第一篇：彼得德魯克讀后感

彼得德魯克讀后感

（一）看到了關(guān)于用人方面的說法。德魯克認(rèn)為，人無完人。用人應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)發(fā)揮人的長處而不要盯著短處?！皹訕咏酝ā焙芸赡芤馕吨粺o是處。但是傳統(tǒng)的西方企業(yè)的用人方法，或者是績效考評方法，往往會導(dǎo)致“沒有缺點(diǎn)的人”，結(jié)果也就是“僅僅符合最低要求的人”。而日本企業(yè)則因?yàn)椴荒芤驗(yàn)槟橙丝冃Р缓枚导壔蛘唛_除，所以干脆沒有考評制度。德魯克很懷疑日本企業(yè)所取得的巨大成就和這種文化有關(guān)。

我已經(jīng)體會過了這兩種文化。的確，現(xiàn)在所在企業(yè)的考評制度，有看上去非常全面的評估點(diǎn)，年終考評時都要非常消耗精力的去做評比，可是真的有用么？很可能一個人在項(xiàng)目上費(fèi)心費(fèi)力，在考評時卻因?yàn)槊恳粋€考評點(diǎn)上有明顯的弱勢，被比了下去。由于每個項(xiàng)目的難度，要求各不相同，很難比較兩個不同項(xiàng)目上的人誰的貢獻(xiàn)更大，而某些容易比較的點(diǎn)，比如證書的級別，下屬人數(shù)，就會導(dǎo)致決定性的影響。結(jié)果是引導(dǎo)大家都在容易比較，容易量化的事情上花精力了，要確保自己沒有容易被比下去的弱項(xiàng)?？墒钦绲卖斂怂f：知識工作者的腦力勞動是否真的有效，其實(shí)是很難評估的。對項(xiàng)目經(jīng)理來說，考出很多證書的人很可能不如埋頭干活的人有效，下屬十個人的組長也未必比一個帶槍匹馬的人更有效。但是公司上級如何裁決？

相比之下，以前的民營以及日資企業(yè)，倒是因?yàn)闆]有這么全面的評估，大家沒有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。

東西方的企業(yè)文化真的是截然不同。根本原因可能是，西方人認(rèn)為人性本惡，而東方人認(rèn)為人性本善。西方企業(yè)不相信員工會自覺地努力工作，所以注重用制度防止員工偷懶，也就是重法治，而東方企業(yè)則相反地，重人治。很難說兩個方向誰更好。我現(xiàn)在注意到的是，東方企業(yè)正在引進(jìn)西方企業(yè)完善的制度，而西方企業(yè)則對管理者提出了很多新的可以認(rèn)為是人治的要求。

希望我在接觸了這些不同的企業(yè)文化后，會成為更完美的管理者。

彼得德魯克讀后感

（二）這是一本讓我拿起來就想一口氣讀完的書，讓我讀完了還想再看第二遍、第三遍的書，很久都沒有過這樣的感受，很久都沒有用心去讀一本書，非常感謝齋主的推薦，以下是自己一些粗淺的感受或啟發(fā)。

一、關(guān)于目標(biāo)

川島南在接任棒球隊(duì)經(jīng)理之后，心中就有了一個目標(biāo)：讓棒球隊(duì)打進(jìn)甲子園！雖然她不知道如何去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，但是她卻知道這個目標(biāo)不是期待，而是自己給自己的使命，不是想讓棒球隊(duì)打進(jìn)甲子園，而是下定決心要讓棒球隊(duì)打進(jìn)甲子園。

啟示：做任何工作，首先都需要設(shè)定一個目標(biāo)，需要達(dá)到怎樣的效果，不管過程如何艱難，只要善于運(yùn)用方法，善于學(xué)習(xí)，用心去做，一定會有好的成績與回報(bào)，在工作中，尤其是在中小企業(yè)工作，公司很多的政策往往是隨著環(huán)境的變化不斷的改變，在強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的文化氛圍領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，很多事情來不及想太多就要去推進(jìn)，去執(zhí)行，所以很多時候要求我們的是“先做吧，遇到問題在溝通解決”

所以，不管是什么情況，要有成功的欲望，然后朝著既定的目標(biāo)不斷的去努力，一定會成功！

二、關(guān)于經(jīng)理人資質(zhì)

書中講到經(jīng)理人需要具備的能力包括：親和力，樂于幫助他人，溝通協(xié)調(diào)能力，品格正直，以及嚴(yán)格要求下屬等

啟示：個人也非常認(rèn)同一個“優(yōu)秀的管理人員能夠做到己所不欲，勿施于人，在工作中嚴(yán)格要求自己同時嚴(yán)格要求下屬，要讓下屬工作有成就感，提高下屬的工作能力，()回想過去兩年半的職業(yè)生涯，也非常感謝我原來和現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)，雖然管理的風(fēng)格不同，但他們的共同點(diǎn)是能夠愿意提升我們下屬的能力，為我們提供很多學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會，做到能夠輔導(dǎo)我們，從他們身上也學(xué)到了很多處理事情的方法。

三、關(guān)于組織的定義、企業(yè)使命

首先必須要根據(jù)顧客購買產(chǎn)品或者服務(wù)獲得的滿足來定義企業(yè)，也就是說，滿足顧客是企業(yè)做大的使命和目的，川島南給棒球隊(duì)的定義就是：為了帶給顧客感動而存在的組織！

啟示：在讀到這一章節(jié)的時候，自己也在思考，我們做HR的使命與目的是什么？很多企業(yè)的HR得不到員工的理解與支持，很多工作甚至得不到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同，我想主要的原因就是沒有對自己有清晰的定位，不知道自己的顧客是誰？我想作為HR，首先是要能夠支持，服務(wù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的同時，也可以讓員工同時制定自己的未來幾年的發(fā)展規(guī)劃，將戰(zhàn)略目標(biāo)與個人目標(biāo)進(jìn)行結(jié)合，我所在的公司對HR的定位是“價值部門”，是公司希望我們能夠做一些有價值的工作，提升員工的滿意度，提升員工積極向上的工作氛圍，不斷進(jìn)取，助力公司長期穩(wěn)定發(fā)展。

四、關(guān)于企業(yè)的目的、管理的目的企業(yè)的目的在于創(chuàng)造顧客，因此，企業(yè)有且僅有兩個基本職能，即營銷與創(chuàng)新。管理的目的在于讓工作富有效率，讓工作者有所成就，有成就感。

啟示：HR在工作過程中，也需要做好營銷與創(chuàng)新，了解企業(yè)的實(shí)際情況，了解員工的需求，價值觀，主動的去溝通，了解更多的情況，更有利于開展自身的工作。

為了讓員工有成就感，就需要讓員工能承擔(dān)工作責(zé)任，不斷的去挑戰(zhàn)更高的任務(wù)，讓工作富有效率，就必須要加強(qiáng)信息的反饋與持續(xù)學(xué)習(xí)。

以上只是個人在讀書中一點(diǎn)粗淺的認(rèn)識，我想不管自己的觀點(diǎn)是否正確，只有我真正靜下來，寫出來，我對這些觀點(diǎn)的印象才會加深，也希望有不對之處，大家能夠給予建議與指導(dǎo)，后面自己還會再看第二遍、第三遍，獲得更多的感受，到時候在與大家一起分享。

彼得德魯克讀后感

（三）國外的小說家有很多，但我一直很喜歡英國的一位小說家——查爾斯？狄更斯。狄更斯生活和創(chuàng)作的時間是19世紀(jì)中葉維多利亞女王時代前期，他以寫實(shí)筆法揭露社會上層和資產(chǎn)階級的虛偽、貪婪、卑瑣、兇殘，滿懷激憤和深切的同情展示下層社會，特別是婦女、兒童和老人的悲慘處境，并以嚴(yán)肅、慎重的態(tài)度描寫開始覺醒的勞苦大眾的抗?fàn)?。與此同時，他還以理想主義和浪漫主義的豪情謳歌人性中的真、善、美，憧憬更合理的社會和更美好的人生。在我看來，狄更斯是一位幽默大師，他常常用妙趣橫生的語言在浪漫和現(xiàn)實(shí)中講述人間真相。每次讀完狄更斯的作品，我總有些感悟與心得。

最近一周，我讀了狄更斯晚年寫的一部未完稿的小說——《德魯?shù)乱砂浮??！兜卖數(shù)乱砂浮肥窃诘腋故攀赖?870年發(fā)表的，全書以善與惡的斗爭為中心。書中善的集中代表是一對單純正直的青年情侶德魯?shù)潞土_莎，而與他們直接對立的便是陰險、虛偽的賈斯珀。

賈斯珀因凱覦羅莎，密謀殺害德魯?shù)?，并企圖嫁禍于喜歡羅莎的內(nèi)維爾，達(dá)到一箭雙雕的目的。但由于狄更斯未完稿，故事最終也沒有結(jié)局，賈斯珀是殺害了德魯?shù)?，但最終有沒有成功的嫁禍給內(nèi)維爾？這就沒有人知道了。故事寫到這里，正漸入佳境卻戛然而止，似乎即將真相大白卻留下無限可能，留下了無限的“疑”。我想，正是這種“疑”才使得這本小說有著無限的魅力。

在書的剛開始，惡的代表——賈斯珀先生就出場了，此時的環(huán)境是一間吸食鴉片的房間，而賈斯珀已吸完鴉片正躺在床上休息。后來，書中緊接著介紹了賈斯珀的身份：教堂的教士。這樣的身份簡直就是一種諷刺，身為教士理應(yīng)潔身自好，緩解世人的苦難，但是賈斯珀卻吸食鴉片，他對社會及生活感到單調(diào)與無趣。如果說賈斯珀為何生活于世，我想，是因?yàn)樗鶒鄣娜肆_莎（盡管羅莎并不喜歡他，甚至是討厭他）。書中交代了賈斯珀有一位外甥——德魯?shù)拢约暗卖數(shù)掠幸晃晃椿槠蕖_莎。從書的前部分可見，在外人和德魯?shù)伦约嚎磥?，賈斯珀是一位疼愛孩子的舅舅。但實(shí)際上，賈斯珀是一個披著仁慈的人皮、內(nèi)心陰暗的魔鬼！賈斯珀總是認(rèn)真聆聽德魯?shù)碌脑?，但?shí)際上賈斯珀是在透過德魯?shù)碌脑捳Z掌握他和羅莎的戀愛進(jìn)行到哪了。每當(dāng)?shù)卖數(shù)卤г棺约旱纳钣刑嗟臒蓝蛲Z斯珀的生活時，賈斯珀就會以“慈愛”的語氣勸解他，說“你認(rèn)為我沒有任何煩惱，但實(shí)際上我的生活單調(diào)沉悶，我已厭倦生活中的一切。相比之下，我更喜歡你的生活。”從這句話中，可見賈斯珀的內(nèi)心早已想要謀害德魯?shù)铝?，可是單純的德魯?shù)逻€以為這只是個玩笑，認(rèn)為賈斯珀還是很疼愛他的。真正讓賈斯珀下定決心殺害德魯?shù)碌氖钱?dāng)賈斯珀從格魯吉斯先生口中得知德魯?shù)潞土_莎將于平安夜定下婚事這件事。這件事是個導(dǎo)火索，它引發(fā)了賈斯珀內(nèi)心的陰暗、邪惡，進(jìn)而促發(fā)他殺害德魯?shù)?，并試圖栽贓給內(nèi)維爾。在書的后半段，賈斯珀徹底的墮落了，他公然的找到羅莎，在兩人獨(dú)處的時候，向羅莎表明了他對她的愛。那是一種可怕的令人窒息的愛，賈斯珀愛羅莎愛到不惜毀了所有愛她的人，這是一種病態(tài)的愛。

讀完這本書，我看到了一種人性的毀滅，那是一種自甘墮落的毀滅。書中賈斯珀身為教士卻厭惡教士的職責(zé)，他渴望尋求刺激甚至是愛上了自己外甥的未婚妻。當(dāng)賈斯珀殺害了自己的外甥德魯?shù)潞蟛痪茫弥说卖數(shù)乱呀?jīng)和羅莎私下里解除了婚約并以兄妹互稱，這時，他有過短暫的悔恨又或是迷茫，因此，他又吸食鴉片以此來躲避現(xiàn)實(shí)的煩惱。然而，生活總是要過的，人并不能總是一味地躲避現(xiàn)實(shí)。我想，《德魯?shù)乱砂浮烦私沂玖爽F(xiàn)實(shí)生活的善與惡，還告誡了世人：生活不是總充滿了光明，也有著黑暗，世間的一切惡都源于人們心中的陰暗。面對內(nèi)心的陰暗應(yīng)勇于改正，讓自己做個由內(nèi)而外都充滿光明的人，而不是一味地逃避現(xiàn)實(shí)生活。

第二篇：彼得德魯克簡介

彼得德魯克簡介

1946年，將心得寫成《公司概念》，“講述擁有不同技能和知識的人在一個大型組織里怎樣分工合作”。該書的重要貢獻(xiàn)還在于，彼得·德魯克首次提出“組織”的概念，并且奠定了組織學(xué)的基礎(chǔ)。

1954年，出版《管理實(shí)踐》，提出了一個具有劃時代意義的概念——目標(biāo)管理。從此將管理學(xué)開創(chuàng)成為一門學(xué)科,從而奠定管理大師的地位。

1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知讀者：不是只有管理別人的人才稱得上是管理者，在當(dāng)今知識社會中，知識工作者即為管理者，管理者的工作必須卓有成效。成為高級管理者必讀的經(jīng)典之作。

1973年，出版巨著《管理：任務(wù)，責(zé)任，實(shí)踐》，是一本給企業(yè)經(jīng)營者的系統(tǒng)化管理手冊，為學(xué)習(xí)管理學(xué)的學(xué)生提供的系統(tǒng)化教科書，告訴管理人員付諸實(shí)踐的是管理學(xué)而不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，不是計(jì)量方法，不是行為科學(xué)。該世書被譽(yù)為“管理學(xué)”的“圣經(jīng)”。1982年，出版《巨變時代的管理》，探討了有關(guān)管理者的一些問題，管理者角色內(nèi)涵的變化，他們的任務(wù)和使命，面臨的問題和機(jī)遇，以及他們的發(fā)展趨勢。

1985年，出版《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，被譽(yù)為《管理的實(shí)踐》推出后德魯克最重要的著作之一，全書強(qiáng)調(diào)目前的經(jīng)濟(jì)已由“管理的經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新的經(jīng)濟(jì)”。

1999年，出版《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》，彼得·德魯克將“新經(jīng)濟(jì)”的挑戰(zhàn)清楚地定義為：提高知識工作的生產(chǎn)力。

在歐洲經(jīng)歷了二戰(zhàn)的殘酷，并目睹了美國在兩次世界大戰(zhàn)中的作用，彼得·德魯克感到那些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者才是那個世紀(jì)的英雄。德魯克在他那本發(fā)人深省的自傳《旁觀者的冒險》中寫道：“我和其他維也納的小孩一樣，都是胡佛總統(tǒng)救活的。他推動成立的救濟(jì)組織，提供學(xué)校每天一頓午餐。這頓午餐的菜式，清一色是麥片粥與可可粉沖泡的飲料，直到今天我仍然對這兩樣?xùn)|西倒胃口。不過整個歐洲大陸，當(dāng)然也包括我在內(nèi)的數(shù)百萬饑餓孩童的性命，都是這個組織救活的?！币粋€“組織”居然能發(fā)揮這么大的功用！從德魯克活生生的經(jīng)歷中，我們不難發(fā)現(xiàn)，德魯克強(qiáng)調(diào)“透過組織這種工具，盡量發(fā)揮人類創(chuàng)造力”觀念的根源。德魯克先生在《旁觀者》一書中曾深情回憶了對他的一生產(chǎn)生過重大影響的人們?！皞ゴ蟮男撵`必然遭遇不凡的際遇。”早年的德魯克就與熊彼得、弗洛伊德等精英知識分子多有交往，并對他以后的思想有重大的影響。他一生經(jīng)歷了一戰(zhàn)、二戰(zhàn)，從事過的職業(yè)包括記者、金融分析師、作家、咨詢顧問和大學(xué)教授。豐富的人生閱歷、淵博的學(xué)識和強(qiáng)烈的社會責(zé)任感使他成為一位偉大的思想領(lǐng)袖，令他在世界管理學(xué)界擁有不可超越的崇高地位。2005年11月11日，彼得·德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲

1.《經(jīng)濟(jì)人的末日》（The End of Economic Man）-1939

2.《工業(yè)人的未來》（The Future of Industrial Man）-1942

3.《公司的概念》（Concept of the Corporation）-1946

4.《新社會》（The New Society）-1950

5.《管理實(shí)踐》（The Practice of Management）-1954

6.《美國的下一個20年》（America's Next Twenty Years）-1957

7.《明日的里程碑》（Landmarks of Tomorrow）-1957

8.《成果管理》（Managing for Results）-1964

9.《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）-1966

10.《斷層時代》（The Age of Discontinuity）-1968

11.《技術(shù)、管理與社會》（Technology，Management and Society）-1970

12.《人、思想與社會》（Men，Ideas and Politics）-1971

13.《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices）-1973

14.《看不見的革命》（The Unseen Revolution）-1976（1996年以《退休基金革命》（The Pension Fund Revolution）重版）

15.《人與績效：德魯克論管理精華》（People and Performance：The Best of Peter Drucker on Management）-1977

16.《管理導(dǎo)論》（An Introductory View of Management）-1977

17.《旁觀者》（Adventures of a Bystander）-1978（autobiography）

18.《毛筆之歌：日本繪畫》（Song of the Brush：Japanese Painting from the Sanso Collection）-1979

19.《動蕩時代中的管理》（Managing in Turbulent Times）-1980

20.《邁向經(jīng)濟(jì)新紀(jì)元及其他論文》（Toward the Next Economics and Other Essays）-1981

21.《變動中的管理界》（The Changing World of the Executive）-1982

22.《最后可能出現(xiàn)的世界》（小說，The Last of All Possible Worlds）-1982

23.《行善的誘惑》（小說，The Temptation to Do Good）-1984

24.《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》（Innovation and Entrepreneurship）-1985

25.《管理的前沿》（Frontiers of Management）-1986

26.《新現(xiàn)實(shí)：政府與政治、經(jīng)濟(jì)與企業(yè)、社會與世界》（The New Realities：in Government and Politics，in Economics and Business，in Society and World View）-1989

27.《非營利組織的管理：原理與實(shí)踐》（Managing the Nonprofit Organization：Principles and Practices）-1990

28.《管理未來》（Managing for the Future：The 1990s and Beyond）-1992

29.《生態(tài)遠(yuǎn)景》（The Ecological Vision）-1993

30.《后資本主義社會》（Post-Capitalist Society）-1993

31.《巨變時代的管理》（Managing in a Time of Great Change）-1995

32.《德魯克看亞洲：德魯克與中內(nèi)的對話》（Drucker on Asia：A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi）-1997

33.《德魯克論管理職業(yè)》（Peter Drucker on the Profession of Management）-1998

34.《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》（Management Challenges for the 21st Century）-1999

35.《德魯克精華》（The Essential Drucker）-2001[1]

36.《下一個社會的管理》（Managing in the Next Society）-2002

37.《功能社會》（A Functioning Society）-2002

38.《德魯克日志》（The Daily Drucker）-2004

39.《卓有成效管理者的實(shí)踐》（The Effective Executive in Action）-2006

第三篇：彼得德魯克名言

彼得德魯克名言

1、即使是著眼于貢獻(xiàn)的管理者也不一定會得到滿意的成果。

2、“認(rèn)識你的時間”，只要你肯，就是一條卓有成效之路。

3、管理是一種器官，是賦予機(jī)構(gòu)以生命的、能動的、動態(tài)的器官。沒有機(jī)構(gòu)（如工商企業(yè)），就不會有管理。但是，如果沒有管理，那也就只會有一群烏合之眾，而不會有一個機(jī)構(gòu)。而機(jī)構(gòu)本身又是社會的一個器官，它之所以存在，只是為了給社會、經(jīng)濟(jì)和個人提供所需的成果?？墒?，器官從來都不是由它們做些什么，更不用說由它們怎么做來確定的。它們是由其貢獻(xiàn)來確定的。

4、沒有人能夠左右變化，惟有走在變化之前。

5、有效的管理者會順應(yīng)自己的習(xí)性，不會勉強(qiáng)自己

6、在一定范圍內(nèi)，我們可以用一種資源替代另一種資源。但是沒有任何東西可以替代已經(jīng)失去的時間。

7、有效的的管理者會問：我是不是真需要一項(xiàng)決策？

8、今天的組織需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。

9、目標(biāo)不是命令，而是一種責(zé)任或承諾。目標(biāo)并不決定未來，只是一種調(diào)動企業(yè)的資源和能量以創(chuàng)造未來的手段。

10、有效管理者的自我發(fā)展，是組織發(fā)展的關(guān)鍵所在。

11、使企業(yè)遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務(wù)是什么。

12、除非一個企業(yè)產(chǎn)生的利潤大于其資本成本，否則這個企業(yè)是虧損經(jīng)營的……到掙足它的資金成本以前，企業(yè)沒有創(chuàng)建價值，是在摧毀價值。

13、我們應(yīng)該將行動納入決策當(dāng)中，否則就是紙上談兵。

14、有效的管理者都知道一項(xiàng)決策不是從搜集事實(shí)開始的，而是先有自己的見解。

15、管理者，就是把事情做得正確的人。企業(yè)家，就是做正確的事情的人。

16、要看“正當(dāng)?shù)臎Q策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。

17、經(jīng)營目標(biāo)可以被比做是輪船航行用的羅盤。羅盤是準(zhǔn)確的，但在實(shí)際航行中，輪船卻可以偏離航線很遠(yuǎn)。然而如果沒有羅盤，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達(dá)港口所需要的時間。

18、決策的反面，是不做任何決策。

19、卓有成效是一種習(xí)慣，是不斷訓(xùn)練出來的綜合體。

20、一個企業(yè)只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長，一個企業(yè)的成長被其經(jīng)營者所能達(dá)到的思維空間所限制！

21、有效的決策人，首先要辨明問題的性質(zhì)：這是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外？

22、智力、想像力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身所能達(dá)成的是有限的，惟有有效性才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。

23、我們該知道運(yùn)用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。

24、重視貢獻(xiàn)能使管理者的注意力從自己狹隘的部門、專業(yè)及技能轉(zhuǎn)移到整個機(jī)構(gòu)的經(jīng)營業(yè)績上來，使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產(chǎn)生效益的地方，管理者也許因此而不得不重新考慮他的技能、專業(yè)、作用、他的部門與整個機(jī)構(gòu)及其目標(biāo)之間的關(guān)系?！诮?jīng)過這么一番考慮之后，管理者對他自己該做什么，怎么個做法，也許會產(chǎn)生許多與過去不同的想法。

25、組織內(nèi)部只有成本，結(jié)果存在于組織的外部。

26、晉升應(yīng)該給那些把工作做得不一樣的人，給那些可以擴(kuò)大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的人。應(yīng)該提撥那些能問自己這樣問題的人：“我能做出什么貢獻(xiàn)真正使工作具有新的沖擊力？具有新的意義？具有取得新的績效的能力？”這些提問對于那些已經(jīng)被提拔的人來說，似乎更重要?！阕詈脝枂栕约海隳茏龀鍪裁簇暙I(xiàn)，去創(chuàng)造一些不同。這樣，你才能去掉陳規(guī)，才能有新的思路，才能超越原先的工作范疇，把晉升變成取得新的成功的機(jī)遇。

27、把才華應(yīng)用于實(shí)踐之中——才能本身毫無用處。許多有才華的人一生碌碌無為，通常是因?yàn)樗麄儼巡湃A本身看作是一種結(jié)果。

28、“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。

29、有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。

30、沒有“盡善盡美”的戰(zhàn)略決策。人們總要付出代價。對相互矛盾的目標(biāo)、相互矛盾的觀點(diǎn)及相互矛盾的重點(diǎn)，人們總要進(jìn)行平衡。最佳的戰(zhàn)略決策只能是近似合理的，而且總是帶有風(fēng)險的。

31、我們應(yīng)該將行動納入決策當(dāng)中，否則就是紙上談兵

32、管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生。

33、卓越的公司，排在第一位的不是你支付報(bào)酬的多少，而是你將報(bào)酬支付給何人。如果你有適合的雇員，在他們力所能及的范圍內(nèi)，他們會為創(chuàng)造一個偉大的公司而努力。他們會高效率的完成工作，不會因?yàn)閳?bào)酬少而折腰，這就好比他們的呼吸不受控制一樣。

34、智力、想像力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身所能達(dá)成的是有限的，惟有“有效性”才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。

35、富人只需辛苦一陣子，窮人卻需要辛苦一輩子。

36、決策的反面，是不做任何決策。

37、戰(zhàn)略管理不是一個魔術(shù)盒，也不只是一套技術(shù)。戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。計(jì)劃不只是一堆數(shù)字。戰(zhàn)略管理中最為重要的問題是根本不能被數(shù)量化的。

38、一個企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務(wù)來定義的。企業(yè)只有具備了明確的任務(wù)和目的，才可能制定明確和現(xiàn)實(shí)的企業(yè)目標(biāo)。

39、一個重視貢獻(xiàn)的人，為成果負(fù)責(zé)的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”。

40、有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)。

41、時間是很特殊的資源，不管需要多少，時間就是不會增加。

42、凡是重要的事，都得花上很多的時間，而且是完整的大塊時間。不論是討論一種新產(chǎn)品還是重大的人事決策，幾乎所有的事情都是如此。

43、要說卓有成效的管理者與其他人有所不同的話，其最大區(qū)別就在于，他們對自己的時間十分愛惜。

44、你可以很容易看到這些人沒有貢獻(xiàn)。他們失敗的原因在于，某些管理者有個常犯的毛病，即專家式的傲慢。認(rèn)為別人都應(yīng)該懂得他們的術(shù)語，并按照他的方式來思維。……他們認(rèn)為其余的人即使不溝通，也應(yīng)該知道做什么。所以，卓有成效的管理者不禁要問：“自己應(yīng)該貢獻(xiàn)什么？”而且也要問：“在公司里誰應(yīng)該知道我想要貢獻(xiàn)什么，以及我正在做什么？我該用什么方式表達(dá)，才能讓別人理解和運(yùn)用，是別人也成為卓有成效的管理者？”

45、組織的重點(diǎn)必須放在機(jī)會上，而不是放在問題上。如果組織把精力放在出成果的地方——即放在機(jī)會上，那么就會有興奮感、沖動感。

46、管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。

47、有效的管理者堅(jiān)持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

48、首先要說的是，CEO要承擔(dān)責(zé)任，而不是“權(quán)力”。你不能用工作所具有的權(quán)力來界定工作，而只能用你對這項(xiàng)工作所產(chǎn)生的結(jié)果來界定。CEO要對組織的使命和行動以及價值觀和結(jié)果負(fù)責(zé)。

49、有效的管理者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。

50、今天的組織需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。

51、任何新事物都需要許多前期工作。你需要別人的理解，建立共識。

52、重視貢獻(xiàn)也就是重視成效。

53、有效的管理者用人，是著眼于機(jī)會，而非著眼于問題。

54、誰必須利用我的產(chǎn)出，以使我的產(chǎn)出卓有成效？

55、首先必須發(fā)現(xiàn)并排除那些根本不需要去做的事情和那些純粹浪費(fèi)時間而又不產(chǎn)生效果的事情。為此，需要對記錄上的所有活動進(jìn)行仔細(xì)地審查。

56、沒有一家企業(yè)可以做所有的事。即便有足夠的錢，它也永遠(yuǎn)不會有足夠的人才。它必須分清輕重緩急。最糟糕的是什么都做，但都只做一點(diǎn)點(diǎn)。這必將一事無成。不是最佳選擇總比沒有選擇要好。

57、除非戰(zhàn)略評價被認(rèn)真地和系統(tǒng)地實(shí)施，也除非戰(zhàn)略制定者決意致力于取得好的經(jīng)營成果，否則一切精力將被用于為昨日辯護(hù)，沒有人會有時間和精力開拓今天，更不用說去創(chuàng)造明天。

58、當(dāng)前位置：主頁>經(jīng)典名言>查看格言：彼得德魯克管理名言

59、你會很驚訝地發(fā)現(xiàn)：這世界上有很多事情是可以不必做的，而且也無關(guān)緊要。如果你的答案是：“不做這些事也沒有什么影響。”你要毫不客氣地刪掉這些不必做的事情。應(yīng)當(dāng)學(xué)者說“不”，不管你是用很委婉的方式還是嚴(yán)詞以對，總之要說“不”。

60、管理被人們稱之為是一門綜合藝術(shù)——“綜合”是因?yàn)楣芾砩婕盎驹?、自我認(rèn)知、智慧和領(lǐng)導(dǎo)力；“藝術(shù)”是因?yàn)楣芾硎菍?shí)踐和應(yīng)用。

61、決策需要熬受痛苦。

62、有效管理者的自我發(fā)展，是組織發(fā)展的關(guān)鍵所在。

63、有效的管理者都知道一項(xiàng)決策不是從搜集事實(shí)開始的，而是先有自己的見解。

64、我們必須坦然接受一個非常簡單、非常殘酷、非常嚴(yán)厲的法則——個人要擺脫困境，抓住機(jī)會，最重要的是把資源投注在明日的成果上，而不是昨日的記憶中。

65、管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。

66、除非有不同的見解，否則就不可能有決策。

67、卓有成效的管理者懂得：要使用好他的時間，他首先必須要知道自己的時間實(shí)際上是怎樣花掉的。

68、要看正當(dāng)?shù)臎Q策是什么，而不是人能接受的是什么。

69、時間稍縱即逝，無法儲存，時間才是最短缺的東西。

70、決定經(jīng)濟(jì)向前發(fā)展的并不是財(cái)富500強(qiáng)，他們只決定媒體、報(bào)紙、電視的頭條，真正在GDp中占百分比最大的還是那些名不見經(jīng)傳的創(chuàng)新的中小企業(yè)；真正推動社會進(jìn)步的也不是少數(shù)幾個明星式的CEO，而是更多默默工作著的人，這些人也同樣是名不見經(jīng)傳的，甚至文化程度教育背景都不高，在這些人中，有經(jīng)理人、企業(yè)家，還有創(chuàng)業(yè)者。

71、價值是我們付出，并且被他人收到的那一部分。

72、有效的決策人，首先要辨明問題的性質(zhì)：這是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外？

73、管理者，就必須卓有成效。

74、當(dāng)今企業(yè)間的競爭不是產(chǎn)品間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。

75、可能更重要的問題是：“我是否對真正重要的事情，安排了適當(dāng)?shù)臅r間？”

76、這個世界從來不缺乏美麗，只缺乏發(fā)現(xiàn)美麗的眼睛。

77、要有足夠的勇氣，要敢于根據(jù)自己的分析和認(rèn)識安排工作的先后次序。只有這樣，管理者才能有希望成為時間和任務(wù)的主宰，而不只是當(dāng)它們的奴隸。

78、在人類眾多的活動中，唯一一條永恒的規(guī)律就是變化。因此，只滿足于今天的企業(yè)。在變幻不定的明天就會感到難以生存下去。

79、有效的的管理者會問：“我是不是真需要一項(xiàng)決策？”

80、創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源。

81、卓有成效是可以學(xué)會的。

82、除非有不同的見解，否則就不可能有決策。

83、我們的生命是有限的，我們想要追求的目標(biāo)和學(xué)習(xí)的知識是無限的，用有限的生命去追求無限的目標(biāo)和知識是不可能的。所以，在生命中，我們必須要學(xué)會“定向”，選擇和努力同樣重要！

84、領(lǐng)導(dǎo)者的唯一定義就是其后面有追隨者。一些人是思想家，一些人是預(yù)言家，這些人都很重要，而且也很急需，但是，沒有追隨者，就不會有領(lǐng)導(dǎo)者。

85、有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。

86、明天總會到來，又總會與今天不同，如果不著眼于未來，最強(qiáng)有力的公司也會遇到麻煩。對所發(fā)生的事感到吃驚是危險的。哪怕是最大的和最富有的公司，也難以承受這種危險，即使是最小的企業(yè)也應(yīng)警惕這種危險。

87、管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。

88、在時間之中，在社會領(lǐng)域里，沒有人隨著時間的開始而展開生命、隨著時間的終結(jié)而結(jié)束生命；每一個人都從前面的人接受歷代留下的遺產(chǎn)，持有短暫片刻，再把它交給后來的人。

89、

第四篇：《彼得·德魯克管理思想精要》--讀后感

《彼得·德魯克管理思想精要》--讀后感 管理是關(guān)于人類的管理，其任務(wù)就是使人與人之間能夠協(xié)調(diào)配合，揚(yáng)長避短，實(shí)現(xiàn)最大的集體效益。

管理的對象是人。

現(xiàn)代企業(yè)是一種人際組織，也是一種社會組織。管理，作為一門科學(xué)，作為一種實(shí)踐，涉及人與社會的價值觀。組織不是為自己的存在而存在，它的最終目標(biāo)應(yīng)超越自身。對于工商企業(yè)而言，最終目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)；對于醫(yī)院而言，最終目標(biāo)是治病救人；對于大學(xué)而言，最終目標(biāo)是教書育人，并開展研究工作。為了達(dá)到這些目標(biāo)，管理，這一獨(dú)特的現(xiàn)代發(fā)明，把人們組織起來協(xié)同工作，并建立起社會組織。但是，只有當(dāng)管理成功地使組織內(nèi)的人力資源發(fā)揮生產(chǎn)效用時，它才可能實(shí)現(xiàn)外部目標(biāo)，并獲得相應(yīng)的成果。

要說管理是科學(xué)，也至多不過是像醫(yī)學(xué)那樣的科學(xué)：這兩者都是實(shí)踐，一種從眾多科學(xué)門類中汲取養(yǎng)料的實(shí)踐。就像醫(yī)學(xué)是從生物學(xué)、化學(xué)、物理學(xué)和其他許多自然科學(xué)中吸取營養(yǎng)一樣，管理學(xué)則從經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)、數(shù)學(xué)、政治理論、歷史和哲學(xué)中獲取養(yǎng)料。和醫(yī)學(xué)一樣，管理學(xué)也是一門獨(dú)立的學(xué)科，有其自身的假設(shè)、目標(biāo)、工具、績效目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)。

管理的一個重要任務(wù)，是充分發(fā)揮資源效率。

直白一些，好的管理是投資放大器；再通俗一點(diǎn)，好的企業(yè)管理應(yīng)該有好的利潤。但是好管理不等于高利潤，管理者還應(yīng)該平衡組織的短期和長期利益，還應(yīng)該關(guān)注組織的社會責(zé)任。高效的管理者深知：他們每天必須要高效地處理很多事務(wù)，為此，他們必須專注。專注的第一法則就是要拋棄“行將就木”的過去，要立刻把組織內(nèi)部最有價值的資源，尤其是彌足珍貴的人力資源從無效的領(lǐng)域中釋放出來，并投入到充滿機(jī)遇的未來中去。如果管理者不能擺脫過去的羈絆，拋棄過去，也就不可能創(chuàng)造未來。如果不能學(xué)會在系統(tǒng)中有條理地，有目的的拋棄，一個組織就會疲于應(yīng)付各種突發(fā)事件。該組織內(nèi)最寶貴的資源也會浪費(fèi)在本不應(yīng)該，或不再應(yīng)該投入的事情上。因此，未來的機(jī)會也就犧牲在了昨天的祭壇上；因?yàn)榻M織內(nèi)的資源，尤其是生產(chǎn)率最高的人才都束縛在了過去之中。愿意拋棄過去的公司寥寥無幾，以至于很少有公司掌握著把握未來的資源。

圍棋泰斗吳清源經(jīng)常說的話是“勿搏二兔”，同時追逐兩只兔子，最大的可能是兩手空空。認(rèn)準(zhǔn)一只兔子追下去，還可能有所收獲。人的精力、組織的資源，總是有限的。專注于一件事情，才能想得更深、做得更到位。專注不等于堅(jiān)持，有時更是意味著放棄。道理再簡單不過，但是在具體的選擇面前，是堅(jiān)持，還是放棄，永遠(yuǎn)都是一個難題。

德魯克認(rèn)為管理者有兩大具體任務(wù)，其中之一就是“平衡組織當(dāng)前的和長期的利益”。管理者都會關(guān)注未來，但是投資未來會有成本和風(fēng)險。如果為了未來的利益，要損害或者放棄當(dāng)前的既得利益，這時候選擇就變得艱難。

成功的個人，專注意味著收心。面對應(yīng)酬，要向錢鐘書那樣敢于說不，“不

必花些不明不白的錢，找些不三不四的人，說些不痛不癢的話?！?。

成功的組織，專注更意味著放棄。放棄需要有對未來的遠(yuǎn)見卓識，以及挑戰(zhàn)自身的勇氣。為了明天，每個管理者都應(yīng)該嚴(yán)肅認(rèn)真地考慮，我該放棄些什么。

知識型員工必須對自身的發(fā)展和定位負(fù)責(zé)。

在當(dāng)今社會和組織中，人們?nèi)諠u依賴知識進(jìn)行工作，而不是依賴技術(shù)。知識有一個不同于技術(shù)的本質(zhì)特征：技術(shù)的變化相當(dāng)緩慢；而知識則不同，它可以自我更新。新知識可以取代舊知識，使舊知識變得陳腐，而且這種更新的速度極快。假如一個知識型員工3到4年沒有回學(xué)校繼續(xù)深造的話，他就會被時代淘汰。

這一方面表明：我們過去學(xué)習(xí)得來的知識、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)儲備，對于現(xiàn)在的生活和工作已經(jīng)不敷所需。另一方面表明：在漫長的人生周期內(nèi)，人也會改變。我們會有不同的需求、能力和遠(yuǎn)景目標(biāo)。因此，人們也需要“自我改造”。這里我特別有意的用了“改造”一詞，它比“復(fù)新”一詞程度更高。假如我們所說的工作周期是50年的話（這一點(diǎn)日益成為一種社會規(guī)范），我們就必須自我改造。我們必須不斷改進(jìn)，而不僅僅只是尋找一種新動力。

世界經(jīng)合組織在1996年“以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)”的報(bào)告中，把知識分為：知道是什知道為什么、知道怎么做和知道是誰等四大類。德魯克提到的“技術(shù)”，和經(jīng)合組織所說的“怎么做”，以及我們?nèi)粘Ｋf的“技能”，三種說法比較相似。從這個角度，技術(shù)也可以看成是知識的一種。那么知識和技術(shù)之間究竟有什么本質(zhì)區(qū)別，也不再是一個很重要的問題了。

知識總在更新，更新的速度越來越快?！捌埲招?、日日新、又日新”，要是身處高科技行業(yè)之中，這種“新人笑舊人哭”的感覺會更加強(qiáng)烈。解決方法也很容易想到，就是不斷升級知識，通過持續(xù)學(xué)習(xí)跟上知識更新的腳步。

在信息時代，獲取知識不是問題，選擇要獲取什么知識才是問題。

員工根據(jù)自身的發(fā)展和定位，來選擇獲取什么知識，以及獲取知識的方法；企業(yè)根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，有權(quán)利、也有義務(wù)去指導(dǎo)員工更有效地“自我改造”。

知識是寶庫，也是迷宮。定位準(zhǔn)確，方法得當(dāng)，就像南巡的大雁，總能達(dá)到自己的目標(biāo)；如果率性而為，就是一群無頭蒼蠅，累得精疲力竭，還是找不到方向。

彼得·德魯克經(jīng)典語錄：

1管理者，就必須卓有成效。

2“認(rèn)識你的時間”,只要你肯,就是一條卓有成效之路.3“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。

4我們應(yīng)該將行動納入決策當(dāng)中，否則就是紙上談兵。

5智力、想像力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身所能達(dá)成的是有限的，惟有“有效性”才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。

6今天的組織需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。

第五篇：管理學(xué)之父：彼得.德魯克

主題：現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克(Peter F.Drucker)名言 桑全軍

發(fā)表于：2009-11-06 10:21:26 河南星翰貿(mào)易有限公司Promotion Manager 查看檔案 彼得·德魯克簡介

彼得·德魯克(Peter F.Drucker)對世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師“”。德魯克以他建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了其現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父“”。

1909年11月19日，彼得·德魯克出生于奧匈帝國統(tǒng)治下的維也納，祖籍荷蘭。其家族在17世紀(jì)時就從事書籍出版工作。父親是奧國負(fù)責(zé)文化事務(wù)的官員，曾創(chuàng)辦薩爾斯堡音樂節(jié)；他的母親是奧國率先學(xué)習(xí)醫(yī)科的婦女之一。彼得·德魯克從小生長在富于文化的環(huán)境之中。

彼得·德魯克先后在奧地利和德國受教育，1929年后在倫敦任新聞記者和國際銀行的經(jīng)濟(jì)學(xué)家。于1931年獲法蘭克福大學(xué)法學(xué)博士。

1937年移民美國，曾在一些銀行、保險公司和跨國公司任經(jīng)濟(jì)學(xué)家與管理顧問，1943年加入美國籍。彼得·德魯克曾在貝寧頓學(xué)院任哲學(xué)教授和政治學(xué)教授，并在紐約大學(xué)研究生院擔(dān)任了20多年的管理學(xué)教授。盡管被稱為“現(xiàn)代管理學(xué)之父“”，但彼得·德魯克一直認(rèn)為自己首先是一名作家和老師。

1942年，受聘為當(dāng)時世界最大企業(yè)——通用汽車公司的顧問，對公司的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究。

1946年，將心得寫成《公司概念》，“講述擁有不同技能和知識的人在一個大型組織里怎樣分工合作“”。該書的重要貢獻(xiàn)還在于，彼得·德魯克首次提出“組織“”的概念，并且奠定了組織學(xué)的基礎(chǔ)。

1954年，出版《管理實(shí)踐》，提出了一個具有劃時代意義的概念——目標(biāo)管理。從此將管理學(xué)開創(chuàng)成為一門學(xué)科,從而奠定管理大師的地位。

1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知讀者：不是只有管理別人的人才稱得上是管理者，在當(dāng)今知識社會中，知識工作者即為管理者，管理者的工作必須卓有成效。成為高級管理者必讀的經(jīng)典之作。

1973年，出版巨著《管理：任務(wù)，責(zé)任，實(shí)踐》，是一本給企業(yè)經(jīng)營者的系統(tǒng)化管理手冊，為學(xué)習(xí)管理學(xué)的學(xué)生提供的系統(tǒng)化教科書，告訴管理人員付諸實(shí)踐的是管理學(xué)而不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，不是計(jì)量方法，不是行為科學(xué)。該世書被譽(yù)為“管理學(xué)“”的“圣經(jīng)“”。

1982年，出版《巨變時代的管理》，探討了有關(guān)管理者的一些問題，管理者角色內(nèi)涵的變化，他們的任務(wù)和使命，面臨的問題和機(jī)遇，以及他們的發(fā)展趨勢。

1985年，出版《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，被譽(yù)為《管理的實(shí)踐》推出后德魯克最重要的著作之一，全書強(qiáng)調(diào)目前的經(jīng)濟(jì)已由“管理的經(jīng)濟(jì)“”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新的經(jīng)濟(jì)“”。

1999年，出版《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》，彼得·德魯克將“新經(jīng)濟(jì)“”的挑戰(zhàn)清楚地定義為：提高知識工作的生產(chǎn)力。

在歐洲經(jīng)歷了二戰(zhàn)的殘酷，并目睹了美國在兩次世界大戰(zhàn)中的作用，彼得·德魯克感到那些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者才是那個世紀(jì)的英雄。德魯克在他那本發(fā)人深省的自傳《旁觀者的冒險》中寫道：“我和其他維也納的小孩一樣，都是胡佛總統(tǒng)救活的。他推動成立的救濟(jì)組織，提供學(xué)校每天一頓午餐。這頓午餐的菜式，清一色是麥片粥與可可粉沖泡的飲料，直到今天我仍然對這兩樣?xùn)|西倒胃口。不過整個歐洲大陸，當(dāng)然也包括我在內(nèi)的數(shù)百萬饑餓孩童的性命，都是這個組織救活的?！啊币粋€“組織“”居然能發(fā)揮這么大的功用！從德魯克活生生的經(jīng)歷中，我們不難發(fā)現(xiàn)，德魯克強(qiáng)調(diào)“透過組織這種工具，盡量發(fā)揮人類創(chuàng)造力“”觀念的根源。

此外，彼得·德魯克在預(yù)測商業(yè)和經(jīng)濟(jì)的變化趨勢方面顯示出了驚人的天賦。例如，早在1969年彼得·德魯克就預(yù)言將有一種新的類型的勞動者出現(xiàn)———知識員工，他們的職業(yè)將由自己所學(xué)的知識來決定，不再依靠出賣體力來養(yǎng)家糊口。1987年10月，美國股市大崩盤。僅10月19日一天，美國全國損失股票市值5000億美元。對此，彼得·德魯克說，他早就預(yù)料到了，“不是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)上的原因，而是基于審美和道德?！啊北说谩さ卖斂藢?dāng)時的華爾街股票經(jīng)紀(jì)人稱為“完全不具有生產(chǎn)力的一群，但又能很輕易地大把撈錢?！啊?/p>

作為第一個提出“管理學(xué)“”概念的人，當(dāng)今世界，很難找到一個比彼得·德魯克更能引領(lǐng)時代的思考者：1950年代初，指出計(jì)算機(jī)終將徹底改變商業(yè)；1961年，提醒美國應(yīng)關(guān)注日本工業(yè)的崛起；20年后，又是他首先警告這個東亞國家可能陷入經(jīng)濟(jì)滯脹；1990年代，率先對“知識經(jīng)濟(jì)“”進(jìn)行了闡釋。

彼得·德魯克著書和授課未曾間斷，自1971年起，一直任教于克萊蒙特大學(xué)的彼德·德魯克管理研究生院。為紀(jì)念其在管理領(lǐng)域的杰出貢獻(xiàn)，克萊蒙特大學(xué)的管理研究院以他的名字命名。1990年，為提高非營利組織的績效，由弗朗西斯·赫塞爾本等人發(fā)起，以彼得·德魯克的聲望，在美國成立了“德魯克非營利基金會“”。該基金會十余年來選拔優(yōu)秀的非營利組織，舉辦研討會、出版教材、書籍及刊物多種，對社會造成巨大影響。

彼得·德魯克至今已出版超過30本書籍，被翻譯成30多種文字,傳播及130多個國家，甚至在前蘇聯(lián)、波蘭、南斯拉夫、捷克等國也極為暢銷。其中最受推崇的是他的原則概念及發(fā)明，包括：“將管理學(xué)開創(chuàng)成為一門學(xué)科、目標(biāo)管理與自我控制是管理哲學(xué)、組織的目的是為了創(chuàng)造和滿足顧客、企業(yè)的基本功能是行銷與創(chuàng)新、高層管理者在企業(yè)策略中的角色、成效比效率更重要、分權(quán)化、民營化、知識工作者的興起、以知識和資訊為基礎(chǔ)的社會。“”至2004年，德魯克還有新書問世。

2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治·W·布什宣布彼得·德魯克成為當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章“”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽(yù)。

無論是英特爾公司創(chuàng)始人安迪·格魯夫，微軟董事長比爾·蓋茨，還是通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇，他們在管理思想和管理實(shí)踐方面都受到了彼得·德魯克的啟發(fā)和影響。“假如世界上果真有所謂大師中的大師，那個人的名字，必定是彼得·德魯克“”——這是著名財(cái)經(jīng)雜志《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》對彼得·德魯克的評價。

2005年11月11日，彼得·德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。管理是一種實(shí)踐

1971年秋天，德魯克離開了曾經(jīng)任教20多年的紐約大學(xué)商學(xué)院研究生院，到洛杉磯的加州克萊爾蒙特研究生院為企業(yè)高層管理人員培訓(xùn)班授課。這所大學(xué)不僅在當(dāng)時沒有什么影響力，即便是現(xiàn)在的美國商學(xué)院排行榜中，它的排名也在50名之外。

這個選擇反映了他對當(dāng)時的管理學(xué)研究和教學(xué)的日益不滿。他相信管理學(xué)應(yīng)該是一門綜合的人文學(xué)科，而不是一些細(xì)分學(xué)科的組合?？巳R爾蒙特研究生院也遵從了他的管理哲學(xué)，在這里的學(xué)生不僅要學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)和管理，而且要學(xué)習(xí)歷史、社會學(xué)、法律和自然科學(xué)。

這種學(xué)術(shù)訓(xùn)練方式沿襲了歐洲的大學(xué)傳統(tǒng)，也反映了管理的本質(zhì)要求。那就是管理不應(yīng)該只是一些技能的訓(xùn)練，而是一個對人類、社會和企業(yè)的整體認(rèn)識。管理不應(yīng)該只是一些理論和學(xué)術(shù)研究，而是應(yīng)該用來解決社會和企業(yè)所需要解決的問題。

正因?yàn)檫@個緣故，德魯克的作品贏得了許多企業(yè)家的高度評價。英特爾的創(chuàng)始人安迪·格魯夫毫不掩飾對德魯克的崇拜之情。“彼得·德魯克是我心中的英雄。他的著作和思想如此清晰有力，在那些狂熱追求時髦思想的管理學(xué)術(shù)販子中獨(dú)樹一幟。“”杰克·韋爾奇也將其重要的企業(yè)決策歸功于德魯克，他認(rèn)為1981年整合通用電氣的第一個核心思想——“第一第二“”的原則便來自彼得·德魯克。

幸好有像安迪·格魯夫、比爾·蓋茨這樣偉大的企業(yè)家和杰克·韋爾奇、張瑞敏這樣偉大的經(jīng)理人積極實(shí)踐他的理論，從而不容辯駁證明了他的理論的價值。而這些成就也符合德魯克的一貫看法：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知而在于行，其驗(yàn)證不在于邏輯而在于成果?！啊?/p>

雖然是德魯克創(chuàng)建了現(xiàn)代管理學(xué)，但恐怕連他自己當(dāng)初也沒想到如今的管理學(xué)已經(jīng)走入了這種高度分工的學(xué)術(shù)研究之中。一位不愿透露姓名的管理學(xué)副教授告訴記者，當(dāng)前的大多數(shù)管理學(xué)學(xué)術(shù)論文雖然符合嚴(yán)格的學(xué)術(shù)規(guī)范，但其價值卻不為企業(yè)界所認(rèn)同，沒有什么實(shí)踐的價值。

追隨德魯克的其他管理大師在管理學(xué)界也一直沒有得到主流的認(rèn)可，其中包括《基業(yè)長青》和《從優(yōu)秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯、《追求卓越》的作者湯姆·彼得斯和《第五項(xiàng)修煉》的作者彼得·圣吉。以彼得·圣吉為例，他現(xiàn)在只是麻省理工學(xué)院的一個“資深講師“”！想想我如何貢獻(xiàn)

1994年冬天，吉姆·柯林斯完成了他在管理學(xué)上的重要著作《基業(yè)長青》之后，第一件事就是驅(qū)車到加州的克萊蒙特去拜訪德魯克。時年36歲的柯林斯在管理學(xué)界還屬于“無名小輩“”，和85歲的德魯克在一起的那一天，徹底改變了柯林斯對生活的看法。

柯林斯說：“別人都在問‘我如何成功？’而德魯克卻在問‘我如何貢獻(xiàn)？’別人都在追問‘我怎么做才能使自己有價值？’德魯克卻在問：‘我怎么做才能對別人有價值？’“”

“走出去，使自己成為有用的人?！啊迸R行之前，德魯克告訴柯林斯?？铝炙故莻€才華橫溢的人，但德魯克卻告訴他：“把才華應(yīng)用于實(shí)踐之中——才能本身毫無用處。許多有才華的人一生碌碌無為，通常是因?yàn)樗麄儼巡湃A本身看作是一種結(jié)果。“”

德魯克對生活的看法和對管理的看法一脈相承，那就是任何一種知識，只有當(dāng)他能應(yīng)用于實(shí)踐，改變?nèi)藗兊纳?，這種知識才會有價值。

德魯克早年在德國留學(xué)，晚上經(jīng)常去歌劇院聽歌劇。有一次他被意大利作曲家威爾第的歌劇《福斯塔》的美感深深地震撼了，更讓他震撼的是他發(fā)現(xiàn)這是威爾第80歲時譜寫的最后一部作品。威爾第在談到創(chuàng)作《福斯塔》時說：“我一生都是音樂家，且一直極力達(dá)到完美的境界，而我一直很困惑自己是否已達(dá)到這個境界，只是下定了決心再努力一試?！啊?/p>

這段話成了德魯克一生追求完美的座右銘。他一生寫了39本書，僅從85歲到95歲這10年中就出版了10本著作。他的最后一本著作將于明年1月份正式出版。

正是這種超常的勤奮，使他一直保持著年輕的頭腦。他興趣廣泛，對政治學(xué)、社會學(xué)和管理學(xué)都造詣頗深，并每隔三四年就會選擇一個新的主題來研究。在2002年的《福布斯》封面文章中，稱德魯克“依然是最年輕的頭腦“”。

在他90歲生日時，有人問他長壽的秘訣，他說：“每5年重讀一遍莎士比亞！“” 彼得·德魯克的五項(xiàng)主要習(xí)慣

德魯克的“五項(xiàng)主要習(xí)慣“”是領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論的主要流派。

德魯克指出，有效的管理者具有不同的類型，缺少有效性的管理者也同樣有不同類型。因此，有效的管理者與無效的管理者之間，在類型方面、性格方面及才智方面，是很難加以區(qū)別的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。他認(rèn)為一個優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。

1、善于利用有限的時間

他認(rèn)為，時間是最稀有的資源，絲毫沒有彈性，無法調(diào)節(jié)、無法貯存、無法替代。時間一去不復(fù)返，因而永遠(yuǎn)是最短缺的。而任何工作又都要耗費(fèi)時間，因此，一個有效的管理者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時間。這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。

2、注重貢獻(xiàn)和工作績效

重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵?！柏暙I(xiàn)“”是指對外界、社會和服務(wù)對象的貢獻(xiàn)。一個單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會凡事想到顧客、想到服務(wù)對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績效為己任。

每一個組織都必須有三個主要方面的績效：直接成果、價值的實(shí)現(xiàn)和未來的人才開發(fā)。企業(yè)的直接成果是銷售額和利潤，醫(yī)院的直接成果是治好病人；價值的實(shí)現(xiàn)指的是社會效益，如企業(yè)應(yīng)為社會提供最好的商品和服務(wù)；未來的人才開發(fā)可以保證企業(yè)后繼有人。一個組織如果僅能維持今天的成就，而忽視明天，那它必將喪失其適應(yīng)能力，不能在變動的明天生存。

3、善于發(fā)揮人之所長

德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長處，而不介意其缺點(diǎn)。對人從來不問“他能跟我合得來嗎?“”而問“他貢獻(xiàn)了些什么?“”也不問“他不能做什么?“”而問：“他能做些什么?“”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎(chǔ)。

4、集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序

他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專心“”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先“”，而且“專一不二“”。因?yàn)橐龅氖潞芏?，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。

5、有效的決策

他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策“”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛“”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞“”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。彼得·德魯克的十大兵法 1．「分權(quán)與授權(quán)」才能引發(fā)學(xué)習(xí)動機(jī)

驗(yàn)證：當(dāng)今所有的國際大企業(yè)全都是依照「分權(quán)、授權(quán)」而壯大的。2．用成效來管理，用目標(biāo)來管理，而非用監(jiān)督來管理

驗(yàn)證：「數(shù)據(jù)、e化、科學(xué)分析、考評稽核」已成為一切管理的基石。3．不連續(xù)時代的現(xiàn)象：知識產(chǎn)業(yè)時代的來臨，全球經(jīng)濟(jì)取代個別經(jīng)濟(jì)，政府魅力式微

驗(yàn)證：Bill Gates、Google??已替「全球知識經(jīng)濟(jì)凌駕政府權(quán)力」做出批注。4．不創(chuàng)新的風(fēng)險，比創(chuàng)新高很多

驗(yàn)證：「創(chuàng)新」已成為本世紀(jì)所有企業(yè)生存發(fā)展的馬達(dá)，墨守成規(guī)的公司縱使沒做錯事，也都活不了了。5．顧客是企業(yè)存在的目的 驗(yàn)證：「以客為尊，顧客至上，客人第一，以消費(fèi)者為導(dǎo)師??」已成為企業(yè)成功的第一信條。6．管理者的三大使命：「達(dá)成目的、使工作者有成就感、履行社會責(zé)任」

驗(yàn)證：「利己利人之后，還有社會責(zé)任」正是當(dāng)今倡導(dǎo)最興盛的「公益、環(huán)保、慈善、教育、文化」等五大使命。7．公司經(jīng)營不能炒短線

驗(yàn)證：「永續(xù)經(jīng)營」是現(xiàn)代所有企業(yè)絞盡腦汁在追求的寶典。8．化社會問題為商機(jī)

驗(yàn)證：「化社會問題為商機(jī)」的卓見，讓所有企業(yè)的領(lǐng)域創(chuàng)新了，不但茁壯了自己，也方便了社會。9．組織的目的不在管理人，而是領(lǐng)導(dǎo)人

驗(yàn)證：形而下是管理，形而上是領(lǐng)導(dǎo)，彼得·德魯克從實(shí)務(wù)的管理到組織的領(lǐng)導(dǎo)，都創(chuàng)立了典范。10．家族企業(yè)妨礙企業(yè)進(jìn)步

驗(yàn)證：這是「經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分開」的理論濫觴。這個兵法讓天下「有才卻無財(cái)」的能人，能夠找到發(fā)展舞臺，創(chuàng)下榮景的二十一世紀(jì)。彼得·德魯克著作《經(jīng)濟(jì)人的末日》（The End of Economic Man）-1939 《工業(yè)人的未來》（The Future of Industrial Man）-1942 《公司的概念》（Concept of the Corporation）-1946 《新社會》（The New Society）-1950 《管理實(shí)踐》（The Practice of Management）-1954 《美國的下一個20年》（America's Next Twenty Years）-1957 《明日的里程碑》（Landmarks of Tomorrow）-1957 《成果管理》（Managing for Results）-1964 《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）-1966 《斷層時代》（The Age of Discontinuity）-1968 《技術(shù)、管理與社會》（Technology，Management and Society）-1970 《人、思想與社會》（Men，Ideas and Politics）-1971 《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices）-1973 《看不見的革命》（The Unseen Revolution）-1976（1996年以《退休基金革命》（The Pension Fund Revolution）重版）《人與績效：德魯克論管理精華》（People and Performance：The Best of Peter Drucker on Management）-1977 《管理導(dǎo)論》（An Introductory View of Management）-1977 《旁觀者》（Adventures of a Bystander）-1978（autobiography）《毛筆之歌：日本繪畫》（Song of the Brush：Japanese Painting from the Sanso Collection）-1979 《動蕩時代中的管理》（Managing in Turbulent Times）-1980 《邁向經(jīng)濟(jì)新紀(jì)元及其他論文》（Toward the Next Economics and Other Essays）-1981 《變動中的管理界》（The Changing World of the Executive）-1982 《最后可能出現(xiàn)的世界》（小說，The Last of All Possible Worlds）-1982 《行善的誘惑》（小說，The Temptation to Do Good）-1984 《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》（Innovation and Entrepreneurship）-1985 《管理的前沿》（Frontiers of Management）-1986 《新現(xiàn)實(shí)：政府與政治、經(jīng)濟(jì)與企業(yè)、社會與世界》（The New Realities：in Government and Politics，in Economics and Business，in Society and World View）-1989 《非營利組織的管理：原理與實(shí)踐》（Managing the Nonprofit organization：Principles and Practices）-1990 《管理未來》（Managing for the Future：The 1990s and Beyond）-1992 《生態(tài)遠(yuǎn)景》（The Ecological Vision）-1993 《后資本主義社會》（Post-Capitalist Society）-1993 《巨變時代的管理》（Managing in a Time of Great Change）-1995 《德魯克看亞洲：德魯克與中內(nèi)的對話》（Drucker on Asia：A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi）-1997 《德魯克論管理職業(yè)》（Peter Drucker on the Profession of Management）-1998 《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》（Management Challenges for the 21st Century）-1999 《德魯克精華》（The Essential Drucker）-2001[1] 《下一個社會的管理》（Managing in the Next Society）-2002 《功能社會》（A Functioning Society）-2002 《德魯克日志》（The Daily Drucker）-2004 《卓有成效管理者的實(shí)踐》（The Effective Executive in Action）-2006 德魯克關(guān)于有效管理者的20條格言 管理者，就必須卓有成效。To be effective，is the job of the executive.“認(rèn)識你的時間“”，只要你肯，就是一條卓有成效之路?！癒now :Thy :Time“”if he wants to，and be well on the road toward contribution and effectiveness.卓有成效是可以學(xué)會的。Effectiveness can be learned.卓有成效是一種習(xí)慣，是不斷訓(xùn)練出來的綜合體。Effectiveness is a habit;that is a complex of practices.一個重視貢獻(xiàn)的人，為成果負(fù)責(zé)的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者“”。The man who focuses on contribution and who takes responsibility for results，no matter how junior，is in the most literal sense of the phrase，“top management“”.誰必須利用我的產(chǎn)出，以使我的產(chǎn)出卓有成效？ Who has to use my output for it to become effective? 有效的管理者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。The effectiveness executive knows that to get strength one has to put up with weakness.有效的管理者用人，是著眼于機(jī)會，而非著眼于問題。They focus on opportunity in their staffing-not on problems.我們該知道運(yùn)用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。Making the strength of the boss productive is a key to the subordinate’s own effectiveness.有效的管理者會順應(yīng)自己的習(xí)性，不會勉強(qiáng)自己。the effective executive tries to be himself，he does not pretend to be someone else.有效的管理者堅(jiān)持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。They concentrate their own time and energy as well as that of their organization-on doing one thing at a time，and on doing first things first.管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。To commit today’s resources to the future.有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)。The effective executive will slough off an old activity before he starts on a new one.“專心“”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。Concentration-that is，the courage to impose on time and events his own decision as to what really matters and comes first.有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。Effective executives do not make a great many decisions.:They concentrate on the important ones.有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。They want impact rather than technique，they want to be sound rather than clever.有效的決策人，首先要辨明問題的性質(zhì)：這是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外？ The first question the effective decision-maker asks is：“Is this a generic situation or an exception？“” 要看“正當(dāng)?shù)臎Q策“”是什么，而不是“人能接受的“”是什么。One has to start out with what is right than what is acceptable.我們應(yīng)該將行動納入決策當(dāng)中，否則就是紙上談兵。A decision will not become effective unless the action commitments have been built into the decision from the start.有效的管理者都知道一項(xiàng)決策不是從搜集事實(shí)開始的，而是先有自己的見解。People do not start out with the search for facts，they start out with an opinion