第一篇：淺論現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制存在的問題及對策

淺論現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制存在的問題及對策

以人為本是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)鍵和重要課題，人的積極性是通過激發(fā)動機(jī)來實現(xiàn)的，激勵問題日益成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性資源和最關(guān)鍵的因素。而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，是心理學(xué)的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機(jī)，即用各種有效方法去調(diào)動企業(yè)經(jīng)營者的積極性和創(chuàng)造性，使他們努力完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，對企業(yè)員工實行激勵機(jī)制，最根本目的是正確地誘導(dǎo)其工作動機(jī)，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要和價值，增加其滿意度，從而使其積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的推進(jìn)和完善，中國的成功入世，面對激烈的企業(yè)競爭和人才競爭，如何更好地規(guī)范人力資源管理，就成了值得關(guān)注的問題。隨著現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，各項系統(tǒng)管理的水平也日益提高，做為企業(yè)三大資源中的人力資源管理，也在不斷探索和實踐中前進(jìn)。就目前而言，現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理還處于現(xiàn)代管理制度的起步、建立階段，各項機(jī)制也在不斷完善、不斷改革當(dāng)中。因此，如何運用好激勵機(jī)制也就成為現(xiàn)階段現(xiàn)代企業(yè)所面臨的一個十分重要的問題。單靠傳統(tǒng)的經(jīng)營管理，已不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求。所以，大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)不斷嘗試建立各種新的管理模式，甚至照搬國內(nèi)外一些知名度較高的企業(yè)管理激勵機(jī)制與運作模式，不僅沒收到好的效果，反而使企業(yè)遇到更多的困難。完善的激勵約束機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)制度活力的源泉，是現(xiàn)代企業(yè)建立和完善科學(xué)的人治管理結(jié)構(gòu)變革成功的保證。本文從現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制運行現(xiàn)狀存在的問題入手，分析其產(chǎn)生的根源及提出了相應(yīng)的對策。

一、建立激勵機(jī)制的意義

（一）目標(biāo)激勵，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標(biāo)的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金錢目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。管理者就是要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細(xì)的實施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們努力實現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)每個人的目標(biāo)強(qiáng)烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他們就對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強(qiáng)大的責(zé)任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這種目標(biāo)激勵會產(chǎn)生強(qiáng)大的效果。

（二）尊重激勵,我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結(jié)果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當(dāng)員工的利益以個體方式出現(xiàn)時，管理者會以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負(fù)責(zé)任等情況將隨之發(fā)生。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊精神和凝聚力的形成。

（三）參與激勵，現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關(guān)的行為而不受激勵的。因此，讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。

（四）工作激勵，工作本身具有激勵力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。管理者要進(jìn)行“工作設(shè)計”，使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。

二、現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制存在問題分析

現(xiàn)代企業(yè)員工激勵機(jī)制是很不完善的。其存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

(一)注重物質(zhì)激勵。忽視精神激勵

物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。精神激勵即內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括工作上的成就感，自我價值的實現(xiàn)等等。物質(zhì)激勵是目前現(xiàn)代企業(yè)常見的一種激勵模式。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)局2009年9月在全開展民營企業(yè)人才狀況問卷調(diào)查，在問卷列出的造成人才缺乏的七種原因中，認(rèn)為難以提供較高的薪酬和福利是人才缺乏主要原因的企業(yè)最多，為32．27％；在問卷列出的解決人才缺乏的四項措施中，有46．29％的企業(yè)曾采取提高薪酬和福利的辦法來解決；至于員工自動離職的原因，認(rèn)為是工資收入低的企業(yè)最多?？梢姡蠖鄶?shù)現(xiàn)代企業(yè)認(rèn)為，只有物質(zhì)獎勵才能留住人才和調(diào)動職工的積極性。但是忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。

(二)注重直接的物質(zhì)激勵。忽視間接的物質(zhì)激勵

許多現(xiàn)代企業(yè)在進(jìn)行物質(zhì)激勵過程中，只重視用金錢的形式表現(xiàn)出來的直接的物質(zhì)激勵，忽視間接的物質(zhì)激勵，如福利、保險、培訓(xùn)等?，F(xiàn)代企業(yè)在勞動者的社會福利、保障體系的建立相當(dāng)不完善，有些甚至是空白。許多企業(yè)主不幫員工購買社保，能逃則逃，應(yīng)付了事；有的企業(yè)采取少報、瞞報外來工數(shù)量，以便少購買社保，或利用年檢突擊參加保險等。據(jù)有關(guān)方面調(diào)查，目前，我國城鎮(zhèn)養(yǎng)老保險的覆蓋率約為80％，其中，國有企業(yè)已達(dá)96％，城鎮(zhèn)集體企業(yè)為53％，其他經(jīng)濟(jì)類型的企業(yè)只有約32％。大多數(shù)私營現(xiàn)代企業(yè)、外資企業(yè)都未參加社會保險。少數(shù)現(xiàn)代企業(yè)主只顧自身利益和短期利益，而沒有考慮員工的利益和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，使企業(yè)員工缺乏安全感，造成企業(yè)人才流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。

(三)激勵的方式和手段單一，缺乏針對性的激勵措施

激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要存在著個體差異性和動態(tài)性，即員工的需要因人而異、因時而異。因此，激勵的方式和手段也應(yīng)該隨著員工需要的變化而變化。例如，對普通員工要有相應(yīng)的技能培訓(xùn)；對技術(shù)人員和管理人員的激勵，除了提供薪酬之外，還應(yīng)該有許多福利待遇以及高投入的培訓(xùn)機(jī)會等。而許多現(xiàn)代企業(yè)對所有人采用同樣的激勵手段，就是低工資加獎金。雖然有的企業(yè)也會根據(jù)經(jīng)營業(yè)績給予技術(shù)人員和管理人員年終獎勵，少數(shù)企業(yè)近年開始試行年薪制和員工持股制，但也還不夠完善。并且在員工培訓(xùn)方面認(rèn)為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本，人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失得越快，所以企業(yè)不重視也不愿意進(jìn)行人才培養(yǎng)。根據(jù)對614家現(xiàn)代企業(yè)問卷調(diào)查顯示：采用上崗前進(jìn)行相關(guān)技能培訓(xùn)的有324家，占52．7％；采用邊干邊學(xué)式培訓(xùn)的有271家，占44．13％；僅有14家企業(yè)將員工送學(xué)校培訓(xùn)，占被調(diào)查企業(yè)的2．28％。竟然還有82家企業(yè)對員工培訓(xùn)未作任何安排，占14．06％。至于高費用的高級人才培養(yǎng)他們更不愿投資，寧可從市場上招聘相關(guān)專業(yè)人才。

(四)正負(fù)激勵方式不平衡，產(chǎn)生消極情緒

正激勵就是對員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵。負(fù)激勵就是對員工違背組織目的的行為進(jìn)行懲罰。正激勵能使人產(chǎn)生積極的情緒；而負(fù)激勵具有一定的消極作用，容易產(chǎn)生挫折心理和挫折行為。因此，在管理中應(yīng)該以正激勵為主，負(fù)激勵為輔。而現(xiàn)代企業(yè)在正負(fù)激勵的應(yīng)用中，雖然也運用正激勵的手段，但更加注重負(fù)激勵。如企業(yè)管理者違背法律法規(guī)，制定詳細(xì)的各種管理條例以約束員工的行為，表面來看是管理的“規(guī)范化”，但這樣會使員工產(chǎn)生消極情緒，缺乏對企業(yè)的歸屬感和安全感，逐步喪失真正自我思考與創(chuàng)造的能力。過多的負(fù)激勵還使員工容易產(chǎn)生挫折感和對立情緒，最終難以通過不斷的自我激勵來激發(fā)更多正面的行為。

（五）盲目下達(dá)工作指標(biāo)，忽視員工自我目標(biāo)的實現(xiàn)

忽略了員工深層次的心理需求與自我需要，沒有從人力資源內(nèi)部挖掘員工工作積極性，降低了企業(yè)員工晉升和獲得榮譽(yù)的幾率，致使員工只能夠較為機(jī)械的完成各種相關(guān)指標(biāo)，而不能有創(chuàng)造性的為企業(yè)帶來業(yè)績。所以現(xiàn)代企業(yè)缺乏員工凝聚力工作熱情，只能通過相關(guān)政策及規(guī)章制度來進(jìn)行員工的行為約束。久而久之，缺乏活躍與順應(yīng)市場發(fā)展需要的能力喪失，是現(xiàn)代企業(yè)當(dāng)前面臨的重大難題。

（六）過于注重產(chǎn)量和效益，使員工缺乏歸屬感和幸福感

現(xiàn)代企業(yè)由于市場競爭激烈、企業(yè)淘汰率增加等因素導(dǎo)致企業(yè)管理者一味追求企業(yè)產(chǎn)值，漠視了企業(yè)員工在生產(chǎn)活動中的情感需要。沒有使管理者和員工之間建立良好、有效的溝通，沒有及時了解員工的思想動態(tài)信息，使得基層員工逐步與管理層脫鉤，只依靠單純的制度來約束員工，激發(fā)不了員工的自主熱情，慢慢失掉了員工的歸屬感和工作幸福感。

（七）缺少企業(yè)文化建設(shè) 一些企業(yè)的管理人員認(rèn)為只有訂單的數(shù)量、營業(yè)額、利潤、回款、市場占有率等指標(biāo)才是企業(yè)的命脈，文化建設(shè)是務(wù)虛、無用的，它不能幫助企業(yè)帶來訂單的增加，從短期來看也不能解決企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的問題。這種誤區(qū)在處于發(fā)展中的企業(yè)最為常見，出于生存發(fā)展的需要，領(lǐng)導(dǎo)往往將關(guān)注點放在產(chǎn)品和市場上，重經(jīng)營、輕管理，忽視文化建設(shè)對企業(yè)員工的激勵效果。然而，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，管理上的問題就會逐漸暴露，成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。有些企業(yè)將文化建設(shè)簡單化，認(rèn)為給員工過生日、唱歌跳舞、打球、聚餐就是企業(yè)文化激勵，這顯然是沒有弄清楚文化的核心不是形式而是價值理念。文化是具有戰(zhàn)略性的，企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)都要圍繞核心理念進(jìn)行設(shè)計，企業(yè)的各項規(guī)章制度也是需要文化靈魂的。

三、完善現(xiàn)代企業(yè)員工激勵機(jī)制的對策

(一)物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合

物質(zhì)激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型，是相輔相成、缺一不可的。物質(zhì)激勵主要是付給勞動者的薪酬，薪酬可以滿足員工的物質(zhì)需要和成就需要，調(diào)動員工的勞動熱情。為了使物質(zhì)激勵起到更好的激勵作用，應(yīng)該注意以下兩個方面：一是設(shè)計公平合理的薪酬體系。員工認(rèn)為薪酬分配是公平的，才可能使薪酬發(fā)揮激勵作用。二是設(shè)計對外具有競爭性的薪酬，吸引和留住優(yōu)秀人才。精神激勵就是滿足人的較高層次需要即社交、自尊和自我實現(xiàn)需要。精神激勵對于層次比較高的人的作用更加明顯。對于這一群體要有針對性地給予適當(dāng)?shù)木窦?，以此產(chǎn)生積極的效果。

(二)建立福利激勵機(jī)制

福利反映了企業(yè)對員工的長期承諾，建立一個深得人心的福利制度，比高薪更能有效地激勵員工。企業(yè)給員工完善的福利保障，一方面可以滿足員工的安全需要，使員工無后顧之憂，不僅可以提高員工的士氣，還能夠使員工全身心地投入工作。另一方面可以增強(qiáng)員工之間的凝聚力，有利于公司留住現(xiàn)有的優(yōu)秀人才，同時也會吸引其他企業(yè)的高層優(yōu)秀人才。很多現(xiàn)代企業(yè)正處于創(chuàng)業(yè)之初，抗風(fēng)險能力弱，更需要完善的福利保障計劃來穩(wěn)定現(xiàn)有員工隊伍與吸引人才。

(三)激勵要因人而異，因需要而異

管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的激勵措施。對經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)較差，教育程度較低的普通員工，先以物質(zhì)激勵為主，精神激勵為輔，逐漸引導(dǎo)他們追求高層次的需要，使精神激勵占據(jù)主導(dǎo)地位。對高學(xué)歷、高素質(zhì)的員工而言，由于他們的需求呈現(xiàn)出多樣化和高層化，他們不僅追求物質(zhì)上的滿足，而且也追求精神上的滿足，所以對他們的激勵主要在于激發(fā)其高層次動機(jī)，如工作上的成就感、職業(yè)生涯的發(fā)展、自我價值的實現(xiàn)等激勵。

(四)堅持以獎勵為主。以懲罰為輔的激勵原則

獎勵和懲罰是規(guī)范人們行為的兩種手段，是對員工進(jìn)行激勵的兩種最基本的方式。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能真正調(diào)動起員工的工作熱情。但是，懲罰具有負(fù)作用，員工受到懲罰后不可避免地產(chǎn)生挫折心理，影響其工作積極性，處理不當(dāng)?shù)脑捒赡軙?dǎo)致員工出現(xiàn)嚴(yán)重的挫折心理和挫折行為，激化企業(yè)內(nèi)部矛盾，無法達(dá)到調(diào)動員工積極性的目的。因此，在激勵過程中，應(yīng)該多采用獎勵的方式，調(diào)動員工的積極情緒，少采用懲罰的方式，以減少員工的消極情緒，堅持以正激勵為主，負(fù)激勵為輔。

(五)關(guān)注員工成長激勵

成長激勵就是重視員工的個體成長和職業(yè)生涯設(shè)計，給員工成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會。成長激勵對企業(yè)知識型員工有重要的意義。首先是工作激勵，企業(yè)要使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使工作本身更有挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。其次是培訓(xùn)激勵，現(xiàn)代企業(yè)要最大程度地滿足企業(yè)員工在各自不同發(fā)展階段內(nèi)各自不同的培訓(xùn)需求，有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)，提高他們的技能，提高企業(yè)的工作效率。三是幫助員工設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)，使個人的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相匹配，強(qiáng)化員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。并使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，與企業(yè)結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，使員工個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致，共同成長。

(六)注重情感激勵

情感因素具有極大的激勵作用，是人的行為最直接的一種激勵因素。因此，管理者要善于運用情感激勵，真正關(guān)心、體貼、尊重、愛護(hù)員工，多從員工的角度來想問題，理解他們的需要；培養(yǎng)員工的團(tuán)結(jié)合作精神，增強(qiáng)他們對本企業(yè)的歸屬感及對企業(yè)的凝聚力和向心力。情感激勵應(yīng)該從以下幾個方面努力：一是關(guān)心員工，為他們排憂解難。二是要注意經(jīng)常與員工溝通。三是在企業(yè)內(nèi)部建立良好的人際關(guān)系，加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)聚力，使員工心情舒暢，努力工作，使企業(yè)成為團(tuán)結(jié)戰(zhàn)斗的集體，形成團(tuán)體優(yōu)勢，有效地實現(xiàn)管理目標(biāo)。

(七)企業(yè)文化激勵

企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色并為企業(yè)全體員工所認(rèn)同的群體意識和行為規(guī)范、環(huán)境形象、服務(wù)等。企業(yè)文化能夠滿足員工的精神需要，調(diào)動員工的精神力量，使他們產(chǎn)生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發(fā)揮他們的巨大潛力。如果一個企業(yè)擁有良好的企業(yè)文化，那么它內(nèi)部的工作環(huán)境就比較和諧，員工的人際關(guān)系就比較融洽，員工能以積極的心態(tài)投人工作，產(chǎn)生良好的工作效果。同時，在良好的企業(yè)文化氛圍內(nèi)，員工的貢獻(xiàn)能夠得到及時的肯定贊賞和獎勵，從而使員工追求成長、發(fā)展和實現(xiàn)自我價值的需要容易得到滿足，產(chǎn)生榮譽(yù)感和責(zé)任心，使他們的熱情、積極性、創(chuàng)造性得以充分發(fā)揮，產(chǎn)生極大的激勵效果。因此，現(xiàn)代企業(yè)要在企業(yè)競爭中取勝，要真正調(diào)動人的積極性，就必須創(chuàng)立自己的企業(yè)文化。對員工來說，優(yōu)良的企業(yè)文化實質(zhì)上是一種內(nèi)在激勵，它能夠發(fā)揮其他激勵手段所起不到的激勵作用。

第二篇：企業(yè)財會人員激勵機(jī)制存在的問題及解決對策

摘 要

自21世紀(jì)以來，我國企業(yè)以史無前例的速度迅猛發(fā)展起來，成為我國社會主義市場帶動經(jīng)濟(jì)快速增長的重要部分。然而，目前我國大多企業(yè)的會計管理暴露出諸多問題,針對這些問題，本文選取具有代表性和突出性的財會人員的激勵機(jī)制問題進(jìn)行探討。本文認(rèn)為，財會人員的激勵機(jī)制對于實現(xiàn)企業(yè)制度的完善和企業(yè)利益最大化具有重要的作用和意義。財會人員在企業(yè)中承擔(dān)著舉足輕重的作用，對財會人員的激勵就成了保證財會部門職能乃至關(guān)系整個企業(yè)利益的根本。因此,要加強(qiáng)對企業(yè)財會人員的激勵，調(diào)動財會人員積極性,發(fā)揮好財會人員的財務(wù)管理職能,要求企業(yè)財會人員與企業(yè)總體戰(zhàn)略保持一致，促使其在企業(yè)價值增值過程中發(fā)揮更大的作用，為企業(yè)創(chuàng)造價值與利益的最大化。

關(guān)鍵字：財會人員；激勵機(jī)制；對策

I

ABSTRACT

Since the 21st century, China's enterprises at an unprecedented rate of rapid development, it will become an important part of China's socialist market driven by rapid economic growth.However, the current management of most enterprises accounting exposes many problems.In view of the current management of the enterprise accounting problems, paper selects representative and incentive mechanisms prominence of accountants were discussed.This paper argues that for businesses, incentives to maximize accountants have an important role and significance to achieve complete enterprise system and business interests.Accountants assume a pivotal role in the enterprise, it would be incentives for accountants to ensure that the fundamental functions of the accounting department as well as the relationship between the interests of the entire enterprise.Therefore, to strengthen incentives for businesses accountants, accountants mobilize the enthusiasm to play good financial management functions of accountants,It is the enterprise accounting personnel and the overall strategy of the enterprise to keep the same, and urge them to play a greater role in the value appreciation of enterprise, and make the maximization of enterprise value and benefit.Keywords: accountants;incentive mechanism;countermeasures

II

目 錄

一、激勵相關(guān)理論.................................................................................................................1

（一）激勵.......................................................1

1.激勵的定義..................................................1 2.激勵的特點..................................................1 3.激勵的功能..................................................2 4.激勵的誤區(qū)..................................................2

（二）財會人員激勵的特殊性.......................................2

（三）激勵機(jī)制...................................................2

（四）激勵的理論依據(jù).............................................3

二、企業(yè)財會人員激勵機(jī)制的現(xiàn)狀及存在的問題...........................................3

（一）企業(yè)財會人員激勵機(jī)制的現(xiàn)狀.................................3

1.薪酬激勵....................................................4 2.福利激勵....................................................4 3.考核激勵....................................................4 4.機(jī)會激勵....................................................4

（二）企業(yè)激勵機(jī)制存在的問題.....................................4

1.忽視對財會人員的激勵........................................4 2.激勵機(jī)制缺乏系統(tǒng)化和應(yīng)變化..................................5 3.激勵方式單調(diào)，情感激勵缺乏..................................5 4.考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏規(guī)范化..........................................6 5.激勵時機(jī)不準(zhǔn)確，激勵的短期行為..............................6 6.忽視企業(yè)文化的建設(shè)..........................................6 7.職業(yè)生涯設(shè)計缺失............................................7

三、企業(yè)財會人員激勵機(jī)制構(gòu)建的對策.................................................................7

（一）重視財會人員激勵機(jī)制的作用.................................7

（二）激勵方式要多樣化...........................................8

1.物質(zhì)激勵方面................................................8 2.精神激勵方面................................................9

（三）建立合理有效的考核制度....................................10

（四）領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)文化建設(shè)......................................11

（五）培訓(xùn)激勵員工并為其規(guī)劃職業(yè)生涯............................11

結(jié)語.................................................................................................................................................12 參考文獻(xiàn).......................................................................................................................................13 致謝............................................................................................................錯誤！未定義書簽。

隨著經(jīng)濟(jì)市場化改革的深入，越來越多的企業(yè)在全國各地相繼注冊運營，財會系統(tǒng)是企業(yè)有效經(jīng)營管理的重要組成部分，合理、有效的財會系統(tǒng)能夠為企業(yè)構(gòu)建整體策略與長期計劃、資源分配決策及定價決策、公司經(jīng)營活動的成本計劃與控制、人員業(yè)績的衡量與評估以及滿足外部監(jiān)督、依法報告業(yè)績等目標(biāo)提供有利服務(wù)。而財會人員作為該系統(tǒng)的實施主體，其績效水平的高低將會直接影響到財會系統(tǒng)功能發(fā)揮的效果和效率。但是我國至今沒有制定一個統(tǒng)一的財會人員工作業(yè)績評價體系,也沒有出臺一個財會人員工作業(yè)績評價體系的指導(dǎo)意見，許多單位對財會人員激勵的隨意性較強(qiáng)，沒有建立一個對財會人員激勵的長效機(jī)制；對財會人員工作業(yè)績的評價與激勵脫節(jié)，沒有形成業(yè)績評價與激勵機(jī)制的良性互動等。因此，加強(qiáng)財會人員激勵機(jī)制研究具有重要而現(xiàn)實的意義。

一、激勵相關(guān)理論

（一）激勵

1.激勵的定義

激勵的定義各種各樣，各種定義也眾說紛紜，但是至少都包括以下三個要素：第一要素：是什么因素將人的行為激發(fā)并給予其活力的；第二個因素：是什么因素把人正在進(jìn)行的行為引導(dǎo)到某一方向上的；第三個因素：這些行為怎樣才能改正、保持并且持續(xù)下去。激勵過程中必不可少的四要素之間的關(guān)系，需要產(chǎn)生動機(jī)，動機(jī)激起行為，使行為向既定目標(biāo)發(fā)展。最基本的激勵措施是獎勵和懲罰。

2.激勵的特點

激勵是一種行為動力，具有一定的目的性；激勵要因人、因時、因事變化著來；激勵要以人為本；激勵的最高境界是無需激勵。

3.激勵的功能

激勵是企業(yè)人力資源管理的不二選擇；激勵能使用各種各樣的有效途徑來充分提高員工的工作積極性；合適有效的激勵方式會使企業(yè)保持充分活力和強(qiáng)盛競爭力。

4.激勵的誤區(qū)

激勵的誤區(qū)主要有以下幾方面：意識落后；企業(yè)中存在盲目激勵現(xiàn)象；激勵措施的無差別化；激勵就是獎勵；激勵過程中缺乏溝通；重激勵輕約束；過度激勵。

（二）財會人員激勵的特殊性

財會人員是企業(yè)的特殊員工群體，他們的工作與經(jīng)營業(yè)績沒有直接的相關(guān)性，其基本職能就是反映企業(yè)的真實經(jīng)營狀況，除此之外，還有監(jiān)督、評價等職能。目前多數(shù)企業(yè)的會計人員是經(jīng)營者直接聘任的。會計人員的工作與經(jīng)營業(yè)績的相關(guān)性不大。相應(yīng)地，他的報酬也不應(yīng)以業(yè)績?yōu)榭己艘罁?jù)。常見的以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的報酬形式并不適用于對會計人員的激勵，如變動工資、年薪制及股票期權(quán)等。對會計人員的激勵應(yīng)充分考慮他的工作性質(zhì)與內(nèi)在需求，物質(zhì)激勵（如級別工資、崗位工資）與精神激勵（如培訓(xùn)機(jī)會、工作環(huán)境）相結(jié)合，在保證物質(zhì)生活的前提下注重精神激勵水平的提高。

（三）激勵機(jī)制

激勵機(jī)制是指企業(yè)對員工使用的各式各樣激勵方式的總和。建立企業(yè)激勵機(jī)制的目的就在于了解員工在什么樣的條件和環(huán)境下，會得到滿意，并且愿意認(rèn)真完成自己的工作，工作效率更高。企業(yè)激勵機(jī)制最主要的作用就是正確地引導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使其與企業(yè)目標(biāo)相融合，既實現(xiàn)企業(yè)工作目標(biāo)同時又實現(xiàn)員工自身的需求，使其對工作感到滿意，保持工作積極性和創(chuàng)新性，最終使企業(yè)和員工達(dá)到互利雙贏。因此，企業(yè)激勵機(jī)制的優(yōu)劣在絕大程度上決定著企業(yè)的成敗和興

衰，也是企業(yè)要想長期生存和發(fā)展必須探討的首要問題。

（四）激勵的理論依據(jù)

有關(guān)激勵的理論可分為：內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論研究的是“什么樣的需要會引起激勵”這樣的問題，解釋“什么會使員工努力工作”的問題。過程型激勵理論則研究“激勵是怎樣產(chǎn)生的”問題，解釋的是“為什么員工會努力工作”和“怎樣才會使員工努力工作”這兩個問題。

內(nèi)容型激勵理論主要包括：馬斯洛需要層次理論、阿爾德弗的生存、關(guān)系發(fā)展理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就需要理論。過程型激勵理論主要包括：期望理論和公平理論。在這些理論中，我們最常用的就是馬斯洛的需要層次理論，它將人的需求從低到高為為:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求。該理論認(rèn)為人們首先追求滿足較低層次的需求，只有在低層次的需求得到滿足后，才會進(jìn)一步追求較高層次的需要，而且低層次需要滿足的程度越高，對高層次需要的追求就越強(qiáng)烈。

二、企業(yè)財會人員激勵機(jī)制的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）企業(yè)財會人員激勵機(jī)制的現(xiàn)狀

激勵機(jī)制是運用合理有效的激勵制度來反應(yīng)客體和主體相互制約的方式，它是制約企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的命脈。一套有效的激勵機(jī)制能調(diào)動企業(yè)員工的積極性、創(chuàng)新性，進(jìn)而使員工最大程度的發(fā)揮其力量和智慧，為企業(yè)發(fā)展提供有利的服務(wù)。企業(yè)是否實施合理有效的激勵機(jī)制，使員工達(dá)到最大滿意度，已經(jīng)成為企業(yè)要實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的重要因素。所以，只有針對企業(yè)財會人員自身特點建立一套適合的激勵機(jī)制，通過使用各種各樣的激勵手段，才能實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)如今，隨著經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，企業(yè)財務(wù)在企業(yè)經(jīng)營管理中起到越來越重要的作用，企業(yè)開始逐漸重視對財會人員的激勵，但因為財務(wù)工作的特殊性，到目前為止，對財務(wù)人員的激勵方式比較有限，主要有以下幾種：

1.薪酬激勵

薪酬激勵其實就是根據(jù)業(yè)績發(fā)放獎金，這是企業(yè)對員工最直接的激勵方式，但恰好也是員工最容易忘記的。大部分企業(yè)對個別業(yè)績好表現(xiàn)優(yōu)秀的員工頒發(fā)獎金，同時來激勵其他員工。薪酬激勵在一定程度上能夠緩解員工經(jīng)濟(jì)上的壓力，對于剛?cè)肼毜膯T工來說，薪酬激勵對他們很重要，因為他們要先滿足最基本的生理需求。

2.福利激勵

福利激勵并不是所有企業(yè)都有的，僅僅只有部分企業(yè)有，它對于多數(shù)員工來說還是比較重要，因為它使員工有了起碼的生活保障。但是對財務(wù)人員在福利激勵方面做的并不是很好，只有部分企業(yè)只給企業(yè)的高管或是元老定期交納一定的養(yǎng)老保險、疾病保險、工傷保險等等，一般員工是享受不到這些福利的。

3.考核激勵

企業(yè)通過對員工進(jìn)行年終考評的方式對其施加壓力，使其積極面對工作，減弱和消退員工吃大鍋飯的心態(tài)，這種負(fù)激勵一般在中小企業(yè)中使用的比較多，在年終考評中脫穎而出的員工可以取得很多的機(jī)會，就比如帶薪休假、旅游、國外進(jìn)修、高級培訓(xùn)等等，而對于落后的員工可能會警告、處分、降薪或者直接辭退。

4.機(jī)會激勵

機(jī)會激勵是企業(yè)對于表現(xiàn)非常優(yōu)秀的員工提供升職，赴外學(xué)習(xí)等機(jī)會。但是機(jī)會激勵對于大部分員工來講一般很少可以拿到，它只是極個別特別優(yōu)秀的員工可以獲得的機(jī)會。

（二）企業(yè)激勵機(jī)制存在的問題

1.忽視對財會人員的激勵

財會人員的激勵并不是可有可無的。很多員工都會覺得，財會人員沒什么可激勵的，就那些周而復(fù)始的工作，干完就好了。干好干壞也沒多大差別，當(dāng)企業(yè)效益好的時候也沒人會說是財會人員的功勞，這種觀念不僅存在于很多企業(yè)管理者的頭腦里，甚至絕大多數(shù)的財會人員也有這樣的想法，但在在今天這樣的信息社會里，這種觀念已是十分過時了，隨著財會部門在企業(yè)中所擔(dān)負(fù)的職能越來越重要，他們的地位也在不斷提升，這時候，激勵就顯得尤為重要。

2.激勵機(jī)制缺乏系統(tǒng)化和應(yīng)變化

企業(yè)對財會人員沒有一套比較完善的激勵機(jī)制，因此他們會照搬企業(yè)其他部門的激勵機(jī)制，而對財會部門沒有因人因事因地進(jìn)行合理的調(diào)整，沒有認(rèn)識到財會人員真正的需求，在各種激勵方式方面沒有進(jìn)行合理規(guī)范，沒有系統(tǒng)化。不去刻意了解員工真正需要什么，獎懲隨意，企業(yè)管理者憑個人喜惡和倫理道德決定，較少的為員工提供很好的發(fā)展機(jī)會，使員工的心沒有歸屬感。要知道，激勵機(jī)制并不是一塵不變的，不同的員工在不同的時期，工作的能力、效率等方面都會有變化，因此激勵要因人因時因事而異，這樣才會有事半功倍的效果。

3.激勵方式單調(diào)，情感激勵缺乏

企業(yè)激勵方式單調(diào)，有的企業(yè)把激勵等同于獎勵和懲罰。絕大多數(shù)企業(yè)沒有為員工設(shè)立五險一金的福利，有些企業(yè)甚至和員工都沒有簽署用工合同，使得員工在企業(yè)沒有歸屬感。大部分企業(yè)沒有充分考慮員工的內(nèi)心真正需求，只追求企業(yè)的利潤最大化，有的把員工認(rèn)為是“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為員工工作的目的只是為了獲得經(jīng)濟(jì)報酬，滿足自己的私利，只有物質(zhì)激勵才能留住人才。員工是工作的機(jī)器，與員工的感情交流基本為零，更不用說想員工所想，用專橫的管理方式管理員工，因此就導(dǎo)致了很多勞資糾紛。在對員工的激勵方面，沒有因時、因人、因事來區(qū)分，每個人基本給予的都是物質(zhì)獎勵。為了員工工作積極不偷懶，把員工的工資收入與企業(yè)業(yè)績結(jié)合起來，讓員工有危機(jī)感的努力工作。沒有對馬斯洛的

需求理論進(jìn)行很好的分析，給員工進(jìn)行好的激勵，員工的認(rèn)同感也很低，因此那樣激勵沒有多大作用，即使有也不會維持很長時間。

4.考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏規(guī)范化

在多數(shù)企業(yè)里，說到薪酬與業(yè)績掛鉤，通常我們可以想到的就是指生產(chǎn)部門、銷售部門人員的業(yè)績。銷售人員賣出產(chǎn)品，他們對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的貢獻(xiàn)是實實在在的、有形的，所以他們的薪酬獎金也是可以計算的，生產(chǎn)部門的生產(chǎn)工人的薪酬可以與他們生產(chǎn)的數(shù)量和速度對企業(yè)業(yè)績進(jìn)行結(jié)合。而對于財務(wù)人員來說，他們的工作成果并不是那么直觀、可以明確計算的，這些成果在企業(yè)的利潤總額中究竟占多大比例是很難去衡量的，所以，在多數(shù)人的觀念里，財會人員的薪酬是不那么容易與業(yè)績掛鉤的，他們的職責(zé)不過就是記錄與報告，企業(yè)的業(yè)績好壞那是業(yè)務(wù)部門的事。但是作為提供信息和利用信息決策的財務(wù)部門，他們的勞動成果對企業(yè)的貢獻(xiàn)是十分巨大的，因此，財務(wù)人員的薪酬必須與業(yè)續(xù)掛鉤，有競爭力的薪酬制度才會培養(yǎng)有競爭力的優(yōu)秀員工。

5.激勵時機(jī)不準(zhǔn)確，激勵的短期行為

現(xiàn)在有一部分企業(yè)，當(dāng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好的時候，就給企業(yè)員工進(jìn)行一定的激勵，激勵就成了一個臨時并且不確定的事情，效益不大好的時候，還要拖延工資的發(fā)放。有些管理者他們認(rèn)為激勵是個常規(guī)的工作，不需要花費時間和精力，等到企業(yè)員工一個個開始跳槽，核心員工開始慢慢離去，才會發(fā)現(xiàn)其重要性。激勵本應(yīng)該就是個長期的、持續(xù)的活動，好的激勵方式可以使員工滿意，工作積極性提高，使管理者壓力大大減少，企業(yè)的競爭力也會增強(qiáng)。

6.忽視企業(yè)文化的建設(shè)

企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，是企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)長久發(fā)展的精髓。優(yōu)良的企業(yè)文化可以為員工提供一個舒適的環(huán)境，這樣對員工的激勵作用是很明顯的。很多企業(yè)忽略了對財會人員價值觀、企業(yè)文化、以及企業(yè)管理等方面的教育。大部分

的財會人員認(rèn)為自己只是一個打工仔，沒有主人翁的意識，工作不積極，不認(rèn)真，有的更是吃著大鍋飯。企業(yè)如果有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系就會和諧，缺少了勾心斗角，員工就會有好的心態(tài)，在舒適的環(huán)境下舒心的工作。企業(yè)文化的激勵是企業(yè)激勵的最高境界，也是最困難和最重要的。其最終目的是通過一系列溝通渠道和民主機(jī)制及建立使全體員工形成共同的價值觀和遠(yuǎn)景，增強(qiáng)員工的歸屬感、責(zé)任感以及忠誠度，強(qiáng)化團(tuán)隊精神，營造寬松和諧、積極進(jìn)取的文化氛圍。

7.職業(yè)生涯設(shè)計缺失

財會部門的工作只要遵循嚴(yán)格的程序就足夠了，傳統(tǒng)財會工作的特點就是程序性強(qiáng)，財會人員事實上是充當(dāng)了記錄員的角色，一線工人負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)，營銷人員負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品，管理者主要是經(jīng)營決策，財務(wù)人員所要做的、所能做的僅僅是一個事后的反映，他們似乎只是站在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動之外，同時可能還要經(jīng)常面臨著領(lǐng)導(dǎo)的意志和職業(yè)道德的兩難抉擇。企業(yè)對財會人員的職業(yè)生涯設(shè)計幾乎為零。激勵機(jī)制缺失的一大表現(xiàn)就是職業(yè)生涯設(shè)計。多數(shù)的企業(yè)并沒有職業(yè)生涯開發(fā)，從而使財會人員對自己的奮斗目標(biāo)模糊不清，員工不了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，因此二者不能有機(jī)結(jié)合共同實現(xiàn)。財會人員會覺得在本企業(yè)不能很好的實現(xiàn)個人的目標(biāo)。

三、企業(yè)財會人員激勵機(jī)制構(gòu)建的對策

企業(yè)財會人員的激勵機(jī)制只有變得更加完善，才能使財會人員提高工作熱情，端正工作態(tài)度，那么企業(yè)才會在市場競爭中保持強(qiáng)盛的競爭優(yōu)勢，取得成功。從“以人為本”的管理理念出發(fā)研究問題，建議從以下幾方面構(gòu)建企業(yè)財會人員激勵機(jī)制。

（一）重視財會人員激勵機(jī)制的作用

財會部門作為企業(yè)的核心部門，財會人員的工作對企業(yè)的發(fā)展也是至關(guān)重要的，企業(yè)的經(jīng)營管理者務(wù)必認(rèn)識到激勵機(jī)制對財會人員的重要性。同時針對財會人員的不同等級，實行分層次的激勵機(jī)制。對高級會計師、中級會計師，初級會計師和一般從業(yè)人員，使用各自適合的不同的激勵機(jī)制。

（二）激勵方式要多樣化

1.物質(zhì)激勵方面

通過分析馬斯洛需要層次理論可以了解到，每個人剛開始最基本的需求就是生理需要，即維持生存所需要的衣食住等各方面。適用于會計人員的物質(zhì)激勵形 重要。因此，下面將對財會人員物質(zhì)激勵從幾個方面進(jìn)行設(shè)計分析。

（1）工資激勵

會計人員的工資應(yīng)包括2部分內(nèi)容：第一是職稱工資。會計人員的職稱有助理會計師、會計師、注冊會計師與高級注冊會計師。它們是會計人員的資格證書，代表著會計人員的知識水平，以此評定會計人員的工資相對來說比較公平；第二是崗位工資。會計崗位有出納、成本、投資、電算化等。不同的崗位不同的工資。從企業(yè)內(nèi)部看，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，差別應(yīng)既能鼓勵先進(jìn)又能被大多數(shù)員工接受并體現(xiàn)公平。

（2）獎金激勵

獎金激勵是最直接的一種物質(zhì)激勵方法，體現(xiàn)員工的自身價值。目前企業(yè)留住人才的主要方式就是發(fā)放獎金，避免企業(yè)核心人才被撬走，導(dǎo)致人才匱乏，企業(yè)信息的泄露，給企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益帶來壞影響。獎金激勵是非常重要的，但是獎金是比較有限的，而且企業(yè)主把盈利的絕大部分裝進(jìn)自己的腰包，發(fā)給員工的只是杯水車薪，一名優(yōu)秀財務(wù)人員創(chuàng)造的價值與他所得到的獎金相比，有一定差距。

（3）福利激勵

多數(shù)企業(yè)對財會人員沒有福利激勵或是較少，這樣員工就會感到?jīng)]有家的歸屬感，對未來的生活和工作希望感到渺茫。日本企業(yè)員工之所以忠誠于企業(yè)，是因為企業(yè)會給他們支付高額的退休金、養(yǎng)老金、保險等，在企業(yè)工作的時間越長，得到的福利就越多，所以他們都會在企業(yè)好好工作，以期許得到更多更好的的待遇。因此建立有效的福利激勵，是財會人員忠誠于企業(yè)為企業(yè)好好服務(wù)的關(guān)鍵。

2.精神激勵方面

在基本滿足物質(zhì)需求的前提下，精神激勵往往更能激發(fā)會計人員的工作熱情。適用于會計人員的精神激勵形式主要有以下幾種：

（1）榮譽(yù)激勵

榮譽(yù)是個人努力成果、自身價值的一種體現(xiàn)，是企業(yè)對員工的肯定。榮譽(yù)激勵主要把工作成績、提升、評優(yōu)評先等結(jié)合在一起，是對做出貢獻(xiàn)的員工的一種肯定，以激勵其更好的向著自己的目標(biāo)奮斗，努力為企業(yè)服務(wù)。

（2）榜樣激勵

榜樣的力量是無窮的。針對工作質(zhì)量高的財會人員給予一些比較特殊的榮譽(yù)，形成激發(fā)其他員工努力工作的動力。

（3）表揚激勵

表揚激勵，我們從小到大的生活中學(xué)習(xí)上也一直在用，在受到家長老師朋友的表揚后，我們會更加努力的去做好其他事，想要再得到表揚。企業(yè)也是大同小異，企業(yè)就是一個大家庭，員工就是他的孩子?；蛟S由于企業(yè)經(jīng)營者自身素質(zhì)的差異，表揚的方式很少也很少用。因此企業(yè)要經(jīng)常對表現(xiàn)好的員工進(jìn)行表揚。

（4）情感激勵

企業(yè)的經(jīng)營者和管理者要在合適的時候使用情感激勵，在財務(wù)人員的工作和

生活上給予關(guān)心和支持。如果還只是一味的注重利潤，對員工的情感方面不管不顧，那么企業(yè)的發(fā)展一想便知。受到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和指導(dǎo)比單純的物質(zhì)激勵對他們來說更加行之有效。企業(yè)要針對財會人員建立一套適當(dāng)?shù)那楦凶o(hù)理制度，比如說：企業(yè)可以為過生日的員工舉辦個集體生日、獻(xiàn)上生日祝福、一起吃生日蛋糕玩樂等；為員工建立休閑俱樂部，讓他們在閑暇之余打球、唱歌、玩桌游等來減輕壓力，釋放負(fù)擔(dān)；可以定期為員工安排免費的體檢和旅游等等，企業(yè)可以為不同的員工設(shè)置不同的情感關(guān)懷激勵，使員工有家的感覺，更好的為企業(yè)賣力，忠誠的為企業(yè)服務(wù)。

（5）給財會人員安排與其性格相匹配的職務(wù)

顯然，由于企業(yè)各個部門所承擔(dān)職能的不同，所以各自所需員工特點的要求也不同，就像財會部門的員工會就偏向于那些謹(jǐn)慎、認(rèn)真、有強(qiáng)烈責(zé)任感的人，因此．在安排工作上，企業(yè)要考慮到不同員工的性格特點，為其安排最適合的職務(wù)，財會部門、審計部門還是其他部門，做到人盡其用。（6）讓財會人員真正參與到企業(yè)的經(jīng)營決策當(dāng)中來。

曾經(jīng)有人做過一個實驗：讓企業(yè)所以部門的員工一起參加一個游戲，讓財會人員只負(fù)責(zé)記錄游戲結(jié)果，不可以直接參加游戲，結(jié)果導(dǎo)致財會人員刻意用復(fù)雜的符號去記錄結(jié)果，因此除了記錄者本人之外誰也看不懂。財會人員只有真正參與到企業(yè)的經(jīng)營決策中，他們才會感到有歸屬感，有奮斗的動力，滿足其高層次的自我實現(xiàn)需要。

（三）建立合理有效的考核制度

根據(jù)科學(xué)發(fā)展觀，財會人員績效考評應(yīng)具有正確的導(dǎo)向性。同時，根據(jù)激勵反饋機(jī)制，績效考評必然帶來導(dǎo)向性，每個被考評的員工都會自覺不自覺地按績效考評的方向努力。由于財會工作是一個團(tuán)隊合力的工作，因此在對財會人員的業(yè)績進(jìn)行考評時應(yīng)分兩步走。第一步是對財會部門的績效考核，首先分析企業(yè)總

體戰(zhàn)略目標(biāo)和本部門關(guān)鍵業(yè)績因素，在此基礎(chǔ)上，確定本部門長期目標(biāo)和近期的目標(biāo)，然后，根據(jù)這個目標(biāo)確定本部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。第二步是對財會人員進(jìn)行績效考評，目前一般有兩種模式，一是按照崗位說明書中的崗位職責(zé)來考核；二是按照內(nèi)控制度來考評。在大力引進(jìn)優(yōu)秀人才的基礎(chǔ)上,按照“公開、公平競爭”的原則,公開招聘財會人員，并通過公平競爭讓每個財會人員都有機(jī)會選擇適合自己的工作崗位，實現(xiàn)人員與崗位的最優(yōu)配置。嚴(yán)禁杜絕“關(guān)系戶”，實行嚴(yán)格的崗位責(zé)任制，做到按崗定員，按需擇員?？己酥贫仁菍T工進(jìn)行獎還是罰的評定依據(jù)。雖然財會人員的薪酬相對于其他部門不容易與業(yè)績掛鉤，但是企業(yè)還是可以通過以下幾個指標(biāo)對其進(jìn)行考核。比如說：公司總預(yù)算費用控制率、單位籌資成本控制率、資金風(fēng)險控制、會計核算質(zhì)量、財務(wù)監(jiān)督質(zhì)量等。

（四）領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是多種多樣的，它充斥于企業(yè)中的各個角落，在無形之中時刻影響著員工的工作狀態(tài)，同時員工的工作狀態(tài)也會促使企業(yè)文化發(fā)生變化。財會人員是企業(yè)中比較特殊的群體，企業(yè)的文化建設(shè)對財會人員的工作質(zhì)量必然產(chǎn)生很大的影響。一個嚴(yán)謹(jǐn)、遵紀(jì)守法、專業(yè)和道德素養(yǎng)都很高的財會人員團(tuán)隊，不僅僅會影響到企業(yè)財會工作的規(guī)范、高效，對其他部門的員工也會起到榜樣的作用。

（五）培訓(xùn)激勵員工并為其規(guī)劃職業(yè)生涯

當(dāng)今社會，經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，知識更是在與日俱增，通過分析馬斯洛的需求層次理論，當(dāng)員工的收入達(dá)到預(yù)期之后，物質(zhì)金錢就不是那么重要了，他們更希望通過一些方式來提升自己，他們不希望企業(yè)只是把他們當(dāng)做創(chuàng)造財富的工具，更希望企業(yè)給他們進(jìn)行某階段或大部分的職業(yè)規(guī)劃，關(guān)心他們，在現(xiàn)如今這飛速發(fā)展的時代，不進(jìn)則退，如果大家都在向前沖，但是你卻還在原地不動，那就是退步，而且可能還要擔(dān)心因為知識的不足面臨被裁員的危險。大多數(shù)財會人員工作的態(tài)度是做一天和尚撞一天鐘，偷奸?；?，領(lǐng)導(dǎo)分配的任務(wù)，慢慢悠悠的做著，11

可以掙到工資就好。對于這種情況，對這種員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃方面的指導(dǎo)，是非常有必要的，在信息時代，“終身學(xué)習(xí)”和建立“學(xué)習(xí)型組織”已成為個人與企業(yè)在激烈競爭中立于不敗之地的要求。培訓(xùn)機(jī)會對員工的激勵作用也是很明顯的。在知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，知識的發(fā)展更新很快，尤其是會計的知識結(jié)構(gòu)。如果會計人員僅僅局限于已有的知識體系，遲早會被社會淘汰。企業(yè)可以根據(jù)財會人員的等級、工作職務(wù)等的不同，分別進(jìn)行不同的職業(yè)規(guī)劃引導(dǎo)，將企業(yè)目標(biāo)與其個人目標(biāo)綜合起來，制定與企業(yè)目標(biāo)相吻合一致的職業(yè)生涯規(guī)劃。如果財會人員了解并支持企業(yè)的工作目標(biāo)，企業(yè)知道財會人員的期許，那么二者進(jìn)行綜合，這樣企業(yè)和財會人員可以各自實現(xiàn)其目標(biāo)，達(dá)到雙贏的結(jié)果。

結(jié)語

在經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的當(dāng)今社會，更多的企業(yè)認(rèn)識到對財會人員的激勵是相當(dāng)重要，同時也是企業(yè)能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展比較重要的因素。只有員工激勵機(jī)制放在企業(yè)工作的首位，留住人才，任用人才，才能不斷提高企業(yè)自身的核心競爭力，在激烈的市場競爭中占有一席之地，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。企業(yè)要重視對財會人員的激勵，大力倡導(dǎo)“以人為本”的激勵機(jī)制，認(rèn)真學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的管理思想和大企業(yè)的激勵機(jī)制，結(jié)合自身企業(yè)現(xiàn)狀和條件，理論聯(lián)系實際，建立并完善具有可行性和科學(xué)性的企業(yè)激勵機(jī)制，不斷提高激勵水平。本文通過對我國企業(yè)財會人員激勵機(jī)制現(xiàn)狀進(jìn)行綜合分析，針對其存在的不足，提出了相對應(yīng)的對策和解決辦法。在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)采用合適的激勵方式和手段，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展具有深遠(yuǎn)意義，進(jìn)一步促進(jìn)國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，提高國際競爭力。

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第三篇：淺析中小企業(yè)激勵機(jī)制存在的問題及對策

自 考 畢 業(yè) 論 文

題

目： 淺析中小企業(yè)激勵機(jī)制存在的問題及對策

專

業(yè) 工商企業(yè)管理 學(xué)生姓名

王 燕 準(zhǔn)考證號 011808102480

指導(dǎo)教師 謝小明

職 稱

講師 日

期

2010年12月27日

目 錄

中文摘要:..........................................................................1 關(guān)鍵詞：...........................................................................1 引言...............................................................................2

一、中小企業(yè)與激勵機(jī)制的概述........................................................2

1、中小企業(yè)的界定...............................................................2

2、激勵機(jī)制的內(nèi)涵...............................................................2

二、中小企業(yè)激勵機(jī)制的現(xiàn)狀及其存在的問題............................................3

1、忽視激勵機(jī)制的重要性.........................................................3

2、激勵機(jī)制沒有系統(tǒng)化和應(yīng)變化...................................................4

3、激勵方式較單一...............................................................4

4、忽視企業(yè)的文化建設(shè)...........................................................5

5、忽視培訓(xùn)系統(tǒng)的建立...........................................................5

6、考核機(jī)制不夠完善.............................................................6

7、未建立科學(xué)的新酬體系.........................................................6

三、中小企業(yè)激勵機(jī)制構(gòu)建的對策......................................................6

1、重視激勵機(jī)制的作用...........................................................6

2、實行分層次的激勵機(jī)制.........................................................7

3、激勵方式實行多樣化...........................................................8

4、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè).............................................................9

5、用培訓(xùn)為員工提供動力........................................................10

6、建立有效的考核制度..........................................................10

7、制定科學(xué)均衡的薪酬體系......................................................10

四、中小企業(yè)激勵機(jī)制的發(fā)展趨勢.....................................................11

1、注重保健與激勵因素的有機(jī)結(jié)合................................................11

2、注重績效考核機(jī)制的建立......................................................12

3、注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃......................................................12 結(jié) 論............................................................................14 致 謝............................................................................15 參考文獻(xiàn)..........................................................................16

淺析中小企業(yè)激勵機(jī)制存在的問題及對策

專業(yè)：工商企業(yè)管理 姓名：王燕

指導(dǎo)老師：謝小明

中文摘要:中小企業(yè)已成為我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)中最具活力的經(jīng)濟(jì)增長點和重要組成部分, 在滿足人們的多樣化需求、培養(yǎng)企業(yè)家、進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、提供新的就業(yè)機(jī)會等方面正發(fā)揮著越來越重要的作用。但隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展,其不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的因素也日益顯現(xiàn),其中最重要的一個因素是中小企業(yè)缺乏一個能夠調(diào)動員工積極性、吸引員工并使員工忠誠于企業(yè)的激勵機(jī)制。本文在分析了當(dāng)前中小企業(yè)激勵機(jī)制存在的問題的基礎(chǔ)上,針對性的對中小企業(yè)應(yīng)如何建立有效的激勵機(jī)制作了初步的探討。關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 激勵機(jī)制 問題及對策

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引言

在現(xiàn)代社會,誰擁有了人才并激勵了人才,使其發(fā)揮最大的潛能和作用,誰就會在競爭中占據(jù)有利地位,使企業(yè)立于不敗之地。對于我國的中小企業(yè)來說,要想成功勝出,就必須強(qiáng)化和完善激勵機(jī)制,用好人才和留住人才。如何創(chuàng)造人盡其才、才盡其用的企業(yè)環(huán)境，提升中小企業(yè)的核心競爭力和綜合實力，這是擺在我們面前有待解決的問題。中小企業(yè)以其靈活的決策、激勵機(jī)制，成就了其高速、健康發(fā)展，但隨著外界環(huán)境的變化和中小企業(yè)自身的快速發(fā)展，其激勵機(jī)制自身的缺陷也逐漸顯現(xiàn)。分析產(chǎn)生這些缺陷的原因，探討解決的辦法，對中小企業(yè)的健康發(fā)展具有積極的意義。

一、中小企業(yè)與激勵機(jī)制的概述

1、中小企業(yè)的界定

定性標(biāo)準(zhǔn)；中華人民共和國《中小企業(yè)促進(jìn)法》對中小企業(yè)作了如下定義:中小企業(yè)是“依法設(shè)立的有利于滿足社會需要,增加就業(yè),符合國家產(chǎn)業(yè)政策,生產(chǎn)規(guī)模屬于中小型的各種所有制和各種形式的企業(yè)。

定量標(biāo)準(zhǔn)；中華人民共和國《中小企業(yè)促進(jìn)法》規(guī)定:中小企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)由國務(wù)院負(fù)責(zé)企業(yè)工作的部門根據(jù)企業(yè)職工人數(shù)、銷售額、資產(chǎn)總額等指標(biāo),結(jié)合行業(yè)特點制定,報國務(wù)院批準(zhǔn)。例如工業(yè),中小型企業(yè)須符合以下條件:職工人數(shù)2000人以下,或銷售額30000萬元以下,或資產(chǎn)總額為 40000萬元以下。其中,中型企業(yè)須同時滿足職工人數(shù)300人及以上,銷售額3000萬元及以上,資產(chǎn)總額4000萬元及以上;其余為小型企業(yè)。

2、激勵機(jī)制的內(nèi)涵

激勵作為企業(yè)管理的重要內(nèi)容，直接關(guān)系到所有層面的切身利益，關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展動力和活力，影響著企業(yè)短期經(jīng)營計劃和長期經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)，在實際經(jīng)營管理過程中，能否有效激勵也是管理者及員工始終關(guān)注的。在眾多管理機(jī)制中，激勵制度是一種通過全方位、多層次的激發(fā)，使員工在綜合力量的推動下，第2頁（共16頁）發(fā)揮自己潛能的機(jī)制。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，企業(yè)實行激勵機(jī)制的最根本目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。通過建立一套完善的激勵機(jī)制，將企業(yè)與員工緊密聯(lián)系在一起，使企業(yè)為員工開辟了施展才華的空間，同時員工也給企業(yè)的前進(jìn)注入了活力。

二、中小企業(yè)激勵機(jī)制的現(xiàn)狀及其存在的問題

目前,中小企業(yè)已成為我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)新體制中最具活力的經(jīng)濟(jì)增長點和重要組成部分。據(jù)統(tǒng)計顯示，截止目前，我國中小企業(yè)的注冊數(shù)已經(jīng)超過1000萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的99%；中小企業(yè)實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值占全國的60%，實現(xiàn)利稅占全國的40%，并提供了大約75%的就業(yè)機(jī)會，占新增就業(yè)人數(shù)的80%左右。美國金融危機(jī)對我國經(jīng)濟(jì)造成嚴(yán)重沖擊，對中小企業(yè)的沖擊更大?？梢哉f，中小企業(yè)的健康發(fā)展對中國經(jīng)濟(jì)率先復(fù)蘇起著重要的作用。所以可看出,中小企業(yè)正處在一個大有作為、大有發(fā)展空間的良好時期。但是從長遠(yuǎn)來看,中小企業(yè)激勵機(jī)制的落后、不健全等問題正嚴(yán)重影響著中小企業(yè)積極作用的發(fā)揮。

1、忽視激勵機(jī)制的重要性

首先，對激勵機(jī)制的重要性認(rèn)識不夠。由于中小企業(yè)自身的特點以及發(fā)展?fàn)顩r決定了部分企業(yè)對激勵機(jī)制的重要性認(rèn)識不夠,有效激勵管理者沒有從根本上認(rèn)識到激勵機(jī)制的重要性及其對企業(yè)的生存和發(fā)展的影響,這就直接阻礙了企業(yè)中激勵機(jī)制的建立、發(fā)展和完善,制約了中小企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。其次，企業(yè)落后的經(jīng)營管理理念。我國的大多數(shù)中小企業(yè)經(jīng)營者，還采用傳統(tǒng)的管理方式和觀念，認(rèn)為員工只是應(yīng)急性的，沒有認(rèn)識到員工在企業(yè)發(fā)展中的作用。過分強(qiáng)調(diào)減少運營成本，缺少對員工進(jìn)行有效激勵的意識，導(dǎo)致員工流失嚴(yán)重。同時實行家族式的管理方式，表現(xiàn)為任人惟忠，惟親不惟賢，親戚、朋友或親信擔(dān)任著企業(yè)重要的管理崗位，導(dǎo)致管理上權(quán)責(zé)不分、權(quán)責(zé)不明，導(dǎo)致員工的反感，嚴(yán)重挫傷了員工參與企業(yè)管理、實現(xiàn)自我價值的欲望，加大企業(yè)員工的離心力，降低了企業(yè)凝聚力。企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)簡單化，管理人格化，管理權(quán)力統(tǒng)一集中在所有者手中。

第3頁（共16頁）并且沒有先進(jìn)的管理理念,在管理過程中專制獨裁,缺乏對員工需要的了解,甚至把員工看作“工作的機(jī)器”,對員工的合理化建議置若罔聞。而在經(jīng)營上也存在很大的盲目性、主觀性、隨意性,挫傷了員工參與企業(yè)管理、實現(xiàn)自我價值的欲望和要求,嚴(yán)重影響了激勵機(jī)制的實施和效果。

2、激勵機(jī)制沒有系統(tǒng)化和應(yīng)變化

中小企業(yè)不像大企業(yè)有很完整的激勵體系，我們的中小企業(yè)經(jīng)常照搬大企業(yè)的激勵模式，沒有自己的激勵機(jī)制，很多認(rèn)識不到員工有多層次的需求，在薪酬、福利、培訓(xùn)、及其績效考核方面，沒有制定合理的規(guī)范，沒有系統(tǒng)化，不懂員工的真正需要，獎懲存在很大的隨意性，管理者僅憑個人的好惡和倫理道德就決定，缺乏從戰(zhàn)略角度出發(fā)培養(yǎng)核心人才，較少考慮為員工提供充分的發(fā)展機(jī)會，這給員工造成很大困擾。

大多數(shù)中小企業(yè)管理者覺得，一朝激勵，永久受用。只要有激勵機(jī)制存在就會有激勵效應(yīng)。在激勵機(jī)制建立后，就可以高枕無憂，一勞永逸了。然而激勵不是目的，它是一種精神狀態(tài)，是能夠流逝的。事實證明，一旦激勵機(jī)制一成不變，就會使員工將激勵視為是一種常態(tài)，激勵就會失去原有的刺激性。激勵是一個動態(tài)的過程，不同的人在不同的時期，工作能力、工作績效等都會有差別，因而激勵就必須因人而異因時而異因事而異，才能取得事半功倍的效果。

3、激勵方式較單一

目前，大多數(shù)中小企業(yè)所采用的激勵方式主要是物質(zhì)激勵，過分強(qiáng)調(diào)利益導(dǎo)向及，對于激勵的理解僅僅局限于金錢的刺激,把激勵等同于獎勵加懲罰，激勵手段過于簡單，這種做法在一定的歷史時期的確起到了一些積極作用,但隨著社會的不斷發(fā)展,其消極面也日益顯現(xiàn)。不能充分滿足員工尊重、成就、動力、自我價值實現(xiàn)等高層次的精神需要，不能充分調(diào)動員工的積極性，使得優(yōu)秀的人員在工作中難以滿足自己價值實現(xiàn)的心里需求。

大多數(shù)中小企業(yè)把員工當(dāng)作“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為只有物質(zhì)激勵才能留住人才，忽視精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的熱情與創(chuàng)造性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。更有部分管理者認(rèn)為激勵就是金錢的刺激，做得好就發(fā)放獎金，做得差就扣工資，雖然曾經(jīng)起過積極作用，但在實踐中，不少中小企業(yè)在第4頁（共16頁）使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期目的并未達(dá)到，企業(yè)員工的積極性不高，反而貽誤了企業(yè)發(fā)展的契機(jī)。這與當(dāng)前從以物為本管理向以人為本管理轉(zhuǎn)變的企業(yè)管理發(fā)展的趨勢和時代要求是不相適應(yīng)的。

4、忽視企業(yè)的文化建設(shè)

企業(yè)文化能夠?qū)T工產(chǎn)生激勵作用是絕對不能忽視的，優(yōu)良的企業(yè)文化能夠為員工提供一個良好的組織環(huán)境。如果一個組織擁有良好的企業(yè)文化，那么它內(nèi)部的小環(huán)境就比較和諧，員工的人際關(guān)系就比較好。員工身處其中受到感染，具有執(zhí)著的事業(yè)追求和高尚的道德情操，能把對企業(yè)的發(fā)展與自己的成就密切連在一起，從而能夠以良好的心態(tài)進(jìn)行工作。另外，優(yōu)良的企業(yè)文化能夠滿足員工的精神需求，起到精神激勵的作用。由于很多中小企業(yè)在經(jīng)營過程中都缺乏企業(yè)文化建設(shè)，而且對員工極少進(jìn)行價值觀、企業(yè)文化及公司管理理念方面的教育。而且很多中小企業(yè)忽視企業(yè)制度、企業(yè)文化的建設(shè)，往往使企業(yè)在發(fā)展中不具有創(chuàng)新性、學(xué)習(xí)性的特點，不適應(yīng)市場的劇烈變化及社會的發(fā)展，這也嚴(yán)重制約了企業(yè)對員工的管理。

由于員工和企業(yè)缺乏共同的價值觀，往往造成個人的價值觀和企業(yè)的理念錯位，這也是中小企業(yè)難以吸引和留住人才的一個重要原因。

5、忽視培訓(xùn)系統(tǒng)的建立

在當(dāng)今這樣一個經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時代，企業(yè)員工很注重自身的發(fā)展。而我國中小企業(yè)，大部分的培訓(xùn)制度知識流于形式，培訓(xùn)就是來場講座、外派學(xué)習(xí)一段時間單調(diào)形式。絕大多數(shù)中小企業(yè)中員工培訓(xùn)機(jī)會很少，且只停留在應(yīng)付職能部門檢查的持證上崗等方面的培訓(xùn)。對員工培訓(xùn)的忽視，是因為許多企業(yè)在培訓(xùn)之后會得出“訓(xùn)而無用”的結(jié)論，公司管理層認(rèn)為他們所實施的培訓(xùn)對于企業(yè)的原狀并無直接或間接影響，對企業(yè)未來的發(fā)展也沒有促進(jìn)的效果。然而很少有企業(yè)建立一套完整、先進(jìn)、合理的員工培訓(xùn)系統(tǒng)。，僅僅考慮企業(yè)短期利潤，忽視員工的個人發(fā)展和企業(yè)長期發(fā)展的需要。

第5頁（共16頁）

6、考核機(jī)制不夠完善

良好的激勵機(jī)制需要合理的考核機(jī)制配合才能發(fā)揮作用，但中小企業(yè)制度較為粗放，主要憑直覺、印象、隨意的觀察以及憑簡單的成績記錄對工作情況做出評定，因而缺乏嚴(yán)格、系統(tǒng)、科學(xué)的評定手段，容易造成評定上的失誤。對一般員工而言，因為缺乏對員工日常工作的標(biāo)準(zhǔn)化考核，升遷和裁員在很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)的個人情感。這樣，往往離職的并非是庸才，升遷的也未必就是良將。

7、未建立科學(xué)的新酬體系

如今，在許多中小企業(yè)中，之所以士氣沉沉，多種激勵手段不見效，一個主要的癥結(jié)就是新酬問題。員工薪酬水平主要依賴職務(wù)的提升，未能以價值貢獻(xiàn)作為激勵標(biāo)準(zhǔn)。中小企業(yè)采用基于崗位的薪酬模式，主要依據(jù)崗位在企業(yè)內(nèi)的相對價值為員工付酬。崗位的相對價值高，其工資也高，反之亦然。薪酬往往跟高層、中層和基層主管等職務(wù)掛鉤，員工工資的增長主要依靠職位的晉升。這種激勵制度主要以對高中基層管理人員激勵為主。這種僅以職務(wù)高低確定薪酬高低容易使企業(yè)資源錯置、浪費人事成本，不能充分發(fā)揮員工個人潛力。

三、中小企業(yè)激勵機(jī)制構(gòu)建的對策

對于中小企業(yè)來講,構(gòu)建一套有效的激勵機(jī)制,可以使其人力資源的功能得到最大程度的發(fā)揮,從而使其在激烈的市場競爭中保持的競爭力優(yōu)勢和靈活性優(yōu)勢。本文在對目前中小企業(yè)激勵機(jī)制存在問題的分析基礎(chǔ)上,提出了構(gòu)建中小企業(yè)有效激勵機(jī)制的對策建議,以期對實踐有一定的指導(dǎo)意義。

1、重視激勵機(jī)制的作用

首先，中小企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該重視激勵機(jī)制的重要性。一個企業(yè),如果沒有激勵機(jī)制,就像一輛沒有發(fā)動機(jī)的汽車。激勵機(jī)制在企業(yè)經(jīng)營中具有非常重要的作用。中小企業(yè)更是不可忽視激勵機(jī)制。

其次，管理者要樹立正確的經(jīng)營管理理念和注意自身的行為方式。由于中小企業(yè)的特殊性質(zhì),管理者的個人素質(zhì)修養(yǎng)、魅力、胸懷和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)上的不足在很

第6頁（共16頁）大程度上對上述激勵機(jī)制中存在的問題負(fù)有直接責(zé)任。管理者自身素質(zhì)的提升,直接有助于其激勵機(jī)制的完善。因此,管理者要積極進(jìn)取,學(xué)習(xí)現(xiàn)代的管理理念,用現(xiàn)代管理學(xué)的理論知識武裝自己,使自己符合目前市場經(jīng)濟(jì)體制下的中小企業(yè)的管理者形象。

此外, 要實行參與式管理，讓員工來當(dāng)家 也被稱作“全員參與”。中小企業(yè)的決策相對更為具體、簡單，管理者應(yīng)與員工共同討論員工的工作計劃和工作目標(biāo)，認(rèn)真聽取員工對工作的看法，積極采納員工對企業(yè)發(fā)展和管理提出的合理化建議。隨著員工參與管理的程度的提高，對業(yè)務(wù)嫻熟的員工還可以實行員工自主管理。管理者可以指出企業(yè)整體或部門的工作目標(biāo)，讓每位員工拿出自己的工作計劃和工作目標(biāo)，經(jīng)大家討論通過后就可以實施。由于員工在自己的工作范圍內(nèi)有較大的決策權(quán)，所以有很強(qiáng)的工作主動性，并且能夠承擔(dān)相應(yīng)的工作責(zé)任。通過員工對企業(yè)管理的深度參與，增進(jìn)了員工對工廠業(yè)務(wù)流程的了解，更能體會管理者的辛苦和決策的用意，從而成功改善了勞資關(guān)系，提高了執(zhí)行上級計劃的自覺性，增強(qiáng)了企業(yè)凝聚力，提高了效率和效益。

2、實行分層次的激勵機(jī)制

首先，要充分考慮員工的個體差異，實行分層次的激勵機(jī)制。董事會、經(jīng)理層是中小企業(yè)的高管人員，是企業(yè)命脈的控制者，肩負(fù)著企業(yè)生存和發(fā)展的重任，也面臨不少的風(fēng)險和壓力。對這些人可以考慮讓經(jīng)營者持股，即管理層持有一定數(shù)量本公司股票并進(jìn)行一定期限的鎖定，激勵對象在擁有公司股票后，成為自身經(jīng)營企業(yè)的股東，與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，共享收益，激勵高管把企業(yè)收益蛋糕做大。也可以實行在職消費，包括專用汽車、俱樂部會員費、宴請招待會、以折扣或免費購買消費公司產(chǎn)品等，這種激勵在一定程度上增加了高層管理者對職位的依賴性。

其次，中層管理者是企業(yè)的中流砥柱，他們既是一個部門的帶頭人又是企業(yè)的連接樞紐，對他們的激勵機(jī)制也必須針對他們的工作特點進(jìn)行設(shè)計。充分授權(quán)是激勵這些人的最好措施，它能使中層管理者有足夠的自我發(fā)揮的空間，能獨立地開展工作。工作輪調(diào)是培養(yǎng)中層管理者最好的方法，不但可以拓寬他們的工作范圍，鍛煉新的工作能力，更可以增加其工作的興趣。新的工作崗位還可以激發(fā)中管們學(xué)習(xí)新知識、完成新任務(wù)的斗志。

最后，科技人員具有很強(qiáng)的專業(yè)性特點，對他們的激勵比較特殊。為他們提

第7頁（共16頁）供寬松的政策、先進(jìn)的設(shè)備儀器、充裕的科研經(jīng)費，通過技術(shù)入股，設(shè)計科技成果獎、技術(shù)進(jìn)步獎等都會對他們產(chǎn)生巨大的吸引力，并促其多出成果。

一般員工是企業(yè)中占比例最大的群體，要讓他們有企業(yè)主人的認(rèn)同感，在激勵機(jī)制中要體現(xiàn)公開、公平、公正的特點?？梢蕴峁┍憷O(shè)施和服務(wù)比如飲水間、休息室、心理咨詢中心、洗衣店等，讓員工參與決策和進(jìn)行在職教育。

3、激勵方式實行多樣化

首先，物質(zhì)激勵要與精神激勵相結(jié)合。單純地依靠物質(zhì)激勵特別是金錢激勵是達(dá)不到預(yù)期效果的,但這并不是說不需要物質(zhì)激勵,我們要將物質(zhì)激勵與精神激勵結(jié)合起來發(fā)揮作用,才能真正的調(diào)動員工的積極性以達(dá)到所期目的。物質(zhì)激勵,是激勵的主要模式也是目前我過企業(yè)內(nèi)部使用的非常普遍的一種激勵模式。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負(fù)激勵，如罰款等。企業(yè)員工報酬應(yīng)該依照其工作的績效而定,提倡“多勞多得,少勞少得,不勞不得”,堅持“效率優(yōu)先”的原則,按照個人工作的量與質(zhì)來確定其報酬的多少,讓他們看到個人的收入與自己的貢獻(xiàn)是正相關(guān)的,使他們明白個人的收入與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益是緊密聯(lián)系的。當(dāng)然對于條件好的公司尤其是科技型中小企業(yè)還可以采用知識產(chǎn)權(quán)入股、股票期權(quán)等激勵方式。在給予員工物質(zhì)激勵的同時也要加強(qiáng)對員工的精神激勵。精神激勵的內(nèi)涵非常豐富,只要能使員工感受到集體的關(guān)愛并激發(fā)起員工工作熱情,進(jìn)而演化成提高業(yè)績的活動都屬于良好的精神激勵方法,而在實際運用中精神激勵的形式更是多種多樣。精神激勵主要有晉升激勵,事業(yè)激勵,目標(biāo)激勵,榮譽(yù)激勵,培訓(xùn)激勵,參與激勵,感情激勵等。

其次，個體激勵要與集體激勵相結(jié)合。激勵企業(yè)的優(yōu)秀員工是激勵的重要內(nèi)容,這樣可以激發(fā)優(yōu)秀員工的積極性和創(chuàng)造性,并可以加強(qiáng)他們對企業(yè)的忠誠度,但是我們也應(yīng)該注意到單純的獎勵優(yōu)秀員工會使他們與一般員工之間產(chǎn)生距離,不利于企業(yè)員工的合作。當(dāng)今的社會,要求企業(yè)里再優(yōu)秀的員工也需要與一般員工合作才能完成企業(yè)的任務(wù)。要有效地剔除因獎勵優(yōu)秀員工而引起他們與一般員工的隔閡,并保證他們?yōu)橐粋€團(tuán)隊負(fù)責(zé),為企業(yè)負(fù)責(zé),我們應(yīng)在對優(yōu)秀員工激勵的同時加強(qiáng)對團(tuán)隊的激勵,也就是加強(qiáng)集體獎勵。集體獎勵與個體獎勵的結(jié)合,既肯定了優(yōu)秀員工的貢獻(xiàn),又把他們與自己團(tuán)隊的業(yè)績緊密聯(lián)系起來,引導(dǎo)他們?yōu)閳F(tuán)隊出謀劃策,并為一般員工提供各方面的幫助,為企業(yè)任務(wù)的完成起到積極的促進(jìn)作用。

第8頁（共16頁）最后，短期激勵要與長期激勵相結(jié)合。激勵是常規(guī)工作而非短期行為，我們對員工的短期激勵是為了員工能積極地努力工作,完成企業(yè)交給他們的任務(wù)。但是單純地依靠短期激勵就會使企業(yè)員工的目標(biāo)短淺,他們不會也不可能時時處處考慮企業(yè)的長期目標(biāo)。應(yīng)該通過企業(yè)文化使員工對企業(yè)的長期目標(biāo)有個基本的和清醒的認(rèn)識。企業(yè)文化激勵屬于軟激勵,企業(yè)文化激勵強(qiáng)調(diào)以企業(yè)的宗旨和使命、共同的發(fā)展遠(yuǎn)景和價值觀念來維持員工和組織的一致,達(dá)成激發(fā)員工對組織的忠誠,促進(jìn)競爭與合作。使個性化的員工和強(qiáng)調(diào)整體的組織有機(jī)地融合在一起,使員工把自己的前途與企業(yè)的命運聯(lián)系起來。從而使個人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合起來,實現(xiàn)行為互動。

4、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

在企業(yè)管理中，企業(yè)的核心文化建設(shè)非常重要。企業(yè)文化是指企業(yè)在其長期經(jīng)營活動中確定的、為其全體成員普遍并共同遵循的價值觀念和行為規(guī)范，它體現(xiàn)著企業(yè)的核心價值觀，是企業(yè)經(jīng)過長期發(fā)展沉淀的精華，具有極大的感召力和凝聚力。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)成員之間相互理解的產(chǎn)物，是企業(yè)制度、企業(yè)精神、企業(yè)道德規(guī)范和價值取向的總和。綜觀國內(nèi)外許多成功企業(yè)的經(jīng)驗，這些企業(yè)都有自己富有特色的企業(yè)文化。我國企業(yè)成功人士在介紹成功經(jīng)驗時指出：“文化力是能夠最持久、最頑強(qiáng)地發(fā)揮作用的力量，也是一種最終能夠制勝的力量。文化建設(shè)是一種強(qiáng)有力的紐帶，它能把不同經(jīng)歷、不同年齡、不同知識層次、有不同厲害關(guān)系的人組合在一起，為共同的目標(biāo)去努力工作。這種作用絕不是僅僅用金錢就能實現(xiàn)?！倍芾碓谝欢ǔ潭壬暇褪怯靡欢ǖ奈幕茉烊?，企業(yè)文化作為企業(yè)價值觀念的一種體現(xiàn)，其激勵作用具有很強(qiáng)的效果，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工的個人價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此，用員工認(rèn)可的文化來管理，能夠有效提升員工的對企業(yè)的認(rèn)同感與歸屬感，可以激發(fā)員工的積極性，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動力。所以，中小企業(yè)在塑造企業(yè)文化過程中，應(yīng)倡導(dǎo)和諧、健康、富有創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)協(xié)作的文化氛圍，構(gòu)建公平、合理的理念，建立權(quán)責(zé)明確、賞罰分明、管理科學(xué)的企業(yè)制度文化。

第9頁（共16頁）

5、用培訓(xùn)為員工提供動力

如果看不到發(fā)展的前景和進(jìn)步的希望，員工就會因得不到有效的激勵而沒有工作的激情，因沒有超越的愉悅而懈怠，而思變，長此以往，人員流失將是一個頭疼的難題。所以，中小企業(yè)應(yīng)建立完善的培訓(xùn)體系，為員工的發(fā)展提供平臺。員工培訓(xùn)既是企業(yè)提高員工素質(zhì)和技能、提升工作效率、增強(qiáng)競爭力的必然途徑；同時給員工提供各種學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會也是一種有效的激勵方式，培訓(xùn)意味著自身能力和素質(zhì)的提高，意味著自身人力資本的提升，更意味著將來會有更好的發(fā)展機(jī)會和空間，這種激勵對員工的影響是深遠(yuǎn)的。培訓(xùn)作為一種激勵手段對員工保持持久的工作熱情和提高執(zhí)行力是非常必要的，為確保培訓(xùn)的有效性，管理者應(yīng)盡力做到重視培訓(xùn)，規(guī)劃和設(shè)計一套與企業(yè)實際和發(fā)展相適應(yīng)的培訓(xùn)體系。培訓(xùn)的最終目的是讓員工受益，從而帶動企業(yè)提高效率，獲得績效的增長，而實現(xiàn)這個目標(biāo)，企業(yè)就必須充分考慮廣大員工的利益需求，不斷為員工提供成長的空間。

6、建立有效的考核制度

完善績效考核制度科學(xué)的考核是獎懲的主要依據(jù)。中小企業(yè)要運用正式的評價系統(tǒng)，準(zhǔn)確、公正、積極地對員工做出考核和評定?？己朔椒☉?yīng)該有科學(xué)性，應(yīng)該將定性與定量相結(jié)合，應(yīng)該使考核制度化、規(guī)范化。能準(zhǔn)確地不帶個人感情色彩地判斷每個人的功與過，以及每個人貢獻(xiàn)的絕對量和相對量，公正地決定獎勵誰、懲罰誰。公正和公平的獎懲，必須建立在公正和公平的考核基礎(chǔ)上。以“績效”為主線的員工考核是完善激勵機(jī)制的核心內(nèi)容。實施員工績效考核，不僅能夠激發(fā)員工比業(yè)績、論貢獻(xiàn)的積極性，還能為發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、使用人才提供可靠的依據(jù)，從而有效促進(jìn)員工隊伍整體素質(zhì)的提升。

在對員工考核方面員工的日?？己藨?yīng)嚴(yán)格按照崗位說明書規(guī)定的職責(zé)確立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，以保證其工作正常運行在對員工日常工作的標(biāo)準(zhǔn)化考核。如在海爾通過考評將員工劃分為優(yōu)秀合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4∶5∶1，試用的員工必須設(shè)法提高績效，否則必將會淘汰。

7、制定科學(xué)均衡的薪酬體系

美國哈佛大學(xué)教授威廉詹姆士研究發(fā)現(xiàn)：在缺乏科學(xué)、有效激勵的情況下，第10頁（共16頁）人的潛能只能發(fā)揮出20％-30％，科學(xué)有效的激勵機(jī)制能夠讓員工把另外70％-80％的潛能也發(fā)揮出來。所以中小企業(yè)能否建立起完善的激勵機(jī)制，將直接影響到其生存與發(fā)展。激勵是管理的核心，而薪酬激勵又是激勵機(jī)制中最重要的激勵手段。而要想真正發(fā)揮薪酬管理對員工的激勵作用，就要深化薪酬改革，進(jìn)一步完善激勵機(jī)制。

首先，要建立一整套規(guī)范的職位管理體系，包括規(guī)范的職位設(shè)置、職位序列、職位說明書等。其次，要運用科學(xué)的量化評估系統(tǒng)對職位價值進(jìn)行評價，即職位評估。再次，員工能力要與職位要求基本匹配。在職位價值報酬制中，通過采用職位分析、職位評價、職位比對等一連串客觀的流程理論，一層一層歸納分析的科學(xué)方法篩選比對出各職位價值“相對排序”。再以此為基準(zhǔn)，配合外部同業(yè)薪資市場調(diào)查及公司內(nèi)部薪資策略，訂定出各職位應(yīng)有的相對報酬。

按職位價值確定報酬，可以讓員工從注重職位高低轉(zhuǎn)變到注重自身能力的提高上來，以價值貢獻(xiàn)換得報酬。讓員工面對了解自身價值的高低并尋求真正的努力目標(biāo)，有利于個人、企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)價值最大化。這時，員工不再僅以形式上的職務(wù)晉升為目標(biāo)而改以提升自我職能或職位價值為努力方向，自然可使公司逐漸導(dǎo)向重視績效、重視訓(xùn)練與自我發(fā)展的企業(yè)文化，對于維持企業(yè)競爭力亦有其正面的效果及意義。

四、中小企業(yè)激勵機(jī)制的發(fā)展趨勢

在現(xiàn)代中小企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的背景下，中小企業(yè)要在未來的激烈競爭中獲勝，就應(yīng)當(dāng)靈活運用創(chuàng)新的激勵方式去應(yīng)對未來所面臨的挑戰(zhàn)。本文從下面幾個因素去分析中小企業(yè)應(yīng)如何做到有效的激勵。促使提升中小企業(yè)員工的工作滿意度,增強(qiáng)組織的穩(wěn)定性和凝聚力,增強(qiáng)中小企業(yè)發(fā)展的主動性和創(chuàng)造力,從而滿足企業(yè)未來的發(fā)展需要，使中小企業(yè)獲得源源不斷的發(fā)展動力和發(fā)展源泉。

1、注重保健與激勵因素的有機(jī)結(jié)合

赫茨伯格的雙因素論認(rèn)為“雙因素”中的另一個因素叫保健因素，它與工作環(huán)境、工作條件有關(guān)，如公司的政策和管理，人際關(guān)系，工作環(huán)境的條件，工作的安全性工資和福利等。對于保健因素，缺少了它，會引起員工不滿，而改善它，雖然能夠消除不滿，但不能產(chǎn)生激勵和鼓舞。無論是激勵因索還是保健因素，第11頁（共16頁）它們所涉及的內(nèi)容都是人的需要，缺一不可，我們不能只顧其一而棄另一。雙因素論的理論價值不僅是因為它指出了這兩個因素都是不可少的，而且對人的需要種類做出了區(qū)分。雙因素論告訴我們，消除不滿意與激勵是兩回事，為什么在有些方面盡更大的努力，卻只能減少不滿，卻不能增加激勵，管理者只有把雙因素緊密結(jié)合起來，才有可能既讓員工滿意，又增加激勵的效果。

2、注重績效考核機(jī)制的建立

中小企業(yè)畢竟發(fā)展的時間短,績效考核的體系還不完善,管理人員的經(jīng)驗和能力有限,在企業(yè)成長過程中,如果管理人員的管理水平不能得到同步提升,勢必會成為企業(yè)發(fā)展的障礙。中小企業(yè)一方面可以聘請外部的管理專家進(jìn)行指導(dǎo),對企業(yè)的管理人員進(jìn)行教育和培訓(xùn),提升管理人員的管理水平。另一方面企業(yè)也可以發(fā)揮主動性,從基礎(chǔ)的工作分析開始,制定出規(guī)范合理的工作說明書和工作描述作為企業(yè)績效考核的依據(jù),進(jìn)而建立內(nèi)容相對全面、規(guī)范合理的績效考核制度。具體講,在設(shè)計績效考核體系時,應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,從職位分析、目標(biāo)任務(wù)、管理制度、工作實際出發(fā),制定出能夠明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、各部門業(yè)務(wù)重點和體現(xiàn)個人關(guān)鍵績效領(lǐng)域的便于度量的績效考核體系與標(biāo)準(zhǔn);在設(shè)計績效考核指標(biāo)時,采取定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的辦法,針對不同的考核群體設(shè)計出差異化的績效考核指標(biāo),并確定每種指標(biāo)在不同對象的權(quán)重等事項,因地制宜地對考核指標(biāo)進(jìn)行合理取舍,防止績效考核指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)造成誤導(dǎo)性,同時應(yīng)事先制定考核標(biāo)準(zhǔn)和績效管理制度對可能出現(xiàn)的偏差進(jìn)行必要的控制。

3、注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃

隨著“知本時代”的發(fā)展，員工越來越關(guān)注個人成就感，越來越注重個人職業(yè)發(fā)展，而企業(yè)也為贏得人才、留住人才，實現(xiàn)平衡發(fā)展與人力資本的最大化，員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃也受到重視，并成為企業(yè)人才戰(zhàn)略的重要一環(huán)。職業(yè)生涯規(guī)劃可以實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏，員工因職業(yè)生涯規(guī)劃與管理，對自我的優(yōu)勢、興趣、能力以及職業(yè)前景有了較為全面和充分的認(rèn)識，通過生涯規(guī)劃技術(shù)與企業(yè)提供的發(fā)展通道實現(xiàn)對自我生涯的管理，提升職業(yè)競爭力。企業(yè)則通過職業(yè)生涯管理了解員工發(fā)展愿望、動機(jī)與職業(yè)興趣，在組織設(shè)計中結(jié)合員工特點，充分實現(xiàn)人崗的匹配，最大程度提成員工工作效能與忠誠度，降低因人員流失造成的企

第12頁（共16頁）業(yè)成本。

第13頁（共16頁）

結(jié) 論

中小企業(yè)激勵機(jī)制的建立不僅有助于中小企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展、管理效率的提高，而且還對推動我國激勵理論和方法的研究起到一定的積極作用。中小企業(yè)激勵機(jī)制伴隨著自身的不斷發(fā)展必將會得到不斷地完善，并實現(xiàn)正常運轉(zhuǎn)，以推動和支持中小企業(yè)的發(fā)展。中小企業(yè)激勵機(jī)制的建立與否與企業(yè)效益、發(fā)展階段、管理模式緊密相連；其激勵機(jī)制有無或優(yōu)劣直接影響其效益和競爭力；因此，中小企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身特點建立科學(xué)有效的激勵機(jī)制，不斷提高激勵水平，才能更有效地激勵員工，提升組織的競爭力，使中小企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定協(xié)調(diào)健康發(fā)展。

第14頁（共16頁）

致 謝

直此論文完成之際，首先要感謝謝小明老師對我的關(guān)心和指導(dǎo)，該論文從選題，構(gòu)思到最后定稿的各個環(huán)節(jié)給予細(xì)心指引與教導(dǎo),使我得以最終完成畢業(yè)論文設(shè)計。期間遇到的各種問題，都得到了謝老師的悉心指導(dǎo)，在整個論文完成過程中，謝老師嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)術(shù)態(tài)度，認(rèn)真負(fù)責(zé)的學(xué)術(shù)精神以及系統(tǒng)精湛的專業(yè)知識都給我留下了深刻的印象，使學(xué)生受益匪淺。這四年中還得到眾多老師的關(guān)心支持和幫助。在此，謹(jǐn)向老師們致以衷心的感謝和崇高的敬意！

最后，我要向百忙之中抽時間對本文進(jìn)行審閱的老師表示感謝。

第15頁（共16頁）

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第四篇：華為集團(tuán)激勵機(jī)制存在的問題及對策

畢業(yè)設(shè)計（論文）

題目：華為集團(tuán)激勵機(jī)制存在的問題及對策

院(系)： 工商管理系 專 業(yè)： 工商企業(yè)管理 姓 名： xxxxxxx 學(xué) 號： xxxxxxxxxxxxxxxxxxx 指導(dǎo)教師： xxxxxxxxxxx

二〇一 年 月 日

要

華為公司成立于1987年成立于中國深圳，全球第二大通訊設(shè)備供應(yīng)商，全球第三大智能手機(jī)廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。公司圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費者和云計算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢，并致力于為電信運營商、企業(yè)和消費者等提供有競爭力的ICT解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗，為客戶創(chuàng)造最大價值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于140多個國家，服務(wù)全球 1/3的人口，之所以能在短短十幾年時間里從一個不足20人的小工廠發(fā)展成為現(xiàn)在這樣一個擁有員工2.4萬人，年銷售額462億元人民幣位列世界電信制造業(yè)前20名的高科技企業(yè)，正是因為華為獨特的激勵機(jī)制為其現(xiàn)在的成就奠定了堅實的基礎(chǔ)。所謂激勵機(jī)制，其實更加準(zhǔn)確的來說應(yīng)該是員工激勵機(jī)制，因為，歸根到底，激勵的對象是人，也就是員工。華為獨特的激勵機(jī)制可概括為三方面：物質(zhì)激勵、文化激勵、精神激勵。雖然，華為的激勵機(jī)制對其發(fā)展起到了決定性的作用，但是，任何事物都有其自身的缺點與不足。在本文中，我們就將對華為集團(tuán)的激勵機(jī)制存在的問題進(jìn)行分析并提出解決對策。

關(guān)鍵詞：華為集團(tuán) 激勵機(jī)制

Abstract

Founded in 1987, Huawei was founded in Shenzhen, China, the world's second-largest telecommunications equipment supplier, the world's third-largest smartphone maker, is also a leading global information and communications solutions provider.Companies around the customer's needs continuous innovation, collaboration with partners and opening up in the field of telecommunications networks, enterprise networks, consumers and end-to build a cloud computing solution strengths, and is committed to telecom operators, enterprises and consumers providing competitive ICT solutions and services, continuing to enhance the customer experience, to create maximum value for customers.At present, Huawei's products and solutions have been deployed in over 140 countries, serving the world's population of 1/3, from a lack of able in just ten years time, 20 people developed into a small factory now employs such a 2.4 million people, with annual sales of 46.2 billion yuan ranked former world telecommunications industry 20 high-tech enterprises, precisely because Huawei unique incentives for achievement now laid a solid foundation.The so-called incentive mechanism, in fact, it should be more accurate employee incentives, because, in the final analysis, the object is to inspire people, that is the staff.Huawei's unique incentives can be summarized in three areas: material incentives, cultural motivation, mental stimulation.Although Huawei incentives for its development has played a decisive role, but everything has its own drawbacks and shortcomings.In this article, we will analyze the presence of Huawei Group on incentive problems and propose countermeasures.KEY WORD ：Huawei Group excitation mechanism

目錄

第一章 華為集團(tuán)的簡介..................................................1 第二章 華為集團(tuán)的激勵機(jī)制..............................................2 第一節(jié) 物質(zhì)激勵.....................................................2 第二節(jié) 精神激勵.....................................................3 第三章 華為集團(tuán)激勵機(jī)制存在的問題......................................6 第四章 解決華為集團(tuán)激勵機(jī)制存在的問題的對策............................8 結(jié)論..................................................................11 致謝..................................................................12 參考文獻(xiàn)..............................................................13 附錄..................................................................14

第一章 華為集團(tuán)的簡介

華為，全稱是華為技術(shù)有限公司。華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1987年由任正非創(chuàng)建于中國深圳，注冊資本2.1萬元?，F(xiàn)任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。經(jīng)過20多年的發(fā)展，華為已成功躋身全球第二大設(shè)備商，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷全球一百多個國家和地區(qū)，用戶超過10億，取得了巨大的成就。歸其原因，除了領(lǐng)導(dǎo)人的遠(yuǎn)見卓識、全體奮斗的意識，其狼性的激勵文化也發(fā)揮著重要作用。華為是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商，全球第二大通訊供應(yīng)商，全球第三大智能手機(jī)廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立，華為新的企業(yè)標(biāo)識在保持原有標(biāo)識蓬勃向上、積極進(jìn)取的基礎(chǔ)上，更加聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧，充分體現(xiàn)了華為將繼續(xù)保持積極進(jìn)取的精神，通過持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型并不斷推出有競爭力的業(yè)務(wù)；華為將更加國際化、職業(yè)化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創(chuàng)造一種和諧的商業(yè)環(huán)境實現(xiàn)自身的穩(wěn)健成長。

第二章 華為集團(tuán)的激勵機(jī)制

第一節(jié) 物質(zhì)激勵

一、高薪激勵

華為的高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集華為,另外一方面也激勵了人才的積極性。新員工正式上崗前的內(nèi)部培訓(xùn)期間,工資,福利照發(fā)不誤.新員工的工資開支,長年設(shè)置的負(fù)責(zé)培訓(xùn)的一批員工,干部的費用開支,各種培訓(xùn)費用支出,培訓(xùn)場所的建設(shè),維護(hù)等等都是大筆開支.把一名剛出校門的大學(xué)生培養(yǎng)成可以在市場,研發(fā)上獨當(dāng)一面的成熟員工,華為投入了大量資金。

華為公司內(nèi)部股權(quán)計劃始于1990年即華為成立三年之時，至今已實施了4次大型的股權(quán)激勵計劃。

二、創(chuàng)業(yè)期股票激勵

1、創(chuàng)業(yè)期的華為一方面由于市場拓展和規(guī)模擴(kuò)大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當(dāng)時民營企業(yè)的性質(zhì)，出現(xiàn)了融資困難。因此，華為優(yōu)先選擇內(nèi)部融資。內(nèi)部融資不需要支付利息，存在較低的財務(wù)困境風(fēng)險，需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發(fā)員工努力工作。1990年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。當(dāng)時參股的價格為每股10元，以稅后利潤的15%作為股權(quán)分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分?jǐn)?shù)量幾乎相當(dāng)。其中股票是在員工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進(jìn)行派發(fā)，一般用員工的獎金購買。如果新員工的獎金不夠派發(fā)的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權(quán)。華為采取這種方式融資，一方面減少了公司現(xiàn)金流風(fēng)險，另一方面增強(qiáng)了員工的歸屬感，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。也就是在這個階段，華為完成了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略任務(wù)，1995年銷售收益達(dá)到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心，海外市場銷售額達(dá)到1億美元。

2、新一輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期的激勵措施。2008年，由于美國次貸危機(jī)引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)給世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展造成重大損失。面對本次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊和經(jīng)濟(jì)形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權(quán)激勵措施。2008年12月，華為推出“配股”公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。由于這次配股屬于“飽和配股”，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為總部的老員工，由于持股已達(dá)到其級別持股量的上限，并沒有參與這次配股。之前有業(yè)內(nèi)人士估計，華為的內(nèi)部股在2006年時約有20億股。按照上述規(guī)模預(yù)計，此次的配股規(guī)模在16億～17億股，因此是對華為內(nèi)部員工持股結(jié)構(gòu)的一次大規(guī)模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實力直接用現(xiàn)金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔(dān)保，幫助員工購買公司股份。

華為公司的股權(quán)激勵歷程說明，股權(quán)激勵可以將員工的人力資本與企業(yè)的未來發(fā)展緊密聯(lián)系起來，形成一個良性的循環(huán)體系。員工獲得股權(quán)，參與公司分紅，實現(xiàn)公司發(fā)展和員工個人財富的增值，同時與股權(quán)激勵同步的內(nèi)部融資，可以增加公司的資本比例，緩沖公司現(xiàn)金流緊張的局面。

第二節(jié) 精神激勵

一、成就客戶

為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。華為堅持以客戶為中心，快速響應(yīng)客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值進(jìn)而成就客戶。為客戶提供有效服務(wù)，是華為工作的方向和價值評價的標(biāo)尺，成就客戶就是成就華為自己。與其他企業(yè)不同，華為很早就將技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略。過去幾年IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了廿萬億美元的財富。從統(tǒng)計分析可以得出，幾乎100%的公司并不是技術(shù)落后破滅的，而是因為技術(shù)先進(jìn)到別人還沒有對它完全認(rèn)識與認(rèn)可，以至沒有人來買。產(chǎn)品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。鑒于世界IT泡沫破滅的浪潮，為了吸取教訓(xùn)，華為很早就將技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略。既通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導(dǎo)

開發(fā)出低成本、高增值的產(chǎn)品。

二、艱苦奮斗

華為沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準(zhǔn)備過程中為充實提高自己而做的努力。華為堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報。

自創(chuàng)立那一天起，華為就歷經(jīng)千辛萬苦，一點一點地爭取到訂單和農(nóng)村市場；另一方面華為又把收入都拿出來投入到研發(fā)上。當(dāng)時，華為與世界電信巨頭愛立信、朗訊、阿爾卡特、諾基亞、摩托羅拉、西門子等的規(guī)模相差200倍之多。通過10多年的努力，2005年，華為銷售收入首次突破了50億美元，但與通信巨頭的差距仍有好幾倍。最近不到一年時間里，業(yè)界幾次大兼并：愛立信兼并馬克尼，阿爾卡特與朗訊合并，諾基亞與西門子合作，一下子使已經(jīng)縮小的差距又拉大了。華為剛指望獲得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，卻不得不開始更加漫長的艱苦跋涉。

三、自我批判

自我批判的目的是不斷進(jìn)步，不斷改進(jìn)，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊和個人的共同發(fā)展。

自我批判是社會發(fā)展和人類進(jìn)步的原動力。華為能夠在不到20年的時間里迅速發(fā)展壯大，成為享譽(yù)國際的知名企業(yè)，就在于華為有一種自我批判的企業(yè)文化。華為的發(fā)展并非是一帆風(fēng)順的，甚至可以用屢戰(zhàn)屢敗而又屢敗屢戰(zhàn)來形容。從國內(nèi)業(yè)務(wù)的發(fā)展到海外市場的開拓，每一段歷史都充滿著艱辛和汗水。我們知道2000年“華為的冬天”，我們知道研發(fā)部“呆死料”的頒獎大會，我們知道??每一次的跌倒，華為都堅強(qiáng)地站了起來，并且越走越穩(wěn)。那是因為擁有自我批判，百折不撓的頑強(qiáng)精神?！澳嗫永锱榔饋淼木褪鞘ト恕！薄盁凰赖镍B就是鳳凰。”這樣的豪言壯語并不只是一句簡單的口號，而是華為人一直秉承著并實踐著的自我批判精神。

四、團(tuán)隊合作

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團(tuán)隊合作不僅是跨文化的群體協(xié)作精神，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障。

成功是集體努力的結(jié)果，失敗是集體的責(zé)任，不將成績歸于個人，也不把失敗視

為個人的責(zé)任，一切都由集體來共擔(dān)，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領(lǐng)導(dǎo)不設(shè)專車，吃飯、看病一樣排隊，付同樣的費用。在工作和生活中，上下平等，不平等的。

第三章 華為集團(tuán)激勵機(jī)制存在的問題

一、工作中的強(qiáng)迫性

華為激烈的競爭機(jī)制使得華為員工各個感到危機(jī)四伏，常常不得不加班加點趕項目，工作到凌晨三點是常有的事，而早上九點又要接著上班。華為新聞發(fā)言人傅軍曾重申該公司的“加班政策”：晚上10點之后加班須經(jīng)公司批準(zhǔn)。有些員工平均一天工作大概10個小時，趕上項目要結(jié)題，通宵干也是有的，加班對于華為員工就跟吃飯一樣正常，這實質(zhì)上是對華為普遍加班狀況的一種承認(rèn)。在華為的辦公室，每位研發(fā)人員幾乎都備有一個床墊，以備加班時的小憩。有人批評說，華為是變相的用超負(fù)荷工作進(jìn)度和工作量，來迫使員工加班，并且很多考評制度都和加班掛鉤，員工承受著巨大的壓力。

另外，隨著華為海外事業(yè)的不斷發(fā)展，許多員工不得不服從公司的安排選擇國外遠(yuǎn)方長駐，而對于回來探親又有嚴(yán)格的要求，有的外駐員工工作繁重，連續(xù)幾年都回不了家。

二、員工利益受到威脅

華為的競爭機(jī)制使得員工有著較多的發(fā)展機(jī)會，一般來說，只要你表現(xiàn)足夠突出，在華為都不會有不得志的尷尬，其提供給員工的發(fā)展空間較大。但同時，這些高強(qiáng)度的工作卻使員工的利益受到威脅，集中表現(xiàn)在身體和情感方面。

有人說，在華為上班是在透支健康。近年來華為出現(xiàn)的因加班引致死亡的現(xiàn)象在社會上引起了廣泛的輿論。員工的亞健康問題突出，精神長期處于緊張狀態(tài)。工號中論資排輩，壓抑了員工的積極性。內(nèi)部激烈的競爭機(jī)制使得人與人之間的關(guān)系出現(xiàn)不和諧。另外，華為員工會派遣到國，常常是幾年都不能回家，外去常駐海外的員工還時刻受著思鄉(xiāng)之苦。

三、忽視科技人員的培訓(xùn)

對于科技型人力資源來說，學(xué)習(xí)、培訓(xùn)也是重要的管理手段。在人力資源投入上，華為似乎還沒意識到對科技人員的重要性，人力資源投入不足。華為還急功近利，希

望找到人一進(jìn)就能發(fā)揮作用，中學(xué)歷和已有的經(jīng)驗，忽視持續(xù)教育。國家規(guī)定：具有專業(yè)技術(shù)的人員每年不得少于72學(xué)時的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，但是華為沒有做到。公司忽視對科技型人力資源職業(yè)規(guī)劃，對科技型人力資源學(xué)習(xí)和自我發(fā)展的要求往往置之不理。不重視為他們提供學(xué)習(xí)機(jī)會。激勵手段還只停留在提高工作效率、促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)上，未能將此對事業(yè)是追求和個人的發(fā)展納入到企業(yè)激勵機(jī)制中來。這樣容易使員工感到在企業(yè)沒有發(fā)展機(jī)會，從而挫傷了工作積極性，影響一起的長遠(yuǎn)發(fā)展。

四、對經(jīng)營者的激勵監(jiān)督機(jī)制不健全

對于上市公司經(jīng)營者激勵監(jiān)督機(jī)制是我國上市企業(yè)建立建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度、完善法人治理機(jī)構(gòu)的內(nèi)在要求很熱我國市場經(jīng)濟(jì)體制的外在需要。健全約束監(jiān)督機(jī)制，保函法律約束、行政約束、市場約束。社會約束等內(nèi)容。雖然華為集團(tuán)建立二十多年，但從整體上來看，華為集團(tuán)的市場機(jī)制還不夠健全，市場機(jī)制還不能完成對企業(yè)經(jīng)營者的評價行業(yè)約束、獎懲，華為還與一些知名企業(yè)存在一定的差距，經(jīng)營者激勵監(jiān)督問題還遠(yuǎn)沒有解決，具體還存在一下兩個方面的問題：一是內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，還沒有形成董事會、監(jiān)事會、利益相關(guān)者和股東對經(jīng)營者有效監(jiān)督，缺乏有效的經(jīng)營者組合監(jiān)督機(jī)制制；二是外部監(jiān)督機(jī)制，以市場為導(dǎo)向構(gòu)建市場監(jiān)督、法律監(jiān)督和聲譽(yù)監(jiān)督相結(jié)合的經(jīng)營者外部監(jiān)督機(jī)制還不健全，構(gòu)建華為集團(tuán)經(jīng)營者市場競爭監(jiān)督機(jī)制、建立企業(yè)有效的資本市場和產(chǎn)品市場監(jiān)督機(jī)制、完善法律懲罰監(jiān)督機(jī)制還有待加強(qiáng)。

第四章、解決華為集團(tuán)激勵機(jī)制存在的問題的對策

一、華為應(yīng)當(dāng)注重以人為本的管理模式

員工是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)應(yīng)該注重對員工的培訓(xùn)和激勵。激勵可以從三方面入手：事業(yè)、感情和待遇。在華為的待遇是不需要擔(dān)心的，但是伴隨著高待遇而來的是超負(fù)荷的工作壓力與工作時間，由于超負(fù)荷的工作壓力與工作時間使員工得不到得不到基本的休息，員工被弄得身心疲憊，很多個人問題都解決不了，華為的員工是不允許內(nèi)部結(jié)婚的，是有些員工不得不為這些事而離開公司。所以，把人作為組織管理中的出發(fā)點和歸宿，強(qiáng)調(diào)尊重人、關(guān)心人、理解人、信任人，從而實現(xiàn)人的全面自由和諧的發(fā)展。企業(yè)創(chuàng)新主要的動力是科技型人力資源，以科技型人力資源為本的理念也就必須要根深蒂固。這種“以人為本”的管理模式，不僅是一種管理方式和管理思路，更是一種管理哲學(xué)和管理方法。人是諸生產(chǎn)要素中最為活躍、最具能動性的要素，其他要素即使內(nèi)含巨大的生產(chǎn)性能量，但如果沒有人這個要素去參與也不會很好的釋放出來，自然地發(fā)生能量轉(zhuǎn)換。實行人本化的管理意味著組織從總經(jīng)理到一般科技型員工，他們既是主體同時又是客體，既是管理者又是被管理者。以人為本而非僅僅的以才為本，是根據(jù)實際情況“量體裁衣”，既要充分認(rèn)識到科技型人力資源的技術(shù)、才能、經(jīng)驗，實現(xiàn)其最佳組合和配置，又要激發(fā)其主動性，調(diào)動積極性，使人與其他生產(chǎn)要素達(dá)到完美的結(jié)合，從而提高生產(chǎn)效益。對于企業(yè)，要想企業(yè)蒸蒸日上就要為員工的實際考慮，多為員工考慮，換位思考，想想員工的處境，從員工的利益出發(fā)，員工肯定會用比以前更好的態(tài)度去對待工作，繼而，企業(yè)的績效也會隨之而提高。

二、建立一個開放、自由的企業(yè)環(huán)境

重視員工的個性和自主性，員工可以暢所欲言、積極的表達(dá)自己對公司的建議與看法，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的無障礙溝通，可以定期做調(diào)查，收集對企業(yè)的不滿及改正建議，方便企業(yè)快速的糾正自身存在的不足。針對員工們的緊張心態(tài)和壓力心境，可以在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立一個心理咨詢中心，為員工們的心理健康保駕護(hù)航，使每一個員工不在為工作壓力而煩惱，減輕員工們的工作壓力，使他們能發(fā)揮最大潛力全身心的投入工作。

給員工一個自由發(fā)揮的平臺，展現(xiàn)他們除工作外的積極性，開展各種娛樂活動，豐富員工的休閑生活，發(fā)揮自己的才能，使每一個員工的身心得到發(fā)展，使員工能感覺到自己在企業(yè)中的價值，才能把積極性帶到工作，員工才能對企業(yè)更衷心，培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠實度。

三、加強(qiáng)科技人員的職業(yè)培訓(xùn)

知識經(jīng)濟(jì)時代，知識更新的速度不斷加快，企業(yè)之間人才的競爭將達(dá)到白熱化，科技型人員的自我發(fā)展意識、自我粗要意識在不斷提高。企業(yè)要吸引人才和留住人才，除了報酬激勵外，更重要的是給與昂提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機(jī)會，是他們自身的技能不斷提高，同時給他們提供施展才能的舞臺，使員工感覺到自己每隔幾年就要上一個新臺階，也就是說要用事業(yè)留人。華應(yīng)對現(xiàn)有的科技型人力資源，一定要加大對他們的培訓(xùn)工作，其中包括科技方面的培訓(xùn)、管理方面的培訓(xùn)。企業(yè)能做到提高自己科技型人力資源的水平，這個企業(yè)就有繼續(xù)發(fā)展的潛力。在培訓(xùn)中還要加強(qiáng)對員工職業(yè)道德的培訓(xùn)，使員工深刻認(rèn)識到自己的職責(zé)，在今后的工作共恪盡職守，努力工作。所以華為一定要加大對他們的培訓(xùn)工作，其中包括科技方面的培訓(xùn)、再教育的機(jī)會。企業(yè)還可以借助培訓(xùn)或者靈活多樣的活動來傳播和解釋有關(guān)的概念、方法和目標(biāo)，幫助員工建立基本的職業(yè)發(fā)展觀，鼓勵他們進(jìn)行自我未來設(shè)計。在企業(yè)的內(nèi)部添置輔導(dǎo)書籍資料、編寫文字材料，提供企業(yè)未來發(fā)展和相關(guān)人力資源策略的指導(dǎo)信息，幫助科技型人力資源思考個人的職業(yè)道路與企業(yè)的發(fā)展與交流，以便及時的了解他們的想法和意見給與解釋。部門主管人員通過工作的觀察和日常交往熟悉科技型人力資源的長處與不足提供有針對性地建議，幫助他們?nèi)〉煤玫墓ぷ鞒煽儾⒅С制渎殬I(yè)探索。

四、建立完善經(jīng)營的激勵約束制度

建立完善的經(jīng)營約束制度便于有序運轉(zhuǎn)，充分發(fā)揮其作用?，F(xiàn)代企業(yè)制度是一套科學(xué)合理的制度體系，以提高企業(yè)的績效，促進(jìn)企業(yè)資質(zhì)的保值增加，增加企業(yè)的績效為目標(biāo)。作為企業(yè)，需要建立完善的塑造激發(fā)員工創(chuàng)造力的激勵機(jī)制：一是創(chuàng)造一個鼓勵員工開拓創(chuàng)新精神和冒險精神的寬松環(huán)境以及思想活躍和倡導(dǎo)自由探索的氛圍；二是建立正確的評價和激勵機(jī)制，重獎重用有突出業(yè)績的開拓創(chuàng)新者；三是強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)的競爭機(jī)制，激勵人們?nèi)パ芯啃聞酉?、新問題，并明確規(guī)定適應(yīng)時代要求的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的具體目標(biāo)；四是要求企業(yè)必須組織員工不斷學(xué)習(xí)以更新知識，并好好的引導(dǎo)他們面對現(xiàn)實去研究技術(shù)的新動向。同時做到在員工心里，使他們知道工作行為的實際效果，產(chǎn)生員工高效工作、高滿足的結(jié)果。這既需要通過對薪酬制度、培訓(xùn)體系、情感培養(yǎng)、企業(yè)文化影響等方面進(jìn)行全面的統(tǒng)籌，又要根據(jù)因人而異、獎懲適度和公平性的原則，建立起完善的激勵機(jī)制，保證企業(yè)各層次人員的需求得到滿足這些目標(biāo)的實現(xiàn)，關(guān)鍵是建立有效的激勵機(jī)制。激勵機(jī)制很重要，因為在現(xiàn)代企業(yè)制度下，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離，經(jīng)營者和所有制的目標(biāo)是不一致的，所有者追求的是長遠(yuǎn)利益，使其利潤最大化；而經(jīng)營者追求的是眼前的、短期的績效，是報酬和費用，如果不給予經(jīng)營者必要的與企業(yè)績效掛鉤的激勵，經(jīng)營者就肯為了自己的短期利益而損害所有者的利益。所以，一個堅強(qiáng)的激勵約束機(jī)制，有助于企業(yè)經(jīng)營者激勵機(jī)制作用的有效發(fā)揮。華為集團(tuán)必須要建立完善的經(jīng)營約束制度才能使企業(yè)更加強(qiáng)大，追求長遠(yuǎn)利益，使其利益最大，達(dá)到企業(yè)的最終目標(biāo)。

結(jié)論

管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，善于激勵原員工積極性，有利于吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來、有利于開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧，有利于留住優(yōu)秀人才；科學(xué)的激勵機(jī)制含有一種競爭精神，它的運行在創(chuàng)造良好工作氛圍的同時，能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，在具有競爭性的環(huán)境中，企業(yè)員工就會收到環(huán)境的壓力，這·但是種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動力，給企業(yè)帶來更大的績效。華為的激勵機(jī)制不是很完善，但是從華為近幾年的反正來看，華為內(nèi)部一整套員工激勵機(jī)制在華為的企業(yè)文化建設(shè)和華為的快遞崛起中作出了巨大的貢獻(xiàn)。然而，華為公司如今去的的成功是通過多方面的努力得來的，不僅僅是因為高新，因為超高待遇，還有其他許許多多優(yōu)秀的企業(yè)管理經(jīng)驗值得我們?nèi)パ芯俊⑷W(xué)習(xí)、去推廣，當(dāng)今社會中，很多人抱怨社會不公，但是機(jī)會都是留給有準(zhǔn)備的人，如果你準(zhǔn)備好了，找到了能夠?qū)崿F(xiàn)自己夢想的舞臺，用實力證明自己，相信內(nèi)心中的不滿與怨念，都會隨著個人的自我實現(xiàn)慢慢消失，做好準(zhǔn)備，不僅在于自身的自我學(xué)習(xí)，也包括了像他人學(xué)習(xí)、總結(jié)他人的成功經(jīng)驗，能夠更好更快捷的為自己找準(zhǔn)未來的發(fā)展方向。

致謝

歷時將近兩個月的時間終于將這篇論文寫完，在論文的寫作過程中遇到了無數(shù)的困難和障礙，都在同學(xué)和老師的幫助下度過了。尤其要強(qiáng)烈感謝我的論文指導(dǎo)老師—XX老師，她對我進(jìn)行了無私的指導(dǎo)和幫助，不厭其煩的幫助進(jìn)行論文的修改和改進(jìn)。另外，在校圖書館查找資料的時候，圖書館的老師也給我提供了很多方面的支持與幫助。在此向幫助和指導(dǎo)過我的各位老師表示最中心的感謝！感謝這篇論文所涉及到的各位學(xué)者。本文引用了數(shù)位學(xué)者的研究文獻(xiàn)，如果沒有各位學(xué)者的研究成果的幫助和啟發(fā)，我將很難完成本篇論文的寫作。感謝我的同學(xué)和朋友，在我寫論文的過程中給予我了很多你問素材，還在論文的撰寫和排版燈過程中提供熱情的幫助。由于我的學(xué)術(shù)水平有限，所寫論文難免有不足之處，懇請各位老師和學(xué)友批評和指正！

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附錄

第五篇：淺論我國公務(wù)員激勵機(jī)制存在問題及對策

淺論我國公務(wù)員的激勵機(jī)制

存在問題及對策

【內(nèi)容摘要】2006年1月1日《中華人民共和國公務(wù)員法》開始實行。這是我國第一部公務(wù)員管理的綜合法律，標(biāo)志著我國公務(wù)員制度以國家法律的形式確定下來，公務(wù)員激勵制度步入了法制化的軌道，公務(wù)員激勵制度的設(shè)計和運行也逐步完善，但是我國公務(wù)員制度推行時間短，任務(wù)重，隨著機(jī)構(gòu)改革的進(jìn)一步深入，公務(wù)員的激勵機(jī)制也暴露出來一些問題和弊端。本文根據(jù)公務(wù)員激勵機(jī)制的基本理論，結(jié)合中國公共部門公務(wù)人員激勵機(jī)制的運行實踐，主要針對國家公務(wù)員激勵機(jī)制中存在的典型問題和不足，并提出了完善我國公務(wù)員激勵制度的若干對策。

【關(guān)鍵詞】公務(wù)員 激勵 制度

中國的人力資源管理問題是一項新的課題，在對公共部門人力資源管理中激勵機(jī)制的研究探討目前還處在初級摸索階段。而公務(wù)員作為國家公共行政和社會公共管理的載體和實施者,其積極性的發(fā)揮直接影響著政府組織實施行政管理和提供社會服務(wù)這一基本行政職能的實現(xiàn),以及各級政府各項既定方針和政策實施的效果。因此對建立和完善公務(wù)員激勵機(jī)制，研究如何有效地運用激勵機(jī)制以有利于公共部門組織、吸引和保留人才將有著重要的意義。那么現(xiàn)在我國公務(wù)員激勵制度中有哪些問題？解決這些問題的措施有哪些？對于這些問題含，本文作如下思考和探討。

一、激勵機(jī)制的含義和作用

（一）激勵機(jī)制的含義

激勵機(jī)制，也稱激勵制度。它是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個方面的要素。從管理學(xué)的角度看，它包括激發(fā)和約束兩方面的含義，這兩方面是對立統(tǒng)一的，激發(fā)導(dǎo)致一種行為的產(chǎn)生，約束則對所激發(fā)的行為加以規(guī)范，使其符合一定的方向，并限制在一定的時空范圍內(nèi)。在激勵過程中，獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵手段。獎勵的目的在于對人的特定行為進(jìn)行強(qiáng)化，懲罰的目的則在于對于違背組織宗旨，不利于組織發(fā)展的行為進(jìn)行扼制。在組織管理中，獎勵和懲罰都是約束人的行為、保證人的行為規(guī)范化的有效手段。

（二）激勵機(jī)制的作用

激勵機(jī)制一旦形成，它就會內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵機(jī)制對組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機(jī)制對組織具有助長作用和致弱作用。

1、激勵機(jī)制的助長作用

激勵機(jī)制的助長作用是之一定的激勵機(jī)制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵機(jī)制為良好的激勵機(jī)制。當(dāng)然，在良好的激勵機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機(jī)制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能

找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實現(xiàn)有效的結(jié)合起來。

2、激勵機(jī)制的致弱作用

激勵機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵機(jī)制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管激勵機(jī)制設(shè)計者的初衷是希望通過激勵機(jī)制的運行，能有效的調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，無論是激勵機(jī)制本身不健全，還是激勵機(jī)制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機(jī)制的致弱作用。在一個組織當(dāng)中，當(dāng)對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導(dǎo)作用時，組織的發(fā)展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵機(jī)制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。

二、現(xiàn)行我國公務(wù)員激勵機(jī)制存在的問題和原因分析

從激勵機(jī)制的作用中可以看出激勵機(jī)制的重要性，但是我國目前公務(wù)員激勵機(jī)制還存在著很多的不足、問題，主要有：

（一）競爭上崗激勵機(jī)制設(shè)置不科學(xué)

競爭上崗激勵機(jī)制是公務(wù)員職務(wù)任用上廣泛采用的手段。其一般的操作程序為：①確定競爭職位；②公布任職要求；③公開報名；④資格審查；⑤競爭演說；⑥民主評議；⑦領(lǐng)導(dǎo)集體研究確定任職人員；⑧公布聘任人員。競爭的職位可以是中層領(lǐng)導(dǎo)職位，也可以是一些普

遍的職位；參與對象一般是本部門中層及以下公務(wù)員。通過競爭上崗使部門內(nèi)部公務(wù)員任用工作民主化，體現(xiàn)公務(wù)員職位任用的競爭性和公正性。

目前，競爭上崗激勵存在兩個主要的問題。一是人為因素的干擾。由于競爭上崗沒有打破部門的界線，往往限于部門內(nèi)部，因此，競爭對手之間“抬頭不見，低頭見”；競爭“旁觀者”則是“你好，他好，大家都好”。并且在民主評議中，就個體而言，主觀性判斷往往多于客觀性評價，評議結(jié)果的高低較難正確反映競爭人員之間能力的大小、水平的高低，更多體現(xiàn)人際關(guān)系的好壞。二是任職標(biāo)準(zhǔn)不明確?，F(xiàn)行的內(nèi)部競爭上崗?fù)挥写_定的競爭職位，而沒有明確對競爭人員的任職要求，包括素質(zhì)要求和能力要求等，缺少一把客觀、公正評價任職人員素質(zhì)、能力、水平的標(biāo)尺，也缺少崗位環(huán)境、崗位責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)。由于缺少對內(nèi)外因素衡量的標(biāo)準(zhǔn)，所以有時競爭上崗激勵也成為個別領(lǐng)導(dǎo)排斥異己的“正當(dāng)”手段。

（二）考核評比激勵機(jī)制不全面

為正確評價公務(wù)員的工作實績和德才表現(xiàn)，各地紛紛制定了考核實施辦法。如，浙江省制定了《浙江省國家公務(wù)員考核實施辦法》，此辦法明確要求考核工作注重實績，堅持客觀公正的原則；考核等級分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等次，其中，優(yōu)秀人員的比例一般控制在12%以內(nèi)；考核結(jié)果作為公務(wù)員獎懲、培訓(xùn)、辭退以及調(diào)整職務(wù)、級別和工資的依據(jù)。這種辦法注重的是結(jié)果，強(qiáng)調(diào)的是公務(wù)員行為過程中的總體表現(xiàn)。

但是，由于崗位目標(biāo)不夠明確，職責(zé)分工不夠詳細(xì)，考核指標(biāo)難以量化，而且政府部門與黨政部門之間、政府各部門之間、部門內(nèi)不同崗位之間的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)無法統(tǒng)一，考核結(jié)果的可比性并不強(qiáng)。同時，年終考核評比中精神激勵與物質(zhì)激勵不平衡，物質(zhì)激勵往往是象征性的，缺乏物質(zhì)的刺激性，因而，在一些地方和部門出現(xiàn)優(yōu)秀等次“輪流坐莊”的現(xiàn)象。現(xiàn)實的考核評比結(jié)果大多比較溫和，不稱職或基本職稱的人幾乎沒有。如，紹興市二萬多名公務(wù)員在近兩年的考核中，被確定為基本稱職或不稱職的也就二十多位，約占總數(shù)的1‰。可見，考核激勵機(jī)制對多數(shù)公務(wù)員而言并沒有多大的約束性和激勵性。

（三）職級工資激勵機(jī)制缺乏吸引力

職務(wù)工資與級別工資是國家公務(wù)員工資構(gòu)成中最主要的兩個部分。職務(wù)工資按職務(wù)等級晉升，若連續(xù)兩年考核稱職可晉升一檔職務(wù)工資；級別工資依據(jù)工資政策調(diào)整：連續(xù)五年考核稱職或者連續(xù)三年考核優(yōu)秀可晉升一級級別工資。

一般來說，連續(xù)兩年或者連續(xù)五年考核稱職不成問題，只是時間長短而異。目前，公務(wù)員隊伍中存在實職多于虛職的現(xiàn)象，由于同一級別虛實職的職務(wù)工資是相同的，如科長與主任科員，而且，虛職相比實職責(zé)任更輕，工作量更少，受監(jiān)督的面更小，因此，在一些部門呈現(xiàn)出競爭上崗沒有競爭對手，寧要虛職不要實職的狀況，說明職級工資激勵機(jī)制對公務(wù)員還缺乏足夠強(qiáng)的吸引力。

（四）職務(wù)晉升激勵機(jī)制比較僵化

近年來，我國對公務(wù)員的流動采取了很多積極措施，但還沒有從根本上解決問題，缺乏與社會各類人力資源一樣的靈活性，機(jī)制比較僵化。主要表現(xiàn)在：一是公務(wù)員橫向流動較難，缺乏合理的進(jìn)出規(guī)則，目前地區(qū)間、部門間也僅僅只有少數(shù)主要領(lǐng)導(dǎo)干部可以交流，一般公務(wù)員的交流幾乎沒有。二是公務(wù)員縱向流動太難，缺乏合理的升降細(xì)則，典型表現(xiàn)是能上不能下、能升不能降，而實際上公務(wù)員晉升的速度也是人所共知。晉升是對公務(wù)員“德、能、勤、績、廉”的全面肯定，運用得當(dāng)將對公務(wù)員本身及其其他公務(wù)員產(chǎn)生鼓舞和激勵作用。晉升不僅是提高公務(wù)員工作積極性的動力，也是公務(wù)員實現(xiàn)自我價值的重要體現(xiàn)。我國公務(wù)員職級晉升目前還存在一些問題。一是制度、法制執(zhí)行不力，晉升依據(jù)不合理。地方特別是基層的主要領(lǐng)導(dǎo)將個人的權(quán)利凌駕于法制之上，或者對法制執(zhí)行不到位，升官意志嚴(yán)重，在人員晉升上拉幫結(jié)派、任人為親、任人為錢，出現(xiàn)了不少“跑官、買官、賣官”的現(xiàn)象。這對于許多有真才實學(xué)、有能力、有本事的人來說是不公平的，嚴(yán)重影響了他們的工作積極性，破壞我國公務(wù)員隊伍的政風(fēng)建設(shè)。二是法律制度不完善，晉升機(jī)會、空間有限，公務(wù)員晉升有一個前提就是必須有職位空缺，公務(wù)員職務(wù)的設(shè)置是成金字塔型，領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)總是少于非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，高級職務(wù)總是少于低級職務(wù)。同時《中華人民共和國公務(wù)員法》（簡稱公務(wù)員法，下同）又對公務(wù)員晉升做了整體上的規(guī)定，而且我國公務(wù)員絕大多數(shù)是科級干部居多，越往上晉升的可能性越小，大部分公務(wù)員一輩子只是個科級干部。所以，這樣的晉升制度如何能調(diào)動廣大公務(wù)員特別是縣級以下的低層公務(wù)員的積極性呢?

三、完善我國公務(wù)員激勵機(jī)制的對策

（一）進(jìn)一步深化人事改革、調(diào)整人員結(jié)構(gòu)、深化競爭上崗

進(jìn)一步拓寬競爭范圍。在錄用方面，競爭考試的參與條件要寬，除政治素質(zhì)要求和基本學(xué)歷外，一般不應(yīng)再設(shè)置其他限制條件，為更多人提供參與考試競爭的機(jī)會，包括為廣大工人、農(nóng)民和普通公民提供機(jī)會。對公務(wù)員的任用，必須向社會公布，任何職位都對符合報考條件的人開放，進(jìn)行公開的競爭性考試，任用成績優(yōu)秀者。以江蘇省“公推公選”中存在的問題解決方法為例：首先，應(yīng)加強(qiáng)輿論監(jiān)督，實行群眾參與和監(jiān)督的有效機(jī)制。“公推公選”的實質(zhì)是考任制，是通過考試，擇優(yōu)錄用，它遵循的是公開、民主、競爭和擇優(yōu)錄用的原則，這就要求建立機(jī)制，確保監(jiān)督有序，在公開考試之前，應(yīng)加大宣傳力度，通過廣播、電視、報紙等各種形式，大力宣傳競爭上崗的意義、政策、程序、辦法和紀(jì)律要求，形成強(qiáng)大的社會輿論氛圍。

（二）完善績效考核制度

科學(xué)的考核是獎懲的主要依據(jù)。傳統(tǒng)的人事管理，主要憑直覺、印象、隨意的觀察以及憑簡單的成績記錄對工作情況作出評定，因而缺乏嚴(yán)格、系統(tǒng)、科學(xué)的評定手段，容易造成評定上的失誤。現(xiàn)代公共部門人力資源管理要求運用正式的評價系統(tǒng)，準(zhǔn)確、公正、積極地對公務(wù)人員作出考核和評定?？己朔椒☉?yīng)該有科學(xué)性，應(yīng)該將定性與定量相結(jié)合，應(yīng)該使考核制度化、規(guī)范化。在這樣的考核機(jī)制下，才可能準(zhǔn)確地不帶個人感情色彩地判斷每個人的功與過，以及每個人貢獻(xiàn)的絕對量和相對量，才能公正地決定獎勵誰、懲罰誰。公正和公平的獎懲，必須建立在公正和公平的考核基礎(chǔ)上。實施公共部門公務(wù)人員績效考核，重視公務(wù)員激勵過程。以“績效”為主線的公務(wù)員考核是完善激勵機(jī)制的核心內(nèi)容。績效考核的核心是:以素質(zhì)論人才，重實績用干部，注重公務(wù)員的能力發(fā)揮與提高。實施公務(wù)員績效考核，不僅能夠激發(fā)公務(wù)員比業(yè)績、論貢獻(xiàn)的積極性，還能為發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、使用人才提供可靠的依據(jù)，從而有效促進(jìn)公務(wù)員隊伍整體素質(zhì)的提升。

（三）改革收入分配制度、建立均衡的工資體系、深化薪酬改革

正如上文中美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)；在缺乏科學(xué)、有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20-30%，科學(xué)有效的激勵機(jī)制能夠讓員工把另外70-80%的潛能也發(fā)揮出來。所以公共部門能否建立起完善的激勵機(jī)制，將直接影響到其生存與發(fā)展。激勵是管理的核心，而薪酬激勵又是激勵機(jī)制中最重要的激勵手段，是目前普遍采用的一種有效的激勵手段，它相對于內(nèi)在激勵，管理者更容易控制，而且也較容易衡量其使用效果，如果能夠真正發(fā)揮好薪酬對公共部門工作人員的激勵作用，就可以達(dá)到“雙贏”的目的。而要想真正發(fā)揮薪酬管理對公共就要深化薪酬改革，進(jìn)一步完善激勵機(jī)制。

（四）加強(qiáng)能力培訓(xùn)、提高公共部門公務(wù)人員隊伍的整體素質(zhì)

就公務(wù)員制度而言，現(xiàn)代公務(wù)員制度自1870年在英國誕生時起，英、美、法、德等國家的公務(wù)員培訓(xùn)己經(jīng)形成一套完整的法規(guī)制度和

培訓(xùn)體系。如美國政府制定了“培訓(xùn)21世紀(jì)美國人”計劃;歐盟在其《2000年議事日程》中明確提出要“將知識化放在最優(yōu)地位”并強(qiáng)調(diào)大力開發(fā)人力資源;日本提出“培養(yǎng)世界通用的21世紀(jì)日本人”的目標(biāo);韓國提出“21世紀(jì)是文化和經(jīng)濟(jì)融為一體的時代，只有?頭腦強(qiáng)國?才能支配世界”；新加坡政府繼續(xù)堅持“人才立國”。中國的公務(wù)員制度建立僅十年多點，公務(wù)員培訓(xùn)的相關(guān)法規(guī)還不完善，政府投資的力度還不夠大，培訓(xùn)的內(nèi)容和手段仍顯陳舊，其理論研究、管理水平還不高。目前公共部門的培訓(xùn)應(yīng)提供多種培訓(xùn)機(jī)會，提高人員素質(zhì)，同時做好公共部門人力資源培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計。首先，要對公務(wù)人員進(jìn)行政治理論培訓(xùn)，提高公務(wù)人員的職業(yè)道德和行為規(guī)范，主要包括忠于國家、忠于政府、忠于職守、嚴(yán)守國家機(jī)密，自覺抵制各種腐敗行為:要進(jìn)行專業(yè)知識的培訓(xùn)，提高公務(wù)人員的知識素養(yǎng)，提高行政效率;要在公共部門公務(wù)人員中實行世貿(mào)基本知識的全面培訓(xùn)，通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)市場經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)律以及世貿(mào)組織的基本原則，增強(qiáng)符合國際慣例意識和應(yīng)對能力;要繼續(xù)深入開展依法行政培訓(xùn)，促進(jìn)政府職能向適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求轉(zhuǎn)變，提高公務(wù)人員適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和國際慣例接軌的依法行政能力;在公務(wù)人員中開展MPA教育，提高公務(wù)人員專業(yè)化行政管理能力，同時加強(qiáng)公務(wù)人員的諸如外語、計算機(jī)等技能培訓(xùn);研究制定各級各類公務(wù)人員能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，提供能力建設(shè)科學(xué)依據(jù)，建立科學(xué)的培訓(xùn)質(zhì)量評估體系，實現(xiàn)培訓(xùn)手段的現(xiàn)代化。還要提高公共部門公務(wù)人員的全面培訓(xùn)意識。

（五）借鑒企業(yè)人力資源管理中激勵機(jī)制的經(jīng)驗

企業(yè)人力資源管理中激勵機(jī)制的施行先于公共部門，我們還應(yīng)借鑒企業(yè)人力資源管理中激勵機(jī)制的經(jīng)驗?，F(xiàn)在榮譽(yù)激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用。例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵效果。這一點我們公共部門有待學(xué)習(xí)。

總之，中國激勵機(jī)制的建立和完善有利于每個公務(wù)人員主動性、積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。由于人的需求的多樣性、多層次性，調(diào)動人的主動性、積極性和創(chuàng)造性的方法也是多種多樣的，只有完善并綜合運用各項激勵制度，完善晉升制度、薪酬管理制度和考核制度，才能充分激發(fā)公務(wù)人員的潛力，達(dá)到行政效率的最佳狀態(tài)。

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