第一篇：狼性管理在華為讀后感

狼性管理在華為讀后感

（一）《狼性管理在華為》講述華為是一個創(chuàng)造奇跡的企業(yè)，自1988年創(chuàng)立以來，華為以爆炸的速度成長為中國通信行業(yè)領(lǐng)頭羊，2005年2月，美國最大的專業(yè)電信行業(yè)媒體Light

Reading下屬調(diào)研公司調(diào)查表明，在2005年的整體排名中，華為知名度已經(jīng)從2003年秋的第18名一躍而起到第8名，2009年，華為銷售額超過300億美元，躍升2010年度世界最具創(chuàng)新力公司榜——第五，與世界巨頭平起平坐，這是其狼性管理的直接體現(xiàn)，成為電信行業(yè)中設(shè)備買方市場中知名度提升最快的公司。華為人，是一群眼睛泛著綠光的狼群。他們瘋狂掠奪人才，形成了一支巨大而高素質(zhì)的戰(zhàn)斗團(tuán)隊；他們“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”,團(tuán)結(jié)起來，戰(zhàn)無不勝，攻無不克；頭狼任正非是位極富傳奇色彩的電信大佬，他的身上有著土狼、軍人、硬漢、戰(zhàn)略家等各種光怪陸離的色彩。

華為公司總裁任正非認(rèn)為企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特征：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)取精神，三是群體奮斗的意識。華為的崛起震驚了商界的大佬們，如北電、諾基亞、西門子、阿爾卡特一朗訊、國際投資銀行家?guī)於鞯?，華為之所以成為民營企業(yè)的標(biāo)桿，不僅是因為它用了10年左右的時間將資產(chǎn)擴(kuò)大了1000倍，不僅因為它在技術(shù)上從模仿跟進(jìn)又到領(lǐng)先，更因為其獨(dú)特的企業(yè)文化和管理方式。

一個企業(yè)要想發(fā)展，就要有狼一樣的特性，群體奮斗、奮不顧身的精神，李董事長曾講過在這個思維方式、科學(xué)技術(shù)大爆炸的時代，大爆炸顛覆過去的一切，現(xiàn)在是無章可循不按常規(guī)出牌的時代，誰循規(guī)蹈矩誰就垮臺，敬業(yè)面臨兩種可能：如果不努力，可能被淘汰；如果全體敬業(yè)人團(tuán)結(jié)一致奮力拼搏，我們就能生存，甚至兼并擴(kuò)張，所以我們敬業(yè)人必須要狼的精神，只要狠下一條心去拼，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)狼的不屈不撓、永不疲倦的進(jìn)攻精神及群體奮斗的團(tuán)隊精神，轟轟烈烈地建設(shè)鋼材深加工、物流運(yùn)輸?shù)榷蝿?chuàng)業(yè)規(guī)劃，才會戰(zhàn)無不勝，攻無不克，我們才能立于不敗之地！讓十里鋼城再現(xiàn)驕人業(yè)績。

狼性管理在華為讀后感

（二）拿起這本書首先讓我想起這樣一個場景，連綿起伏的高山，原始森林中遠(yuǎn)處大樹背后的草詭異的搖動，到處都隱藏著的危機(jī)。在夜晚站在山頂呼喚同伴時的響徹夜空的嗥嚎。家鄉(xiāng)在東北一個四面環(huán)山的小山村里面，小的時候在夜里是可以聽到這種狼叫的聲音的 ,聽媽媽講狼是有著藍(lán)黑相間的兇殘眼睛，豎起的尖尖的三角形耳朵，兩排尖銳的牙齒。以在我的印象中狼是一種非常兇殘的動物，所以看到這本書的時候我很詫異，覺得用像這樣兇殘的一種方式管理企業(yè)是很可怕的一件事情，畢竟我們是活在這樣一種以人為本的社會中。

看過了這本書之后讓我的思想有了徹底的改變，原來我看到的只是狼性的最表面的一部分而已，狼性是具有非常多的有點(diǎn)的：狼的團(tuán)隊精神、敏銳果斷、不屈不撓、強(qiáng)悍進(jìn)取、能蔑視危機(jī)、嘯傲從林、堅忍而不屈不撓、無往不利、奮不顧身的精神等。并且擁有我們?nèi)祟惖哪欠N愛、奉獻(xiàn)、忠誠和知恩圖報。在它們面前永遠(yuǎn)都沒有“失敗”.但是一個企業(yè)，一個人要想發(fā)展，成就一番事業(yè)，就要有狼的一些特性：,群體奮斗，但要摒棄狼的兇殘，因為兇殘有點(diǎn)血腥，不能運(yùn)用在現(xiàn)代這個法制社會。

華為的總裁任正非是位極富傳奇色彩的電信大佬，他的身上有著土狼、軍人、硬漢、戰(zhàn)略家等等各種光怪陸離的色彩。自1988年創(chuàng)立以來，華為以爆炸的速度成長為中國通信行業(yè)領(lǐng)頭羊。

這本書就介紹了華為企業(yè)在商場出奇制勝的狼性管理策略，通過這些強(qiáng)有力的管理，華為才成為迅速成長的通訊企業(yè)。華為從他的戰(zhàn)略規(guī)劃、決策管理、危機(jī)管理、人力資源管理、市場運(yùn)營、文化管理、生產(chǎn)與研發(fā)、組織管理、品牌管理，到華為的資本運(yùn)營都體現(xiàn)出了他 獨(dú)特的做法。華為可以做到削足適履、舍一腿保全身、領(lǐng)先對手半步而不是三步。這是一般企業(yè)所不能及的。華為堅持“服務(wù)客戶是存在的惟一理由”這樣的觀點(diǎn)，全心全意為客戶服務(wù)。他們認(rèn)為小客戶也是上帝，并且堅持無往而不勝的客戶關(guān)系與時俱進(jìn)的價格戰(zhàn)術(shù)。

華為就是因為具有這樣的狼性管理的方式才有了今天的發(fā)展，華為的發(fā)展是值得借鑒的，我們也可以學(xué)習(xí)他的管理方式才促進(jìn)我們企業(yè)的發(fā)展。取其精華，去其糟粕。讓我們借鑒華為的狼性管理方式走出自己的特色，并且走的更高更遠(yuǎn)。

狼性管理在華為讀后感

（三）《狼性管理在華為》講述華為是一個創(chuàng)造奇跡的企業(yè)，自1988年創(chuàng)立以來，華為以爆炸的速度成長為中國通信行業(yè)領(lǐng)頭羊，2005年2月，美國最大的專業(yè)電信行業(yè)媒體Light Reading下屬調(diào)研公司調(diào)查表明，在2005年的整體排名中，華為知名度已經(jīng)從2003年秋的第18名一躍而起到第8名，2009年，華為銷售額超過300億美元，躍升2010年度世界最具創(chuàng)新力公司榜——第五，與世界巨頭平起平坐，這是其狼性管理的直接體現(xiàn)，成為電信行業(yè)中設(shè)備買方市場中知名度提升最快的公司。華為人，是一群眼睛泛著綠光的狼群。他們瘋狂掠奪人才，形成了一支巨大而高素質(zhì)的戰(zhàn)斗團(tuán)隊；他們“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”,團(tuán)結(jié)起來，戰(zhàn)無不勝，攻無不克；頭狼任正非是位極富傳奇色彩的電信大佬，他的身上有著土狼、軍人、硬漢、戰(zhàn)略家等各種光怪陸離的色彩。

華為公司總裁任正非認(rèn)為企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特征：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)取精神，三是群體奮斗的意識。華為的崛起震驚了商界的大佬們，如北電、諾基亞、西門子、阿爾卡特一朗訊、國際投資銀行家?guī)於鞯?，華為之所以成為民營企業(yè)的標(biāo)桿，不僅是因為它用了10年左右的時間將資產(chǎn)擴(kuò)大了1000倍，不僅因為它在技術(shù)上從模仿跟進(jìn)又到領(lǐng)先，更因為其獨(dú)特的企業(yè)文化和管理方式。

一個企業(yè)要想發(fā)展，就要有狼一樣的特性，群體奮斗、奮不顧身的精神，李董事長曾講過在這個思維方式、科學(xué)技術(shù)大爆炸的時代，大爆炸顛覆過去的一切，現(xiàn)在是無章可循不按常規(guī)出牌的時代，誰循規(guī)蹈矩誰就垮臺，敬業(yè)面臨兩種可能：如果不努力，可能被淘汰；如果全體敬業(yè)人團(tuán)結(jié)一致奮力拼搏，我們就能生存，甚至兼并擴(kuò)張，所以我們敬業(yè)人必須要狼的精神，只要狠下一條心去拼，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)狼的不屈不撓、永不疲倦的進(jìn)攻精神及群體奮斗的團(tuán)隊精神，轟轟烈烈地建設(shè)鋼材深加工、物流運(yùn)輸?shù)榷蝿?chuàng)業(yè)規(guī)劃，才會戰(zhàn)無不勝，攻無不克，我們才能立于不敗之地！讓十里鋼城再現(xiàn)驕人業(yè)績。

第二篇：狼性管理在華為讀后感

狼性管理在華為（王永德）

聚焦戰(zhàn)略：《華為公司基本法》第23條指出：我們堅持壓強(qiáng)戰(zhàn)略，在成功的關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點(diǎn)上，以超過主要競爭對手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點(diǎn)突破。

削足適履：華為從1998年就開始引入大量國際咨詢公司的服務(wù)，在組織、管理、流程、財務(wù)、人力資源、IT系統(tǒng)、質(zhì)量控制等方面進(jìn)行了全方位的與國際接軌的管理變革。華為引入IBM的IPD（Integrated Product Development）系統(tǒng)后，在產(chǎn)品研發(fā)的每個階段都按照是否違反知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)以及是否通過申請專利保護(hù)企業(yè)利益而進(jìn)行嚴(yán)格的自我檢查。這一管理流程的嚴(yán)格執(zhí)行保證了華為在技術(shù)研發(fā)上的“干凈”。

為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，華為投入巨資建立和完善管理體系。1991年，華為成立了管理科，不斷招聘管理學(xué)碩士、博士抓公司的管理。1996年華為在管理建設(shè)方面改變思路，全面借助外力建立公司的管理體系。首先請人民大學(xué)專家組對華為的經(jīng)營理念和基本經(jīng)營政策進(jìn)行提煉和總結(jié)，其次引進(jìn)美國ORACLE公司的企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)。接下來華為請HAY公司建立人力資源管理系統(tǒng)，請KPMG公司建立財務(wù)管理系統(tǒng)，請IBM咨詢公司建立公司整體架構(gòu)，實施業(yè)務(wù)流程重組（BPR）和建立公司的信息系統(tǒng)。華為嘗試通過高質(zhì)量的“制度化”、“流程化”、“標(biāo)準(zhǔn)化”、“信息化”來最終實現(xiàn)企業(yè)的“專業(yè)化”，通過對過往經(jīng)驗的積累和規(guī)范不斷提高管理運(yùn)作水平，擴(kuò)充市場、擴(kuò)大規(guī)模、提高效率、降低成本。

狼子野心：華為大賭大贏所遵循的三大戰(zhàn)略原則：第一，設(shè)定遠(yuǎn)大而明確的目標(biāo)；第二，堅持，再堅持；第三，運(yùn)用“壓強(qiáng)原理”，降低大賭風(fēng)險。

多向聯(lián)合：華為的成功一部分要?dú)w功于他的“利益均沾”原則，即在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體，努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機(jī)制。在內(nèi)部，華為公司與員工之間通過內(nèi)部股票將利益捆綁在一起。在外部，通過參股、合資、讓利等方式將各個群體與華為結(jié)為利益共同體。

充分利用資源：華為一直把市場和研發(fā)放在經(jīng)營和管理的首要位置，每年研發(fā)投入占銷售收入的12%左右，市場投入占銷售總額的13%左右。正是靠這種持續(xù)高強(qiáng)度的投入，加上優(yōu)良的產(chǎn)品開發(fā)管理，市場營銷管理、采購管理、生產(chǎn)計劃管理、財務(wù)管理，使得這種投入能變成更大的產(chǎn)出，產(chǎn)生良好的經(jīng)濟(jì)效益。善用人才資源和外交資源使華為具有了行業(yè)內(nèi)不可替代的優(yōu)勢。

立足核心：華為的核心戰(zhàn)略包括三方面，1為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力；2質(zhì)量好，服務(wù)好，運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力是華為生存的根本；3持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。

成長最大化策略：一個具體表現(xiàn)是“不計成本，敢于花錢”。華為員工的收入一流，費(fèi)用開支同樣是一流的，對重點(diǎn)客戶的投入不惜血本。

服務(wù)客戶是華為存在的唯一理由：已成為華為最基本的價值觀。華為人認(rèn)為企業(yè)不能只為實現(xiàn)股東利益最大化，也不能以員工為中心，管理的任務(wù)是掙得為客戶服務(wù)的機(jī)會，因為客戶是企業(yè)價值的源泉。

改良而非革命：中庸之道實際上是任正非管理思想的主要原則，在公司整體運(yùn)作中，任正非一直主張管理上要做到進(jìn)取而不盲動，穩(wěn)健而不保守，敢冒風(fēng)險又善于穩(wěn)中求勝。任正非說在管理上他不是一個激進(jìn)主義者，而是一個改良主義者，主張不斷的進(jìn)步。

無生命的管理：即引進(jìn)國外的先進(jìn)管理實踐，使公司實現(xiàn)端對端的IT流程化管理，每個職業(yè)經(jīng)理人都在一段流程上規(guī)范化的運(yùn)作。任正非的目標(biāo)是老板整天打高爾夫球，公司卻能持續(xù)健康的發(fā)展。

領(lǐng)先對手半步而不是三步：在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新上當(dāng)然要保持領(lǐng)先，但并不是領(lǐng)先越多越好，領(lǐng)先競爭對手半步是最佳的選擇，而領(lǐng)先三步就可能在一段時間內(nèi)缺乏市場。應(yīng)客戶需求而進(jìn)行的研發(fā)，直接與企業(yè)利潤掛鉤，是商業(yè)決策的根本性原則。華為的研發(fā)戰(zhàn)略應(yīng)需而變，體現(xiàn)了它強(qiáng)大的適應(yīng)能力。

獨(dú)裁與民主：華為并不是追求完全的集權(quán)，他的分權(quán)有嚴(yán)格的限制。其一，在關(guān)鍵時刻大膽啟用專才的潛能；其二，用人要建立在絕對信任的基礎(chǔ)上；其三，分權(quán)要有絕對的控制。

危機(jī)管理：《華為的冬天》給正走在坦途上的全體華為員工潑了一大盆冷水，在這種意識的影響下，形成了艱苦卓絕、不懈奮斗的前進(jìn)動力。

面子理論：任正非認(rèn)為面子是無能者維護(hù)自己的盾牌，在他的理念里，人，不要臉才能成功，企業(yè)，不要臉才能生存。主張讓員工在批評與自我批評中進(jìn)步，把危機(jī)的苗頭扼殺于萌芽狀態(tài)。

艱苦奮斗：任正非教育員工，必須要有長期在思想上艱苦奮斗的準(zhǔn)備，持續(xù)不斷地與困難斗爭。艱苦奮斗是華偉文化的魂，是華偉文化的主旋律。

犧牲原則：華為主動在IT寒冬來臨前賣掉安圣電氣，為華為帶來了充足的現(xiàn)金流；在后勤方面，將安全保衛(wèi)、員工培訓(xùn)、吃住行等業(yè)務(wù)逐步外包社會化，減輕公司管理的壓力，節(jié)約了管理費(fèi)用。人才戰(zhàn)略：華為重視人才的吸引與囤積，挨個到全國著名高校招聘；設(shè)立招聘處，專管挖人；與業(yè)內(nèi)領(lǐng)先水平高校建立定向培訓(xùn)關(guān)系，設(shè)立專門的獎學(xué)金，聯(lián)合培養(yǎng)研究生；提供有競爭力的薪酬待遇，吸引大學(xué)畢業(yè)生。

激勵機(jī)制：秉承“不讓雷鋒吃虧“的理念，建立了一套基本合理的評價機(jī)制，實行三位一體的人力資源管理架構(gòu)，即績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系，三者互聯(lián)互通，形成動態(tài)結(jié)構(gòu)。其薪酬體系由以下項目構(gòu)成：

1、基本工資（起薪）。在崗工作半年后開始加薪，主要依據(jù)個人表現(xiàn)、所在部門以及公司盈利情況。

2、福利（補(bǔ)貼、社保基金）。

3、加班費(fèi)。以月基本工資除以每月法定工作日，乘以加班天數(shù)。

4、年終獎。根據(jù)員工貢獻(xiàn)、職務(wù)、表現(xiàn)等頒發(fā)，一般市場系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)的骨干較高。

5、內(nèi)部股票分紅。1992年開始華為推行職工普遍持股制，2001年，將內(nèi)部股改造成現(xiàn)在的“虛擬受限股”，改革的結(jié)果是員工必須年年都有進(jìn)步，難以再依靠股票分紅繼續(xù)吃老本。

內(nèi)部持股有以下三點(diǎn)優(yōu)勢：第一，員工不要利息，相當(dāng)于企業(yè)獲得了無息貸款，并且這筆貸款還是十分龐大的，尤其是在關(guān)鍵時期，運(yùn)用得當(dāng)可以發(fā)揮資金杠桿的作用，產(chǎn)生幾十倍，甚至幾百倍的效益；第二，資金的使用是穩(wěn)定的、長期的，因為合理的利益分配原則，華為內(nèi)部員工退股的情況很少出現(xiàn)，老員工追加持股，新員工踴躍持股，成了穩(wěn)定的資金來源；第三，大大降低企業(yè)運(yùn)營成本。公司的利潤直接關(guān)系著員工的分紅，員工持股充分發(fā)揮員工的主人翁意識，從小處著手，節(jié)約成本。

為幫助新員工迅速融入華為的企業(yè)文化，華為實施導(dǎo)師制，亦即所謂的“一幫一，一對紅”。

末位淘汰制：通過淘汰5%的落后分子能促進(jìn)全體員工努力前進(jìn)，讓員工更有危機(jī)感，更有緊迫意識。《華為公司基本法》第七十條明確指出，公司在經(jīng)濟(jì)不景氣時期以及事業(yè)成長暫時受挫階段或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司度過難關(guān)。

務(wù)實精神：最能體現(xiàn)這一精神的就是“大建議，只鼓勵；小建議，大獎勵”?！靶〗ㄗh，大獎勵”即員工不斷地歸納、綜合分析，一點(diǎn)點(diǎn)的改進(jìn)工作，一旦工作有改進(jìn)就會得到獎勵；而對于“大建議，只鼓勵”任正非認(rèn)為，能提大建議的人已經(jīng)不是一般的員工了，也不用獎勵，一般員工提大建議不提倡，因為每個員工首要的是做好自己的本職工作。輪崗制度：華為公司明確規(guī)定，為干部提供機(jī)會，創(chuàng)造能擔(dān)當(dāng)重任的條件，同時不易形成個人權(quán)利圈，造成公司發(fā)展整體不平衡，高中級干部必須強(qiáng)制輪崗。這一制度迎合了員工的好奇心和新鮮感，克服了職業(yè)倦怠，使人力資本的價值發(fā)揮到最大。

群狼戰(zhàn)術(shù)：《華為基本法》將華為在市場上的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)原則做了精煉的總結(jié)?！拔覀兊慕?jīng)營模式是抓住機(jī)遇，靠研發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性價比的領(lǐng)先優(yōu)勢，通過大規(guī)模的席卷式的市場營銷，在最短的時間里形成正反饋的良性循環(huán)，充分獲取機(jī)會窗的超額利潤。不斷優(yōu)化成熟產(chǎn)品，駕馭市場上的價格競爭，擴(kuò)大和鞏固在戰(zhàn)略市場上的主導(dǎo)地位。”

創(chuàng)新合資：與客戶（電信局）設(shè)立合資公司對華為的市場開拓和企業(yè)形象的樹立起到了不可替代的重大作用。通過建立利益共同體，華為在市場開拓上取得了絕對的優(yōu)勢；利用排他性阻擊競爭對手進(jìn)入；成為解決華為資金短缺問題的重要途徑，有效解決回款問題；便于利用當(dāng)?shù)卣畬Ω呖萍脊镜膬?yōu)惠政策，解決已有問題，迎來更廣闊的發(fā)展空間。

渠道激勵：1999年華為開始建立分銷體系，發(fā)展渠道合作伙伴，出臺“陽光里程俱樂部”計劃，開創(chuàng)華為獨(dú)特的渠道激勵機(jī)制，通過訂單贏取積分兌換獎品，且獎勵力度很大。而華為在選擇獎品時十分重視獎品的品牌，希望以此與華為的產(chǎn)品和品牌相稱。

注重研發(fā)：在技術(shù)研發(fā)上，華為由前期完全利用本土資源，在國內(nèi)進(jìn)行以跟蹤國際先進(jìn)技術(shù)為主的獨(dú)立自主研發(fā)，發(fā)展到綜合利用國際國內(nèi)智力、物力資源，在國際國內(nèi)都設(shè)立研究機(jī)構(gòu)，且以國際研究機(jī)構(gòu)為主，在追蹤世界先進(jìn)技術(shù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行適當(dāng)超前的研發(fā)。

國際化：華為的國際化模式是，以在境外設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)開路，充分利用國際智力資源，直接參與國際先進(jìn)科技領(lǐng)域的開發(fā)與合作，逐步增強(qiáng)自己的綜合競爭力，從而使自己逐漸向跨國公司靠攏。

團(tuán)隊文化：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，《華為基本法》中明確指出:倡導(dǎo)團(tuán)隊合作的方式，每個人都要學(xué)會調(diào)用公司資源來共同完成一項任務(wù)。為加強(qiáng)員工間的合作互助意識，在深圳基地給員工建造集體宿舍“百草園”，以提供給員工充分的交流和了解的機(jī)會；在組織內(nèi)慎用懲罰，建立有效的溝通機(jī)制，促進(jìn)感情交流。

激勵團(tuán)隊：華為把高薪作為挖掘員工潛力的最好方式。高薪鼓舞了華為人的干勁，而公平的高薪制激勵了華為人的獻(xiàn)身精神，華為實施了按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。《華為公司基本法》中規(guī)定：按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)喝不出現(xiàn)拐點(diǎn)。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險。股權(quán)分配要向核心層和中堅層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則。

破除了狹隘的民族自尊心就是國際化，破除了狹隘的華為自豪感就是職業(yè)化，破除了狹隘的品牌意識就是成熟化。

技術(shù)優(yōu)勢：華為每年的技術(shù)研發(fā)資金投入不少于銷售額的10%，并堅持在自主研發(fā)的基礎(chǔ)上進(jìn)行開放合作。

第三篇：華為狼性企業(yè)文化

《企業(yè)文化》案例分析

華為狼性企業(yè)文化

優(yōu)秀的、持續(xù)成長的公司，盡管戰(zhàn)略和運(yùn)營總在不斷適應(yīng)外部世界的變化，但始終是相對穩(wěn)定的核心理念在決定其命運(yùn)。這猶如動物長期形成的秉性——決定了它將怎樣直面自然界的挑戰(zhàn)。

在自然界，各物種所具有的活動習(xí)性是在長期的生存遭遇中形成的，“物競天擇”就意味著只承認(rèn)“競爭力”。由新華信正略鈞策管理咨詢公司向業(yè)界推出的《2007：中國企業(yè)長青文化研究報告》中，第一次將挑選出來的34家中國優(yōu)秀企業(yè)，依據(jù)它們的公司氛圍、領(lǐng)導(dǎo)人、管理重心、價值取向等四方面的文化特征，類比動物界生靈的運(yùn)動特性而呈現(xiàn)出了具有自然崇拜的四種文化：狼文化、象文化、鷹文化、羚羊文化。

在這個“動物世界”里，展現(xiàn)出了不同優(yōu)秀企業(yè)的文化氣質(zhì)和性格魅力。狼文化

強(qiáng)者、冒險 ——活力型

代表企業(yè)：華為、國美、格力、娃哈哈、李寧、比亞迪、復(fù)星、吉利等

象文化

尊重、友好 ——人本型

代表企業(yè)：萬科、青啤、長虹、海信、遠(yuǎn)東、雅戈爾、紅塔、格蘭仕、三九和波司登。鷹文化

目標(biāo)、績效——市場型

代表企業(yè)：聯(lián)想、伊利、TCL、平安、光明、春蘭、喜之郎、小天鵝、雨潤、思念等 羚羊文化

溫和、敏捷——穩(wěn)健

代表企業(yè)： 海爾、中興、蘇寧、美的、匯源、燕啤等

當(dāng)然，并非一個企業(yè)在歸為某類文化時就不具有其它文化的因素，只是最為突出的文化性格對它的生命延續(xù)產(chǎn)生了最重大的影響。

深圳華為技術(shù)有限公司 創(chuàng)建于1988年，當(dāng)時的注冊資金僅僅只有兩萬元。在開始的頭兩年，它主要代銷香港的一種HAX交換機(jī)，靠價格差獲利，這是種即安全又可獲利的經(jīng)營方式，使創(chuàng)業(yè)階段的財務(wù)有了起色。當(dāng)初的經(jīng)營范圍，主要是小型程控交換機(jī)，火災(zāi)警報器、氣浮儀開發(fā)生產(chǎn)及有關(guān)的工程承包咨詢。

華為進(jìn)入通信領(lǐng)域在我國不是最早的企業(yè)，當(dāng)時與它一起打天下的其它企業(yè)早已銷聲匿跡，但它以咄咄逼人之勢迅速發(fā)展成了該領(lǐng)域的強(qiáng)者，憑的就是狼頑強(qiáng)的生存能力。

十幾年間，任正非一直在打造他的狼王國，狼性文化作為企業(yè)的核心競爭力，在發(fā)展中顯示了它非凡的力量。1992年，華為銷售額1億多元；1996年，銷售額26億元；1997年，銷售額41億元；1998年，銷售額89億元；1999年，銷售額120億元；2000年，銷售額220億元；2001年，銷售額255億元！僅這一組簡單的數(shù)字變化，就足以讓人震驚。在20年前還是一個注冊資金僅兩萬元的民營小企業(yè)，而在2007年的銷售額就高達(dá)1100億元人民幣，已成為世界級通信設(shè)備供應(yīng)商。如果說華為在創(chuàng)業(yè)之初是只謹(jǐn)慎的小羊，那它今日的華為儼然是東方狼王。

小結(jié)：華為十多年奮斗所取得的驕人業(yè)績，堪為中國企業(yè)史上獨(dú)一無二的例子。華為人儼然是一群善于“拼命”的狼。公司有一種強(qiáng)烈的擴(kuò)張欲望，一旦找到突破口，不惜任何代價也要有所斬獲;群狼“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，研發(fā)隊伍超過萬人，營銷人員更是每次出征都給自己立下軍令狀，破釜沉舟，不達(dá)目的誓不罷休。華為在今天的國際市場上雖然還算不上足夠強(qiáng)大，也不能保證它在強(qiáng)手如云的國際舞臺還能縱橫多久，所以華為不斷強(qiáng)調(diào)危機(jī)意識，總把自己放在一個攻擊者位置，正是這種狼性讓華為至今仍在國際化的險途攀登。

這樣的佳績，引人深思，獨(dú)辟蹊徑的狼性企業(yè)文化究竟有什么樣的競爭魔力？讓我們一起來探討！

華為狼性文化——

《企業(yè)文化》案例分析

一、狼的三大特性

華為崇尚狼性文化，華為的老總?cè)握菤w納出了狼的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。

1.敏銳地察覺對手的動向和市場的變化，可以抓住先機(jī)、把握主動。

2.競爭的過程中必然會有挫敗，因而想獲得將來的勝利，必須要有不怕輸?shù)木?、永不言敗的信念，在市場競爭中，退怯和等待是沒有任何意義的。

3.企業(yè)是個集體組織，它的成功是每個人努力的結(jié)果，所以唯有全體奮斗，才有企業(yè)輝煌。在與獅子的戰(zhàn)斗中，狼群有著可怕的生存能力，它們發(fā)動瘋狂的攻擊，以集體作戰(zhàn)的方式，把獅子弄得精疲力盡。

這三點(diǎn)是狼在撕殺中成功的特性，轉(zhuǎn)用到企業(yè)的競爭中，也會形成不可思議的力量，所以企業(yè)要發(fā)展就是需要有點(diǎn)狼性。華為在跨國公司占盡優(yōu)勢的情況下，依然不斷成長，因為它更有成功的欲望，更執(zhí)著地追求發(fā)展，采用市場中盡可能有效的戰(zhàn)術(shù)，常常以集體戰(zhàn)的發(fā)展，斗過了強(qiáng)大若干倍的對手，找到了生存之法。

三大特性的具體體現(xiàn)：

華為的主業(yè)就是銷售。銷售表現(xiàn)出了狼性最為鮮活的一面，就是以整體力量向外攻擊，為實現(xiàn)目標(biāo)利用各種手段，爭奪市場。銷售員“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現(xiàn)。他們對勝利有著瘋狂地追求，它對失敗有著不懈地忍耐。華為的營銷人員數(shù)量之多、素質(zhì)之高、分布之廣、收入之高都是中國企業(yè)史上前所未有的。華為的銷售隊伍占全部華為員工的35%。他們大部分是國內(nèi)名牌大學(xué)的畢業(yè)生，都是經(jīng)過華為的魔鬼訓(xùn)練之后投入到市場第一線去的，拿的薪水是誘人的，但這些人一線市場壽命一般只有3年。在競爭中，華為的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的競爭力根植于它的狼性。

在研發(fā)方面，研究人員勤勤懇懇、埋頭苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，堅持“從點(diǎn)點(diǎn)滴滴做起”，研究問題不做廣，而是要做深。所以華為的技術(shù)總能在國內(nèi)領(lǐng)先，這是科技產(chǎn)品搶占市場的利器。也表現(xiàn)了不屈不撓、奮勇拼搏的狼性。

在華為，對這種狼性的訓(xùn)練是無時無刻不存在的，一向低調(diào)的華為時時刻刻把內(nèi)部員工的神經(jīng)繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔(dān)憂就要求團(tuán)隊團(tuán)結(jié)，不能丟失狼性。華為人認(rèn)為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。

二、危機(jī)意識（狼性企業(yè)文化的提升）

狼還有強(qiáng)烈的危機(jī)意識，在狼性企業(yè)文化突顯奇效的時候，在華為如日中天的時候，突然任正非先后拋出了《華為的冬天》和《北國之春》兩篇充滿憂患意識的文章。華為一直是低調(diào)的，這兩篇文章中的危機(jī)論，引起了業(yè)界極大的震動。受到企業(yè)界的推崇。對于一個事業(yè)正紅紅火火的企業(yè)，有如此的危機(jī)感，是難能可貴的，這也正像狼在自然界，時刻都充滿著對生存的警惕。這種危機(jī)感，是狼性企業(yè)文化的延伸。

華為的冬天

群狼之首的任正非，多年以來一直讓人捉摸不定，他的低調(diào)與冷靜頗有幾分像狼。他與媒體總是保持距離，然而突然拋出一篇《華為的冬天》，猶如一石激起千層浪，成為業(yè)界的焦點(diǎn)。

帶著幾許滄桑，他把華為人帶入了如果冬天來臨的惶恐時代。（書中提到）十多年來，他天天思考的都是失敗，不是榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。如果沒有危機(jī)意識，還沉醉在自己已有的勝利之中，那么當(dāng)危機(jī)真正來臨時，只有束手無策，等待出局的紅牌。企業(yè)最重要、最核心的就是追求長遠(yuǎn)地、持續(xù)地實現(xiàn)人均效益增長，不是一時的強(qiáng)大，而是持久的發(fā)展。華為人對企業(yè)的使命，用一句最樸實、最本質(zhì)的話來說，就是活下去。一個真正的強(qiáng)者，應(yīng)該是垮了還能再起來。（那華為有沒有這樣的本事，任正非提前敲響警鐘）

《企業(yè)文化》案例分析

北國之春

《北國之春》是《華為的冬天》的姊妹篇，用優(yōu)美的文筆，再述了企業(yè)的憂患意識。

任正非的東瀛之行，給了他新的思索和啟示。日本寧靜、祥和、清潔、富裕與舒適的畫面，與十年前一樣，不同的是這十年日本正經(jīng)受戰(zhàn)后最嚴(yán)寒和最漫長的冬天。為什么在低增長的時期，日本人仍然那么平和、樂觀和敬業(yè)，不由讓任總想到了自己的企業(yè)。華為已經(jīng)出現(xiàn)了十年的高速增長，員工和企業(yè)都是在良好的發(fā)展環(huán)境中成長，如果華為也遇到冬天，那么是否也能應(yīng)付自如呢？畢竟，冬天終將會來臨！

華為的超前意識，提早地注意到了這個問題，并且正在尋找對策。任總正著手為華為的冬天準(zhǔn)備棉衣。

奮斗是一個民族崛起的動力源泉，也是增進(jìn)企業(yè)競爭力的途徑。日本企業(yè)面臨著雇傭過剩、設(shè)備過剩和債務(wù)過剩三種過剩，但在困難面前，他們依舊忍耐、樂觀、勤奮、奮斗，而且也清醒地認(rèn)識到企業(yè)能不能做好的關(guān)鍵是看有沒有核心競爭力。華為還沒有遇到日本企業(yè)今天的困難，但是能積極地尋求增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)對能力，也許能在困難真正來臨時，保存好實力。

任正非認(rèn)為華為今天的成績，機(jī)遇的成份大于企業(yè)本身的素質(zhì)與本領(lǐng)，能向日本企業(yè)一樣在困難之中還能好好地存活，才是企業(yè)真正的成功。任總清醒地認(rèn)識到華為還有很多的不足之處，這些地方不改進(jìn)，華為是難以繼續(xù)前行的，更不用說增強(qiáng)防御能力。但是，華為意識到了這一點(diǎn)，也正在努力地自我完善。

華為是低調(diào)的，但絕不是悲觀的，他們同堅信冬天會來臨一樣，也堅信冬天總會過去。

創(chuàng)業(yè)難，守成難，知難不難。成功只屬于有準(zhǔn)備的人，華為就是極早準(zhǔn)備棉襖的人，也必會在變化無常的市場中獲得長久的生存。華為積極地增強(qiáng)自身的防御能力，從本質(zhì)上講，這是在增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力。企業(yè)的核心競爭能力強(qiáng)了，可以應(yīng)變市場的變化；企業(yè)核心競爭能力具有延伸性，可以使企業(yè)在惡劣的環(huán)境中生存發(fā)展。正如任正非所說，惟有惶者才能生存，只有具備憂患意識的企業(yè)才能在市場中長久生存。

華為的危機(jī)感，來自由它強(qiáng)烈的生存意識，就有如在草原上時時面對更加兇殘動物的狼。它冷靜、超前地認(rèn)識到冬天必將來臨，盡早地準(zhǔn)備過冬的棉衣，度過生死考驗的寒冬，才能迎來又一個春天。在冬天與春天中反反復(fù)復(fù)度過的企業(yè)，才是真正的強(qiáng)者，所以華為不怕冬的寒冷，而以一顆平靜的心面對市場的考驗。華為的冬天終會來臨，冬過之后仍然是春，保存實力的方法，就是培養(yǎng)和增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，使之在任何環(huán)境下都能延續(xù)發(fā)展。

三、狼的忠心

雖然狼在競爭中有殘酷的一面，但狼的忠心是它不懈努力的根源，所以華為倡導(dǎo)以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導(dǎo)的企業(yè)文化，包含了四個重要方面：

1、民族文化、政治文化企業(yè)化。企業(yè)文化是民族文化和政治文化的再現(xiàn)，華為將中國的社會主義文化引入到企業(yè)之中，號召學(xué)習(xí)雷鋒和焦裕祿，同時也決不讓這些模范人物吃虧。堅持物質(zhì)文明鞏固精神文明，精神文明又促進(jìn)物質(zhì)文明，把社會主義奉獻(xiàn)精神和個人利益相結(jié)合。

2、雙重利益驅(qū)動。為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗，是雙重利益驅(qū)動個人行為，國家利益和個人目標(biāo)雙重激發(fā)工作熱情。

3、同甘共苦，榮辱與共。在華為人人平等，不搞特權(quán)；成功是集體共同分享，失敗是集體共同分擔(dān)。團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂，與狼的集體行動有著異曲同工之妙。

4、“華為基本法”。“華為基本法”的起草工作開始于1996年初，是華為企業(yè)文化的具體再現(xiàn)，確定了華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，對華為的發(fā)展起著重要的指導(dǎo)和規(guī)范作用。

《企業(yè)文化》案例分析

四、總結(jié)：狼文化 強(qiáng)者、冒險 ——活力型

狼群有著強(qiáng)烈的危機(jī)感，它們生性敏捷而具備攻擊性，重視團(tuán)隊作戰(zhàn)并能持之以恒。狼性精神，是一種強(qiáng)者精神。在狼文化特征的企業(yè)里，充滿活力，有著富于創(chuàng)造性的工作環(huán)境;企業(yè)最為看重的是在行業(yè)的領(lǐng)先位置;而企業(yè)的成功就在于能提供獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)。華為就是中國企業(yè)狼文化的典型代表。

狼性是華為企業(yè)文化特性的濃縮，華為十分重視企業(yè)文化。任正非對此有著精辟的論述：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的，華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明，我們堅持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術(shù)、管理、情操……也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素?！?/p>

華為能在競爭中勝出，得利于它將狼的三大特性融入到核心文化之中，形成獨(dú)樹一幟的狼性文化。特別是在我國企業(yè)的實力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)弱于世界級企業(yè)，而又必須在全球經(jīng)濟(jì)一體化的競爭中生存的時刻，狼性文化發(fā)揮了奇效，構(gòu)成了實用、有效的特殊競爭力。

五、補(bǔ)充：華為的人才激勵機(jī)制，主要有以下幾個方面：

華為在創(chuàng)業(yè)之初就非常重視人才配置。目前華為有員工6萬余人，85%以上的人員是本科畢業(yè)，主要來自各專業(yè)院校和全國重點(diǎn)院校。從崗位上看，RD（科研）人員占總數(shù)的40％以上，營銷人員占35％，生產(chǎn)人員占10％，管理人員占12％；從年齡上看，員工的平均年齡僅為27歲，員工間的年齡跨度很小，年齡結(jié)構(gòu)上呈扁平密集分布。從人才結(jié)構(gòu)上可以看出，華為把研究開發(fā)與市場營銷作為企業(yè)的工作重點(diǎn)，因為這兩方面的競爭力是企業(yè)間競爭的主要內(nèi)容和最直接體現(xiàn)。

１、建立以自由雇傭為基礎(chǔ)的人力資源管理體系，不搞終身雇傭制。華為干部是沒有固定任期的。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企業(yè)快速發(fā)展的壓力下，不斷提高個人素質(zhì)，不斷提高工作能力。

2、建立內(nèi)部勞動市場，允許和鼓勵員工更換工作崗位，實現(xiàn)內(nèi)部競爭與選擇，促進(jìn)人才的有效配置，激活員工，最大限度地發(fā)現(xiàn)和開發(fā)員工潛能。對于一個空出或即將空出的職位，公司就發(fā)布內(nèi)部招聘信息，并且招開競聘大會。應(yīng)聘者要作十五分鐘的演講，接受評委和觀眾的提問，由高層領(lǐng)導(dǎo)和專家組成評審委員會，根據(jù)競聘報告和現(xiàn)場表現(xiàn)，當(dāng)場拍板任職人選。給了希望向上發(fā)展的員工機(jī)會，也為公司發(fā)現(xiàn)了人才，整個競聘過程更是激勵了全體員工奮發(fā)向上的精神。

3、高工資。華為稱為“三高”企業(yè)，指的是高效率、高壓力和高工資。工資是第一推動力，因而華為提供的是外企般的待遇。除了高工資，還有獎金與股票分紅，4、提供持續(xù)的開發(fā)培訓(xùn)。華為實行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合。每年都要派遣大量的管理人員、技術(shù)人員到國外考察、學(xué)習(xí)、交流，優(yōu)化了重要領(lǐng)域的人員素質(zhì)，為有進(jìn)取精神的人才提供了優(yōu)厚的提高知識和素質(zhì)的機(jī)會，這個機(jī)會是當(dāng)前高素質(zhì)人才最看重的，有著很強(qiáng)的激勵效果。

5、“公平競爭，不唯學(xué)歷，注重實際才干”。華為看重理論，更看重實際工作能力，大量起用高學(xué)歷人才，也提拔讀函大的高中生。在華為有年僅19歲的高級工程師，也有工作七天就提升為高級工程師的。不論資排輩，只重實際能力，華為大膽地起用年輕人，一位只有25歲的華中理工大學(xué)畢業(yè)生就當(dāng)上了帶領(lǐng)500多人的中央研究部主任，這在其他企業(yè)是難以想象的。中科大畢業(yè)的李一南到華為的第二天就被提升為工程師，兩個星期后成為主任工程師，半年后任中研部副總經(jīng)理，一年后升任中研部總經(jīng)理，次年，23歲的李一南成為公司最年輕的副總裁。華為大膽的用人策略，讓員工看到了希望，激發(fā)了員工的事業(yè)心，使大批年輕人成為公司的中堅力量。

《企業(yè)文化》案例分析

6、客觀公正的考評。

7、知識資本化、知識職權(quán)化。華為的員工持股制度，是按知分配的，把員工的知識勞動應(yīng)得的一部分回報轉(zhuǎn)化為股權(quán)，即轉(zhuǎn)化為資本，股金的分配又使得由股權(quán)轉(zhuǎn)化來的資本的收益得到體現(xiàn)，通過股權(quán)和股金的分配來實現(xiàn)知識資本化。

人才激勵機(jī)制體現(xiàn)了企業(yè)的用人之道，其中滲入了企業(yè)的價值觀念和經(jīng)營理念。由于頗有成效的激勵機(jī)制，調(diào)動了華為員工的工作熱情，特別是在銷售和研發(fā)兩個重要部門，激發(fā)了一批為事業(yè)執(zhí)著追求的人才。他們是企業(yè)核心力的生命和源泉，是華為跟隨世界先進(jìn)技術(shù)和局部技術(shù)領(lǐng)先及市場競爭中勝出的核心力量。他們對事業(yè)的敏感、對事業(yè)的追求，團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的精神，正是狼性文化的再現(xiàn)，華為今天的核心競爭力就是這群“華為狼”奮發(fā)的功績。

華為核心競爭力的構(gòu)建過程，也即是狼性企業(yè)文化豐富的過程。在激烈的競爭中，要與國外實力遠(yuǎn)強(qiáng)于自身的企業(yè)競爭，尋找與眾不同的出路，才有勝出的可能。華為就是琢磨到了這個道理，從狼這種具有特殊進(jìn)攻力的動物身上，看到了類似于在市場競爭中的某些以弱克強(qiáng)的特質(zhì)。華為把這種“狼”的精神運(yùn)用到企業(yè)之中，形成了業(yè)界獨(dú)一無二的狼性文化。狼性文化，以華為基本法具體體現(xiàn)，道出了企業(yè)精辟的價值觀和經(jīng)營態(tài)度，指明了構(gòu)建核心競爭力的各因素戰(zhàn)略思想；用于人才激勵機(jī)制，培養(yǎng)了一群戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的“華為狼”。將狼性神用到企業(yè)的經(jīng)營管理中，屢顯奇功，躋身于國內(nèi)IT行業(yè)的前十強(qiáng)。

（具體狼文化特征的其它一些企業(yè)）進(jìn)攻性快速擴(kuò)張

華為不斷強(qiáng)調(diào)危機(jī)意識，總把自己放在一個攻擊者位置，正是這種狼性讓華為至今仍在國際化的險途攀登。同樣，國美也將這種爭先、冒險發(fā)揮得淋漓盡致?？?，是黃光裕做事的一個最大特點(diǎn)。有了想法馬上就做，發(fā)現(xiàn)不對馬上就改——日前閃電拿下大中就可見一斑。正是這種敢為人先，敢于冒險的文化，才成就了國美今天中國家電連鎖老大的地位。

鐵腕式管理強(qiáng)人

至今，董明珠率領(lǐng)的格力電器在銷售收入、市場占有率等方面仍一直穩(wěn)居行業(yè)第一。董明珠只做自己認(rèn)為對的事情，并且認(rèn)為自己從來沒有錯，也不許別人說她的錯。對手們這樣形容她的厲害：“董姐走過的路都長不出草來?！泵鎸赖姆鈿⒑洼浾撡|(zhì)疑，董明珠鐵腕操刀，拋開家電連鎖賣場，通過綁定經(jīng)銷商自建渠道的“格力模式”，形成了強(qiáng)有力的渠道控制力，也就能根據(jù)實際情況采取靈活的價格政策，從“淡季貼息返利”和“年終返利”，到免費(fèi)保修6年的售后服務(wù)，都閃爍著格力掌門人叫板終端的睿智和遠(yuǎn)慮。

在狼文化的企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)者無不是強(qiáng)勢代表。娃哈哈的重大決策全由宗慶后一人決定和主導(dǎo)執(zhí)行，公司內(nèi)部沒有副總經(jīng)理。他的理由是，機(jī)會來了就要快速反應(yīng)、及時決策，沒有強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)就做不成事情。不過，這樣的管理風(fēng)格也導(dǎo)致了外界“愛”、“恨”分明，娃哈哈與法國達(dá)能的沖突就是一次總爆發(fā)。

“成王敗寇”激情創(chuàng)新

從上馬鋰電池項目摧垮包括東芝、松下、索尼等巨頭在內(nèi)的電池業(yè)“日本軍團(tuán)”，到選擇香港H股上市乃至力排眾議入主秦川汽車實現(xiàn)“電動汽車之夢”，比亞迪掌門王傳福都表現(xiàn)了“舍我其誰”的狼性開創(chuàng)。而吉利能取得今天的成功，最主要的因素也仍然在于它的大膽決策和創(chuàng)新。

造轎車也是李書福最大的夢想，認(rèn)準(zhǔn)了就不放棄。在沒有得到主管部門許可的情況下他征地850畝，打著造摩托車的幌子籌建汽車工業(yè)園。經(jīng)過一次次奔走呼號，他終于拿到了小客、面包車的生產(chǎn)權(quán)。他的信念是：想得到的東西就一定要想方設(shè)法去得到，否則就是空想。要主動站在真理一邊，堅持實踐。

第四篇：“狼性管理”讀后感

“狼性管理”讀后感

淺讀“狼性管理”這本書，我受益良多，書中很有機(jī)的將頭狼管理與企業(yè)的管理進(jìn)行了對比、分析、總結(jié)，將企業(yè)之間的競爭回歸到了一種大自然優(yōu)勝劣汰的原始競爭，讓管理這個好像很復(fù)雜的問題趣化、清晰化，學(xué)習(xí)起來思路清晰明了。

狼是一種群居動物，兇猛而有智慧，他們捕獵的方式——群起而攻之。他們可以捕獲比自己強(qiáng)壯許多的獵物，他們的配合有時候更像是大自然的一種智慧，讓人為之震撼。有時候他們可以嘻面相對，有時候他們會獠牙而視。而他們的那種團(tuán)隊的精神永遠(yuǎn)存在，因為他們有一只充滿智慧的頭狼，引領(lǐng)著狼群，維護(hù)著秩序，這便有了“狼性管理”。

書中闡述了狼性管理的四個至關(guān)重要的方面：

一、生存；

二、協(xié)調(diào)；

三、人才；

四、發(fā)展。

我覺得生存是基礎(chǔ)，協(xié)調(diào)是關(guān)鍵，人才是鞏固，發(fā)展是方向。

在企業(yè)如此競爭激烈的環(huán)境下，生存是最基本的，撇開了生存，就無所謂管理。狼群連最基本的生存都做不到，他也只能是從殘酷的大自然銷聲匿跡；

協(xié)調(diào)是管理的關(guān)鍵，“1+1”有時候可以等于2，有時候可以大于2，更有可能小于2。協(xié)調(diào)就是讓我們最大化的做到“1+1>2”，一個團(tuán)隊論單體，不可能每一個都是很優(yōu)秀、很完美的，總有良莠不齊，如何協(xié)調(diào)好企業(yè)的分工，人盡其善，物盡其美，這才是我們要做的。

人才是鞏固，人才是一個很籠統(tǒng)的概念，企業(yè)重要的不是不斷接納新人才，而是要最大化挖掘現(xiàn)有的人才，眼前有金山，何必遠(yuǎn)望鉆石。重用現(xiàn)有人才，提高現(xiàn)有人才的積極性，讓現(xiàn)有人才樹立的自己目標(biāo)，或許比引進(jìn)新人才獲益更多。在狼群，看到最兇狠的眼神時，一定是狼群捕獵的時候，因為他們很堅定的看著自己的目標(biāo)，他們會用一百二十分的努力，為狼群的捕獵而去努力拼搏。當(dāng)然企業(yè)也總會更新?lián)Q代，引進(jìn)新人才是必不可少的，但如果我們做好了現(xiàn)有人才的培養(yǎng)，我想到了企業(yè)更新?lián)Q代的時候，也會避免了青黃不接的尷尬！

發(fā)展是方向，企業(yè)何去何從，在當(dāng)今社會，這便是一種風(fēng)云變幻，誰也無法預(yù)知。而這就需要“頭狼”的帶領(lǐng)，企業(yè)的管理者擔(dān)當(dāng)著頭狼的角色，管理者要有瞻前意識，用發(fā)展的眼觀看問題，要創(chuàng)新，要有企業(yè)自己的文化、情懷。隨大流的企業(yè)，只會越走越淺，直到被最后一方土地吸收，永遠(yuǎn)消失。

以上是我看完這本書的一些感想，雖然沒有精讀“狼性管理”這本書，但他給我?guī)砹艘恍┧枷肷系母倪M(jìn)，對管理的理解有了進(jìn)一步的認(rèn)識。我想我也會有機(jī)的加入我的工作管理中，加強(qiáng)個人能力。

第五篇：狼性管理讀后感

海王星辰狼性管理法則的深入淺析

《狼性管理》一書涵蓋了企業(yè)的生存法則，將“生存—目標(biāo)、協(xié)調(diào)—群策群力、人才—挖掘、發(fā)展—創(chuàng)新”完全融入一體，是企業(yè)發(fā)展強(qiáng)大的根基。狼性管理是戰(zhàn)斗式管理，進(jìn)取式管理！是企業(yè)面臨惡性生存環(huán)境，險境、殘酷競爭而采取的管理進(jìn)攻技巧。要像狼一樣盯住目標(biāo)、像狼一樣知彼知己、像狼一樣狹路亮劍、像狼一樣團(tuán)隊協(xié)戰(zhàn)、像狼一樣創(chuàng)新而不安于現(xiàn)狀、像狼一樣注入企業(yè)文化的基因。打造一家百年企業(yè)、行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。

通過《狼性管理》一書使我們充分的意識到了企業(yè)需要狼性領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)狼群的不服輸精神，鎖定目標(biāo)，孤注一擲，決不放棄。就像電視劇“亮劍”中李云龍帶領(lǐng)的野戰(zhàn)部隊打造嗷嗷叫的狼性部隊，深知狹路相逢勇者勝的道理所在。李云龍喜歡狼，號稱是野狼團(tuán)，要吃鬼子的肉;我們什么時候改善生活？就是碰上鬼子的時候！我們什么時候是發(fā)獎金的時候？就是碰上市場對手的時候！激烈競爭環(huán)境就是需要狼性進(jìn)取的法則！

企業(yè)家韋爾奇締造了通用企業(yè)強(qiáng)大的根基，他的管理理念又何嘗不是狼性管理發(fā)揮作用呢？他的“三不一結(jié)”成為企業(yè)管理的佳話：“一不：不給員工提供終身就業(yè)的機(jī)會，只提供終身就業(yè)的能力！二不：不把精力放在落后員工的身上，放在優(yōu)秀和成長的員工身上。三不：不是領(lǐng)導(dǎo)裁員，是制度裁員、業(yè)務(wù)裁員；一結(jié)論就是未來只有一種公司可以生存，狼性公司；未來只有一種企業(yè)家可以生存，狼性經(jīng)理?！笔前∽匀唤绶桑m者生存同樣適合人類的生存競爭！若不是強(qiáng)者淘汰弱者，就是弱者淘汰強(qiáng)者！

針對今天的醫(yī)藥市場，新一輪洗牌在即，誰是最后的贏家？一定是狼性管理、狼性團(tuán)隊。我們要做好領(lǐng)頭狼，又要帶好狼群，使得每一位員工都能英勇善戰(zhàn)團(tuán)結(jié)協(xié)調(diào)一致發(fā)揮威力，完成目標(biāo)。

《狼性管理》一書真正讓我們體會到作為職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)該逐步鍛煉完善自我，挑戰(zhàn)自我，走出低谷，爭取更大的勝利。

要不斷地提高自己的六項能力：

決斷能力：商場如戰(zhàn)場，速度決定了勝負(fù)。隨時觀察市場的變化，該出手時主動出擊，掌握主動權(quán)。

執(zhí)行能力：作為分部的負(fù)責(zé)人必定是實干家或?qū)嵙ε?，?zhí)行公司整體戰(zhàn)略部署是我們的重頭戲。創(chuàng)新戰(zhàn)略決策出臺后，我們要集中精力進(jìn)行實施，進(jìn)行有效地資源配置與優(yōu)化組合，根據(jù)市場變化不斷的靈活運(yùn)用及有效地執(zhí)行。組織協(xié)調(diào)能力：白背狼之所以比其他狼群擅于捕著到獵物，是因為他們嚴(yán)密的組織協(xié)調(diào)能力。不僅各項工作和各項活動需要組織，而且為組織創(chuàng)造良好的企業(yè)氛圍，樹立制勝的企業(yè)文化根基，培養(yǎng)員工的凝聚力和向心力，提高員工的整體素質(zhì)。做到公平競爭，任人唯賢。人盡其用，各顯其能。繼承并發(fā)揚(yáng)海王星辰：“顧客至上，顧客滿意；實施組織化管理，尊重每一位員工；追求科學(xué)管理，實現(xiàn)有序經(jīng)營；誠實正直，實事求是；自強(qiáng)不息，止于至善?！钡钠髽I(yè)文化核心的價值觀念，引領(lǐng)行業(yè)走向成熟。

不斷學(xué)習(xí)的能力：讀萬卷書行萬里路，只有不斷的學(xué)習(xí)才能跟上公司快節(jié)奏發(fā)展的腳步，不成為短板。通過學(xué)習(xí)也能提高個人的道德素質(zhì)和文化修養(yǎng)，因為具備高尚的品質(zhì)，才會衍生許多有利于企業(yè)發(fā)展的舉措或影響力，引導(dǎo)分部走向正確的軌跡，才能不偏離企業(yè)文化的蹤影。提升了自身價值、自身能力，從而為企業(yè)發(fā)展帶來無窮的動力。正所謂強(qiáng)將手下無弱兵。

提升專注的能力：我們要像白背狼專注自己的獵物一樣專注自己的事業(yè)，專注企業(yè)的經(jīng)營。只有一心撲在工作上，對事業(yè)精益求精，才能使企業(yè)優(yōu)者更優(yōu)，強(qiáng)者更強(qiáng)。

提高以身作則的能力：把自己放在頭狼的角色中，以身作則，帶領(lǐng)團(tuán)隊廝殺在最前線。海爾張瑞敏曾經(jīng)說過：“管理者要是坐下，部下就躺下了”。管理就是樹立榜樣，管理就是行動，管理就是突破自我，突破思維定勢，突破昨天。

適者生存是大自然的演變規(guī)律，同樣適用于企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，當(dāng)整個企業(yè)失去危機(jī)感的時候，就是一個成功企業(yè)衰退的開始。作為分部一定要把員工頭腦里小富而安的思想打掉，迫使員工不斷的進(jìn)化，只有這樣才會換來企業(yè)真正的持續(xù)進(jìn)步，這也是企業(yè)真正具有的執(zhí)行力的根源。沒有借口告訴我們，任務(wù)不等于結(jié)果，企業(yè)不需要員工完成任務(wù)，企業(yè)需要完成的是結(jié)果，員工完成任務(wù)，僅僅是一種行為，只有完成結(jié)果才是對企業(yè)有價值的貢獻(xiàn)。

企業(yè)大了之所以容易喪失競爭力，原因就是有很多弱者可以在大公司這樣的一個大船里躲起來，完全喪失奮斗的功力與責(zé)任感。伊索寓言里有這樣一則故事：森林里有一只野豬不停地對著樹干磨它的獠牙，一只狐貍見了不解地問：“現(xiàn)在沒看到獵人，你為什么不躺下來休息享樂呢？”野豬回答說：“等到獵人出現(xiàn)時再來磨牙就來不及啦！”。讓員工充分理解今天不努力，明天就下崗的危機(jī)意識。

《狼性管理》書籍中這種集“合作、團(tuán)結(jié)、耐力、執(zhí)著、拼搏、和諧共生、忠誠、忍辱負(fù)重、整體至上、自知之明、順?biāo)兄?血濃于水、表里如

一、知彼知已、原則第一、團(tuán)隊精神”于一身的狼性精神將伴隨著我們、激勵著我們發(fā)憤圖強(qiáng)，成就偉業(yè)，以回報公司的愛、社會的關(guān)注和百姓的支持。