基礎(chǔ)，所有員工將從中受益，績效考評成為員工與企業(yè)之間主動交流的有力手段。

四、從人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變需要解決的問題

傳統(tǒng)的人事管理向人力資源開發(fā)管理轉(zhuǎn)變，并不是簡單的名詞置換，它意味著從思想、理論到方法運用的根本改變。要實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，首先要解決以下三個問題：

1．觀念問題。

首先要把人看作是一種特殊的、可創(chuàng)造的資源。所有提高生產(chǎn)率和要素產(chǎn)出率的途徑，都需要人力資源加以開發(fā)、傳播和利用。那如何實現(xiàn)觀念上的轉(zhuǎn)變呢？首先是從“事本”管理觀念向“人本”管理觀念的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)人事管理以事為中心，在管理過程中強調(diào)事而忽視人，人才的開發(fā)和利用工作則相當(dāng)薄弱。隨著經(jīng)濟(jì)和社會的發(fā)展，強調(diào)以事為中心的傳統(tǒng)人事管理已經(jīng)不再適應(yīng)時代發(fā)展的要求。管理者要順應(yīng)時代發(fā)展的趨勢，轉(zhuǎn)變觀念，確立以“人為中心”的管理思想；要認(rèn)識到“人是組織最寶貴的財富和資源”，在工作中注意了解和滿足組織成員的各種合理需求，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識，最大限度地挖掘員工潛能，將員工的自我發(fā)展與組織發(fā)展有機(jī)地結(jié)合起來。其次是從靜態(tài)管理觀念向動態(tài)管理觀念轉(zhuǎn)變，從單一管理觀念向系統(tǒng)管理觀念轉(zhuǎn)變。由于市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的廣泛運用，信息傳遞速度加快，信息溝通渠道變得更加暢通。原來那種靜態(tài)的管理方式難以適應(yīng)時代發(fā)展的需要。管理者必須根據(jù)實際環(huán)境的變化，變“靜態(tài)管理”為“動態(tài)管理”，使人力資源管理適應(yīng)組織環(huán)境的變化。同時還應(yīng)當(dāng)注意，傳統(tǒng)人事管理在管理內(nèi)容和管理方式上都比較單一，而單一的管理內(nèi)容和管理觀念難以適應(yīng)現(xiàn)代社會人力資源管理發(fā)展的需要。因此，管理者在實踐中要樹立系統(tǒng)觀念，將組織中可供利用的各種資源作為一個統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，以達(dá)到優(yōu)化人力資源配置和人盡其才的目的。

2．認(rèn)識問題。

現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，無論任何國家或任何企業(yè)要發(fā)展，就要確定發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)、制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略計劃，而人力資源管理是發(fā)展計劃的重要組成部分。企業(yè)要樹立現(xiàn)代的人力資源觀，要從戰(zhàn)略的高度去認(rèn)識人力資源管理，充分考慮和評估人力資源管理在整個經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用和地位?，F(xiàn)代的人力資源觀認(rèn)為對人力的投入不是一項花費，而是一項投資，而且這種投資是有收益的，并能不斷產(chǎn)生出更多的回報。人力資源管理作為組織戰(zhàn)略的一部分，這要求組織圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)地看待人力資源管理工作。高層次決策者在制定戰(zhàn)略時，應(yīng)同步思考未來發(fā)展所需要的人力配置。21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)時代，也是一個戰(zhàn)略競爭的時代。人力資源管理作為國家、經(jīng)濟(jì)組織發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是決定戰(zhàn)略競爭成敗的關(guān)鍵性因素。與此相應(yīng)的，人力資源管理部門在企業(yè)管理體系中也成為一個事關(guān)全局的關(guān)鍵部門，事實上，現(xiàn)在越來越需要在企業(yè)戰(zhàn)略計劃制定的早期階段就將人事部門吸收進(jìn)來，結(jié)合人力資源的開發(fā)與管理來確定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

3．技術(shù)問題。人力資源管理是一門綜合性、應(yīng)用性很強的學(xué)科，它不僅講究科學(xué)性和系統(tǒng)性，而且講究實踐性和操作性。從人員招聘、薪酬設(shè)計到組織設(shè)計、工作分析、從測評考試到職位定崗、從考核到培訓(xùn)教育等人力資源管理的環(huán)節(jié)和程序，技術(shù)含量都是很高的。如何將這些人力資源管理模塊和職能連接起來，更好地服務(wù)于員工，吸引并留住企業(yè)的核心人才、更全面地對員工進(jìn)行科學(xué)的、系統(tǒng)的績效考核等，只有系統(tǒng)地解決這些問題才能使人力資源真正發(fā)揮功效。因此，傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理若想真正實現(xiàn)功能上的轉(zhuǎn)變，必須解決技術(shù)問題。必須從全新的角度，以系統(tǒng)、全局的眼光來理解人力資源管理真正的內(nèi)涵。

五、建立現(xiàn)代人力資源管理新體制

任何一個管理體制都是在不斷變革中逐步完善起來的，只有適用、適應(yīng)，沒有完美無缺。盡管人力資源管理在發(fā)達(dá)國家已有成功的模式，但不能照搬照抄，必須積極探索適合我國國情、適合本企業(yè)實際的人力資源管理模式。

1．引入競爭體制。

人力資源管理必須是在競爭和雇用制基礎(chǔ)上來確定企業(yè)和員工的合作關(guān)系。企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展主要依賴于與員工建立長期合作關(guān)系，通過競爭和雇用制的建立，使員工感覺到市場的壓力，才會有創(chuàng)新創(chuàng)造的動力，使其處于被激活狀態(tài)。

2．建立公正合理的價值分配體系。

價值分配體系是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在推動力。一是激勵體制的價值分配，使個人處于激勵激活狀態(tài)。二是運用多種價格分配形式，給員工提供不同的競爭“跑道”和動力源。如薪金分配上的固定工薪制、年薪制、股權(quán)分配及轉(zhuǎn)讓制、獎金分配制、職務(wù)崗位津貼制、崗位調(diào)整機(jī)會、職稱評定和職務(wù)升遷等，形成個人自身價值與企業(yè)價值實現(xiàn)的有機(jī)集合，個人榮辱與企業(yè)興衰相統(tǒng)一的價值分配機(jī)制。

3．建立公正合理的價值評價體系。

這是能否激活員工的關(guān)鍵，也是最難做好的工作。要堅持兩個原則：一是公認(rèn)原則，即公司領(lǐng)導(dǎo)決策層公認(rèn)的原則和員工認(rèn)同的原則。二是吸引人才原則，能夠長久地吸引有事業(yè)心、責(zé)任感的人才加盟自己的企業(yè)。同時，還要把價值評價指標(biāo)體系作為傳播企業(yè)文化，傳遞企業(yè)方針、目標(biāo)和任務(wù)的載體，作為價值分配的依據(jù)。這樣就能牽引員工為企業(yè)效力，約束員工按規(guī)程辦事。所以，價值評價體系既是價值分配體系的基礎(chǔ)和依據(jù)，也是企業(yè)牽引和約束員工的機(jī)制。

4．建立“以人為本”的企業(yè)文化體系。

“以人為本”的管理是需要智慧和藝術(shù)的，更需要和諧健全的企業(yè)文化體系。與把人當(dāng)做工具的管理階段不同，它需要對“人性”需求作合理的調(diào)動與利用。一個人除了基本生活需求以外，總是希望自己活得更有價值，自己的工作更有意義，在人的天性中不僅僅只是對錢的追求，還希望通過自身的努力得到他人的尊敬和認(rèn)可，希望得到他人的贊許，需要有成就感，需要有一個能展示自我價值的平臺，包括工作團(tuán)隊和工作環(huán)境，在一定意義上這些可能比增加薪酬還要被人看重。綜上所述，改變傳統(tǒng)人事管理觀念，加強對企業(yè)人力資源管理問題的研究，實現(xiàn)中國人力資源開發(fā)和管理的規(guī)范化、科學(xué)化、制度化，是企業(yè)贏得生存和發(fā)展空間的必由之路。轉(zhuǎn)貼于

傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理有10大不同．

1.管理的視角不同。傳統(tǒng)的人事管理視人力為成本，而現(xiàn)代人力資源管理不僅認(rèn)為人是一種成本，而且視人力為4大資源中的第一資源，通過科學(xué)管理可以升值和增值。

2．管理的類型不同。傳統(tǒng)的人事管理多為“被動反應(yīng)型管理”，而現(xiàn)代人力資源則為“主動開發(fā)型管理”。

3．管理的重點不同。傳統(tǒng)的人事管理只強調(diào)入與事的配合，而現(xiàn)代人力資源管理更著重共事人之間人際關(guān)系的和諧與協(xié)調(diào)，特別是勞資關(guān)系和專業(yè)技術(shù)人員間的協(xié)調(diào)。

4．管理的層次不同。傳統(tǒng)的人事管理一般都處于執(zhí)行層，而現(xiàn)代人力資源管理一般都是進(jìn)入決策層的，人事活動的功能多元化。

5．管理的焦點不同。傳統(tǒng)人事管理的焦點是以事為中心，在管理系統(tǒng)中被迫落人從屬的地位。而現(xiàn)代人力資源管理的焦點則是以人為中心，真正體現(xiàn)了人在管理中的核心地位.6．管理的廣度不同。傳統(tǒng)的人事管理只注重管好自有人員，而現(xiàn)代人力資源管理不僅要管好自有人員，而且還必須要對組織現(xiàn)今和未來各種人力資源的要求進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測和規(guī)劃。

7．管理的深度不同。傳統(tǒng)的人事管理只注重用好職工的顯能，發(fā)揮人的固有能力，而現(xiàn)代人力資源管理則注重開發(fā)職工的潛能，以不斷激發(fā)其工作動機(jī)。

8．管理的形態(tài)不同。傳統(tǒng)的人事管理一般都采用高度專業(yè)化的個體靜態(tài)管理，而現(xiàn)代人力資源管理則采用靈活多樣的整體動態(tài)管理，給職工創(chuàng)造施展自身才華的機(jī)會和環(huán)境。

9．管理的方式不同。傳統(tǒng)人事管理的方法機(jī)械單一，而現(xiàn)代人力資源管理的方法則靈活多樣，廣泛引進(jìn)了自然科學(xué)與工程技術(shù)理論，是科學(xué)理性與人文精神在現(xiàn)代管理理論中有機(jī)結(jié)合的典范。

10．管理部門的性質(zhì)不同。傳統(tǒng)的人事管理部門屬于非生產(chǎn)、非效益部門，而現(xiàn)代人力資源管理部門逐漸成為生產(chǎn)和效益部門。

由上可知，人力資源管理與人事管理不單是稱謂上的不同，它們代表了在對人的管理方面不同的歷史階段的不同特點。從人事管理轉(zhuǎn)向人力資源管理，是歷史的必然。

傳統(tǒng)人事管理與人力資源區(qū)別與聯(lián)系 簡單而言，人力資源管理就是預(yù)測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織、考核績效支付報酬并進(jìn)行有效激勵、結(jié)合組織與個人需要進(jìn)行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程，是以人為本思想在組織中的具體運用。人力資源管理是人事管理的繼承和發(fā)展，具有與人事管理大體相似的職能，但由于指導(dǎo)思想的轉(zhuǎn)變，造成了二者從形式、內(nèi)容到效果上質(zhì)的區(qū)別。另外，人力資源管理是對組織內(nèi)人力資源的管理，但近年來由于組織形式的發(fā)展，特別是虛擬組織的出現(xiàn)，使組織邊界變得模糊，以往被認(rèn)為是組織外的人力資源也被納入組織內(nèi)部進(jìn)行管理，使人力資源管理的對象擴(kuò)大。例如，摩托羅拉對其供應(yīng)商與代理商實施培訓(xùn)，進(jìn)行管理。

我們對人的管理方式都是建立在某種“人性”假設(shè)基礎(chǔ)上的，這一點對人力資源管理來說尤其正確，對人的這些假設(shè)構(gòu)成了人力資源管理哲學(xué)。“人事管理”(PersonnelManagement)和“人力資源管理”(HumanResourceManagement)的區(qū)別實際上只是一種哲學(xué)上的區(qū)別。人事管理是基于“復(fù)雜人”的假設(shè)，假設(shè)人在不同的情境下有不同的需求，依據(jù)這些需求對其進(jìn)行激勵。人力資源管理是基于一種全新的“價值人”的假設(shè)，他突破了傳統(tǒng)的馬斯洛需求層次論，認(rèn)為人人都有自我發(fā)展、自我實現(xiàn)、求上進(jìn)、求發(fā)展的欲望與追求，即使其生理、安全、社交和尊重的需要還沒有得到完全的滿足，這在高等教育日趨普及、人口素質(zhì)普遍提高、知識經(jīng)濟(jì)即將到來的今天，特別是在那些高級人才云集的跨國公司是站得住腳的。當(dāng)然這種實現(xiàn)自我價值的需要在外界物質(zhì)條件相同的情況下也存在著較大的個體差異，但那些自我實現(xiàn)欲望強烈的人在公司的生存與發(fā)展中起決定性作用。這種假設(shè)使企業(yè)將人力資源管理的目標(biāo)放在提高員工工作生活質(zhì)量、滿足他們成長和自我實現(xiàn)的需要上。

在人事管理中，企業(yè)對人的看法局限于人力是一種成本，在使用時以節(jié)約為目標(biāo)；而人力資源管理將人視為可開發(fā)并能帶來收益的資源進(jìn)行開發(fā)和控制。成本是為實現(xiàn)目標(biāo)而不得不作出的付出，而“資本是能帶來剩余價值的價值”。這樣，人力資源管理將工作重點放在以個人與組織的共同實現(xiàn)與發(fā)展為目標(biāo)的人力資源開發(fā)上面。在人事管理中雖然有培訓(xùn)，這些培訓(xùn)也會給員工帶來了發(fā)展，但從企業(yè)的角度看來，這些培訓(xùn)只是為滿足工作需要不得不作出的成本付出。而人力資源開發(fā)中的培訓(xùn)是以提高員工素質(zhì)與能力、提高工作績效為目標(biāo)的主動培訓(xùn)。因為人事管理中企業(yè)所有者將人視為成本，在他們看來，雇員的所得正是他們的所失，在他們眼里這僅僅是一個簡單的零合游戲，所以勞資關(guān)系比較緊張，人事部門經(jīng)常陷于勞資糾紛的陷阱之中，他們被迫通過服務(wù)、保障、職工參與等手段緩和勞資關(guān)系。在人力資源管理中視人為可開發(fā)并能帶來收益的資源，企業(yè)將主動建立互相信任、充分參與、合作的關(guān)系，是一種雙贏游戲。

在組織上，以前的人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個，其功能僅僅是整個人員管理的一部分，其他部門如行政、生產(chǎn)等部門都承擔(dān)了相應(yīng)的工作。人力資源管理中，人力資源管理作為一種思想貫穿于企業(yè)的各個層面，在組織內(nèi)部建立整合式的功能。人力資源部在企業(yè)中的作用日趨重要。人事管理的主要對象是管理層，而企業(yè)中的操作層仍然被視為勞動力進(jìn)行管理，這不僅傷害了他們的積極性，也很難融洽雙方關(guān)系。在視員工為資源的人力資源管理中，對這種資源的開發(fā)就不僅限于管理層，以個人與企業(yè)的共同發(fā)展為目標(biāo)的人力資源管理，將拓展到勞資關(guān)系的各個方面。人事管理中的績效評價目的在于發(fā)現(xiàn)員工績效的現(xiàn)狀，并以此作為報酬、獎懲、提升的有力依據(jù)，因而員工有抵觸心理，懼怕績效評價。人力資源管理中的績效評價目的在于獲得員工績效現(xiàn)狀的信息，找到與目前及未來要求的差距，績效優(yōu)秀的員工將得到物質(zhì)獎勵、提升等鼓勵，而績效較差的員工將得到培訓(xùn)機(jī)會，為未來的職業(yè)生涯發(fā)展打下基礎(chǔ)。所有員工將從中受益，績效考評成為員工與企業(yè)之間主動交流的有力手段。

以往人事部門的工作是被動的、例行的，如考勤、工資發(fā)放等，遇到問題平息了事，而人力資源管理從資源開發(fā)、職工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展角度，前瞻性地注意組織內(nèi)外環(huán)境的變化，如技術(shù)更新、員工心態(tài)等，根據(jù)組織發(fā)展的需要進(jìn)行挑戰(zhàn)性的開拓?？傊瑥娜耸鹿芾淼饺肆Y源管理是一次思想上的創(chuàng)新，它們的差別并非僅僅是形式的，而是有本質(zhì)的區(qū)別。人力資源管理分六大模塊：人力資源規(guī)劃；招聘與配置；培訓(xùn)與開發(fā)；績效管理；薪酬福利管理；員工關(guān)系管理。

（1）人力資源規(guī)劃是使企業(yè)穩(wěn)定的擁有一定質(zhì)量的和必要數(shù)量的人力，以實現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)的該組織目標(biāo)而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。

（2）員工招聘和配置是指按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的要求把優(yōu)秀、合適的人招聘進(jìn)企業(yè)，把合適的人放在合適的崗位。員工招聘的來源主要有內(nèi)部招聘和外部招聘，具體方法有熟人推薦、校園招聘、獵頭公司等。

（3）績效考評。從內(nèi)涵上說就是對人及其工作狀況進(jìn)行評價，對人的工作結(jié)果，通過評價體現(xiàn)人在組織中的相對價值或貢獻(xiàn)程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進(jìn)行觀察、記錄、分析和評價。

（4）培訓(xùn)與開發(fā)是指組織通過學(xué)習(xí)、訓(xùn)導(dǎo)的手段，提高員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，最大限度的使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配，進(jìn)行促進(jìn)員工現(xiàn)在和將來的工作績效的提高。這里不能把培訓(xùn)與開發(fā)等同，培訓(xùn)是給新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程；而開發(fā)主要是指管理開發(fā)，指一切通過傳授知識、轉(zhuǎn)變觀念或提高技能來改善當(dāng)前或未來管理工作績效的活動。

（5）薪酬福利管理。薪酬福利制度制訂的步驟包括制定薪酬策略、工作分析、薪酬調(diào)查、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計、薪酬分級和定薪以及薪酬制度的控制和管理。

（6）員工勞動關(guān)系管理。勞動關(guān)系是指勞動者和用人單位（包括各類企業(yè)、個體工商戶、事業(yè)單位等）在勞動過程中建立的社會經(jīng)濟(jì)關(guān)系。員工勞動關(guān)系管理的好壞影響著員工對企業(yè)的忠誠與去留。

第二篇：企業(yè)人事管理與人力資源管理的區(qū)別

二、企業(yè)人事管理與人力資源管理的區(qū)別

人力資源管理這一概念最早出現(xiàn)于20世紀(jì)20年代的美國，80年代中后期被引入我國，直到90年代初，它還不為國人所理解和認(rèn)同。隨著社會經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展和企業(yè)管理需求的提升，傳統(tǒng)的人事管理已不適應(yīng)當(dāng)今激烈的市場競爭的形勢，開始逐漸被現(xiàn)代的人力資源管理所代替。

在形式上從人事管理發(fā)展到人力資源管理都是對人的管理，但這絕不是對傳統(tǒng)人事管理的簡單名詞替換，而是對人的管理理念和管理方法的根本轉(zhuǎn)變，是人事管理中一個質(zhì)的飛躍。在管理的觀念、活動、內(nèi)容、地位及部門的性質(zhì)上都有著顯著的區(qū)別。

1.二者管理思想和觀念的區(qū)別

傳統(tǒng)的人事管理從經(jīng)營者的觀念上，把物質(zhì)資源作為第一資源。注重對物質(zhì)資源的利用節(jié)約:把人力視為成本，以降低成本為宗旨，把每個為其所雇傭的人的開支全部打入成本之內(nèi)，從而形成如何少用人多出活這一企業(yè)管理者最關(guān)心的問題，由此產(chǎn)生想方設(shè)法減低人力投資以降低人工成本。

而現(xiàn)代人力資源管理把人力首先看作是一種可開發(fā)的資源，并視為組織核心資源。人力資源的重要性已經(jīng)超過設(shè)備的資金等物質(zhì)資源的重要性，成為企業(yè)競爭的主要依托。通過開發(fā)和管理現(xiàn)代人力資源，可以使其升值，創(chuàng)造出更大的甚至意想不到的價值。其次現(xiàn)代人力資源管理更注重如何從培訓(xùn)、工作設(shè)計與工作協(xié)調(diào)等方面開發(fā)人的潛能，該管理理論認(rèn)為對人力的投入并非是單純的成本加大，而是一種投資，企業(yè)要舍得對人力資源進(jìn)行開發(fā)投資，以激發(fā)員工潛能，發(fā)揮團(tuán)隊能力的輻射力量，去贏得長期、長久的實力。

2.二者的性質(zhì)、管理活動的區(qū)別

傳統(tǒng)的人事管理與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展脫節(jié)，工作上沒有前瞻性和預(yù)測性，因此工作中時常出現(xiàn)被動的應(yīng)付局面，對員工管理的規(guī)范不能事前約定，而是事發(fā)后根據(jù)結(jié)果做應(yīng)急性處理，從而失去了管理的意義。

其次在對員工的管理中，往往把錄用、使用、培訓(xùn)、考核、獎懲等幾個互相聯(lián)系的階段，人為地分割開，孤立地進(jìn)行管理，更沒有考慮與企業(yè)的管理、效益和貢獻(xiàn)相結(jié)合，具體反映在工資分配上，不論崗位、責(zé)任、貢獻(xiàn)的差異和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞，一律執(zhí)行統(tǒng)一工資方案進(jìn)行工資調(diào)整的“大鍋飯”做法，起不到經(jīng)濟(jì)杠桿的調(diào)節(jié)和激勵作用。反映在用工制度上，不考慮企業(yè)的人員狀況，一律按照國家統(tǒng)分規(guī)劃被動接收員工，造成以人定崗、人浮于事的低效率的工作作風(fēng)，形成一朝被錄用，終身為固定的用工制度。反映在日常管理上，人事工作只考慮人員的錄用、報酬、調(diào)動、退休等具體工作的規(guī)范化操作和實施，忽視了員工積極性的挖潛和工作的系統(tǒng)管理。反映在績效考核上，形成考核一張表，平時沒有跟蹤輔導(dǎo)，更沒有系統(tǒng)的過程管理。反映在人員使用上，實行論資排輩的終身任用制，不考慮人才的開發(fā)利用和激勵機(jī)制的作用，挫傷了有識之士的積極性，其結(jié)果使員工感到沮喪和士氣不足，有損于企業(yè)的競爭力。

而現(xiàn)代人力資源管理，是以企業(yè)的經(jīng)營效益與發(fā)展為中心，以勞動力管理與開發(fā)為基礎(chǔ)進(jìn)行綜合管理。從員工的選擇錄用到崗位的設(shè)置；從提高工作技能到激發(fā)員工積極性；從員的培養(yǎng)到合理開發(fā)利用，達(dá)到員工職業(yè)生涯成長與企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，獲取最大的雙贏效益。并將分階段的管理工作有機(jī)的結(jié)合起來，進(jìn)行系統(tǒng)化管理，創(chuàng)造出一種協(xié)同、規(guī)范的管理局面。在分配制度上以企業(yè)效益為核心，堅持以崗定薪、崗變薪變的原則，策劃制定企業(yè)的分配政策和方案，以員工的責(zé)任、業(yè)績與貢獻(xiàn)為依據(jù)，調(diào)整員工的工資水平，國家只是進(jìn)行工資增長率的宏觀控制，達(dá)到了突出效益與貢獻(xiàn)，打破了“大鍋飯”的平均主義分配制度，調(diào)動了員工的積極性。真正起到經(jīng)濟(jì)杠桿和激勵機(jī)制的作用，實現(xiàn)企業(yè)追求效益、員工強調(diào)業(yè)績的良性競爭機(jī)制。在用工制度上，實施勞動合同制的用工政策，采取雙向選擇、擇優(yōu)錄用、以崗定人、優(yōu)勝劣汰的用工方式，收到了良好的效果。在績效考核上，更側(cè)重和突出績效管理系統(tǒng)的動態(tài)控制過程，形成從企業(yè)目標(biāo)到員工的工作計劃、日常溝通、協(xié)調(diào)指導(dǎo)、工作的改進(jìn)與完善、目標(biāo)的實現(xiàn)及最終對工作效果業(yè)績的考評等全過程的管理。在人員使用上，打破論資排輩的陳規(guī)，廢止終身任用制。實現(xiàn)能者上、庸者下，競爭上崗的聘任制，從而調(diào)動了不同層次員工的積極性和主動性，真正發(fā)揮了競爭機(jī)制的激勵作用。在管理工作上，人力資源管理既是對員工進(jìn)行正常的事務(wù)管理，更重要的是研究和探討如何結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更好的調(diào)動員工的積極性，開發(fā)和利用人力資源。對員工的需求、培養(yǎng)、自我價值的實現(xiàn)，更好的與企業(yè)的發(fā)展緊密的聯(lián)系起來，以達(dá)以雙贏的目的。從崗前培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃到如何激發(fā)員工潛能的激勵機(jī)制和約束機(jī)制的建立與完善，以促進(jìn)員工的行為規(guī)范化和管理制度系統(tǒng)化，同時結(jié)合企業(yè)的發(fā)展作出人才需求預(yù)測及人才培養(yǎng)的使用的動態(tài)管理等，充分體現(xiàn)人力資源工作主動性開發(fā)型的管理模式。

3.二者在管理內(nèi)容上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人事管理內(nèi)容相對簡單，部門的功能是招錄新人、填補空缺，即所謂“給適當(dāng)?shù)娜苏疫m當(dāng)?shù)氖拢粸檫m當(dāng)?shù)氖抡疫m當(dāng)?shù)娜恕?，人事相宜之后，就是一系列管理環(huán)節(jié)督導(dǎo)執(zhí)行了，視組織編制為固定不變，只是提供所需人力，形成了日常事務(wù)性操作的辦事機(jī)構(gòu)，沒有發(fā)揮其管理部門的職能作用。相比之下，人力資源管理的內(nèi)容更為豐富，不僅具備原有的各種功能，還要擔(dān)負(fù)進(jìn)行工作設(shè)計、規(guī)劃工作流程、協(xié)調(diào)工作關(guān)系的任務(wù)，并且隨著時代的發(fā)展，更加關(guān)注工作崗位、人與人的關(guān)系以及在崗人員積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮。因此對各種崗位進(jìn)行重新設(shè)計，使工作面更寬、內(nèi)容更豐富，具有挑戰(zhàn)性，就成為一種必然的要求，從而突出了部門的管理職能。

4.二者在管理地位上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人事管理中，人事部門往往處于企業(yè)較低層的地位，是執(zhí)行層、輔助部門，是無效益的。在日常管理中，只是為領(lǐng)導(dǎo)提供某些建議，并不參與決策，從職能上只是簡單地提供人力、事務(wù)管理、政策咨詢等服務(wù)性工作。

隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，生產(chǎn)力的關(guān)鍵要素越來越多地依賴于腦力，人力資源已成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性資源。因此企業(yè)在研究企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略時，應(yīng)同步思考未來人力資源的配置，并從戰(zhàn)略發(fā)展角度來研究人力資源的開發(fā)、培訓(xùn)、使用，使人力資源成為企業(yè)的核心資源。通過對這種核心資源的挖潛與開發(fā)，以創(chuàng)造更大的價值，從而使人事管理也體現(xiàn)出創(chuàng)造效益的功能。在日常管理中，從企業(yè)的發(fā)展到設(shè)計人力規(guī)劃；從機(jī)制的制定與完善到更好開發(fā)和利用人力資源:從直接參與決策到貫徹落實的具體業(yè)務(wù)操作等管理性工作，這些都是人力資源管理的重要內(nèi)容。

由此來看，在人力資源管理中，人事部門是決策層，是參與決策的部門，是創(chuàng)造效益的。

第三篇：人事管理與人力資源管理的差別

溫斯頓·丘吉爾

政治家、畫家、演說家、作家以及記者，1953年諾貝爾文學(xué)獎得主（獲獎作品《第二次世界大戰(zhàn)回憶錄》），曾于1940－1945年及1951－1955年期間兩度任英國首相，被認(rèn)為是20世紀(jì)最重要的政治領(lǐng)袖之一，帶領(lǐng)英國獲得第二次世界大戰(zhàn)的勝利。據(jù)傳為歷史上掌握英語單詞詞匯量最多的人之一（十二萬多）。被美國雜志《展示》列為近百年來世界最有說服力的八大演說家之一。2002年，BBC舉行了一個名為“最偉大的100名英國人”的調(diào)查，結(jié)果丘吉爾獲選為有史以來最偉大的英國人。

馬云

在中國較為普遍。當(dāng)代主要指中國企業(yè)家馬云（1964年10月15日－），浙江省杭州市人，阿里巴巴集團(tuán)主要創(chuàng)始人之一?，F(xiàn)任阿里巴巴集團(tuán)主席和首席執(zhí)行官，他是《福布斯》雜志創(chuàng)辦50多年來成為封面人物的首位大陸企業(yè)家，曾獲選為未來全球領(lǐng)袖。除此之外，馬云還擔(dān)任軟銀集團(tuán)董事、中國雅虎董事局主席、亞太經(jīng)濟(jì)合作組織（APEC）下工商咨詢委員會(ABAC)會員、杭州師范大學(xué)阿里巴巴商學(xué)院院長、華誼兄弟傳媒集團(tuán)董事。

職務(wù)

阿里巴巴集團(tuán)主要創(chuàng)始人之

一、阿里巴巴集團(tuán)主席和首席執(zhí)行官、阿里巴巴公司主席和非執(zhí)行董事、軟銀集團(tuán)董事、中國雅虎董事局主席、亞太經(jīng)濟(jì)合作組織下工商咨詢委員會會員、杭州師范大學(xué)阿里巴巴商學(xué)院院長、華誼兄弟傳媒集團(tuán)董事、北京華夏管理學(xué)院特聘教授。馬云的小故事

一、上帝的聲音

他談到95年的時候他剛開始搞互聯(lián)網(wǎng)，被別人罵做瘋子，四處碰壁，那個時候正好在國外，那天是周末，一個多年朋友離開，讓他感到非常郁悶。這個時候，當(dāng)?shù)氐呐笥蜒埶黄鹑ソ烫?，他百無聊賴地跟著去了，在教堂里，牧師講到了二戰(zhàn)時期，英國受德國侵略，形式嚴(yán)峻，丘吉爾要發(fā)表一個全國廣播演講，所有英國人都在那一天早晨打開收音機(jī)，在那次演講中，丘吉爾留下了一句著名的話“NEVER NEVER NEVER GIVE UP”，“永不放棄，我那個時候就覺得冥冥中是有人在對我說”，馬云說道。后來第二年，他在美國，那個時候也是遇到了挫折，也正好碰巧有人請他去教堂，剛好牧師也講了一些話，也正好鼓舞了那個時候的他。這兩次遭遇雖然看起來偶然，但是卻在最關(guān)鍵的時候給了他很大的鼓舞，讓他堅持了下去。

二、外婆的菩薩

馬云的外婆一直很信佛，經(jīng)常要去寺廟拜佛。10多年前，外婆住的附件有一座非常小的寺廟，沒有什么香火。廟里有個老尼姑，當(dāng)時馬云陪外婆去燒香，看廟里非常破陋，于是拿出100元把廟里所有的蠟燭香火都點燃了。老尼姑讓馬云搖了一個簽，“簽上前面講的我什么什么下凡我不記得了，就記得最后說我我今年會張騫遠(yuǎn)行”，馬云一直帶著這個簽，那一年，馬云中國黃頁在杭州做得非常艱難，忽然接到外經(jīng)貿(mào)部邀請，整個團(tuán)隊在12月全部遷到了北京。馬云說，我后來一直在教我外婆如何拜佛，我告訴她不要在周末去燒香，那個時候所有人都去廟里燒香；不要有了困難去求菩薩保佑，菩薩每天都收到無數(shù)人的請愿，我們該求菩薩的平安，“你好了，大家才都好”；不要去靈隱寺普陀寺這種大廟，去那種小廟，因為大廟香火已經(jīng)夠旺了，小廟沒人去，你去小廟捐香火就是在幫菩薩；不要在天氣好的時候去，要在刮風(fēng)下雨下雪的時候去，那個時候別人都不去了，你去敬佛拜佛，菩薩會感到暖心的。

這兩個小故事都很有意思，在談到信仰的時候，馬云說，我不知道什么是信仰，但是我從開始做互聯(lián)網(wǎng)，現(xiàn)在越做越大，當(dāng)時就是想著，如果我不做，別人來做，又做歪了或者做得不是我想的樣子，那是很難受的。那個時候我就相信，這個事情如果我不做，別人也做不好，我不知道什么是信仰，但是就是這樣的想法讓我一直堅持到現(xiàn)在。蒙牛楊總講他背后有200萬奶農(nóng)支撐著他繼續(xù)努力做下去，我現(xiàn)在也有幾千萬網(wǎng)商支撐我必須努力做下去。

人事管理

是人力資源管理發(fā)展的第一階段（有時也作為廣義的“人力資源管理”的代稱），是有關(guān)人事方面的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、信息和控制等一系列管理工作的總稱。通過科學(xué)的方法、正確的用人原則和合理的管理制度，調(diào)整人與人、人與事、人與組織的關(guān)系，謀求對工作人員的體力、心力和

智力作最適當(dāng)?shù)睦门c最高的發(fā)揮，并保護(hù)其合法的利益。

人力資源管理

定義1：對資源進(jìn)行調(diào)查、評價、開發(fā)利用、保護(hù)、恢復(fù)和整治，以及資源開發(fā)利用的組織、規(guī)劃、立法和監(jiān)測等工作活動的總稱。應(yīng)用學(xué)科：地理學(xué)（一級學(xué)科）；資源地理學(xué)（二級學(xué)科）

定義2：為了合理地開發(fā)利用和保護(hù)各種資源所采取的行政、經(jīng)濟(jì)和法制手段。

應(yīng)用學(xué)科：

資源科技（一級學(xué)科）；資源科學(xué)總論（二級學(xué)科）

人事管理與人力資源管理的區(qū)別在管理內(nèi)容上,傳統(tǒng)的人事管理以事為中心，主要工作就是管理檔案、員工管理、人員調(diào)配、職務(wù)職稱變動、績效考核方案、工資調(diào)整等具體的事務(wù)性工作。而現(xiàn)代人力資源管理則以人為中心,將人作為一種重要資源加以開發(fā)、利用和管理,重點是開發(fā)人的潛能、激發(fā)人的活力,使員工能積極主動創(chuàng)造性地開展工作。

在管理形式上,傳統(tǒng)的人事管理屬于靜態(tài)管理,也就是說,當(dāng)一名員工進(jìn)入一個單位,經(jīng)過人事部門必要的培訓(xùn)后,安排到一個崗位,完全由員工被動性地工作,自然發(fā)展;而現(xiàn)代人力資源管理屬于動態(tài)管理,強調(diào)整體開發(fā)。也就是說,對員工不僅安排工作,還要根據(jù)組織目標(biāo)和個人狀況,為其做好職業(yè)生涯設(shè)計,不斷培訓(xùn),不斷進(jìn)行橫向及縱向的崗位或職位調(diào)整,充分發(fā)揮個人才能,量才使用,人盡其才。

在管理方式上,傳統(tǒng)的人事管理主要采取制度控制和物質(zhì)刺激手段;現(xiàn)代人力資源管理采取人性化管理,考慮人的情感、自尊與價值,以人為本,多激勵,少處罰,多表揚,少批評,多授權(quán)少命令,發(fā)揮每個人的特長,體現(xiàn)每個人的價值。

在管理策略上,傳統(tǒng)的人事管理側(cè)重于近期或當(dāng)前人事工作,就事論事,只顧眼前,缺乏長遠(yuǎn),屬于戰(zhàn)術(shù)性管理;現(xiàn)代人力資源管理,不僅注重近期或當(dāng)前具體事宜的解決,更注重人力資源的整體開發(fā)、預(yù)測與規(guī)劃。根據(jù)組織的長遠(yuǎn)目標(biāo),制定人力資源的開發(fā)戰(zhàn)略措施,屬于戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略性相結(jié)合的管理。

在管理技術(shù)上,傳統(tǒng)的人事管理照章辦事,機(jī)械呆板;而現(xiàn)代人力資源管理追求科學(xué)性和藝術(shù)性,不斷采用新的技術(shù)和方法,完善考核系統(tǒng)、測評系統(tǒng)等科學(xué)手段。

在管理體制上,傳統(tǒng)的人事管理多為被動反應(yīng)型,按部就班,強調(diào)按領(lǐng)導(dǎo)意圖辦事;現(xiàn)代人力資源多為主動開發(fā)型,根據(jù)組織的現(xiàn)狀、未來,有計劃有目標(biāo)地開展工作。

在管理手段上,傳統(tǒng)的人事管理手段單一,以人工為主,日常的信息檢索、報表制作、統(tǒng)計分析多為人工進(jìn)行,很難保證及時、準(zhǔn)確,并浪費人力、物力和財力;現(xiàn)代人力資源管理的軟件系統(tǒng)、信息檢索、報表制作、核算、測評、招聘等均由計算機(jī)自動生成結(jié)果,及時準(zhǔn)確地提供決策依據(jù)。

在管理層次上,傳統(tǒng)的人事管理部門往往只是上級的執(zhí)行部門,很少參與決策;現(xiàn)代人力資源管理部門則處于決策層,直接參與單位的計劃與決策,為單位的最重要的高層決策部門之一

中國人力資源管理情況

《中國企業(yè)人力資源管理調(diào)查報告》正式發(fā)布，4月24日將在北京舉辦“中國企業(yè)人力資源管理發(fā)展論壇暨調(diào)查成果發(fā)布會”.2003年8月，國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所與中國人力資源開發(fā)網(wǎng)聯(lián)合舉辦了“2003年中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查”，采用問卷調(diào)查和訪談對中國企業(yè)人力資源管理的狀況進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)查。

“中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查”于2003年8月開始，截止于11月底，有近15000余家企業(yè)參與調(diào)查，由于統(tǒng)計對數(shù)據(jù)要求較嚴(yán)格，最后用于分析的有效問卷為1883份，從有效樣本地域分布看，基本覆蓋了全國各省市。

國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所組織眾多人力資源管理專家，通過對參與調(diào)查企業(yè)的有效樣本進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計和系統(tǒng)分析之后，完成了《中國企業(yè)人力資源管理調(diào)查報告》。該調(diào)查報告按照現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的功能模塊，分為制度建設(shè)、崗位管理、人員招聘、績效管理、員工培訓(xùn)、薪酬福利、社會保障、高層管理人員等八個部分?，F(xiàn)將《中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報告》各部分的摘要匯總?cè)缦拢?/p>

制度建設(shè)現(xiàn)狀

內(nèi)容摘要：通過對國內(nèi)企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)總體情況、不同背景企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)狀況及建設(shè)途徑分析，并對不同背景公司在人力資源管理制度建設(shè)方面的差異比

較，認(rèn)為中國企業(yè)在“人的管理”方面還處在從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)型時期，強化現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)，關(guān)心員工職業(yè)發(fā)展"的戰(zhàn)略性人力資源管理勢在必行；不同背景企業(yè)在人力資源管理制度建設(shè)及執(zhí)行方面差異明顯。

企業(yè)人力資源狀況

內(nèi)容摘要：我國不同背景企業(yè)人力資源在年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷層次、人力資源管理人員配置等方面差異明顯。國內(nèi)企業(yè)基本上是每100名員工配置1名人力資源管理人員；企業(yè)人員規(guī)模越小，人力資源管理人員配置越多。

崗位管理現(xiàn)狀

內(nèi)容摘要：我國企業(yè)對通過崗位分析加強崗位管理規(guī)范化的態(tài)度基本一致，但管理規(guī)范化水平有待進(jìn)一步提高。絕大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和人員調(diào)整，且主要以小范圍的局部調(diào)整為主。企業(yè)崗位分析的結(jié)果主要應(yīng)用于考核、招聘、薪酬設(shè)計和人員崗位調(diào)整等領(lǐng)域。企業(yè)對崗位分析在人力資源管理中的作用的認(rèn)同感高度一致。不同背景企業(yè)崗位管理情況存在一定差別。

第四篇：淺談人事管理與人力資源管理的區(qū)別和轉(zhuǎn)變1

淺談人事管理與人力資源管理的區(qū)別和轉(zhuǎn)變

（龐國平，福建華像自控技術(shù)股份有限公司 361008）

摘要：在管理領(lǐng)域發(fā)展越來越寬廣的形勢下，人力資源的開發(fā)與管理成為國內(nèi)外廣為重視的對象。但是在我國很多企業(yè)當(dāng)中，有許多人力資源管理部門所扮演的仍然是傳統(tǒng)人事管理的角色。二者有著怎樣的聯(lián)系，如何正確看待兩者之間的區(qū)剮，并成功做好人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)其真正價值已成為當(dāng)下人事改革的重要話題。

關(guān)鍵詞：人事管理人力資源價值

人才是事業(yè)發(fā)展的生命線，是經(jīng)濟(jì)增長的動力源，是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會協(xié)調(diào)發(fā)展的第一資源。因此，人力資源管理的好壞不僅關(guān)系到一個單位事業(yè)發(fā)展的好壞，而且對推動整個社會的發(fā)展都具有十分重要的意義。弄清人力資源管理與人事管理的關(guān)系，明確其區(qū)別，才能從思想上、工作上真正實現(xiàn)由人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變，與時俱進(jìn)地做好人力資源管理工作。

一、人力資源管理的概念

自改革開放以來，各個企業(yè)的人事改革在爭論和探索中進(jìn)行了一輪又一輪的嘗試和實踐，與傳統(tǒng)人事管理相比，現(xiàn)代的人力資源管理在企業(yè)中扮演的角色發(fā)生了“質(zhì)”的飛躍。人力資源管理是指運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的組織、培訓(xùn)和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現(xiàn)組織的目標(biāo)。

二、人力資源管理與人事管理的相同之處

人力資源管理是在人事管理的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，因此，它們在管理上有一些共同之處： 第一，管理對象相同。傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理的管理對象都是人，都是處理單位中“人與人”及“人與事”的關(guān)系。在實施管理中，對人員進(jìn)行合理配置，不斷解決、協(xié)調(diào)“人與人”、“人與事”之間發(fā)生的各種矛盾，以利于發(fā)揮人的主觀能動性。

第二，管理任務(wù)相同。人員的招聘錄用、考核獎懲、職務(wù)升降、考勤、工資福利、檔案管理、培訓(xùn)等等，既是人事管理的基本任務(wù)，也是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作。

第三，管理目的相同。兩者為完善單位管理和保證單位目標(biāo)實現(xiàn)的目的是一致的，在不斷變化的新經(jīng)濟(jì)條件下，充分利用“人”這一能動資源，使之為單位、社會創(chuàng)造財富。

三、人力資源管理與人事管理的區(qū)別

人力資源管理是對人事管理的發(fā)展，因此，它們之間又有著本質(zhì)的區(qū)別。主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

1．從管理視角而言，人事管理視人力為成本，人力資源管理則視人力為資源，為人力資本。前者是以“事”為中心，將人視為一種成本，把人當(dāng)作一種“工具”，強調(diào)“事”單一方面的靜態(tài)的控制和管理；而后者強調(diào)一種動態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā)，其管理出發(fā)點是“著眼于人”，達(dá)到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的經(jīng)濟(jì)和社會效益之目的。

2．從管理地位而言，人事管理屬于執(zhí)行層，是事務(wù)性部門，而人力資源管理則處于決策層，是戰(zhàn)略性部門。人力資源管理要求人力資源管理者以企業(yè)戰(zhàn)略的高度，主動分析和診斷人力資源現(xiàn)狀，為決策者準(zhǔn)確、及時地提供各種有價值的人力資源相關(guān)數(shù)據(jù)，協(xié)助決策者制定具體的人力資源計劃，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行和實現(xiàn)。人事管理則只能站在部門的角度，考慮人事事務(wù)等相關(guān)工作的規(guī)范性，充其量只能傳達(dá)決策者所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)等信息。3從部門性質(zhì)而言，人事管理部門屬非生產(chǎn)、非效益部門，而人力資源管理則為生產(chǎn)與效益部門。人力資源管理作為企業(yè)的核心部門，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，主要通過

促進(jìn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展來實現(xiàn)對經(jīng)營戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)。人事管理屬于企業(yè)的輔助部門，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績沒有直接貢獻(xiàn)，主要的工作是負(fù)責(zé)員工的考勤、檔案及合同管理等事務(wù)性工作。

4．具體職能方面：

(1)人力資源規(guī)劃。人力資源管理是在根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃、評估組織的人力資源現(xiàn)狀、掌握和分析大量人力資源相關(guān)信息和資料的基礎(chǔ)上，科學(xué)合理地制定人力資源規(guī)劃。人事管理則只能按照領(lǐng)導(dǎo)的指令來進(jìn)行相關(guān)的人事工作，根本談不上考慮人力資源規(guī)劃方面的工作。

(2)招聘與選拔。人力資源管理在面試評估時除關(guān)注應(yīng)聘者與職位匹配外，更會特別關(guān)注應(yīng)聘人的價值觀念是否符合企業(yè)的核心價值觀、應(yīng)聘人的發(fā)展期望公司是否可以提供等因素，確保招聘的人選能長期為企業(yè)服務(wù)。人事管理只是關(guān)心應(yīng)聘者的條件是否與職位相匹配，或者只是能起到用人部門負(fù)責(zé)人與應(yīng)聘者之間溝通、橋梁的作用而已。

(3)培訓(xùn)與開發(fā)。人力資源管理會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，結(jié)合員工的個人發(fā)展計劃提供系統(tǒng)完善的人力資源培訓(xùn)開發(fā)體系，確保為企業(yè)源源不斷地輸送所需各種類型人才的同時，實現(xiàn)企業(yè)迅猛發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展雙贏。人事管理只是負(fù)責(zé)新員工進(jìn)入企業(yè)后的組織紀(jì)律、勞動安全、質(zhì)量管理等方面的培訓(xùn)，很少會組織員工其他方面的培訓(xùn)。

(4)績效管理。人力資源管理會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要、結(jié)合員工能力制定全面的績效管理體系，關(guān)注企業(yè)全面的績效管理，包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵等全過程；更加關(guān)注績效反饋與激勵，確保員工績效不斷提高的同時，從而實現(xiàn)企業(yè)績效的螺旋式上升。人事管理只關(guān)注績效考核與懲罰，大多扮演企業(yè)警察的角色，只負(fù)責(zé)挑毛病、找漏洞，不可能形成科學(xué)的績效管理體系。

(5)薪酬管理。人力資源管理會根據(jù)國家政策、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人才市場狀況、行業(yè)及其他企業(yè)薪酬狀況等因素，再結(jié)合本企業(yè)的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰(zhàn)略與體系，確保所制定的薪酬政策既能吸引優(yōu)秀人才加盟，又能留住核心人才；同時，更加注重人力資源投入成本與產(chǎn)出效益的核算與分析工作，從而不斷地完善企業(yè)的薪酬管理體系。人事管理只是按照國家及地方政府的相關(guān)規(guī)定進(jìn)行工資及社保管理，基本上沒有什么制定和調(diào)整權(quán)。

四、實現(xiàn)人事管理到人力資源管理的轉(zhuǎn)變

人事管理以“工作”為核心，抑制了人的能動性，不利于工作質(zhì)量的改進(jìn)和工作效率的提高，不利于開發(fā)人的潛在能力。人力資源管理，就是必須充分認(rèn)識到人力資源具有能動性和可激勵性，它的開發(fā)及管理就是要以“人”為中心，尋求“人”與“工作”互適應(yīng)的契合點，將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來。管理領(lǐng)域這種人性回歸思想，是人力資源管理最突出的標(biāo)志之一。

那么，如何將傳統(tǒng)的勞動人事管理轉(zhuǎn)到人力資源開發(fā)上來呢？

1、切實做好人力資源規(guī)劃

企業(yè)在生存發(fā)展過程中存在著人力資源需求和控制人力成本這對矛盾。如何在預(yù)側(cè)未來企業(yè)發(fā)展的條件下，有計劃地逐步調(diào)整人員分布狀況。為企業(yè)對人員的考核錄用、培訓(xùn)開發(fā)、晉升、調(diào)整、工資等提供可靠的信息和依據(jù)，這就要求切實做好人力資源規(guī)劃工作。

1.1晉升規(guī)劃

晉升規(guī)劃指有計劃地提升有能力的員工，滿足職務(wù)對人的需求和員工追求自我價值實現(xiàn)的需求。在晉升規(guī)劃中，既要避免職位體系頻繁變動.在員工心理人為造成不安全感，又要防止其硬化.使員工看不到個人發(fā)展前途，影響員工積極性和能動性的發(fā)揮。

1.2補充規(guī)劃

即合理填補企業(yè)在一定時期內(nèi)可能出現(xiàn)的職務(wù)空缺.避免企業(yè)因某一職位空缺而出現(xiàn)斷層現(xiàn)象。同時，及時補充員工有利于鍛煉員工.為企業(yè)發(fā)展提供充足的準(zhǔn)備性人才。

1.3培訓(xùn)規(guī)劃

即企業(yè)為長期所需彌補的職位空缺事先準(zhǔn)備具有一定資歷的人員，從基礎(chǔ)知識、專業(yè)技能、管理思維等方面對其進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，確保未來用人需求;同時，還能調(diào)動員工積極性，將企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來。

1.4調(diào)整規(guī)劃

即通過有計劃的人員內(nèi)部流動，合理調(diào)整企業(yè)內(nèi)人員在未來職位上的分配。調(diào)整規(guī)劃既有利于員工多方向發(fā)展，激發(fā)其潛在能力，又能在企業(yè)內(nèi)部形成良性人員循環(huán)系統(tǒng)，使企業(yè)工作充滿活力。

1.5工資規(guī)劃

即確保未來的人力成本不超過合理的支付限度。在工資規(guī)劃中，企業(yè)應(yīng)建立一套具有激勵性、富有挑戰(zhàn)性的工資分配體系，使工資切實成為調(diào)動員工積極性的助推器。

2、進(jìn)行深入細(xì)致的工作系統(tǒng)研究

本著企業(yè)利潤最大化的原則，建立并調(diào)整分工協(xié)作體系，需要做好如下幾項工作:

2.1工作評價

即通過對工作責(zé)任、勞動強度、勞動條件等因素的分析，確定每項工作在企業(yè)中的地位和相對價值.從而測定一個穩(wěn)定公平的報酬分配體系，有效地控制人力成本。

2.2工作分析

通過運用科學(xué)手段，為管理提供有關(guān)工作的全面信息，如工作規(guī)范、任職資格、工作環(huán)境、工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等。

2.3搞好組織設(shè)計和工作設(shè)計

劃分并確認(rèn)部門職責(zé)，確認(rèn)工作制約關(guān)系與協(xié)作關(guān)系，保證組織管理章程、制度的制訂、貫徹和改進(jìn);同時，這項工作還為確定合理的管理幅度和管理層次提供基礎(chǔ)性資料，是現(xiàn)代企業(yè)組織管理的重要內(nèi)容。

2.4工作衡，和方法研究

通過這項工作，可以甄選出最有效的工藝流程和操作方法，確定最佳工作負(fù)荷等。3做好人員系統(tǒng)研究

本著最經(jīng)濟(jì)地使用人力的原則，解決人員選拔、人事激勵、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)等管理活動。

3.1進(jìn)行動機(jī)性教育

企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機(jī)制，從組織角度來看，進(jìn)行動機(jī)性教育其實就是建立企業(yè)文化。成功的企業(yè)文化可以通過對共同價值觀的內(nèi)化控制，使組織成員自我調(diào)整和控制自己的行為，從而實現(xiàn)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的高度一致。

3.2人員的甄選與調(diào)整和科學(xué)合理的人職匹配

運用科學(xué)手段，了解人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)、能力特征、職業(yè)適應(yīng)性，為量才用人、視人授權(quán)提供可靠依據(jù)。根據(jù)生產(chǎn)力變化的連續(xù)性和未來對人力資源的需求，不斷提高員工素質(zhì)，開發(fā)員工潛在能力，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

3.3建立完善的人員激勵機(jī)制

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個術(shù)語，指激發(fā)人行為的過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成工作任務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。因此，企業(yè)實行激勵機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說激勵機(jī)制運用的好壞在一定程度上

是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。

總而言之，通過構(gòu)建起科學(xué)的人力資源管理制度體系，引入專業(yè)人才，加強在職員工培訓(xùn)，增強企業(yè)管理人員的業(yè)務(wù)知識、專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，使人力資源管理部門真正參與到企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行當(dāng)中，認(rèn)準(zhǔn)管理目標(biāo)，就有理由相信，國有企業(yè)人力資源管理部門一定會在未來實現(xiàn)其角色的根本性轉(zhuǎn)變。

第五篇：企業(yè)文化與人力資源管理

企業(yè)文化與人力資源管理

孟曉光 石家莊理工職業(yè)學(xué)院

摘要：如何理解企業(yè)文化的內(nèi)涵，怎樣活用企業(yè)文化，開發(fā)企業(yè)文化，把企業(yè)文化內(nèi)在的精神實質(zhì)變成顯化的大家認(rèn)可的意識，優(yōu)化企業(yè)人力資源管理的職能，提升員工績效，特別是提升團(tuán)隊績效，從而創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，達(dá)到企業(yè)的最高目標(biāo)，已成為當(dāng)今企業(yè)人力資源管理的重要課題。

在企業(yè)的人力資源管理過程中，企業(yè)文化是影響人力資源管理成敗的一個非常重要的因素。企業(yè)文化是指企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中所形成的，為企業(yè)多數(shù)成員所共同遵循的最高目標(biāo)、基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。企業(yè)文化是提升企業(yè)競爭的無形資產(chǎn)，更是企業(yè)生存和發(fā)展的源動力。在風(fēng)云變幻的市場經(jīng)濟(jì)中，要使企業(yè)順應(yīng)改革開放的大趨勢并得以健康發(fā)展，離不開企業(yè)文化建設(shè)。

一、企業(yè)文化的內(nèi)涵。

企業(yè)文化的內(nèi)涵非常廣泛，即包括企業(yè)內(nèi)部大家共同認(rèn)可的企業(yè)觀念，也包括企業(yè)外在的，看得見的行為表現(xiàn)。企業(yè)文化大致可分成物質(zhì)層、制度層和精神層三個層面。

物質(zhì)層是企業(yè)文化的表層部分，是企業(yè)創(chuàng)造的物質(zhì)文化，是形成制度層和精神層的物質(zhì)條件，從物質(zhì)層往往能夠折射出企業(yè)的經(jīng)營思想、管理哲學(xué)、工作作風(fēng)和審美意識等。主要有企業(yè)VI、建筑風(fēng)格、工裝、徽章、旗幟、自辦刊物、產(chǎn)品形象等物質(zhì)層面的東西，企業(yè)如果將物質(zhì)層面做到了幾近完美，就已經(jīng)在社會、公眾面前樹立起了自己的形象。

制度層是企業(yè)文化的中間層，他集中體現(xiàn)了企業(yè)對員工和企業(yè)行為的要求，這個層面規(guī)定了企業(yè)成員在共同的生產(chǎn)經(jīng)營活動中應(yīng)當(dāng)遵守的行為準(zhǔn)則。企業(yè)的制度體系完善與否將直接影響到企業(yè)的經(jīng)營。

精神層是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工共同信守的基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)、精神風(fēng)貌和職業(yè)道德。精神層是企業(yè)文化的核心和靈魂，是形成物質(zhì)層和制度層的基礎(chǔ)和原因。一個企業(yè)是否形成了自己的企業(yè)文化，其標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)志是企業(yè)中有無精神層面的標(biāo)準(zhǔn)。精神層面的要素主要有企業(yè)的宗旨、高目標(biāo)、經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)道德等。

物質(zhì)和制度層面的建設(shè)可以在相對短的時間內(nèi)達(dá)到一定水平，而精神層面的建設(shè)，是一個長期的過程。企業(yè)精神是企業(yè)謀求其生存和發(fā)展、為實現(xiàn)企業(yè)的價值體系和社會責(zé)任而從事生產(chǎn)經(jīng)營的過程中所形成的一種群體意識，它是經(jīng)過較長時間自覺培養(yǎng)而形成的，可以把企業(yè)群體中不同層次員工的不同態(tài)度和思想傾向統(tǒng)一到企業(yè)的整體觀念上來。

企業(yè)文化是企業(yè)的無形資產(chǎn)，隨著企業(yè)的創(chuàng)立和不斷積累，每一家企業(yè)都會形成自己獨特的價值理念，行為規(guī)范，產(chǎn)品形象，品牌形象等等，這就是特定企業(yè)獨特的企業(yè)內(nèi)涵。另一方面，作為一種核心文化，任何企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，不同企業(yè)的企業(yè)文化的獨特性強弱不一樣，內(nèi)在的精神力量的強弱也不一樣。若有幾十年歷史的企業(yè)，品牌理念就會非常明顯，深入人心，問任何一個員工，都知道企業(yè)推崇什么樣的價值觀，員工應(yīng)該怎樣工作，這種企業(yè)文化的獨特性就非常強，精神內(nèi)涵也非常強。

二、人力資源管理的職能。

現(xiàn)代人力資源管理分成兩個層次的職能，一個是基礎(chǔ)層次的職能，一個是深層次的職能。基礎(chǔ)層次的職能也叫員工優(yōu)化，包括員工招聘、員工培訓(xùn)、績效管理、薪酬福利管理、員工的信息系統(tǒng)等，它的中心目的就是圍繞整個職能的目標(biāo)讓企業(yè)擁有最優(yōu)秀的員工，讓員工成為企業(yè)的核心競爭力。深層次職能叫組織優(yōu)化，包括組織的設(shè)計、組織文化、組織變革與發(fā)展、管理層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能等等。大部分企業(yè)的人力資源工作都是在基礎(chǔ)層面展開的，而在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，企業(yè)的價值觀已成為企業(yè)能否在市場經(jīng)濟(jì)中取得更大發(fā)展的前提，這就要求人力資源工作必須向深層次職能展開。

三、人力資源倡導(dǎo)企業(yè)文化。

若把企業(yè)文化看成企業(yè)的大系統(tǒng)，人力資源就是系統(tǒng)的建設(shè)者、捍衛(wèi)者和輔導(dǎo)設(shè)計者。人力資源的組織優(yōu)化管理，直接導(dǎo)致企業(yè)文化的深入開發(fā)，導(dǎo)致企業(yè)文化的優(yōu)化變革。

1、人力資源是企業(yè)文化的建立者。大量的研究和實踐證明，企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵在于要讓文化經(jīng)歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程。要得到員工的理解和認(rèn)同，轉(zhuǎn)化為員工的日常工作行為，這就要求人力資源要圍繞企業(yè)文化，圍繞核心價值觀開始工作，廣泛征求員工意見，共同探討企業(yè)文化，然后再在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優(yōu)勢的認(rèn)知，最后采取揚棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并廣泛進(jìn)行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的，洞察把握企業(yè)已經(jīng)形成的價值理念，提煉簡化成文，使隱含的企業(yè)文化形成質(zhì)的飛躍。

2、人力資源部門是企業(yè)文化的捍衛(wèi)者。企業(yè)文化形成過程中，人力資源部門和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)做到有效溝通，確認(rèn)企業(yè)文化是不是把握到位，把握準(zhǔn)確。在形成了新的企業(yè)文化理念同時，高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是塑造企業(yè)文化的楷模，同人力資源部門一起用企業(yè)文化激勵和約束員工，將企業(yè)文化導(dǎo)入工作中，也就是把理念轉(zhuǎn)化為行動的過程，使自己的工作與文化相結(jié)合。

3、人力資源部門是企業(yè)文化的輔導(dǎo)設(shè)計者。一方面人力資源部門應(yīng)有意識地用比較先進(jìn)的理念來更新優(yōu)化現(xiàn)有理念，從而促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營效益的提升，另一方面，隨著企業(yè)價值觀實踐管理的進(jìn)一步深入，隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的改變及企業(yè)對于環(huán)境認(rèn)知的變化，又會逐漸形成企業(yè)新的思想和理念。這就要求人力資源管理隨時深入企業(yè)內(nèi)部，提煉新的理念，對原有價值觀體系進(jìn)行調(diào)整或者就原有價值觀具體內(nèi)涵進(jìn)行更好的闡釋，從而對整個企業(yè)行為和個人行為提出新的要求，確保企業(yè)始終能在市場中保持正確的航向。

四、企業(yè)文化指導(dǎo)人力資源管理。

企業(yè)文化一旦形成，它的核心價值觀將反過來指導(dǎo)企業(yè)人力資源管理，使企業(yè)具有強大的生命力和發(fā)展動力。

1、用企業(yè)文化優(yōu)化企業(yè)的組織架構(gòu)。最佳的組織架構(gòu)有利于組織價值觀的應(yīng)用。一是總體的組織架構(gòu)要適應(yīng)企業(yè)的價值觀。通用汽車公司被普遍描繪成冷靜的、正規(guī)的、不愿意冒險的公司，自20世紀(jì)30年代至今，一直沒有改變。相反，惠普公司是一個卻是一個結(jié)構(gòu)相對松散的、極富人情味的公司。盡管兩家公司的文化不同決定了其組織結(jié)構(gòu)的不同，但象征企業(yè)靈魂的價值導(dǎo)向使他們在過去都獲得了實質(zhì)性的成功。二是企業(yè)各個組成部分（某一部門或者某一崗位）的具體職責(zé)和勝任素質(zhì)要與價值觀緊密結(jié)合。企業(yè)文化能夠帶動員工樹立明確目標(biāo)，人力資源管理部門為此目標(biāo)甄選適合各種崗位的員工，讓不同組成部分在為此目標(biāo)而奮斗的過程中保持一直的步調(diào)，在今天企業(yè)化生產(chǎn)程度很高、分工復(fù)雜的社會中，做到這一點極為不容易，只有在價值觀的作用下，企業(yè)才能把管理成本降到最低，把效果提高到最大。

2、把企業(yè)文化運用到招聘和培訓(xùn)體系。在招聘方面，應(yīng)該對申請者進(jìn)行兩個方面的考察，即他們的能力以及他們是否與組織的價值觀相吻合。比如，團(tuán)隊合作是軟件開發(fā)最基礎(chǔ)的價值理念，那么人力資源部門在招聘新的員工是就會考慮新員工團(tuán)隊意識強不強，有沒有團(tuán)隊合作能力，進(jìn)而招聘的成功率也提高了。培訓(xùn)方面，一是針對成員進(jìn)行廣泛的企業(yè)價值觀培訓(xùn)，重點是企業(yè)價值觀的認(rèn)同以及價值觀對于每一個員工的意義。二是針對公司的價值觀進(jìn)行相關(guān)的技能（包括領(lǐng)導(dǎo)力）方面的培訓(xùn)。共同的價值觀和精神理念是企業(yè)最好的最強的凝聚力，員工若有了一個共同的價值觀和精神理念，就會自發(fā)地形成共同目標(biāo)，形成和諧默契的團(tuán)隊合作，去爭取最佳的團(tuán)隊績效和企業(yè)績效。

3、將企業(yè)文化引入績效管理和薪酬體系?？冃Ч芾砗托匠牦w系，是用來開發(fā)作為資源的員工人力，而不是作為單純的懲罰手段來制約員工的?！拔覀冏鹬啬切┮晞?chuàng)新與變革為生命的員工，并為他們提供健康的工作環(huán)境，和有助于成長的培訓(xùn)機(jī)會，保障他們在充分、公正、合理的條件下，實現(xiàn)就業(yè)、晉升和發(fā)展，承擔(dān)他們的家庭義務(wù)與社會責(zé)任”。如果企業(yè)充分將優(yōu)秀的企業(yè)文化融入到績效管理體系，指導(dǎo)人資管理過程，最終與員工的晉升、培訓(xùn)、獎勵、薪酬等有效對接，確保企業(yè)的各種行為是符合企業(yè)文化又有突出成果的行為，這樣不但強化了企業(yè)文化，使企業(yè)文化深入人心，又可使企業(yè)文化來指導(dǎo)企業(yè)的業(yè)務(wù)，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)活動的結(jié)果。

綜上，運用企業(yè)文化提升企業(yè)效益是人力資源部門對企業(yè)最有成效的貢獻(xiàn)，企業(yè)只有根據(jù)科學(xué)的方法堅持不懈地建設(shè)企業(yè)文化體系，才能實現(xiàn)依靠文化管理企業(yè)的管理之最高境界。

①注釋：

① 選自“新聯(lián)合投資控股有限公司”企業(yè)文化要義—我們的信條。

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