第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

海爾的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略

一、組織結(jié)構(gòu)

80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實行的是“工廠制”。集團成立后，1996年開始實行“事業(yè)部制”，集團由總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、分廠四層次組成，分別承擔戰(zhàn)略決策和投資中心、專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展中心、利潤中心、成本中心職能。

事業(yè)部----由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革

事業(yè)部制是一種分權(quán)運作的形式，首創(chuàng)于20年代的美國通用汽車公司和杜邦公司。它是在總公司領(lǐng)導下設(shè)立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行獨立核算。事業(yè)部內(nèi)部在經(jīng)營管理上則擁有自主性和獨立性。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點是“集中決策，分散經(jīng)營”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營。這是在組織領(lǐng)導方式上由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。

海爾的事業(yè)部制，外面一般認為是學習或模仿日本的體制。實際上，它更多地學習參考了美國GE的管理體制。海爾在很多方面帶有明顯的GE痕跡。

美國GE的組織機構(gòu)變遷經(jīng)過了3個階段：一是60年代的分權(quán)運作，促進了主業(yè)的增長和經(jīng)營的多樣化；二是70年代根據(jù)公司總財源的分配來安排下屬單位的戰(zhàn)略需求，讓各下屬公司建立戰(zhàn)略事業(yè)單位，使全公司擴大了規(guī)模、增加了產(chǎn)品的種類并使利潤持續(xù)不斷地增長；三是到80年代進入戰(zhàn)略經(jīng)營管理時期，對前兩個階段的組織模式不斷進行修正。

張瑞敏認為這種高度分權(quán)對市場銷售具有有效刺激，但又發(fā)現(xiàn)，這種個體戶式的拼殺，會造成各事業(yè)部之間盲目競爭，競相重復使用內(nèi)外資源，于大局不利，有可能形成單位銷售額上升而集團整體投資回報率不高的局面，不利于集團重點扶持未來有發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)。因此，海爾對分權(quán)的大小、多少有自己戰(zhàn)略性的考慮。對“夕陽型”的產(chǎn)品盡可能分權(quán)劃小經(jīng)營單位，讓其隨行就市；而對“朝陽型”的產(chǎn)業(yè)，如未來的數(shù)字化家電，則要集中人力和財力，做大規(guī)模，確保競爭力。

果然，GE后來發(fā)現(xiàn)，公司的銷售額大幅度增長了，但每股的紅利并沒有隨著增長，與此同時，公司的投資回報率也下降了。

從超事業(yè)部到脫毛衣

1972年起任GE董事長的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領(lǐng)導機構(gòu)執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計劃，負責和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設(shè)5個“執(zhí)行部”，每個執(zhí)行部由一名副總裁負責。執(zhí)行部下共設(shè)有9個總部（實為集團），50個事業(yè)部，49個戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導機構(gòu)報告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報告就行了。

張瑞敏說，海爾的事業(yè)本部有些像GE1978年實行的“超事業(yè)部制”，它管了不少事業(yè)部，事業(yè)部下又管了不少項目和經(jīng)營單位。像GE的5個執(zhí)行部歸副總裁領(lǐng)導一樣，海爾的幾位副總裁也分別領(lǐng)導著幾大事業(yè)本部，總裁只管橫向的幾大中心，如財務(wù)中心、規(guī)模發(fā)展中心、資產(chǎn)運營中心、人力資源中心和企業(yè)文化中心等等。

韋爾奇接替瓊斯后，對組織結(jié)構(gòu)又作了大幅度的重新設(shè)計。他把組織的層級比做毛衣，當人外出穿了四件毛衣的時候，就很難感覺到外面的天氣有多冷了。因此，韋爾奇撤銷了事業(yè)部之上的管理機構(gòu)，廢除了戰(zhàn)略事業(yè)單位，使自己能夠和事業(yè)部的領(lǐng)導人直接互動。這個新秩序的主要效果，就是賦予獨立自主的事業(yè)部主管以權(quán)力，特別是大幅度擴大他們在資本配置上的權(quán)力，而這是管理上最重要的功能之一。改革以前，GE的組織就像多層的結(jié)婚蛋糕，改革后它像一個車輪，在中間有個輪軸，其外有輪輻向外延伸擴大。有序的非平衡結(jié)構(gòu)

在企業(yè)的運作方式上，海爾集團采取“聯(lián)合艦隊”的運行機制。集團總部作為“旗艦”以“計劃經(jīng)濟”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在集團內(nèi)部是事業(yè)本部，對外則是獨立法人，獨立進入市場經(jīng)營，發(fā)展“市場經(jīng)濟”，但在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項目投資、財務(wù)預決算、技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量認證及管理、市場網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面須聽從集團的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。用海爾人人都熟悉的話說，各公司可以“各自為戰(zhàn)”，不能“各自為政”。張瑞敏說，集團所要求的，你必須執(zhí)行，有問題我來負責、我來訂正。你可以提出建議，但絕不許陽奉陰違。

從本質(zhì)上說，海爾的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線職能式結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)再到市場鏈結(jié)構(gòu)的三次大變遷。直線職能式結(jié)構(gòu)就像一個金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠長、總經(jīng)理。它的好處就是比較容易地控制到終端。直線職能在企業(yè)小的時候，“一竿子抓到底”，反應(yīng)非?？?。但企業(yè)大了這樣就不行了。最大的弱點就是對市場反應(yīng)太慢。為了克服這一問題，海爾改用矩陣結(jié)構(gòu)。橫坐標是職能部門，包括計劃、財務(wù)、供應(yīng)、采購；縱坐標就是不同的項目。對職能部門來講，橫縱坐標相互的接點就是要抓的工作。這種組織形式的企業(yè)發(fā)展多元化的階段可以比較迅速地動員所有的力量來推進新項目。

在論述海爾組織結(jié)構(gòu)的變遷時，張瑞敏再次強調(diào)了“有序的非平衡結(jié)構(gòu)”：“整個組織結(jié)構(gòu)的變化緣自我們組織創(chuàng)新的觀點，就是企業(yè)要建立一個有序的非平衡結(jié)構(gòu)。一個企業(yè)如果是有序的平衡結(jié)構(gòu)，這個企業(yè)就是穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，是沒有活力的。但如果一個企業(yè)是無序的非平衡，肯定就是混亂的。我們在建立一個新的平衡時就要打破原來的平衡，在非平衡時再建立一個平衡。就像人的衣服一樣，人長大了服裝就要改，如果不改肯定要束縛這個人的成長。”

二、企業(yè)戰(zhàn)略

名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。

多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（1984 年只有冰箱，1998 年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。

國際化戰(zhàn)略階段（1998年—2005年）特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier 品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。

全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年—）特征：為了適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略階段之后，進入第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌。海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問題是：提升產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現(xiàn)雙贏利潤。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

期末作業(yè)考核

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》

滿分100分

一、案例分析（每題25分，共100分。）

案例1：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化及其發(fā)展

現(xiàn)在提起沃爾瑪超市，中國大城市的老百姓沒有誰不知道。沃爾瑪公司是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，其于1962年開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，并走上了快速發(fā)展之路。1999年，公司全球銷售總額達1650億美元，在世界500強中排名第二，僅次于美國通用汽車公司。2000年，公司銷售總額達到1913億美元，平均增長率達到22%，年均銷售總額凈增長近160億美元，不愧為全球零售業(yè)大王。2001年年底，在美國《財富》雜志的全球富翁排名榜中，沃爾瑪?shù)睦习迕械谝?。冰凍三尺，非一日之寒。沃爾瑪從一家不起眼的小店發(fā)展成為當今世界上最大的零售企業(yè)，必定有其獨特的經(jīng)營之道。在眾多成功因素當中，沃爾瑪企業(yè)文化起了關(guān)鍵的作用。

約翰·科特在進行企業(yè)文化與企業(yè)業(yè)績關(guān)系的研究中，驚奇地發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪這家服務(wù)性公司在企業(yè)文化力量方面平均得分值排名第一，而與此同期的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長指數(shù)排名也高居前列，排名第二，這一排名甚至比惠普還要高?；萜展驹趦杀碇械呐琶謩e為40位和18位。對于這一結(jié)果，約翰·科特認為，沃爾瑪注重創(chuàng)新，提倡創(chuàng)業(yè)者勤儉及全心全意為顧客服務(wù)的企業(yè)文化是促使公司成就斐然的重要原因。在美國管理界，沃爾瑪被公認為是最具企業(yè)文化特色的公司之一，并多次被評為最適宜工作的公司之一。可以說，沃爾瑪企業(yè)文化是沃爾瑪其他戰(zhàn)略得以成功實施的土壤和保障。問題：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化對我國零售業(yè)的啟示。

答:沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化主要是:創(chuàng)新、勤儉、全心全意為顧客服務(wù)。優(yōu)良的企業(yè)文化會通過企業(yè)的經(jīng)營理念、共同價值觀等表現(xiàn)出企業(yè)的特殊性，這有利于形成別具一格的企業(yè)戰(zhàn)略；長期形成的企業(yè)文化具有導向、約束、凝聚、鼓勵等作用，是激發(fā)員工熱情和積極性，統(tǒng)一長期形成的企業(yè)文化具有導向、約束、凝聚、鼓勵等作用，是激發(fā)員工熱情和積極性，統(tǒng)一員工意志和目的，使其為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而協(xié)調(diào)努力的重要手段。我國的零售企業(yè)數(shù)量較多但規(guī)模不大，也幾乎沒有具有特色的企業(yè)文化，但從企業(yè)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略實施的角度來說，企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)一個與整體戰(zhàn)略相適應(yīng)的文化氛圍。案例2 福特汽車公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

20世紀20年代的福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產(chǎn)、減少改型以促進學習積累，以及通過學習積累嚴格推行低成本措施等，取得了所向無敵的成本領(lǐng)先地位。然而，隨著美國人收入的增加，許多已經(jīng)購買過一輛汽車的買主又在考慮買第二輛，于是開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。通用汽車公司注意到這種變化，迅速發(fā)出型號齊全的各種汽車。在這種情況下，福特公司要想對生產(chǎn)線進行改造不得不花費巨額費用，因為以前的生產(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計的大規(guī)模生產(chǎn)線。

問題：以福特汽車公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為例，分析實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可能的風險。答:通過這一案例研究企業(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的可能的風險具有典型意義。

(1)技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經(jīng)驗一筆勾銷。當通用汽車公司注意到顧客需求的變化,迅速開發(fā)出型號齊全的各種汽車時,福特公司要相對生產(chǎn)線進行改造不得不花費巨額費用,因為以前的生產(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計的大規(guī)模生產(chǎn)線。

(2)顧客需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象,使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿?。隨著美國人收入的增加,許多已經(jīng)購買過一輛汽車的買主又在考慮購買第二輛,于是開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。

(3)降低成本而采用的大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備過于專一化,適應(yīng)性差。20年代的福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產(chǎn)、減少改型以促進學習積累,以及通過學習積累嚴格推行低成本措施等,取得了成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。然而,隨著美國人收入的增加,許多已經(jīng)購買過一輛汽車的買主又在考慮購買第二輛,于是開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。福特公司要想對生產(chǎn)線進行改造不得不花費巨額費用,因為以前的生產(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計的大規(guī)模生產(chǎn)線。

(4)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低價格,而為消費者提供的消費者剩余不足以抵消采用差異化戰(zhàn)略的競爭對手通過提高顧客認可的價值,而為消費者提供的消費者剩余,使企業(yè)失去了競爭優(yōu)勢。

隨著美國人收入的增加,開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。福特汽車公司采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低價格提供的消費者剩余,不足以抵消采用差異化戰(zhàn)略的競爭對手通用汽車公司通過開發(fā)出型號齊全的各種汽車,而為消費者提供的消費者剩余。

案例3 麥當勞在印度銷售的漢堡不加牛肉

印度人有一種文化習俗，即對牛崇拜，這使得麥當勞不得不調(diào)整其服務(wù)。為了表示對禁止食用牛肉的印度傳統(tǒng)的尊重，麥當勞公司代之以雞肉漢堡、魚肉漢堡和蔬菜漢堡。這是麥當勞第一次把牛肉從其菜單中刪掉。

問題：請用戰(zhàn)略管理外部宏觀環(huán)境分析理論，解釋麥當勞公司的這一做法。

答:企業(yè)外部環(huán)境的宏觀環(huán)境分析,主要從政治法律環(huán)境因素、經(jīng)濟因素、社會文化因素、科技因素方面進行分析。麥當勞這個做法是針對印度的宗教信仰、民族習俗而做出的,是在進入印度市場之前,對印度進行了社會文化分析的基礎(chǔ)上做出的明智之舉。

社會文化因素包括社會文化、社會習俗、宗教信仰、社會道德觀、價值觀等。社會文化因素強烈地影響著人們的購買決策和企業(yè)的經(jīng)營行為。不同國家有著不同的主導文化傳統(tǒng),也有著不同的亞文化群、社會習俗和道德觀念,從而會影響人們的消費方式和購買偏好,進而影響企業(yè)的經(jīng)營方式。因此,企業(yè)必須了解社會行為準則、社會習俗、社會道德觀念等文化因素的變化而對企業(yè)的影響。案例4 IBM的緊縮型戰(zhàn)略

2005年，IBM公司做出了重大的戰(zhàn)略調(diào)整，采取緊縮型戰(zhàn)略，即賣掉PC業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了收益的穩(wěn)定迅速增長。2005年聚焦于一些高價值產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，與前幾年相比，IBM的發(fā)展變得更加均衡，更為有效。

IBM于1981年率先打開個人電腦市場，直到1994年之前，IBM一直是個人電腦領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。但從那以后，個人電腦銷售額不斷下滑，虧損有增無減。到1998年，個人電腦業(yè)務(wù)的虧損達到了9.92億美元。在這樣的情況下，若能剝離虧損的個人電腦業(yè)務(wù)，無疑會是一個明智之舉。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，至此，IBM徹底結(jié)束了它在全球的PC業(yè)務(wù)，而聯(lián)想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。這樣，IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤，更降低了總體成本，提升了自身的競爭力。IBM在中國的這種戰(zhàn)略選擇，還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)整做了最完美的鋪墊。IBM向聯(lián)想出讓PC業(yè)務(wù)，對于IBM的品牌價值、市場發(fā)展、與IBM該部分員工的安置與發(fā)展，以及原有業(yè)務(wù)的延伸，都是最理想的。

問題：結(jié)合案例，談?wù)劸o縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點。

答:緊縮型戰(zhàn)略能在企業(yè)經(jīng)營不善的情況下最大限度地降低損失。在許多情況下,盲目地持經(jīng)營無可挽回的事業(yè),而不是明智地采用緊縮型戰(zhàn)略,會給企業(yè)帶來致命的打擊。緊縮型戰(zhàn)略能幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)資產(chǎn)的最優(yōu)組合。如果不采用緊縮型戰(zhàn)略,企業(yè)在面臨一個新的機遇時，只能運用現(xiàn)有的剩余資源進行投資，這樣做勢必會影響企業(yè)在這一領(lǐng)域發(fā)展的前景。相反,通過采取適當?shù)木o縮型戰(zhàn)略,企業(yè)往往可以將不良運作的資源轉(zhuǎn)移部到有潛力的發(fā)展點上從而實現(xiàn)企業(yè)長遠利益的最大化。

IBM公司在個人電腦業(yè)務(wù)虧損的情況之下,進行戰(zhàn)略調(diào)整,采取緊縮型戰(zhàn)略,2005年5月1日,聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務(wù),至此,IBM徹底結(jié)束了它在全球的PC業(yè)務(wù),此舉IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤,更降低了總體成本,提升了自身的競爭力IBM在中國的這種戰(zhàn)略選擇,還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)整做了最完美的鋪墊。IBM向聯(lián)想出讓PC業(yè)務(wù),對于IBM的品牌價值、市場發(fā)展、與IBM該部分員工的安置與發(fā)展,以及原有業(yè)務(wù)的延伸,都是最理想的。

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理

請在以下五組題目中任選一組作答，滿分100分。第一組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.聯(lián)想公司成功收購了IBM的微機業(yè)務(wù)，請討論一下這兩個公司各自的戰(zhàn)略優(yōu)勢和戰(zhàn)略邏輯（即戰(zhàn)略被采納的理由）？ 2.討論企業(yè)戰(zhàn)略和軍事戰(zhàn)略有何區(qū)別和聯(lián)系？

二、簡答題（每小題20分，共40分）1.行業(yè)競爭強度變化的原因有哪些？ 2.什么是戰(zhàn)略管理過程？

第二組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.談一談你所了解的一個著名企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化（自選一個自己所熟悉的企業(yè)，如蒙牛），以及企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的作用。2.如何構(gòu)造一個企業(yè)的價值鏈以形成成本領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢？

二、簡答題（每小題20分，共40分）1.規(guī)模經(jīng)濟對進入某一行業(yè)的企業(yè)有何意義？

2.何謂企業(yè)“共同的經(jīng)營主線”，什么可以作為企業(yè)的“共同的經(jīng)營主線”？

第三組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.什么是基本活動和支持活動？他們?nèi)绾螛?gòu)成一個價值鏈？

2.請談?wù)勀銓ζ髽I(yè)核心競爭力的理解，及我國企業(yè)應(yīng)該如何建立自己的核心競爭力。

二、簡答題（每小題20分，共40分）1.建立共同愿景的原則是什么？解釋一下CAR原則的含義。2.簡述什么是企業(yè)的文化網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)是由什么因素決定的？

第四組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.舉例討論“內(nèi)部發(fā)展”、“兼并發(fā)展”和“合作發(fā)展”三種戰(zhàn)略發(fā)展方法的優(yōu)缺點。

2.舉例說明成本領(lǐng)先、差異化戰(zhàn)略對于資源和組織管理的要求各是什么？

二、簡答題（每小題20分，共40分）

1.如何認識企業(yè)所在的外部環(huán)境？其中的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素有哪些？

2.為什么一個有多個利潤天堂的全球競爭者能夠在與一個只有國內(nèi)市場利潤天堂的國內(nèi)企業(yè)競爭時處于有利地位？

第五組：

一、論述題（每小題30分，共60分）1.請敘述戰(zhàn)略目標的制定過程。

2.聯(lián)想公司成功收購了IBM的微機業(yè)務(wù)，請討論一下這兩個公司各自的戰(zhàn)略 優(yōu)勢和戰(zhàn)略邏輯（即戰(zhàn)略被采納的理由）？

二、簡答題（每小題20分，共40分）

1.如何通過價值鏈分析來評價企業(yè)的資源效用，形成自己的核心競爭能力？試用Kwik-save Discount 和Seven-Eleven兩個連鎖店的實例進行說明。

2.企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的一般方法有幾種，怎樣可以獲得所說的幾種競爭優(yōu)勢？

要求：

1.獨立完成，作答時要寫明題型、題號；

2.作答方式：手寫作答或電腦錄入，使用學院統(tǒng)一方格信件紙模版（模版詳見附件）；

3.提交方式：以下兩種方式任選其一，1)手寫作答的同學可以將作業(yè)以圖片形式打包壓縮上傳； 2)提交電子文檔的同學可以將作業(yè)以word文檔格式上傳；

4.上傳文件命名為“中心-學號-姓名-科目.rar” 或“中心-學號-姓名-科目.doc”；

5.文件容量大?。翰坏贸^20MB。

第四篇：《企業(yè)戰(zhàn)略管理》

期末作業(yè)考核

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》

滿分100分

一、案例分析（每題25分，共100分。）

案例1：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化及其發(fā)展

現(xiàn)在提起沃爾瑪超市，中國大城市的老百姓沒有誰不知道。沃爾瑪公司是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，其于1962年開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，并走上了快速發(fā)展之路。1999年，公司全球銷售總額達1650億美元，在世界500強中排名第二，僅次于美國通用汽車公司。2000年，公司銷售總額達到1913億美元，平均增長率達到22%，年均銷售總額凈增長近160億美元，不愧為全球零售業(yè)大王。2001年年底，在美國《財富》雜志的全球富翁排名榜中，沃爾瑪?shù)睦习迕械谝?。冰凍三尺，非一日之寒。沃爾瑪從一家不起眼的小店發(fā)展成為當今世界上最大的零售企業(yè)，必定有其獨特的經(jīng)營之道。在眾多成功因素當中，沃爾瑪企業(yè)文化起了關(guān)鍵的作用。

約翰·科特在進行企業(yè)文化與企業(yè)業(yè)績關(guān)系的研究中，驚奇地發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪這家服務(wù)性公司在企業(yè)文化力量方面平均得分值排名第一，而與此同期的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長指數(shù)排名也高居前列，排名第二，這一排名甚至比惠普還要高?；萜展驹趦杀碇械呐琶謩e為40位和18位。對于這一結(jié)果，約翰·科特認為，沃爾瑪注重創(chuàng)新，提倡創(chuàng)業(yè)者勤儉及全心全意為顧客服務(wù)的企業(yè)文化是促使公司成就斐然的重要原因。在美國管理界，沃爾瑪被公認為是最具企業(yè)文化特色的公司之一，并多次被評為最適宜工作的公司之一。可以說，沃爾瑪企業(yè)文化是沃爾瑪其他戰(zhàn)略得以成功實施的土壤和保障。問題：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化對我國零售業(yè)的啟示。

答：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化主要是：創(chuàng)新、勤儉、全心全意為顧客服務(wù)，優(yōu)良的企業(yè)文化會通過企業(yè)的經(jīng)營理念、共同價值等表現(xiàn)出來企業(yè)的特殊性，這有利于形成一種別有的企業(yè)戰(zhàn)略，長期形成的企業(yè)文化具有導向、約束、凝聚、鼓勵等作用。是激發(fā)員工熱情和積極性的，統(tǒng)一員工意志和目的，使其為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而協(xié)調(diào)努力的重要手段。我國的零售企業(yè)數(shù)量較多，但規(guī)模不大，也幾乎沒有具有特色的企業(yè)文化，但從企業(yè)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略實施的角度來說，企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)一個與整體戰(zhàn)略相適應(yīng)的文化氛圍。

沃爾瑪?shù)某晒Πl(fā)展實踐再次證明，企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的精神支柱。可以斷言，不管企業(yè)的力量是強是弱，文化的運用在整個企業(yè)中都有著深刻的影響，實際上是影響著企業(yè)中的每一件事，決定著企業(yè)的成敗。眾所周知，我國零售企業(yè)與沃爾瑪?shù)牟罹嗍置黠@，除了規(guī)模不大，競爭力強，技術(shù)上的落后，員工整體素質(zhì)不高等原因之外，企業(yè)文化的建設(shè)的落后甚至缺乏恐怕是一個不可忽視的瓶頸?？偨?jīng)沃爾瑪公司的成功經(jīng)驗，為進一步促進我國零售業(yè)的發(fā)展提供了有益的啟示。

1、以人為本，建設(shè)健全的企業(yè)文化制度。

沃爾瑪成功的最主要一個方面是在于他的：以人為本，戰(zhàn)略的企業(yè)文化，盡管沃爾瑪員工成千上萬、遍布世界，企業(yè)也造就了多位億萬富翁，但時至今日，企業(yè)員工之間的關(guān)系仍猶如兄弟姐妹。員工大多數(shù)被稱為合伙人，因他們幾乎都有公司的股份，年底根據(jù)股份分紅，既是雇員，又是雇主。沃爾瑪?shù)目谔柺橇闶蹣I(yè)大同小異，所不同的是沃爾瑪?shù)膯T工。從沃爾瑪企業(yè)文化戰(zhàn)略中，我們可以看出，是符合員工的利益，員工努力工作也會使自己手中的股票升值，自然就有積極性工作?；蛟S這種集雇主、雇員雙重身份為一身的趨勢就是未來企業(yè)發(fā)展的趨勢。值得我國零售業(yè)思考。

2、爭取顧客，必須靠良好的服務(wù)。

服務(wù)是中國零售業(yè)的軟肋，一個再怎么強調(diào)都不顯得過分的話題。零售商隨同商品一起銷售的，除了商品，還有它提供的服務(wù)。但我們的服務(wù)水平到底怎樣？只要問一個簡單的問題：“中國零售業(yè)，你會笑嗎？”答案就出來了。在零售業(yè)界，微笑服務(wù)、企業(yè)形象已經(jīng)提了多年，但不消費者走進商場，享受過真正舒心的微笑服務(wù)的又有幾人？要讓國內(nèi)的每一家零售業(yè)的每一位員工每一刻心中都想著顧客，并不是簡單的喊幾句口號就能做得到的。

沃爾瑪不僅靠大規(guī)模的統(tǒng)一采購、供應(yīng)使成本降至最低，堅持按最低價、薄利多銷爭取顧客，而且他所推行的如“超期望服務(wù)”原則，“十步服務(wù)”原則等從本質(zhì)上均屬隱性性打折行為。這種超值服務(wù)給顧客帶來極大的心理滿足，這相當于在其所賣的商品效用值上又增加了服務(wù)造成的效用，或者反過來也可以說相對于商品的價格又進一步打了一個折扣，價格降低了，自然顧客如云、財源滾滾。沃爾瑪善待顧客，將滿足顧客、尊重顧客、服務(wù)顧客放在第一位，為沃爾瑪贏得了顧客信任，并帶來巨大回報。

3、高舉“誠信”大旗，重視長遠收益。

為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪公司不僅通過連鎖經(jīng)營的組織形式、高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營消費，讓利于消費者，而且采取各種措施保護消費者的利益。如在銷售食品時，從保質(zhì)結(jié)束的前一天開始降價30%,保質(zhì)期到達當天上午10點全部撤下柜臺銷毀。充分體現(xiàn)了公司“誠信為本”的經(jīng)營哲學。沃爾瑪曾經(jīng)在沈陽舉辦“早市“同農(nóng)貿(mào)市場競爭。其所賣商品價格幾乎是成本價，如此沒有利潤，甚至有些許虧損，這豈不是違背企業(yè)利潤最大化的假設(shè)？主體有積極性去營造一種誠信的聲望，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略即是如此，這與我國企業(yè)由于產(chǎn)權(quán)不清，政府干預造成的企業(yè)普遍短視行為，坑蒙拐騙盛行形成強烈對比。看來，在全國推行“誠信經(jīng)營、講求信譽”的社會風氣，中國零售業(yè)任重道遠。

4、將獻身精神與團隊精神熔入企業(yè)文化。

與其他競爭業(yè)相對，沃爾瑪另一個獨特優(yōu)勢就是其員工的獻身精神與團隊精神。沃爾瑪員工為共同目標一起努力，相互尊重，相互信任，暢所欲言。他們有一種自發(fā)的工作熱情，看他們發(fā)自內(nèi)心的微笑便知曉。沃爾頓和其繼承人一再強調(diào)人對于沃爾瑪成功的重要性，并身體力行，在沃爾瑪著力培育和發(fā)展一種企業(yè)文化氛圍，使他們所贊揚的品質(zhì)在公司內(nèi)得以發(fā)揚，成為公司成長最可靠的基石。沃爾瑪人精力充沛，敏于行動。沃爾瑪喜歡雇傭有干勁和敏于行動的人，為著共同目標而努力。

5、不斷提升全員素質(zhì)，塑造學習型企業(yè)。

在沃爾瑪，每位想得到提升的員工都可以接受訓練和提升的機會。沃爾瑪有許多繁雜的寓教于樂的內(nèi)部培訓項目，并分為各種層次：公司企業(yè)文化培訓，全面灌輸沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念。在崗技術(shù)培訓，像如何使用機器設(shè)備、如何調(diào)配材料，如何加工面包等等，專業(yè)知識培訓，如電腦培訓，外語學習等，領(lǐng)導藝術(shù)和管理技巧的培訓，通擔任不同的工作，接觸公司內(nèi)部的各個層面，相互形成某種競爭，最終能把握公司的總體業(yè)務(wù)，并掌握各種技能。

研究沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化，吸收和借鑒其中的優(yōu)秀的精神，并把它自覺運用到企業(yè)管理和經(jīng)營過程中，相信不久的將來，中國也會出現(xiàn)若干個具有強大競爭的零售企業(yè)集團，同國際大零售集團并駕齊驅(qū)，占據(jù)國際市場一席之地。

案例2 福特汽車公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

20世紀20年代的福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產(chǎn)、減少改型以促進學習積累，以及通過學習積累嚴格推行低成本措施等，取得了所向無敵的成本領(lǐng)先地位。然而，隨著美國人收入的增加，許多已經(jīng)購買過一輛汽車的買主又在考慮買第二輛，于是開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。通用汽車公司注意到這種變化，迅速發(fā)出型號齊全的各種汽車。在這種情況下，福特公司要想對生產(chǎn)線進行改造不得不花費巨額費用，因為以前的生產(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計的大規(guī)模生產(chǎn)線。

問題：以福特汽車公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為例，分析實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可能的風險。

答：可能具有的風險意義有：

1、技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經(jīng)驗一筆勾銷。當通用汽車公司注意到顧客需求的變化，迅速發(fā)出型號齊全的各種汽車時，福特公司要相對生產(chǎn)線進行改造不得不花費巨額費用，因為以前的生產(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計的大規(guī)模生產(chǎn)線。

2、顧客需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨ｋS著美國人收入的增加，許多已經(jīng)購買地一輛汽車的買主又在考慮購買第二輛時，于是開始更加重視風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。

3、降低成本而采用的大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備過于專一化，適應(yīng)性差。20年代的福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及、種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產(chǎn)、減少改型以促進學習積累，以及通過學習積累嚴格推行低成本措施等，取得了成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。福特公司想要對生產(chǎn)線進行改造不得不花費巨額費用，是因為以前的生產(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計的大規(guī)模生產(chǎn)線。

4、采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低價格，而為消費者提供了消費者剩余不足以抵消采用的差異化戰(zhàn)略的競爭，對手通過提高顧客的認可的價值，而為消費者提供的消費者剩余，使企業(yè)失去了競爭優(yōu)勢。

福特公司采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低價格提供的消費者剩余，不足以抵消采用差異化戰(zhàn)略的競爭，對手通用汽車公司通過開發(fā)出型號齊全的各種汽畫，而為消費者提供消費者剩余。

案例3 麥當勞在印度銷售的漢堡不加牛肉

印度人有一種文化習俗，即對牛崇拜，這使得麥當勞不得不調(diào)整其服務(wù)。為了表示對禁止食用牛肉的印度傳統(tǒng)的尊重，麥當勞公司代之以雞肉漢堡、魚肉漢堡和蔬菜漢堡。這是麥當勞第一次把牛肉從其菜單中刪掉。

問題：請用戰(zhàn)略管理外部宏觀環(huán)境分析理論，解釋麥當勞公司的這一做法。

答：企業(yè)外部環(huán)境宏觀環(huán)境分析，主要從政治法律環(huán)境因素、經(jīng)濟因素、社會文化因素、科技因素方面進行分析。麥當勞這個做法是針對印度的宗教信仰、民族風俗而做出的，是在進入印度市場之前，對印度進行了社會文化分析的基礎(chǔ)上做出的明智之舉。

社會文化因素包括社會文化、社會習俗、宗教信仰、社會道德觀、價值觀等。社會文化因素強烈地影響著人們的購買決策和企業(yè)的經(jīng)營行為。不同國家有著不 同的主導文化傳統(tǒng)，也有著不同的亞文化群、社會習俗和道德觀念，從而會影響人們的消費方式和購買偏好，進而影響企業(yè)的經(jīng)營方式。因此，企業(yè)必須了解社會行業(yè)準則、社會習俗、社會道德觀念等文化因素的變化而對企業(yè)的影響。

案例4 IBM的緊縮型戰(zhàn)略

2005年，IBM公司做出了重大的戰(zhàn)略調(diào)整，采取緊縮型戰(zhàn)略，即賣掉PC業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了收益的穩(wěn)定迅速增長。2005年聚焦于一些高價值產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，與前幾年相比，IBM的發(fā)展變得更加均衡，更為有效。

IBM于1981年率先打開個人電腦市場，直到1994年之前，IBM一直是個人電腦領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。但從那以后，個人電腦銷售額不斷下滑，虧損有增無減。到1998年，個人電腦業(yè)務(wù)的虧損達到了9.92億美元。在這樣的情況下，若能剝離虧損的個人電腦業(yè)務(wù)，無疑會是一個明智之舉。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，至此，IBM徹底結(jié)束了它在全球的PC業(yè)務(wù)，而聯(lián)想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。這樣，IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤，更降低了總體成本，提升了自身的競爭力。IBM在中國的這種戰(zhàn)略選擇，還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)整做了最完美的鋪墊。IBM向聯(lián)想出讓PC業(yè)務(wù)，對于IBM的品牌價值、市場發(fā)展、與IBM該部分員工的安置與發(fā)展，以及原有業(yè)務(wù)的延伸，都是最理想的。

問題：結(jié)合案例，談?wù)劸o縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點。答：緊縮型戰(zhàn)略能在企業(yè)經(jīng)營善的情況下最大限度的降低損失。在許多情況下，盲目地堅持經(jīng)營無可挽回的事業(yè)，而不是明智地采用緊縮型戰(zhàn)略，會給企業(yè)帶來致命 的打擊。

緊縮型戰(zhàn)略能幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)資產(chǎn)的最優(yōu)組合。如果不采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)在面臨一個新的機遇進，只能運用現(xiàn)有的剩余資源進行投資，這樣做勢必會影響企業(yè)在這一領(lǐng)域發(fā)展的前景。相反，通過采取適當?shù)木o縮型戰(zhàn)略，企業(yè)往往可以將不良運用的資源轉(zhuǎn)移部分到有潛力的發(fā)展點上從而實現(xiàn)企業(yè)長遠利益的最大化。

IBM公司在個人電腦業(yè)務(wù)虧損的情況下，進行戰(zhàn)略調(diào)整，采取緊縮型戰(zhàn)略，2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，至此，IBM徹底結(jié)束了它在全球的PC業(yè)務(wù)，此舉IBM不僅從此過程中獲得豐厚的利潤，更降低了總體成本，提升了自身的競爭力，IBM在中國的這種戰(zhàn)略選擇，還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)整做了最完美的鋪墊。IBM向聯(lián)想出讓PC業(yè)務(wù)，對于IBM的品牌價值、市場發(fā)展、與IBM該部分員工的安置與發(fā)展，以及原有業(yè)務(wù)的延伸，都是最理想的。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

“巨人集團的衰落”案例分析

一、歸根到底，什么導致了巨人集團的衰落？

通過這個案例，我了解到巨人大廈本應(yīng)是史玉柱和他的巨人集團的一個豐碑式的建筑，結(jié)果卻成了一個擁有上億資產(chǎn)的龐大企業(yè)集團衰落的開始，所以它衰落的原因不能淺顯的歸納為投資的失誤。促成巨人失敗的原因既有客觀因素，又有主觀的因素，但最關(guān)鍵的還是史玉柱本人主觀上沒有看清“巨人”究竟是一個怎樣的企業(yè)，“巨人”應(yīng)該朝什么方向發(fā)展。面對一個白手起家的民營企業(yè)，資本規(guī)模迅速擴大，真正成長成一個“巨人”時，企業(yè)的戰(zhàn)略管理規(guī)劃開始顯得越來越重要。巨人的衰落，正是由于戰(zhàn)略管理的嚴重失誤導致的，可以說是在沒有有效的環(huán)境分析、穩(wěn)健的資金保障和完善的管理機制下，采取激進的擴張戰(zhàn)略。

二、巨人的擴張戰(zhàn)略到底錯在哪里？

由于巨人集團邁向多元化經(jīng)營之路，雖然它的出發(fā)點是為了分散經(jīng)營的風險，但對各個行業(yè)沒有進一步詳細的研究，對整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境缺乏預測和分析，貿(mào)然擴張只會使風險更大。故歸結(jié)為以下幾點：

1.多角化戰(zhàn)略與市場覆蓋的矛盾。巨人的發(fā)展顯然是想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經(jīng)營的基本要求：資金充足并且每個事業(yè)達到行業(yè)的平均利潤。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個生物工程卻是虧損的。實行多角化戰(zhàn)略并不意味著每個產(chǎn)業(yè)的細分市場都要進入，應(yīng)該按照企業(yè)的特長和現(xiàn)有資源進行取舍。它想做市場的全覆蓋，但忽視了生物工程行業(yè)的特殊性：資金要求巨大。該產(chǎn)業(yè)的虧損就是沒有做到細分市場的取舍，沒有做到每個細分市場達到行業(yè)平均利潤。

2． 多角化戰(zhàn)略與巨人大廈的矛盾。與上面的矛盾相似，多角化戰(zhàn)略需要強大、充裕的資金做后盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰(zhàn)略不相符的。一個行業(yè)的發(fā)展往往要經(jīng)過 “問號-明星-金牛-瘦狗”的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物工程業(yè)，顯然在這個決策做出之前管理層沒有理智的判定生物工程的所處階段，導致了連鎖效應(yīng)。

3． 短期利潤與長期穩(wěn)定的矛盾。戰(zhàn)略的宗旨就是長期生存穩(wěn)定發(fā)展，發(fā)展

應(yīng)建立在穩(wěn)定的前提下。巨人進入房地產(chǎn)行業(yè)，本身就是一種很偶然的行為，并不是出于戰(zhàn)略的考慮，通過對房地產(chǎn)行業(yè)的研究而制定出的戰(zhàn)略計劃的一部分?；仡櫨奕舜髲B的建設(shè)，從最初，到樓層都一改再改，然而就是在這種目標不清晰的情況下，投入的資金卻越來越多，對于上億元這么龐大的預算，巨人對資金的保障顯得過分自信，不夠謹慎。進入生物工程領(lǐng)域也是同樣的道理。巨人以做電腦軟件發(fā)家，后來又進入房地產(chǎn)，生物工程，每一次擴張的唯一理由都是短期的“高利潤”，而忽視了高利潤往往意味著高風險，并且一個產(chǎn)業(yè)的高利潤不可能保持很長時間，只要該產(chǎn)業(yè)沒有很高的壁壘，競爭者必然蜂擁而入，而巨人又缺乏在該產(chǎn)業(yè)的基本專業(yè)知識技能，沒有長期的規(guī)劃，產(chǎn)品研發(fā)。究其根本，這只是一個很短期化的投資活動，不是一個在企業(yè)遠景框架下，基于市場需求樹立顧客心中位置的戰(zhàn)略擴張，這種做法無疑是以企業(yè)的資本作為賭注的冒險行為。

三、巨人失誤的外部原因是什么？

巨人的失敗，最根本的，可以說是沒有一套為自己“量身訂做”的戰(zhàn)略。所謂“量身訂做”就是戰(zhàn)略選擇沒有適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，沒有著眼于企業(yè)的長期生存和穩(wěn)定發(fā)展。決策沒有溶化在環(huán)境中，而是孤立于現(xiàn)實。從建巨人大廈到進入房地產(chǎn)，僅僅是因為巨人覺察到了房地產(chǎn)的火熱，有利可圖，而不考慮行業(yè)本身特點所引起的風險。房地產(chǎn)行業(yè)有著獨特的生命周期，往往熱得快，冷得也快，受國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境影響很大。巨人進入房地產(chǎn)的實施，可謂是“做工粗糙”，決定好像是一瞬間的事情，出發(fā)點單純，盲目和短期化，沒有形成系統(tǒng)的流程管理和規(guī)范。資金保障是房地產(chǎn)行業(yè)的關(guān)鍵所在，巨人在資金的管理和支持上過于自大，與銀行缺乏溝通，沒有把資金的保證落在實處。生物工程領(lǐng)域更有進入壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支持科研的特點。巨人進入生物工程是有本錢的：優(yōu)秀的產(chǎn)品、一定量的資金，但是該行業(yè)進入成長期后仍需要足量資金的支持，史玉柱卻釜底抽薪，在最關(guān)鍵的時候拿走了生存、競爭保證，導致了資金逐漸萎縮的結(jié)局?？梢姡景咐年P(guān)鍵就是資金的使用、資金的籌集，其中資金籌集尤為嚴重。

四、從企業(yè)內(nèi)部看，巨人的失誤在哪里？

1.投資的失誤。一個企業(yè)最終走入困境很少是操作層面的原因，最大的失敗

1或者說是對企業(yè)損害最大的，是它做了不該做的事。做企業(yè)就要進行投資，這時，國外企業(yè)往往花總投資的百分之幾進行可行性論證。但巨人集團過去的投資過于草率，做了大量自己不該做的事，形成了巨大的“窟窿”，最終導致巨人因資金周轉(zhuǎn)不靈而陷入停滯狀態(tài)。

2.資金結(jié)構(gòu)的失誤。一方面是資金流動性太差。過去的巨人資金要么是辦公樓、巨人大廈，要么是債權(quán)，一旦出現(xiàn)問題，抗風險能力特別弱。這啟示我們，除了主營業(yè)務(wù)之外，還持有一些債券、上市公司的股權(quán)等，這樣變現(xiàn)能力特別強。另一方面是應(yīng)收款或者說債權(quán)過大。巨人沒有停止，沒有休克時，這部分是資產(chǎn)，一旦出現(xiàn)意外，這部分就變成零了。

3.管理的失誤。巨人突出的問題，一是責、權(quán)、利不配套。都是停留在口號上，但實際上并沒有做到，最終導致了管理失控。二是貸款管理混亂。由于一些企業(yè)的信用不好和管理混亂，爛帳率比較高。三是抓管理面面俱到，沒有重點。理論上還可以，實際上根本做不到，最終導致巨人的管理流于形式。

4.企業(yè)文化的失誤。企業(yè)文化應(yīng)當是管理的組成部分，除了正常的制度管理，企業(yè)中存在的不良風氣、氛圍等等，要靠企業(yè)文化進行補充、約束和引導，以推動企業(yè)穩(wěn)定、健康、持續(xù)發(fā)展。雖然史玉柱宣布：“巨人要成為中國的IBM，東方的巨人”的文化理念，但停留于空洞的口號，在具體做事的時候還是存在許多不好的“氛圍”，仍暴露出許多問題。