第一篇：豐田汽車公司的SWOT分析1

豐田汽車公司的SWOT分析

豐田汽車公司成立于1937年，并已被在汽車行業(yè)的許多優(yōu)勢(shì)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一。豐田公司下面有三個(gè)傘;主要品牌豐田，雷克薩斯和接穗。通過(guò)讓這三個(gè)不同的品牌，它讓該公司達(dá)到了車輛的選擇，讓顧客在全球許多行業(yè)。他們生產(chǎn)的汽車和目標(biāo)，如劉嘉玲E的歐洲部分（奄）具體，全球各個(gè)地區(qū)。豐田歷來(lái)也一直是在全面質(zhì)量管理或全面質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)者。該過(guò)程可能永遠(yuǎn)不會(huì)被宣布完美的，因而總是有改進(jìn)的余地是由豐田公司推出的信念佐吉（金融時(shí)報(bào)）。這帶來(lái)了日本字，Kaizen意味著持續(xù)改進(jìn)（金融時(shí)報(bào)）。通過(guò)持續(xù)改進(jìn)Kaizen理論，日本在1980年趕上的（金融時(shí)報(bào)）美國(guó)汽車制造商。豐田公司還推出了它的最新的混合動(dòng)力汽車，豐田皮魯斯在2003年紐約車展，并創(chuàng)下了2004年的秋天，經(jīng)銷商（豐田）。

2003年9月，為新的和改進(jìn)皮魯斯訂單總值17500這是5倍以上那么公司目標(biāo)3000（MSNBC的）。隨著汽油和石油價(jià)格不斷上升，這是一個(gè)巨大的市場(chǎng)為豐田利用。

豐田也有一些公司，為在該行業(yè)的弱點(diǎn)描述的特征。豐田的品牌不被看作是許多著名的（奄）?？磥?lái)，另一個(gè)弱點(diǎn)是，它是在銷售前5名，但在派息或股票的表現(xiàn)（雅虎財(cái)經(jīng)）不進(jìn)前五名。這可能使一個(gè)紅色的標(biāo)志，以在全球各地的投資者，豐田汽車是不是經(jīng)常支付股利或有效，因?yàn)樗麄円麄儗?duì)公司的股東。在歐洲，雷克薩斯品牌銷售18206輛，較去年509720寶馬的。其原因是缺乏理由的雷克薩斯品牌的柴油的V250和重型雪佛蘭Silverado和這兩個(gè)拾音器通常售價(jià)超過(guò)30,000元（大新聞）。如果豐田將決定進(jìn)入重型卡車市場(chǎng)現(xiàn)在可以與建設(shè)，其中重型卡車使用的需要非常有利可圖的，美國(guó)各地蓬勃發(fā)展。

豐田汽車公司的威脅是每天都發(fā)生。豐田公司的一個(gè)主要威脅是現(xiàn)代汽車公司。平均來(lái)說(shuō)，在現(xiàn)代通常有30馬力的車輛更多，成本約3000元不到同等分割豐田汽車（奄）。在凌志豪華的陣容，但仍然節(jié)節(jié)敗退寶馬轎車和SUV的銷售銷售（商業(yè)周刊）。在汽車技術(shù)增加，今天是一個(gè)重要推動(dòng)力量在汽車行業(yè)，如果豐田不能保持與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，他們可能很快失去在他們所處的在美國(guó)市場(chǎng)的最新趨勢(shì)所涉部門的市場(chǎng)份額環(huán)保車輛，使用較少的天然氣和更加電子功率（MSNBC的）的使用。豐田推出了普銳斯混合動(dòng)力汽車，但本田也正在出售一輛混合動(dòng)力汽車現(xiàn)在和福特，通用和DaimlerChrlsyer都宣布了他們（MSNBC的）混合動(dòng)力汽車即將推出的計(jì)劃。如果豐田公司能夠獲得其他大前三個(gè)版本的市場(chǎng)份額及其雜種，這不會(huì)成為一個(gè)威脅不大，但如果皮魯斯不適合在混合部門的消費(fèi)者的需要，他們會(huì)快速切換，并嘗試其他產(chǎn)品在市場(chǎng)上。

豐田汽車公司是一個(gè)橫跨其組裝廠之一貼滿標(biāo)語(yǔ);堯kangae，堯支那（商業(yè)周刊）。這個(gè)口號(hào)翻譯成“好思想，就是”好產(chǎn)品，并總結(jié)了所有關(guān)于什么是豐田作為一家公司（商業(yè)周刊）。有速度和靈活性的結(jié)合，是世界與他們有30個(gè)工廠，其中一些全球能生產(chǎn)2在同一行（商業(yè)周刊）8個(gè)型號(hào)的類。豐田也住在這轉(zhuǎn)化成一詞Kaizen持續(xù)改善（金融時(shí)報(bào)）。豐田推出全面質(zhì)量管理和Kaizen世界與愛德華茲德明幫助采取突擊和質(zhì)量，不斷改善世界的焦點(diǎn)，而不是僅是底線，這一重點(diǎn)，有利于日本公司成為在汽車的領(lǐng)導(dǎo)者之一制造業(yè)（金融時(shí)報(bào)）。

豐田公司將在未來(lái)的盈利，因?yàn)樗麄儸F(xiàn)在需要繼續(xù)混合部門時(shí)，在美國(guó)市場(chǎng)銷售的重點(diǎn)。豐田公司還推出了它的聯(lián)合方案的供應(yīng)商大幅削減了一些步驟，它需要使汽車和汽車零件。在過(guò)去的一年中，該公司26億美元砍出了其1130億美元的生產(chǎn)成本沒有任何裁員（商業(yè)周刊）工廠關(guān)閉。他們也把一項(xiàng)計(jì)劃，創(chuàng)建一個(gè)更靈活的制造系統(tǒng)的收尾。在這個(gè)新的計(jì)劃，植物印度尼西亞阿根廷將被設(shè)計(jì)為讓更多的定制的汽車適合在本地市場(chǎng)的需求和豐田認(rèn)為，他們的工廠在做這個(gè)的可以節(jié)省1億美元，通常需要建立一個(gè)新廠（業(yè)務(wù)周）。這些都是建議，即豐田汽車公司需要考慮，以保持他們的公司在全球范圍內(nèi)的正確的方向前進(jìn)。

它的優(yōu)點(diǎn)，豐田將通過(guò)成為該領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)混合動(dòng)力汽車目前尚不清楚。沒有人知道如果“綠色潮流”將成為未來(lái)大因素在一定的事實(shí)。在美國(guó)市場(chǎng)，似乎有在排隊(duì)銷售汽車的混合動(dòng)力汽車將是豐田在未來(lái)的良好規(guī)劃。對(duì)生產(chǎn)定制的汽車，在一定的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)是一個(gè)很好的計(jì)劃，以保持對(duì)在同一地理區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在混合動(dòng)力汽車市場(chǎng)將在豐田面前的皮魯斯更好的技術(shù)能夠提高在美國(guó)市場(chǎng)的失敗和別人開始把該公司的利潤(rùn)。如果發(fā)生這種情況，豐田可能與該研發(fā)和廣告中的全部巨大的失敗，他們已經(jīng)成為他們新的混合動(dòng)力汽車投入。豐田汽車還擁有自己的客戶提供了一個(gè)優(yōu)勢(shì)利用今天的行動(dòng)全面質(zhì)量管理模式。如果其他行業(yè)也開始實(shí)施這一，豐田沒有精益求精，這可能證明成為公司的一個(gè)劣勢(shì)。

第二篇：豐田汽車公司（范文模版）

一、豐田汽車公司簡(jiǎn)介

1.公司地位：豐田（トヨタ豊田）是世界十大汽車工業(yè)公司之一，全球最大的汽車公司，TOYOTA在汽車的銷售量、銷售額、知名度方面均是世界三強(qiáng)公司之一。它早期的豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車名噪一時(shí)，近來(lái)的克雷西達(dá)、凌志豪華汽車也極負(fù)盛名。2006年，豐田的全球汽車銷量為880.8萬(wàn)輛。2008《世界收入500強(qiáng)》排行榜中名列第5。日本豐田公司已經(jīng)成為世界最大汽車制造商，在世界汽車生產(chǎn)業(yè)中有著舉足輕重的作用。

2．公司創(chuàng)始人及歷史簡(jiǎn)介：豐田創(chuàng)始人為豐田喜一郎。1895年，豐田喜一郎出生于日本，畢業(yè)于東京帝國(guó)中學(xué)工學(xué)部機(jī)械專業(yè)。

1937年豐田喜一郎成立了“豐田汽車工業(yè)株式會(huì)社”

1950年4月，豐田汽車樂售公司成立

1974年，豐田與日野、大發(fā)等16家公司組成了豐田集團(tuán)，同時(shí)與280多家中小型企業(yè)組成協(xié)作網(wǎng)

1982年7月，豐田汽車工業(yè)公司和豐田汽車銷售公司重新合并，正式更名為豐田汽車公司。

3.公司產(chǎn)品：豐田的產(chǎn)品范圍涉及汽車、鋼鐵、機(jī)床、電子、紡織機(jī)械、纖維織品、家庭日用品、化工、建筑機(jī)械及建筑業(yè)等。TOYOTA生產(chǎn)包括一般大眾性汽車、高檔汽車、面包車、跑車、四輪驅(qū)動(dòng)車、商用車在內(nèi)的各種汽車。

4.企業(yè)標(biāo)志的含義：此標(biāo)志發(fā)表于1989年10月，TOYOTA創(chuàng)立50周年之際，設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是橢圓形組成的左右對(duì)稱的構(gòu)成。橢圓是具有兩個(gè)中心的曲線，表示汽車制造者與顧客心心相印。并且，橫豎兩橢圓組合在一起，表示豐田(TOYOTA)的第一個(gè)字母T。背后的空間表示TOYOTA的先進(jìn)技術(shù)在世界范圍內(nèi)拓展延伸，面向未來(lái)，面向宇宙不斷飛翔。

二、豐田汽車公司管理模式分析

豐田的生產(chǎn)和管理系統(tǒng)長(zhǎng)期以來(lái)一直是豐田公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和高效率的源泉，同時(shí)也成為國(guó)際上企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效仿的榜樣。到底是怎樣的管理模式竟然有如此神奇的力量了？通過(guò)上網(wǎng)及圖書館查詢資料，我們小組總結(jié)出了豐田以下幾點(diǎn)成功的管理模式

1.JIT生產(chǎn)方式

JIT（just in time）生產(chǎn)方式的基本思想是'只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品'，也就是追求一種無(wú)庫(kù)存，或庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT的基本思想是生產(chǎn)的計(jì)劃和控制及庫(kù)存的管理。JIT生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)為出發(fā)點(diǎn)，首先暴露出生產(chǎn)過(guò)量和其他方面的浪費(fèi)，然后對(duì)設(shè)備、人員等進(jìn)行汰淘、調(diào)整，達(dá)到降低成本、簡(jiǎn)化計(jì)劃和提高控制的目的。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制技術(shù)方面，JIT的基本原則是在正確的時(shí)間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品，即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。

2．'看板'方式管理方法

以往日本汽車生產(chǎn)商從各自獨(dú)立的公司那里獲得零部件，而單個(gè)企業(yè)內(nèi)部的縱向聯(lián)系又顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個(gè)問(wèn)題。民主高度相互信任和尊重的基礎(chǔ)上，豐田公司同它們的零部件供應(yīng)商建立了牢固的協(xié)作關(guān)系，這種作

關(guān)系主要依靠交叉管理、相互融資、技術(shù)轉(zhuǎn)移和規(guī)定作業(yè)區(qū)來(lái)維系，所以，'看板'和'及時(shí)供應(yīng)'等管理方法能在供應(yīng)商中到采用。

3、TPS(Toyota production system)的管理方法與精髓

豐田管理的一個(gè)主要思想就是在保持穩(wěn)定質(zhì)量的同時(shí)，能夠使生產(chǎn)能及時(shí)反映市場(chǎng)的變化，并在逐步改善提高的基礎(chǔ)上，最大限度地降低成本。而這種指導(dǎo)思想反映在豐田的發(fā)展戰(zhàn)略上，就表現(xiàn)為不盲目地進(jìn)行擴(kuò)張，或步其他企業(yè)的后塵，匆匆進(jìn)入某一市場(chǎng)，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打，在充分了解市場(chǎng)和建立起自己完整的供應(yīng)體系或競(jìng)爭(zhēng)力后，再當(dāng)機(jī)立斷地進(jìn)入海外市場(chǎng)。

三、豐田汽車召回門事件及其原因

我們都知道，不管在世界上哪個(gè)地方制造的豐田車，都會(huì)盡力做到全球統(tǒng)一的豐田高質(zhì)量品質(zhì)，這也是為什么豐田能在全球獲得成功的一個(gè)重要原因。但去年以來(lái)，豐田近千萬(wàn)輛的龐大召回事件讓世界震驚。如此規(guī)模浩大的召回，讓昔日光環(huán)加身的豐田汽車的面目開始猙獰起來(lái)。雖然豐田總裁豐田章男都已經(jīng)親自道歉，但如此罕見的大規(guī)模召回所造成的影響已經(jīng)不可估量。作為全球第一大車企，在攫取全球市場(chǎng)過(guò)程中，豐田是否犧牲了質(zhì)量？遭受沉重打擊的豐田汽車，會(huì)不會(huì)從此一蹶不振呢？因此事件遭受質(zhì)疑的“日本制造”又將走向何方，這些問(wèn)題都值得我們高度關(guān)注。

首先讓我們了解一下召回門事件始末，請(qǐng)同學(xué)們看一下PPT

看到如此令人驚異的事件，相信大家都想探究它的原因。當(dāng)然對(duì)于這次事件發(fā)生的原因也是眾說(shuō)紛紜。行業(yè)資訊公司全球汽車集團(tuán)（Global Automotive Group）分析師黑川滿對(duì)《新世紀(jì)》周刊記者說(shuō)，豐田深陷召回門的原因很簡(jiǎn)單，擴(kuò)張?zhí)?，沒有足夠的人力和資源用來(lái)確保安全和質(zhì)量。我們組的成員認(rèn)為這一點(diǎn)很有道理，是企業(yè)管理者未能及時(shí)了解有效的信息，做出正確的決策。但也有學(xué)者認(rèn)為，豐田的根本問(wèn)題不在擴(kuò)張，而是管理模式?jīng)]能“與時(shí)俱進(jìn)”。這既體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈中的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售部門的溝通不暢，也反映在售后信息反饋的傳遞不快。豐田代表日本傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的典型：不同國(guó)家地區(qū)的分公司相互割裂，日本總部緊握大權(quán)?！翱鋸堃稽c(diǎn)講，豐田在全球的分公司除生產(chǎn)和銷售外形同虛設(shè)。”

對(duì)于如此龐大的召回門事件原因的分析，自然是仁者見人，智者見者。經(jīng)過(guò)討論分析，我們小組成員認(rèn)為對(duì)于一個(gè)企業(yè)，管理模式應(yīng)該是最重要的原因，至于具體管理模式出了哪些問(wèn)題，有請(qǐng)我們下一位同學(xué)來(lái)詳細(xì)闡述。

四．召回門事件反思及豐田的未來(lái)

本次“召回門”凸顯了豐田管理模式上的許多漏洞，我們總結(jié)出了以下幾點(diǎn)：

1.首先，豐田危機(jī)管理失策的主要表現(xiàn)是反應(yīng)力差：在危機(jī)處于萌芽狀態(tài)時(shí)，不能快速做出反應(yīng)，盡快扼制和減少危機(jī)的沖擊力。

2.其次，公司內(nèi)部信息溝通不暢，報(bào)警信號(hào)無(wú)法及時(shí)傳達(dá)到?jīng)Q策層，從而坐失處理危機(jī)的良機(jī)。

3.再次，豐田公司處理危機(jī)的人才不足。此間有分析人士指出，在豐田“沒有人能扮演為總裁提供正確建議的參謀角色”。

這些都直接導(dǎo)致了召回門事件的擴(kuò)大。就這次豐田遭遇的危機(jī)而言，無(wú)論是外包制造商的過(guò)失，還是豐田本身產(chǎn)品設(shè)計(jì)的缺陷，都清楚地暴露出了，豐田憑借起家的成本控制和質(zhì)量管理方法，已經(jīng)無(wú)法完全對(duì)應(yīng)全球范圍內(nèi)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，需要做出重大修正。豐田的社長(zhǎng)在道歉中也承認(rèn)，由于快速的擴(kuò)張，公司已經(jīng)無(wú)力進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量管制和對(duì)消費(fèi)者投訴進(jìn)行及時(shí)的反應(yīng)。

簡(jiǎn)而言之，豐田所面臨的問(wèn)題，并不是簡(jiǎn)單的技術(shù)性召回和檢討就可以解決的。據(jù)估計(jì)此次召回門事件損失將會(huì)達(dá)到數(shù)十億美元，多年來(lái)成本管理的辛勞，一瞬間付諸東流。雖然豐田仍然很強(qiáng)大，但也經(jīng)不起這樣的折騰。要避免類似的事故再次發(fā)生，無(wú)疑將需要一場(chǎng)管理思想上全新的革命，而不僅僅是繼續(xù)壓低成本的自古華山一條路。那么這到底將會(huì)是一場(chǎng)什么樣的革命？現(xiàn)在沒有必要去猜測(cè)。要知道，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，當(dāng)一種管理系統(tǒng)不能適應(yīng)環(huán)境的要求，具有生存能力的新一代管理系統(tǒng)很快就會(huì)破殼而出，然后取前者而代之。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)當(dāng)年就是這樣取代了福特的系統(tǒng)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大生命力，就在于長(zhǎng)江后浪推前浪，優(yōu)者勝而劣者汰，循環(huán)往復(fù)，生生不息。

第三篇：豐田汽車公司企業(yè)文化

豐田汽車公司企業(yè)文化日本豐田汽車公司成立于二十世紀(jì)三十年代未，公司現(xiàn)有八個(gè)工廠，職工人數(shù)達(dá)45000人，生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等?，F(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量?jī)H次于美國(guó)通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三大汽車制造公司，美國(guó)《財(cái)富雜志》1999年全球500強(qiáng)排行榜豐田汽車名列第10，營(yíng)業(yè)收入額九百九十多億美元，利潤(rùn)二十七點(diǎn)八六億美元，總資產(chǎn)達(dá)一千二百多億美元。

它的成功經(jīng)驗(yàn)是：積集人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象

較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和躍進(jìn)的基礎(chǔ)。

豐田公司的人力資源管理中非常重視企業(yè)教育。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育，取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和躍進(jìn)的基礎(chǔ)。這一點(diǎn)，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實(shí)。豐田公司對(duì)新參加公司工作的人員，有計(jì)劃地實(shí)施企業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學(xué)習(xí)，并且依次升級(jí)，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團(tuán)。在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進(jìn)一步深入到個(gè)人生活領(lǐng)域。教育的目標(biāo)，具有作為生活中的實(shí)際意義而能夠?yàn)閱T工普遍接受。員工對(duì)這樣的教育毫無(wú)厭煩之意，這種普遍性的教育，其內(nèi)容揭開蓋子一看，或許有人認(rèn)為是極其平凡的。但是，這種教育是用哲學(xué)的思想貫穿起來(lái)并付之實(shí)踐的。有人問(wèn)“豐田人事管理和文化教育的要害和目標(biāo)是什

么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實(shí)質(zhì)是，通過(guò)教育把每個(gè)人的干勁調(diào)動(dòng)起來(lái)?！必S田教育的基本思想是以“調(diào)動(dòng)干勁”為核心。

從表面上看，豐田的生產(chǎn)體系、企業(yè)管理和企業(yè)文化很簡(jiǎn)單。它可以用公司印在3X5英寸見方的卡片上的那種口號(hào)式的語(yǔ)句來(lái)解釋，最大限度地流動(dòng)、消滅浪費(fèi)、尊重人才。從概念上講，豐田的企業(yè)管理和企業(yè)文化并不復(fù)雜，但是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會(huì)使人流血、流汗、流淚。

“豐田的真正力量在于它的學(xué)習(xí)能力。它的雇員注意思考問(wèn)題，為用戶著想，這正是豐田生機(jī)勃勃的企業(yè)文化的源泉?！?豐田公司的企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合，創(chuàng)造了豐田文化，也同時(shí)創(chuàng)造了豐田公司的工業(yè)奇跡。

人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵

企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合從豐田公司的作法中，中國(guó)企業(yè)有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢(shì)人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來(lái)，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容貫輸?shù)絾T工的思想之中，表現(xiàn)在其行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。具體的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：

豐田汽車公司企業(yè)文化

日本豐田汽車公司成立于20世紀(jì)30年代末，公司現(xiàn)有8個(gè)工廠，職工人數(shù)達(dá)45000入，其產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等?，F(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量?jī)H次于美國(guó)通用汽車公司和福特汽車公司，居世界汽車制造業(yè)第三位。營(yíng)業(yè)收入額990多億美元，利潤(rùn)27.8億美元，總資產(chǎn)達(dá)1200董億美元。

企業(yè)管理界人士普遍認(rèn)為，豐田的成功經(jīng)驗(yàn)是：積聚人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的基礎(chǔ)。這一點(diǎn)，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實(shí)。豐田公司對(duì)新參加公司工作的人員，有計(jì)劃地實(shí)施主業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學(xué)習(xí)，并且依次升級(jí)，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團(tuán)。

在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進(jìn)一步深入到個(gè)人生活領(lǐng)域。教育的目標(biāo)，具有作為生活中的實(shí)際意義而能夠?yàn)閱T工普遍接受。有人問(wèn)：“豐田人事管理和文化教育的要害和目標(biāo)是什么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實(shí)質(zhì)是，通過(guò)教育把每個(gè)人的干勁調(diào)動(dòng)起來(lái)?！必S田教育的是本思想是以“調(diào)動(dòng)干勁”為核心。

非正式教育，在豐田叫做“人與人之間關(guān)系的各種活動(dòng)”，是豐田獨(dú)有的教育模式，這種教育就是前述的關(guān)于人的思想意識(shí)的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)相互信賴的人際關(guān)系。光靠提高工資福利保健等的勞動(dòng)條件，還不能成為積極地調(diào)動(dòng)員工干勁的主要因素。豐田創(chuàng)造出一系列精神教育的活動(dòng)形式，這種活動(dòng)是以非正式的形式和不固定形式的做法進(jìn)行的。非正式的各種活動(dòng)前以下幾方面：

（1）公司內(nèi)的團(tuán)體活動(dòng)。（2）個(gè)人接觸（PT）運(yùn)動(dòng)?！肮緝?nèi)的團(tuán)體活動(dòng)”是根據(jù)員工的特點(diǎn)，將員工分成了更小的團(tuán)體。團(tuán)體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對(duì)于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)是很有幫助的。一個(gè)人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團(tuán)體聚會(huì)。通過(guò)參加這些聚會(huì)，既開展了社交活動(dòng)，又有了互相談?wù)摰臋C(jī)會(huì)。為了這種聚會(huì)，公司建造了體育館、集會(huì)大廳、會(huì)議室、小房間等設(shè)施，供自由使用。公司對(duì)聚會(huì)活動(dòng)不插手，也不限制。職工用個(gè)人的會(huì)費(fèi)成立這種團(tuán)體，領(lǐng)導(dǎo)人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個(gè)人都有當(dāng)一次領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)“發(fā)揮能力”的機(jī)會(huì)。這些聚會(huì)都有一個(gè)共同的條件，就是把這些聚會(huì)作為會(huì)員相互之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時(shí)間，向不同職務(wù)的會(huì)員進(jìn)行交流的場(chǎng)所。

個(gè)人接觸和“前輩”制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環(huán)境，曾提出了“熱情歡迎新職工”的課題，在這方面，采取了“個(gè)人接觸”的形式。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新職工的“專職前輩”。這位前輩擔(dān)負(fù)著對(duì)所有事情的指導(dǎo)工作，這種做法產(chǎn)生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個(gè)月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導(dǎo)和照顧，對(duì)人際關(guān)系、上下級(jí)關(guān)系給以協(xié)調(diào)。公司方面把這個(gè)“前輩”的做法加以制度化。此外，還有“領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人接觸”的制度，這是對(duì)工長(zhǎng)、組長(zhǎng)、班長(zhǎng)施行“協(xié)助者”的教育，是一種進(jìn)行“商談”的訓(xùn)練。

另外，還采用“故鄉(xiāng)通信”的做法。班組長(zhǎng)每日輪流給新職工的家寄信。新員工進(jìn)公司的第一個(gè)月，由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報(bào)和豐田報(bào)。如何

使這股團(tuán)隊(duì)親情不斷、不倦地持續(xù)下去？這是豐田領(lǐng)導(dǎo)者一直在思考的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題不是單純的福利保健活動(dòng)，而是要作為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的精神建設(shè)方面的問(wèn)題對(duì)待，他們正為開展更加多種多樣的活動(dòng)而苦思冥想。70年代以后，20歲以下的職工占到50％。他們的思想意識(shí)、價(jià)值觀念和欲望同五、六十日代的職工相比發(fā)生了很大變化。為這些人創(chuàng)造出一個(gè)使他們滿足而“有吸引力的工作環(huán)境”，是很不容易的事情。然而，公司不斷地進(jìn)行積極地努力，繼續(xù)創(chuàng)造能培養(yǎng)“生存的意義和干勁”的土壤。

企業(yè)文化與人力資源管理的契合從豐田公司的做法中，我國(guó)企業(yè)有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢(shì)人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來(lái)，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容灌輸?shù)絾T工的思想之中，體現(xiàn)在行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。具體的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：

首先，將企業(yè)的價(jià)值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來(lái)。這要求企業(yè)在招聘過(guò)程中對(duì)招聘者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，在制定招聘要求時(shí)要有專家的參與。在招聘面試過(guò)程中，選擇對(duì)本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。

其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。這種培訓(xùn)即包括企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也包括非職業(yè)培訓(xùn)。尤其是非職業(yè)培訓(xùn)，要改變以往的生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競(jìng)賽等方式，將企業(yè)價(jià)值觀念在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

再次，企業(yè)文化的要求要融入員工的考核與評(píng)價(jià)中。大部分企業(yè)在評(píng)價(jià)員工時(shí)，以業(yè)績(jī)指標(biāo)為主，即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對(duì)德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評(píng)價(jià)的各人根據(jù)各人的理解進(jìn)行，并未起到深化企業(yè)價(jià)值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容注入，作為多元考核指標(biāo)的一部分。其中對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的解釋要通過(guò)各種行為規(guī)范來(lái)進(jìn)行，通過(guò)對(duì)鼓勵(lì)或反對(duì)某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值觀的目的。

最后，企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝通機(jī)制相結(jié)合，只有達(dá)到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認(rèn)同感。這要求人力資源管理不但要處理技術(shù)性工作，也不單單是人力資源部門獨(dú)有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中特有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第四篇：豐田汽車公司招聘機(jī)制

豐田汽車公司招聘機(jī)制的特征

1．基于精益生產(chǎn)戰(zhàn)略的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)。傳統(tǒng)的招聘是獨(dú)立于組織戰(zhàn)略的一項(xiàng)職能活動(dòng)，與組織戰(zhàn)略無(wú)關(guān)。然而，豐田公司的選拔過(guò)程設(shè)計(jì)是為了識(shí)別出最適合公司運(yùn)作模式的人而開展的，首先體現(xiàn)在基于精益生產(chǎn)的價(jià)值觀以及獨(dú)特的生產(chǎn)方式確定的選拔標(biāo)準(zhǔn)。精益生產(chǎn)模式以強(qiáng)調(diào)對(duì)各種形式浪費(fèi)的消除為特點(diǎn)．因?yàn)檎J(rèn)為浪費(fèi)不僅帶來(lái)生產(chǎn)成本的上升，也會(huì)給員工帶來(lái)不利影響．導(dǎo)致員工精力的消耗，產(chǎn)生挫折感、緊張情緒以及不和諧的人及關(guān)系。因此。企業(yè)提倡通過(guò)改進(jìn)一系列生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的細(xì)節(jié)活動(dòng)．如持續(xù)減少搬運(yùn)等非增值活動(dòng)、消除原材料浪費(fèi)、改進(jìn)操作程序、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間等進(jìn)行連續(xù)的、漸進(jìn)的改進(jìn)活動(dòng)。而要達(dá)到這樣的境界．除了崗位技能以外。對(duì)員工的素質(zhì)提出了更 高的要求。

首先．豐田生產(chǎn)方式所依賴的是團(tuán)隊(duì)工作，不僅要求成員執(zhí)行命令。更重要的是積極參與，并要求成員一專多能．相互協(xié)作，因此良好的人際交往能力是保證團(tuán)隊(duì)協(xié)作的關(guān)鍵素質(zhì)。其次。質(zhì)量是豐田公司的核心價(jià)值觀，公司強(qiáng)調(diào)工作的持續(xù)改善從而生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品。這要求員工在制汽造車的每一個(gè)環(huán)節(jié)都強(qiáng)調(diào)質(zhì)量．因此需要所雇用的員工必須對(duì)于高品質(zhì)的工作進(jìn)行承諾，能夠持續(xù)改進(jìn)工作．不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量。因而在群體面試或行為面試中都會(huì)涉及與質(zhì)量承諾相關(guān)的問(wèn)題。這也意味著員工必須具有一定的分析與解決問(wèn)題能力．具有學(xué)習(xí)熱情和愿意嘗試新事物的渴望。以應(yīng)對(duì)各種質(zhì)量問(wèn)題的挑戰(zhàn)。再次，公司的生產(chǎn)系統(tǒng)是建立在一致性決策的基礎(chǔ)上．例如在其它企業(yè)會(huì)鼓勵(lì)工人員工努力超產(chǎn)。但在豐田公司。超產(chǎn)被視為是最嚴(yán)重的一種浪費(fèi)形式。這就決定了豐田生產(chǎn)體系需要員工理解精益生產(chǎn)的理念．進(jìn)行大量詳盡的計(jì)劃、勤奮的工作和對(duì)細(xì)微之處的專注。

另外．公司的生產(chǎn)系統(tǒng)要求員工具有多樣化技能和能力．因此需要對(duì)員工進(jìn)行定期的工作輪換以及柔性的職業(yè)生涯路徑設(shè)計(jì)．相應(yīng)地要求員工必須具有開放的思維和適應(yīng)能力。選拔過(guò)程中設(shè)計(jì)了問(wèn)題解決的練習(xí)，為選拔具備這些能力的人才提供了支持。

2．超越“崗位職責(zé)”的要求招聘員工。傳統(tǒng)招聘以填補(bǔ)組織空缺為目標(biāo)．評(píng)價(jià)候選人的標(biāo)準(zhǔn)主要是以勝任崗位職責(zé)為依據(jù)。豐田公司的招聘不僅關(guān)注填補(bǔ)職位空缺。更重視通過(guò)招聘獲得和增強(qiáng)組織的核心能力。因此在招聘員工時(shí)不僅考查崗位技能和知識(shí)。更看重是否愿意學(xué)習(xí)、接受新生事物、喜歡成為團(tuán)隊(duì)的一員。這些反映了員工可能從事其它崗位工作以及被提拔的潛力．與大多數(shù)企業(yè)形成鮮明對(duì)照。首先．超越崗位職責(zé)的招聘與公司實(shí)行的非專業(yè)化分工機(jī)制有直接的關(guān)系．即每個(gè)人都自己的崗位職責(zé)．但是更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作．因?yàn)椋掷m(xù)改進(jìn)更依靠全體成員的智慧。其次．競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不確定性需要組織應(yīng)對(duì)日益激烈的挑戰(zhàn)。而且越來(lái)越多的工作需要以團(tuán)隊(duì)合作的方式完成．要求員工具有很強(qiáng)的適應(yīng)性、靈活性。在這樣的環(huán)境下．公司招聘的員工不再是僅僅為了完成某一具體職責(zé)．而是能夠隨時(shí)為整個(gè)企業(yè)工作。

3．嚴(yán)格的選拔程序和多重選拔技術(shù)。為招募到企業(yè)所需要的員工。公司在選拔員工上花費(fèi)了大量的精力。以澳大利亞豐田汽車為例．公司的選拔過(guò)程共經(jīng)歷八個(gè)階段。而完成整個(gè)招聘過(guò)程一般要花費(fèi)12個(gè)小時(shí)左右．招聘初級(jí)員工的選拔時(shí)間也會(huì)達(dá)到8小時(shí)一10小時(shí)。類似地。在對(duì)位于美國(guó)的豐田汽車公司的求職者進(jìn)行的甄選過(guò)程中平均花費(fèi)了18小時(shí)。同時(shí)，在復(fù)雜的招聘程序中，豐田公司采用了多種選拔技術(shù)以保證選拔出公司所期望的員工。例如，通過(guò)背景調(diào)查發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)候選人信息的真實(shí)性：通過(guò)能力傾向測(cè)驗(yàn)評(píng)價(jià)候選人的技術(shù)能力和發(fā)展?jié)摿Γ?/p>

利用行為面試對(duì)應(yīng)聘者的能力、技能和個(gè)人特征進(jìn)行評(píng)價(jià)：同時(shí)。豐田公司充分 利用了評(píng)價(jià)中心方法的特點(diǎn)．通過(guò)讓候選人進(jìn)行分組討論來(lái)表現(xiàn)個(gè)人與小組中的其他成員之間的相互作用．以進(jìn)一步考察人際交往、分析與解決問(wèn)題能力；用人部門進(jìn)行的面試則使候選人能夠熟悉所提供的崗位．確保候選人準(zhǔn)確地知道其工作地點(diǎn)、條件以及工作的內(nèi)容；最后階段的上崗觀察則為員工和公司提供了一個(gè)雙向選擇的過(guò)程?？傊讯喾N具有不同優(yōu)勢(shì)的選拔方法有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，注重招聘質(zhì)量，全面地考察候選人的特征，為確保企業(yè)選拔到真正適合的候選人提供了技術(shù)保證。

4．候選人高度參與。公司通過(guò)實(shí)施現(xiàn)實(shí)的工作預(yù)覽。讓候選人觀看錄相、參觀工廠以及在崗實(shí)習(xí)等環(huán)節(jié)，讓候選人盡可能的參與到選拔過(guò)程．確保了候選人了解真實(shí)的工作環(huán)境和工作內(nèi)容．也給候選人足夠的時(shí)間確認(rèn)公司是否是自己所需要的類型．也避免企業(yè)選擇錯(cuò)誤的候選人。經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的選拔和充分的思考之后，無(wú)論是求職者還是公司都做出了十分慎重的決策．保證所招聘的員工是十分認(rèn)可公司價(jià)值、愿意為公司奉獻(xiàn)的優(yōu)秀員工。這些既認(rèn)可公司價(jià)值觀又具有能力的員工成為豐田卓越生產(chǎn)力的創(chuàng)造者．取得了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以逾越的業(yè)績(jī)。而這樣的選拔流程也避免了不合格員工的進(jìn)入以及員工流失的成本．并為企業(yè)節(jié)約了因雇用不合格員工而發(fā)生的不必要的培訓(xùn)與開發(fā)等各項(xiàng)費(fèi)用。

三、豐田公司招聘機(jī)制的優(yōu)勢(shì)

1．人力資源為精益生產(chǎn)模式提供了保障。豐田公司被視為世界范圍勞動(dòng)生產(chǎn)率的領(lǐng)先者．但是沒有一家公司能照搬豐田生產(chǎn)體系。更不用說(shuō)取得豐田那樣的結(jié)果，根本原因是因?yàn)樨S田生產(chǎn)方式的背后是具有工作能力、熱情并愿意為公司奉獻(xiàn)的員工。公司認(rèn)為．不斷的降低成本、改善質(zhì)量是公司得以超越對(duì)手的優(yōu)勢(shì)的根本途徑，而追求卓越、持續(xù)改進(jìn)、看板管理等實(shí)踐是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源．而要實(shí)施這樣的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)策略，最根本的是依靠公司的人力資源。豐田公司的成功之處在于，復(fù)雜的招聘選拔流程幫助公司識(shí)別出這些價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)策略對(duì)人力資源的要求．并確定了團(tuán)隊(duì)精神、強(qiáng)烈的質(zhì)量意識(shí)以及不斷嘗試與創(chuàng)新等作為員工的選拔標(biāo)準(zhǔn)。從而確保員工基本價(jià)值觀念與公司價(jià)值觀以及戰(zhàn)略要求的一致性。極大地保障了人力資源的質(zhì)量。避免了為不合格的員工進(jìn)行的培訓(xùn)、教育以及解雇等花費(fèi)．并為實(shí)現(xiàn)企業(yè)精益生產(chǎn)方式所追求的核心能力提

供了可能。

2．高度的人員穩(wěn)定性和敬業(yè)精神。傳統(tǒng)招聘的最基本的作用是解決企業(yè)的人員補(bǔ)充問(wèn)題．因此。關(guān)注崗位職責(zé)并根據(jù)專業(yè)化分工所確定的職責(zé)決定員工任職要求。然而．這樣的招聘理念無(wú)法解決員工與公司是否匹配的問(wèn)題．因此帶來(lái)人員極大的不穩(wěn)定性．導(dǎo)致花費(fèi)大量的投入招募的員工因不適應(yīng)組織的價(jià)值觀而流動(dòng)。對(duì)企業(yè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同是員工與企業(yè)、員工與員工之間合作的基礎(chǔ)．因?yàn)閮?yōu)秀的企業(yè)首先需要員工在理念上進(jìn)行融合。豐田公司的招聘通過(guò)強(qiáng)調(diào)員工價(jià)值觀與企業(yè)文化的一致性。不僅降低了人員流動(dòng)．并獲得了愿意為公司奉獻(xiàn)的具有高度敬業(yè)精神的員工。人力資源管理專家德斯勒指出．那些員工具有高度獻(xiàn)身精神的企業(yè)通常都十分仔細(xì)地對(duì)待它們所要雇傭的人．從一開始就執(zhí)行。以價(jià)值觀為基礎(chǔ)雇傭”的策略。正是這種價(jià)值觀的一致性才獲得了具有高度獻(xiàn)身精神的員工。

3．靈活性的人力資源儲(chǔ)備。對(duì)團(tuán)隊(duì)精神、持續(xù)改善精神、學(xué)習(xí)能力等素質(zhì)的關(guān)注使員工能力具有更大的靈活性，既滿足了當(dāng)前的需要。又滿足了環(huán)境的迅速變化對(duì)人力資源的挑戰(zhàn)。豐田公司認(rèn)為．在消費(fèi)需求多樣化的時(shí)代，商品的需求會(huì)產(chǎn)生急劇變化．因而不僅需要企業(yè)針對(duì)需求量進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整；還需要企業(yè)不斷

開發(fā)適應(yīng)需求的新產(chǎn)品。這些經(jīng)營(yíng)理念不僅體現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式中。更重要的是。它進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為招聘規(guī)劃與招聘實(shí)踐。通過(guò)招聘體系保障了人力資源能力的靈活性．這種人力資源的靈活性使得公司能夠迅速應(yīng)對(duì)環(huán)境變化．從而超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地服務(wù)于顧客而取勝。

四、對(duì)我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略招聘的啟示

1．招聘以企業(yè)文化和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為指導(dǎo)。在戰(zhàn)略人力資源管理理念下．人力資源管理成為組織整體戰(zhàn)略制定與實(shí)施中的一個(gè)重要組成部分。強(qiáng)調(diào)招聘實(shí)踐與組織文化、戰(zhàn)略之間的整合。為了使競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略能夠得到有效的貫徹和執(zhí)行。員工必須具備戰(zhàn)略要求的能力。并按照特定的行為方式來(lái)開展工作。因此戰(zhàn)略性招聘的實(shí)質(zhì)是通過(guò)對(duì)公司文化以及公司戰(zhàn)略的分析．識(shí)別實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的人力資源特征．繼而設(shè)計(jì)出能夠吸引、識(shí)別所需人力資源的流程和方法。從而確保獲取有助于公司業(yè)績(jī)的人力資源隊(duì)伍。為此．基于組織文化和戰(zhàn)略目標(biāo)的系統(tǒng)的規(guī)劃是保證招聘成功的關(guān)鍵。因此，在實(shí)施戰(zhàn)略性招聘之前，人力資源部門必須研究公司的產(chǎn)業(yè)背景和業(yè)務(wù)特征．公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和價(jià)值鏈，明確創(chuàng)造顧客價(jià)值的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素．并圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)設(shè)計(jì)和規(guī)劃招聘策略。

2．工作潛力勝過(guò)崗位技能、知識(shí)。豐田公司的實(shí)踐表明．組織的適應(yīng)能力決定了其生存能力，而人力資源的柔性是組織適應(yīng)性的根本途徑。而且隨著經(jīng)濟(jì)知識(shí)化、信息化以及組織結(jié)構(gòu)扁平化．員工在企業(yè)里工作的狀態(tài)與傳統(tǒng)意義上的。崗位職責(zé)”的要求具有很大的不同．這也對(duì)員工的綜合素質(zhì)提出了更高的要求。在新形勢(shì)下。工作小組或團(tuán)隊(duì)成員成為組織結(jié)構(gòu)的基本單位，“無(wú)邊界工作”、。無(wú)邊界組織”相繼出現(xiàn)，傳統(tǒng)的以關(guān)注崗位技能為主的招聘已經(jīng)不能適應(yīng)環(huán)境的要求，團(tuán)隊(duì)成員之間進(jìn)行明確的分工變得不現(xiàn)實(shí)。在同一個(gè)工作小組或團(tuán)隊(duì)中，為達(dá)到實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)．大家共同努力協(xié)作．彼此很難有清晰的職責(zé)劃分。因此．招聘既要關(guān)注崗位的基本技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，更要關(guān)注價(jià)值觀、個(gè)性特征、動(dòng)機(jī)以及學(xué)習(xí)能力等方面，確保個(gè)體保持積極性并致力于真正運(yùn)用其潛力。

3．從關(guān)注短期目標(biāo)轉(zhuǎn)向長(zhǎng)期目標(biāo)。傳統(tǒng)招聘出發(fā)點(diǎn)是出現(xiàn)了職位空缺．企業(yè)人力資源招聘工作往往是被動(dòng)地進(jìn)行．因此決定了傳統(tǒng)的招聘是一種被動(dòng)的工作方式，沒有發(fā)揮招聘對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用。不僅造成人才流動(dòng)，還對(duì)企業(yè)帶來(lái)威脅。豐田汽車公司的招聘體系真正體現(xiàn)了招聘工作為組織的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)．使招聘活動(dòng)與公司價(jià)值觀以及公司獨(dú)特生產(chǎn)方式融為一體．并成為公司取得卓越勞動(dòng)生產(chǎn)率的重要保障。因此．戰(zhàn)略性招聘要求采用長(zhǎng)期的視角。通過(guò)適時(shí)地進(jìn)行組織發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源供給的情況分析．結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及整體的人力資源狀況．預(yù)期組織對(duì)人力資源需求的趨勢(shì)，有針對(duì)性地做好招聘工作。總之。豐田公司的招聘機(jī)制說(shuō)明，招聘不僅僅是填補(bǔ)職位空缺．它對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的取得具有重要的影響。重視招聘工作的戰(zhàn)略地位并使招聘實(shí)踐與公司價(jià)值觀以及公司獨(dú)特生產(chǎn)方式融為一體．是獲取人力資源和卓越勞動(dòng)生產(chǎn)率的重要保障。

第五篇：豐田汽車公司案例討論

案例資料一：深陷召回泥潭的豐田汽車

制造業(yè)一直是日本民族的驕傲，精益求精、以質(zhì)量為生命一直是日本制造的核心精神，而豐田正是日本制造的代表。自1936年豐田正式成立汽車工業(yè)公司，至1972年該公司累計(jì)生產(chǎn)汽車1000萬(wàn)輛。上世紀(jì)70年代是豐田汽車發(fā)展的黃金期，從1972年到1976年僅四年時(shí)間，豐田就生產(chǎn)了1000萬(wàn)輛汽車，到20世紀(jì)90年代初，豐田汽車年產(chǎn)量近500萬(wàn)輛，擊敗福特名列世界第二。此后，經(jīng)過(guò)近20年的努力，豐田在2008年取代通用汽車而成為世界第一。

2009年豐田一共在世界各地銷售781.3萬(wàn)輛汽車，同比減少12.9%，這相比2008年豐田892萬(wàn)輛的成績(jī)，已經(jīng)少了100多萬(wàn)輛。但豐田依然得益于金融危機(jī)的爆發(fā)，成功地將美國(guó)通用趕下了圣壇，成為了世界汽車業(yè)的霸主，不過(guò)似乎應(yīng)了那句“盛極必衰”的中國(guó)古語(yǔ)，豐田開始接連不斷地發(fā)生問(wèn)題。

八方起火，深陷召回泥潭

早在2009年11月，豐田汽車公司因腳墊滑動(dòng)卡住油門踏板缺陷召回426萬(wàn)輛汽車。2010年1月21日，豐田汽車宣布，因油門踏板存在質(zhì)量問(wèn)題，豐田汽車在美國(guó)召回包括凱美瑞、卡羅拉等主力車型在內(nèi)的8款共計(jì)230萬(wàn)輛汽車。28日，豐田又在北美新召回109萬(wàn)輛油門踏板和腳墊存在問(wèn)題的車輛，共涉及五款車型。同在28日，天津一汽豐田向國(guó)家質(zhì)檢總局提交召回報(bào)告，宣布召回75,552輛國(guó)產(chǎn)RAV4，幾乎包含全部一汽豐田國(guó)產(chǎn)RAV4車型。1月29日，豐田汽車公司宣布在歐洲召回180萬(wàn)輛油門踏板存在隱患的車輛。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，豐田從美國(guó)和加拿大已經(jīng)大約召回555萬(wàn)輛腳墊存在隱患的汽車。這些汽車腳墊可能卡住油門踏板致使汽車突然加速，引發(fā)危險(xiǎn)。

到2月1日，此次大規(guī)模全球召回汽車總數(shù)已超過(guò)800萬(wàn)輛，超過(guò)豐田去年781萬(wàn)輛的全球總銷量。豐田公司發(fā)言人稱公司正在做繼續(xù)的調(diào)查看召回車型是否涉及拉丁美洲、中東和非洲市場(chǎng)。

2月5日，召回更擴(kuò)大到日本國(guó)內(nèi)。作為豐田公司新型環(huán)保汽車的主打產(chǎn)品、目前在日本最暢銷的混合動(dòng)力車普銳斯4日被曝剎車系統(tǒng)出現(xiàn)問(wèn)題。據(jù)日本媒體5日?qǐng)?bào)道，豐田已經(jīng)決定在日美兩大市場(chǎng)召回該車，總量預(yù)計(jì)為27萬(wàn)輛。

據(jù)悉，被投訴存在質(zhì)量隱患的是2009年5月份開始發(fā)售的新版普銳斯。該車在特定條件下，制動(dòng)系統(tǒng)會(huì)出現(xiàn)剎車?yán)щy的情況。新版普銳斯全部產(chǎn)自日本國(guó)內(nèi)。截至目前，日本國(guó)土交通省共接到14宗投訴，豐田的銷售商則收到77宗投訴。

豐田方面稱，公司已經(jīng)從2010年1月份起開始采取相應(yīng)措施，在生產(chǎn)中更改了控制防抱死制動(dòng)系統(tǒng)（ABS）的電腦程序。而接到投訴的銷售商也對(duì)問(wèn)題車進(jìn)行了維修。

日本媒體認(rèn)為，在豐田汽車因油門腳踏被大規(guī)模召回之際，其環(huán)保戰(zhàn)略主打車普銳斯再曝質(zhì)量問(wèn)題，這將對(duì)豐田品牌形象及今后的戰(zhàn)略發(fā)展產(chǎn)生重大影響。

賠錢丟臉，豐田遭受重創(chuàng)

據(jù)海外媒體報(bào)道，來(lái)自CSM Worldwide咨詢公司的零配件專家估計(jì)每輛被召回的汽車的維修費(fèi)用大約為25美元至30美元，不包括人工成本。如果按照召回800萬(wàn)輛車計(jì)算，豐田此次在維修方面的損失就高達(dá)2億美元至2.4億美元。然而，專業(yè)人士認(rèn)為與維修費(fèi)用相比，車型停售帶給豐田汽車帶來(lái)的損失更大。1月26日，豐田公司宣布暫時(shí)在美國(guó)市場(chǎng)停售“召回榜”上的8款車型。其中凱美瑞、卡羅拉和RAV4在美國(guó)均屬于熱銷車型。據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，這8款車的每日銷量約為3500輛。這次停售將會(huì)給豐田汽車每日帶來(lái)8,930萬(wàn)美元的損失。業(yè)內(nèi)人士估計(jì)2010款卡羅拉的停售將令公司的銷售額每日減少1,700萬(wàn)美元?jiǎng)P美瑞的損失為每日2,750萬(wàn)美元。而豐田汽車公司2009年在北美地區(qū)的銷量為220萬(wàn)輛，營(yíng)業(yè)收入約為640億美元。

由于8款車停售，豐田汽車臨時(shí)關(guān)閉部分生產(chǎn)線，5家組裝廠將從2010年2月1日起停產(chǎn)。這5家工廠分別是豐田設(shè)在美國(guó)肯塔基、德克薩斯、印第安納州的工廠和加拿大的一家工廠。

“召回門”無(wú)疑會(huì)給豐田汽車帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)損失，但是“這也僅僅是一半，”來(lái)自美國(guó)底特律的生產(chǎn)咨詢公司Oliver Wyman的分析師Ron Harbour在接受《華爾街日?qǐng)?bào)》采訪時(shí)說(shuō)道。Harbour 說(shuō)“另一半損失就是重塑消費(fèi)者對(duì)豐田汽車品牌信心的花費(fèi)?！贝舜握倩匦袆?dòng)損害了豐田“安全、可靠”的形象，給豐田汽車帶來(lái)的長(zhǎng)期的信用和品牌聲譽(yù)的影響是最大的損失。

在東京股市，豐田股價(jià)2月3日重挫5.69%，盤中跌至3400日元，為其近3個(gè)月的股價(jià)最低點(diǎn)。該公司美國(guó)股價(jià)1月底至2月處連跌5日，一周內(nèi)累計(jì)下跌15%，市值蒸發(fā)250億美元。同時(shí)，評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)也將它置于負(fù)面觀察名單上。

并不簡(jiǎn)單，或涉多個(gè)隱患

自汽車誕生以來(lái)，油門踏板的工作原理一直都十分簡(jiǎn)單。盡管豐田此次宣稱因油門踏板的問(wèn)題而召回車輛，但實(shí)際原因并沒有那么簡(jiǎn)單。

專家表示，目前豐田的銷售和生產(chǎn)工作都遭遇了“急剎車”。單一的故障不會(huì)造成如此大規(guī)模的影響，復(fù)雜的車輛內(nèi)部問(wèn)題才可能是令豐田陷入危機(jī)的主因。1月底，豐田及油門踏板提供商CTS公司分別發(fā)布了兩份聲明，但兩家公司對(duì)問(wèn)題的解釋卻完全不同。豐田對(duì)美國(guó)政府表示，油門踏板總成存在著摩擦問(wèn)題，導(dǎo)致“駕駛員在踩踏板時(shí)會(huì)更加費(fèi)力，并且踏板無(wú)法及時(shí)恢復(fù)到怠速狀態(tài)，在最糟糕的情況下，踏板在被踩下后根本無(wú)法恢復(fù)，固定在某一位置”。CTS公司則表示只有極少數(shù)的車輛的油門踏板出現(xiàn)問(wèn)題，并且“在任何情況下踏板都不會(huì)出現(xiàn)被踩下后無(wú)法恢復(fù)到怠速狀態(tài)的情況”。它們完全按照豐田汽車公司的規(guī)格說(shuō)明來(lái)生產(chǎn)豐田需要的零部件，并沒有察覺到這些零部件出現(xiàn)了問(wèn)題，造成了意外事故。如果車輛僅僅是有一個(gè)簡(jiǎn)單的安全隱患，豐田完全可以順利地將故障排除。但是，如今豐田卻陷入了一團(tuán)糟的困境。汽車安全專家指出，被召回車輛的安全隱患可能與多個(gè)部件有關(guān)，包括電子傳感器、傳感器系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與位置、防范車輛出現(xiàn)故障的安全機(jī)制等。專家還表示，媒體對(duì)車輛安全問(wèn)題的報(bào)道提高了人們的認(rèn)識(shí)，令消費(fèi)者更加關(guān)注車輛的安全隱患。對(duì)于零部件供應(yīng)商CTS公司來(lái)說(shuō)，與豐田的業(yè)務(wù)占全年銷售額的3%。CTS還為本田、日產(chǎn)與三菱提供零配件。但是零部件供應(yīng)商往往要根據(jù)每個(gè)汽車制造商的規(guī)格來(lái)打造配件，不同汽車的配件在安裝和操作方面都有所不同。大規(guī)模召回事件發(fā)生以后，豐田公司并未終止與CTS公司的合作關(guān)系。CTS公司目前已經(jīng)開發(fā)一種符合豐田公司更為嚴(yán)格的規(guī)格要求的新踏板。豐田汽車公司1月29日也發(fā)表聲明，正與CTS公司一起開發(fā)新踏板，新油門踏板經(jīng)過(guò)測(cè)試后，已投入全面生產(chǎn)。天量召回，誰(shuí)是幕后黑手

2009年6月，豐田汽車公司新總裁豐田章男走馬上任后坦言心事：豐田過(guò)去10年致力于成為世界最大汽車制造商的戰(zhàn)略有誤，表現(xiàn)之一是擴(kuò)張過(guò)度。

2005年2月，在豐田公司工作了42年之久，62歲的渡邊捷昭被任命為豐田汽車新總裁。這位總裁最大的強(qiáng)項(xiàng)就是削減采購(gòu)成本，“擰干毛巾上的最后一滴水”是其至理名言。事實(shí)上，渡邊也是這么干的。在其上任之后，渡邊捷昭大力推行其主導(dǎo)的豐田CCC21計(jì)劃（即面向21世紀(jì)的成本競(jìng)爭(zhēng)計(jì)劃）。該計(jì)劃在此前的十年里，累計(jì)從零部件采購(gòu)上節(jié)約下100億美元的成本。新的CCC21計(jì)劃將“價(jià)值創(chuàng)新”（VI）囊括其中，這種新思路要求工程師和供應(yīng)商回到汽車開發(fā)的基本層面去尋求節(jié)約成本的新思路——擰干毛巾上的最后一滴水。

當(dāng)思路出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，通常計(jì)劃就會(huì)偏離原來(lái)的軌道。作為此次油門踏板的供應(yīng)商，CTS與豐田一起參與了產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和測(cè)試，質(zhì)量管理也是按照豐田的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的。也就是說(shuō)，產(chǎn)品若出現(xiàn)問(wèn)題，那么豐田的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)就是召回事件的根源所在。

渡邊捷昭的思路在為豐田帶來(lái)滾滾效益的同時(shí)，也將豐田汽車推進(jìn)了火坑。因?yàn)檫^(guò)度追求成本，豐田系的配置在與同級(jí)別車型中顯露出價(jià)格昂貴且配置偏低的情況。雖說(shuō)大部分消費(fèi)者對(duì)汽車一竅不通，但在汽車長(zhǎng)期的使用生涯以及與同級(jí)別車型的駕駛感受中總是能夠感受出來(lái)的。因此在這幾年里，豐田全系無(wú)論是一汽豐田、廣汽豐田還是雷克薩斯，都面臨著汽車銷售滿意度年年下滑的局面。

也因?yàn)閷?duì)成本的過(guò)度重視，從設(shè)計(jì)到采購(gòu)，與成本相關(guān)的所有鏈條都開始為豐田汽車的不良口碑埋下了伏筆。從之前的漢蘭達(dá)事件、剎車門、漏油門等一系列的負(fù)面影響中，豐田系面臨著巨大的考驗(yàn)。

此外，在全球金融風(fēng)暴的打擊下，世界主要市場(chǎng)的汽車需求出現(xiàn)萎縮，豐田為了應(yīng)付危機(jī)，也必須采取削減成本的措施以應(yīng)付困難。

四面楚歌，豐田如何脫身

如今的豐田汽車正在遭遇一場(chǎng)不亞于全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)的挑戰(zhàn)。這家以標(biāo)準(zhǔn)化、高品質(zhì)產(chǎn)品在全球攻城掠地的汽車巨頭自去年以來(lái)不斷遭受著產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的困擾，口碑每況愈下。豐田汽車為大規(guī)模召回、停售停產(chǎn)忙得焦頭爛額，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也來(lái)火上澆油。通用和福特汽車已開始挖豐田“墻角”。通用汽車公司日前已推出無(wú)息貸款等優(yōu)惠措施，向豐田車主伸出“橄欖枝”?？蛻糍?gòu)買絕大多數(shù)通用車型可享受60個(gè)月無(wú)息貸款；豐田車主可得到通用提供的1000美元購(gòu)車首付資金，如果客戶提前還款，還將得到最高1000美元的通用“注資”。無(wú)獨(dú)有偶，福特汽車也將為購(gòu)買福特車型的豐田車主提供1000美元購(gòu)車資金，對(duì)豐田汽車無(wú)疑是雪上加霜。

據(jù)美國(guó)汽車研究網(wǎng)站Edmunds.com估計(jì)，豐田1月份在美國(guó)市場(chǎng)占有率將下降14.7%，是自2006年3月份以來(lái)的最低水平。Edmunds.com預(yù)測(cè)豐田汽車1月份的銷量為10.3萬(wàn)輛。與去年同期及去年12月份相比分別下降了11.9%和45%。而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手福特的市場(chǎng)份額將會(huì)達(dá)到18%，1月銷量據(jù)估計(jì)為12.6萬(wàn)輛，為2006年5月以來(lái)的最好業(yè)績(jī)水平。

2008年豐田汽車超越占據(jù)冠軍寶座77年的美國(guó)通用汽車，摘取“全球銷量第一”桂冠，并于2009年蟬聯(lián)冠軍。但是去年的全球銷量卻比2008年減少約13%。在截至2009年3月的財(cái)年首次出現(xiàn)虧損，豐田隨后裁減了數(shù)千名員工。2009年6月，豐田先是宣布退出F1汽車大賽，后又退出與通用的一家合資企業(yè)。

惠譽(yù)國(guó)際信用評(píng)級(jí)有限公司1月28日把豐田信用評(píng)級(jí)“A+”列入負(fù)面觀察，意味今后可能調(diào)低。標(biāo)準(zhǔn)普爾評(píng)級(jí)公司28日也釋放下調(diào)豐田評(píng)級(jí)信號(hào)。據(jù)悉，豐田信用評(píng)級(jí)一旦遭下調(diào),公司將面臨借貸利率增加風(fēng)險(xiǎn)。高盛公司分析人士則比較樂觀，認(rèn)為短期不會(huì)對(duì)豐田帶來(lái)巨大影響，因?yàn)樨S田汽車非常擅長(zhǎng)利用召回作為契機(jī)拉近與消費(fèi)者的距離，提高消費(fèi)者的滿意度。所以，他們對(duì)豐田的評(píng)級(jí)保持不變。

伴隨著召回事件的升級(jí)，各方對(duì)豐田的批評(píng)也越來(lái)越多。

日本首相鳩山由紀(jì)夫4日晚在首相官邸聽取了經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)大臣直島正行關(guān)于豐田事件的情況匯報(bào)，并指示“（豐田）應(yīng)迅速采取對(duì)策，以恢復(fù)用戶信賴”。

英國(guó)《泰晤士報(bào)》2月2日?qǐng)?bào)道，豐田英國(guó)分公司至少一年前就在英國(guó)獲知一些車型油門踏板會(huì)卡住，但當(dāng)時(shí)認(rèn)為“這不構(gòu)成問(wèn)題”。

美國(guó)運(yùn)輸部長(zhǎng)拉胡德2號(hào)表示，“自從發(fā)現(xiàn)安全隱患，我們就一直在敦促豐田采取措施保護(hù)消費(fèi)者。雖然豐田現(xiàn)在采取了負(fù)責(zé)任的措施，但遺憾的是它費(fèi)了很大的勁才走到這一步?！崩抡f(shuō)，運(yùn)輸部官員去年12月就飛赴日本，提醒豐田管理人員注意公司所負(fù)的法律責(zé)任，后來(lái)又于1月在運(yùn)輸部開會(huì)，堅(jiān)持讓豐田解決油門踏板問(wèn)題。拉胡德說(shuō)：“我們和豐田還沒有完，我們將繼續(xù)檢查可能存在的瑕疵，并監(jiān)督召回的實(shí)施情況?！?/p>

“高層管理者應(yīng)向美國(guó)公眾更早公布（踏板隱患），”日本藍(lán)澤證券株式會(huì)社分析師吉修俊朗（音譯）說(shuō)，“（美國(guó)人）對(duì)日本產(chǎn)品質(zhì)量、對(duì)豐田的信任已動(dòng)搖?！?/p>

按美聯(lián)社和路透社說(shuō)法，豐田章男很大程度上忽視媒體關(guān)于豐田就召回事件作出回應(yīng)的要求，他直至1月29日才從瑞士達(dá)沃斯發(fā)出視頻，首次就召回事件向消費(fèi)者致歉。豐田主抓質(zhì)量的執(zhí)行副總裁佐佐木真一2月2日在日本名古屋就所謂豐田沒有向消費(fèi)者及時(shí)解釋辯解道，豐田當(dāng)時(shí)集中精力求解踏板隱患處理方法。美聯(lián)社報(bào)道，這是豐田總部高級(jí)管理人員首次就召回事件正式發(fā)表公開評(píng)論。

案例資料二：失控

隨著在全球范圍內(nèi)召回大約800萬(wàn)輛汽車以及美國(guó)政府管理部門宣稱該品牌的汽車由于機(jī)械故障而導(dǎo)致51起死亡事件，豐田汽車公司正面臨著一次前所未有的重大危機(jī)。是什么原因使得該公司成為世界上規(guī)模最大是汽車制造商（它在2008年超過(guò)通用汽車公司）？又是什么原因?qū)е滤缃裣萑肴绱死Ь常?/p>

豐田汽車公司非凡造車能力的核心是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS），該系統(tǒng)長(zhǎng)期以來(lái)被人們宣揚(yáng)和推崇為企業(yè)效率和質(zhì)量的典范。四項(xiàng)管理原則（及4P模型）是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的精髓和員工的指南：解決問(wèn)題的能力；人員和事業(yè)伙伴；流程；哲學(xué)理念。這四項(xiàng)原則背后的信念是“優(yōu)秀的思維意味著優(yōu)秀的產(chǎn)品”。長(zhǎng)期擔(dān)任豐田公司高管的大野耐一，被廣泛地贊譽(yù)為豐田生產(chǎn)系統(tǒng)背后的創(chuàng)新天才。20世紀(jì)50年代，大野耐一以及豐田公司其他一些高管組成的核心團(tuán)隊(duì)，提出了關(guān)于造車效率的一些原則，他們成為現(xiàn)在眾所周知的精益制造和即時(shí)庫(kù)存管理。“大野耐一的理念不僅改變了汽車行業(yè)，還改變了20世紀(jì)后半期的制造業(yè)?！彼羞@些概念的精髓是對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注以及一種“高貴的節(jié)儉”。曾經(jīng)，豐田公司對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的承諾無(wú)比牢固，并深深扎根于該公司的企業(yè)文化中，然而這些年來(lái)，隨著豐田公司采取極富攻擊性的行動(dòng)和措施來(lái)提高市場(chǎng)份額和獲得生產(chǎn)利潤(rùn)，其對(duì)質(zhì)量的承諾逐漸消失，這使得公司殺手锏的威力也逐漸消失。

1995——2009年，豐田公司實(shí)施了“汽車行業(yè)歷史上最有侵略性的海外擴(kuò)張”，同時(shí)還對(duì)成本削減給予空前的關(guān)注。四項(xiàng)重大的成本削減和市場(chǎng)擴(kuò)張措施嚴(yán)重影響了該公司的流程和員工。其中一項(xiàng)舉措是本地化制造。始于20世紀(jì)90年代末，豐田公司在亞洲、北美和歐洲建立了許多生產(chǎn)中心。這種方法意味著更多地依賴于當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商和設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)來(lái)市場(chǎng)符合當(dāng)?shù)匦枨蟮钠嚒Ａ硪豁?xiàng)舉措稱為“21世紀(jì)成本競(jìng)爭(zhēng)構(gòu)架”（CCC21）。它是一項(xiàng)大規(guī)模的成本削減計(jì)劃。通過(guò)重新設(shè)計(jì)零部件和與供應(yīng)商合作（這個(gè)過(guò)程還在持續(xù)），100多余美元的節(jié)余得以實(shí)現(xiàn)。價(jià)值創(chuàng)新（Value Innovation）舉措是CCC21的更高版本。根據(jù)該計(jì)劃，通過(guò)使整個(gè)開發(fā)流程成本更低，以及進(jìn)一步削減零部件成本和生產(chǎn)成本，公司將會(huì)實(shí)現(xiàn)更多的節(jié)余。最后，“全球15”（Global 15）是一項(xiàng)重大的全球計(jì)劃，希望在2010年實(shí)現(xiàn)全球轎車市場(chǎng)15%的份額。到2010年中期，豐田公司在全球轎車市場(chǎng)占有11.7%的份額。然而，“高速的全球增長(zhǎng)和野心勃勃的成本削減的結(jié)合卻導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量大滑坡，從而嚴(yán)重?cái)牧诉@個(gè)曾經(jīng)耀眼的品牌”。豐田公司總裁豐田章男為該公司的行為道歉，并且說(shuō)，“我們追求的發(fā)展速度超出了我們的能力范圍，對(duì)員工的培養(yǎng)和對(duì)組織的規(guī)劃都跟不上這個(gè)速度。對(duì)于由此導(dǎo)致的產(chǎn)品安全問(wèn)題，我感到非常后悔，而且我對(duì)豐田汽車駕駛者遭遇的任何事故感到深深的抱歉?！?/p>

豐田公司如何補(bǔ)救這些問(wèn)題？除了大規(guī)模的產(chǎn)品召回之外，公司總裁豐田章男說(shuō)公司正在建立一個(gè)能夠更快速地對(duì)投訴作出應(yīng)對(duì)的體系。實(shí)際上，該公司已經(jīng)承諾向地區(qū)經(jīng)理授予更多權(quán)限，使他們?cè)诟鶕?jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的投訴宣布產(chǎn)品召回時(shí)發(fā)揮更大的作用，雖然豐田章男宣布關(guān)于產(chǎn)品召回的最終決策將繼續(xù)由日本總部作出。該公司也正在舉行每年兩次的全球質(zhì)量會(huì)議以及更頻繁的地區(qū)質(zhì)量會(huì)議。此外，該公司重新承諾在質(zhì)量控制方面更好地培訓(xùn)員工。

【討論題】

1、全面評(píng)估2010年初的“召回門”給豐田汽車公司帶來(lái)的影響。造成豐田本次“召回門”的原因有哪些？其中，最根本的原因是什么？

2、請(qǐng)描述豐田公司自上世紀(jì)50年代以來(lái)的企業(yè)文化。你為什么認(rèn)為這種類型的文化對(duì)一家汽車制造商可能是舉足輕重的？

3、一種歷史悠久的、曾經(jīng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量作出如此承諾的文化，卻失去了影響員工行為和行動(dòng)的能力，對(duì)此你有何看法？從本案例中能夠?qū)W到關(guān)于組織文化的什么教訓(xùn)？

4、你是否認(rèn)為豐田章男為該公司的決策道歉很重要？為什么？（從該公司的利益相關(guān)者的角度來(lái)思考）。除了道歉，你認(rèn)為豐田公司還應(yīng)怎樣做，才能消除不良影響，重塑消費(fèi)者信心？