第一篇：傳統(tǒng)快消品的多渠道銷售模式報告

傳統(tǒng)快消品的多渠道銷售模式報告

隨著立白洗衣液“我是歌手城市歌王爭霸賽”陸續(xù)進入20個城市的7大賣場，立白產(chǎn)品在現(xiàn)代零售渠道的戰(zhàn)役持續(xù)得熱火朝天；隨著立白洗衣液冠名的第二季《我是歌手》的完美落幕，立白產(chǎn)品在蘇寧易購平臺的專區(qū)也頗受關注……很明顯，立白集團在做深、做透傳統(tǒng)渠道的同時，不斷發(fā)力現(xiàn)代零售渠道及電商渠道，讓立白產(chǎn)品在傳統(tǒng)渠道、現(xiàn)代零售渠道和電商渠道多渠道并驅。

現(xiàn)代渠道的多維度合作

據(jù)了解，連續(xù)兩季獨家冠名《我是歌手》的立白集團，通過這檔電視節(jié)目作為近期集團營銷活動的觸點，加大現(xiàn)代零售渠道的營銷推廣力度，在廣州、北京、上海等全國20個城市，聯(lián)合當?shù)氐奈譅柆敗⒓覙犯?、華潤萬家、北京華聯(lián)、永輝等7大賣場、商場，共同舉辦立白洗衣液“我是歌手”城市歌手爭霸賽，以超過百場的大中小型的落地路演活動，最大化地促進立白產(chǎn)品的終端銷售，獲得品牌與銷量的同步提升。據(jù)了解，2009年之初，立白集團就意識到：終端賣場將是新一輪渠道角力戰(zhàn)中的主角。為此，在鞏固和優(yōu)化傳統(tǒng)渠道優(yōu)勢的同時，陳凱旋帶領立白集團積極開發(fā)終端，不斷嘗試新的合作模式。據(jù)悉，目前立白集團已經(jīng)與北京華聯(lián)、步步高、永輝等終端賣場達成戰(zhàn)略關系，雙方會定期舉行高層互訪、項目合作、團隊激勵等多維度的戰(zhàn)略合作。

電商渠道日趨成熟

另據(jù)知情人士稱，立白集團一直密切關注電商渠道發(fā)展，但并未因為電子商務的火爆而急速涌入，而是根據(jù)自身的企業(yè)定位及優(yōu)勢擇勢而動，憑借自身在傳統(tǒng)渠道打拼多年積累起來的知名度與品牌效應，借助電商渠道聚集更多的人氣，將其線下的立白產(chǎn)品影響力進一步延伸到電子商務渠道。據(jù)悉，立白集團與蘇寧易購在今年往來甚密，不但在蘇寧易購的網(wǎng)站上出現(xiàn)了立白產(chǎn)品專區(qū)，還結合立白洗衣液贊助《我是歌手》事件進行了廣告位及消費者互動等形式的合作；立白集團也在其TVC廣告和貼片廣告落版處帶有蘇寧易購搜索框，支持蘇寧易購與網(wǎng)友互動。有日化顧問咨詢專家分析，立白集團嘗試通過與蘇寧易購聯(lián)合營銷，不僅充分利用了日化電子商務的優(yōu)勢，加速拓展其終端渠道，而且若雙方合作模式逐漸成熟，未來此類合作將會形成常態(tài)化、規(guī)模化。

立白集團相關負責人表示，進行渠道升級，逐步建立起一個低成本，高效率，高利潤的渠道網(wǎng)絡，既能使企業(yè)自身通過適當?shù)那?，最大限度地接觸到目標消費者，又能將不同渠道間的沖突降到最低，使渠道組合形成合力，而非相互掣肘。

第二篇：快消品的有效銷售模式

渠道一般是指：從生產(chǎn)廠家到消費者手中產(chǎn)品所經(jīng)過的各個環(huán)節(jié)的統(tǒng)稱。

如果從廠家----消費者過程中沒有經(jīng)過任何環(huán)節(jié)，稱為零級渠道，也叫直銷； 如果從廠家----消費者過程之中經(jīng)過一個環(huán)節(jié)（比如經(jīng)銷商），稱為一級渠道，如果從廠家----消費者過程中經(jīng)過兩個環(huán)節(jié)（比如廠家--經(jīng)銷商--分銷商--消費者）稱為二級渠道，以此類推，可以有三級渠道結構和四級渠道結構等。

完整的渠道結構一般如下：

廠家--經(jīng)銷商---分銷商--批發(fā)--終端零售商--消費者。

快速消費品銷售過程中很少有單一渠道銷售的企業(yè)，基本上都是多渠道結構共同銷售的過程。一個企業(yè)可以同時運用如下渠道結構：

廠家--經(jīng)銷商--分銷商--批發(fā)--終端零售商---消費者（完整渠道）廠家--經(jīng)銷商---------------終端零售商----消費者（經(jīng)銷商直供大賣場）廠家--經(jīng)銷商---分銷商-------終端零售商---消費者（分銷商供應）

一般來說，分為三個：傳統(tǒng)渠道（就是咱們平?？匆姷男∩痰辏蚱薜曛畠?nèi)的）、現(xiàn)代渠道（就是大賣場，家樂福，沃爾瑪一類的，連鎖超市）、特殊渠道（比如網(wǎng)吧、酒店等等）

快消品的有效銷售模式是怎樣的？

從不同的角度分類：

1、經(jīng)銷商銷售、廠家直營；

2、通路銷售、KA銷售；

3、一般終端銷售、團購。

解釋如下：

經(jīng)銷商銷售：經(jīng)銷商打款給廠家后，廠家發(fā)貨至經(jīng)銷商倉庫，鋪市及后期實現(xiàn)銷售的主要力量依靠經(jīng)銷商在所屬區(qū)域配送能力、社會關系、資金實力、業(yè)務能力等。廠家直營：廠家在其設立辦事處或分公司的地區(qū)配置：財務、倉庫、人事、業(yè)務、配送等人員各級管理及一線人員（所有人員的及其他開支皆由廠家承擔），廠家辦事處或分公司的相關人員直接與當?shù)卣畽C構、終端門店接觸。

通路銷售：一般指快消產(chǎn)品透過各級批發(fā)商、分銷商實現(xiàn)銷售回款（或者指能夠現(xiàn)款現(xiàn)結的銷售方式）；

KA銷售：指大客戶銷售-現(xiàn)通指大賣場：如沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)、樂購、銀座、X克隆等商超（進入門檻復雜、談判周期較長、銷售量大、費用高、樹形象的商超）

第三篇：快消品營銷模式

加多寶營銷模式

兩年來，加多寶在飲料市場紅得發(fā)紫。一種下火的飲料為什么能夠火遍大江南北呢？許多營銷專業(yè)人士發(fā)表了很多觀點，經(jīng)過本人跟蹤調(diào)查，發(fā)現(xiàn)營銷成加多寶功的原因有5個方面，解密如下：

一、營銷模式：

加多寶的營銷模式是總經(jīng)銷制，既一個區(qū)域只有1個總的經(jīng)銷商，經(jīng)銷商下面可發(fā)展多家郵差商，加多寶把有專業(yè)配送能力的分銷商稱為郵差商，如士多郵差、批發(fā)郵差、餐飲郵差、夜場郵差、特通郵差、商超郵差、綜合郵差等。這樣的營銷模式有利于市場的管理，也能很好地控制整個價格體系，猶如娃哈哈的聯(lián)銷體——利潤在各個分銷環(huán)節(jié)的合理分配，加多寶的營銷模式最大的特點是它的價格體系很好地保證各個分銷環(huán)節(jié)的高利潤，提高各分銷環(huán)節(jié)經(jīng)營王老吉積極性，紅罐加多寶給經(jīng)銷商的到岸價是**元/箱，（完成銷售任務年底再返利*元/箱，經(jīng)銷商任務不算太高，省級經(jīng)銷商一般3000萬元/年左右，區(qū)域經(jīng)銷商一般300萬元/年左右，做得好半年就完成了，每年7月份廣東加多寶飲料食品公司（王老吉生產(chǎn)廠家）各大區(qū)就開始規(guī)劃明年的營銷計劃了），總經(jīng)銷給下線的郵差商批發(fā)價70元/箱（完成季度銷售任務返利2元/箱，完不成返利1元/箱），郵差商供應終端價72元/箱，終端零售價3.50元/支。

二、團隊編制：

1、人員編制：加多寶把全國銷售市場分為6大區(qū)，區(qū)域內(nèi)銷售人員編制如下：

在辦事處層面，還設置財務，人事，監(jiān)察，企劃四個部門，主要是更好的為銷售部門服務。相對其他快消品同行，加多寶的薪酬很有競爭力，應該在軟飲料排前3名，例如王老吉編外人員工資可拿1500元/月，干滿一年的員工可參與公司年底花紅獎勵，據(jù)了解，初級業(yè)代年終獎可拿5000多元，高級業(yè)代年終獎可拿10000多元，在高薪的激勵下，員工的工作積極性很高，業(yè)績當然一路飆升。

2、日常管理：加多寶對業(yè)務員的管理主要是每日匯報制度，業(yè)務人員的日報表格式如下：

主管每天早上都要把自己所負責的業(yè)務人員的工作情況向上級部門匯報，上級主管可從日報表中一覽無遺了解市場一線的信息，如有可疑的地方，可叫業(yè)務人員把他們的拜訪表傳真上來進行抽查。

3、績效考核：加多寶的績效考核最主要一點是采用“60%的基本工資，40%的績效工資”方式，業(yè)績達成60%就可按業(yè)績完成比例拿績效工資了。這樣保證了業(yè)務人員基本生活，也激勵員工努力創(chuàng)造業(yè)績。

三、費用管理：

1、費用預算：加多寶營銷費用使用采取預算制，從大區(qū)到辦事處到聯(lián)絡站，每個季度都有相應的費用進行推廣活動，大楷有消費者促銷、通路促銷、終端形象三項，消費者促銷包括全國性品牌推廣活動、贈飲促銷、商場買贈、公益活動贊助、社區(qū)推廣等；通路促銷包括終端（批發(fā)）陳列、終端（批發(fā)）拓展、批發(fā)促銷、商超促銷、團購、競品打擊等；終端形象包括終端形象包裝、經(jīng)銷商車體廣告等，費用預算明細到每月應開展活動。

2、費用使用：加多寶的費用使用很靈活，各大區(qū)、辦事處、聯(lián)絡站的主管可根據(jù)自己市場狀況，因地制宜制定方案進行使用，而且必須使用完，與其他公司一樣，都按“提案—批復—執(zhí)行—核銷”的流程進行。

四、渠道建設：

加多寶的渠道分現(xiàn)代、批發(fā)、小店、餐飲、特通五個渠道，加多寶在飲料市場迅速走紅的秘訣是“快”字，就是同時快速啟動五個渠道，用他們的話形象來說是用五條腿走路。加多寶渠道的分銷網(wǎng)絡建設采用RMS系統(tǒng)（線路管理系統(tǒng)），業(yè)務人員每月15日和30日要上報他們所掌控的五個渠道的客戶資料，后勤人員負責錄入RMS系統(tǒng)，及時進行補充更新，RMS系統(tǒng)最大的特點是相同的客戶資料不能重復錄入，可反映某個業(yè)務人員的工作量大小、工作進度，以及某地區(qū)的人均產(chǎn)值等。以下是加多寶各個渠道的操作要點：

1、現(xiàn)代樹形象：現(xiàn)代渠道的入場費、堆頭費等費用由加多寶承擔，產(chǎn)品由當?shù)亟?jīng)銷商直接供貨。現(xiàn)代（KA）渠道操作的基本準則第一條是比競品位置顯眼、多、時間長。例如可口可樂的健康工房在某個超市有個1*1的堆頭，那它除了有1個1*1的堆頭外，還要有個端架陳列；例如“五一”節(jié)要搞陳列活動，一般要提前實施，在3月份開始就與超市鑒定3-5月份的長期堆頭協(xié)議了，這樣還避免到時堆頭位置緊張，費用過高；第二條是KA賣場里的貨一定是日期最好的，當?shù)亟?jīng)銷商到新貨后，及時把KA賣場里的舊貨換到其他渠道去，給消費者以加多寶產(chǎn)品暢銷、新鮮的感覺；第三條是單支王老吉零售價永遠保持3.50元/支，禁止搞特價促銷，搞特價永遠是6聯(lián)裝和12聯(lián)裝。

2、批發(fā)上規(guī)模：加多寶在流通渠道主要發(fā)展有一定配送能力的郵差商（分銷商），分區(qū)域分渠道進行覆蓋小店、餐飲、特通等終端店，要求簽約的郵差商能壓300-500箱貨以上。批發(fā)渠道的活動大多采用常規(guī)的搭贈促銷手段，例如平時搞35搭1，旺季時搞30搭1，先由經(jīng)銷商墊付，活動結束后核銷。但往往采用限時限量活動方式，如某個經(jīng)銷商本次促銷活動只能限量核銷1-2萬箱。

3、小店建網(wǎng)絡：加多寶每個辦事處的業(yè)務人員大約有80人，在日常管理中，要求每個業(yè)務人員每人每天要拜訪35家終端點，每人每天要開發(fā)3家新客戶，每人每天要張貼30張以上POP，每人每天要包3個冰箱貼，用量化管理強力開發(fā)、建設終端網(wǎng)絡，搞“人海戰(zhàn)術”同時采取類似當年徐根寶“搶、逼、圍”的足球戰(zhàn)術，在終端市場上與競品搶客戶，在貨架陳列上逼競品，在生動化上圍競品，這就是加多寶強勢的終端所在。

4、餐飲搞拉動：餐飲渠道是加多寶發(fā)家的地方，在餐飲搞拉動，主要是贈飲活動，讓消費者品嘗加多寶的味道，向消費者宣傳其下火的功能，同時培養(yǎng)目標消費者。在一個中心市場（省會城市），加多寶每月的品嘗品有500箱以上，投入很大。推廣方式是招聘促銷小姐，每人每天40元，每個點提供12-24支品嘗品，每支產(chǎn)品要求冰鎮(zhèn)1小時以上，倒6小杯給6個客人喝，最后憑空罐和拉環(huán)核銷。當然，活動前要搞好“海路空”生動化工作，“海”——餐桌有加多寶LOGO的椅套、餐巾紙、牙簽桶等，“路”——門口有展示架、墻上有廣告牌、包房有圍裙等，“空”——空中有吊旗，甚至獨創(chuàng)要求圍裙要達到30米/店（30張冰箱貼）。順便提一下，加多寶在日常管理中要求各地隨時統(tǒng)計匯報通路上產(chǎn)品的貨齡情況，超過6個月的產(chǎn)品要想辦法消化掉，其品嘗品大多是貨齡較長、或在運輸路途中發(fā)生變形的產(chǎn)品，這樣很好解決了經(jīng)銷商的后顧之憂。

5、特通找突破：加多寶的特通渠道主要是網(wǎng)吧和夜場，網(wǎng)吧的主要操作手段是給陳列費，提供品嘗品，提供冰桶，也搞公關營銷，對網(wǎng)吧工作人員進行收集拉環(huán)兌換小禮品活動。夜場的主要操作手段是請導購、提供品嘗品和聯(lián)合促銷，加多寶夜場導購員的工資高達80元/天；剛入場時給夜場搞每個包房免費提供1支王老吉的活動；或與**啤酒搞聯(lián)合促銷，買1打啤酒贈送2支加多寶，現(xiàn)在也嘗試營銷創(chuàng)新，用加多寶兌紅酒。

第四篇：快消品銷售誤區(qū)

聯(lián)系銷售人員大部分時間只跟客戶的采購部聯(lián)系。絕大多數(shù)企業(yè)多年來一直這么做，但采購部僅僅是決策者的訂單執(zhí)行人而已。而決策者來自銷售部與市場部、產(chǎn)品設計部、工程部、生產(chǎn)部等職能部門。結果是，你根本沒有接觸到最重要的人，應該想辦法接觸更多的人。價格在與客戶接觸的整個售前工作中都在討論價格。銷售人員大談產(chǎn)品功能、公司品牌是沒錯的，但討論的核心問題是價格。你總是與客戶在爭取數(shù)量折扣、運費、廣告費、加工費、技術支持方面糾纏，他要盡量壓低最終價格，而你始終貌似不答應，結果始終是沒有結果。培訓銷售人員接受的都是傳統(tǒng)的集中訓練：如何不怕客戶拒絕，如何不被壓力打到，如何毫不氣餒的取得成功。培訓內(nèi)容包括讓銷售人員扮演不同的角色，觀看最佳銷售代表的錄像等，這雖然可以振奮銷售人員的精神，但是由于它仍然無法解決供應商和顧客之間的矛盾問題，所以振奮效果并不是很明顯，而且會很快消失；應該建立教練式的新型培訓模式來取代傳統(tǒng)的看似熱鬧的集中訓練。

獎勵高層不斷調(diào)整銷售人員獎勵制度，迫使他們爭取更高的價格，更高的利潤。這使銷售過于急功近利，耐心不足的銷售人員更不能為客戶的長遠價值做考慮；不折手段只能帶來問題不斷的客戶關系。

參與制定與客戶相關的政策時將銷售人員排除在外。銷售人員是全公司最了解客戶需求的人，不能聽取他們的真知灼見，是一種巨大的失策；每個公司都應該明確銷售最大的商業(yè)導向。

客戶將銷售隊伍重新組織，給與客戶更大的關注。但客戶的根本需求并沒得到重視；必須想辦法從內(nèi)到外建立新的面對客戶的思考邏輯.批評銷售人員自認為做的很好。但他們根本就做錯了方向，事倍功半。公司應該建立防止銷售方向跑偏的督查機制。

環(huán)節(jié)從未想過客戶的客戶，從未接觸過客戶的客戶。銷售是一種連鎖反應，只有產(chǎn)品的下游用戶對產(chǎn)品滿意，鏈條上其他環(huán)節(jié)的參與者-----你的客戶，包括你自己才能長期盈利。整理銷售人員過于注重內(nèi)部工作。單獨問問你的銷售人員，每天花多少時間整理文件，花多少時間做行政工作就知道了；建議不要在非銷售工作上浪費太多的時間。

第五篇：快消品深度分銷模式

看得見、買得到、樂得買——快消品深度分銷模式

深度分銷是快消品行業(yè)中的部分企業(yè)首先提出的一種銷售管理方式。但隨著分銷熱的到來，各行業(yè)的企業(yè)都提出要開展深度分銷。一時間，不做深度分銷就好象有了一種落伍的感覺。同時營銷行業(yè)的各路精英也加入了對深度分銷理論的探討，甚至有同行專門在此領域著書立說，以解深度分銷之謎。

我們認為，每一個企業(yè)在每一階段，都應該選擇與自身品牌、產(chǎn)品、規(guī)模、實力、資源優(yōu)勢、發(fā)展目標等相匹配的營銷模式，追趕潮流是沒有任何意義、也不能為企業(yè)帶來收益的行為。

我們?nèi)ヌ接?、甚或采用一種營銷模式的時候，首先要深刻領會其主旨要義，要對其出發(fā)點和目的地有深刻的認識。也即不但要知其然，還要知其所以然。對于深度分銷來講，其關鍵的核心要義是“何為深度？”，或者“深度如何測量？”的問題，然后才是“如何達到這個合理的深度？”和“合理深度如何維持？”等問題。本文就“深度分銷，?深度?如何測量？”這一問題加以探討，以期對讀者有所幫助。

一、對“一張圖、三張表、六個定”的深度解讀。

深度分銷模式由可口可樂公司操作大陸市場時從實踐中總結導入，經(jīng)康師傅等企業(yè)的進一步實踐后形成一定的理論體系雛形。其主旨講的是快消品企業(yè)在操作一個城市市場，面對大量的零售終端售點時，對終端售點和業(yè)務人員所采取的一種銷售管理方式。其主要的管理工具即“一張圖、三張表、六個定”?！耙粡垐D”即終端售點分布圖，根據(jù)掌握的終端網(wǎng)點資料，包括分銷商、零售終端客戶，在地圖上明確標出來，并加以編號；“三張表”即客戶檔案表、客戶服務表和訂單?？蛻魴n案表記載了客戶的詳細資料、經(jīng)營狀況等，該表是所有工作的基礎；客戶服務表包括客戶編號、客戶等級、進銷存狀況、店面陳列、存在問題等內(nèi)容，該表明確規(guī)定了終端業(yè)務員的工作內(nèi)容，包含了公司希望了解的所有信息；訂單是根據(jù)了解到的資料及客戶的經(jīng)營情況，及時接受客戶訂貨的工具；“六個定”指終端業(yè)務員相對穩(wěn)定，每個業(yè)務員的銷售區(qū)域相對穩(wěn)定，每個業(yè)務員負責的銷售網(wǎng)點相對穩(wěn)定，每個網(wǎng)點的訪問頻率相對穩(wěn)定，每個業(yè)務員工作路線相對穩(wěn)定，每個網(wǎng)點的訪問時間相對穩(wěn)定?！耙粡垐D和三張表”是硬件，“六個定”是軟件。軟件和硬件的良好匹配，確保了整個分銷系統(tǒng)的順利運行。深度分銷的操作模式，可以廣義的運用到每個行業(yè)的銷售管理體系中。但根據(jù)行業(yè)和產(chǎn)品性質，每一項內(nèi)容的具體要求不同?？煜沸袠I(yè)，尤其即飲型飲料行業(yè)對終端售點的鋪貨率和終端形象要求都極高，因此深度分銷管理思想的體現(xiàn)也越為充分和重要。

二、深度分銷主要解決產(chǎn)品在形成銷售時與消費者之間的物理距離問題。

現(xiàn)代營銷學強調(diào)解決產(chǎn)品在形成銷售時與消費者的兩個距離問題。心理距離主要通過提升品牌力和產(chǎn)品力的方式去解決；而物理距離主要通過理順渠道和終端的關系來解決。深度分銷能有效縮短產(chǎn)品與消費者之間的物理距離，是解決產(chǎn)品在到達消費者面前的過程中，提高末梢環(huán)節(jié)效率的有效手段。

三、分銷的“深度”主要指產(chǎn)品在終端的能見度。

從廣義上講，營銷的深度包括品牌的延展性、產(chǎn)品的能見度、滲透率、消費者的認可度、終端生動化等多個方面，但對于深度分銷來講，其實“深度”重點只指產(chǎn)品在終端的能見度一個方面，也即產(chǎn)品的鋪貨率是考察“深度”的關鍵要素。深度分銷，意即使產(chǎn)品保持持續(xù)高能見度的分銷管理模式。

四、有效終端的鋪貨率是測量分銷“深度”的標準。

既然分銷的深度主要指產(chǎn)品在終端的能見度，那么終端鋪貨率就應該是測量分銷深度的主要指標。對于不同的行業(yè)、不同的產(chǎn)品來說，銷售的主要渠道和終端都有一定的區(qū)別，即有效渠道和有效終端是有區(qū)別的。因此有效終端的高鋪貨率就是測量分銷“深度”的標準。舉個簡單的例子，對于即飲型的飲料來說，任何一個能賣貨的售點都可以是其有效終端，因為對于這種產(chǎn)品，只要有人就能產(chǎn)生銷售，而且銷售和消費在許多情況下是同步進行的。因此從鋪貨的角度來講，賣飲料就不能只關注超市，而是所有的餐飲店、食雜店、馬路冰點、甚至擦鞋店都可以是其有效終端，都應該得到充分的關注。賣即飲型飲料強調(diào)的是100%的終端鋪貨率，要將產(chǎn)品鋪到所有的售點。因此做即飲型飲料通過計算所有終端的鋪貨率來檢測其分銷的深度；但是對于賣純牛奶來講，情況就有區(qū)別。因為并非所有的終端售點都是純牛奶的有效終端，沒有一個消費者在渴了的時候到街邊的食雜店隨便買一包純牛奶來喝！純牛奶的有效終端主要是超市、酒店、和社區(qū)便利店，其產(chǎn)品特點決定了其消費目的和消費場所，而這二者又決定了其有效終端的不同。因此賣純牛奶通過計算對于純牛奶而言有效終端的鋪貨率來檢測其分銷的深度。

筆者于兩年前為一個飲料企業(yè)的乳品項目做咨詢，該企業(yè)在飲料行業(yè)的知名度很高，在市場操作中也積累了很多行之有效的手法。牛奶產(chǎn)品上市后，也主要由以前的飲料經(jīng)銷商來操作，公司要求沿著飲料的路子做深度分銷，結果在每個市場，均由業(yè)務員和經(jīng)銷商一起將250ml的利樂磚純牛奶鋪的滿大街都是，隨之而來的后果是，過了一段時間，許多一年也不賣一包牛奶的售點紛紛要求退貨，給公司造成了很大的損失。筆者看到后只好苦笑，其實最主要的癥結就是一個有效終端的選擇問題。

對于其它的行業(yè)和產(chǎn)品來講，道理也雷同，提高有效終端的鋪貨率是產(chǎn)生銷售的大前提。計算有效終端的鋪貨率是檢測分銷深度的主要手段。其實有效終端的確定應該是營銷中一個最基本的常識問題，因為一般情況下賣服裝不可能選擇到酒店，賣酒水不可能選擇到建材市場，賣計算機應該選擇到能產(chǎn)生計算機銷售的地方。

五、終端生動化是深度分銷的重要環(huán)節(jié)之一。

通過深度分銷，完成了產(chǎn)品在終端能夠“買得到”的基本問題，但是如何使消費者能夠“樂得買”，并產(chǎn)生最終的購買行為，終端生動化等因素又尤為關鍵。簡單套用一下4P理論，其實我們就會發(fā)現(xiàn)，在有了產(chǎn)品以后，鋪貨解決的是渠道的問題，滿足了消費者購買的便利性需求；然而，對于價格和促銷溝通也應該給予充分的關注。終端生動化是產(chǎn)品與消費者溝通的重要形式之一，但終端生動化應該在分銷的過程中予以完成?？煽诳蓸返臉I(yè)務員終端拜訪八步驟，其中就講到了維護產(chǎn)品終端陳列形象的這一環(huán)節(jié)，其實是一種實踐經(jīng)驗的總結。如果沒有良好的終端形象，呆板的終端鋪貨最終也只能是事倍功半。

總之，在實際的營銷活動中，具體的模式只是“表”的問題，而每一種模式所代表的操作思想才是“本”的問題。希望我們的企業(yè)在營銷工作中既能合理選擇并發(fā)展各類操作模式，又能深刻領會每一種所蘊涵的管理思想，只有這樣，才能做到表本兼治。