第一篇：2011年人力資源管理實施總結(jié)

2011年人力資源管理實施總結(jié)

現(xiàn)代企業(yè)管理的核心之一是人力資源的管理，21世紀，無論是國家之間的競爭還是企業(yè)間的競爭，歸根結(jié)底為人力資本的競爭。張瑞敏之于海爾，柳傳志之于聯(lián)想，牛根生之于蒙牛，王石之于萬科，抑或是馬云之于阿里巴巴，此例枚不勝舉。試想，如果沒有這些公司，就不會有這些商界翹楚，沒有這些商界精英，也不會有這些著名企業(yè)的誕生。此言有夸大個人能力之嫌，然而中國的企業(yè)恒河沙數(shù)，國有民營外資企業(yè)，大中小企業(yè)，有的從弱到強，從小到大，而有的卻從大到小，從強到弱，甚至破產(chǎn)倒閉。據(jù)權(quán)威機構(gòu)調(diào)查，中國中小企業(yè)的壽命往往在3-7年之間，物競天擇，適者生存。

一、對現(xiàn)代企業(yè)管理的一些看法

一個企業(yè)只有不斷變革創(chuàng)新，緊隨時代潮流，方可立于不敗之地。我們看國外的一些跨國公司，百年企業(yè)有很多，其成功率及壽命遠遠高于中國企業(yè)，其中原因復雜，但是我個人認為有以下幾個方面的原因：

1、人力資源中的馬太效應，或者稱其為人力資本的良性循環(huán)。以微軟為例，在微軟公司，幾乎聚集了各國的最精英的人才，擁有研究生以上學歷的工作人員達到了很高的比例。如果一個人能進入微軟公司工作，將會得到人們的普遍認可。公司不僅可以提供優(yōu)厚的福利待遇，最關(guān)鍵的是可以為每一個員工提供一個廣闊的創(chuàng)業(yè)平臺。對于一些高學歷，高層次的人來說，這些顯得尤為重要。

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的一生有五個層次的需要：1.生理上的需求，就是衣食住行等基本生存和生活方面的需求；2.安全上的需求，包括人身安全、健康保障、資源所有性、財產(chǎn)所有性、道德保障、工作職位保障、家庭安全等；3.情感和歸屬的需要，人人都希望得到相互的關(guān)系和照顧。感情上的需要比生理上的需要來的細致，它和一個人的生理特性、經(jīng)歷、教育、宗教信仰都有關(guān)系；4.尊重的需要，人人都希望自己有穩(wěn)定的社會地位，要求個人的能力和成就得到社會的承認。馬斯洛認為，尊重需要得到滿足，能使人對自己充滿信心，對社會滿腔熱情，體驗到自己活著的用處和價值；5.自我實現(xiàn)的需要, 這是最高層次的需要，它是指實現(xiàn)個人理想、抱負，發(fā)揮個人的能力到最大程度，達到自我實現(xiàn)境界的人，接受自己也接受他人，解決問題能力增強，自覺性提高，善于獨立處事，要求不受打擾地獨處，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。也就是說，人必須干稱職的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。對于企業(yè)員工而言，其職位由低到高，必然會經(jīng)歷這樣一個需求階段，而微軟公司恰恰在其人力資源管理中引入了這一理論，所以會吸引社會精英人才的加入，而這些人才的潛能和微軟提供的工作平臺有效的結(jié)合在一起，所以會產(chǎn)生極大的效應。以微軟為例，畢竟人家是世界五百強的成功案例，但是，就管理而言，我們還是會有很多借鑒的經(jīng)驗和方法。如果說微軟距離我們較遠，那么就本土，甚至就本地企業(yè)來說，更多的人會選擇去神華或者是伊泰。

2、缺乏戰(zhàn)略分析，沒有一個經(jīng)過深思熟慮的，在深入調(diào)查和了解當今經(jīng)濟發(fā)展趨勢，市場變化趨勢的基礎(chǔ)之上，準確定位企業(yè)的位置，并結(jié)合當下政治環(huán)境、社會環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境，從戰(zhàn)略高度作出一個適合企業(yè)經(jīng)營管理的詳細計劃。

孫子云：“不謀全局者不足謀一域，不謀萬世者不足謀一時?！惫耪Z亦有云：“人無遠慮，必有近憂。”我們說，做企業(yè)不外乎三點，做產(chǎn)品、做服務和做投資。

做產(chǎn)品，我們以森馬和美特斯邦威為例，這兩家企業(yè)在企業(yè)的戰(zhàn)略定位上，是很值得借鑒的。在當時國內(nèi)的服裝市場上，雖然中國是服裝生產(chǎn)和制造大國，但是本土的企業(yè)卻沒有依據(jù)消費人群進行市場細分，國內(nèi)服裝市場缺少品牌服裝，服裝質(zhì)量良莠不齊。高端市場，運動類服裝有阿迪達斯、耐克等國外品牌，再高端市場有皮爾卡丹、路易威登等國際名品。而國內(nèi)卻沒有針對不同人群，尤其是中低檔消費人群的品牌服裝。森馬和邦威，其產(chǎn)品主要針對人群就是年輕人和在校學生。年輕人和在校學生而言，雖然其消費能力有限，但是人群規(guī)模龐大，并且最重要的原因在于這類人群希望在有限的消費能力內(nèi)可以買到耐穿且有面子的衣服。所以森馬和邦威的衣服，很受年輕人的追捧和喜愛，又因為其物美價廉，所以銷量很是可觀。所以有人說，周成健這個裁縫竟然成了億萬富翁，且入選2010年度的胡潤富豪榜中國大陸十甲。而森馬的業(yè)內(nèi)成就，也是別的類似的服裝企業(yè)難望其項背的。

做服務，我們以新東方為例。俞敏洪的成功在于其新東方學校適應了中國的教育制度。這樣說，是因為，在中國來說，考試很重要。我們看現(xiàn)在的孩子，從小學就開始補課，很是辛苦。對于一般家庭而言，父母都希望孩子成才，而對于學校來講，希望學校的升學率上去，所以大家卯足了勁的給孩子們補課。如果有一個地方，可以讓孩子們不那么辛苦，還可以在考試中取得好的成績的話，試問那個家長不想讓自己的孩子到這種地方學習，而新東方就是這么一個地方。所以，新東方在戰(zhàn)略定位時，很是準確，一是學生們要補課；二是英語被國家教育所重視。

做投資，包括資本投資和實業(yè)投資。資本投資主要為資本運作，包括期貨交易、外匯交易、股權(quán)投資等；而實業(yè)投資最主要為能源類的投資。我們以神華為例，神華的崛起，當然我們要排除掉其國企的比較優(yōu)勢。但是，有一點我們應該清醒的看到，就是神華的戰(zhàn)略定位很是明確，就是發(fā)展在能源領(lǐng)域的投資，所以我們會看到，只要有煤炭的地方，幾乎都有神華的影子。我們說發(fā)展多元化戰(zhàn)略，一定要有一個基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)做支撐，海爾也是在洗衣機做的成熟的時候，才開始進入其他領(lǐng)域的。盲目擴張，如果經(jīng)營管理的水平不能與之相配套，在這個行業(yè)就不會有競爭力，也就沒有發(fā)展前途可言。馬克思哲學上講，要分清主次要矛盾和矛盾的主次要方面，抓住主要矛盾，也就是要分清楚我們應該干什么，不隨波逐流，人云亦云。然而遺憾的是，并不是所有的企業(yè)都能像上述企業(yè)那樣明確自己的戰(zhàn)略定位。在2001年之前，光明乳業(yè)一直是國內(nèi)乳業(yè)市場上的領(lǐng)頭兵。在戰(zhàn)略定位上，其重視產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)，卻忽視了產(chǎn)品的銷售和市場的拓展，所以到2004年，其過多的產(chǎn)能和有限的市場形成激烈矛盾，導致其經(jīng)營業(yè)績的大幅下滑。而此時崛起的伊利和蒙牛卻通過廣告宣傳，大打市場牌，其新拓展和建立的市場，使其迅速成為行業(yè)內(nèi)的新晉領(lǐng)航者。

3、上層組織缺乏快速而正確的決策力，職能部門缺少嚴格的執(zhí)行力。決策是管理的重要環(huán)節(jié)，而依據(jù)市場變化，快速作出反應，作出行之有效的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)決策，是一個現(xiàn)代化企業(yè)的必備素質(zhì)。市場商機稍縱即逝，如果不能快速果斷的根據(jù)市場變化作出準確的預測和決策，可能就會錯失良機，還有可能做出錯誤的決策。其次就是中層及基層人員對上層的決策的理解能力和執(zhí)行能力的欠缺。再好的決策，也要得到良好的貫徹才能發(fā)揮出其積極的作用。

4、缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃。我們說，在市場，我們要科學的進行市場需求和供給的預測。做產(chǎn)品，要做好目標市場的細分，因為市場的供求關(guān)系的變化將直接影響到產(chǎn)品的價格。而且還會影響到生產(chǎn)成本，而價格和生產(chǎn)成本的變化肯定會影響到企業(yè)的預期收益率。在財務上，每一項投資都應該經(jīng)過科學的論證，運用科學的分析方法，去核算投資收益率的大小，去分析資金成本的大小，然后對投資收益和投資風險進行有效的預測和評估。同時要及時了解國家的宏觀經(jīng)濟政策，在融資時，一定要考慮國家的財政政策和貨幣政策。這也是為什么有的企業(yè)要聘請專門的經(jīng)濟分析師來幫助企業(yè)分析經(jīng)濟環(huán)境的原因。

5、市場信息掌握和更新能力欠缺。當代經(jīng)濟社會是信息經(jīng)濟社會。眾所周知，現(xiàn)代社會的信息量大，更新速度快，如何能從這些巨大的信息海洋中及時的發(fā)現(xiàn)和掌握對企業(yè)經(jīng)營管理有利的信息，也是現(xiàn)代企業(yè)的一個重要標志。當然，我們不可能知道以后發(fā)生的事，但是通過掌握大量翔實可靠的資料，我們可以對以后發(fā)生的情況作出一些相關(guān)的預測。這樣，就不會打沒把握之仗，知彼知己，方可百戰(zhàn)而不殆。

6、缺乏政府公共關(guān)系的靈活處置方式。一個國家有一個國家的國情，中國的企業(yè)必須適應中國的國情。國企自不必提起，但是民企和國企相比，本來就處于競爭的劣勢，如果你不能很好的和政府打交道，那么即使是正常的一些工作流程，可能也會出現(xiàn)一些問題。所以，我們可以看到，一些公關(guān)做的好的企業(yè)，更能得到政府的支持。比如慈善事業(yè)，既可提高企業(yè)的知名度，樹立企業(yè)的良好形象，又可以和政府建立良好的關(guān)系，絕對要多做。當然做好事是對的，但至于還有別的一些想法，就是技巧的問題了。

以上是本人對現(xiàn)代企業(yè)的一些淺顯的看法，囿于見識淺薄，實踐經(jīng)驗欠缺，可多有遺漏或偏激失真之處，又或有吹毛求疵、嘩眾取寵之弊，但是，確實是自己的一家之言，或者也有幾點確實之處，希望有所裨益。

二、對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的一些看法

人力資源一詞，最早出現(xiàn)在美國。1921年，美國開始使用人力資源一詞，20世紀60年代出現(xiàn)人力資源管理術(shù)語。從此后，人力資源管理逐漸發(fā)展并逐步完善，形成自己的理論體系，成為管理學的一項重要內(nèi)容?，F(xiàn)代人力資源管理，是主要基于西方國家的理論建立起來的。我們知道，西方科學注重量化，所以，對于人力資源管理來說，更注重于一些數(shù)據(jù)分析工具的使用。而中國關(guān)于人事管理，一直以來以官方的人事管理為主。雖然也很重視人事管理，但是一直也沒有形成自己的一套管理理論。只有到了改革開放后，才逐漸引入人力資源管理理論，并得到了較快的發(fā)展。無論古今還是中外，只要有組織，就會有管理。而管理的基礎(chǔ)是人，所以一定會涉及到人事管理。管理，歸根到底，還是管人。中國古代的先賢們很早就意識到了這個問題。合縱連橫，蘇秦總六國相印，合縱天下，共同抗秦，則秦國與天下敵，怎成霸業(yè)。然瑜亮共生，張儀連橫破縱，終使秦一統(tǒng)天下。劉邦得子房、蕭何、韓信、彭越、英布，始得天下。而唐太宗更是封了二十四位開國功臣。所以，一個成功人士的背后，總是站著一批能人志士。否則，一己之力，難成大事。上述，不管論題大小，說的只是人才的重要性。

現(xiàn)代人力資源管理，本就和人事管理區(qū)分的，人事管理只是人力資源管理的一部分而已?，F(xiàn)代人力資源管理，一般來說劃分為六大模塊，即人力資源規(guī)劃、招聘與選任、培訓管理、績效管理、薪酬管理和勞動關(guān)系管理。當然還有企業(yè)文化建設(shè)，但是，這需要長遠的計劃。

人力資源規(guī)劃應該是和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃放到一起的。而招聘與選任則是人力資源最基礎(chǔ)的工作，但是也是一項很重要的工作，因為這是企業(yè)擁有優(yōu)秀員工的第一門檻。而培訓管理，是為了更好的發(fā)掘出企業(yè)人力資本的潛力?？冃Ш托匠旯芾硎侨肆Y源管理的核心內(nèi)容，因為涉及到員工的激勵問題和公平問題，是管理工作的重要環(huán)節(jié)。而勞動管理則是一項比較繁雜的工作，雖然也很重要，但不能和前面幾項內(nèi)容相比?，F(xiàn)代的人力資源管理，以中國人民大學的研究最為有影響力。有一本勞動經(jīng)濟學，就是人力資源管理的基礎(chǔ)課程。當然這個可以看作一個指導思想，畢竟實踐的時候還是要具體問題具體分析的。

現(xiàn)在讓我們來看看中國現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中存在的問題。

1、缺乏科學合理的人力資源規(guī)劃。上面我們說，人力資源規(guī)劃，是一個戰(zhàn)略層次的工作內(nèi)容，它是對其他人力資源工作的一個指導性的一項工作。比如，一個企業(yè)今年要招多少人？什么崗位？有什么要求？怎么招？這些都要有計劃的。那些人需要培訓，培訓什么內(nèi)容，怎么培訓，也是要有培訓計劃的。我們的績效考核和薪酬體系是否適合企業(yè)管理，那些地方出現(xiàn)了問題，怎樣改進，怎樣調(diào)動起員工的積極性，也需要有個總結(jié)和計劃的，等等。所以，如果沒有人力資源規(guī)劃，你就不知道其他人力資源管理怎么做才能達到最好的效果，只能是什么時候需要，臨時抱佛腳罷了。而有很多企業(yè)，根本沒有這個計劃，總是事到臨頭了，趕緊的看看怎么做，我看現(xiàn)在一些大企業(yè)的人才儲備計劃就很好，有眼光的。因為現(xiàn)在的人才越來越多，但是由于人才市場供求關(guān)系發(fā)生變化，招人難局面已經(jīng)日益顯現(xiàn)出來。

2、缺少對人才市場變化的了解和對人力資源市場供求的分析。企業(yè)需要那些人才，而這些人才怎樣才能進入企業(yè)，這是個問題。同時，那些人才是緊缺型人才，而那些人才市場供給比較充足，這些都需要深入了解，然后才能作出相應的對策。尤其現(xiàn)在人力資源市場發(fā)生變化，雖然招聘會人很多，但適合企業(yè)的人才卻總是招不到。這和國家的教育政策有關(guān)，但是我們一定要清楚我們怎么樣把這些人才發(fā)掘過來，因為，有了人，就有了競爭的優(yōu)勢。

3、對培訓工作的忽視?，F(xiàn)在的企業(yè)人員流動很大，所以也給了企業(yè)進行培訓的一些后顧之憂，我給你培訓，你提升了能力，卻跳槽到了別處，是企業(yè)的損失。但是如果企業(yè)不進行培訓，那么有些人的潛力就得不到發(fā)揮，這樣既是浪費了人力資源，又會造成企業(yè)的損失。這又涉及到企業(yè)文化建設(shè)和留人機制的問題，這些問題很難解決，卻也不是無法解決的。比如我們可以在勞動法允許的條件下和員工簽訂一些培訓協(xié)議。

4、最關(guān)鍵的問題是績效考核和薪酬體系不盡科學的問題?？冃Э己?，可以充分調(diào)動員工的工作積極性，激勵員工開拓創(chuàng)新，可以將每個人的潛力最大化。這對于企業(yè)和員工來說，從長遠來說，都是有利的。人都有惰性，比如考勤，嚴格的考勤制度，可能會讓人覺得不近人情，但是讓一個人養(yǎng)成良好的生活習慣，不僅會改變他的工作習慣，還有益于他的身體健康，這是很好的事情。所以要長遠的看，不要鼠目寸光?？冃Э己耸且豁椇芷D難的工作，因為每個企業(yè)都有其具體的特點，它會涉及到每個員工的切身利益，一旦處理不當，后果很難控制，而且會讓人失去信心，所以幾乎是只可成功不可失敗。所以，很多HR不愿意或者不敢輕易去做這個工作。畢竟不是僅僅幾個關(guān)鍵指標的事，必須要有一個切實可行的執(zhí)行方案，而且，必須及時跟蹤反饋，并有效溝通和積極進行績效面談。而薪酬體系和績效考核是緊緊聯(lián)系的，沒有績效考核，就沒有科學合理的薪酬體系。你總不能幾個人一商量就給人家定工資吧，這樣沒有說服力，要讓事實說話，讓數(shù)字說話，那樣才具有說服力。工作崗位如何晉升、獎金怎么發(fā)，都和績效有關(guān)，如果發(fā)不好，就不如不發(fā)，或者發(fā)成福利。崗位晉升，本來就是敏感的事情，搞不好，就會挫傷一些人的工作積極性，起到負激勵的作用。所以說，人力資源管理的核心就是績效管理，沒有績效管理，充其量就是個人事管理，談不上人力資源管理。但是，遺憾的是很多企業(yè)并不重視人力資源管理，更不用說績效管理，即使有的公司設(shè)置人力資源部，也并沒有發(fā)揮出其應有的作用。說句不客氣的話，和老板有直接關(guān)系。因為人力資源部門，本來就不是創(chuàng)造直接效益的部門。它的效益你是不好衡量的，你比如銷售，人家直接拿業(yè)績說話。但是，好的銷售人員，為什么能進來，為什么能為我所用，難道不應該認真思考一下嘛？

5、勞動關(guān)系管理的漏洞和企業(yè)文化建設(shè)的落后。勞資關(guān)系也是一件很麻煩的事，有很多企業(yè)忽視這個問題，出現(xiàn)了勞資糾紛，處理不當，往往官司上身，這會影響到企業(yè)的形象。而企業(yè)的文化建設(shè)，不是一朝一夕的事情，這個企業(yè)文化，和老板有直接關(guān)系。老板的思想行為，將決定一個企業(yè)整體的思想行為。因為企業(yè)文化會影響到一個企業(yè)的核心凝聚力和向心力，影響到員工的工作態(tài)度和工作積極性，也影響到員工對一個企業(yè)的認同感和主人公感。

第二篇：人力資源管理總結(jié)

1.人力資源管理目標

（1）改善工作環(huán)境（2）提高生產(chǎn)效率（3）獲取競爭優(yōu)勢

2.人力資源

指存在于人體的智力資源，指人類進行生產(chǎn)或提供服務，推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的勞動者的各種技能。

3.人力資源管理

運用科學方法，協(xié)調(diào)人與事的關(guān)系，處理人與人的矛盾，充分發(fā)揮人的潛能，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標的過程。

4.人力資源管理的內(nèi)容

（1）人力資源規(guī)劃（2）職務設(shè)計與工作分析（3）招聘（4）選拔（5）職業(yè)生涯開發(fā)

（6）績效評價（7）培訓（8）薪酬激勵（9）勞資關(guān)系

5.直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理的角色

直線經(jīng)理：一般人力資源管理者，人力資源管理實踐活動的主要承擔者。

人力資源經(jīng)理：專業(yè)人力資源管理者，是人力資源管理程序、方法、政策的制定者 在人力資源管理活動中，直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理相互作用，一方面人力資源經(jīng)理要求直線經(jīng)理提供信息，給予更多的支持；另一方面直線經(jīng)理更要求人力資源經(jīng)理在人力資源管理實務上，不光是扮演監(jiān)控和評價的角色，更多的希冀是能起到服務于咨詢的作用。

6.人力資源管理部門的角色（簡答）

（1）政策的制定者（2）業(yè)務的促成者（3）監(jiān)控者（4）創(chuàng)新者（5）變革者

7.人力資源管理模型—5P模型（簡答）

（1）識人（2）選人（3）用人（4）育人（5）留人

8.“經(jīng)紀人”的假設(shè)理論（名詞解釋）

“經(jīng)紀人”也叫“唯利人”或“實利人”（Economic man），這種假設(shè)起源于享樂主義哲學和亞當·斯密關(guān)于勞動交換的經(jīng)濟理論。它認為人的行為在于追求自身的最大利益。

9.X理論的人性觀

（1）人類區(qū)域天生懶惰，不愿多做工作；

（2）人們?nèi)狈π坌?，缺乏進取心，怕負責任，寧愿受人領(lǐng)導

（3）人們以自我為中心而忽視組織目標

（4）人們習慣于抵抗變革

（5）多數(shù)人是愚笨，無創(chuàng)造力，常有盲從舉動

（6）人們只有生理和安全的低級需要，無自尊和自我實現(xiàn)的高級要求

10.“復雜人”的假設(shè)理論Complex man

復雜人的假設(shè)是20世紀60年代至70年代組織心理學家雪恩等人提出來的。人事很復雜的，人的需要是多種多樣的，人的各種特性都會因情境變化而變化，根據(jù)具體情境采用相應管理方式，也稱“超Y理論”

11.“復雜人”假設(shè)的人性觀

（1）人的需要是多種多樣的，隨發(fā)展便見變化，每個人的需要都不同，需要層次也因人而異

（2）人在同一時間內(nèi)有各種需要和動機，這些需要和動機發(fā)生相互作用并結(jié)合為一個統(tǒng)一的整體，形成錯綜復雜的動機模式

（3）動機模式的形成是內(nèi)部需要和外界環(huán)境相互作用的結(jié)果。人在組織環(huán)境中，工作與生活條件的變化會產(chǎn)生新的需要與新的動機模式

（4）一個人在不同單位工作或同一單位的不同部門工作，會產(chǎn)生不同的需要

（5）由于人們的需要不同，能力各異，對統(tǒng)一管理方式會有不同的反應。因此沒有萬能不變的管理方式，要求管理人員善于觀察職工之間的個別差異，根據(jù)具體情況采取靈活多變的管理方式。

12.人本管理的基本原則

現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理是“以人為本”的管理。核心是尊重人，激勵人。

13.人力資本概念

人力資本Human Capital是指勞動者賴以獲得勞動報酬的專業(yè)知識與技能。它是對人力資源進行開發(fā)投資所形成的可以帶來財富增值的資本形式。

14.知覺中的偏見（簡答）

（1）第一印象。兩個素不相識的人第一次相見，各自所形成的印象叫第一印象

（2）刻板印象。不以直接經(jīng)驗為根據(jù)又不以事實為基礎(chǔ)，憑道聽途說，一孔之見而

對某人某類人形成的印象

（3）暈輪效應。根據(jù)一樣可取之處而不分青紅皂白地把一個人的其他品質(zhì)都認為是

可取的，或根據(jù)一個人的一件錯事，就不管其他事做的如何完美，也統(tǒng)統(tǒng)認為他毫無可取之處。

（4）假定相似性。人們在社會知覺中總是假定別人與自己相同。

15.工作態(tài)度（填空）：包括認知，情感，行為傾向三個要素。

16.工作滿意（填空）：在組織中，管理者往往只關(guān)注三種態(tài)度，即工作滿意，工作投入和組織承諾。

17.氣質(zhì)類型（表格）

（1）膽汁質(zhì)（興奮型）。精力旺盛，行動迅速，易于激動，性情直率，進取心強，大膽倔強，敏捷果斷；但自制力差，性情急躁，主觀任性，易于沖動，辦事粗心，有時會剛愎自用

（2）多血質(zhì)（活潑型）。靈活機智，沉著踏實，適應性強，活潑好動，情感外露‘但往往粗心大意，情緒多變，富于幻想，生活散漫，缺乏忍耐力和毅力

（3）粘液質(zhì)（安靜型）堅定頑強，耐心謹慎，自信心足，自制力強，善于克制忍讓，生活有規(guī)律，心境平和，沉默少語；但往往不夠靈活，固執(zhí)拘謹，因循守舊

（4）抑郁質(zhì)（抑制型）對事物敏感，做事謹慎細心，感受能力強，沉靜含蓄，辦事穩(wěn)妥可靠，感情深沉持久，但遇事缺乏果斷和信心，多疑，孤僻，拘謹，自卑

18.工作分析（名詞解釋）

工作分析就是把每個職務的內(nèi)容加以分析、清楚的掌握該職務的固定性質(zhì)和組織內(nèi)職務之間的相互關(guān)系的特點，從而確定該職務的工作規(guī)范，并確定工作人員在履行職務上應具備的技術(shù)、知識、能力與責任

19.職位說明書（填空）：職位說明書是對工作的目的、職責、任務、權(quán)限、任職者基本條件等內(nèi)容的書面描述，包括工作描述和工作規(guī)范兩部分。

20.工作描述（名詞解釋）

工作描述又稱職務描述、工作說明，指用書面形式對組織中各類崗位的工作性質(zhì)、工作任務、工作職責與工作環(huán)境等所做的統(tǒng)一要求。包括工作識別、工作編號、工作概要、工作關(guān)系、工作職責、工作環(huán)境。

21.工作規(guī)范（名詞解釋）（簡答）

工作規(guī)范又稱改為規(guī)范或任職資格，指任職者要勝任該項工作必須具備的資格和條件。它指出了一項工作對任職者在教育程度、工作經(jīng)驗、知識、技能和個性特征方面的最低要求。包括身體素質(zhì)、受教育程度、工作經(jīng)驗和技能、心理素質(zhì)和職業(yè)品德。

22.人力資源規(guī)劃（名詞解釋）

人力資源規(guī)劃（HRP）也稱人力資源計劃，指企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目的與任務要求，科學的預測、分析自己在變化環(huán)境中的人力資源攻擊和需求情況，制定必要的政策與措施，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人才的過程。

23.人力資源規(guī)劃的程序（簡答）

（1）收集分析有關(guān)信息資料

（2）預測人力資源需求

（3）預測人力資源供給

（4）確定人員凈需求

（5）確定人力資源規(guī)劃的目標

（6）人力資源方案的制定

（7）對人力資源計劃的審核與評估

24.人力需求預測技術(shù)

（1）上級評估法（2）經(jīng)驗法（3）替換單法（4）德爾菲法（5）回歸分析法

25.人力資源信息系統(tǒng)

人力資源信息系統(tǒng)（Human Resource Information System，HRIS）是獲得利用人力資源決策所需相關(guān)和及時信息所有組織的方法，它往往通過利用計算機或其他先進技術(shù)來促進決策過程。

26.招聘（填空）：是企業(yè)吸收與獲取人才的過程，是獲得優(yōu)秀員工的保證。包括招募和聘用

27.招聘原則

（1）公開原則（2）競爭原則（3）平等原則（4）能級原則（5）全面原則（6）擇優(yōu)原則（7）效率原則（8）守法原則

28．外部招聘的主要方法（簡答）

（1）員工舉薦。在外部招募方法中有效性拍第一（填空）

（2）廣告（3）校園招聘（4）中介機構(gòu)

29.獵頭公司（填空）：獵頭公司有專業(yè)的、廣泛的資源，擁有儲備人才庫，搜索人才的速度快、質(zhì)量高，對中高級管理人才與技術(shù)人才，往往委托獵頭公司，委托費用原則上是被獵取人才年薪的30%

30.人才選拔過程（填空）：包括初選和競選兩個階段

31.面試（填空）：面試五大要素是被試（考生）、主試（評委。面試者）、測評內(nèi)容（試題、評分標注）、實施程序、面試結(jié)果

32.情景模擬（簡答）

情境性測驗的方法主要有公文處理（文件筐測驗）、無領(lǐng)導小組討論、管理游戲、演講辯論、案例分析等。

33.培訓：培訓是指企業(yè)為了使員工獲得或改進與工作有關(guān)的知識、技能、態(tài)度和行為，增進其績效，更好的實現(xiàn)組織目標系統(tǒng)化的過程。

34.培訓需求評估過程（填空）：包括組織分析、人員分析和任務分析

35.培訓方式（填空）：現(xiàn)場培訓分為在崗培訓（OJT）和非在崗培訓（OFT）

36.培訓原則（簡答）

（1）處理好企業(yè)近期目標與長遠戰(zhàn)略的關(guān)系

（2）要做到學以致用

（3）要注意成人學習的原則

（4）第一把手要親自抓。培訓從上至下開展

（5）注意個體差異的原則

（6）注意培訓效果的反饋與培訓結(jié)果的強化

（7）注重激勵原則

37．職業(yè)發(fā)展：又稱職業(yè)計劃、職業(yè)生涯（Career Planning），指一個人一生的工作經(jīng)歷，特別是職業(yè)、職位的變遷及工作理想的實現(xiàn)過程

38.職業(yè)反戰(zhàn)階段（填空）：包括探索階段、立業(yè)階段、維持階段、離職階段

39.職業(yè)生涯路徑（名詞解釋）：指一系列的工作職位，包括雇員在公司內(nèi)謹慎所需從事的相似工作和擁有的相關(guān)技能

40.職業(yè)生涯頂峰（名詞解釋）

指員工已不太可能再得到職務晉升或承擔更多的責任

41.導致員工達到職業(yè)頂峰的原因（簡答）

（1）能力不夠（2）缺乏培訓（3）對成就感的需求不強烈（4）分配不公或加薪水平不合理（5）工作責任混淆不清（6）公司的低成長性導致發(fā)展機會少

42.接班人開發(fā)（名詞解釋）

又稱接班人計劃（succesing planning）或稱高層管理人員開發(fā)，指為經(jīng)營管理職務配備人員的情況下，設(shè)定高級職位空缺，并最終為之配備人員的活動過程

43.接班人開發(fā)步驟（論述）

（1）接班要求的確定。在經(jīng)營計劃和組織計劃中要說明未來管理人員配置需求

（2）人才盤點。要考慮未來管理候選人及任職者個人簡歷資料，包括職業(yè)進步、經(jīng)驗、有關(guān)教育以及自述的對未來職業(yè)階梯的興趣與偏好

（3）對能力與開發(fā)需求的評價。要用既定的標準來評價個人的能力

（4）制定接班計劃。要考慮候選人當選的可能性以及他們準備承擔管理工作的能力狀態(tài)

（5）設(shè)計開發(fā)行動計劃。要詳細說明對每個接班候選人的培訓或開發(fā)行動

（6）實施。個人事跡參加特定的培訓或教育計劃，參加有計劃的在職開發(fā)活動或其他開發(fā)體驗活動

（7）外部招募或其他行動。制定計劃以適應管理人員短缺或過剩的現(xiàn)實

44.員工工作績效（名詞解釋）：指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)與工作結(jié)果

45.績效考核（名詞解釋）

又稱績效考評?？冃гu價。它是對員工的工作行為與工作結(jié)果全面的、系統(tǒng)的、科學的進行考察、分析、評估與傳遞的過程

46.績效考核類別

（1）面向素質(zhì)技能的考核（2）面向工作結(jié)果的考核（3）面向行動表現(xiàn)的考核

47.績效考核的發(fā)展趨勢（簡答）

（1）“能力開發(fā)法取向型”取代“積分查核型”

（2）“雙線溝通”取代“主管中心型”

（3）“工作績效基準”取代“綜合抽象基準”

（4）“重視軟體型”取代“硬體中心型”

（5）“多面評價”取代“縱向評價”

48.關(guān)鍵績效指標法(Key performance index,KPI)（名詞解釋）

指確定那些足以反映考核對象的本質(zhì)特征和行為。在工作分析的基礎(chǔ)上，可定量化或行為化的崗位職責的核心部分作為考核指標的方法

49.SMART法則（簡答）

S—Specific，指標是“具體的”，可理解的，可告訴員工具體要做什么完成什么 M—Measurable，指標是“可度量的”，員工知道如何衡量他的工作結(jié)果

A—Attainable，指標是“可達到的”，“可實現(xiàn)的”

R—Realistic，指標是“現(xiàn)實的”，員工知道績效可證明與觀察

T—Time-bound，指標是“有時限的”，員工應在什么時間完成50.KPI步驟（論述）

（1）確定企業(yè)關(guān)鍵績效指標。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，找出企業(yè)的業(yè)務重點，找出這些關(guān)鍵業(yè)務領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標，即企業(yè)級KPI

（2）確定部門的關(guān)鍵績效指標。各部門的主觀協(xié)同人力資源部，一句企業(yè)關(guān)鍵績效指標與工作分析建立部門關(guān)鍵績效指標，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績效驅(qū)動因素（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的關(guān)鍵績效指標，確定評價指標體系

（3）確定崗位的關(guān)鍵績效指標。各部門的主觀和人力資源部的人員一起再將部門的關(guān)鍵績效指標進一步細分、分解為更細的關(guān)鍵績效指標及各崗位的業(yè)績衡量指標

（4）制定關(guān)鍵績效的具體標準。標準指的是在各個指標上跟別應該達到什么樣的水平，解決要求做的“怎樣”。完成“多少”的問題

（5）定期進行關(guān)鍵績效評估

51.平衡積分卡（論述）

5個方面的平衡：（1）財務指標與非財務指標之間的平衡（2）外部計量（股東與客戶）與關(guān)鍵內(nèi)部計量（內(nèi)部流程、學習和成長）之間的平衡（3）長期目標與短期目標之間的平衡（4）所求的結(jié)果和這些結(jié)果的驅(qū)動因素之間的平衡（5）客觀衡量與主觀衡量之間的平衡。

平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核，績效改進以及戰(zhàn)略實踐，戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。

步驟：（1）明確公司目標、任務與戰(zhàn)略（2）建立公司平衡計分卡（3）制定戰(zhàn)略實施計劃（4）制定部門平衡計分卡（5）制定個人平衡計分卡（6）戰(zhàn)略監(jiān)測、反饋和修正

52.薪酬（名詞解釋）：指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后所獲得的經(jīng)濟上的酬勞或回報

53.薪酬的作用（填空）：保障作用、激勵作用、調(diào)節(jié)作用

54.薪酬管理的原則：（1）適度性原則（2）公平性原則（3）接受性原則（4）激勵性原則（5）多元化原則

55.薪酬四分圖（填空）

56.三種薪酬模式：（1）高彈性模式（2）高穩(wěn)定模式（3）這種模式

57.員工福利的構(gòu)成（填空）：經(jīng)濟性福利、非經(jīng)濟性福利、保險

58.彈性福利制（名詞解釋）

又叫“自助餐式的福利”，員工可以從企業(yè)所提供的一份列有各種福利項目的菜單中自由選擇其所需要的福利

59.彈性福利優(yōu)缺點（論述）

優(yōu)點：（1）對員工而言?？筛鶕?jù)個人情況，選擇對自己最有利的福利。對員工有激勵作用，同時可改善員工與企業(yè)的關(guān)系

（2）對企業(yè)而言。使員工了解每項福利和成本間的關(guān)系，讓員工有所珍惜，并方便雇主管理和控制成本；可減輕福利規(guī)劃人員的負擔；易網(wǎng)羅優(yōu)秀人才

缺點：（1）部分員工未仔細考慮或只看到近利，以至于選擇了不實用的福利項目

（2）在美國有一些工會反對彈性福利制，因為公會喪失了討價還價的機會

（3）實施彈性福利制，通常會伴隨著反則的行政作業(yè)

（4）初期行政費用會增加，成本往往不增反減

60.股票期權(quán)計劃（名詞解釋）：企業(yè)給予其核心人才在一定期限內(nèi)按照某個規(guī)定的價格購買一定數(shù)量的企業(yè)股票的一種權(quán)利

61.股票期權(quán)計劃的特征（簡答）

（1）自愿性（2）無償性（3）后續(xù)性

第三篇：人力資源管理總結(jié)

第一章人力資源規(guī)劃

1．人力資源規(guī)劃內(nèi)容：戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、制度規(guī)劃、人員規(guī)劃、費用規(guī) 2．崗位分析的概念和原理：是對各類工作崗位的性質(zhì)任務、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等人事規(guī)范的過程。

3工作崗位分析的內(nèi)容：1.、在完成崗位調(diào)查取得相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，確定崗位任務、范圍、流程、工作對象和權(quán)限等。2根據(jù)崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質(zhì)要求。3編寫工作說明書和崗位規(guī)范。

4、作用：

1、招聘、選拔、任用合格人員奠定基礎(chǔ)。

2、為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。

3、是企業(yè)單位改進工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。

4、是制定有效的人力資源規(guī)劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。

5、是工作崗位評價基礎(chǔ)，而工作崗位評價又是建立、健全企業(yè)單位薪酬重要步驟

5、工作崗位分析信息主要來源：

1、書面資源

2、任職者報告

3、同事的報告

4、直接的觀察

6、崗位規(guī)范概念：崗位規(guī)范亦稱勞動規(guī)范、崗位規(guī)則或崗位標準，它是對組織中各類崗位某一專項事物或?qū)δ愁悊T工勞動行為、素質(zhì)要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定

7、內(nèi)容：崗位勞動規(guī)則（時間規(guī)則、組織規(guī)則、崗位規(guī)則、協(xié)作規(guī)則、行為規(guī)則）定員定額標準（編制定員標準、各類崗位人員標準、時間定額標準、產(chǎn)量定額標準或雙重定額標準）崗位培訓規(guī)范、崗位員工規(guī)范

8：基本資料、崗位職責、監(jiān)督和崗位關(guān)系、工作內(nèi)容和要求、工作權(quán)限、勞動條件和環(huán)境、工作時間、資歷、身體條件、心理品質(zhì)要求、專業(yè)知識和技能要求、績效考評9、1.涉及內(nèi)容:交叉2.主題不同:崗位規(guī)范是工

作說明書的一個重要組成部分3.結(jié)構(gòu)形式:工作說明書多樣化 崗位規(guī)范標準化

10工作崗位分析的程序：準備階段；調(diào)查階段:訪談問卷觀察小組集體討論；總結(jié)分析階段

11起草和修改工作說明書的步驟：

1、全面進行崗位調(diào)查、起草草稿

2、組織專家、部門主管及崗位任職者修改、訂正（科學性、可靠性、可行性）

3、審核批準，頒布執(zhí)行

12工作崗位設(shè)計的基本原則: 明確任務目標的原則；合理分工協(xié)作的原則；責權(quán)利相對應的原則基本原則：因事設(shè)崗（因人設(shè)事，因人設(shè)崗）13改進崗位設(shè)計的基本內(nèi)容: 崗位工作擴大化與豐富化；崗位工作滿負荷；崗位的工時制度；勞動環(huán)境的優(yōu)化 14.工作擴大化：使員工完成任務的內(nèi)容、形式和手段發(fā)生變更；工作豐富化:（促進員工綜合素質(zhì)的提高

有利于提高崗位的工作效率；增強員工在生理、心理上的滿足感）（任務多樣性；任務意義；任務整體性； 自主權(quán)； 信息的溝通和反饋）

15改進工作崗位設(shè)計的意義：企業(yè)勞動分工與協(xié)作的需要;企業(yè)不斷提高生產(chǎn)效率，增加產(chǎn)出的目標;勞動者生理心理需要（工作崗位分析的中心任務是為企業(yè)人力資源管理提供基本依據(jù)．實現(xiàn)位得其人、人盡其才、適才適所、人事相宜）

16方法研究技術(shù)：程序分析（作業(yè)程序圖、流程圖、線圖、人--機程序圖、多作業(yè)程序圖、操作人程序圖）動作研究 17企業(yè)定員管理的作用合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學標準；合理的勞動定員是企業(yè)人力資源計劃的基礎(chǔ)；科學合理定員是企業(yè)內(nèi)部各類員工調(diào)配的主要依據(jù)；先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質(zhì)

18生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)；定員必須以精

簡、高效、節(jié)約為目標；（產(chǎn)品方案設(shè)計要科學；提倡兼職；工作應有明確的分工和職責劃分）各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)；要做到人盡其才、人事相宜；（勞動者基本狀況，工作崗位分析）要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境；定員標準應適時修訂。

19編制定員標準的原則:1.定員標準水平科學、先進、合理2.依據(jù)要科學3.方法要先進4.計算要統(tǒng)一5.形式要簡化6.內(nèi)容要協(xié)調(diào)

20制度化管理的特征：明確規(guī)定每個崗位的權(quán)力和責任，并作為明確規(guī)范而制度化;確定崗位在企業(yè)中的地位，形成等級系統(tǒng)，并以制度形式固定;以文字形式規(guī)定崗位特性并管理;實施制度化管理的企業(yè)中所有權(quán)與管理權(quán)相分離;管理人員以制度管理人

21制度化管理的優(yōu)點：個人與權(quán)力相分離;制度化管理以理性分析為基礎(chǔ);適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要

22制度規(guī)范的類型

1、企業(yè)基本制度

2、管理制度

3、技術(shù)規(guī)范

4、業(yè)務規(guī)范

5、行為規(guī)范

23制定具體人力資源管理制度的程序

1、說明建立本項制度的重要性和必要性

2、對于涉及部門和人員責任和權(quán)限作出具體的規(guī)定

3、明確規(guī)定本項人力資源管理的目標、程序和步驟

4、解釋和說明制度設(shè)計的依據(jù)和理論

5、詳細規(guī)定人力資源活動的類別、層次和期限

6、對管理制度使用的資料和報告提出具體要求

7、對活動結(jié)果應用的原則和要求

8、對執(zhí)行部門和人進行表彰和管理

9、對活動中涉及員工權(quán)利義務、程序、辦法詳細規(guī)定

10、其他有關(guān)問題作出必要的說明

241、確保人力資源費用預算合理性

2、確保人力資源費用預算準確性

3、確保人力資源費用預算的可比性

25審核人工成本預算的方法：

1、注重內(nèi)外環(huán)境變化，進行動態(tài)調(diào)整(關(guān)注政府有關(guān)部門發(fā)布的企業(yè)工資指導

線，基準線、預警線、控制下線。定期進行勞動力工資水平的市場調(diào)查.關(guān)注消費者物價指數(shù))

2、注意比較分析費用使用趨勢

3、保證企業(yè)支付能力和員工利益

26：“分頭預算、總體控制、個案執(zhí)行”

27人力資源費用支出控制的作用:達成人工成本目標的手段;降低人力資源管理費用的途徑防止濫用管理費用的保證

28人力資源費用支出控制的原則 及時性、節(jié)約性、適應性、權(quán)責利相結(jié)合 29人力資源費用支出控制的程序: 制定控制標準 人力資源費用支出控制的實施差異的處理 第二章招聘與配置

1.內(nèi)部招募的特點優(yōu)點：準確性高；適應較快；激勵性強；費用較低 缺點：造成組織內(nèi)部矛盾；抑制創(chuàng)新 2外部招募的特點：

1、優(yōu)點：帶來新思想和新方法、招聘一流人才、樹立形象的作用

2、缺點：篩選難度大、時間長、進行角色慢、成本大、決策風險大、影響積極性

3選擇招聘渠道主要步驟

1、分析單位的招聘要求；

2、分析潛在應聘人員的特點；

3、確定適合的招聘來源；

4、選擇適合的招聘方法

4招聘洽談會方式時應關(guān)注的問題：了解招聘會的檔次；了解招聘會面對的對象；注意招聘會的組織者；注意招聘會的信息宣傳

5參加招聘會的主要程序（1）準備展位（2）準備資料和設(shè)備（3）招聘人員的準備（4）與協(xié)作方溝通聯(lián)系（5）招聘會的宣傳工作（6）招聘會后的工作 6能力的差異，來判斷應聘者對招聘崗位的適應性

7數(shù)量與質(zhì)量評估：錄用比=錄用人數(shù)/應聘人數(shù)×100%；招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)×100% 應聘比=應聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)×

100% ；總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本

招募成本效用=應聘人數(shù)/招募期間的費用；選拔成本效用=被選中人數(shù)/選擇期間的費用

錄用成本效用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費用

8根據(jù)測試內(nèi)容不同，分為：語言表達能力測試；組織能力測試；事務處理能力測試

情境模擬測試的優(yōu)點：考察全面；測試注重實際工作能力；選拔出的人員可直接上崗，節(jié)約培訓費用

9（一）招聘成本：招聘總成本=直接成本+間接費用；招聘單位成本=招聘總成本/實際錄用人數(shù)成本效用評估總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本；招募成本效用=應聘人數(shù)/招募期間的費用；選拔成本效用=被選中的人數(shù)/選拔期間的費用；人員錄用效用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費用

（三）招聘收益成本比 =所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值/招聘總成本 10

（一）信度評估:信度：測試結(jié)果的可靠性或一致性;包括：穩(wěn)定系數(shù)；等值系數(shù)；內(nèi)在一致性系數(shù)；評分者信度 2效度評估效度：即有效性或精確性;包括：預測效度；內(nèi)容效度；同側(cè)效度 11人員配置的原理:要素有用原理;能位對應原理;互補增值原理;動態(tài)適應原理;彈性冗余原理

12企業(yè)勞動分工的作用:工作簡化、專門化，有利于提高勞動效率;使勞動工具專門化;有利于配備工人，發(fā)揮專長;擴展了勞動空間，有利于加快生產(chǎn)進度;防止轉(zhuǎn)換工作崗位造成的工時浪費 131、企業(yè)勞動分工的形式：職能分工、專業(yè)分工、技術(shù)分工

企業(yè)勞動分工的原則：把直接生產(chǎn)工作和管理工作、服務工作分開。把不同的工藝階段和工種分開。把準備性工作和執(zhí)行性工作分開。把基本工作和輔助工作分開。把技術(shù)高低不同的工作分開。防止勞動分工過細帶來消極影響

第三章培訓與開發(fā)

1、培訓需求分析的作用：有利于找出差距確立培訓目標；有利于找出解決問題的方法；有利于進行前瞻性預測分析；有利于進行培訓成本預算；有利于促進企業(yè)各方達成共識

2、培訓需求分析的實施程序

（一）做好培訓前期的準備工作（建立員工背景檔案；同各部門人員保持密切聯(lián)系；向主管領(lǐng)導反映情況；準備培訓需求調(diào)查）

（二）制定培訓需求調(diào)查計劃（培訓需求調(diào)查工作的行動計劃；確定培訓需求調(diào)查工作的目標；選擇合適的培訓需求調(diào)查方法；確定培訓需求調(diào)查的內(nèi)容）

（三）實施培訓需求調(diào)查工作(提出培訓需求動議或愿望;調(diào)查、申報、匯總需求動議;分析培訓需求)（四分析與輸出培訓需求結(jié)果（對培訓需求調(diào)查信息進行歸類、整理；對培訓需求進行分析、總結(jié)；撰寫培訓需求分析報告）；

3、撰寫員工培訓需求分析報告：培訓需求分析實施的背景；開展培訓需求分析的目的和性質(zhì)；概述需求分析實施的方法和過程；闡明分析結(jié)果；解釋、評論分析結(jié)果和提供參考意見；附錄；報告提要

4、培訓需求信息的收集方法：面談法；重點團隊分析法；工作任務分析法；觀察法；調(diào)查問卷；

5.、面談法：（1）面談法的優(yōu)缺點優(yōu)點：A 雙向交流，充分了解信息B 激發(fā)培訓對象學習動力和參加熱情缺點：A 需要時間長B 需要培訓者面談技巧高（2）面談法兩種具體操作方法A個人面談法B集體會談法

6、重點團隊分析法：1）優(yōu)點：A時間和費用少；B可以發(fā)揮頭腦風暴法的作用，各抒己見；C 激發(fā)使命感和責任感（2）缺點：A對協(xié)調(diào)員和討論組織者要求高 ；B成員的選取對培訓的效果產(chǎn)生很大的影響

3、重點團隊分析法步驟培訓對象分類；安排會議時間及會議討論內(nèi)容；培訓需求結(jié)果的整理

7、工作任務分析法：優(yōu)點：A結(jié)論可

信度高缺點：A花費時間和費用較多①工作任務分析記錄表的設(shè)計②工作盤點：列出了員工需要從事的各項活動內(nèi)容、各項工作的重要性以及執(zhí)行時需要花費的時間

8、、適用范圍：適合生產(chǎn)作業(yè)和服務性工作人員

2、優(yōu)缺點：優(yōu)點：培訓者對培訓對象有直接了解缺點：A需要時間長；B效果受培訓者對工作熟悉程度影響；C觀察者的主管偏見 A 節(jié)省時間，成本低;B資料來源廣泛；缺點：A調(diào)查結(jié)果間接取得 B問卷設(shè)計、分析難度大注意問題：問題不會產(chǎn)生歧義；語言簡潔；盡量采用匿名方式；多采用客觀問題方式；主管問題要留有足夠空間 10/、培訓需求分析模型：循環(huán)評估模型；全面性任務分析模型；績效差距分析模型；前瞻性培訓需求分析模型；

11、注意事項：了解受訓員工現(xiàn)狀；尋找受訓員工存在的問題；在調(diào)查中，應確定受訓員工期望達到的培訓效果；調(diào)查資料收集到以后，要仔細分析資料，從中找出培訓需求。

12/培訓規(guī)劃的主要內(nèi)容：培訓項目的確定；培訓內(nèi)容的開發(fā)；實施過程的設(shè)計；評估手段的選擇；培訓成本的預算-原則-培訓需求-培訓的目的或目標-培訓對象-培訓內(nèi)容-培訓時間-培訓地點-培訓形式和方法-培訓教師-培訓組織人-考評方式-計劃變更或者調(diào)整方式-培訓費預算-簽發(fā)人

14制定培訓規(guī)劃的步驟和方法：培訓需求分析；工作說明；任務分析；排序；陳述目標；設(shè)計測驗；制定培訓策略；設(shè)計培訓內(nèi)容；實驗；

訓；教學工具有使用；教學內(nèi)容培訓；對教師的教學效果進行評估；教師培訓與教學效果評估的意義；

16培訓效果信息的種類：培訓及時性信息；培訓目的設(shè)定合理與否的信息；培訓內(nèi)容設(shè)置方面的信息；教材選用與

編輯方面的信息；教師選定方面的信息；培訓時間選定方面的信息；培訓場地選定方面的信息；受訓群體選擇方面的信息；培訓形式選擇方面的信息；培訓組織與管理方面的信息；、培訓效果信息的收集方法（通過資料收集信息；通過觀察收集信息；通過訪問收集信息）

二、培訓效果信息的整理與分析

三、培訓效果的跟蹤與監(jiān)控（培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋；培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋；培訓效果評估；培訓效率評估）

四、培訓效果監(jiān)控情況的總結(jié) 18直接傳授型培訓法：講授法：優(yōu)點：知識系統(tǒng)、全面；對環(huán)境要求不高；利于教師發(fā)揮；學員可互相溝通；可向教師請教；平均培訓費用較低。局限性：難完全消化、吸收；不利于教學互動；不能滿足個性需求；理論與實踐脫節(jié)；傳授方式較為枯燥單一。專題講座法研討法類型：以教師或受訓者為中心的研討；以任務或過程為取向的研討。優(yōu)點：多向式信息交流；利于培養(yǎng)學員的綜合能力；加深學員對知識的理解；適應性強。難點：要求較高；對指導教師的要求較高。

19實踐型培訓法：工作指導法；工作輪換法；特別任務法；個別指導法； 20參與型培訓方法：自學；案例研究法；頭腦風暴法；模擬訓練法；敏感性訓練法；管理者訓練；

21態(tài)度型培訓法：角色扮演；拓展訓練科技時代的培訓方法：網(wǎng)上培訓；虛擬培訓

22案例分析法的操作程序：培訓前的準備工作；培訓前的介紹工作；案例討論；分析總結(jié)；案例編寫的步驟； 準備階段；實施階段；實施要點；

3.24頭腦風暴法的操作程序：準備階段；熱身階段；明確問題；記錄參加者的思想；暢談階段；解決問題；

：培訓制度的戰(zhàn)略性；培訓制度的長期性；培

訓制度的適用性；

26企業(yè)培訓制度的基本內(nèi)容：制定企業(yè)員工培訓制度的依據(jù)；實施企業(yè)員工培訓的目的或宗旨；企業(yè)員工培訓制度實施辦法；企業(yè)培訓制度的核準與施行；企業(yè)培訓制度的解釋與修訂權(quán)限的規(guī)定；

27各項培訓管理制度的起草：培訓服務制度；入職培訓制度；培訓激勵制度；培訓考核評估制度；培訓獎懲制度；培訓風險管理制度； 第四章 績效管理

1.考評的目的:如果為了提高員工業(yè)績，應以主管考評為主。如果為了培訓開發(fā)人才，應在主管考評的同時，進行自我考評和同事考評。對專業(yè)技術(shù)性工作人員的考評，應有主管，專業(yè)人員自己，下級，同時，以及其他相關(guān)人員。員工個人素質(zhì)高，同事之間工作接觸頻繁；或考評目的是為了發(fā)掘人員潛力，不是單純用于人事決策，采用自我考評與同事考評相結(jié)合，上級主管考評為輔的方法，如對教師的考評。對考評者加強培訓內(nèi)容：（1企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容和要求，績效管理的目的、意義，考評人員的職責和任務，考評者與被考評者的角色扮演等（2）績效管理的基本理論和基本方法，成功企業(yè)績效管理的案例剖析（3）績效考評指標和標準的設(shè)計原理，以及具體應用中應注意的問題和要點（4）績效管理的程序、步驟、以及貫徹實施的要點（5）績效管理的各種誤差與偏差的杜絕和防止（6）如何建立有效的績效管理運行體系，如何解決績效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突，如何組織有效的績效面談等 2.考核效標：特征性效標、行為性效標、結(jié)果性效標

3、績效的特點和性質(zhì)：多因性：是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而要受到主、客觀多種因素的影響，即員工的激勵、技能、環(huán)境與機會，其中前兩者是員工自身的主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。多維性：即

需沿多種緯度去分析與考核，并需要綜合考慮，逐一評估，盡管各緯度可能權(quán)重不等，考核側(cè)重點會有所不同。動態(tài)性：即員工的績效隨著時間的推移會發(fā)

法。b給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據(jù)。（c減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響壓低到最低限度

估面談?；仡?、總結(jié)、評估。4績效總結(jié)面談：在績效管理活動完成之后，將考評結(jié)果反饋給員工本人，以及為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談。結(jié)果反饋。

生變化，績效差的可能改進轉(zhuǎn)好，績效8.考核表格的再檢驗過程：（1）考評指標好的也可能退步變差，因此管理者切不可憑一時印象，以僵化的觀點看待員工的績效。

4.原始記錄登記制度，該制度提出了以下具

體的要求：1所采集的材料盡可能以文

相關(guān)性檢驗：考核指標與本崗位實際工15.面談的第二種分類：

1、單向勸導式面談：作績效存在多大關(guān)系（2）考評標準準確性檢驗：考核指標是否清晰、準確、可靠（3）考評表格的簡易程度檢驗：考核表應當簡潔

單向指導，缺乏溝通，這種面談方式，對于改進員工行為和表現(xiàn)，其效果是十分突出的，尤其適用于那些參與意識不強的下屬。使用這種方式需要主管具備勸服員工改變自我的能力，并且能夠熟練運用各種激勵下屬的模式和方法。缺點：缺乏雙向的交流和溝通，使溝通渠道受阻。

2、雙向傾聽式面談：雙向交流，首先要求下屬回顧總結(jié)自己的工作，然后上級主管根據(jù)下屬的自評報告，在綜合歸納各個方面考評意見的基礎(chǔ)上，提出自己的看法，并作出總結(jié)評估，最后在聽取下屬的意見。缺點：難以向考評者立即提出下一步工作改進的具體目標，雖然員工對考評結(jié)果感到滿意，但其工作的改進程度不會太大。

3、解決問題式面談：針對實際問題進行面談，單向勸導式面談適用于評估績效計劃目標的實現(xiàn)程度，而解決問題式面談更適用于員工潛能開發(fā)和全面開展。

4、綜合式績效面談：對上述三種方式的綜合字的形式說明所有行為，應包括有利和9.考評方法的再審核：（1）成本（2）適不利的記錄。所采集的材料應當說明是

用性（3）實用性

考評者直接觀察的結(jié)果，既是第一手資10.績效管理的總結(jié)階段地位與作用：（1）循料，還是間接的第二手資料，由其他人觀察的結(jié)果 2詳細記錄事件發(fā)生的時間地點以及參與者 3所采集的材料在描述員工的行為時，應盡可能對行為過程、行為的環(huán)境和行為的結(jié)果做出說明 4匯集并整理原始記錄 5做好原始記錄的保密工作

環(huán)周期結(jié)束后的評價（2）承上啟下（3）最終目的：促進企業(yè)與員工的共同提高與發(fā)展（4）問題角度：從全局：反饋給部門負責人，提高全面認識；從個人：對過去的必要總結(jié)（5）各個環(huán)節(jié)和工作要素的過（6）管理現(xiàn)狀與管理水平的檢測與分析（7）及時反饋，5.影響績效考評準確性的原因： 1）考評標12.總結(jié)階段完成的工作：（1）各個考評人完

準缺乏客觀性和準確性（2）考評者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，疏者嚴（3）考察不全面，記錄不準確（4）行政程序不合理、不完善（5）政治性考慮（6）信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確 6.公司員工績效評審系統(tǒng)以及功能：保障公

司的子系統(tǒng)的運行，由人力資源部門牽頭，組成非常任工作小組，定期的考評，承擔監(jiān)督評審考評結(jié)果的工作任務。功能如下：（a）監(jiān)督各個部門的領(lǐng)導者有

成考評工作，形成考評結(jié)果的分析報告（2）針對績效診斷所揭示出來的各種涉及企業(yè)組織現(xiàn)存的問題，寫出具體詳盡的分析報告。（3）制定出下一期企業(yè)全員培訓與開發(fā)計劃、薪酬、獎勵、員工升遷與補充調(diào)整計劃（4）匯總各個方面的意見，在反復論證的基礎(chǔ)上，對企業(yè)16.績效管理系統(tǒng)遇到困難和問題的原因：

1、績效管理體系、管理制度、績效考評指標和標準、考評表格相關(guān)內(nèi)容，提出調(diào)整和修改的具體計劃

系統(tǒng)故障，即方式方法、工作程序等設(shè)計和選擇得不合理。

2、考評者以及被考評者，對系統(tǒng)認知和理解上的故障，使其運行不暢。

效地組織員工的績效考評工作（b）針13.應用開發(fā)階段：應用開發(fā)階段是績效管理對績效考評中存在的主要問題進行專題研究，提出具體的對策（c）對員工考評結(jié)果進行必要的復審復查，確?？荚u結(jié)果的公平和公正性（d）對存在嚴重的終點，又是一個新的績效管理工作循17.績效改進：指確認組織或成員工作績效的環(huán)的起點。1重視考評者績效管理能力開發(fā)2被考核者的績效開發(fā)3績效管理系統(tǒng)的開發(fā)4企業(yè)組織的績效開發(fā)

不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制定并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。

爭議的考評結(jié)果進行調(diào)查甄別，防止誘14.面談第一種分類：1績效計劃面談：在18.績效改進方法：1目標比較法：是將考評發(fā)不必要的沖突

7.公司員工申訴系統(tǒng)及功能：企業(yè)應建立員

工申訴的子系統(tǒng)。企業(yè)在人力資源部應建立一個工作小組全面負責員工的申訴接待和調(diào)處工作。其功能如下：（a允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看

績效管理初期，主管與下屬間為了確定業(yè)績目標而進行的面談。2績效指導面談：在績效管理活動的過程中，主管針對下屬一段期間的表現(xiàn)進行指導的面談。3績效考評面談：在績效管理末期，主管與下屬針對本期績效計劃的貫

期內(nèi)員工的實際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標進行對比，尋求工作績效的差距和不足的方法。2水平比較法：是將考評期內(nèi)員工的實際業(yè)績與上一期（或去年同期）的工作業(yè)績進行比較，衡量和比較其進步或差距的方法。

徹執(zhí)行情況進行的全面回顧、總結(jié)和評3橫向比較法：是為了查找工作績效上的差

距和不足，在各個部門或單位之間、各29．行為導向型主觀考評：排列法、選擇排個下屬成員之間進行橫向的對比，以發(fā)現(xiàn)組織與下屬員工工作績效實際存在的差距和不足。

19.改進工作績效的策略：1預防性策略與制

止性策略2正向激勵策略與負向激勵策略3組織變革策略與人事調(diào)整策略 21．為保障激勵策略的有效性，應體現(xiàn)一下

原則：（1）及時性原則；盡早盡快執(zhí)行（2）同一性原則：采用同一尺度進行衡量（3）預告性原則：預先告訴，清楚明確，詳細具體（4）開發(fā)性原則：重視對執(zhí)行者的培訓和管理技能的開發(fā)

列法、成對比較法、強制分布法 行為導向型客觀考評：關(guān)鍵事件法、行為錨定

具崗位之間能進行橫向縱向比較，并具體說明所處的地位和作用.為崗位歸級列等奠定了基礎(chǔ)

等級評價法、行為觀察法、加權(quán)選擇量7.工作說明書、崗位規(guī)范是工作崗位評價所表法 結(jié)果導向型考評：目標管理法、績效標準法、直接指標法、成績記錄法 30.如何預防績效考評各種偏誤：1.以工作

崗位分析和崗位實際調(diào)查為基礎(chǔ)2.從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件出發(fā)3.績效考評的側(cè)重點應放在績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上4.采用360度考評5.加強對考評者培訓6.重視績效考評過程中的各個環(huán)節(jié)的管理

需信息的主要來源

8.工作崗位評價的主要步驟:1先進行崗位分

類2收集崗位信息3建立崗位評價小組4制定總體計劃，提出行動方案和實施細則5打出主要因素及指標，列出清單，并對指標作出說明6構(gòu)建指標體系，規(guī)定評比標準，設(shè)計調(diào)查問卷和測量評比的量表7進行試點，總結(jié)經(jīng)驗8落實計劃，按預定方案組織實施9撰寫評價報告書10進行全面總結(jié)

22．績效管理中的矛盾沖突與解決方法：三第五章 薪酬管理

種矛盾：1員工自我矛盾：員工一方面1.薪酬管理：指企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，9.工作崗位評價指標：評定指標：勞動技能、希望得到真實評價，另一方面有希望得到表揚。2主管自我矛盾：過松無法完成改進目的，過嚴影響關(guān)系 3組織目標矛盾：組織目標與個人目標沖突 措施：

通過管理制度的設(shè)計與完善，薪酬激勵計劃的編制與實施，最大限度地發(fā)揮各種薪酬形式的激勵作用，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

勞動責任和社會心理要素等指標。由專家、技術(shù)人員、管理人員組成評定小組評價、評估。測評指標：勞動強度和勞動環(huán)境要素，使用專門儀器在現(xiàn)場進行測量

1績效面談中，以行為為導向，事實為依2.薪酬管理基本目標:保證競爭性;肯定員工據(jù)，制度為準繩，誘導為手段2績效考評中，應將近期績效考評的目標與遠期開發(fā)目標嚴格分開。3適當下放權(quán)限，鼓勵下屬參與：責任感，減輕壓力，降低不必要的戒備心理。的貢獻，及時給予回報;控制人工成本，10.確定崗位評價要素和指標的基本原則：少提高效率，增強企業(yè)產(chǎn)品競爭力;通過激勵機制的確立，使企業(yè)與員工經(jīng)濟利益

而精；界限清晰便于測量；綜合性強；可對比性

有機結(jié)合，結(jié)成利益關(guān)系共同體，謀求11．測評誤差的調(diào)整，重點是系統(tǒng)誤差，其企業(yè)與員工共同發(fā)展。

次是隨機誤差。

23.評估有效性的方法：1座談法2問卷調(diào)3.薪酬制度設(shè)計的基本要求:1體現(xiàn)保障、激12.人工成本的意義：明白使用勞動力所付出

查法3查看工作記錄法4總體評價法24.企業(yè)績效管理系統(tǒng)的雙重功能：

1、人事決策的功能：獎勵，升職，降職，除名等

2、開發(fā)人力資源的功能：發(fā)現(xiàn)差距，提出培訓需求，增強員工素質(zhì)與能力，實現(xiàn)個人與組織共同發(fā)展。

勵、調(diào)節(jié)三大職能2體現(xiàn)勞動的潛形、流動和凝固三種形態(tài)3體現(xiàn)崗位技能、責任、強度和條件（環(huán)境）的差別4建立勞動力市場的決定機制5合理確定薪酬水平，處理好工資關(guān)系6有效控制人工成本7構(gòu)建相應的用工、績效考核、技能開發(fā)、晉升調(diào)配支持系統(tǒng)的代價；了解產(chǎn)品成本和人工成本的主要支出方向；監(jiān)督、控制生產(chǎn)經(jīng)營過程中的費用支出，節(jié)約成本，降低產(chǎn)品價格；通過人工成本核算，尋找合適的人工成本的投入產(chǎn)出點，以最小的投入換取最大的效益。

13．福利總額預算計劃的制定程序：性質(zhì)：

設(shè)施或服務；起始、執(zhí)行日期、上的效果以及評價分數(shù)；受益者、覆蓋面、上總支出和本預算；新增福利的名稱、原因、受益者、覆蓋面、本預算、效果預測、效果評價標準；檢查該項福利計劃的成本是否能控制在薪酬總額計劃內(nèi) 第六章 勞動關(guān)系管理

25．績效是指一定組織中個體或群體的4.衡量薪酬制度的三項標準:員工認同度：體

工作行為和表現(xiàn)，及其直接的勞動成果，工作業(yè)績和最終效益的統(tǒng)一體。26.績效考評：內(nèi)涵：人與事的評價，對人以

現(xiàn)多數(shù)原則，90%以上;員工的感知度：明確簡化原則;員工的滿足度：等價交換原則

及工作狀況進行評價，對人的工作結(jié)果，5.工作崗位評價的原則:評價的是崗位，而不要通過評價體現(xiàn)人在組織中的相對價值和貢獻程度。外延：有目的的、有組織

是崗位中的員工;員工認同的原則;評價結(jié)果公開的原則的對日常工作中的人進行觀察、記錄、6.工作崗位評價的基本功能:為實現(xiàn)薪酬管分析和評價

28.三類考評方法：品質(zhì)主導型、行為主導型、效果主導型

理的內(nèi)部公平公正提供依據(jù)。對崗位因1.勞動關(guān)系通常是指用人單位（雇主）與素在定性分析的基礎(chǔ)上進行定量測評，即通過量化來體現(xiàn)崗位的綜合特征.使各

勞動者（雇員）之間在運用勞動者的勞動能力，實現(xiàn)勞動過程中所發(fā)生的關(guān)系。

2.勞動法律關(guān)系：指勞動法律規(guī)范在調(diào)整

勞動關(guān)系過程中所形成的雇員與雇主之間的權(quán)利義務關(guān)系，即雇員與雇主在實現(xiàn)現(xiàn)實的勞動過程中所發(fā)生的權(quán)利義務關(guān)系。

4.勞動法律關(guān)系的特征：勞動法律關(guān)系的內(nèi)容是權(quán)利和義務；勞動法律關(guān)系是雙務關(guān)系；勞動法律關(guān)系具有國家強制性5.勞動法律事實是指依法能夠引起勞動

法規(guī)

（二）勞動合同

（三）集體合同

（四）民主管理制度(職工代表大會、職工大會)

（五）企業(yè)內(nèi)部勞動規(guī)則

（六）勞動爭議處理制度(七）勞動監(jiān)督檢查制度12.集體合同根據(jù)協(xié)商、簽約代表所代表的范

圍的不同，分為基層集體合同、行業(yè)集體合同、地區(qū)集體合同等。我國以基層集體合同為主導體制。

13.集體合同的特征:1集體合同是規(guī)定勞動

關(guān)系的協(xié)議。2工會或勞動者代表職工一方與企業(yè)簽訂。3集體合同是定期的書面合同，其生效需經(jīng)特定程序。

項簽定的集體合同）； 期限：集體合同均為定期合同，一般是1~3年；我國法定集體合同的附件主要是工資協(xié)議

18.簽訂集體合同的程序:1.確定集體合同的主體 2.協(xié)商集體合同3.政府勞動行政部門審核4.審核期限和生效5.集體合同的公布

19.集體合同的履行原則 ：實際履行、協(xié)作

履行。監(jiān)督檢查：企業(yè)工會或集體合同履行聯(lián)合監(jiān)督檢查制度。違反集體合同責任的責任：企業(yè)不履行集體合同的規(guī)定，承擔法律責任； 工會不履行或不適當?shù)穆男屑w合同規(guī)定的義務，應承擔道義上的責任； 個別勞動者不履行集體合同規(guī)定的義務，則按照勞動合同的規(guī)定承擔責任。

法律關(guān)系產(chǎn)生、變更和消滅的客觀現(xiàn)象。(勞動法律行為、勞動法律事件)6.勞動法律法規(guī)由國家制定，體現(xiàn)國家意

志，覆蓋所有勞動關(guān)系，通常為調(diào)整勞14.集體合同與勞動合同的區(qū)別:主體不同：動關(guān)系應當遵循的原則性規(guī)范和最低標準。其基本特點是體現(xiàn)國家意志。7.勞動合同是勞動者與用人單位確立勞

動關(guān)系、明確雙方權(quán)利義務的協(xié)議。勞動合同是勞動關(guān)系當事人依據(jù)國家法律規(guī)定，按照合法、公平、平等自愿、協(xié)商一致、誠實信用的原則締結(jié)的，體現(xiàn)當事人雙方的意志，是勞動關(guān)系當事人雙方合意的結(jié)果。其基本特點是體現(xiàn)勞動關(guān)系當事人雙方的意志。

8.集體合同是集體協(xié)商雙方代表根據(jù)勞動

法律法規(guī)的規(guī)定，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛(wèi)生、保險福利等事項，在平等協(xié)商一致的基礎(chǔ)上簽訂的書面協(xié)議。根據(jù)勞動法的規(guī)定，集體合同由工會代表職工與企業(yè)簽訂，沒有成立工會組織的，由職工代表與企業(yè)簽訂。其基本特點是體現(xiàn)勞動關(guān)系當事人雙方的意志

9.目前我國職工參與管理的形式主要是

職工代表大會制度和平等協(xié)商制度。10.勞動爭議處理程序：根據(jù)我國勞動立

協(xié)商、談判、簽訂集體合同的當事人是雙方的代表；協(xié)商、談判、簽訂勞動合同的當事人是企業(yè)與勞動者。內(nèi)容不同：

集體合同的內(nèi)容是關(guān)于企業(yè)的一般勞動20.用人單位內(nèi)部勞動規(guī)則是指用人單位依條件標準的約定，以全體勞動者共同的利益和義務為內(nèi)容，可以涉及勞動關(guān)系的各方面，也可以只涉及勞動關(guān)系的某一方；勞動合同的內(nèi)容只涉及單個勞動者的權(quán)利和義務。功能不同：協(xié)商訂立

據(jù)國家法律、法規(guī)的規(guī)定，結(jié)合用人單位的實際，在本單位實施的，為協(xié)調(diào)勞動關(guān)系，并使之穩(wěn)定運行，合理組織勞動，進行勞動管理而制定的辦法、規(guī)定的總稱。

集體合同的目的是規(guī)定企業(yè)的一般勞動21.用人單位內(nèi)部勞動規(guī)則的特點:1.制定主條件，為勞動關(guān)系的各個方面設(shè)定具體標準，并作為單個勞動合同的基礎(chǔ)和指導原則；勞動合同的目的是確立勞動者和企業(yè)的關(guān)系。法律效力不同：集體合同規(guī)定企業(yè)的最低勞動標準，凡是勞動

體的特定性。它以用人單位為制定主體，以公開和正式的行政文件為表現(xiàn)形式，只在本單位范圍內(nèi)適用。2.企業(yè)和勞動者共同的行為規(guī)范。3.企業(yè)經(jīng)營權(quán)與職工民主管理相結(jié)合的產(chǎn)物。

合同約定的標準低于集體合同的標準一22.用人單位內(nèi)部勞動規(guī)則的內(nèi)容：勞動合同律無效，所以，集體合同的法律效率高于勞動合同。

15.集體合同的作用和意義:1訂立集體合同

管理制度，勞動紀律，勞動定員定額規(guī)則，勞動崗位規(guī)范制定規(guī)則，勞動安全衛(wèi)生制度，其他制度

有利于協(xié)調(diào)勞動關(guān)系。2加強企業(yè)的民23.用人單位內(nèi)部勞動規(guī)則制定的程序:1職主管理。3維護職工合法權(quán)益。4彌補勞動法律法規(guī)的不足。

工參與。立法規(guī)定：勞動者通過職工大會、職工代表大會或其他形式，參與民主管理。2正式公布。應當以合法有效的形式公布，通常為以企業(yè)法人代表人簽字和加蓋公章的正式文件的形式公布。

24.職工代表大會（中小型企業(yè)為職工大會）

是由企業(yè)職工經(jīng)過民主選舉產(chǎn)生的職工代表組成的，代表全體職工實行民主管理權(quán)利的機構(gòu)。職工代表大會制度在國有企業(yè)中實行，非國有企業(yè)則實行民主

法的有關(guān)規(guī)定，當發(fā)生勞動爭議時，爭16.訂立集體勞動合同應遵循的原則：1遵守議雙方應協(xié)商解決；不愿協(xié)商或協(xié)商不成的，當事人可以申請企業(yè)勞動爭議調(diào)解委員會調(diào)解；調(diào)節(jié)不成或不愿調(diào)解的，當事人申請勞動爭議仲裁委員會申請仲

法律、法規(guī)、規(guī)章及國家有關(guān)規(guī)定。2相互尊重，平等協(xié)商。3誠實守信，公平合作。4兼顧雙方合法權(quán)益。5不得采取過激行為。

裁；當事人一方或雙方不服仲裁裁決的，17.集體合同是以書面形式訂立的法定要約則向人民法院起訴，由人民法院審理并做出最終判決。

11.勞動關(guān)系調(diào)整的方式：

（一）勞動法律

式合同，分主件（綜合性集體合同，涵蓋勞動關(guān)系各方面）和附件（專項集體合同，是就勞動關(guān)系某一特定方面的事

協(xié)商制度。職工代表大會制度是企業(yè)職33.限制延長工作時間的措施：條件限制：必工行使民主管理的基本形式，是職工民主管理的具體表現(xiàn)。

25.職工代表大會的職權(quán):審議建議權(quán),審議通

過權(quán),審議決定權(quán),評議監(jiān)督權(quán),推薦選舉權(quán)

26.平等協(xié)商是勞動關(guān)系雙方就企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)

營與職工利益的事務平等協(xié)商、溝通，以實現(xiàn)雙方的相互理解和合作，并在可能的條件下達成一定協(xié)議的活動。

須是生產(chǎn)經(jīng)營需要，須和勞動者、工會協(xié)商、不得強迫勞動時間限制：不得超過法定時數(shù)，一般每日不能超過1小時，特殊原因不能超過3小時，每月不得超過36小時工資支付：平時加班支付150%，休息日加班支付200%，法定假日加班支付300% 人員限制：懷孕7個月以上和哺乳未滿一周歲嬰兒的女職工，不得安排其延長工作時間。

27.信息溝通制度:縱向信息溝通（上下）：34.最低工資是國家以一定的立法程序規(guī)定

依據(jù)企業(yè)責權(quán)分配的管理層級機構(gòu)，建立指揮、命令、執(zhí)行、反饋系統(tǒng)。橫向信息溝通：企業(yè)組織內(nèi)部依據(jù)具體分工，的，勞動者在法定時間內(nèi)提供了正常勞動的前提下，其所在單位應支付的最低勞動報酬。

在同一級機構(gòu)、職能業(yè)務人員之間的信35.國家實施最低工資制度的目的和出發(fā)點：息傳遞。建立標準信息載體（制定標準勞動管理表單、匯總報表、正式通報、組織刊物、例會制度）；

28.員工滿意度調(diào)查是勞動關(guān)系調(diào)整的重要

方法，就是通過一定的方法，了解員工對組織運行的某一方面的主觀心理感覺，對調(diào)查結(jié)果進行評估、分析并提出相關(guān)判斷的活動，是企業(yè)組織內(nèi)部環(huán)境研究的組成部分，為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，完善內(nèi)部勞動規(guī)則提供依據(jù)。

29.實施員工滿意度調(diào)查的目的：1.診斷公司

潛在的問題2.找出本階段出現(xiàn)的主要問題的原因3.評估組織變化和企業(yè)政策對員工的影響4.促進公司與員工之間的溝通和交流5.增強企業(yè)凝聚力

30.員工滿意度調(diào)查的步驟：1確定調(diào)查對象

2確定滿意度調(diào)查指向調(diào)查項目）3確定調(diào)查方法（方法為問卷調(diào)查法和訪談法）調(diào)查問卷分為目標型調(diào)查法（包括選擇法、正誤法、序數(shù)表示法）和描述型調(diào)查方法（包括確定性提問和不確定性提問）4確定調(diào)查組織 5調(diào)查結(jié)果分析31.工作時間又稱法定工作時間，是指勞動者

為履行勞工給付義務，在用人單位從事工作或生產(chǎn)的時間，即法律規(guī)定或勞動合同、集體合同約定的，勞動者在一定時間（一天、一周、一個月等）內(nèi)必須用來完成其所擔負工作的時間。

是為了維護市場經(jīng)濟秩序，保護勞動者的合法權(quán)益，規(guī)范用人單位的工資分配行為。

36.工資支付的一般原則:貨幣支付，直接支

付，按時支付，全額支付

37.勞動者患病或者非因工負傷的，在病休期

間，用人單位應當根據(jù)勞動合同或集體合同的約定支付病假工資。用人單位支付病假工資不得低于當?shù)刈畹凸べY標準的80%。

第四篇：人力資源管理總結(jié)

人力資源管理總結(jié)

人力資源管理總結(jié)篇一

近三年，南通一中以強勁的發(fā)展勢頭，領(lǐng)先于同行之前，先后獲得全國精神文明建設(shè)先進單位、省模范學校、省文明單位、全國示范高中等多項殊榮。在許多人才市場，一中常常是眾多求職者的首選目標。而一中人也以自己是一中團隊中的一員倍感自豪。南通一中，為何如此具有吸引力？這，首先得益于校領(lǐng)導班子以人為本的管理理念。

一、善待每個教職員工，使學校集體與職工個人同步發(fā)展 教職工是學校的寶貴財富，學校的發(fā)展需要每一個教職員工盡心盡力。只有每一個教職工認同自己的學校，主動為學校的發(fā)展出謀劃策，竭力工作，學校的發(fā)展才會象順水行舟。正是有了這個共同的認識，我們的校領(lǐng)導班子把善待每一個教職員工看作自己進行管理的前提條件，把如何對待教職員工的困擾與困難當作首先要考慮的問題。對這一點，一中人深有體會。過效曾老師一家三口在校任教，去年過老師遠在外地的親人去世，當他們收拾行囊正準備匆匆趕去奔喪時，學校急他們所急，想他們所需，特此安排一輛專車送他們一家人前去。每每想起此事，過老師一家人總是熱淚盈眶，他們說：就看在這一點上，我們在一中干一輩子值得。今年過老師的愛人季老師光榮退休，座談會上季老師心情難以平靜，“一中平時待我們太好了，現(xiàn)在我退休了，只要一中一聲召喚，我肯定隨叫隨到，因為一中是我們永遠的家?！?善待每一位教職員工還體現(xiàn)在一些細節(jié)問題上。

學校的后勤保障工作有口皆碑。冬日的早晨，許多老師來不及用早餐，就趕到學校主持晨讀，當他們一下課，他們會發(fā)現(xiàn)，食堂已送來了熱騰騰的豆?jié){，熱呼呼的包子。喝著豆?jié){，吃著包子每一位老師都感到由衷的欣慰。在一中當老師真幸福。青年人都有著強烈的進取心，到一中他們對自己的前途都有著自己的考慮。學校領(lǐng)導深諳這一點，盡力為他們提供施展才華的舞臺，創(chuàng)造成才成名的條件。每年學校都要組織大規(guī)模對外公開教學活動，每一次都推出一大批新人，讓他們經(jīng)受鍛煉，迅速提高業(yè)務水平。學校還把他們的論文、教案編輯成書，請正式的出版社出版。這一切讓青年老師對自己更是充滿自信，同時，對學校也充滿感激。他們深深地感到，他們個人能與學校一起共同發(fā)展，在一中當老師有前途。

二、著力加強師資培訓，以名師風采提高學校名牌效應 師乃學校之本，學校的名牌效應是靠名師打造出來的。近幾年學?；ù罅鈱嵤┟麕煿こ?、青藍工程，花大本錢進行各級骨干教師培訓，并選送優(yōu)秀青年教師攻讀碩士研究生。目前我們學校每門學科都有市級以上學科帶頭人或骨干教師，他們的個人風采，征服了許多教學界同仁和眾多的學生，良好的口碑樹立了我們的名校形象。但學校決不滿足于幾個名師，他們需要一中教師的整體素質(zhì)有全面的提升，為此，由校工會與校長室聯(lián)手構(gòu)筑了青藍工程。學校為每一位青年教師安排專門的導師，指導、督促他們迅速提高業(yè)務水平。這其中物理組趙建榮、吳志山老師被評為省級優(yōu)秀師徒。去年，我校還花巨資送了40多名教師赴華東師大進行了20多天封閉式計算機培訓，使得老師們的計算機應用能力有了極大的提高。兩年來，我們選送了8名老師參加教育碩士脫產(chǎn)進行，另外，有40多名老師參加了研究生課程培訓班，其中有一名老師已取得了碩士學位。除此之外，我們還選拔了40多名教師參加全國、盛市骨干教師培訓，目前已有3人通過了國家級骨干教師培訓。每一次培訓老師們都感到了巨大的收獲，從而也認識到了學無止境。在一中，自覺進修已蔚然成風，終身學習已成了共同的理念。下一階段，學校正籌劃全員外語培訓，為下一輪教改打下扎實基矗

三、積極倡導民主氛圍，將學校的戰(zhàn)略融入教職工的自覺行為 學校的發(fā)展是全體教職工共同關(guān)心的課題。為此學校積極倡導民主氛圍，每年的教代會氣氛總是寬松而熱烈，廣大的教職員工為學校獻計獻策，校領(lǐng)導班子也把自己的想法和盤托出。直接的溝通，面對面的交流，使學校的干群關(guān)系異常融洽，學校的每一步發(fā)展教職工都明確自己在其中應做些什么，這使得學校的發(fā)展戰(zhàn)略已深深的融入教職工的自覺行為。每年幾次各方面的座談會教職工們可以坦誠相告領(lǐng)導干部哪幾方面做得好，哪幾方面做得還不夠，應從哪方面著手改進，在這樣的氛圍當中大家都認為自己是一中的真正主人，而干群之間相互的理解與認同也使得學校的各項工作開展得有聲有色，有條不紊。每年一次的校領(lǐng)導班子、中層干部述職教職工們都要認真聽取，然后公正地進行評價。近兩年無論對校領(lǐng)導班子還是中層班子認同率都超過95%，這是非常難能可貴的。由于我們校務公開做得好，去年的校務公開現(xiàn)場會就在我校召開，我們學校積極的民主氣氛給與會者留下了深刻印象。

四、果斷實行全員聘用，讓兩支隊伍活水常流 幾年前，一中作為一個教師向往的地方，每年都會吸引很多人前來問津，但苦于機制的僵化，一中形成了一個只進不出的局面，缺少活力，教師進了一中就好象進了保險箱，缺乏競爭的氛圍，因而事業(yè)心與進取心受到了一定程度的影響。為了改變這一面貌，新領(lǐng)導班子上任伊始就對人事管理制度進行了大刀闊斧的改革，采用分層推進，逐步到位的策略，使一中的師資結(jié)構(gòu)一年一個樣，三年大變樣。從一九九九年開始，學校打破了市區(qū)界限，從縣區(qū)引進了一批優(yōu)秀師資。一石激起千層浪，一中原有的格局一下子受到了巨大沖擊，縣區(qū)的一批優(yōu)秀教師一到校就沖到了教育、管理的最前沿，有的擔當起高三畢業(yè)班的教學重任，有的直接就進入了中層班子。對這一招棋的認識許多老一中人經(jīng)歷了一個思想過程：從抵制到接受，到高度認同，事實上人們也逐漸看到了改變用人機制對改善學校面貌的巨大作用。用人機制的改變帶來了競爭的活力，人們感到了從未有過的生存危機。只有奮發(fā)努力，才能立于不敗之地。有人把引進外地優(yōu)秀師資比作是利用黑魚效應，因為它的活力，才使得一塘死水中的其它魚類保持不死。第二步，學校著力解決的是能進不能出的問題。XX年9月，全員聘用制全面啟動，競爭上崗，擇優(yōu)錄取，能者上，庸者下，一時間全校上下處于一種空前的緊張、興奮和恐慌之中：學科組長換了新人，年級組長換了新人，部門負責人換了新人，關(guān)鍵崗位換了新人，有的人夢想成真，有的人傷心落淚，有的人感到了自己在原崗位上的力不從心，主動到外校另謀出路，??競聘結(jié)束，有3人找不到自己合適的崗位，黯然下崗。這一次公

開競聘一下子使一中喚發(fā)了青春活力，每個人在自己的崗位上盡心盡責，工作效率大大提高。第三步，解決中層干部能上不能下的問題。XX年底在教育局政治處的主持監(jiān)督之下，學校中層干部公開競聘，24名同志登上了競聘講臺，競爭十二個中層位置，競爭人數(shù)之多，競爭之激烈堪稱史無前例。最后，經(jīng)過投票選舉十二名同志走馬上任，其中有三人是由普通老師競爭上崗的。這次競聘有四位老同志退居二線，二位原中層干部落選，人數(shù)比原來少了三人，平均年齡比原來小了5歲，總體結(jié)構(gòu)更趨合理。應該 說這是一支充滿活力的管理隊伍，一年運作下來，這支隊伍已經(jīng)獲得了全體教職員工的高度贊賞?？梢哉f，全員聘用制的實行使我們的教職工和中層管理兩支隊伍活水常流，生機勃勃。

五、充分運用激勵機制，造就一個人才高地 南通一中是吸引人才的地方，這得益于校領(lǐng)導班子嫻熟地運用各種激勵機制。從每個月發(fā)放的課時津貼、職務津貼到每學期末獎金的分配，校領(lǐng)導都要充分聽取教職工的呼聲，做到公平、公開、能績相稱。新引進的骨干教師住房有困難，學校及時幫助解決，使得這些教師迅速地安居樂業(yè)；每當教職工們?nèi)〉靡恍┏煽儯ｎI(lǐng)導總是及時的予以獎勵，激發(fā)他們再接再厲干好工作；教職工有思想顧慮，校領(lǐng)導及時給予關(guān)懷，教職工對工作有獨到見解，校領(lǐng)導會給他們積極創(chuàng)造良好條件，使見解得以實施，每一個教職工的特點、特長校領(lǐng)導都了如指掌，給他們安排合適的工作，充分發(fā)揮教職工的主動精神和創(chuàng)造精神。學校還致力于文明科室的創(chuàng)建工作，使科室部門間的人際關(guān)系更加親密協(xié)調(diào)，有助于團隊工作熱情的普遍提高。學校黨委還致力于黨員干部的形象工程和旗幟工程建設(shè)，讓教職工議身邊的事、學身邊的人。這點點滴滴都化作無形的精神動力。學校領(lǐng)導還善于用人所長，把學校的發(fā)展與教職工個人的利益緊緊聯(lián)系在一起，鼓勵教職工積極參與學校的管理工作，使得教職工潛在的能力得到最大的發(fā)揮。校興我榮、校衰我恥，一中人有了一種集體的責任感，而這種集體的責任感更推動著一中向更高、更遠、更強發(fā)展?？傊鼛啄昴贤ㄒ恢性谌肆Y源管理方面取得了一些成績，這得益于我們校領(lǐng)導班子有著現(xiàn)代人力資源管理的先進理念，得益于人事局、教育局對我校人事制度大力支持，得益于一中上下精誠團結(jié)，對事業(yè)發(fā)展的共同追求。相信有了充滿活力的機制，有了充滿激情的團隊，有了和諧民主的氛圍，一中的事業(yè)還將蒸蒸日上，成為真正意義上的人才高地。

人力資源管理總結(jié)篇二

20NN年公司人力資源管理與開發(fā)在進一步做好人力資源基礎(chǔ)性工作的同時；加強定崗定員、人力資源培訓與開發(fā)、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設(shè)；不斷開拓人力資源視野，把握人力資源動態(tài)，進行人力資源管理改革與創(chuàng)新。

從剛加入這個團隊彼此都是陌生人到現(xiàn)在能與大家其樂融融地工作在一起，期間的時間并不算太長，但在這里我們都在奔跑，放逐自己的夢想，鍛煉自己，成長與歡笑，這一切都是值得我們一輩子去珍惜的。

儲備干部的招聘可以說是我進入這個團隊的第一份工作也是印象最深刻的，由于我們很多事情和具體信息知道的不是太完善所以當時只是按照宣傳頁上的進行戶外招聘，當時我們贊足勁頭招聘了很多人時，但后來由于各種原因，讓這次面試延后了好多次。這次面試由于后續(xù)狀況比較多導致后期任務的執(zhí)行出現(xiàn)了不少問題，也在一定程度上對當時我們招聘與應聘者的溝通問題上產(chǎn)生了一些不必要的負面影響，但看著其它同事的淡定與樂觀，自己也淡然了不少。當然，這也讓我學習到了處理問題時臨危不懼的品質(zhì)?；蛟S人事專員的事情比較瑣碎，但是越是瑣碎的事情越考驗人的耐力與品質(zhì)，這一點也在以后的工作中漸漸體會到了。

XX年已經(jīng)到來，加入了人力資源也有了不少的感受和收獲。對于上一年的工作經(jīng)歷，我作了如下的總結(jié)：

1、不管做什么都要細心，抓住細節(jié)才能更高效的完成一件事情，有時一個不經(jīng)意的動作和決定會帶來巨大的改變。但細節(jié)問題不是短時間能夠解決的，需要在一次次的鍛煉中吸取教訓，然后慢慢成長，更需要在平常的生活中加強培養(yǎng)。

2、考慮問題要全面，每一件事情不能僅站在個人的角度，任何事情都要站在別人的角度考慮，這樣團隊的滿意度才有可能達到最高，人力是一個大家庭，更需要每個人的共同努力，考慮到每一個家庭成員的感受，這樣的大家庭才會更溫馨。

3、要學會多溝通。溝通是人與人交流的基礎(chǔ)，沒有溝通信息就不能有效地傳達，良好的溝通更是一門藝術(shù)，在每一個部門都是必不可少的。每一天的面試我們都需要溝通，面試的前期準備完成與否需要向上級匯報，面試進行中的溝通能夠解決突發(fā)問題，面試結(jié)束后的溝通更是為面試畫上圓滿的句號。在平常的開會中溝通更是極為重要的，每個人的想法都是不一樣的，每個人的想法都有寶貴之處，都能為這個部門輸入新鮮的血液。

在這半年里大家工作都非常努力，每個人也都很熱愛這個大家庭，但家庭也有矛盾，我就說一下這半年里我發(fā)現(xiàn)的一些問題吧：

面試前的一些信息掌握的不是十分到位?；敬蠖鄶?shù)面試的都是各主管帶隊，基層員工參與度不夠，因此基層員工不能得到良好的鍛煉。有很多事情基層員工都不是太了解，造成面試活動進行中的一些不順利。我認為XX年的一些面試可以多讓基層員工參與一些，也更能鍛煉能力，對以后的面試也進行的也更有效率。

如今寫總結(jié)，所有事情歷歷在目，很感謝大家讓我融入這個朝氣蓬勃的團隊，讓我體會到什么是“累并快樂著”。雖然這條路并不總是筆直的，但能認識到你們就足夠了，而我也會在明年繼續(xù)努力的。

說了這么多希望和大家一起進步，一起成長！

不竭動力，源自人力！

第五篇：人力資源管理總結(jié)

簡述工作設(shè)計及其步驟

個別任務說明---完成任務方法說明—任務組合 論述工作分析在人力資源管理中的基礎(chǔ)性地位 1領(lǐng)會工作在行為方面要求2其它奠定基礎(chǔ)

人力資源規(guī)劃

恰當數(shù)量恰當時間恰當崗位，人員供給在給定時間范圍內(nèi)與組織預期的空缺相匹配的系統(tǒng)，對未來人力需求系統(tǒng)估計和確定為滿足需求采取的行動 簡述人力資源規(guī)劃的過程。

1確定組織目標對組織具體單位的影響2確定為實現(xiàn)組織目標所需的技能知識員工總數(shù)3根據(jù)組織目前人力狀況確定追加人力需求4開發(fā)行動計劃滿足預期人力需求 理解內(nèi)部人力資源供給預測的常用的方法 技能清單人員替代，馬爾科夫

信度測試工具不受隨機誤差干擾的程度 效度測量工具測試的準確程度 理解主要的測評方法（工作樣本測試、無領(lǐng)導小組討論、公文筐測驗、角色扮演測驗）

結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試的優(yōu)缺點結(jié)優(yōu):組需同類信息 非優(yōu)寬松缺受個人影響大

系統(tǒng)型培訓管理模式培訓需求、計劃、活動、評價 培訓需求評估方法各種方法對成員目標知識技能進行分析確定who when培訓。

常用培訓方法在崗學徒輪換教練離崗演講案例情景 舉例說明管理開發(fā)的三類目標提高生產(chǎn)力盈利，追蹤高潛能員工，幫助內(nèi)管理人員成長和提高

培訓效果評估四層次模型反應層學習層行為層結(jié)果層

績效特定時期工作目標表現(xiàn)的行為方式結(jié)果

決定因素影響因素主努力能力任務 客制度風格運氣 績效評價信息的用途決策依據(jù).員工改進依據(jù).職業(yè)規(guī)劃依據(jù).選拔程序有效性

理解常用的績效評價方法目標管理考評 工作標準 文字敘述 關(guān)鍵事件 圖表 核對表 行為錨定 迫選 排序 績效評估中的常見錯誤及如何避免

寬容居中近期暈輪 提高管理者技能 培訓評價者

如何做好績效反饋面談清楚職位說明 基于績效 肯定優(yōu)點 坦率 聽意見 員工說反饋

工作滿意度、報酬以及績效的關(guān)系滿意-績效 滿意是績效結(jié)果 滿意和績效都是報酬引起的員工對工資不滿意，他們會期望提高:公會績效罷工抱怨換高工資 job吸引低:流動缺勤遲到 職位評價的主要方法排序歸類計點因素

薪酬調(diào)查及其步驟給定的地區(qū)特定的行業(yè)，收集有關(guān)組

織的工資支付政策慣例方法的具有可比性的信息 解釋薪酬調(diào)查應遵循的原則

評估可比 不止基本工資 考慮職位 分析結(jié)果 如何建立基本工資結(jié)構(gòu)職評內(nèi)部 工資調(diào)查外部

職業(yè)發(fā)展組織持續(xù)努力 重在根據(jù)員工和組織需要開發(fā)豐富人力資源

職業(yè)規(guī)劃個人提出職業(yè)目標并實現(xiàn)目標的計劃過程 誰對職業(yè)發(fā)展負責組織者員工管理者

簡述實施職業(yè)發(fā)展的四個基本步驟1個人評估2組織評估個人3組織對職業(yè)選擇機會溝通4確立目標實現(xiàn)咨詢 職業(yè)選擇理論霍蘭德的職業(yè)人格理論:個性職業(yè)分為:現(xiàn)實 研究 藝術(shù) 企業(yè) 社會 常規(guī).職業(yè)六邊形模型 人職協(xié)調(diào) 人職次協(xié)調(diào) 人職不協(xié)調(diào)

施恩 技術(shù)功能 管理 安全穩(wěn)定 創(chuàng)造 自主獨立

職業(yè)發(fā)展階段理論1成長:相互作用，建立自我概念2探索:探索可能職業(yè)選擇 將職業(yè)選擇職業(yè)了解個人興趣能力匹配3確立:核心 找合適工作全力以赴分為嘗試穩(wěn)定職業(yè)中期危機4維持5衰退在臨近退休 簡述職業(yè)分類模型中的四種職業(yè)類型。

為什么恢復處于無效停滯狀態(tài)的員工活力工作知識組織知識忠誠員工數(shù)量可能很多

恢復處于無效停滯狀態(tài)的員工活力其他方式承認員工價值 開發(fā)新途徑使員工對目前工作滿意 重新安排 立足現(xiàn)實自我發(fā)展計劃 改變對停滯員工的管理態(tài)度