第一篇：豐田汽車公司在崗員工未來職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

豐田汽車公司在崗員工未來職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

2008年10月30日 14:38 來源：蓋世汽車網(wǎng) 字號(hào)： 大 中 小 打印

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到這里，讀者應(yīng)該已經(jīng)清醒地認(rèn)識(shí)到，要建立一個(gè)精益產(chǎn)品開發(fā)體系，不僅需要采用精益開發(fā)工具并承諾使組織精益化，而且要改變做事的方法。這可以用豐田嚴(yán)格選擇和發(fā)展產(chǎn)品開發(fā)流程以及生產(chǎn)工程師的例子來說明，它同時(shí)使用了在職培訓(xùn)以及輔導(dǎo)的結(jié)構(gòu)化方法。從一開始，豐田就高度重視培養(yǎng)和發(fā)展工程技術(shù)人才。事實(shí)上，員工發(fā)展在豐田被看成和產(chǎn)品開發(fā)同樣重要的事情。豐田的經(jīng)理們都被訓(xùn)練成為導(dǎo)師，他們將每一個(gè)工程項(xiàng)目都當(dāng)成培養(yǎng)工程師的契機(jī)。培養(yǎng)員工是經(jīng)理的基礎(chǔ)工作。所有的經(jīng)理也把其團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)作為他們自身能力的一種直接體現(xiàn)。這是每個(gè)人的事情。

豐田的招聘

在日本，豐田的職位是備受青睞的，而且該公司的招聘過程以嚴(yán)格著稱（要注意，豐田并不總是這樣，在早期也曾很難找到優(yōu)秀人才）。來自東京、京都這些最優(yōu)秀大學(xué)的應(yīng)聘者人數(shù)大大超過了所需的職位人數(shù)。雇用過程是集中化的，工程師們通常是成批地被招聘進(jìn)企業(yè)，每年都會(huì)由此產(chǎn)生一個(gè)新人班。這些班級通常人數(shù)眾多，由300名新進(jìn)人員組成，其中受教育程度的比例大致如下：博士2名，碩士198名，學(xué)士100名，他們都是工程專業(yè)的。在招聘的時(shí)候，這些新工程師們并不知道他們最終將會(huì)在哪里就職。盡管豐田肯定會(huì)利用他們的特長，但是他們最終的就職崗位是在他們走過職業(yè)規(guī)劃道路的初期階段后才被確定的。

豐田的這些新工程師們都是學(xué)校里的頂尖學(xué)生，但是這并不是招聘過程中唯一的考量標(biāo)準(zhǔn)。每一個(gè)應(yīng)聘者都要經(jīng)過一系列高強(qiáng)度的面試，全面審視其個(gè)性特點(diǎn)，以確認(rèn)應(yīng)聘者是否符合豐田文化。每一個(gè)候選人都要經(jīng)過徹底的考察，信息來源包括和豐田有關(guān)的教授以及豐田現(xiàn)任的工程師們。事實(shí)上，一些最近被豐田聘用為工程師的畢業(yè)生都被送回了他們的母校來主持招聘會(huì)，以便全面了解應(yīng)聘者。以下列舉的是豐田希望新聘員工應(yīng)具備的關(guān)鍵特征：

熱愛汽車和技術(shù)工作。? 技術(shù)能力。

創(chuàng)造性解決問題的能力（跳出框架思考）。?

團(tuán)隊(duì)合作能力［根回（nemawashi，即前期準(zhǔn)備和鋪墊）、相互合作、共享信息］。

快速、透徹、詳盡地“把握形勢”的能力（要尋找什么、要問的問題、知道該知道的東西）。

簡明扼要的狀況溝通能力。始終按時(shí)間表工作的自律性。為目標(biāo)工作的動(dòng)機(jī)。

為工作和公司的奉獻(xiàn)度（如愿意加班加點(diǎn)完成工作）。豐田的培訓(xùn)和發(fā)展

豐田工程師的職業(yè)道路通常被稱為“豐田T”（Toyota T）。這個(gè)“T”應(yīng)該倒過來寫（上

下顛倒），“T”的頂部表示工程師的職業(yè)從一個(gè)內(nèi)容寬泛的短期階段開始，“T”的底部則代表在特定的技術(shù)領(lǐng)域中需要一個(gè)長時(shí)間的發(fā)展。典型的新人班會(huì)進(jìn)行一個(gè)月左右的常規(guī)培訓(xùn)，包括質(zhì)量教育以及對豐田的歷史和傳統(tǒng)的介紹。接下來，這些新員工要花3～4個(gè)月的時(shí)間在工廠實(shí)際操作制造汽車。然后，他們可能要在經(jīng)銷商那里再花上2～3個(gè)月的時(shí)間，并有可能會(huì)被派去挨家挨戶推銷賣汽車。豐田設(shè)計(jì)這樣的培訓(xùn)過程的目的，是為了讓工程師從豐田的角度也從顧客的角度來理解汽車生意。這種在各個(gè)工程師新人班里推行的共同培訓(xùn)方法也讓新員工們對于共同的開始有了些認(rèn)識(shí)，這是在整個(gè)職業(yè)進(jìn)程中建設(shè)文化和灌輸忠誠的重要方面。有一點(diǎn)是明確的：每個(gè)員工是為了整個(gè)豐田而工作，而非為某個(gè)具體功能部門工作。在這個(gè)引導(dǎo)期內(nèi)，豐田不斷評估這些新工程師以確定其最適合的崗位。

豐田車身和結(jié)構(gòu)工程部門的培訓(xùn)與發(fā)展

當(dāng)一個(gè)新工程師來到車身和結(jié)構(gòu)工程部的時(shí)候，部門通常會(huì)給他/她配備一名導(dǎo)師（資深工程師）。每個(gè)新工程師也會(huì)被分配一個(gè)被稱為“新人項(xiàng)目”的改進(jìn)項(xiàng)目。這通常是一個(gè)小型卻具有挑戰(zhàn)性的技術(shù)項(xiàng)目（例如減少某個(gè)零件上所需的線束扣件孔數(shù)量）。這個(gè)練習(xí)的目的是讓新工程師利用基本的工程工具并尋求其他方法來完成這個(gè)任務(wù)，這是協(xié)助講授豐田工程方法的一個(gè)過程。舉例來說，豐田的導(dǎo)師們強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，即一個(gè)工程師絕不應(yīng)只把答案提交給老板。更重要的是，新工程師要考慮多種可能的解決方法及其影響，并且用決策矩陣或A3報(bào)告的形式表示出來，從而表明他們已經(jīng)充分考慮了所有的情況。新人項(xiàng)目也是社會(huì)化過程的延續(xù)，進(jìn)一步使新工程師融入豐田生產(chǎn)方式中。新人項(xiàng)目是一種富有挑戰(zhàn)性且和大學(xué)教育及豐田第一年的常規(guī)培訓(xùn)存在明顯不同的經(jīng)歷，這一切都是新的。對許多新工程師來說，這種經(jīng)歷是相當(dāng)情感化的，它往往會(huì)給人留下非常深刻的印象，以致高級管理人員仍能生動(dòng)詳細(xì)地?cái)⑹鏊麄冏约寒?dāng)年的新人項(xiàng)目。

當(dāng)新工程師們完成了這4～9個(gè)月的新人項(xiàng)目后，豐田就會(huì)把他們指派到車身和結(jié)構(gòu)工程部門的相關(guān)崗位任職。這些工程師都知道他們必須要經(jīng)歷一個(gè)高強(qiáng)度的兩級在職培訓(xùn)時(shí)期，我們在第6章中曾簡要談?wù)撨^這個(gè)問題。成功完成這一在職培訓(xùn)的工程師可以得到第一級的工程級別。第一級要持續(xù)兩年左右，主要工作就是在資深工程師的指導(dǎo)下，在計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)（CAD）終端前埋頭苦干（工程師們必須學(xué)會(huì)如何自己完成CAD工作）。經(jīng)過這一初步的第一級階段之后，車身工程師要在相同的技術(shù)部門工作更長的時(shí)間（3～6年），負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)一些與車身相關(guān)的零件。此后，管理層才會(huì)認(rèn)為這名員工可以成為獨(dú)立工作的牽頭工程師（lead engineer）。

在為期8年左右的發(fā)展階段，經(jīng)理會(huì)持續(xù)地進(jìn)行輔導(dǎo)，并且每年會(huì)對該工程師進(jìn)行3～4次的面試。這些面試的結(jié)果不僅僅是經(jīng)理對其工作績效和合作表現(xiàn)的主觀意見。相反，導(dǎo)師/經(jīng)理會(huì)根據(jù)豐田希望他們具備的標(biāo)準(zhǔn)技能來衡量一個(gè)工程師的技術(shù)進(jìn)步以及對公司的流程及標(biāo)準(zhǔn)方法的堅(jiān)持，同時(shí)也會(huì)考慮與該工程師合作的人員的意見，作為對這一信息的補(bǔ)充。根據(jù)這些條件，經(jīng)理會(huì)概括出可改進(jìn)之處，并制定一個(gè)相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，成為下一次面試的衡量內(nèi)容。豐田也采用“方針管理”（hoshin kanri）過程（第15章中將討論這一概念），這樣一來，每個(gè)工程師都會(huì)有一個(gè)衡量自己的具體目標(biāo)。在公司工作了10～12年之后，工程師就有資格晉級到第一級的管理崗位。

生產(chǎn)工程部門的培訓(xùn)和發(fā)展

與車身工程部門的同事一樣，生產(chǎn)工程部門的新成員也來自于同一個(gè)新人班，在第一年也接受了相同的基礎(chǔ)培訓(xùn)。第二年，部門也會(huì)為新生產(chǎn)工程師指派一名導(dǎo)師和一個(gè)新人項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目可能是減少某個(gè)零件夾具的卡鉗接觸面之類的項(xiàng)目。在沖壓工程小組（生產(chǎn)工程的開始），一個(gè)新工程師的職業(yè)發(fā)展進(jìn)程通常如下：

? 4～6個(gè)月的新人項(xiàng)目。? 3～4年的模具設(shè)計(jì)。? 2～3年的工藝和壓料面開發(fā)。? 2～3年的工裝和模具的試用及制造。

與其他公司（包括北美汽車公司）不同，豐田沒有工會(huì)制約來規(guī)定誰應(yīng)該做什么，所以豐田的工程師可以自由地參與工裝和模具的試產(chǎn)及制造（在有工會(huì)的美國企業(yè)中，工裝的制造工作被嚴(yán)格控制在工裝制造部門的技術(shù)工人手中，工程師很難親手接觸其制造過程——譯者注）。他們也要花相當(dāng)長的時(shí)間在沖壓廠來完成他們的任務(wù)。在這里，新的工程師每年也要被面試3次，用技術(shù)矩陣來評價(jià)其技能。

在完成培養(yǎng)或?qū)W徒階段后（約8年），沖壓工程師可能被邀請加入同步工程團(tuán)隊(duì)，先去一個(gè)沖壓廠，或者回去從事沖壓方面的專項(xiàng)工作，如模具設(shè)計(jì)。這些安排和部署由他們的經(jīng)理進(jìn)行規(guī)劃，工程師們可以提出自己的意愿。經(jīng)過在所選專業(yè)領(lǐng)域的多年鍛煉，工程師們將有資格晉升至第一級的管理崗位。

對于許多想要推行精益產(chǎn)品開發(fā)的公司來說，為員工做出重大投資被認(rèn)為是不現(xiàn)實(shí)的，尤其是在西方國家，工程師的離職率通常較高。這些公司無法感受到，精益產(chǎn)品開發(fā)體系在培養(yǎng)工程師的同時(shí)，也滋養(yǎng)著一個(gè)充滿活力的精益文化。我們可從以下兩個(gè)精益方向入手：

標(biāo)準(zhǔn)化：設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)技能指標(biāo)，來培養(yǎng)并衡量新的工程師，然后不斷增加或提高技能指標(biāo)。與許多公司通過網(wǎng)上培訓(xùn)課程作為雇員審查標(biāo)準(zhǔn)不同的是，這里是每天實(shí)際應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)化的指標(biāo)來確定可以勝任的員工。其中的重點(diǎn)為，在產(chǎn)品開發(fā)體系中，應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)化來減少變異，通過標(biāo)準(zhǔn)化來實(shí)現(xiàn)靈活性。

學(xué)習(xí)型組織：精益組織的領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)扮演者老師的角色。在學(xué)習(xí)型組織中，經(jīng)理的首要責(zé)任是指導(dǎo)和培養(yǎng)工程師。這個(gè)輔導(dǎo)過程同時(shí)也在培養(yǎng)新一代的經(jīng)理。

為了加強(qiáng)結(jié)構(gòu)化的培養(yǎng)過程，豐田有一些機(jī)制專門鼓勵(lì)組織和個(gè)人的學(xué)習(xí)與發(fā)展。豐田一再表示，要熱愛學(xué)習(xí)，并不斷在職業(yè)發(fā)展過程中提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。我們在第11章將會(huì)詳細(xì)討論豐田是如何在內(nèi)部構(gòu)建學(xué)習(xí)機(jī)制和持續(xù)改善機(jī)制，并營造一個(gè)精益學(xué)習(xí)系統(tǒng)的。這些機(jī)制如何支持工程師技術(shù)能力的不斷提高也是一個(gè)重要議題。

第二篇：豐田汽車公司（范文模版）

一、豐田汽車公司簡介

1.公司地位：豐田（トヨタ豊田）是世界十大汽車工業(yè)公司之一，全球最大的汽車公司，TOYOTA在汽車的銷售量、銷售額、知名度方面均是世界三強(qiáng)公司之一。它早期的豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車名噪一時(shí)，近來的克雷西達(dá)、凌志豪華汽車也極負(fù)盛名。2006年，豐田的全球汽車銷量為880.8萬輛。2008《世界收入500強(qiáng)》排行榜中名列第5。日本豐田公司已經(jīng)成為世界最大汽車制造商，在世界汽車生產(chǎn)業(yè)中有著舉足輕重的作用。

2．公司創(chuàng)始人及歷史簡介：豐田創(chuàng)始人為豐田喜一郎。1895年，豐田喜一郎出生于日本，畢業(yè)于東京帝國中學(xué)工學(xué)部機(jī)械專業(yè)。

1937年豐田喜一郎成立了“豐田汽車工業(yè)株式會(huì)社”

1950年4月，豐田汽車樂售公司成立

1974年，豐田與日野、大發(fā)等16家公司組成了豐田集團(tuán)，同時(shí)與280多家中小型企業(yè)組成協(xié)作網(wǎng)

1982年7月，豐田汽車工業(yè)公司和豐田汽車銷售公司重新合并，正式更名為豐田汽車公司。

3.公司產(chǎn)品：豐田的產(chǎn)品范圍涉及汽車、鋼鐵、機(jī)床、電子、紡織機(jī)械、纖維織品、家庭日用品、化工、建筑機(jī)械及建筑業(yè)等。TOYOTA生產(chǎn)包括一般大眾性汽車、高檔汽車、面包車、跑車、四輪驅(qū)動(dòng)車、商用車在內(nèi)的各種汽車。

4.企業(yè)標(biāo)志的含義：此標(biāo)志發(fā)表于1989年10月，TOYOTA創(chuàng)立50周年之際，設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是橢圓形組成的左右對稱的構(gòu)成。橢圓是具有兩個(gè)中心的曲線，表示汽車制造者與顧客心心相印。并且，橫豎兩橢圓組合在一起，表示豐田(TOYOTA)的第一個(gè)字母T。背后的空間表示TOYOTA的先進(jìn)技術(shù)在世界范圍內(nèi)拓展延伸，面向未來，面向宇宙不斷飛翔。

二、豐田汽車公司管理模式分析

豐田的生產(chǎn)和管理系統(tǒng)長期以來一直是豐田公司的核心競爭力和高效率的源泉，同時(shí)也成為國際上企業(yè)經(jīng)營管理效仿的榜樣。到底是怎樣的管理模式竟然有如此神奇的力量了？通過上網(wǎng)及圖書館查詢資料，我們小組總結(jié)出了豐田以下幾點(diǎn)成功的管理模式

1.JIT生產(chǎn)方式

JIT（just in time）生產(chǎn)方式的基本思想是'只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品'，也就是追求一種無庫存，或庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT的基本思想是生產(chǎn)的計(jì)劃和控制及庫存的管理。JIT生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)為出發(fā)點(diǎn)，首先暴露出生產(chǎn)過量和其他方面的浪費(fèi)，然后對設(shè)備、人員等進(jìn)行汰淘、調(diào)整，達(dá)到降低成本、簡化計(jì)劃和提高控制的目的。在生產(chǎn)現(xiàn)場控制技術(shù)方面，JIT的基本原則是在正確的時(shí)間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品，即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。

2．'看板'方式管理方法

以往日本汽車生產(chǎn)商從各自獨(dú)立的公司那里獲得零部件，而單個(gè)企業(yè)內(nèi)部的縱向聯(lián)系又顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個(gè)問題。民主高度相互信任和尊重的基礎(chǔ)上，豐田公司同它們的零部件供應(yīng)商建立了牢固的協(xié)作關(guān)系，這種作

關(guān)系主要依靠交叉管理、相互融資、技術(shù)轉(zhuǎn)移和規(guī)定作業(yè)區(qū)來維系，所以，'看板'和'及時(shí)供應(yīng)'等管理方法能在供應(yīng)商中到采用。

3、TPS(Toyota production system)的管理方法與精髓

豐田管理的一個(gè)主要思想就是在保持穩(wěn)定質(zhì)量的同時(shí)，能夠使生產(chǎn)能及時(shí)反映市場的變化，并在逐步改善提高的基礎(chǔ)上，最大限度地降低成本。而這種指導(dǎo)思想反映在豐田的發(fā)展戰(zhàn)略上，就表現(xiàn)為不盲目地進(jìn)行擴(kuò)張，或步其他企業(yè)的后塵，匆匆進(jìn)入某一市場，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打，在充分了解市場和建立起自己完整的供應(yīng)體系或競爭力后，再當(dāng)機(jī)立斷地進(jìn)入海外市場。

三、豐田汽車召回門事件及其原因

我們都知道，不管在世界上哪個(gè)地方制造的豐田車，都會(huì)盡力做到全球統(tǒng)一的豐田高質(zhì)量品質(zhì)，這也是為什么豐田能在全球獲得成功的一個(gè)重要原因。但去年以來，豐田近千萬輛的龐大召回事件讓世界震驚。如此規(guī)模浩大的召回，讓昔日光環(huán)加身的豐田汽車的面目開始猙獰起來。雖然豐田總裁豐田章男都已經(jīng)親自道歉，但如此罕見的大規(guī)模召回所造成的影響已經(jīng)不可估量。作為全球第一大車企，在攫取全球市場過程中，豐田是否犧牲了質(zhì)量？遭受沉重打擊的豐田汽車，會(huì)不會(huì)從此一蹶不振呢？因此事件遭受質(zhì)疑的“日本制造”又將走向何方，這些問題都值得我們高度關(guān)注。

首先讓我們了解一下召回門事件始末，請同學(xué)們看一下PPT

看到如此令人驚異的事件，相信大家都想探究它的原因。當(dāng)然對于這次事件發(fā)生的原因也是眾說紛紜。行業(yè)資訊公司全球汽車集團(tuán)（Global Automotive Group）分析師黑川滿對《新世紀(jì)》周刊記者說，豐田深陷召回門的原因很簡單，擴(kuò)張?zhí)?，沒有足夠的人力和資源用來確保安全和質(zhì)量。我們組的成員認(rèn)為這一點(diǎn)很有道理，是企業(yè)管理者未能及時(shí)了解有效的信息，做出正確的決策。但也有學(xué)者認(rèn)為，豐田的根本問題不在擴(kuò)張，而是管理模式?jīng)]能“與時(shí)俱進(jìn)”。這既體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈中的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售部門的溝通不暢，也反映在售后信息反饋的傳遞不快。豐田代表日本傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營模式的典型：不同國家地區(qū)的分公司相互割裂，日本總部緊握大權(quán)。“夸張一點(diǎn)講，豐田在全球的分公司除生產(chǎn)和銷售外形同虛設(shè)?！?/p>

對于如此龐大的召回門事件原因的分析，自然是仁者見人，智者見者。經(jīng)過討論分析，我們小組成員認(rèn)為對于一個(gè)企業(yè)，管理模式應(yīng)該是最重要的原因，至于具體管理模式出了哪些問題，有請我們下一位同學(xué)來詳細(xì)闡述。

四．召回門事件反思及豐田的未來

本次“召回門”凸顯了豐田管理模式上的許多漏洞，我們總結(jié)出了以下幾點(diǎn)：

1.首先，豐田危機(jī)管理失策的主要表現(xiàn)是反應(yīng)力差：在危機(jī)處于萌芽狀態(tài)時(shí)，不能快速做出反應(yīng)，盡快扼制和減少危機(jī)的沖擊力。

2.其次，公司內(nèi)部信息溝通不暢，報(bào)警信號(hào)無法及時(shí)傳達(dá)到?jīng)Q策層，從而坐失處理危機(jī)的良機(jī)。

3.再次，豐田公司處理危機(jī)的人才不足。此間有分析人士指出，在豐田“沒有人能扮演為總裁提供正確建議的參謀角色”。

這些都直接導(dǎo)致了召回門事件的擴(kuò)大。就這次豐田遭遇的危機(jī)而言，無論是外包制造商的過失，還是豐田本身產(chǎn)品設(shè)計(jì)的缺陷，都清楚地暴露出了，豐田憑借起家的成本控制和質(zhì)量管理方法，已經(jīng)無法完全對應(yīng)全球范圍內(nèi)市場的激烈競爭，需要做出重大修正。豐田的社長在道歉中也承認(rèn)，由于快速的擴(kuò)張，公司已經(jīng)無力進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量管制和對消費(fèi)者投訴進(jìn)行及時(shí)的反應(yīng)。

簡而言之，豐田所面臨的問題，并不是簡單的技術(shù)性召回和檢討就可以解決的。據(jù)估計(jì)此次召回門事件損失將會(huì)達(dá)到數(shù)十億美元，多年來成本管理的辛勞，一瞬間付諸東流。雖然豐田仍然很強(qiáng)大，但也經(jīng)不起這樣的折騰。要避免類似的事故再次發(fā)生，無疑將需要一場管理思想上全新的革命，而不僅僅是繼續(xù)壓低成本的自古華山一條路。那么這到底將會(huì)是一場什么樣的革命？現(xiàn)在沒有必要去猜測。要知道，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，當(dāng)一種管理系統(tǒng)不能適應(yīng)環(huán)境的要求，具有生存能力的新一代管理系統(tǒng)很快就會(huì)破殼而出，然后取前者而代之。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)當(dāng)年就是這樣取代了福特的系統(tǒng)。市場經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大生命力，就在于長江后浪推前浪，優(yōu)者勝而劣者汰，循環(huán)往復(fù)，生生不息。

第三篇：豐田汽車公司企業(yè)文化

豐田汽車公司企業(yè)文化日本豐田汽車公司成立于二十世紀(jì)三十年代未，公司現(xiàn)有八個(gè)工廠，職工人數(shù)達(dá)45000人，生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等?，F(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三大汽車制造公司，美國《財(cái)富雜志》1999年全球500強(qiáng)排行榜豐田汽車名列第10，營業(yè)收入額九百九十多億美元，利潤二十七點(diǎn)八六億美元，總資產(chǎn)達(dá)一千二百多億美元。

它的成功經(jīng)驗(yàn)是：積集人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象

較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和躍進(jìn)的基礎(chǔ)。

豐田公司的人力資源管理中非常重視企業(yè)教育。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育，取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和躍進(jìn)的基礎(chǔ)。這一點(diǎn)，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實(shí)。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計(jì)劃地實(shí)施企業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學(xué)習(xí)，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團(tuán)。在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進(jìn)一步深入到個(gè)人生活領(lǐng)域。教育的目標(biāo)，具有作為生活中的實(shí)際意義而能夠?yàn)閱T工普遍接受。員工對這樣的教育毫無厭煩之意，這種普遍性的教育，其內(nèi)容揭開蓋子一看，或許有人認(rèn)為是極其平凡的。但是，這種教育是用哲學(xué)的思想貫穿起來并付之實(shí)踐的。有人問“豐田人事管理和文化教育的要害和目標(biāo)是什

么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實(shí)質(zhì)是，通過教育把每個(gè)人的干勁調(diào)動(dòng)起來?！必S田教育的基本思想是以“調(diào)動(dòng)干勁”為核心。

從表面上看，豐田的生產(chǎn)體系、企業(yè)管理和企業(yè)文化很簡單。它可以用公司印在3X5英寸見方的卡片上的那種口號(hào)式的語句來解釋，最大限度地流動(dòng)、消滅浪費(fèi)、尊重人才。從概念上講，豐田的企業(yè)管理和企業(yè)文化并不復(fù)雜，但是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會(huì)使人流血、流汗、流淚。

“豐田的真正力量在于它的學(xué)習(xí)能力。它的雇員注意思考問題，為用戶著想，這正是豐田生機(jī)勃勃的企業(yè)文化的源泉?！?豐田公司的企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合，創(chuàng)造了豐田文化，也同時(shí)創(chuàng)造了豐田公司的工業(yè)奇跡。

人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵

企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合從豐田公司的作法中，中國企業(yè)有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容貫輸?shù)絾T工的思想之中，表現(xiàn)在其行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。具體的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：

豐田汽車公司企業(yè)文化

日本豐田汽車公司成立于20世紀(jì)30年代末，公司現(xiàn)有8個(gè)工廠，職工人數(shù)達(dá)45000入，其產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等?，F(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界汽車制造業(yè)第三位。營業(yè)收入額990多億美元，利潤27.8億美元，總資產(chǎn)達(dá)1200董億美元。

企業(yè)管理界人士普遍認(rèn)為，豐田的成功經(jīng)驗(yàn)是：積聚人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的基礎(chǔ)。這一點(diǎn)，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實(shí)。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計(jì)劃地實(shí)施主業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學(xué)習(xí)，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團(tuán)。

在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進(jìn)一步深入到個(gè)人生活領(lǐng)域。教育的目標(biāo)，具有作為生活中的實(shí)際意義而能夠?yàn)閱T工普遍接受。有人問：“豐田人事管理和文化教育的要害和目標(biāo)是什么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實(shí)質(zhì)是，通過教育把每個(gè)人的干勁調(diào)動(dòng)起來。”豐田教育的是本思想是以“調(diào)動(dòng)干勁”為核心。

非正式教育，在豐田叫做“人與人之間關(guān)系的各種活動(dòng)”，是豐田獨(dú)有的教育模式，這種教育就是前述的關(guān)于人的思想意識(shí)的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)相互信賴的人際關(guān)系。光靠提高工資福利保健等的勞動(dòng)條件，還不能成為積極地調(diào)動(dòng)員工干勁的主要因素。豐田創(chuàng)造出一系列精神教育的活動(dòng)形式，這種活動(dòng)是以非正式的形式和不固定形式的做法進(jìn)行的。非正式的各種活動(dòng)前以下幾方面：

（1）公司內(nèi)的團(tuán)體活動(dòng)。（2）個(gè)人接觸（PT）運(yùn)動(dòng)?！肮緝?nèi)的團(tuán)體活動(dòng)”是根據(jù)員工的特點(diǎn)，將員工分成了更小的團(tuán)體。團(tuán)體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)是很有幫助的。一個(gè)人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團(tuán)體聚會(huì)。通過參加這些聚會(huì)，既開展了社交活動(dòng)，又有了互相談?wù)摰臋C(jī)會(huì)。為了這種聚會(huì)，公司建造了體育館、集會(huì)大廳、會(huì)議室、小房間等設(shè)施，供自由使用。公司對聚會(huì)活動(dòng)不插手，也不限制。職工用個(gè)人的會(huì)費(fèi)成立這種團(tuán)體，領(lǐng)導(dǎo)人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個(gè)人都有當(dāng)一次領(lǐng)導(dǎo)人來“發(fā)揮能力”的機(jī)會(huì)。這些聚會(huì)都有一個(gè)共同的條件，就是把這些聚會(huì)作為會(huì)員相互之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時(shí)間，向不同職務(wù)的會(huì)員進(jìn)行交流的場所。

個(gè)人接觸和“前輩”制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環(huán)境，曾提出了“熱情歡迎新職工”的課題，在這方面，采取了“個(gè)人接觸”的形式。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新職工的“專職前輩”。這位前輩擔(dān)負(fù)著對所有事情的指導(dǎo)工作，這種做法產(chǎn)生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個(gè)月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導(dǎo)和照顧，對人際關(guān)系、上下級關(guān)系給以協(xié)調(diào)。公司方面把這個(gè)“前輩”的做法加以制度化。此外，還有“領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人接觸”的制度，這是對工長、組長、班長施行“協(xié)助者”的教育，是一種進(jìn)行“商談”的訓(xùn)練。

另外，還采用“故鄉(xiāng)通信”的做法。班組長每日輪流給新職工的家寄信。新員工進(jìn)公司的第一個(gè)月，由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報(bào)和豐田報(bào)。如何

使這股團(tuán)隊(duì)親情不斷、不倦地持續(xù)下去？這是豐田領(lǐng)導(dǎo)者一直在思考的問題。這個(gè)問題不是單純的福利保健活動(dòng)，而是要作為企業(yè)長遠(yuǎn)的精神建設(shè)方面的問題對待，他們正為開展更加多種多樣的活動(dòng)而苦思冥想。70年代以后，20歲以下的職工占到50％。他們的思想意識(shí)、價(jià)值觀念和欲望同五、六十日代的職工相比發(fā)生了很大變化。為這些人創(chuàng)造出一個(gè)使他們滿足而“有吸引力的工作環(huán)境”，是很不容易的事情。然而，公司不斷地進(jìn)行積極地努力，繼續(xù)創(chuàng)造能培養(yǎng)“生存的意義和干勁”的土壤。

企業(yè)文化與人力資源管理的契合從豐田公司的做法中，我國企業(yè)有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容灌輸?shù)絾T工的思想之中，體現(xiàn)在行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。具體的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：

首先，將企業(yè)的價(jià)值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來。這要求企業(yè)在招聘過程中對招聘者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，在制定招聘要求時(shí)要有專家的參與。在招聘面試過程中，選擇對本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。

其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。這種培訓(xùn)即包括企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也包括非職業(yè)培訓(xùn)。尤其是非職業(yè)培訓(xùn)，要改變以往的生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)價(jià)值觀念在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

再次，企業(yè)文化的要求要融入員工的考核與評價(jià)中。大部分企業(yè)在評價(jià)員工時(shí)，以業(yè)績指標(biāo)為主，即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價(jià)的各人根據(jù)各人的理解進(jìn)行，并未起到深化企業(yè)價(jià)值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容注入，作為多元考核指標(biāo)的一部分。其中對企業(yè)價(jià)值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進(jìn)行，通過對鼓勵(lì)或反對某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值觀的目的。

最后，企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝通機(jī)制相結(jié)合，只有達(dá)到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認(rèn)同感。這要求人力資源管理不但要處理技術(shù)性工作，也不單單是人力資源部門獨(dú)有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中特有的競爭優(yōu)勢。

第四篇：豐田汽車公司招聘機(jī)制

豐田汽車公司招聘機(jī)制的特征

1．基于精益生產(chǎn)戰(zhàn)略的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)。傳統(tǒng)的招聘是獨(dú)立于組織戰(zhàn)略的一項(xiàng)職能活動(dòng)，與組織戰(zhàn)略無關(guān)。然而，豐田公司的選拔過程設(shè)計(jì)是為了識(shí)別出最適合公司運(yùn)作模式的人而開展的，首先體現(xiàn)在基于精益生產(chǎn)的價(jià)值觀以及獨(dú)特的生產(chǎn)方式確定的選拔標(biāo)準(zhǔn)。精益生產(chǎn)模式以強(qiáng)調(diào)對各種形式浪費(fèi)的消除為特點(diǎn)．因?yàn)檎J(rèn)為浪費(fèi)不僅帶來生產(chǎn)成本的上升，也會(huì)給員工帶來不利影響．導(dǎo)致員工精力的消耗，產(chǎn)生挫折感、緊張情緒以及不和諧的人及關(guān)系。因此。企業(yè)提倡通過改進(jìn)一系列生產(chǎn)經(jīng)營過程中的細(xì)節(jié)活動(dòng)．如持續(xù)減少搬運(yùn)等非增值活動(dòng)、消除原材料浪費(fèi)、改進(jìn)操作程序、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間等進(jìn)行連續(xù)的、漸進(jìn)的改進(jìn)活動(dòng)。而要達(dá)到這樣的境界．除了崗位技能以外。對員工的素質(zhì)提出了更 高的要求。

首先．豐田生產(chǎn)方式所依賴的是團(tuán)隊(duì)工作，不僅要求成員執(zhí)行命令。更重要的是積極參與，并要求成員一專多能．相互協(xié)作，因此良好的人際交往能力是保證團(tuán)隊(duì)協(xié)作的關(guān)鍵素質(zhì)。其次。質(zhì)量是豐田公司的核心價(jià)值觀，公司強(qiáng)調(diào)工作的持續(xù)改善從而生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品。這要求員工在制汽造車的每一個(gè)環(huán)節(jié)都強(qiáng)調(diào)質(zhì)量．因此需要所雇用的員工必須對于高品質(zhì)的工作進(jìn)行承諾，能夠持續(xù)改進(jìn)工作．不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量。因而在群體面試或行為面試中都會(huì)涉及與質(zhì)量承諾相關(guān)的問題。這也意味著員工必須具有一定的分析與解決問題能力．具有學(xué)習(xí)熱情和愿意嘗試新事物的渴望。以應(yīng)對各種質(zhì)量問題的挑戰(zhàn)。再次，公司的生產(chǎn)系統(tǒng)是建立在一致性決策的基礎(chǔ)上．例如在其它企業(yè)會(huì)鼓勵(lì)工人員工努力超產(chǎn)。但在豐田公司。超產(chǎn)被視為是最嚴(yán)重的一種浪費(fèi)形式。這就決定了豐田生產(chǎn)體系需要員工理解精益生產(chǎn)的理念．進(jìn)行大量詳盡的計(jì)劃、勤奮的工作和對細(xì)微之處的專注。

另外．公司的生產(chǎn)系統(tǒng)要求員工具有多樣化技能和能力．因此需要對員工進(jìn)行定期的工作輪換以及柔性的職業(yè)生涯路徑設(shè)計(jì)．相應(yīng)地要求員工必須具有開放的思維和適應(yīng)能力。選拔過程中設(shè)計(jì)了問題解決的練習(xí)，為選拔具備這些能力的人才提供了支持。

2．超越“崗位職責(zé)”的要求招聘員工。傳統(tǒng)招聘以填補(bǔ)組織空缺為目標(biāo)．評價(jià)候選人的標(biāo)準(zhǔn)主要是以勝任崗位職責(zé)為依據(jù)。豐田公司的招聘不僅關(guān)注填補(bǔ)職位空缺。更重視通過招聘獲得和增強(qiáng)組織的核心能力。因此在招聘員工時(shí)不僅考查崗位技能和知識(shí)。更看重是否愿意學(xué)習(xí)、接受新生事物、喜歡成為團(tuán)隊(duì)的一員。這些反映了員工可能從事其它崗位工作以及被提拔的潛力．與大多數(shù)企業(yè)形成鮮明對照。首先．超越崗位職責(zé)的招聘與公司實(shí)行的非專業(yè)化分工機(jī)制有直接的關(guān)系．即每個(gè)人都自己的崗位職責(zé)．但是更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作．因?yàn)椋掷m(xù)改進(jìn)更依靠全體成員的智慧。其次．競爭環(huán)境的不確定性需要組織應(yīng)對日益激烈的挑戰(zhàn)。而且越來越多的工作需要以團(tuán)隊(duì)合作的方式完成．要求員工具有很強(qiáng)的適應(yīng)性、靈活性。在這樣的環(huán)境下．公司招聘的員工不再是僅僅為了完成某一具體職責(zé)．而是能夠隨時(shí)為整個(gè)企業(yè)工作。

3．嚴(yán)格的選拔程序和多重選拔技術(shù)。為招募到企業(yè)所需要的員工。公司在選拔員工上花費(fèi)了大量的精力。以澳大利亞豐田汽車為例．公司的選拔過程共經(jīng)歷八個(gè)階段。而完成整個(gè)招聘過程一般要花費(fèi)12個(gè)小時(shí)左右．招聘初級員工的選拔時(shí)間也會(huì)達(dá)到8小時(shí)一10小時(shí)。類似地。在對位于美國的豐田汽車公司的求職者進(jìn)行的甄選過程中平均花費(fèi)了18小時(shí)。同時(shí)，在復(fù)雜的招聘程序中，豐田公司采用了多種選拔技術(shù)以保證選拔出公司所期望的員工。例如，通過背景調(diào)查發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)候選人信息的真實(shí)性：通過能力傾向測驗(yàn)評價(jià)候選人的技術(shù)能力和發(fā)展?jié)摿Γ?/p>

利用行為面試對應(yīng)聘者的能力、技能和個(gè)人特征進(jìn)行評價(jià)：同時(shí)。豐田公司充分 利用了評價(jià)中心方法的特點(diǎn)．通過讓候選人進(jìn)行分組討論來表現(xiàn)個(gè)人與小組中的其他成員之間的相互作用．以進(jìn)一步考察人際交往、分析與解決問題能力；用人部門進(jìn)行的面試則使候選人能夠熟悉所提供的崗位．確保候選人準(zhǔn)確地知道其工作地點(diǎn)、條件以及工作的內(nèi)容；最后階段的上崗觀察則為員工和公司提供了一個(gè)雙向選擇的過程。總之．把多種具有不同優(yōu)勢的選拔方法有機(jī)地結(jié)合起來，注重招聘質(zhì)量，全面地考察候選人的特征，為確保企業(yè)選拔到真正適合的候選人提供了技術(shù)保證。

4．候選人高度參與。公司通過實(shí)施現(xiàn)實(shí)的工作預(yù)覽。讓候選人觀看錄相、參觀工廠以及在崗實(shí)習(xí)等環(huán)節(jié)，讓候選人盡可能的參與到選拔過程．確保了候選人了解真實(shí)的工作環(huán)境和工作內(nèi)容．也給候選人足夠的時(shí)間確認(rèn)公司是否是自己所需要的類型．也避免企業(yè)選擇錯(cuò)誤的候選人。經(jīng)過嚴(yán)格的選拔和充分的思考之后，無論是求職者還是公司都做出了十分慎重的決策．保證所招聘的員工是十分認(rèn)可公司價(jià)值、愿意為公司奉獻(xiàn)的優(yōu)秀員工。這些既認(rèn)可公司價(jià)值觀又具有能力的員工成為豐田卓越生產(chǎn)力的創(chuàng)造者．取得了競爭對手難以逾越的業(yè)績。而這樣的選拔流程也避免了不合格員工的進(jìn)入以及員工流失的成本．并為企業(yè)節(jié)約了因雇用不合格員工而發(fā)生的不必要的培訓(xùn)與開發(fā)等各項(xiàng)費(fèi)用。

三、豐田公司招聘機(jī)制的優(yōu)勢

1．人力資源為精益生產(chǎn)模式提供了保障。豐田公司被視為世界范圍勞動(dòng)生產(chǎn)率的領(lǐng)先者．但是沒有一家公司能照搬豐田生產(chǎn)體系。更不用說取得豐田那樣的結(jié)果，根本原因是因?yàn)樨S田生產(chǎn)方式的背后是具有工作能力、熱情并愿意為公司奉獻(xiàn)的員工。公司認(rèn)為．不斷的降低成本、改善質(zhì)量是公司得以超越對手的優(yōu)勢的根本途徑，而追求卓越、持續(xù)改進(jìn)、看板管理等實(shí)踐是獲取競爭優(yōu)勢的來源．而要實(shí)施這樣的價(jià)值觀和經(jīng)營策略，最根本的是依靠公司的人力資源。豐田公司的成功之處在于，復(fù)雜的招聘選拔流程幫助公司識(shí)別出這些價(jià)值觀和經(jīng)營策略對人力資源的要求．并確定了團(tuán)隊(duì)精神、強(qiáng)烈的質(zhì)量意識(shí)以及不斷嘗試與創(chuàng)新等作為員工的選拔標(biāo)準(zhǔn)。從而確保員工基本價(jià)值觀念與公司價(jià)值觀以及戰(zhàn)略要求的一致性。極大地保障了人力資源的質(zhì)量。避免了為不合格的員工進(jìn)行的培訓(xùn)、教育以及解雇等花費(fèi)．并為實(shí)現(xiàn)企業(yè)精益生產(chǎn)方式所追求的核心能力提

供了可能。

2．高度的人員穩(wěn)定性和敬業(yè)精神。傳統(tǒng)招聘的最基本的作用是解決企業(yè)的人員補(bǔ)充問題．因此。關(guān)注崗位職責(zé)并根據(jù)專業(yè)化分工所確定的職責(zé)決定員工任職要求。然而．這樣的招聘理念無法解決員工與公司是否匹配的問題．因此帶來人員極大的不穩(wěn)定性．導(dǎo)致花費(fèi)大量的投入招募的員工因不適應(yīng)組織的價(jià)值觀而流動(dòng)。對企業(yè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同是員工與企業(yè)、員工與員工之間合作的基礎(chǔ)．因?yàn)閮?yōu)秀的企業(yè)首先需要員工在理念上進(jìn)行融合。豐田公司的招聘通過強(qiáng)調(diào)員工價(jià)值觀與企業(yè)文化的一致性。不僅降低了人員流動(dòng)．并獲得了愿意為公司奉獻(xiàn)的具有高度敬業(yè)精神的員工。人力資源管理專家德斯勒指出．那些員工具有高度獻(xiàn)身精神的企業(yè)通常都十分仔細(xì)地對待它們所要雇傭的人．從一開始就執(zhí)行。以價(jià)值觀為基礎(chǔ)雇傭”的策略。正是這種價(jià)值觀的一致性才獲得了具有高度獻(xiàn)身精神的員工。

3．靈活性的人力資源儲(chǔ)備。對團(tuán)隊(duì)精神、持續(xù)改善精神、學(xué)習(xí)能力等素質(zhì)的關(guān)注使員工能力具有更大的靈活性，既滿足了當(dāng)前的需要。又滿足了環(huán)境的迅速變化對人力資源的挑戰(zhàn)。豐田公司認(rèn)為．在消費(fèi)需求多樣化的時(shí)代，商品的需求會(huì)產(chǎn)生急劇變化．因而不僅需要企業(yè)針對需求量進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整；還需要企業(yè)不斷

開發(fā)適應(yīng)需求的新產(chǎn)品。這些經(jīng)營理念不僅體現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式中。更重要的是。它進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為招聘規(guī)劃與招聘實(shí)踐。通過招聘體系保障了人力資源能力的靈活性．這種人力資源的靈活性使得公司能夠迅速應(yīng)對環(huán)境變化．從而超越競爭對手更好地服務(wù)于顧客而取勝。

四、對我國企業(yè)戰(zhàn)略招聘的啟示

1．招聘以企業(yè)文化和競爭戰(zhàn)略為指導(dǎo)。在戰(zhàn)略人力資源管理理念下．人力資源管理成為組織整體戰(zhàn)略制定與實(shí)施中的一個(gè)重要組成部分。強(qiáng)調(diào)招聘實(shí)踐與組織文化、戰(zhàn)略之間的整合。為了使競爭戰(zhàn)略能夠得到有效的貫徹和執(zhí)行。員工必須具備戰(zhàn)略要求的能力。并按照特定的行為方式來開展工作。因此戰(zhàn)略性招聘的實(shí)質(zhì)是通過對公司文化以及公司戰(zhàn)略的分析．識(shí)別實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的人力資源特征．繼而設(shè)計(jì)出能夠吸引、識(shí)別所需人力資源的流程和方法。從而確保獲取有助于公司業(yè)績的人力資源隊(duì)伍。為此．基于組織文化和戰(zhàn)略目標(biāo)的系統(tǒng)的規(guī)劃是保證招聘成功的關(guān)鍵。因此，在實(shí)施戰(zhàn)略性招聘之前，人力資源部門必須研究公司的產(chǎn)業(yè)背景和業(yè)務(wù)特征．公司的經(jīng)營目標(biāo)和價(jià)值鏈，明確創(chuàng)造顧客價(jià)值的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素．并圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)計(jì)和規(guī)劃招聘策略。

2．工作潛力勝過崗位技能、知識(shí)。豐田公司的實(shí)踐表明．組織的適應(yīng)能力決定了其生存能力，而人力資源的柔性是組織適應(yīng)性的根本途徑。而且隨著經(jīng)濟(jì)知識(shí)化、信息化以及組織結(jié)構(gòu)扁平化．員工在企業(yè)里工作的狀態(tài)與傳統(tǒng)意義上的。崗位職責(zé)”的要求具有很大的不同．這也對員工的綜合素質(zhì)提出了更高的要求。在新形勢下。工作小組或團(tuán)隊(duì)成員成為組織結(jié)構(gòu)的基本單位，“無邊界工作”、。無邊界組織”相繼出現(xiàn)，傳統(tǒng)的以關(guān)注崗位技能為主的招聘已經(jīng)不能適應(yīng)環(huán)境的要求，團(tuán)隊(duì)成員之間進(jìn)行明確的分工變得不現(xiàn)實(shí)。在同一個(gè)工作小組或團(tuán)隊(duì)中，為達(dá)到實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)．大家共同努力協(xié)作．彼此很難有清晰的職責(zé)劃分。因此．招聘既要關(guān)注崗位的基本技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，更要關(guān)注價(jià)值觀、個(gè)性特征、動(dòng)機(jī)以及學(xué)習(xí)能力等方面，確保個(gè)體保持積極性并致力于真正運(yùn)用其潛力。

3．從關(guān)注短期目標(biāo)轉(zhuǎn)向長期目標(biāo)。傳統(tǒng)招聘出發(fā)點(diǎn)是出現(xiàn)了職位空缺．企業(yè)人力資源招聘工作往往是被動(dòng)地進(jìn)行．因此決定了傳統(tǒng)的招聘是一種被動(dòng)的工作方式，沒有發(fā)揮招聘對戰(zhàn)略目標(biāo)的作用。不僅造成人才流動(dòng)，還對企業(yè)帶來威脅。豐田汽車公司的招聘體系真正體現(xiàn)了招聘工作為組織的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)．使招聘活動(dòng)與公司價(jià)值觀以及公司獨(dú)特生產(chǎn)方式融為一體．并成為公司取得卓越勞動(dòng)生產(chǎn)率的重要保障。因此．戰(zhàn)略性招聘要求采用長期的視角。通過適時(shí)地進(jìn)行組織發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源供給的情況分析．結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及整體的人力資源狀況．預(yù)期組織對人力資源需求的趨勢，有針對性地做好招聘工作。總之。豐田公司的招聘機(jī)制說明，招聘不僅僅是填補(bǔ)職位空缺．它對企業(yè)競爭優(yōu)勢的取得具有重要的影響。重視招聘工作的戰(zhàn)略地位并使招聘實(shí)踐與公司價(jià)值觀以及公司獨(dú)特生產(chǎn)方式融為一體．是獲取人力資源和卓越勞動(dòng)生產(chǎn)率的重要保障。

第五篇：豐田汽車公司案例討論

案例資料一：深陷召回泥潭的豐田汽車

制造業(yè)一直是日本民族的驕傲，精益求精、以質(zhì)量為生命一直是日本制造的核心精神，而豐田正是日本制造的代表。自1936年豐田正式成立汽車工業(yè)公司，至1972年該公司累計(jì)生產(chǎn)汽車1000萬輛。上世紀(jì)70年代是豐田汽車發(fā)展的黃金期，從1972年到1976年僅四年時(shí)間，豐田就生產(chǎn)了1000萬輛汽車，到20世紀(jì)90年代初，豐田汽車年產(chǎn)量近500萬輛，擊敗福特名列世界第二。此后，經(jīng)過近20年的努力，豐田在2008年取代通用汽車而成為世界第一。

2009年豐田一共在世界各地銷售781.3萬輛汽車，同比減少12.9%，這相比2008年豐田892萬輛的成績，已經(jīng)少了100多萬輛。但豐田依然得益于金融危機(jī)的爆發(fā)，成功地將美國通用趕下了圣壇，成為了世界汽車業(yè)的霸主，不過似乎應(yīng)了那句“盛極必衰”的中國古語，豐田開始接連不斷地發(fā)生問題。

八方起火，深陷召回泥潭

早在2009年11月，豐田汽車公司因腳墊滑動(dòng)卡住油門踏板缺陷召回426萬輛汽車。2010年1月21日，豐田汽車宣布，因油門踏板存在質(zhì)量問題，豐田汽車在美國召回包括凱美瑞、卡羅拉等主力車型在內(nèi)的8款共計(jì)230萬輛汽車。28日，豐田又在北美新召回109萬輛油門踏板和腳墊存在問題的車輛，共涉及五款車型。同在28日，天津一汽豐田向國家質(zhì)檢總局提交召回報(bào)告，宣布召回75,552輛國產(chǎn)RAV4，幾乎包含全部一汽豐田國產(chǎn)RAV4車型。1月29日，豐田汽車公司宣布在歐洲召回180萬輛油門踏板存在隱患的車輛。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，豐田從美國和加拿大已經(jīng)大約召回555萬輛腳墊存在隱患的汽車。這些汽車腳墊可能卡住油門踏板致使汽車突然加速，引發(fā)危險(xiǎn)。

到2月1日，此次大規(guī)模全球召回汽車總數(shù)已超過800萬輛，超過豐田去年781萬輛的全球總銷量。豐田公司發(fā)言人稱公司正在做繼續(xù)的調(diào)查看召回車型是否涉及拉丁美洲、中東和非洲市場。

2月5日，召回更擴(kuò)大到日本國內(nèi)。作為豐田公司新型環(huán)保汽車的主打產(chǎn)品、目前在日本最暢銷的混合動(dòng)力車普銳斯4日被曝剎車系統(tǒng)出現(xiàn)問題。據(jù)日本媒體5日報(bào)道，豐田已經(jīng)決定在日美兩大市場召回該車，總量預(yù)計(jì)為27萬輛。

據(jù)悉，被投訴存在質(zhì)量隱患的是2009年5月份開始發(fā)售的新版普銳斯。該車在特定條件下，制動(dòng)系統(tǒng)會(huì)出現(xiàn)剎車?yán)щy的情況。新版普銳斯全部產(chǎn)自日本國內(nèi)。截至目前，日本國土交通省共接到14宗投訴，豐田的銷售商則收到77宗投訴。

豐田方面稱，公司已經(jīng)從2010年1月份起開始采取相應(yīng)措施，在生產(chǎn)中更改了控制防抱死制動(dòng)系統(tǒng)（ABS）的電腦程序。而接到投訴的銷售商也對問題車進(jìn)行了維修。

日本媒體認(rèn)為，在豐田汽車因油門腳踏被大規(guī)模召回之際，其環(huán)保戰(zhàn)略主打車普銳斯再曝質(zhì)量問題，這將對豐田品牌形象及今后的戰(zhàn)略發(fā)展產(chǎn)生重大影響。

賠錢丟臉，豐田遭受重創(chuàng)

據(jù)海外媒體報(bào)道，來自CSM Worldwide咨詢公司的零配件專家估計(jì)每輛被召回的汽車的維修費(fèi)用大約為25美元至30美元，不包括人工成本。如果按照召回800萬輛車計(jì)算，豐田此次在維修方面的損失就高達(dá)2億美元至2.4億美元。然而，專業(yè)人士認(rèn)為與維修費(fèi)用相比，車型停售帶給豐田汽車帶來的損失更大。1月26日，豐田公司宣布暫時(shí)在美國市場停售“召回榜”上的8款車型。其中凱美瑞、卡羅拉和RAV4在美國均屬于熱銷車型。據(jù)《華爾街日報(bào)》報(bào)道，這8款車的每日銷量約為3500輛。這次停售將會(huì)給豐田汽車每日帶來8,930萬美元的損失。業(yè)內(nèi)人士估計(jì)2010款卡羅拉的停售將令公司的銷售額每日減少1,700萬美元?jiǎng)P美瑞的損失為每日2,750萬美元。而豐田汽車公司2009年在北美地區(qū)的銷量為220萬輛，營業(yè)收入約為640億美元。

由于8款車停售，豐田汽車臨時(shí)關(guān)閉部分生產(chǎn)線，5家組裝廠將從2010年2月1日起停產(chǎn)。這5家工廠分別是豐田設(shè)在美國肯塔基、德克薩斯、印第安納州的工廠和加拿大的一家工廠。

“召回門”無疑會(huì)給豐田汽車帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失，但是“這也僅僅是一半，”來自美國底特律的生產(chǎn)咨詢公司Oliver Wyman的分析師Ron Harbour在接受《華爾街日報(bào)》采訪時(shí)說道。Harbour 說“另一半損失就是重塑消費(fèi)者對豐田汽車品牌信心的花費(fèi)?！贝舜握倩匦袆?dòng)損害了豐田“安全、可靠”的形象，給豐田汽車帶來的長期的信用和品牌聲譽(yù)的影響是最大的損失。

在東京股市，豐田股價(jià)2月3日重挫5.69%，盤中跌至3400日元，為其近3個(gè)月的股價(jià)最低點(diǎn)。該公司美國股價(jià)1月底至2月處連跌5日，一周內(nèi)累計(jì)下跌15%，市值蒸發(fā)250億美元。同時(shí)，評級機(jī)構(gòu)也將它置于負(fù)面觀察名單上。

并不簡單，或涉多個(gè)隱患

自汽車誕生以來，油門踏板的工作原理一直都十分簡單。盡管豐田此次宣稱因油門踏板的問題而召回車輛，但實(shí)際原因并沒有那么簡單。

專家表示，目前豐田的銷售和生產(chǎn)工作都遭遇了“急剎車”。單一的故障不會(huì)造成如此大規(guī)模的影響，復(fù)雜的車輛內(nèi)部問題才可能是令豐田陷入危機(jī)的主因。1月底，豐田及油門踏板提供商CTS公司分別發(fā)布了兩份聲明，但兩家公司對問題的解釋卻完全不同。豐田對美國政府表示，油門踏板總成存在著摩擦問題，導(dǎo)致“駕駛員在踩踏板時(shí)會(huì)更加費(fèi)力，并且踏板無法及時(shí)恢復(fù)到怠速狀態(tài)，在最糟糕的情況下，踏板在被踩下后根本無法恢復(fù)，固定在某一位置”。CTS公司則表示只有極少數(shù)的車輛的油門踏板出現(xiàn)問題，并且“在任何情況下踏板都不會(huì)出現(xiàn)被踩下后無法恢復(fù)到怠速狀態(tài)的情況”。它們完全按照豐田汽車公司的規(guī)格說明來生產(chǎn)豐田需要的零部件，并沒有察覺到這些零部件出現(xiàn)了問題，造成了意外事故。如果車輛僅僅是有一個(gè)簡單的安全隱患，豐田完全可以順利地將故障排除。但是，如今豐田卻陷入了一團(tuán)糟的困境。汽車安全專家指出，被召回車輛的安全隱患可能與多個(gè)部件有關(guān)，包括電子傳感器、傳感器系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與位置、防范車輛出現(xiàn)故障的安全機(jī)制等。專家還表示，媒體對車輛安全問題的報(bào)道提高了人們的認(rèn)識(shí)，令消費(fèi)者更加關(guān)注車輛的安全隱患。對于零部件供應(yīng)商CTS公司來說，與豐田的業(yè)務(wù)占全年銷售額的3%。CTS還為本田、日產(chǎn)與三菱提供零配件。但是零部件供應(yīng)商往往要根據(jù)每個(gè)汽車制造商的規(guī)格來打造配件，不同汽車的配件在安裝和操作方面都有所不同。大規(guī)模召回事件發(fā)生以后，豐田公司并未終止與CTS公司的合作關(guān)系。CTS公司目前已經(jīng)開發(fā)一種符合豐田公司更為嚴(yán)格的規(guī)格要求的新踏板。豐田汽車公司1月29日也發(fā)表聲明，正與CTS公司一起開發(fā)新踏板，新油門踏板經(jīng)過測試后，已投入全面生產(chǎn)。天量召回，誰是幕后黑手

2009年6月，豐田汽車公司新總裁豐田章男走馬上任后坦言心事：豐田過去10年致力于成為世界最大汽車制造商的戰(zhàn)略有誤，表現(xiàn)之一是擴(kuò)張過度。

2005年2月，在豐田公司工作了42年之久，62歲的渡邊捷昭被任命為豐田汽車新總裁。這位總裁最大的強(qiáng)項(xiàng)就是削減采購成本，“擰干毛巾上的最后一滴水”是其至理名言。事實(shí)上，渡邊也是這么干的。在其上任之后，渡邊捷昭大力推行其主導(dǎo)的豐田CCC21計(jì)劃（即面向21世紀(jì)的成本競爭計(jì)劃）。該計(jì)劃在此前的十年里，累計(jì)從零部件采購上節(jié)約下100億美元的成本。新的CCC21計(jì)劃將“價(jià)值創(chuàng)新”（VI）囊括其中，這種新思路要求工程師和供應(yīng)商回到汽車開發(fā)的基本層面去尋求節(jié)約成本的新思路——擰干毛巾上的最后一滴水。

當(dāng)思路出現(xiàn)問題的時(shí)候，通常計(jì)劃就會(huì)偏離原來的軌道。作為此次油門踏板的供應(yīng)商，CTS與豐田一起參與了產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和測試，質(zhì)量管理也是按照豐田的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的。也就是說，產(chǎn)品若出現(xiàn)問題，那么豐田的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)就是召回事件的根源所在。

渡邊捷昭的思路在為豐田帶來滾滾效益的同時(shí)，也將豐田汽車推進(jìn)了火坑。因?yàn)檫^度追求成本，豐田系的配置在與同級別車型中顯露出價(jià)格昂貴且配置偏低的情況。雖說大部分消費(fèi)者對汽車一竅不通，但在汽車長期的使用生涯以及與同級別車型的駕駛感受中總是能夠感受出來的。因此在這幾年里，豐田全系無論是一汽豐田、廣汽豐田還是雷克薩斯，都面臨著汽車銷售滿意度年年下滑的局面。

也因?yàn)閷Τ杀镜倪^度重視，從設(shè)計(jì)到采購，與成本相關(guān)的所有鏈條都開始為豐田汽車的不良口碑埋下了伏筆。從之前的漢蘭達(dá)事件、剎車門、漏油門等一系列的負(fù)面影響中，豐田系面臨著巨大的考驗(yàn)。

此外，在全球金融風(fēng)暴的打擊下，世界主要市場的汽車需求出現(xiàn)萎縮，豐田為了應(yīng)付危機(jī)，也必須采取削減成本的措施以應(yīng)付困難。

四面楚歌，豐田如何脫身

如今的豐田汽車正在遭遇一場不亞于全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)的挑戰(zhàn)。這家以標(biāo)準(zhǔn)化、高品質(zhì)產(chǎn)品在全球攻城掠地的汽車巨頭自去年以來不斷遭受著產(chǎn)品質(zhì)量問題的困擾，口碑每況愈下。豐田汽車為大規(guī)模召回、停售停產(chǎn)忙得焦頭爛額，競爭對手也來火上澆油。通用和福特汽車已開始挖豐田“墻角”。通用汽車公司日前已推出無息貸款等優(yōu)惠措施，向豐田車主伸出“橄欖枝”?？蛻糍徺I絕大多數(shù)通用車型可享受60個(gè)月無息貸款；豐田車主可得到通用提供的1000美元購車首付資金，如果客戶提前還款，還將得到最高1000美元的通用“注資”。無獨(dú)有偶，福特汽車也將為購買福特車型的豐田車主提供1000美元購車資金，對豐田汽車無疑是雪上加霜。

據(jù)美國汽車研究網(wǎng)站Edmunds.com估計(jì)，豐田1月份在美國市場占有率將下降14.7%，是自2006年3月份以來的最低水平。Edmunds.com預(yù)測豐田汽車1月份的銷量為10.3萬輛。與去年同期及去年12月份相比分別下降了11.9%和45%。而競爭對手福特的市場份額將會(huì)達(dá)到18%，1月銷量據(jù)估計(jì)為12.6萬輛，為2006年5月以來的最好業(yè)績水平。

2008年豐田汽車超越占據(jù)冠軍寶座77年的美國通用汽車，摘取“全球銷量第一”桂冠，并于2009年蟬聯(lián)冠軍。但是去年的全球銷量卻比2008年減少約13%。在截至2009年3月的財(cái)年首次出現(xiàn)虧損，豐田隨后裁減了數(shù)千名員工。2009年6月，豐田先是宣布退出F1汽車大賽，后又退出與通用的一家合資企業(yè)。

惠譽(yù)國際信用評級有限公司1月28日把豐田信用評級“A+”列入負(fù)面觀察，意味今后可能調(diào)低。標(biāo)準(zhǔn)普爾評級公司28日也釋放下調(diào)豐田評級信號(hào)。據(jù)悉，豐田信用評級一旦遭下調(diào),公司將面臨借貸利率增加風(fēng)險(xiǎn)。高盛公司分析人士則比較樂觀，認(rèn)為短期不會(huì)對豐田帶來巨大影響，因?yàn)樨S田汽車非常擅長利用召回作為契機(jī)拉近與消費(fèi)者的距離，提高消費(fèi)者的滿意度。所以，他們對豐田的評級保持不變。

伴隨著召回事件的升級，各方對豐田的批評也越來越多。

日本首相鳩山由紀(jì)夫4日晚在首相官邸聽取了經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)大臣直島正行關(guān)于豐田事件的情況匯報(bào)，并指示“（豐田）應(yīng)迅速采取對策，以恢復(fù)用戶信賴”。

英國《泰晤士報(bào)》2月2日報(bào)道，豐田英國分公司至少一年前就在英國獲知一些車型油門踏板會(huì)卡住，但當(dāng)時(shí)認(rèn)為“這不構(gòu)成問題”。

美國運(yùn)輸部長拉胡德2號(hào)表示，“自從發(fā)現(xiàn)安全隱患，我們就一直在敦促豐田采取措施保護(hù)消費(fèi)者。雖然豐田現(xiàn)在采取了負(fù)責(zé)任的措施，但遺憾的是它費(fèi)了很大的勁才走到這一步。”拉胡德說，運(yùn)輸部官員去年12月就飛赴日本，提醒豐田管理人員注意公司所負(fù)的法律責(zé)任，后來又于1月在運(yùn)輸部開會(huì)，堅(jiān)持讓豐田解決油門踏板問題。拉胡德說：“我們和豐田還沒有完，我們將繼續(xù)檢查可能存在的瑕疵，并監(jiān)督召回的實(shí)施情況?！?/p>

“高層管理者應(yīng)向美國公眾更早公布（踏板隱患），”日本藍(lán)澤證券株式會(huì)社分析師吉修俊朗（音譯）說，“（美國人）對日本產(chǎn)品質(zhì)量、對豐田的信任已動(dòng)搖?！?/p>

按美聯(lián)社和路透社說法，豐田章男很大程度上忽視媒體關(guān)于豐田就召回事件作出回應(yīng)的要求，他直至1月29日才從瑞士達(dá)沃斯發(fā)出視頻，首次就召回事件向消費(fèi)者致歉。豐田主抓質(zhì)量的執(zhí)行副總裁佐佐木真一2月2日在日本名古屋就所謂豐田沒有向消費(fèi)者及時(shí)解釋辯解道，豐田當(dāng)時(shí)集中精力求解踏板隱患處理方法。美聯(lián)社報(bào)道，這是豐田總部高級管理人員首次就召回事件正式發(fā)表公開評論。

案例資料二：失控

隨著在全球范圍內(nèi)召回大約800萬輛汽車以及美國政府管理部門宣稱該品牌的汽車由于機(jī)械故障而導(dǎo)致51起死亡事件，豐田汽車公司正面臨著一次前所未有的重大危機(jī)。是什么原因使得該公司成為世界上規(guī)模最大是汽車制造商（它在2008年超過通用汽車公司）？又是什么原因?qū)е滤缃裣萑肴绱死Ь常?/p>

豐田汽車公司非凡造車能力的核心是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS），該系統(tǒng)長期以來被人們宣揚(yáng)和推崇為企業(yè)效率和質(zhì)量的典范。四項(xiàng)管理原則（及4P模型）是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的精髓和員工的指南：解決問題的能力；人員和事業(yè)伙伴；流程；哲學(xué)理念。這四項(xiàng)原則背后的信念是“優(yōu)秀的思維意味著優(yōu)秀的產(chǎn)品”。長期擔(dān)任豐田公司高管的大野耐一，被廣泛地贊譽(yù)為豐田生產(chǎn)系統(tǒng)背后的創(chuàng)新天才。20世紀(jì)50年代，大野耐一以及豐田公司其他一些高管組成的核心團(tuán)隊(duì)，提出了關(guān)于造車效率的一些原則，他們成為現(xiàn)在眾所周知的精益制造和即時(shí)庫存管理。“大野耐一的理念不僅改變了汽車行業(yè)，還改變了20世紀(jì)后半期的制造業(yè)?！彼羞@些概念的精髓是對細(xì)節(jié)的關(guān)注以及一種“高貴的節(jié)儉”。曾經(jīng)，豐田公司對產(chǎn)品質(zhì)量的承諾無比牢固，并深深扎根于該公司的企業(yè)文化中，然而這些年來，隨著豐田公司采取極富攻擊性的行動(dòng)和措施來提高市場份額和獲得生產(chǎn)利潤，其對質(zhì)量的承諾逐漸消失，這使得公司殺手锏的威力也逐漸消失。

1995——2009年，豐田公司實(shí)施了“汽車行業(yè)歷史上最有侵略性的海外擴(kuò)張”，同時(shí)還對成本削減給予空前的關(guān)注。四項(xiàng)重大的成本削減和市場擴(kuò)張措施嚴(yán)重影響了該公司的流程和員工。其中一項(xiàng)舉措是本地化制造。始于20世紀(jì)90年代末，豐田公司在亞洲、北美和歐洲建立了許多生產(chǎn)中心。這種方法意味著更多地依賴于當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商和設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)來市場符合當(dāng)?shù)匦枨蟮钠?。另一?xiàng)舉措稱為“21世紀(jì)成本競爭構(gòu)架”（CCC21）。它是一項(xiàng)大規(guī)模的成本削減計(jì)劃。通過重新設(shè)計(jì)零部件和與供應(yīng)商合作（這個(gè)過程還在持續(xù)），100多余美元的節(jié)余得以實(shí)現(xiàn)。價(jià)值創(chuàng)新（Value Innovation）舉措是CCC21的更高版本。根據(jù)該計(jì)劃，通過使整個(gè)開發(fā)流程成本更低，以及進(jìn)一步削減零部件成本和生產(chǎn)成本，公司將會(huì)實(shí)現(xiàn)更多的節(jié)余。最后，“全球15”（Global 15）是一項(xiàng)重大的全球計(jì)劃，希望在2010年實(shí)現(xiàn)全球轎車市場15%的份額。到2010年中期，豐田公司在全球轎車市場占有11.7%的份額。然而，“高速的全球增長和野心勃勃的成本削減的結(jié)合卻導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量大滑坡，從而嚴(yán)重?cái)牧诉@個(gè)曾經(jīng)耀眼的品牌”。豐田公司總裁豐田章男為該公司的行為道歉，并且說，“我們追求的發(fā)展速度超出了我們的能力范圍，對員工的培養(yǎng)和對組織的規(guī)劃都跟不上這個(gè)速度。對于由此導(dǎo)致的產(chǎn)品安全問題，我感到非常后悔，而且我對豐田汽車駕駛者遭遇的任何事故感到深深的抱歉?！?/p>

豐田公司如何補(bǔ)救這些問題？除了大規(guī)模的產(chǎn)品召回之外，公司總裁豐田章男說公司正在建立一個(gè)能夠更快速地對投訴作出應(yīng)對的體系。實(shí)際上，該公司已經(jīng)承諾向地區(qū)經(jīng)理授予更多權(quán)限，使他們在根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的投訴宣布產(chǎn)品召回時(shí)發(fā)揮更大的作用，雖然豐田章男宣布關(guān)于產(chǎn)品召回的最終決策將繼續(xù)由日本總部作出。該公司也正在舉行每年兩次的全球質(zhì)量會(huì)議以及更頻繁的地區(qū)質(zhì)量會(huì)議。此外，該公司重新承諾在質(zhì)量控制方面更好地培訓(xùn)員工。

【討論題】

1、全面評估2010年初的“召回門”給豐田汽車公司帶來的影響。造成豐田本次“召回門”的原因有哪些？其中，最根本的原因是什么？

2、請描述豐田公司自上世紀(jì)50年代以來的企業(yè)文化。你為什么認(rèn)為這種類型的文化對一家汽車制造商可能是舉足輕重的？

3、一種歷史悠久的、曾經(jīng)對產(chǎn)品質(zhì)量作出如此承諾的文化，卻失去了影響員工行為和行動(dòng)的能力，對此你有何看法？從本案例中能夠?qū)W到關(guān)于組織文化的什么教訓(xùn)？

4、你是否認(rèn)為豐田章男為該公司的決策道歉很重要？為什么？（從該公司的利益相關(guān)者的角度來思考）。除了道歉，你認(rèn)為豐田公司還應(yīng)怎樣做，才能消除不良影響，重塑消費(fèi)者信心？