第一篇：組織行為學論文

論組織文化的構建與維持

姓名：楊素兵

摘要

組織文化是一個組織的靈魂,它其實是與組織共存共生的。組織文化是一種客觀存在,無論組織的領導者、決策者、管理者或是基本成員是否意識到它的存在,是否對它給予足夠的重視,都無法影響,無法改變它的存在這一客觀事實。本文從組織文化的定義和重要性入手，并結合組織文化的構建和維持兩個方面使我們對組織文化有一個全面的了解，認識到組織文化的重要性，并告訴我們應該如何構建和維持組織文化。關鍵詞：組織文化

定義

重要性

構建

維持

目錄

1、組織文化內涵..............................................2

1.1組織文化的定義

....................................................2 1.2組織文化的重要性

..................................................3

2、組織文化構建

............................................4

2.1組織文化包含的內容

................................................4 2.2保證有一定載體......................................................5 2.3構建個體文化........................................................5

3、組織文化的維持

..........................................6

4、結論與建議

..............................................6 參考文獻：...................................................7 隨著組織管理實踐的不斷發(fā)展,管理理論也相應地從科學管理時代、行為科學時代進入到了“以人為本”的文化管理時期。由此,組織文化管理成為組織中非常重要的管理形式。組織文化是一個組織的靈魂,它其實是與組織共存共生的。組織文化是一種客觀存在,無論組織的領導者、決策者、管理者或是基本成員是否意識到它的存在,是否對它給予足夠的重視,都無法影響,無法改變它的存在這一客觀事實。組織文化以客觀事實的形態(tài)存在,它包含優(yōu)良的,也包含不可取的部分。優(yōu)良的組織文化,能夠在組織成員之間創(chuàng)造出和諧、上進的組織氣氛,為組織的發(fā)展與進步提供強有力的動力與支持;反之,惡劣的組織文化,則會阻礙組織前進的步伐,甚至導致組織走向衰退和滅亡。

1、組織文化內涵

1.1組織文化的定義

組織文化概念是由“組織”和“文化”兩個詞組成。在管理學中,組織的概念是指管理者一旦做出了計劃、設定了目標,就必須著手設計并發(fā)展出一套能夠成功地實現(xiàn)計劃并達成目標的結構。組織就是建立這種結構的一系列程序,包括部門的設置、工作描述、工作流程設計等。良好的組織使管理者得到以有效地調配和使用各種資源,而這種有效地獲得并使用資源的能力,常常是一個組織是否成功的關鍵。因此,組織是一種有意協(xié)調的社會單元,由兩個以上的人組成,在一個相對連續(xù)性的基礎上運作,以達到共同的目標或一系列目標。根據(jù)這個定義,政府行政機關、事業(yè)單位、企業(yè)、社會團體等社會實體都是組織。為了便于分析,本文所指的組織就是按照上述分類原則,包括行政組織、事業(yè)單位組織、企業(yè)組織和非營利組織等。

“文化”一詞歷史悠久,我國從周朝就開始使用“文化”一詞。在西方,文化一詞起源于拉丁文,原意是指耕作、培養(yǎng)、教育。年,英國的“人類學之父”愛德華泰勒在出版的《原始文化》一書中,將文化作為一個中心的概念提出,定義為文化是一個復雜的總體,包括知識、信仰、藝術、法律、道德、風俗,以及人類所獲得的才能和習慣。

到目前為止,關于“組織文化”還沒有一個統(tǒng)一的定義。有的專家認為企業(yè)文化與組織文化可以互用,還有的專家認為組織文化就是指狹義的行政組織文化。但大多數(shù)專家認為組織文化就是指所有社會組織中的文化。國外許多學者也提出了自己對組織文化概念的理解迪爾和肯尼迪認為,文化是一種集意義、信仰、價值觀、核心價值觀在內的存在,他們將組織文化視為一個企業(yè)所信奉的主要價值觀。換言之,組織文化是各個層次的員工的價值觀和行為的總體及由此表現(xiàn)出的企業(yè)外在形象。布萊謝認為,文化賦予了一個企業(yè)與眾不同的不容混淆的內外識別系統(tǒng),組織文化對系統(tǒng)內每個成員的未來行為提出了期望,一定程度上就像自動駕駛儀一樣,在社會生活中引導著人們的行為卻不為人覺察。沙因在年提出了一個簡明的定義文化,常常處于一個形成和變化的過程傾向于 涵蓋人類活動的所有方面它是在對外界的適應與內部的整合過程中通過學習而獲取的。它最終體現(xiàn)為一整套相互交織和模式化的基本假設,包括諸如人性、人際關系、時間、空間、現(xiàn)實、真理。組織文化是由一些被認為是理所當然的基本假設所構成的范式,這些假設是某個團體在探索解決對外部環(huán)境的適應和內部的結合問題的過程中而發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和形成的?；舴蛩惯_特認為,組織文化是一種“企業(yè)心理”及組織潛意識,它一方面在組織成員們的行為中產(chǎn)生,另一方面又作為“共同的心理程序”引導這些成員的行為。梯奇和利德卡將組織文化定義為共有的價值觀。謝里頓和斯特恩提出,組織文化包含了由企業(yè)員工所共有的觀念、價值取向以及行為等表現(xiàn)形式。這些外在表現(xiàn)形式以及傳統(tǒng)可能與政治、經(jīng)濟或社會習俗有關,它們可能是圍繞客戶與員工的關系、社會地位、職業(yè)道德、坦率程度、個人與集體的關系以及工作方法而定的。斯肯的組織文化定義與沙因的定義有類似之處,他認為組織文化是一種基本的假設模式—由一個特定的組織在學習處理外部適應和內部綜合的問題時所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展起來的一一一直運作良好,被認為是有效的,因而被交給新成員作為感知、思考和感覺這些問題的正確方式。由于這些假設一直在重復使用,它們很可能成為理所當然的和無意識的。我國學者石偉則認為,組織文化是組織在其內外環(huán)境中長期形成的以價值觀為核心的行為規(guī)范、制度規(guī)范和外部形象的總和。

實際上,行政組織文化、企業(yè)文化以及其他文化有著本質的區(qū)別,它們有著各自的價值取向,因此價值觀也完全不同。然而,本文主要研究的是組織文化構建過程,研究實踐中如何構建各個組織的文化。因此,無論是行政組織、事業(yè)單位、企業(yè)還是非營利組織,在構建原則、構建內容、構建方法上都基本上是一致的,可以采用組織的廣義概念。關于“文化”的范疇,本文主要研究組織核心精神文化的構建研究,并簡單的分析物質文化、制度文化以及外部形象的構建問題。

1.2組織文化的重要性

一個組織的良性運轉,依賴其成員的共同努力,而組織成員的價值取向、職業(yè)能力、敬業(yè)精神、團隊意識等又直接影響著組織的發(fā)展狀況。如果缺乏強勁的主導性組織文化,勢必削弱組織的整體合力和協(xié)同效應,導致價值體系混亂,績效評價失準,組織運轉失調,成員行為失范,工作效能低下。

組織文化是組織成員的共同價值觀體系。任何組織都有其不成文的、特定的文化,即一套核心的假設、理念和隱含的規(guī)則,并以此來規(guī)范工作環(huán)境中每位成員的日常行為。文化在組織中具有多種功能,如區(qū)別于其他組織的分界線作用,表達組織成員對組織的認同感,使組織成員不僅僅注重自我利益,更考慮到組織利益,有助于增強社會系統(tǒng)的穩(wěn)定性等等。文化作為一種意義形成和控制機制,能夠引導和轉變成員的態(tài)度和行為,因為文化決定了游戲規(guī)則。

政府機關的組織文化有其特定的屬性和成因,有其歷史積淀和傳承。但作為一個具體的組織,其組織文化并非一成不變。歷史的發(fā)展、時代的變遷等,都會對組織產(chǎn)生潛移默化的影響,而組織中高層管理人員的價值觀,甚至其言行舉止對組織文化也都有著重要的影響。

一個有效的領導者的首要任務就是設計和維持一個能夠有助于下屬取得工作業(yè)績的工作環(huán)境,營造組織文化氣氛,并通過制度化建設培養(yǎng)和創(chuàng)建組織文化。

組織文化越強,就越用不 著費心落實規(guī)章制度來規(guī)范成員的行為。因為組織成員在接受組織文化的時候,其規(guī)章制度就已經(jīng)內化在他們心中了。組織文化形成以后,組織的管理措施如評優(yōu)評先、績效評估、獎優(yōu)懲劣、教育培訓以及提拔晉升,都可以通過向成員提供一系列相似的價值判斷和價值取向,從而起到維系、強化組織文化的作用。組織成員要想得到組織的承認,就必須接受組織主導文化所蘊含的價值標準。因此,積極的組織文化和消極的組織文化對組織的影響是不言而喻的。

2、組織文化構建

組織文化的構建,就是指組織的領導者,在尊重客觀事實,強烈的意識到組織文化存在的基礎上,運用科學管理方法與手段,不斷提倡和發(fā)展組織中好的傳統(tǒng),好的精神,摒棄和消除組織中不良的觀念、習慣和風氣,能動的引導組織文化的精華正常運行并且與時俱進的發(fā)展,自覺的進行組織文化的管理。像這種領導者有意識的培育優(yōu)良文化,克服不良文化的過程,也被稱為組織的“軟管理”,成為現(xiàn)代組織管理中的重要組成部分。

2.1組織文化包含的內容

組織的價值觀,個人的價值觀是指人們評價事物重要性的一套準則,組織中人們共同的價值觀是構成組織價值觀的基礎與核心內容,它為組織的全體成員提供了共同的思想意識、信仰和日常行為準則。從細節(jié)上講,組織的價值觀就是組織內部全體成員對組織處理日常事務的一般看法或基本觀點。它包括組織存在的意義和目的、組織中各項規(guī)章制度的必要性與作用。每個組織的價值觀都會有不同的層次和內容,成功的組織總是能不斷創(chuàng)新和更新組織的信念,不斷追求新的、更高的目標。有了共同的價值觀作為組織文化的基礎,組織的目標與宗旨就能夠出現(xiàn)。組織之所以能夠存在,都是因為有了某種共同的目標和追求,無論是短期目標還是長期目標,都能夠對組織成員形成極大程度的鼓動,提高廣大成員的主動性,積極性和創(chuàng)造性,使組織成員的個人目的與組織的整體目標聯(lián)系起來,也能夠為組織的管理打好堅實的群眾基礎。組織目標是組織成員凝聚力的焦點,是組織共同價值觀的集中表現(xiàn),更是組織文化構建的出發(fā)點和歸宿。組織文化的重要內容還包括組織的倫理規(guī)范。道德與制度都是行為準則和規(guī)范。對組織而言,制度帶有明顯的強制性,而道德是非強制 的準則和規(guī)范。要構建完整的組織文化,道德與制度都是不可缺少的。合理的制度可以促進組織共同行為準則的產(chǎn)生,維護組織的統(tǒng)一性,更能夠為共同道德準則的形成打下基礎。道德規(guī)范是組織管理中規(guī)章制度的補充。完善和發(fā)展,也是組織文化形成與完善后組織成員所自覺遵守的行為準則,即成為倫理規(guī)范的核心內容。同樣,組織精神也是組織文化的一個組成部分。組織經(jīng)過組織成員共同努力奮斗和長期培養(yǎng)逐步形成的,認識和看待事物的共同心理趨勢、價值趨向和主導意識。組織精神是一個組織的精神支柱,是組織文化的核心,它反映了組織成員對組織的特征、形象地位等因素的理解和認同,也包含了對組織未來發(fā)展和命運所抱有的理想和希望,成為組織成員共同奮斗的精神源泉。

2.2保證有一定載體

組織文化的載體,可以是成文的規(guī)章制度,可以是共同的精神信念,也可能是統(tǒng)一的著裝或標識。載體一方面是組織文化的形態(tài)與構建基礎,更一方面也是組織文化的標志與象征。因此,選擇并建立好的文化載體就成為了構建組織文化的首要任務。一般來講,組織文化的載 體大致由物質、制度與精神三個方面。物質是人與組織開展各項相關活動的基礎與保證,也是組織存在的現(xiàn)實證明。組織所擁有的基礎設施,所在的自然環(huán)境都可以在一定程度上反映組織文化的特征,組織所生產(chǎn)產(chǎn)品的特色、式樣、品質、包裝,所提供的服務與保障,都可以被看作是組織文化的一個層面;組織在完成日常事務與共同目標過程中所運用的特殊的工作設備與工藝,同樣可以構成組織文化的特色。組織的領導者,組織文化的管理者,可以通過建設組織所在的環(huán)境,規(guī)劃組織的建筑風格,設計工作區(qū)域的設施構成來系統(tǒng)的構建組織文化的外部物質載體,這既能夠體現(xiàn)組織文化的鮮明色彩,又能夠在環(huán)境氛圍上深化組織成員對組織文化的認識。組織為社會所提供的產(chǎn)品或服務,往往是展現(xiàn)組織文化的重要載體,這些產(chǎn)品過服務正是通過其具體特色的功能與式樣向外界反映出組織的文化,而品牌的形成,又在最大限度的擴大著一個組織所具有的組織文化對起本身及周邊的影響。一部分組織之所以能夠在所在行業(yè)中舊有極強的核心競爭力,正是因為其具有的特殊工作設備與工藝,這些不僅是組織的財富,也是可以對組織成員與組織文化的重要載體,它固然是通過物質形式表現(xiàn)出來,可能是一紙文件,也可能是規(guī)章守則,但去傳達給組織成員的組織文化信息并不是以物質形態(tài)存在的。制度所具有的載體作用一方面可以直接傳達到組織成員,并可以對去產(chǎn)生相應的控制作用;另一方面也對組織成員對于組織文化的思考與理解產(chǎn)生了推進作用。正因如此,組織的制度在幾乎所有組織的組織文化建設中都發(fā)揮著不可替代的作用。組織文化深入到政治成員精神層面,或對外部產(chǎn)生特殊的思想印象是一個漫長的過程。以精神為載體的組織文化構建,需要通過一定量的指導、交流與宣傳而達成,它是一個較為深入的階段,是以組織文化的物質載體、制度載體為基礎的組織文化模式,是需要組織的領導者、組織文化的管理者與組織全體成員共同努力構建的。

2.3構建個體文化 個體是構成組織的基本單位,組織文化的構建,同樣要以組織成員為基礎。組織的領導者能否以敏銳的觀察與系統(tǒng)的分析得出組織成員與組織本身的共有性、一致性,并且從基礎上形成有關組織文化構建的系統(tǒng)規(guī)劃,是組織文化構建成功的關鍵。在組織文化構建的過程中,在組織文化逐步形成并作為一項自發(fā)的管理職能存在于組織后,同樣需要組織的領導者組織的全體成員共同的努力。

3、組織文化的維持

組織文化推廣之后,得到了組織成員的普遍認同和了解。但是組織文化構建并沒有結束,還需要注意組織文化的維系問題。,組織文化構建是伴隨組織整個生命歷程的。只要組織存在,組織文化構建就不會消失。因此,組織文化在系統(tǒng)化和推廣之后,更應該重視組織文化的維系問題。首先,需要對新入成員進行組織文化培訓。組織為了保持活力和人員結構的合理,必然會從外部注入新鮮血液,新入成員對組織文化是陌生的,因此,組織需要重視新入成員的文化灌輸問題。其次,要重視對組織原有成員的繼續(xù)教育,組織文化內容在新形勢下會有新的發(fā)展,組織要根據(jù)新的事例、新的問題對組織原有成員進行教育,以確保組織優(yōu)秀文化的傳承和發(fā)展。

4、結論與建議

組織文化對于未來組織的發(fā)展將會起到越來越重要的作用,預計在未來十 幾年里,管理將會進入組織文化時代。因此,未來繼續(xù)對組織文化構建進行深 入的研究具有重要的意義。首先,需要關注國內外組織文化構建理論研究的發(fā) 展趨勢,跟上時代的步伐其次,要在實踐中認真思考組織文化構建問題,并將組織文化構建理論應用到實踐中去。

參考文獻：

[1]石偉.組織文化(第2版)[M].上海：復旦大學出版社，2010 [2]埃德加·沙因.組織文化與領導力:如何以最有效的方式認識和打造組織[M].馬紅宇譯.北京：中國人民大學出版社，2011 [3]中國文化管理學會編.中國組織（企業(yè)）文化優(yōu)秀成果案例集[M].北京：北京圖書館出版社，2011

第二篇：組織行為學論文

從瑞士人的生活態(tài)度淺談中國人生活方式的缺點

首先先要談論一下我對愛國主義及其愛國行為的一些認識。我個人認為愛國主義不是庸俗的單純聽從政府的，官方的一些對人行為規(guī)則的刻板要求。那些要求只是為了讓執(zhí)政黨方便管理國家，管理人民罷了。真正的愛國在于思想，在于是否關心國家人民生活的疾苦，關心國家的大好山河是否還那樣美麗，壯闊！所有的其他愛國主義行為莫過于圍繞這兩點來進一步闡釋的。所以判斷一個人是否叛國或者說愛不愛國也應該以這兩個角度作為根本依據(jù)。

現(xiàn)在談論本文的主題，首先談論瑞士人的生活態(tài)度。

一、瑞士人的性格特點

瑞士人自己說：“瑞士之所以成為瑞士，是因為有些德意志人不愿做德國人；有些法蘭西人不愿做法國人；有些意大利人不愿做意大利人?！庇谑沁@些人一起成了瑞士人。

瑞士人保守，自信，君子之交淡如水。

他們辦事井井有條，凡被允許的，一定給你辦好。但不被允許的事情，他們又十分較真，會禮貌地回絕，沒有通融的余地。

低調是瑞士人的一大特點，很多瑞士人崇尚的就是一種簡單、自然的生活。

瑞士人自己嚴格遵守規(guī)矩，同時也嚴格要求別人，這方面一點也不通融。

瑞士人有互相監(jiān)督并告發(fā)不遵守公德人的習慣。

準時守時，是瑞士人又一個突出的優(yōu)點。

瑞士人從不擺闊氣，決不浪費。

在朋友家作客，主人從不勸酒勸菜。在外請客也是一人一份，從不剩。

二、瑞士人的談判風格

瑞士人團結一致，具有強烈的排他性；

瑞士商人一般較謹慎、保守；

瑞士人對產(chǎn)品的要求是“質量第一，價格第二”；

瑞士商人崇尚節(jié)約；

瑞士商人時間觀念強，對時間安排很精確；

瑞士商人商譽較佳，遵守契約，誠實不欺

全體瑞士人民團結一致，進行“民族精神捍衛(wèi)戰(zhàn)”，粉碎了少數(shù)法西斯分子的陰謀。在民族存亡的生死關頭，吉桑將軍挺身而出，號召人民抵抗一切外來入侵者和內部失敗主義者，保衛(wèi)祖國，誓死戰(zhàn)斗到最后一人。

由于瑞士人民頑強的抵抗精神以及種種客觀因素，法西斯德國始終沒敢侵入瑞士。瑞士人的保守，這種傳統(tǒng)被一直保留下來，但已并非全是宗教的原因。首先，這是一種傳統(tǒng)，也是瑞士文化的一部分。瑞士人酷愛寧靜，周日因為商業(yè)活動的停止，大多數(shù)人都會待在家中享受天倫之樂，而不是追逐于物質消費。

“購物有時也是一種壓力，”很多人對此深有同感，更何況商業(yè)的發(fā)達也并不是衡量國民生活是否幸福的唯一指標。

價格是不可以商量的，不喜歡在價格上討價還價，你同意這個價格就做，不同意就算了，這是他們的態(tài)度。所以你要買東西的話標的價格是多少就是多少，沒有什么商量的余地。價格上來將是比較容易達成的一個事情，但是如果要商量的話采取比較有效的形式來協(xié)商。質量代表技術水平、代表誠信，沒有技術水平、誠信，何談生存。

瑞士商人崇尚節(jié)約

瑞士人在家居上，為省錢，有的遷居到房租較低的郊區(qū)或小城鎮(zhèn)，有的則住在租金更便宜的老樓房。

我們知道，世界上瑞士這個國家很富，而瑞士人卻崇尚簡樸，節(jié)約成風。即使是承辦世界性的高層活動，也很“小氣”，一日三餐固定每人一份便餐，或是把這份餐費發(fā)給個人，讓你自己找地方去吃。瑞士人的這種“小氣”，不僅為自己一點一滴地累積了物質財富，而且也為人們創(chuàng)造了一份寶貴的精神財富——心靈美德。

瑞士人做生意很是精明，他們知道自己的產(chǎn)品面向怎樣的客戶，有著怎樣的定位，他們都非常明白自己想要什么。

他們都有時間的概念，他們有不希望浪費一點點的時間。

如果他們覺得對什么事情不感興趣的話他不會浪費時間在上面的，如果他們覺得他愿意跟你花時間打交道的話那說明就生意可做了。

大多數(shù)瑞士人出于“保障人權”的觀點，不同意在周日開發(fā)這條讓商業(yè)熱鬧起來的“產(chǎn)業(yè)鏈”。瑞士人有誠實守信的傳統(tǒng)民族精神。瑞士人很早就將誠信入法，1907年瑞士國會通過的《瑞士民法典》即是世界上最早制定的民法典之一。

一方面法律對假冒偽劣商品的處罰極其嚴厲，另一方面瑞士人在商業(yè)交易時都會自覺遵循誠信的原則。

瑞士人做生意你只需要和他們有比較好的協(xié)商，雙方有一個協(xié)議，你能夠至始至終履行你的承諾，那生意就可以做成。

所以互相信任是非常重要的。

從經(jīng)驗上來講許多歐洲人覺得跟中國人做生意有的時候不是那么順利，就是因為誠信的問題。

第一次做生意會選擇比較較小訂單的合同，互相的信任要通過時間來證明的。

一位在瑞士住了10余年的中國人告訴我們，瑞士銀行能夠吸納全球的存款，靠的就是誠信。瑞士人誠信到什么程度呢？說起來就像中世紀做生意。

例如：在瑞士，大小城市的公交車上都沒有設售票員，司機也從不管驗票，全靠乘客自覺。有的乘客在站臺的自動售票機買公交車票，有的隨身攜帶“乘車月卡”。交通管理部門偶爾派出檢票專員到公交車上進行巡查，幾乎沒有發(fā)現(xiàn)過瑞士人逃票的現(xiàn)象。瑞士的城市里自動投幣售報機在大街小巷隨處可見。售報機上注明了所售報紙的價格，以便顧客購買。但機器設計得十分簡單，無任何特別的防盜裝置，只要隨意將塑料膠板揭開便能拿走報紙。然而，從來沒有出現(xiàn)過“順手牽羊”的事情。

三、中國人的性格特點

中國有56個民族組成，960多萬平方公里土地。俗話說林子大了什么鳥都有，因此也很難給所以中國人都明確一下性格特征，但是作為一個中國人，還是能從中找到一種大部分人都有的共同特征的，這里也主要指中東部國人的性格特點，這些地區(qū)也都是我們國家最文明的地區(qū)?，F(xiàn)今在我國出現(xiàn)一個較令人心酸的問題是：出國熱。有錢人活者是有能力出國的人比較喜歡出國甚至加入外國國籍脫離使他們變富?；蛘咦兊挠心芰Φ膰?。一方面我們很痛心，一方面我們又無可奈何。只要他們不犯法（搞政治工作出國的有不犯法的么？），他們的行為也無可厚非，現(xiàn)在又是一個講民主的社會（隨然很多人不在到什么是民主，也從來不知道爭取民主或怎樣爭取民主屬于他的權利），但是很多富人帶著大量來源于我們社會的財富出國了，對我們的社會肯定會造出很多不利的影響。財富像這樣外流出去，可謂是每一個這樣國家的悲哀。

中國人有些很保守，但是現(xiàn)在正在漸漸的變的越來越不保守。瘋狂買股票最后賠的家破

人亡，投入某個行業(yè)總是像賭徒一般的人越來越多，前些年政府部門更是為此不知交了多少萬億的學費。中國的傳統(tǒng)女孩也變的越來越不傳統(tǒng)了，在她們心中物質生活變的越來越重要，為了滿足她們對物質的虛榮心，很多女孩什么事都干得出來，已經(jīng)不能再用保守或大方來形容她們了。

誠信問題很長時間以來都是我們國家的悲哀。老百姓大多還講誠信，但是社會上層人物總是能干出臉字都不知道怎樣寫的事情。似乎在他們看來欺詐，誠信都不是問題只要能賺到錢，從毒奶粉到假慈善，可謂是無所不騙無所不詐。

在交朋友時，我們一貫的思想是朋友多了路好走，當說道路時，往往是為了方便走通向后門的那條路，尤其是國家單位或企業(yè)，后門無處不在，無處不有。為了保證后門這條路，送禮，送貴重的禮物，在我們國家司空見慣，這一傳統(tǒng)國情也照成了商家另外一個方面的誠信問題：生產(chǎn)的產(chǎn)品不求最好但求最貴！

我們國家在辦事問題上，往往是送的禮一切好說，有時候該走得程序都可以省掉，可謂相當“快捷方便”，但是如果你沒有送禮，問題就復雜了啊，這幾年問題雖有所改變，但是根本問題還是很嚴重的！就我國現(xiàn)在正在建設的南水北調工程首渠段工程在招標時就出現(xiàn)很多問題，句內部人士透露，首渠工程的招標中標標價格在很多招標人士看來價格都低得不可思議，據(jù)說在工程開始的兩周內，中標公司（某水利公司）就陪了2千多萬！其實類似的問題在我國以司空見慣了，各級政府部門蓋的房子（錢都是花的超多）都是豆腐渣工程。而一旦查出問題，政府負責人頂多只是受些處分罷了，之后便會無人問津。

面子問題在我國似乎特別受青睞，說好聽的可以說：中同人接待客人非常殷勤和慷慨，幾乎每一個來中國訪問的人都感受到溫暖的感覺。說實在的可以說是：我國老百姓的傳統(tǒng)待客之道是盡量闊氣，鋪展浪費在我國現(xiàn)象相當嚴重，隨然我們還是發(fā)展中國家！而這一點也是我國所有不良問題最難改變的，最為一種傳統(tǒng)文化，隨然看起來這個問題的危害沒有其他腐敗之類的嚴重，但是這個問題很有可能是萬惡之源。面子問題可使人上進，也可腐化人類的靈魂。

在遵守時間問題方面，我國很多人做的已經(jīng)相當不錯了，但是大多數(shù)還是時間觀念不強。作為一個傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)大國，我國的傳統(tǒng)農(nóng)民多過的日子是早點去地里面完成農(nóng)活，什么時候覺得干得差不多了就什么時候回家歇息，不會有什么準確的時間，由于數(shù)千年的發(fā)展，也就照成了我國普通老百姓對時間觀念的淡泊，想想看來，中國人也只是在最近50年來才漸漸的有了各種各樣表，有了時間。這自然是不能跟瑞士有著數(shù)百年的表鐘文化相比的，但是我相信我們在未來在時間遵守問題上一定能夠做好的。

四、中國人的談判風格

中國人在洽談生意時，常常要求在本屆進行。這樣做，就能控制議事日程，掌握談判的步調。

中國人很少提出自己對產(chǎn)品的要求和建議。他們總是要求對方介紹產(chǎn)品的性能，他們總是認真傾聽對方關于交易的想法、觀點和建議，而他們卻很少講述自己的立場和看法。在談判中，常有他們帶來的技術專家參與進來，用競爭者的產(chǎn)品特點來探求其產(chǎn)品、技術方面的資料。一旦對方提出了自己的觀點、立場，說出產(chǎn)品的有關特點后，談判就進入了實質性階段。

中國人在原則上寸步不讓，表現(xiàn)出非常固執(zhí)的態(tài)度。

中國人是富有耐心的，與眼前利益相比，他們更愿意選擇具有長遠利益的方案。

中國人很看重“面子”，“面子”這個詞沒有確切的定義，它常常與威信和尊嚴聯(lián)系在一起。

五、總結

曾幾何時,我的前輩都在一直不停地探索著強國之道,時至今日,我們變成了世界大國,可

是還僅僅局限于是一個”大國”,國家面積大,人口多,資源豐富,有這三條便能奠定我們一定能成為一個大國!不要說什么我們是世界第二經(jīng)濟體,如果我們的人口少了一半,面積少了一半我們還能成為世界第二大經(jīng)濟體么?這個大國是大但是他們不能給我們自信.給我們的只是心虛。

真正的強國之道是什么?我們一直在探索,西方比我們發(fā)達，我們便一直在模仿西方，從清朝末年我們就開始向西方取經(jīng)，后來我們選擇了馬克思，選擇了共產(chǎn)主義，結果我們好像是推翻了所謂的三座大山，取得了解放取得了獨立，由此可見在那個時期，選擇共產(chǎn)主義是有主義喚醒人民的覺醒喚醒來自于人民的可怕戰(zhàn)斗力的，所以那個時候我們的黨是強大地！然而在經(jīng)濟發(fā)展中我們又碰壁了，經(jīng)濟沒法發(fā)展人心禍亂不斷。因為那個時候的社會主義太復雜，人民沒有那么高的素質，盲目的崇拜，沒有思想，經(jīng)濟的發(fā)展是難以想象的，后來我們在學習西方的同時，模式出了中國特色社會主義，對人的素質要求低了，經(jīng)濟取得了飛速的發(fā)展（姑且不談論他的代價是什么），我們現(xiàn)在的很多東西都在學習模仿西方，西方發(fā)達國家也總是說我們盜版他們的東西，只是盜版了之后的東西性能不太一樣。為什么呢？魯迅告訴我們向西方學習的時候要注意“取其精華去其糟粕”，我們是怎樣做的呢？在看我們自己的文化，我們的煙酒文化到底是怎樣一種文化啊，但凡有事會沒事都喜歡把人喝趴下，一種不喝死就誓不罷休的樣子。我多么想說這是我們的“精華所在啊”，因為這可以說是我們最具有特色的中國文化吧了，但是這種文化給我們帶來了什么？更多的車禍，經(jīng)濟談判時更多的污點，政府工作人員更多的腐敗機會。除了這些還有什么??？真正的朋友需要這樣的文化么？我不知道，我只是一般不喝我的兄弟拼酒，我們喜歡自然而然的歡暢的喝。假如我們真的可以做到對來至于西方東西“取其精華去其糟粕”，又能對我們自己的文化“取其精華去其糟粕”，我們還會不強大么？我們現(xiàn)在的國人還有多少會思考這個問題呢······

第三篇：組織行為學論文

組織行為學論文

————關于提高團隊凝聚力

眾所周知，無論是企業(yè)，還是政府；無論是部門，還是生產(chǎn)小組，無時無刻都存在著團對的形式。不管是規(guī)定的，還是潛移默化形成的，但終歸而言，那是一個團隊，不管人多還是人少。盈利是一個企業(yè)時常要去關注的一個點，降低成本往往也是一個企業(yè)時常關注的，也是關注度比較高的?？杀姸嗟腃EO們有沒有換個角度考慮下，僅僅關注成本的降低，能行嗎？每一個企業(yè)都是一個群體，每一位成員都是企業(yè)中的一份子，由幾個人組成的團隊，可以協(xié)作，當然也可以爭斗的。但是有沒有想過如果提高團隊的凝聚力也是可以提高盈利的呢？那么，今天我們就來談談關于提高團隊凝聚力的問題。

那什么是團隊？瓊·R·.卡扎巴赫、道格拉斯.K.史密斯在《團隊的智慧》這本書中要將團隊與一般性的集團區(qū)分開來：團隊不是泛指任何在一起工作的集團。團隊代表了一系列鼓勵傾聽、積極回應他人觀點、對他人提供支持并尊重他人興趣和成球的價值觀念。

而高凝聚力的團隊有如下特征：強烈的團隊歸屬感，成員愿意參加團隊活動并承擔團隊工作中的相關責任，維護團隊的利益和榮譽。成員之間溝通信息快，相互了解比較深刻，關系和諧，并具有極強的民主氣氛?？梢?，團隊凝聚力是維持團隊存在的必要條件。

說了這么多關于團隊的東西，那么怎樣才可以在一個團隊中提高團隊凝聚力，使其成為高凝聚力的團隊呢？我認為有這么幾個因素：團隊共同目標、團隊精神、領導方式、溝通方式、激勵方式，如果能夠很好地對這些因素運籌帷幄，便能夠很好地提高團隊凝聚力。

下面我就對這幾個方面來就行分析： ? 團隊共同目標

目標是一個團隊有意識地選擇并能表達出來的方向，它運用團隊成員的才能和能力，促進組織的發(fā)展，使團隊成員有一種成就感。讓團員產(chǎn)生對組織榮譽的自豪感，從而加強團隊的凝聚力。

沒有目標就沒有方向。一個團隊沒有目標，團隊成員就沒有奮斗方向，沒有奮斗方向，團隊就猶如一盤散沙，因此團隊要選定一個崇高的目標，并采取有效的策略使團隊成員認同這一目標，這樣就可以凝聚團隊成員的思想，使共同目標有足夠的吸引力，吸引團隊成員為之努力奮斗，從而提高團隊的凝聚力。

美國著名的管理學家彼得·圣吉在其著作《第五項修煉》中提出企業(yè)的“共同愿景”，意思是說一個企業(yè)必須有一個共同的遠大目標。這個目標能夠引導大家共同去追求、去努力。

明確的遠大目標是調動團隊成員積極性的有效手段，團隊成員越了解團隊目標，其歸屬感就越強，團隊就越有向心力、凝聚力。例如摩托羅拉公司就是因為有了崇高的目標才取得了巨大的成功。

1986年摩托羅拉公司獲得了美國國家品質獎這一象征著美國企業(yè)界最高榮譽的獎項，與之競爭的有IBM、柯達、惠普等競爭強手。這是源于摩托羅拉公司早在1981年就開始競爭這一獎項，為了實現(xiàn)這一崇高目標，所有摩托羅拉公司的員工都面臨著挑戰(zhàn)，他們都會受到一張皮甲大小的卡片，上面標示著公司的目標。就移動電話而言，他的目標是：每生產(chǎn)的100萬個零件中，僅容許3個不合格。也就是說，要求所生產(chǎn)的移動電話的合格率達到99.9997%.? 團隊精神

團隊精神體現(xiàn)著團隊的凝聚力，一個有著團隊精神的團隊就能不吞地釋放團隊成員潛在的才能和技巧，能夠讓員工深感被尊重和被重視，鼓勵坦誠交流，避免惡性競爭，俗話說的好“一根筷子輕輕被折斷，十雙筷子勞勞抱成團”。只有凝聚在一起才能抵擋住接踵而來的不斷的困難與艱辛。

一個人的能力和力量是有限的，每個人都有自己的強項、若想，在某些方面你可能有高過別人的地方，但在另外一些方面別人則會比你做的更好。那么，怎樣是每個人有限的能力在團隊中發(fā)揮更大的作用呢？答案是團隊精神，團隊精神存在的價值所在就是團隊精神能使個人之間的優(yōu)勢互補，從而使個人和團隊做到超常水平的發(fā)揮，達到不可能達到的目的，最終實現(xiàn)個人與團體的共同成功。

在團隊中，個人可以通過相互學習來互相彌補各自的不足。團隊工作也可能加強個人的自省，令團隊成員充滿工作激情。不同背景的成員走在一起，便可以產(chǎn)生不同的效果。

日本有一部動漫海賊王，其中一共有著6位成員，他們各自擁有著不同的目標，但是他們有著一個共同的夢想，就是一定要沖向世界海洋，做自己那個領域的世界第一，船長路飛莽撞，劍士卓洛勇敢，廚師山治睿智，航海員娜美冷靜，船醫(yī)喬巴善良，在航海的路上他們優(yōu)勢互補，披荊斬棘，克服重重困難，徑直地想著自己的理想沖去。這就是團隊精神的力量，一個讓團隊凝聚起來共同戰(zhàn)斗的力量。所以，要增強團隊的凝聚力，首先必須先建立團隊精神。

一個優(yōu)秀的團隊，必然有著一個堅定不移的團隊精神，這樣才能使整個組織的戰(zhàn)斗力得以數(shù)倍的提高，才能創(chuàng)造出更多的價值、更大的利益。? 領導方式

一般來說，最佳的領導被視為團隊成長的關鍵因素之一，最高領導者決定了他們構成的群體的命運，領導力是一種能夠激發(fā)團隊城公園熱情與想象力，一起全力以赴，共同完成明確目標的能力。領導者總是激勵人們獲取他們自己認為能力之外的目標。

團隊的領導者扮演雙重角色：一種是作為一個團隊成員，另一種角色就是一個領導者了。俗話說“天生我材必有用’，講的是人們在人類社會活動過程中，任何人都會有自己的價值和貢獻，而領導者的作用就是要準確定位團隊中所有人員的角色，盡量做到使團隊成員各盡其才。那么怎樣才算是一個好的領導者呢？

團隊的角色一共有8種類型，有實干者、協(xié)調者、推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完美者。實干者善于行動，協(xié)調者善于尋找合適的人，推進者善于讓想法立即變成行動，創(chuàng)新者善于出主意，信心者善于發(fā)掘最新“情報”，監(jiān)督者善于發(fā)現(xiàn)問題，凝聚者善于化解矛盾，完美者強調細節(jié)。一個好的領導者能夠讓團隊成員明白，自己的位置在哪里？其他團隊的成員角色是怎樣的？自己的責任是什么？是團隊成員按照自己的定位高質量地完成工作，最終達到打造高績效團隊的目的。

西漢時期的劉邦，運籌帷幄比不上張良、蕭何，帶兵打仗比不上項羽、韓信，論陰謀詭計他比不上呂雉，可他卻獲得了天下，這就是領導能力，他將有著各方面才能的能人志士網(wǎng)羅在一起，大家互幫互助、優(yōu)勢互補，從而獲得了成功。因此，一個成功的團隊必須有個最佳的領導者。? 溝通方式

持續(xù)的溝通是一種最重要的能力，它可以使團隊成員能夠更好地發(fā)揚團隊精神。團隊成員唯有從自身做起，堅持對話，有方法、有層次地發(fā)揚團隊精神，探討問題，匯集經(jīng)驗和知識，方能凝聚團隊意志，激發(fā)自身和團隊其他成員的力量。著名戰(zhàn)略管理大事亨利·明茨伯格認為：“團隊中的管理人員幾乎每一分鐘都用來溝通，不是說，就是寫，或者聽，或者閱讀，領導者最重要的管理職能就是使組織的人力資源發(fā)揮最大的效能。這個人力資源增值的職責履行，就是通過溝通來完成的。因此，溝通能力和相應技巧成為領導者個人和團隊成功的關鍵?！?/p>

最有效的溝通方法就是傾聽，有效的傾聽有兩個層次的功能，既幫助接受者理解字面意思，也能理解對方的情感和心靈。有效傾聽的領導還向對方發(fā)出了一個重要信號--他們關心團隊成員。只有組織內上下之間，群體與群體之間、人與人之間的溝通渠道暢通，才能很快地傳遞和交流信息，體現(xiàn)和諧氣氛。并且只有不斷地優(yōu)化溝通方式，例如電話、會議、面對面交流，才能使團隊成員的認同感不斷地增加，使團隊的凝聚力不斷地增強。? 激勵方式

人的潛力是需要激發(fā)的，才能發(fā)揮出來的。美國哈佛大學心理學家的一項研究證明，員工在沒有激勵的情況下，他的個人能力只發(fā)揮了20%，而在激勵之后，他的潛能能發(fā)揮到80%。

現(xiàn)代團隊的管理實踐表明，物質激勵必須同精神激勵相結合，IBM公司副總裁巴克·羅杰斯在《IBM之路》一書中提到：“幾乎任何意見可以提高自尊心的事都會起積極作用。”

在現(xiàn)代的市場競爭中我們可以通過員工的培訓、有效的贊美以及授權成就來達到我們的激勵效應，讓員工感覺自己與企業(yè)是“命運共同體”，能給員工力量與權威，它能增強員工的責任感和主人翁意識，從而更好地提升整個企業(yè)的凝聚力。

激勵的本質就是根據(jù)員工的需求提供適當?shù)拇碳ず湍繕耍T發(fā)員工的動機，調動他們的積極性。因此領導者要試著選擇適合自己團隊的激勵方法，才能有效地激發(fā)團隊成員的主動性和創(chuàng)造性從而達到提高團隊成員凝聚力，打造高績效團隊的目標。

團隊的力量是無窮的，只要每個人都扮演好自己的角色，善于運用自身的特長，團隊內部上下一心，明確團隊目標，牢記團隊精神，不斷溝通，那么，團隊凝聚力也將迅速穩(wěn)步地提高，盈利也會增加的。

工商113 張榮維 學號：1152117

第四篇：組織行為學論文

組織行為學論文

摘要：本論文是對中外企業(yè)應用激勵理論來進行企業(yè)管理的比較研究。本論文首先對組織行為學中的激勵理論的發(fā)展現(xiàn)狀和意義做了闡述，隨后針對GE公司和聯(lián)想集團的激勵體制進行了對比分析，表明企業(yè)應針對自身不同的性質制定不同的激勵體制。關鍵字：效績考評；雙因素分析理論；團隊精神；員工成就感。

一、激勵機制概述： 1.2 激勵機制原理：

激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準則、道德規(guī)范、文化理念以及相應的組織機構、激勵措施的總和。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實現(xiàn)組織目標的動機，產(chǎn)生實現(xiàn)目標的的動力，引起并維持實現(xiàn)組織目標的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。

1.2 運用激勵機制的意義

國內外的實踐證明，適當?shù)倪\用激勵機制并據(jù)此進一步研究改進生產(chǎn)環(huán)境，組織結構，管理方法，協(xié)調人際的關系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協(xié)力應付經(jīng)濟危機。從精神上、物質上引導員工充分發(fā)揮他們的勞動創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。

二、案例分析

本論文通過對GE公司和聯(lián)想集團各自的激勵機制做一個分析，比較中外企業(yè)對于激勵機制的不同運用。2.1 GE公司的員工激勵機制

GE公司對員工有著一套相當完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況）這是一個動態(tài)的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應得的。精神鼓勵和物質獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，GE公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業(yè)

務部門的表現(xiàn)，另一半獎勵他對整個公司發(fā)展的貢獻。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則資金為零。

韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。“我希望員工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：“我不喜歡這個想法，但那個主意非常好”。這樣的交流更有創(chuàng)意?！痹诮裉霨E的各個部門，每當公司取得一些成績，他們都會把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡?？ㄖ袑︻I導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養(yǎng)的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。

2.2 聯(lián)想集團：業(yè)績?yōu)橹?/p>

聯(lián)想是一個以業(yè)績?yōu)閷蛐偷墓荆晃W歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關系，而是全憑業(yè)績。為什么外企一些有相當級別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。

聯(lián)想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實聯(lián)想每一個事業(yè)部的規(guī)模，都相當于一個中型IT企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應當?shù)摹．斎粡男匠杲Y構上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業(yè)績?yōu)閷蛐偷钠髽I(yè)里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財富，對這20%員工的薪酬當然不能少了。現(xiàn)在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術職稱的道路。技術骨干的待遇與相應的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。為突出業(yè)績導向效果，聯(lián)想在業(yè)績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環(huán)。確實，在IT企業(yè)必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個人亦如此。

三、中外企業(yè)在建立激勵制度上的聯(lián)系與差異 3.1中外企業(yè)在建立激勵制度上的共同點

在GE公司和聯(lián)想集團的激勵機制中我們可以看到一個共同點，那就是員工的業(yè)績考評制度。兩家公司都是將物質獎勵與精神獎勵結合起來，將正激勵與負激勵結合起來，實行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團則是力爭體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。

3.2 中外企業(yè)在建立激勵機制上的不同點 3.2.1 概述

由于企業(yè)的性質不同，兩家公司在機制上也有不同的側重。因為對于不同企業(yè)來說，影響工作積極性的因素所產(chǎn)生的排序也不同，詳見下表： 不同因素對不同類型的企業(yè)的影響力排序

國外企業(yè) 國有企業(yè) 中外合資企業(yè) 成就 認可 工作吸引力 責任 發(fā)展 責任 公平與發(fā)展 認可 工作條件 報酬 人際關系 領導作風 成就與認可 企業(yè)發(fā)展 工作激勵 人際關系 基本需求 福利報酬

3.2.2 外國企業(yè)激勵機制的特點

作為外資企業(yè)，GE公司就十分注重培養(yǎng)員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團隊精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵因素）。員工在工作上的成就感，責任感，得到的認可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更重要。因為只有當員工發(fā)揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發(fā)展。因此，對于管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對于公司的重要性，GE公司良好的團隊合作氛圍，“GE價值觀”卡就是這一理論很好的應用。每個人都希望自己能在一個民主，開明的公司工作，GE的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也為著這個團隊的成功獻出的每一份貢獻也都是可以預見的到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調動員工的積極性。

3.2.3 國有企業(yè)激勵機制的特點

作為國有年輕的IT企業(yè)，聯(lián)想根據(jù)高科技企業(yè)的特點激勵多條跑道，以效益為主導。同時，由于集團員工的年齡結構普遍較輕，年輕職員的自我意識通常都比較強；所以聯(lián)想在組織結構上淡化領導層的貴族化傾向，強調每個員工的公平發(fā)展。例如不做經(jīng)理可以走技術職稱的道路，有突出業(yè)績的業(yè)務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多。聯(lián)想集團認為激勵機制應該是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。正是建立了適合自身的激勵機制，使得聯(lián)想集團在國內IT行業(yè)中始終處于不敗的地位。

通過以上的研究，不難發(fā)現(xiàn)對于企業(yè)來說，正確運用激勵機制有著深遠的意義。但是因為企業(yè)的性質各不相同，管理者在運用激勵機制的時候切不可生搬硬套，只有根據(jù)企業(yè)自身的特點量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達到事半功倍的效果。

四、參考文獻： ① 孫彤 《組織行為學》高等教育出版社 2000年 ②作者不詳《 GE公司的員工激勵體制》 中企人力資源網(wǎng)

③作者不詳 《聯(lián)想靠文化解決：不同背景、不同收入員工》 中企人力資源網(wǎng)

第五篇：組織行為學論文

群體行為與團隊合作的重要性

摘要：群體合作往往能激發(fā)出團體不可思議的潛力，群體協(xié)作干出的成果往往能超過成員個人業(yè)績的總和。一個團體，如果組織渙散，人心浮動，人人自行其是，甚至搞“窩里斗”，何來生機與活力？又何談為公司創(chuàng)造業(yè)績？在一個缺乏凝聚力的環(huán)境里，個人再有雄心壯志，再有聰明才智，也不可能得到充分發(fā)揮。只有懂得團結協(xié)作克服重重困難，甚至創(chuàng)造奇跡。小溪只能泛起破碎的浪花，百川納海才能激發(fā)驚濤駭浪，個人與群體關系就如小溪與大海。每個人都要將自已融入集體，才能充分發(fā)揮個人的作用。團隊精神的核心就是協(xié)同合作?？傊瑘F隊精神對任何一個組織來講都是不可缺少精髓。否則就如同一盤散沙。一根筷子容易彎，十根筷子折不斷??這就是團隊精神重要性力量直觀表現(xiàn)，也是團隊精神重要之所在。

關鍵詞：群體規(guī)范、團隊領導、沖突管理、人際溝通

1.組織中的工作團隊與群體

1.1.群體的概念和分類

群體是人們通過某種社會關系聯(lián)結起來，進行共同活動和感情交流的集體。兩個以上相互作用又相互依賴的個體，為了實現(xiàn)某些特定目標而結合在一起。群體成員共享信息，作出決策，幫助每個成員更好地擔負起自己的責任。群體大致有以下特征：

1)有一定數(shù)量的社會成員。群體成員至少有兩個人，這是構成群體的主體基礎。在較大的群體中，還有一定的組織結構和一定的分工協(xié)作，并且有權威人物的存在

2)一定的為群體成員所接受的目標。群體目標是群體功能的具體體現(xiàn)，也是組織的靈魂。沒有目標的群體是不可能存在的

3)有明確的成員關系，并形成歸屬感。群體成員之間互相依賴，在心理和行為上互相影響，圍繞群體目標開展活動，具有相對獨特的互動方式

4)有一定的行為準則。群體規(guī)范有些是明文規(guī)定的，有些則是約定俗成的，它保證群體有秩序地、協(xié)調地開展活動

5)時間上具有一定的持續(xù)性。任何群體都是現(xiàn)實的社會實體，它不僅占有一定的空間位置，而且在時間上也具有一定的持續(xù)性

1.2.群體的分類 1)大群體和小群體

大群體和小群體是以群體的規(guī)模為標準，而進行的一種群體分類。

大群體一般指規(guī)模較大、人數(shù)較多、人員之間較少直接互動的群體。典型的大群體是如階級群體這樣的利益群體。這類群體人數(shù)眾多，活動方式和組合形式有的超出了作為實體的群體范圍，在其中甚至還可以劃分出許多具有實體形式的群體。

小群體則是指那些規(guī)模較小、成員之間能夠直接互動的群體。小群體的主要特征是：成員間有面對面的聯(lián)系，行為上相互作用、相互影響；成員在心理上彼此意識到對方，保持著直接的思想溝通；具有共同認可的群體規(guī)范。小群體研究在群體研究中占有重要地位。2)正式群體和非正式群體

正式群體和非正式群體是以群體的關系結構和組織功能為標準，而進行的一種群體分類 非正式群體與正式群體不同，它不是由上級社會結構組織起來的，而是在成員個人倡議的基礎上建立的。因此，一般說來，非正式群體是一種自發(fā)形成的、無正式組織結構、無正式章程的群體，如朋友群、游伴群等。非正式群體既存在于正式群體之外，也可以在正式群體內部形成。非正式群體的主要功能是滿足個人工作之外的一些心理需要，個性特征、情境和共同興趣，在構成非正式群體中起著重要作用。正是在這個意義上，有人又把非正式群體稱作心理群體或興趣群體。3)群體還可細分為命令型、任務型、利益型、友誼型群體，其中命令型和任務型群體多見于正式組織中。而利益型和友誼型群體是非正式的聯(lián)盟

2.團隊的概念與類型

2.1.團隊的定義

所謂團隊，是指一些才能互補、團結和諧 并為負有共同責任的統(tǒng)一目標和標準而奉獻的一群人。團隊不僅強調個人的工作成果，更強調團隊的整體業(yè)績。團隊所依賴的不僅是集體討論和決策以及信息共享和 標準強化，它強調通過成員的共同貢獻，能夠得到實實在在的集體成果，這個集體成果超過成員個人業(yè)績的總和，即團隊大于各部分之和。團隊的核心是共同奉獻。這種共同奉獻需要一個成員能夠為之信服的目標。只有切實可行而又具有挑戰(zhàn)意義的目標，才能激發(fā)團隊的工作動力和奉獻精神，為工作注入無窮無盡的能量。

2.2.團隊特點

團隊的精髓是共同承諾。共同承諾就是共同承擔集體責任。沒有這一承諾，團隊如同一盤散沙。作出這一承諾，團隊就會齊心協(xié)力，成為一個強有力的集體。很多人經(jīng)常把團隊和工作團體混為一談，其實兩者之間存在本質上的區(qū)別。優(yōu)秀的工作團體與團隊一樣，具有能夠一起分享信息、觀點和創(chuàng)意，共同決策以幫助每個成員能夠更好地工作，同時強化個人工作標準的特點。但工作團體主要是把工作目標分解到個人，其本質上是注重個人目標和責任，工作團體目標只是個人目標的簡單總和，工作團體的成員不會為超出自己義務范圍的結果負責，也不會嘗試那種因為多名成員共同工作而帶來的增值效應。

此外，工作團體常常是與組織結構相聯(lián)系的，而團隊則可突破企業(yè)層級結構的限制。高效出色的團隊具有如下的特點：目標一致、具體目標、承擔責任、關系融洽、齊心協(xié)力、和諧的領導藝術、短小精悍、技能互補、行動統(tǒng)一、反應迅速

3.群體規(guī)范

所謂規(guī)范，就是群體成員共同接受的一些行為標準。群體規(guī)范讓群體成員知道自己在一定的環(huán)境條件下，應該做什么，不應該做什么。從個體的角度看，群體規(guī)范意味著，在某種情境下群體對一個人的行為方式的期望。群體規(guī)范被群體成員認可并接受之后，它們就成為以最少的外部控制影響群體成員行為的手段。不同的群體、社區(qū)，群體規(guī)范也不同，但不管怎樣，所有的群體都有自己的規(guī)范。群體的正式規(guī)范是寫入組織手冊的，規(guī)定著員工應遵循的規(guī)則和程序。但組織中大部分規(guī)范是非正式的。

3.1.規(guī)范的形成

第一：群體成員所做的明確的陳述，這名群體成員通常是群體的主管或某個有影響力的人物 第二：群體歷史上的關鍵事件。這種事件通常是群體制定某種重要規(guī)范的起因

第三：私人交誼。群體內部出現(xiàn)的第一個行為模式，常常就為群體成員的期望定下了基調 第四：過去經(jīng)歷中的保留行為。來自于其他群體的成員在進入一個新群體時，會帶來在原群體中的某些行為期望

3.2.規(guī)范制定的影響因素

第一：如果它能促進群體的生存。群體當然不愿意失敗，因此群體著力于強化那些能夠增加成功機會的規(guī)范。這就意味著，它們要盡力保護自己不受其他群體或個人的干擾

第二：如果它能增加群體成員行為的可預測性。能夠增加預測性的規(guī)范，可以使群體成員相互預測彼此的行為，從而能夠作出適當?shù)姆磻?/p>

第三：如果它能夠減少群體成員中令人尷尬的人際關系問題。一種規(guī)范如果能夠保證群體成員的滿意感并盡可能防止人際摩擦，這種規(guī)范就是重要的 第四：如果它允許群體成員表達群體的中心價值觀，澄清代表群體身份的標志，那么規(guī)范就能夠鼓勵群體價值觀和群體身份的表現(xiàn)，將有助于強化和維持群體的存在

3.3.規(guī)范的功能

一般來說，群體規(guī)范具有以下四方面的功能：

第一：群體支柱的功能。群體規(guī)范是一切社會群體得以維持、鞏固和發(fā)展的支柱。群體規(guī)范越能被群體成員所一致接受，則群體成員之間的關系越密切，群體也越團結

第二：評價準則的功能。群體規(guī)范是群體成員的行動準則，因此，群體成員要以群體規(guī)范來評價自己和其他成員的行為

第三：對群體成員的約束功能。群體規(guī)范的約束作用主要表現(xiàn)在群體輿論中。群體輿論是大多數(shù)成員對某種行為的共同評論意見。這種帶有情緒色彩的共同意見，對個人行為具有約束作用，使其不至于違反群體規(guī)范

第四：行為矯正功能。群體成員如果違反了規(guī)范，就會受到群體輿論的壓力，迫使他改變行為，與群體成員保持一致，因而群體規(guī)范具有行為矯正的功能

4.沖突管理Conflict Management 4.1.沖突的概念

沖突是指人們由于某種抵觸或對立狀況而感知到的不一致的差異。沖突管理即指在一定的組織中對各種沖突的管理

對組織中存在的沖突形成了三種不同的觀點：

第一種為傳統(tǒng)的沖突觀點，認為沖突是有害的，會給組織造成不利影響。沖突成為組織機能失調、非理性、暴力和破壞的同義詞。因此，傳統(tǒng)觀點強調管理者應該盡可能避免和清除沖突

第二種為沖突的人際關系觀點，認為沖突是任何組織無法避免的自然現(xiàn)象，不一定給組織帶來不利的影響，而且有可能成為有利于組織工作的積極動力。既然沖突是不可避免的，管理者就應該接納沖突，承認沖突在組織中存在的必然性和合理性

第三種是新近產(chǎn)生的沖突的互動作用觀點。與人際關系觀點只是被動地接納沖突不同，互動作用觀點強調管理者要鼓勵有益的沖突，認為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍，一定水平的有益的沖突會使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷革新。

4.2.緩解沖突的方法 1)審慎地選擇要處理的沖突問題 2)評估沖突當事人

3)分析沖突原因和根源分為三類：溝通差異、角色要求、人格差異

4)采取切實有效的策略解決沖突的策略：

回避、冷處理、強制、支配遷就、忍讓、折中、妥協(xié)、合作、協(xié)同

4.3.提升沖突的方法

沖突管理的另一層含義是在必要的時候激發(fā)一定水平的沖突。管理者激發(fā)沖突可以采用的策略主要有：(1)改變組織文化(2)運用溝通(3)引進外人或重用吹毛求疵者(4)重新構建組織

5.人際溝通(interpersonal communication)5.1.人際溝通的概念

人際溝通是一種歷程(process)，在一段時間之內，是采有目的式地進行一系列的行為，其重點在於它是一種有意義(meaning)的溝通歷程，雙方在溝通歷程中表現(xiàn)的是一種互動，在溝通的過程當時以及溝通之後所產(chǎn)生的意義都要負有責任存在

5.2.人際溝通功能

功能人際溝通具有心理、社會和決策等功能，和我們生活的層面息息相關

5.3.人際溝通技巧

1)2)3)4)5)6)溝通技巧非語言技巧：是一種面部表情、音調和姿態(tài)的運用技巧 語言技巧：使用文字以增加訊息的清晰性 自我表達技巧：幫助你使別人更了解你

傾聽和反應技巧：幫助你解釋他人的涵義并且分享所接受的涵義 影響技巧：幫助你說服別人改變他們的態(tài)度或行為

營造氣氛的技巧：創(chuàng)造一種正向的氣氛使用效的溝通較易達成

6.結論

想要個人在群體中發(fā)揮作用，建立優(yōu)秀團隊，需要層次理論告訴我們：這要求領導者一定知道他的隊員需要什么，學會如何讓他們心甘情愿地發(fā)揮作用。一個好的團隊也離不開讓每個隊員都實現(xiàn)自己的價值。作為領導者進行有效的激勵，一定會提高凝聚力的。

麥克利蘭的激勵需要理論告訴我們一定要分清團隊中，個人的需要方面：面對對權利有需要的人，要傾向于對他們的權威保護和他們影響力的滿足。面對對歸屬有需要的人，要用感情溝通，用合作的方式來拉攏他們，不要采取激烈的競爭方式打消他們的積極性。而面對對成就有需要的人，要學會利用他們喜歡表現(xiàn)的態(tài)度讓他們展現(xiàn)他們的最佳表現(xiàn)，幫助他們克服困難，取得成功。有效領導和成功的團隊管理都是一個漫長的過程，需要領導者不斷地學習和反思。

經(jīng)過調查，我們發(fā)現(xiàn)團隊是組織提高運行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用雇員的才能。管理人員發(fā)現(xiàn)，在多變的環(huán)境中，團隊比傳統(tǒng)的部門結構或其他形式的穩(wěn)定性群體更靈活，反應更迅速。

事實表明，如果某種工作任務的完成需要多種技能、經(jīng)驗，那么由團隊來做通常效果比個人好。這就需要領導會用人用好人。組織行為學中的知識都可以聯(lián)系在一起，人力資源管理專業(yè)課考試涵蓋組織行為學。真正參悟透組織行為學，會讓我們的領導能力更上一層樓。每個人都有當領導的潛質。優(yōu)秀的團隊離不開每個隊員的努力，優(yōu)秀的團隊合作是每個組織成功的一個重要影響因素。

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