第一篇：對話張勇：海底撈之道--經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)商業(yè)評論

李翔 余楠 “心胸決定了對金錢的態(tài)度”

問：能簡單聊聊你創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷嗎？

張勇：我的個(gè)人經(jīng)歷還是很特別的，來自小縣城，也沒念過大學(xué)，就念了一個(gè)技校。畢業(yè)后在單位上，就想出來做點(diǎn)事情。我和我太太，當(dāng)時(shí)還是我女朋友，我最好的同學(xué)和他的女朋友四個(gè)人合伙，弄了個(gè)小火鍋店。我沒錢，主要是他們?nèi)齻€(gè)人的錢，不到一萬塊錢的投資，我跟大家說，既然是很好的朋友，也就不要說誰的股份多，誰沒有股份，就平均分配。開業(yè)第三天，我把他們叫到一塊兒，說雖然我們股份是一樣的，但我要立一個(gè)規(guī)矩，從今天起我就是總經(jīng)理，什么事情一定要按我說的去做。我當(dāng)時(shí)給了他們一個(gè)承諾，我一定用五年的時(shí)間把資產(chǎn)做到15萬，1994年的15萬對我們幾個(gè)二十多歲的年輕人來說，是一個(gè)龐大的數(shù)字。如果做不到，我會賠給他們，他們幾個(gè)就被嚇住了。

問：你們幾個(gè)創(chuàng)始人之間有矛盾嗎？

張勇：我做了總經(jīng)理后，經(jīng)常開會，講怎么樣把客戶抓住。誰如果沒有按照我的要求做，也要開會，時(shí)間長了他們就有點(diǎn)反感，但基本上還是確立了在團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)地位。后來也有一些沖突，但是都解決得蠻好的。這些其他企業(yè)倒是可以借鑒，很多企業(yè)都會面臨這個(gè)問題，合伙人到了后來為了利益鬧分家，甚至變成競爭對手，也有因?yàn)楣蓶|矛盾導(dǎo)致企業(yè)倒臺的，當(dāng)然大多數(shù)都是健康的。

問：從開第一家火鍋店，到做到簡陽最大，你用了多久？

張勇：我們在簡陽只有一家店，當(dāng)時(shí)雖然門面小，但我們把周邊都給吃下來，那時(shí)候大家都問我，說你瘋了？掙的錢怎么都用來改廚房、改店面了？其實(shí)我也不知道餐廳生意會那么好，到成為簡陽最大，就用了幾個(gè)月。我的客戶滿意度很高，很多人就會把我當(dāng)成朋友，生意也一路好下去，人人都知道。那個(gè)時(shí)候走在街上，擦皮鞋的認(rèn)識我，市長也認(rèn)識我，因?yàn)椴疗ば膬鹤釉谖夷莾荷习?，市長偶爾也來店里吃飯。創(chuàng)立的時(shí)候，我們的火鍋店只有四張桌子，到后來買下一層樓，是簡陽裝修最好的餐廳，而且那時(shí)我們就用空調(diào)了，那是1998年。也是在那年我們做了第二家，我不心疼錢，因?yàn)槟愕男男貨Q定了你對金錢的態(tài)度，對同事的關(guān)系。你知道你要做大，如果只是想掙一點(diǎn)錢，你就會怕風(fēng)險(xiǎn)，對于一些沖突，就不會那么堅(jiān)持。有了很高的心胸，我就會把它看成一種資源，投下去，這就是個(gè)體企業(yè)家的精神。當(dāng)時(shí)我有一個(gè)理想，一定要到北京，一定要走遠(yuǎn)。

問：什么時(shí)候開始有這樣的理想的？

張勇：從14歲就有這個(gè)想法，男孩子變聲期，我變不過來，這事很重要，可以說奠定了我思想的基礎(chǔ)。你嗓子說不出來，別人就會笑你。一笑你就會自卑、緊張，根本不敢去跟女孩子交往，到現(xiàn)在我還不會跳舞，那個(gè)時(shí)候流行歌曲已經(jīng)進(jìn)來了，我也沒辦法學(xué)。后來我找到一個(gè)好地方，縣圖書館。八十年代以前我們的思想是禁錮的，圖書館里只有一些高大全的東西。而從1983年到1984年，現(xiàn)在常見的一些書，比如泰戈?duì)柕淖髌罚湍切┦穼W(xué)類、詩歌類的書籍大量涌進(jìn)各個(gè)縣城的圖書館，我們甚至經(jīng)常討論民族性啊、人性問題。那個(gè)時(shí)候懵懵懂懂的，一看到那些書，腦袋里面一下子接受了那種平等的價(jià)值觀。什么教育給你什么思維，如果你接受的教育是傳統(tǒng)的那種，你對打工者的看法就是傳統(tǒng)的，這個(gè)跟管理沒有關(guān)系。為什么我就能做到員工有什么事情，我都很真誠地去管，跟思想、跟價(jià)值觀有關(guān)系，也就是跟十四五歲時(shí)的那一段經(jīng)歷有關(guān)系。

現(xiàn)在我說我是一個(gè)大企業(yè)家，人家會笑我，但是坦率地說，那時(shí)候我就覺得我應(yīng)該能做一些大事情，很成功，有了這個(gè)想法才有對待金錢的態(tài)度，對待組織結(jié)構(gòu)——我們后來才知道這個(gè)叫組織結(jié)構(gòu)，好多事情是后來知道的，因?yàn)槲覀兪遣莞?，不像別人先受教育，什么都看得明白，然后再去做，我們是先做。

問：你的第二家飯店叫樓外樓？

張勇：對，為什么叫樓外樓？不是有句詩，“山外青山樓外樓，西湖歌舞幾時(shí)休”嘛。我當(dāng)時(shí)也不知道什么定位，因?yàn)樾碌暄b修要比老店好一些，可能那邊去的當(dāng)官的或者有錢的就多，老店可能老百姓會多一些，后來通過看書才知道這個(gè)叫市場細(xì)分。我當(dāng)時(shí)就是憑本能，都叫海底撈怎么細(xì)分？后來很多人研究我們這個(gè)案例的時(shí)候，就覺得我很早就很懂管理似的，其實(shí)想一想，你到了這個(gè)位置，就會知道這樣做是對的。

問：那海底撈的名字是怎么來的呢？

張勇：之前我去過一次北京，看到一個(gè)叫大三元的酒店，從門口看上去很高檔，我看了很久，印象很深?；厝ブ笪揖拖氚鸦疱伒昶鹈小叭獣?。結(jié)果我太太跟別人打麻將，和了一把“海底撈”，很高興，她說你不要叫什么“三元會”了，就叫“海底撈”挺好的。所以，不得不坦率地說“海底撈”沒有什么特別的，每一個(gè)四川人都看得懂，就是打麻將摸到最后一張和牌了，有點(diǎn)像現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)詞匯。

問：你是什么時(shí)候開始考慮外地市場的？

張勇：樓外樓開業(yè)的時(shí)候，一個(gè)做醫(yī)療器械的朋友，在西安有分公司，他問我有沒有想過到外地去開火鍋店，我說想啊，就是沒有本錢，也缺資訊，但是我相信北方一定可以開，他說你說對了，現(xiàn)在全國有很多四川火鍋，西安那個(gè)地方的火鍋?zhàn)龅煤軤€，你去了一定火。然后他就給我把機(jī)票買了。當(dāng)時(shí)，我只有二十多萬現(xiàn)金，他要跟我合作，我說怎么也得七八十萬，但我只有這么多，店開了就沒錢了，他說沒關(guān)系，反正錢也不是一次花完，最后用七十多萬元店就開業(yè)了。我們合伙干了半年，當(dāng)時(shí)還都是手工操作。也沒做什么廣告，我一直堅(jiān)持餐飲的營銷不是靠廣告，企業(yè)做大了之后需要廣告，但是我現(xiàn)在還是不會選擇這種方式，口碑也是一種廣告。后來很多人問我，你送客人一個(gè)菜，或者給他免單，成本怎么算？我說你們都沒算廣告費(fèi)。下轉(zhuǎn)50版上接49版

問：但是西安分店一開始發(fā)展得似乎并不順利？

張勇：口味有些問題，口碑也有一個(gè)過程，加上跨區(qū)管理，我不可能到那邊管理，我這邊兩家店，家也在這邊，那邊去得就少。當(dāng)時(shí)賠了三十多萬，我的那個(gè)合伙人也蠻有企業(yè)家風(fēng)范的，他說，他多賠點(diǎn)，我少賠一點(diǎn)，我說那怎么可以？肯定要賠多一點(diǎn)，因?yàn)槭俏以谧?，結(jié)果我賠了18萬，他賠了15萬。我壓力很大，但他挺大度的，我欠他的錢，很久才還上。我很尊重他，他給我提供了這么一個(gè)機(jī)會。當(dāng)然我可以肯定的告訴你，沒有他我也是要出來發(fā)展的，因?yàn)楹嗞栆呀?jīng)沒有空間了，不一定在西安，可能在成都。那以后，我們就一直自己管理了，生意也越來越好。餐飲業(yè)是非常難控制的，那個(gè)時(shí)候我們公司還沒有信息化，但制度是靠人去執(zhí)行的，而且這些人都是服務(wù)員，你要懷疑，那事情就沒法做了。給他搭一個(gè)平臺，充分信任他，把我的事兒變成他的事兒，大家就會很認(rèn)真去做。授權(quán)制度很重要，后來更發(fā)揮到極致，服務(wù)員都可以為客人免單。

問：但如果上市的話，這就是浪費(fèi)股東資產(chǎn)。

張勇：對，所以，上市我現(xiàn)在很猶豫。很多做法也不是說一開始是這樣，它是自然而然形成的。授權(quán)之后，也有人貪污，但是我一直不想改變這個(gè)制度，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人都是值得信賴的，我的員工在獲得信任和平臺之后，他們成長很快。

我就享受到了授權(quán)的甜頭，只有授權(quán)才是信任員工的表現(xiàn)，你可以通過制度來規(guī)范，然后它可以帶來保證顧客滿意度的好處，可以讓你的員工覺得自己是主人，一些口頭上的話就會變成現(xiàn)實(shí)。有些企業(yè)家說企業(yè)是大家的，但是實(shí)際上他并不信任你。我們也說企業(yè)是大家的，但是這些話，我是通過授權(quán)把它實(shí)現(xiàn)，真正變成大家的。

問：你后來開店地點(diǎn)的選擇也是像當(dāng)初西安那樣偶然嗎？

張勇：偶然的因素很多。比如說我當(dāng)時(shí)看了一篇小文章，覺得還是不應(yīng)該學(xué)項(xiàng)羽，要學(xué)劉邦。項(xiàng)羽這個(gè)人沒遠(yuǎn)見，他做事很認(rèn)真，能力也很強(qiáng)，但是他不會成功。所以我決定不能把目光放在成都，我要放在更利于我事業(yè)的地方。戰(zhàn)略目標(biāo)有了，就想往北方走，北京的市場好，但房子貴，競爭也很激烈，不敢貿(mào)然來。當(dāng)時(shí)分了幾個(gè)組，一個(gè)組往青島方向，一個(gè)小組到鄭州，因?yàn)橐粋€(gè)廚師以前的徒弟在鄭州，我就讓他去了，我當(dāng)時(shí)想去長沙，但發(fā)現(xiàn)房租很貴，又轉(zhuǎn)到安徽，轉(zhuǎn)到合肥，也沒找到，在合肥那天下著雨，我騎著自行車在街上轉(zhuǎn)，為了避雨還和人打了一架，身上都青了，挺可憐的，后來才想起那天是我生日。

結(jié)果鄭州來消息說有個(gè)店十多萬就轉(zhuǎn)讓，我趕緊去，一看有點(diǎn)小，但沒關(guān)系，我有智慧，做了個(gè)夾層，門面很高，不做浪費(fèi)了。如果你仔細(xì)觀察，到現(xiàn)在很多海底撈都有夾層。于是就準(zhǔn)備在鄭州開店了，不是有一句話，得中原者得天下嘛。“人的培養(yǎng)是我們和其他企業(yè)

最大的區(qū)別”

問：你從什么時(shí)候開始講究策略的？

張勇：我想不起來了，反正就是到了一定規(guī)模之后，現(xiàn)在的規(guī)劃就做得很好了。我們的定位一句話可以就說清楚：為朋友、家庭聚會提供一個(gè)優(yōu)質(zhì)的場所。優(yōu)質(zhì)，所以價(jià)格偏高，但不是豪華。

問：你現(xiàn)在每天都上班嗎？

張勇：我每個(gè)月就上幾天班，在北京就是開一次例會，有些時(shí)候有人請你喝茶什么的，就是這種事情多，我不認(rèn)為這個(gè)是上班，就是沒事兒閑聊，瞎掰。

問：全交給下面的人，不怕出問題？

張勇：人是不斷在失敗當(dāng)中成長的。因?yàn)椴块T已經(jīng)專業(yè)化了，什么采購、選址這些事情都不歸我管，我現(xiàn)在就管人。把雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀在海底撈變成現(xiàn)實(shí)，這是我們企業(yè)的目標(biāo)，我管這個(gè)。

問：你對這家公司成長的速度會有要求嗎？

張勇：有，我們會很謹(jǐn)慎，一定是把人力資源做好之后，才會去考慮開店的問題，在這一塊兒，我們有規(guī)劃。

問：你一直拒絕風(fēng)投？

張勇：一個(gè)根本的問題不能忽略，就是一旦風(fēng)投進(jìn)來，所有的問題會變得很復(fù)雜，它一定會要求你有速度。無論多精明的經(jīng)營者，一旦陷入這個(gè)泥潭，在短期內(nèi)一定出問題。

問：你培養(yǎng)人有什么特別的方式嗎？

張勇：我現(xiàn)在的策略是狠抓人心。我覺得有些管理者把管理的問題夸大了，他為了顯示自己的專業(yè)性，人為的制定一些不必要的流程。其實(shí)有些東西就是實(shí)實(shí)在在去做的。你比如說我的配送體系，是按照美國標(biāo)準(zhǔn)做的，我們車間的溫度都是可以控制的，洗菜方式也是機(jī)械化的，現(xiàn)代化配送，我多年前就做到了。我不想強(qiáng)調(diào)這些，這些標(biāo)準(zhǔn)化流程和物流體系，只要有錢，都可以做到。但是，人的培養(yǎng)是我們和其他企業(yè)最大的區(qū)別，不信你去挖一挖，你很難挖得走。

問：也沒有什么技術(shù)支撐。

張勇：我們有一個(gè)政策，凡是店長以下的干部要走，都由人力資源部通過獵頭公司幫他聯(lián)系一個(gè)好的工作，這是一個(gè)。第二是給八萬塊錢的安家費(fèi)。這個(gè)政策出來幾年了，也撤過好幾個(gè)店長了，但都還是會留下。對于服務(wù)員來說，我覺得這個(gè)平臺是很好的，每天都有新東西。

問：你們對員工的家訪制度是什么時(shí)候開始的？

張勇：以前火鍋店只有二三十個(gè)員工，閑的時(shí)候大家出去玩兒，后來有錢了我就帶他們到成都去，去坐翻滾列車，之后就到住在附近的一個(gè)員工家去，看到她的父母。

問：和員工一塊玩，不會影響到你的權(quán)威嗎？

張勇：我說話，絕對沒有人敢不聽我的，但我的親和力很強(qiáng)。比如說某個(gè)大區(qū)經(jīng)理或店長犯了錯(cuò)誤，張大哥很關(guān)心你的成長，要給你講一下，但我的時(shí)間很寶貴，你要坐飛機(jī)到成都來。因?yàn)槭悄惴稿e(cuò)誤，機(jī)票你得自己掏，咖啡錢、住宿費(fèi)也得你掏吧。所以，我們有一個(gè)喝咖啡制度。

問：類似喝咖啡的制度是強(qiáng)化你權(quán)威的一種方式嗎？

張勇：我必須要有足夠的能力，因?yàn)樽龅貌煌讍T工也會對我提意見。

問：海底撈會為員工制定多長時(shí)間的發(fā)展規(guī)劃呢？

張勇：有了價(jià)值觀，你的行為習(xí)慣就會改變，我們的干部都是從最低做起來的，與別的公司是不一樣的，它的員工感受不到這種關(guān)懷。我們有工作總結(jié)，但不叫工作總結(jié)，叫 “三思而行”，就是從他的難點(diǎn)出發(fā)，思危，思退、思進(jìn)。我在這方面創(chuàng)新很厲害的。

問：員工流動率大嗎？

張勇：服務(wù)員每個(gè)月的流動是10%左右，這樣的流失率在國內(nèi)的餐飲業(yè)算是好的。店長以上的干部基本上不流動，就是大堂經(jīng)理以上現(xiàn)在流動性都很少，一年也就那么幾個(gè)。

問：在公司內(nèi)部，新員工向上流動的機(jī)會大嗎？

張勇：我們所有的服務(wù)員都是有升職機(jī)會的，除了個(gè)別的職位比如工程師，連我們的總會計(jì)師都是從服務(wù)員培養(yǎng)的。

問：干部都是從底層員工做起，那這些人會不會排斥比較精英的人進(jìn)入海底撈？

張勇：餐飲業(yè)是不需要精英的，餐飲業(yè)搞的是服務(wù)，精英都是做利國利民的大事情。我們要的是勤奮、誠實(shí)、善良的人，做事情認(rèn)真，這種團(tuán)隊(duì)氛圍是很好的，我個(gè)人是特別看重團(tuán)隊(duì)氛圍的。

問：公司的董事會是什么時(shí)候出現(xiàn)的？

張勇：九幾年的時(shí)候。開始時(shí)就我和兩個(gè)創(chuàng)業(yè)伙伴，加上財(cái)務(wù)總監(jiān)四個(gè)董事，現(xiàn)在改組了。其實(shí)我們就是家族企業(yè)，這些董事對我的計(jì)劃或者決定也不會有什么意見。一年開一次董事會，就是跟大家報(bào)告一下今年的情況。

問：高層這樣一種穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，會不會阻礙下面人的晉升？

張勇：所以說要不斷的擴(kuò)張。你做到A級店，你就有資格調(diào)動人員了，意味著你可以選一個(gè)后備干部做助手，等你覺得他可以了，就可以申請人力資源部來驗(yàn)收，看他把握的工作方法，就是怎么樣對員工，怎么樣家訪，怎么樣跟顧客溝通，怎么抓客戶，如果他已經(jīng)掌握了這些技巧，公司就會正式任命這個(gè)人為店長，然后你就可以到新的店去了。如果你把這個(gè)故事重復(fù)兩遍，你就是小區(qū)經(jīng)理，意味著你可以配司機(jī)了，配保姆了，配人員了。

問：員工創(chuàng)新的渠道是什么呢？或者說你們?nèi)绾稳グl(fā)現(xiàn)員工的創(chuàng)新呢？

張勇：比如說我們成都的店就有三塊板，一個(gè)黃色，一個(gè)黑色，一個(gè)是紅色的，如果你的部門沒有創(chuàng)新，我就會把你的名字放在黑板上；如果你的部門有新點(diǎn)子，但是不能全公司推廣，只能在一個(gè)區(qū)推廣，我就會把你放在黃板上；如果你的創(chuàng)意被用到全公司，你的名字就會在紅板上。名字在黑板上，我天天都能看見，這其實(shí)是挺可怕的?，F(xiàn)在黑板上都沒人了。

問：任何一個(gè)小創(chuàng)意你都會親自去審嗎？

張勇：我有一個(gè)創(chuàng)新委員會，由大區(qū)總經(jīng)理組成，創(chuàng)意收集之后會報(bào)給委員會，委員會再進(jìn)行篩選，好東西就在全國推廣。

問：你怎么把自己的想法傳遞給下面的幾千名員工？

張勇：以前是辦公室來傳遞，后來我親自挨個(gè)去打電話給高層的六個(gè)人，再后來用文字，但到最后都會走樣。因?yàn)槟悴皇莻€(gè)多元化的企業(yè)，其實(shí)沒有什么要溝通的，天天都在做的翻來覆去的都是顧客滿意度、員工辭職和升遷什么的，沒有什么新鮮。現(xiàn)在下面有一套東西自己會運(yùn)轉(zhuǎn)，而且我覺得很務(wù)實(shí)，效果也很好。這是2000年以后的事情，之前我們的管理是很松散的，就是一個(gè)個(gè)體戶的管理，績效考核也是我說了算，也沒有專門的部門。“我的目標(biāo)就是按部就班地做”

問：海底撈到底能做到多大的規(guī)模？

張勇：我覺得我既然能夠把一個(gè)四人公司變成一個(gè)幾千人的公司，也能夠把幾千人的公司變成幾萬人的公司，道理很簡單，它就是一個(gè)重復(fù)的過程。

問：到了一定的規(guī)模，服務(wù)水準(zhǔn)如何保持呢？

張勇：只要把人力體系控制住，我們有一個(gè)務(wù)實(shí)有效的績效考核體系，非常嚴(yán)格。

問：這樣的想法是不是有些理想化？

張勇：建立流程和制度，是一個(gè)企業(yè)必須的，而設(shè)計(jì)一個(gè)完善的流程和規(guī)范的制度，相對來講其實(shí)蠻容易的，因?yàn)槟悴皇亲约簞?chuàng)造一些規(guī)則，你是站在工業(yè)社會發(fā)展幾百年歷史的基礎(chǔ)上。難在什么地方，難在執(zhí)行。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者很公正，有責(zé)任心、善心和愛心，那你的隊(duì)伍一定能帶好。你說我理想主義，是因?yàn)槲覜]辦法，我必須通過這種理想、責(zé)任感，盡量遏制他的私心，這個(gè)中間，務(wù)實(shí)的績效考核是關(guān)鍵，你一定要準(zhǔn)確評價(jià)出哪一個(gè)店做得好，哪個(gè)店做得不好，不能被蒙蔽。

問：你理想中的員工就是能夠很好地執(zhí)行嗎？

張勇：不對。我不需要打工仔，我需要的是企業(yè)家。所以我的授權(quán)很大，我會讓他去做看起來他不會做成功的事情，只有這樣他才能改變，因?yàn)樗麤]有專業(yè)知識，沒有資金，沒有人脈，只有一雙手，你的命運(yùn)只能靠自己來改變。雖然可能會因?yàn)樗且粋€(gè)小孩子，判斷不夠準(zhǔn)確而造成很多損失，但是還是堅(jiān)持讓他們?nèi)プ?，我要讓他們明白管理是永遠(yuǎn)創(chuàng)新型的。要授權(quán)我就一定不能去上班，上班我會被氣死。做好也是你的事情，不是我的事情。我覺得這很好，我覺得每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該這樣做。

問：都可以做到？

張勇：都可以做到。我只是用雙手，把人家的東西照搬或者是稍微改進(jìn)一下。我知名度比較高，是因?yàn)槲沂亲霾惋嫷?，餐飲本來很難掙錢，但因?yàn)槟銙炅撕芏噱X，所以大家都知道你，還覺得你挺神秘，實(shí)際上我做的跟其他的企業(yè)做的差不多。

問：你覺得好公司的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？

張勇：我挺崇拜松下幸之助的，我看過他的自傳，松下是一個(gè)好公司。我這個(gè)人也沒什么野心，你非要讓我去做一個(gè)什么所謂知名企業(yè)家，我沒有欲望。如果有20萬名員工，也算實(shí)業(yè)救國了，但我現(xiàn)在的員工才幾千人。

問：你平時(shí)交往的圈子都是一些什么樣的人？

張勇：只要是鄰居我就會跟他散步。

問：你住在成都，大區(qū)經(jīng)理又分布到各地，平常怎么交流？

張勇：很少交流，我的電話老不響。

問：如果沒有你，海底撈這個(gè)公司能維持三個(gè)月嗎？

張勇：不是三個(gè)月，是三年都沒問題。但是要想從幾千人變成幾萬人的規(guī)模還不行，我們的人力資源體系還是有問題的。

問：你有什么辦法來改變這一點(diǎn)嗎？

張勇：沒有。我現(xiàn)在承認(rèn)這個(gè)事情，就是想找到最好的辦法。但是你不要懷疑，只要我在，保持這個(gè)體系，很快我就能夠做到六萬人。

問：你會聽下面人的意見嗎？

張勇：我會參考，其實(shí)做企業(yè)，不是說每一個(gè)點(diǎn)都要做好，你只要找那么一個(gè)點(diǎn)，然后把這點(diǎn)做得特別好，你就成功了。餐飲行業(yè)要想生意好，外行人都知道，環(huán)境好，服務(wù)好，味道好，最好不要錢。我們海底撈就是服務(wù)好。火鍋生意很不好做，味道上我不能滿足所有人的口味，只能盡量滿足大多數(shù)人的。

問：你有什么大的困惑嗎？

張勇：沒有，年輕的時(shí)候心氣挺高的，現(xiàn)在我也想通了，40歲的人了，做吧，也就這樣認(rèn)認(rèn)真真地做。因?yàn)榛镜乃枷胍呀?jīng)形成，就是雙手改變命運(yùn)。我本人就是這樣，我的目標(biāo)是在按部就班的做，我根本不羨慕那些上市的，或者身價(jià)多少的人，不是吃不到葡萄說葡萄酸，我確實(shí)覺得這個(gè)東西對我沒有意

第二篇：哈佛商業(yè)評論-海底撈_530903373

哈佛商業(yè)評論：“海底撈”的管理智慧——物質(zhì)與精神，個(gè)性化與工業(yè)化的完美結(jié)合烏石：

幾年前，在做管理顧問時(shí)期，我曾經(jīng)帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)去北京的海底撈體驗(yàn)，回來做成專項(xiàng)的案例講給顧問，講給客戶。海底撈的現(xiàn)象絕非曇花一現(xiàn)，其做法值得借鑒。

接觸點(diǎn)式的客戶價(jià)值背后，是洞察時(shí)代趨勢與人性領(lǐng)導(dǎo)力的力量。

海底撈，網(wǎng)龍，南方李錦記這些中國企業(yè)的一線實(shí)踐，也許能夠成為中國企業(yè)在后美國時(shí)代的學(xué)習(xí)典范，是物質(zhì)與精神，個(gè)性化與工業(yè)化的完美結(jié)合。

“海底撈”的管理智慧

黃鐵鷹

梁鈞平

潘 洋

作者：2009-04-02

在過去兩年里，海底撈餐廳已經(jīng)成為餐飲界的一個(gè)熱點(diǎn)現(xiàn)象，吸引了眾多媒體的關(guān)注。北大光華管理學(xué)院兩位教授對海底撈進(jìn)行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員，總結(jié)出海底撈的管理經(jīng)驗(yàn)。中國的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業(yè)，員工工時(shí)長、工作累、報(bào)酬低，勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。本篇中國特稿卻告訴我們，即使是在火鍋這樣技術(shù)含量不高的行業(yè)，一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團(tuán)隊(duì)和出色的業(yè)績。1994年，還是四川拖拉機(jī)廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了4張桌子，利用業(yè)余時(shí)間賣起了麻辣燙。14年過去，海底撈在全國6個(gè)省市開了30多家店，張勇成了6,000多名員工的董事長。張勇認(rèn)為，人是海底撈的生意基石?？腿说男枨笪寤ò碎T，單是用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。制度與流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時(shí)也壓抑了人性，因?yàn)樗鼈兒鲆暳藛T工最有價(jià)值的部位——大腦。讓雇員嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。

大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力？心理學(xué)家的研究證明，當(dāng)人用心的時(shí)候，大腦的創(chuàng)造力最強(qiáng)。于是，服務(wù)員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經(jīng)營理念。怎么才能讓員工把海底撈當(dāng)成家？答案很簡單：把員工當(dāng)成家里人。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，可以免費(fèi)上網(wǎng)，步行20分鐘到工作地點(diǎn)。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學(xué)校，為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的一部分獎(jiǎng)金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。

要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權(quán)力。200萬元以下的財(cái)務(wù)權(quán)都交給了各級經(jīng)理，而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免費(fèi)送一些菜，甚至免掉一餐的費(fèi)用。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當(dāng)員工不僅僅是機(jī)械地執(zhí)行上級的命令，他就是一個(gè)管理者了。按照這個(gè)定義，海底撈是一個(gè)由6,000名管理者組成的公司。

人是群居動物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴(yán)，還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務(wù)員出身，這些大孩子般的年輕人，獨(dú)立管理著幾百名員工，每年創(chuàng)造幾千萬營業(yè)額。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點(diǎn)。

海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。海底撈對每個(gè)店長的考核，只有兩個(gè)指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時(shí)要求每個(gè)店按照實(shí)際需要的110%配備員工，為擴(kuò)張?zhí)峁┤藛T保障。海底撈這種以人為本、穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得不少中國企業(yè)借鑒。轉(zhuǎn)自哈佛商業(yè)評論

第二篇：海底撈的商業(yè)模式

《IT經(jīng)理世界》

李瑛

下午不到5點(diǎn)，海底撈北京望京店里，已經(jīng)有好幾桌客人在吃飯，等候區(qū)里也有幾位客人，一邊等人，一邊悠閑地享受著免費(fèi)的美甲和上網(wǎng)服務(wù)。海底撈在每個(gè)門店都設(shè)有這樣面積不菲的等候區(qū)，除了舒適的沙發(fā)和桌椅，還提供擦鞋、美甲、上網(wǎng)等免費(fèi)服務(wù)，另外，海底撈還免費(fèi)提供代客泊車等服務(wù)，每個(gè)門店的服務(wù)人員數(shù)量因此比同等的其他火鍋店多近1/3。

海底撈的員工有齊全的福利，住在24小時(shí)空調(diào)和熱水的公寓，基本每天飯桌上都會有一兩道可口的葷菜，周末供應(yīng)水果，并在晚9點(diǎn)提供面包和酸奶作為夜宵；如果生病了，不用擔(dān)心，會有宿舍管理員照顧，同事們會帶來飯菜，領(lǐng)導(dǎo)還會來看望；小孩可以免費(fèi)上公司在四川簡陽辦的私人學(xué)校??

如果你是海底撈的股東，是否會有點(diǎn)擔(dān)心，這么經(jīng)營能掙多少錢，有能力擴(kuò)張嗎？

追求滿意度

“店長不對門店的營業(yè)額負(fù)責(zé)?！焙５讚曝?fù)責(zé)北京和上海的大區(qū)經(jīng)理袁華強(qiáng)這樣說，“我也不負(fù)責(zé)，張總也不負(fù)責(zé)，沒有人對營業(yè)額負(fù)責(zé)?！彼f的張總，是海底撈的創(chuàng)始人張勇。工人出身的張勇以1萬元起家，今天已經(jīng)開設(shè)了30家分店，年?duì)I業(yè)額近3億元。與大多自己都做著一手好菜的餐館老板不同，張勇不擅長做飯，從四川簡陽開始做火鍋生意起，把服務(wù)做得更好些就成了他的立身之本。

與業(yè)內(nèi)通行的以營業(yè)額和利潤來考核店長不同，顧客滿意度與員工滿意度，這兩項(xiàng)指標(biāo)基本決定了海底撈對一個(gè)店長的評價(jià)。即使這兩項(xiàng)指標(biāo)也沒有量化的標(biāo)準(zhǔn)，“北京和上海的店，就是我說了算，我到店里轉(zhuǎn)10分鐘基本上就會有個(gè)判斷。”袁華強(qiáng)說。海底撈里除了工程部、物流中心和財(cái)務(wù)部里有外來的干部外，整個(gè)體系崇尚內(nèi)部培養(yǎng)提拔，特別是管理門店的前廳干部都是從基層干起來的。袁華強(qiáng)從1999年進(jìn)入海底撈，曾經(jīng)做過洗碗、門迎、傳菜、服務(wù)員、領(lǐng)班、大堂經(jīng)理和區(qū)經(jīng)理等職務(wù)。像他這樣內(nèi)部培養(yǎng)起來的干部，多年來積累形成的直覺和判斷力，讓他們覺得任何量化的評價(jià)辦法都有很大的漏洞，特別是對于滿意度這種東西。

成本后移

與前廳人性化的管理辦法形成鮮明對比，海底撈的后臺生產(chǎn)，極盡量化管理之能事。在海底撈北京大興西紅門配送中心，有一整套現(xiàn)代化的清洗、加工、檢驗(yàn)、冷藏或冷凍設(shè)備，通過標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)鏈條，每天向北京城里的10家分店輸送菜品。以蔬菜為例，頭天下午從協(xié)議農(nóng)戶手里收購來的蔬菜，經(jīng)過嚴(yán)格驗(yàn)貨后進(jìn)入冷庫，第二天一早經(jīng)人工初步揀選后進(jìn)入清洗機(jī)床，經(jīng)過消毒并配比了一定比例電解鹽的翻滾著氣泡的水流，對蔬菜進(jìn)行充分的清洗，重復(fù)兩遍，以保證殘留的農(nóng)藥可以被最大限度地洗掉，然后進(jìn)入甩干機(jī)甩干，在裝箱前還會逐個(gè)進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)未洗凈的蔬菜會進(jìn)行返工，隸屬于另一個(gè)部門品控部的質(zhì)檢人員會隨時(shí)監(jiān)督檢查。清洗加工好的成品會在檢驗(yàn)室進(jìn)行細(xì)菌含量等指標(biāo)的化驗(yàn)，保證合格后會按照各個(gè)門店的配送數(shù)量分別裝箱歸類放入冷庫，在當(dāng)天下午經(jīng)由專門消毒后的保鮮車配送到達(dá)各個(gè)門店。如此嚴(yán)格完整的后臺標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)使得海底撈各個(gè)門店的廚房工作變得相當(dāng)簡單，就是把收到的菜品拆箱，除個(gè)別菜品，比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)分量稱量后裝盤上桌。

海底撈在全國已建成四個(gè)這樣的配送中心，分別位于北京、上海、西安和鄭州，為各地的門店服務(wù)。為這些配送中心提供規(guī)劃、建設(shè)、管理咨詢服務(wù)的是麥當(dāng)勞全球物流合作伙伴美國夏暉公司。為了盡可能降低庫存，配送中心每天的原料進(jìn)貨量及生產(chǎn)量，經(jīng)過各個(gè)門店報(bào)送需求后，由計(jì)劃部經(jīng)過嚴(yán)格的數(shù)據(jù)分析后確定并下達(dá)采購及生產(chǎn)任務(wù)。配送中心的投資和日常運(yùn)營費(fèi)用都不菲，但專業(yè)化的后臺加工配送保證了各個(gè)門店菜品的標(biāo)準(zhǔn)化的品質(zhì)和數(shù)量，并把門店后廚的工作量降到最低，保證能以最快的速度上菜。同時(shí)，門店的后廚面積也得以被壓縮到最小，贏得了最大的產(chǎn)生營業(yè)額的擺臺面積。下一步，海底撈的目標(biāo)是完全省略門店后廚環(huán)節(jié)，已為此設(shè)定了1000多個(gè)保鮮氣體的參數(shù)，以保證完全加工好的菜品在最新鮮的狀態(tài)下直接到達(dá)各門店的餐桌。

配送中心以規(guī)模化的生產(chǎn)能力和成本管理提供了獲取最大程度營業(yè)額和利潤的可能，那么硬幣的另一面是如何經(jīng)營好門店。海底撈很重視門店的選址，如果店址選得不好，店長再努力，營業(yè)額也不會太好，這恐怕是海底撈的店長不對門店的營業(yè)額負(fù)責(zé)的原因之一。另一方面，只要店長可以保證顧客滿意，保證員工工作積極性高，就已經(jīng)是對營業(yè)額提升的最大貢獻(xiàn)了。這也許就是袁華強(qiáng)所說的“海底撈整個(gè)的管理水平對營業(yè)額負(fù)責(zé)”的原因吧。

除了配送中心，海底撈在門店也配置了各種現(xiàn)代化設(shè)備，以最大程度地減少員工的工作量。火鍋的底料是通過機(jī)器來盛裝的，員工只要按一下按鈕就行；客人要加菜，服務(wù)員只要在餐廳的觸摸屏上操作一下，訂單就下到后廚了。所有這些做法，目的只有一個(gè)，使員工能有更多的精力讓客戶滿意。

最終的魔鬼是翻臺率。在餐飲業(yè)的成本結(jié)構(gòu)里，直接的食物成本往往不占大頭，房租、水電氣、工資等固定費(fèi)用才是大頭，在人員和租用面積都固定的門店里，服務(wù)員的優(yōu)質(zhì)服務(wù)帶來的超額翻臺率就意味著利潤。同時(shí)，滿意的員工會積極主動地工作和節(jié)約，將在許多餐飲企業(yè)里很頭痛的浪費(fèi)和損耗等隱性成本降到最低。

將成本盡量后移，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；芾砗托б?；將生產(chǎn)與服務(wù)剝離，分別實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和人性化管理，從而有可能達(dá)到各自的最優(yōu)。這也許是海底撈的商業(yè)邏輯，是什么支撐這些邏輯得以實(shí)行呢？

信任與平等

海底撈的員工很少從社會招聘，大部分是現(xiàn)有員工介紹來的親戚朋友。在大家彼此都熟悉的環(huán)境里，無論好的或是壞的，都容易蔓延和生長。作為公司的創(chuàng)始人，張勇在極力推行一種信任平等的價(jià)值觀。在接受采訪的當(dāng)天，袁華強(qiáng)剛剛召開了一個(gè)會議，起因是一些門店發(fā)現(xiàn)酒水的管理不夠完善，晚上盤點(diǎn)時(shí)發(fā)現(xiàn)時(shí)多時(shí)少。有人提議應(yīng)該加大對相關(guān)員工的懲罰力度。袁華強(qiáng)覺得這事可能是客人要酒，服務(wù)員太忙，忘了；后來客人再要的時(shí)候，服務(wù)員為了避免客人不滿，就來不及在系統(tǒng)里下單，直接從吧臺提酒了。如果不問原因，一律加大懲罰力度，那么對員工來說，很簡單，為了不被懲罰，就照章辦事，讓客人等著唄。“不要因?yàn)檫@點(diǎn)小事情把員工的積極性給挫傷了，一個(gè)服務(wù)員的積極性比一瓶五糧液值錢多了！”袁華強(qiáng)相信，這種事大多是員工偶然疏忽造成的。最后確定的處理辦法還是具體事情要具體分析處理?；谝磺幸詾榭蛻舴?wù)為重和對員工的信任，海底撈給一線服務(wù)員的授權(quán)很大，包括可以為客戶免單的權(quán)力。每個(gè)員工都有一張卡，員工在店里的所有服務(wù)行為，都需要刷卡，記錄在案。這種信任，一旦發(fā)現(xiàn)被濫用，則不會再有第二次機(jī)會。

“公司給你的總是超出預(yù)期，所以就會死心塌地地為公司干?！?007年7月通過獵頭公司進(jìn)入海底撈的現(xiàn)任物流中心副總的高巖峰，這樣談出自己的體會。剛進(jìn)入公司一個(gè)月，他就參加了公司安排的西交大MBA為期1年的學(xué)習(xí)，每次上課來回的飛機(jī)票和其他費(fèi)用都由公司方面支付。今年年初，公司又把比較核心的技術(shù)部門交給過去并無經(jīng)驗(yàn)的他來管理，對于他這個(gè)“外人”而言，“實(shí)在是沒想到”。高巖峰在公司里被大家稱為“高老師”，因?yàn)橛行﹩T工拜他為師，學(xué)習(xí)采購和物流管理。

經(jīng)朋友介紹，小厲進(jìn)入公司才一個(gè)多月，臉上的笑容很由衷，“生活上沒什么好擔(dān)心的，只要好好干就行了。”年輕的她已經(jīng)聽到公司里很多從普通的服務(wù)人員升到領(lǐng)班甚至店經(jīng)理的例子。一位顧客想再要一個(gè)火鍋小料，開玩笑地問她：“能送嗎？”迅速地思考了一下，小厲爽快地說，“能，我去給您拿！”鼓勵(lì)每位基層員工參與創(chuàng)新，是海底撈信任平等的價(jià)值觀里的重要組成部分。公司總經(jīng)理辦公會為此專門下了文件，員工提出的每項(xiàng)創(chuàng)新建議都會有專門的記錄和片區(qū)經(jīng)理的意見及總經(jīng)理評價(jià)。因?yàn)檫@項(xiàng)工作，誕生了諸如“魚滑”、“蝦滑”等專門的制作模具，這些已被公司廣泛推廣。

比擴(kuò)張更重要的海底撈員工的入職培訓(xùn)很簡單，只有3天。主要講一些基本的生活常識和火鍋服務(wù)常識。真正的培訓(xùn)是在進(jìn)入門店之后的實(shí)習(xí)中，每個(gè)新員工都會有一個(gè)師傅傳幫帶?！靶聠T工要達(dá)到海底撈優(yōu)秀員工的水平，一般需要兩到三個(gè)月的時(shí)間”。袁華強(qiáng)解釋。體會海底撈的價(jià)值觀和人性化的服務(wù)理念，學(xué)會處理不同問題的方法，比起那些固定的服務(wù)動作規(guī)范困難多了。

為了保證這種價(jià)值觀和氛圍不被稀釋，培養(yǎng)后續(xù)儲備干部，是海底撈對中高層管理人員的一個(gè)重要考核指標(biāo)。海底撈現(xiàn)在包括袁華強(qiáng)在內(nèi)的7人核心管理團(tuán)隊(duì)，都是跟了張勇近10年的人。也因此，海底撈的擴(kuò)張根本不可能快?，F(xiàn)在新開店的核心人員，至少要在老店里有三五年的經(jīng)驗(yàn)。而一般的服務(wù)員工，也會保證有80％是從老店里調(diào)來的。海底撈這幾個(gè)月集中開了7家新店，新店開張大量抽調(diào)了老店的員工，新員工數(shù)量增多，管理層已明顯感覺到顧客滿意度的下滑。雖然公司做好了必要時(shí)候全民皆兵，把熟悉業(yè)務(wù)的配菜員、傳菜員等二線人員調(diào)往一線的準(zhǔn)備，但客戶滿意度的提升還是需要一個(gè)過程。

在海底撈的公司目標(biāo)里，“將海底撈開向全國”只排到第3位，而“創(chuàng)造一個(gè)公平公正的工作環(huán)境”，“致力于雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀在海底撈變成現(xiàn)實(shí)”則排在前面。海底撈已經(jīng)婉拒過幾家著名的想要投資的風(fēng)投，張勇對此的解釋是：擴(kuò)張得太快，海底撈就不是海底撈了。對一個(gè)公司而言，這顯然已不再是純粹的商業(yè)目標(biāo)，而將其對員工和社會的責(zé)任，甚至理想放在了更高的位置。隨著新開店面不斷增加，如何保障根本的理念能夠始終如

一、不打折扣地堅(jiān)持下去，恐怕是海底撈在成長過程中的最大變數(shù)。

第三篇：“海底撈”的成功密碼

作者：鄭彥

海底撈考核一個(gè)店長或區(qū)域經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)只有兩個(gè)，顧客滿意度和員工滿意度。

盡管海底撈三千平米的望京店特別開辟了十分之一的面積給等位的客人休息，但大多數(shù)時(shí)候仍然座無虛席。在大眾點(diǎn)評網(wǎng)、飯桶網(wǎng)等網(wǎng)站上，海底撈則一直牢牢占據(jù)著幾大城市 “服務(wù)最佳”榜單的前列。

顯然，吸引顧客到來的不僅僅是味道。在酣戰(zhàn)激烈的京城，味道可口的餐館不計(jì)其數(shù)。這家人均消費(fèi)六七十元的中國連鎖餐飲民營企業(yè)，其被廣泛稱道的是細(xì)致新穎的服務(wù)——它甚至讓跨國巨頭也放下姿態(tài)，以謙虛的學(xué)生身份觀摩請教。2006年，200名百勝中國的區(qū)域經(jīng)理到海底撈參觀取經(jīng)，他們的目的是“參觀和學(xué)習(xí)，提升管理水平”，事實(shí)上，百勝旗下的必勝客和肯德基已經(jīng)是業(yè)界管理的典范。

從四川街頭的麻辣小攤，到今天全國的二十多家店，海底撈用了十五年的時(shí)間。作為海底撈的創(chuàng)辦人，張勇常被邀請去為知名的企業(yè)和學(xué)校作演講，好奇的學(xué)生對教育程度并不高的他如何提升員工的熱情充滿興趣：因?yàn)橐匀肆Y源為研究方向的北京理工大學(xué)工商管理系副教授王奮發(fā)現(xiàn)，海底撈服務(wù)員對職業(yè)的認(rèn)同感，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于她所帶的MBA班學(xué)生。

也許，一個(gè)簡單的例子可以看出海底撈的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)：海底撈考核一個(gè)店長或區(qū)域經(jīng)理的主要標(biāo)準(zhǔn)只有兩個(gè)，顧客滿意度和員工滿意度。出乎意料，被很多企業(yè)視為最高指標(biāo)的營業(yè)額和利潤居然沒有入圍。用海底撈副總經(jīng)理袁華強(qiáng)的話說：“超越顧客期望為海底撈贏得了名聲，而讓為顧客創(chuàng)造感覺的員工過得舒適才是海底撈的安身立命之道。”

為服務(wù)瘋狂

擦皮鞋、美甲； 發(fā)圈、眼鏡布??眾多看似微不足道的創(chuàng)新贏來了顧客心甘情愿的等待。

作為海底撈的常客，小Y用“劉姥姥進(jìn)大觀園”來形容自己初次去海底撈用餐的感受。

通常而言，就餐排隊(duì)是一個(gè)極其枯燥的過程，但海底撈卻反其道而行之。小Y說，當(dāng)她在海底撈等待區(qū)等待的時(shí)候，熱心的服務(wù)人員立即為她送上炸蝦片、水果以及豆?jié){、檸檬水、薄荷水等飲料。此外，還提醒她可以在此打牌下棋和免費(fèi)上網(wǎng)沖浪。但是更令她意想不到的是，在這里可以享受免費(fèi)修指甲的服務(wù)。更多帶給她的感動還在后面，“任何時(shí)候我們的需要都能輕易在附近找到他們的目光?！毙說，從停車泊位、等位、點(diǎn)菜、中途上洗手間、結(jié)賬走人等全流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，你都能夠感受到這種細(xì)微的服務(wù)。“當(dāng)你吃飯的時(shí)候，服務(wù)員會幫你把手機(jī)裝到小塑料袋以防進(jìn)水，會給長頭發(fā)的女士提供橡皮筋和小發(fā)夾；為戴眼鏡的朋友送來擦鏡布”，小Y說她家里現(xiàn)在已經(jīng)有四五塊海底撈的擦鏡布?！昂茈y想象”，她說，這些小細(xì)節(jié)都是如何創(chuàng)造出來的？”

“如果要說吸引我來這里的原因，那么人家的特色就是把功夫下在服務(wù)細(xì)節(jié)上，讓客人有賓至如歸的感覺?！?/p>

像小Y這樣的老顧客，已經(jīng)占據(jù)了海底撈的很大比例。他們都有自己熟悉的服務(wù)員，這些服務(wù)員不僅熟悉他們的名字，甚至記得一些人的生日、結(jié)婚紀(jì)念日。

把功夫下在服務(wù)上的理念，來源于張勇的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。海底撈的前身是四川路邊并不起眼的小攤位。15年前，下崗工人張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了4張桌子，利用業(yè)余時(shí)間賣起了麻辣燙。那時(shí)的他對飲食業(yè)一竊不通，按照他的話來說，“店址和東西都不好，想要生存下去只能態(tài)度好些，別人要什么快一點(diǎn)，有什么不滿意多陪笑臉。結(jié)果大家都說我的東西不好吃，卻又都愿意過來吃?！?/p>

這個(gè)經(jīng)歷讓海底撈獲益非淺。張勇發(fā)現(xiàn)，在低附加值的餐飲服務(wù)業(yè)，已經(jīng)被倡導(dǎo)了無數(shù)年的顧客至上并不像想象中那樣被大多數(shù)同行所重視。這讓他確定了海底撈的宗旨：服務(wù)為王。

把服務(wù)作為海底撈的招牌，需要的是海底撈人的共同努力。在海底撈，你會經(jīng)?？匆妴T工端著菜盆跑步前進(jìn)，用極快的速度抹桌子，鋪?zhàn)馈?/p>

很多人都在問同一個(gè)問題：這些海底撈人的笑容和激情是如何培訓(xùn)出來的？

袁華強(qiáng)給出的答案發(fā)人深思：無法培訓(xùn)，只需要提供他們想要的。

海底撈的平等主義

員工是品牌的代言人、尊重員工??這些被奉為圣經(jīng)的管理理念自然地發(fā)生在中國一家小企業(yè)的身上，而僅僅是依靠“與生俱來的本能”。

作為北方區(qū)的總負(fù)責(zé)人，袁華強(qiáng)每個(gè)月都有一項(xiàng)特殊的任務(wù)：去員工的宿舍生活三天。目的在于體驗(yàn)員工的衣食住行是否舒適，以便及時(shí)地改善。員工對待他，從來不叫“袁總”，而是親切地喚他“袁哥”。在海底撈分店，他與同來自家鄉(xiāng)的小服務(wù)生隨意地開著玩笑，互相拍著肩膀?！霸诤５讚疲觊L也可以跟普通員工一起，去給客人端鍋打掃?！?/p>

在袁華強(qiáng)看來，很大程度上，這得益于張勇充滿理想主義的“人生而平等”的價(jià)值觀念?，F(xiàn)在海底撈的核心高管，除了財(cái)務(wù)和工程師是外聘外，其他都是在海底撈從基層開始，一步步走到現(xiàn)在的普通人。袁華強(qiáng)幾乎干過海底撈所有的職務(wù)：門童，廚師，洗碗工??至今他還記得剛進(jìn)入海底撈時(shí)，曾連續(xù)三個(gè)月吃菜花的經(jīng)歷，這讓他到現(xiàn)在對這種尋常蔬菜留有陰影，同時(shí)，這種從苦難中成長起來的親身經(jīng)歷也讓他們保持著一顆平常心。在最近一次的公司高層會議上，員工早餐被重新提到議事日程上?！跋Ｍ軌虮M量讓員工每天都可以品嘗到不同的飯菜，如果某日員工不吃飯，我們會反省，是不是你給他提供的不夠好？”袁華強(qiáng)說，“太多人往高處走的時(shí)候，都忘記自己原本的樣子了，其實(shí)對員工的尊重不過是人的本能”。

“在整個(gè)餐飲行業(yè)，海底撈的工資只能算中上?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士說，但是隱性的福利比較多。在人們的理解中，餐飲服務(wù)業(yè)的員工往往住在潮濕的地下室里，油頭垢面。但是海底撈的員工都住在公司附近正式的公寓樓里，可以享受到二十四小時(shí)的熱水和空調(diào)。為了減少員工外出上網(wǎng)可能帶來的危險(xiǎn)，去年公司為每套房子都安裝了可以上網(wǎng)的電腦。一位住在精裝公寓的白領(lǐng)女士不久前驚訝地發(fā)現(xiàn)，住在她隔壁的是海底撈的普通員工。

在很多人眼中，餐飲業(yè)的普通員工總是被人認(rèn)為缺乏素養(yǎng)，但如果企業(yè)只是讓他們住在地下室里，每日為工作辛苦奔波，同最下層的人打交道，他們?nèi)绾尾拍軌蚺囵B(yǎng)起自己的自信，更好去生活？袁華強(qiáng)認(rèn)為，要想讓員工在工作中充滿激情和自信去面對顧客,首先要給他們提供良好的生活環(huán)境。海底撈在簡陽建了一所私立寄宿制學(xué)校，海底撈員工的孩子可以免費(fèi)在那里上學(xué)，只需要交書本費(fèi)。在剛剛過去的2007年春節(jié)，海底撈北京地區(qū)的兩千多名員工坐上公司統(tǒng)一雇的豪華大巴，一同去郊區(qū)享受溫泉浴。

這讓海底撈的運(yùn)營成本相對較高。袁華強(qiáng)給記者算了一筆帳，海底撈一年中單店僅僅給員工租房的費(fèi)用就得花費(fèi)五十萬。這么高的成本費(fèi)用，必須靠高營業(yè)額才能支撐。據(jù)袁華強(qiáng)介紹，海底撈較出色的店一天翻臺的次數(shù)是七次，而最差的不會小于四次。因?yàn)榘凑詹惋嫎I(yè)的一般規(guī)律，除去高端飯店外，一天三輪的利用率是要虧本的。“在這么大眾化的消費(fèi)群體里，要盡可能地多翻臺?！?/p>

“按照這么高強(qiáng)度的工作量，我們給員工所提供的仍然是不夠的”，在他看來，員工和企業(yè)之間這種相輔相存的關(guān)系，可以讓員工感覺到物有所值。企業(yè)為員工考慮得更多一些，他就會增加對企業(yè)的責(zé)任感。

在張勇看來，支撐海底撈發(fā)展的根本，從來不是錢。他也因此謝絕了向他拋來橄欖枝的幾家風(fēng)投?！耙院５讚颇壳暗氖袌?，只要把價(jià)格上調(diào)一點(diǎn)，工資壓低一點(diǎn)，就能夠達(dá)到風(fēng)投要求的利潤”，但他不愿意為了資金改變自己的節(jié)奏：“儲備足夠的管理人才，等到合適的時(shí)機(jī)?！?/p>

開放平臺

鼓勵(lì)創(chuàng)新，允許犯錯(cuò)，給員工成長的平臺??

但與這種福利工資相比，一些員工更為看重的是公司給予他們提供的平臺。張勇也在尋找合適的人力資源公司來輔助海底撈進(jìn)行人員招聘，但是，在張勇看來，“制造”海底撈員工的真正關(guān)鍵并不在培訓(xùn)，而在于創(chuàng)造讓員工愿意留下的工作環(huán)境。

海底撈的內(nèi)刊上，有兩行讓人印象深刻的字：倡雙手改變命運(yùn)之理，樹公司公平公正之風(fēng)。在海底撈，員工可以享受一個(gè)特權(quán)：基層服務(wù)員可以享有打折、換菜甚至免單的權(quán)利，只要事后口頭說明即可?！耙?yàn)橄鄬τ诟邔庸芾砣藛T,每天與顧客直接打交道的只能是普通員工。顧客愿意來海底撈,并不是因?yàn)閯?chuàng)始人，也不是我，而是和他們面對面接觸的那些員工”，袁華強(qiáng)說，這樣做的優(yōu)點(diǎn)還在于，避免了層級之間傳遞消息的麻煩，能夠最短時(shí)間內(nèi)解決客人的問題。關(guān)于海底撈被人廣為稱道的細(xì)節(jié)服務(wù)，發(fā)圈、眼鏡布等，最初只是一個(gè)自發(fā)的想法。袁華強(qiáng)說：“員工提出新建議，大家討論后覺得可行就會去實(shí)施。”包丹袋就是這個(gè)想法的代表，這是一個(gè)防止顧客手機(jī)被濺濕的塑封袋子。由于是一名叫包丹的員工提出這個(gè)創(chuàng)意的，即用員工的名字命名?！斑@種命名的方式既能實(shí)現(xiàn)他的價(jià)值，也是對他的尊重，很多員工都有很多不錯(cuò)的創(chuàng)意，要給他們提供機(jī)會。”當(dāng)包丹袋在其他店也開始使用時(shí)，這些店會給這位員工交納一定的費(fèi)用。在袁華強(qiáng)看來，管理者一個(gè)人的智慧是不夠的，在海底撈很多富有創(chuàng)意的服務(wù)都是由員工創(chuàng)意出來的，因?yàn)樗麄冸x顧客最近。

當(dāng)然，不是每一個(gè)創(chuàng)意都可以得到應(yīng)用和推廣，但海底撈鼓勵(lì)員工自由提出想法，允許員工犯錯(cuò)誤。為了鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，現(xiàn)在海底撈已經(jīng)形成了一個(gè)代表著創(chuàng)新意識的紅黃藍(lán)榜機(jī)制。在海底撈總部的辦公室墻上，每月以店為單位進(jìn)行創(chuàng)意統(tǒng)計(jì)。每個(gè)月九號，各個(gè)片區(qū)的店經(jīng)理都要向總部提交一個(gè)創(chuàng)新的評估和報(bào)告，上面將詳細(xì)列出各店員工最近的一些想法和創(chuàng)意，而幾位核心高層則會在月底進(jìn)行討論，負(fù)責(zé)對此進(jìn)行總結(jié)和評比，確定哪些是在本店可行的，哪些可以推廣到全國連鎖應(yīng)用的?！叭绻粋€(gè)店這個(gè)月是藍(lán)榜，那代表無創(chuàng)新，黃榜則代表本店應(yīng)用，紅榜則代表全國可以推廣?！?/p>

除了發(fā)放推廣獎(jiǎng)金和以命名的方式帶給員工自豪感外，海底撈也在根據(jù)時(shí)間的變化關(guān)注推廣的后續(xù)情況?！叭绻谑褂玫倪^程中發(fā)現(xiàn)效果更好，我們會給員工發(fā)獎(jiǎng)金，希望給員工制造一個(gè)創(chuàng)新的氛圍?！蹦壳昂５讚频膭?chuàng)新機(jī)制并沒有具體的評定標(biāo)準(zhǔn)，對袁華強(qiáng)來說，只要是能夠?yàn)轭櫩蛶矸奖愕?，或者可以改善工作的建議，都在這個(gè)創(chuàng)新的范圍之內(nèi)。

海底撈這種開放的平臺還體現(xiàn)在培養(yǎng)員工的興趣愛好上。一名員工在和外國顧客交流時(shí)，說起了流利的英語，隨后公司為此舉行了一次英語競賽，并為優(yōu)勝者請來了外語老師?！白寙T工能夠發(fā)揮自己的特長，從而在工作中獲得樂趣，使工作變得更有價(jià)值”。

“在這里我很踏實(shí)”，來自四川的小伙子說這句話的時(shí)候，笑容單純。今年十九歲的他在海底撈生活了將近一年的時(shí)間，現(xiàn)在他已經(jīng)是另外兩個(gè)年輕男孩子的“師傅”。服務(wù)的閑暇時(shí)，他也會向徒弟們分享他的經(jīng)驗(yàn)，討論如何讓顧客獲得更好的體驗(yàn)。

管理挑戰(zhàn)

“跟著感覺走”為海底撈創(chuàng)造了一個(gè)理想王國,未來它需要從“摸著石頭過河”過渡到清晰規(guī)劃的階段。

但是，海底撈的成長和擴(kuò)張，也為其賴以生存的企業(yè)和價(jià)值觀的延續(xù)帶來了挑戰(zhàn)。張勇曾經(jīng)表示，“海底撈的企業(yè)目標(biāo)一共有三個(gè)：第一個(gè)是創(chuàng)造一個(gè)公平公正的工作環(huán)境，第二個(gè)是致力于使雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀在海底撈變成現(xiàn)實(shí)，第三個(gè)目標(biāo)才是把海底撈開到全國?！钡浇裉鞛橹?，海底撈全國的店面加起來也不過二十多家，每年的擴(kuò)張不超過五家，這離張勇理想中的“把海底撈開到全國去“的愿望還很遠(yuǎn)。

這種穩(wěn)打穩(wěn)扎式的擴(kuò)張速度很大一部分出自于張勇所說的時(shí)機(jī)未到。在他看來，沒能擁有足夠滿足擴(kuò)張需要的合格員工之前，拿錢拼店數(shù)，可能是讓海底撈品牌消失的最快死法。

儲備更多擁有“海底撈”思維的管理者和一線員工是海底撈目前必須面對的一大難題?，F(xiàn)在的海底撈有四千名員工，最常采用的培訓(xùn)方式是核心員工的言傳身教。很難想象，當(dāng)員工人數(shù)增加到四萬名后，海底撈還能采用這樣的方式而不走樣。海底撈顯然認(rèn)識到了問題的嚴(yán)重性，為此，海底撈特別成立了一個(gè)培訓(xùn)學(xué)校。在培訓(xùn)學(xué)校里，袁華強(qiáng)們請來教授把自己的多年經(jīng)驗(yàn)變成統(tǒng)一的教材，避免了培訓(xùn)內(nèi)容不一致的情況，在此基礎(chǔ)上對優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)。這種新的嘗試能否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，還有待觀察。

同時(shí)，在個(gè)性化消費(fèi)的今天，海底撈引以為傲的服務(wù)，也漸漸顯露出來一些隱憂。一位在海底撈用過餐的客人在論壇上說，他承認(rèn)海底撈的確有著非常周到的服務(wù)，但他其實(shí)更想擁有自己的空間，“屢次被服務(wù)生插話和打擾的感覺并不好”。能感受到這個(gè)問題的不僅是顧客。在海底撈最近一期的內(nèi)刊上，一位員工以銳利的筆墨指出了海底撈面臨的問題。他這樣發(fā)問：有些老員工盡和客人高談闊論、爭辯，手舞足蹈，言談舉止更勝一位演說家??我們并不是反對服務(wù)員跟客人打成一片，而是做什么事情都應(yīng)該適中，把握好一個(gè)度。

將海底撈這種獨(dú)特的文化機(jī)制傳承下去，為這種自發(fā)的服務(wù)制定一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，海底撈目前還沒有找到比較合適的方式。“海底撈這種員工自發(fā)形成的創(chuàng)新服務(wù)很難標(biāo)準(zhǔn)化，制定相應(yīng)的規(guī)章反而會扼殺他的熱情。”袁華強(qiáng)說，“因?yàn)閱T工服務(wù)的本意是好的?！钡５讚飘吘故且粋€(gè)連鎖企業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)化是一個(gè)繞不過的坎，何去何從，海底撈仍在摸索之中。

不可否認(rèn)，在感性摸索中成長起來的海底撈仍然不失為理想主義的典范，但它未來也不得不調(diào)整自己來面對這個(gè)多變和復(fù)雜的世界。

本文來源：《銷售與管理》

第三篇：海底撈張勇心中的杜拉克五問

海底撈張勇心中的杜拉克五問

（一）晶來源：中外管理原作者：焦2011-1-7 9:37:57

當(dāng)著記者的面，張勇?lián)艽蛄藥讉€(gè)電話，才頗有些周折地問到海底撈2010年擁有的店面準(zhǔn)確總數(shù)——52家，比2009年新增16家?！霸趺唇衲觊_了這么多??”他低聲嘟囔。就在10分鐘前，站在“中外管理‘管理中國’總評選”的領(lǐng)獎(jiǎng)臺上，在被問到海底撈紅遍大江南北是靠什么時(shí)，他給出的答案居然是“可能是我太太長了一副超級旺夫臉”。這會兒再問，還是這句，“我真的不知道”。他一臉無辜。

一問三不知的張勇是海底撈餐飲有限責(zé)任公司的董事長，那個(gè)傳說中的張大哥。自稱不知道海底撈靠什么的他，在16年間將這個(gè)起步于四川的火鍋品牌做得遍布全國，風(fēng)聲水起，而讓人不得不佩服的是，和那些往往靠主打招牌菜的餐飲企業(yè)不同，去海底撈，你總是很難說清楚是為了吃什么，但就是愿意去，而且，不惜屈“上帝”之尊排隊(duì)等候。

張勇親眼見識到自己品牌的威力始自西安，那里海底撈有個(gè)店就開在大路邊。某天張勇去巡店——那還是前幾年他喜歡勤奮巡店的時(shí)候——走近了，人山人海，人行道上全都坐滿了，他高喊著“打架了!打架了!”趕緊跑過去看，居然，是排隊(duì)海底撈。

外界把食客們的如此熱忱歸功于海底撈的“變態(tài)”服務(wù)。難道不是嗎，看到長發(fā)女顧客，皮筋一定會送上來;只打了一個(gè)噴嚏，姜湯就端到你手邊??至于那個(gè)流傳甚廣的冰激凌的故事——一位顧客臨走時(shí)隨口問了一句：“怎么沒有冰激凌?”5分鐘后，服務(wù)員拿著“可愛多”氣喘吁吁地跑回來：“讓你們久等了，這是剛從超市買來的?！薄文阍俨惠p易動情，恐怕都會被感動。

看上去，對海底撈來說，服務(wù)已經(jīng)不是表面功課，而是已經(jīng)滲透進(jìn)員工的思想里，是根基。

但張勇說：不。

“海底撈的服務(wù)也是一個(gè)表面現(xiàn)象。尤其在擴(kuò)張、員工增多之后，通過層層組織結(jié)構(gòu)的遞減，最終會變成另外一個(gè)東西。”他對《中外管理》說，“而且海底撈的服務(wù)真就那么好嗎?肯定沒五星級酒店好，只是顧客的需求沒那么高。但說多了有時(shí)就會暈，以為自己真是最好的?！?/p>

這其實(shí)是個(gè)很隨性的人，永遠(yuǎn)沒有特別固定的目標(biāo)，直到今天他也沒盼著做行業(yè)老大，而明年要新開多少家店他更從來不曾關(guān)心過。在說到海底撈高層進(jìn)行的種種創(chuàng)新，諸如: 推出底料和蘸料的超市銷售，升級外賣服務(wù)——外送菜品、廚具、專人服務(wù)，甚至郊外野炊時(shí)，他不像多數(shù)老板那樣習(xí)慣說“我們”，而是說“他們?nèi)绾稳绾巍薄?/p>

——但這并不等于蒙著干?！耙?yàn)槲覀兊闹攸c(diǎn)不一樣。我的重點(diǎn)是，能夠在海底撈塑造一個(gè)公正公平的環(huán)境，有能力把勤奮、誠實(shí)、善良、肯干的人提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位，讓他們?nèi)ビ秒p手改變命運(yùn)?！彼f。

這或許才是海底撈之眼。或者，你可以把賣火鍋理解成一個(gè)道具。

最現(xiàn)實(shí)的烏托邦

有人說，在海底撈，顧客能真正找到“上帝的感覺”，甚至?xí)X得“不好意思”，先不說送皮筋、防止手機(jī)被濺油的小袋子這些貼心細(xì)節(jié)了，孕婦會得到海底撈特意贈送的泡菜，分量還不小，如果人少，服務(wù)員一定會提醒你點(diǎn)半份??至于等候區(qū)的免費(fèi)小點(diǎn)、茶水，乃至免費(fèi)美甲，估計(jì)也是海底撈首創(chuàng)。

不少人質(zhì)疑張勇：你讓他們在等候的時(shí)候就吃那么多，到真吃飯的時(shí)候不就吃不多了嗎?但張勇不以為然。

這就像他同樣令人不解地在家鄉(xiāng)投入千萬建立通才學(xué)校，讓員工的子女免費(fèi)上學(xué);而即使在北京這樣的城市，員工宿舍也一定是正式住宅小區(qū)而非地下室;且離工作地點(diǎn)不會超過20分鐘;配備空調(diào)，有專人保潔、洗衣服;公寓甚至配備了上網(wǎng)電腦;對那些夫妻員工，還考

慮給單獨(dú)房間。據(jù)說，員工的家人一旦因?yàn)榇蟛o錢醫(yī)治，公司還會負(fù)責(zé)到底。

這使得海底撈的人工成本遠(yuǎn)高于同類企業(yè)。光是員工的住宿費(fèi)用，一個(gè)門店一年就要花掉50萬。

凡此種種，使張勇被認(rèn)為是個(gè)烏托邦的理想主義者。

“不是。我是個(gè)現(xiàn)實(shí)主義者。說我烏托邦的人是沒算清賬。員工都沒改變命運(yùn)，你老板要改變命運(yùn)?其實(shí)是我沒那么大理想，所以可以很從容?！睆堄潞芾蠈?shí)地說，他并不掩飾自己心中的小九九。的確是。正因?yàn)樗麑T工好，員工才對企業(yè)好，對顧客好，由此才有了海底撈服務(wù)的揚(yáng)名。最有力的證明莫過于北大光華管理學(xué)院兩位教授對海底撈為時(shí)一年多的深入研究，在甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員后，他們驚訝地發(fā)現(xiàn)：海底撈服務(wù)員對職業(yè)的認(rèn)同感，竟遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們所帶的MBA班學(xué)生。海底撈有一萬名員工，流動率一直保持在10％左右，遠(yuǎn)低于中國餐飲業(yè)28.6％的平均流動率。

而就在2010年10月，團(tuán)購網(wǎng)站拉手網(wǎng)CEO吳波在談到最怕什么競爭對手時(shí)，給出的回答居然也是和他們風(fēng)馬牛不相及的海底撈?！白鰣F(tuán)購需要極強(qiáng)的線下資源整合能力和服務(wù)意識，其實(shí)那么多互聯(lián)網(wǎng)巨頭進(jìn)入這個(gè)行業(yè)我們倒不怕，最怕那些服務(wù)做得好的傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)來，譬如海底撈的老板?！眳遣ㄐΨQ。

至于對顧客提供大量贈品和等候區(qū)的免費(fèi)小食品，張勇為何會看似不計(jì)成本地執(zhí)拗堅(jiān)持，一個(gè)湯圓的故事或可說明。

那還是很多年前，海底撈北京牡丹園店開業(yè)，生意并不好。到下午2點(diǎn)多時(shí)餐廳已經(jīng)黑了燈，只留下一名服務(wù)員在門口值班。這時(shí)一個(gè)50多歲的男子從樓上下來，直接奔向餐廳，邊走邊說，快給我來碗面，臉色看上去非常差。他是低血糖，此時(shí)需要馬上吃東西，否則可能暈倒。海底撈沒有面，但是有湯圓。機(jī)靈的服務(wù)員很快就把湯圓端了上來?？腿顺酝瓴敛梁梗_始掏錢包，“多少錢啊?”他問。

服務(wù)員答：“不要錢?！?/p>

張勇當(dāng)時(shí)就站在旁邊，只是這個(gè)服務(wù)員那時(shí)還不認(rèn)識他。聽到如此回答，他都嚇了一跳?？腿水?dāng)然也不干，堅(jiān)持要給。但服務(wù)員堅(jiān)持不收，“你不是生病了嗎，做碗湯圓沒關(guān)系的，要不下次你來吃火鍋吧。”

客人走后，張勇好奇地問服務(wù)員為什么不要錢，后者的回答讓他驚訝。“反正沒生意，這么大店面，一天租金都幾萬，這碗湯圓的直接成本可能1塊錢都不到。你總不能把這幾萬塊租金都算這碗湯圓里吧。再說，我這一塊錢的廣告打出去，萬一他在哪里說海底撈好，肯定賺的不止一塊錢。”

張勇此后很關(guān)注這個(gè)故事的后續(xù)進(jìn)展。結(jié)局是：那位客人恰好是樓上那家證券公司的老總，他回去后下了個(gè)文件，公司的普通招待餐必須去海底撈，不然發(fā)票不予報(bào)銷。當(dāng)然如此莫名其妙的規(guī)定后來只堅(jiān)持了幾個(gè)月。但是讓張勇印象深刻。

“還是一個(gè)算賬的關(guān)系，我不覺得我們海底撈的做法有多高尚?！彼f。

犯錯(cuò)也該人家犯

和多數(shù)企業(yè)家相比，張勇的生活實(shí)在瀟灑很多。

他最近兩年都不怎么去巡店了，看看書，有時(shí)去旅游，或者在自己家的小區(qū)里陪那些退休的老頭兒玩玩小麻將。當(dāng)然，這兩年海底撈出名了，許多外部應(yīng)酬還是推不開的，拒絕難免被認(rèn)為驕傲，“其實(shí)我不是驕傲，是企業(yè)太小。”他說。

其實(shí)是他一向都明白，授權(quán)有多重要。

“有句話說得好，‘這個(gè)企業(yè)現(xiàn)在是我們的，將來是兒子們的，歸根結(jié)底還是那幫孫子們的嘛’?！彼蛉ふf，“有不安全感，通常是因?yàn)檫^于看重自己了。”

在海底撈，從管理層到普通員工，所擁有的權(quán)力簡直非一般餐飲店員工所能企及。據(jù)說，30萬元以下的開支，各個(gè)分店的店長就可以做主。就連那些來來回回穿梭的普通一線員工，都可以決定贈送水果盤或者零食，一旦顧客提出不滿和要求，甚至能直接打折、免單。張勇一點(diǎn)都不擔(dān)心這些權(quán)力被濫用，“其實(shí)很多事情你店長能處理，服務(wù)員也能處理?！彼f，“再說，服務(wù)員免單是有前提的，就是我們出了瑕疵，對方要求。其實(shí)他是在替公司處理問題，如果非要報(bào)告到店長，可能時(shí)間耽誤了，影響到顧客的滿意度?！?/p>

并不是張勇太幸運(yùn)，事實(shí)上，如此授權(quán)也常常帶來麻煩。

曾經(jīng)有一次，海底撈新開了一個(gè)店，所租的房子有電梯，但是貨梯，而新裝一個(gè)客梯需要花費(fèi)幾十萬。于是工程部長就決定對原有貨梯進(jìn)行改造來載人。但十幾萬投入進(jìn)去，改造后的電梯卻總往下掉，在店長的抗議下，工程部長依舊沒換新的，再次投入十幾萬繼續(xù)改造。不幸的是，前后耗時(shí)兩個(gè)月，共花費(fèi)了二十多萬，最后還得卸掉裝新的。

相信很難有人對此不火冒三丈，但張勇看似習(xí)以為常。這位工程部長在事后并未受到任何處罰，張勇的理由是：他的出發(fā)點(diǎn)不是為了搞垮海底撈或者貪污，還是為了節(jié)省。“他的優(yōu)勢也很明顯啊，再說你找不到一個(gè)全才?！睆堄抡f，“如果非要處罰，各級干部出錯(cuò)就會掩蓋。所以，不要去追究人家的錯(cuò)。”

但在某些時(shí)候，張老板甚至挑剔到小題大做。比如：有一次，他看到免費(fèi)送給顧客的橙子有點(diǎn)大小不一，顏色不均，硬是把幾位負(fù)責(zé)人狠狠罰了一頓。但是，更多時(shí)候，他知道該忍耐什么?！昂５讚片F(xiàn)在十幾個(gè)億的產(chǎn)值，你不可能每個(gè)東西都自己去買，即使都自己去買也難免有錯(cuò)。每個(gè)決策，不管誰做，其實(shí)都有風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)犯錯(cuò)很正常，我們能容忍，而且必須容忍?！彼f。

事實(shí)說明，他的賬算得并不錯(cuò)。2009年，海底撈利潤做到了稅后18個(gè)點(diǎn);2010年，盡管人工成本、原材料成本都大幅度提升，但仍能做到超過16個(gè)點(diǎn)。張勇相當(dāng)滿意。因?yàn)?，如此高的利潤率說明：在海底撈，很少有跑冒滴漏?；蛘哒f，大家的責(zé)任心足夠強(qiáng)。

其實(shí)張勇一直都不明白為什么很多人非要按照自己意愿來做，他更喜歡的是，自己去玩，別人干活。在他看來，很多老板很累，是因?yàn)槟惆讶思业幕顑焊赏炅?，人家還照拿工資，這是何苦!

“既然你花那么多錢雇了人家，分了人家這個(gè)職務(wù)，你為什么要干人家的事情?犯錯(cuò)也該人家犯。”他說。

民主的細(xì)節(jié)

不過，如果你因此以為張勇過于放任，那就錯(cuò)了。在涉及根基的事情上，他固守得近乎執(zhí)拗。

比如：他經(jīng)常換手機(jī)號碼，為了躲避風(fēng)投。

“我覺得我的一些想法他們嘴上可能認(rèn)可，比如我們慢慢來打造一個(gè)平臺，但等他真正加入可能就不認(rèn)可了，我也是以小人之心度君子之腹，我又不是特別需要你的資金，為什么要冒險(xiǎn)?你是否認(rèn)可我的理念是不可預(yù)測的?！?/p>

最近，他在看的書是《民主的細(xì)節(jié)》，一本講述美國民主社會一些細(xì)節(jié)的書。公平公正，是張勇所無條件堅(jiān)持的另一個(gè)根基。

早在2003年，海底撈就推出《員工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃》，給優(yōu)秀員工配股，并以西安東五路店作為第一個(gè)試點(diǎn)分店。但是，這一計(jì)劃后來被取消。原因就是不公平。因?yàn)樵趯?shí)施這個(gè)計(jì)劃后，老員工得到的配股獎(jiǎng)金會高于工資，這意味著大家辛苦評選出來的優(yōu)秀員工收入與老員工相比，仍差距很大，淪為資歷為上。

民主往往體現(xiàn)于細(xì)節(jié)，張勇對此很在意：“就像你說你的企業(yè)是公正的，但具體到高管要出去開個(gè)火鍋店你就不干了，那不是瞎掰嗎?”

他說的是他曾經(jīng)在公司做的公開承諾：“哪怕只做了一天店長就辭職離開，我都會送最高八萬元安置費(fèi)，大區(qū)經(jīng)理離開則送他一家火鍋店?！?/p>

并不是說說而已，不過在此項(xiàng)政策頒布后到目前為止，店長以上有上百人，離職的也不過幾個(gè)。在張勇看來，這部分錢是對他以往工作貢獻(xiàn)的肯定和承認(rèn)，與當(dāng)下這個(gè)時(shí)點(diǎn)他因何離開無關(guān)。這才是真正的尊重。

就在前不久，張勇的弟弟剛剛從海底撈上海區(qū)總經(jīng)理的位置上離職，之前他從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)，來海底撈時(shí)已經(jīng)說好了學(xué)學(xué)后就自己干。他很能干，很快做到了高管，興奮得張勇把先前的約定都忘了，以至于在弟弟來辭職時(shí)他還頗感驚訝。驚訝歸驚訝，照樣放行，按制度給800萬去開火鍋店，連稅都分擔(dān)一半。

其他高管就有意見了，“你給錢我們同意，但怎么能同意讓他開火鍋店?還要幫他搞裝修?”這些本是該制度受益者的人自己提出，應(yīng)該跟公司簽個(gè)同業(yè)競止協(xié)議。

張勇是這么回答的：

“首先你們現(xiàn)在站在公司立場上，當(dāng)有一天你要走了就不會這么想;第二，你想一個(gè)人在海底撈干了很多年好不容易干到高管，現(xiàn)在要走了，他不干火鍋能干什么?其他的他都不會干。為什么非要去堵他這條路?也許法律上確實(shí)該禁止，但干火鍋的那么多你不去競爭，干什么非要和自己人競爭?”

“我總是鼓勵(lì)我們的干部出去創(chuàng)業(yè)?！睆堄抡f。當(dāng)然，他也有辦法盡量避免競爭，用的是誘導(dǎo)策略，如果給你800萬你不開火鍋店，開別的店，或者雖然開火鍋店但檔次和海底撈不同，不僅裝修上海底撈可以支持，甚至?xí)o予人員支持。也就是說，有些喜歡你的干部可以跟著你走，做一段時(shí)間后也還可以再回來。

對于讓不讓親戚來，張勇也一向不避諱，均可，無所謂家族或不家族，只要認(rèn)真的公正的都可以?！暗H戚一般不愿意來，因?yàn)橐芟樱栽谝笊弦话愀鼑?yán)?！彼f。從柔性轉(zhuǎn)向硬性

人性關(guān)懷，無疑是海底撈在過去幾年迅速占據(jù)人心的旗幟。但是，當(dāng)外界對海底撈推崇備至之時(shí)，眼下張勇必須考慮的更大挑戰(zhàn)，是如何將企業(yè)文化繼續(xù)傳遞下去。

“惟一的辦法還是制度化和規(guī)范化。軟性的東西最終還是要?dú)w于硬性，毫無疑問。”他說。

如今，有時(shí)在一些小餐廳，張勇還能找到那種發(fā)自內(nèi)心的真誠感，但海底撈畢竟大了，一萬名員工，他已經(jīng)能感受到有時(shí)候員工是為了完成任務(wù)，創(chuàng)造出所謂的感動出來?！安幌裎覀兊谝粨苋耸钦嫘膶腿撕谩！蹦敲船F(xiàn)在，他就要盡量與規(guī)模和真誠間這個(gè)無解的矛盾做斗爭。

“就像國民黨打仗，我給你五個(gè)銀元，你給我沖。我們現(xiàn)在就是用的這個(gè)方法，你對客人好，把員工凝聚起來，我就給升遷。而早期我們自己做的其實(shí)還是更性情。”

其實(shí)從很早開始，海底撈已經(jīng)強(qiáng)調(diào)在開新店時(shí)必須保證30％老員工壓陣，如果做不到就不開，為的就是保證文化的傳承。

而在標(biāo)準(zhǔn)化方面，行動也早已展開。海底撈與美國夏暉公司合作，已經(jīng)在四地分別建立了配送中心，所有從協(xié)議農(nóng)戶收購來的蔬菜會先經(jīng)過專業(yè)品控檢驗(yàn)進(jìn)入冷庫，隨后是第二步檢驗(yàn)：進(jìn)入全自動化的清洗機(jī)床、甩干機(jī)，再經(jīng)專門檢驗(yàn)室進(jìn)行細(xì)菌含量等檢驗(yàn)，通過后裝箱。各分店廚房只需將菜品拆箱、切片、按重量標(biāo)準(zhǔn)裝盤上桌。

“下一步我們還要在北京做個(gè)全國最全智能化的餐廳，已經(jīng)在進(jìn)行技術(shù)研討，顧客來了之后就自動化上菜，就朝著這個(gè)方向努力。10年、20年后可能火鍋店后廚就真的沒人了，只需要兩個(gè)工程師?！睆堄抡f。

投入相當(dāng)大，光建一個(gè)實(shí)驗(yàn)室就幾百萬。不過，和另外一些制度的建設(shè)相比，這點(diǎn)代價(jià)不算什么?！稗D(zhuǎn)型很痛苦，摩擦大了去了?！睆堄抡f。

就在前不久，當(dāng)張勇游覽康定，還沉浸在當(dāng)?shù)丶t葉的美麗中時(shí)，偶然得知，原鄭州小區(qū)經(jīng)理宋青正在和海底撈大學(xué)的人員慪氣。作為內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的海底撈大學(xué)，成立于2010年

6月，請了不少博士，表現(xiàn)都讓張勇滿意。事情的起因是宋青負(fù)責(zé)當(dāng)期在北京開展的領(lǐng)班培訓(xùn)的組織。恰逢北京天氣變化，宋青發(fā)現(xiàn)有些人衣服帶少了，就忙跟班主任說該給大家買厚衣服，可說了兩次班主任沒什么反應(yīng)，于是宋青就直接讓采購部長采購了20多件衣服給那些沒帶厚衣服的人分發(fā)下去(總?cè)藬?shù)50多人)，采購單也沒填，之后被指責(zé)為違反流程?！啊４蟆瘎偝闪]多久，他們不知道一個(gè)老師還有權(quán)力買衣服，但略一解釋他們就明白了。但宋青呢，就覺得受到打擊了，我們要保護(hù)她。同時(shí)流程也要堅(jiān)持，采購單在網(wǎng)上填，其實(shí)一分鐘就可以了，沒問題?！睆堄抡f，“其實(shí)是大量的流程員工不習(xí)慣。完全按流程走，以前好的東西可能會消失，但這些好的東西同時(shí)又需要流程化和制度化才能固化下來，我們在試圖做這個(gè)?！?/p>

海底撈成立16年來，張勇一直不曾感受過有什么重大轉(zhuǎn)折點(diǎn)，但當(dāng)前的轉(zhuǎn)折卻可能是。包括在組織架構(gòu)上，海底撈都在調(diào)整，以前店上面是小區(qū)，小區(qū)上面是大區(qū)，現(xiàn)在大區(qū)小區(qū)都取消，只有一個(gè)運(yùn)營中心，為的是減少管理層級，讓組織下沉。與此同時(shí)，海底撈仍在快速擴(kuò)張，張勇當(dāng)然知道風(fēng)險(xiǎn)有多大。所以他也堅(jiān)持不能急，“肯定是要改的，但是個(gè)逐步改善的過程?！彼f。管理

張勇心中的杜拉克五問

我是誰?什么是我的優(yōu)勢?我的價(jià)值觀是什么?

張勇：我是董事長，我的優(yōu)勢是讓人家?guī)臀腋苫?，我的價(jià)值觀是崇尚公平公正。

我在哪里工作?我屬于誰?是決策者?參與者還是執(zhí)行者?

張勇：我在一個(gè)企業(yè)工作。我屬于我的父母、兒子、太太，我的家人(難道還會屬于我的員工啊，那太假了吧?)。是決策者和參與者。

我應(yīng)做什么?我如何工作?會有什么貢獻(xiàn)?

張勇：我應(yīng)該堅(jiān)持正確的東西。如何工作?偶爾開會，平時(shí)主要是示范。沒什么貢獻(xiàn)。我在人際關(guān)系上承擔(dān)什么責(zé)任?

張勇：讓更多吃火鍋的人喜歡海底撈。

我的后半生的目標(biāo)和計(jì)劃是什么?

張勇：加緊玩兒，健康、開心。家里人都好，我的同事都好，凡是和我有關(guān)的人都好。

第四篇：李家祥對話《哈佛商業(yè)評論》

李家祥對話《哈佛商業(yè)評論》

縱談企業(yè)管理制勝之道

■本報(bào)記者 許曉泓

7月重新亮相的《哈佛商業(yè)評論》中文版，第一期即首度發(fā)布“中國上市公司卓越表現(xiàn)50人”榜單，曾經(jīng)擔(dān)任國航股份董事長的現(xiàn)任中國民用航空局局長李家祥榮登榜首。近日，《財(cái)經(jīng)》執(zhí)行主編、《哈佛商業(yè)評論》中文版主編何剛與李家祥以“展翅高飛：中國國航的制勝之道”為題在京進(jìn)行深度對話，長期關(guān)注國航發(fā)展的中歐國際工商學(xué)院副教務(wù)長許定波、麥肯錫公司全球董事余進(jìn)參與對話并作了精彩點(diǎn)評。

上任伊始 凝聚人心共渡難關(guān)

在回答上任伊始，國航是一家怎樣的公司的提問時(shí)，李家祥說，2000年11月，他從部隊(duì)被調(diào)至國航擔(dān)任黨委書記。全新崗位迎接他和新班子的，是企業(yè)人心渙散、經(jīng)營發(fā)展陷入困境的局面：1998年～2000年，原國航連續(xù)3年共虧損20多億元人民幣，企業(yè)負(fù)債率一度接近98%，其間還發(fā)生了個(gè)別財(cái)務(wù)人員貪污巨款達(dá)2600萬元人民幣等惡性違法案件。

作為黨委書記,李家祥一上任，就帶領(lǐng)黨委一班人抓凝聚人心的工作。他說，任何一名管理者，在走上新的崗位后，都要通過周密的調(diào)研、摸底，在發(fā)現(xiàn)矛盾、化解矛盾當(dāng)中逐步形成企業(yè)發(fā)展的路子。

上任第三天，李家祥就前往國航核心部門飛行總隊(duì)，連續(xù)調(diào)研21天，對國航員工反映的國外航站需自帶餐食等一系列工作、生活上的問題，在最短的時(shí)間內(nèi)予以處理。經(jīng)過調(diào)研，國航新班子對解決國航當(dāng)時(shí)面臨的各種問題提出的目標(biāo)和采取的主要措施是：“加強(qiáng)管理，增強(qiáng)凝聚力”——首先解決了干部職工關(guān)注的大量“小金庫”、住房、獎(jiǎng)金分配等實(shí)際問題，凝聚了人心。“懲處違法亂紀(jì)者，樹立正氣”——僅用一年的時(shí)間，清理案件5起，判刑9人（其中死刑2人），處理違紀(jì)者28人，開除黨籍12人，挽回經(jīng)濟(jì)損失4200萬元，弘揚(yáng)了正氣。

李家祥還把配給自己的高級車賣掉，解決公司中離休老紅軍的用車問題；向職工公布自己的電話，讓群眾及時(shí)反映情況；深入基層蹲點(diǎn)，解決群眾的實(shí)際問題。他的電話簿里有300多位機(jī)長和群眾的聯(lián)系電話。國航干部員工就此樹立起背水一戰(zhàn)、迎難而上、共渡難關(guān)的信念，企業(yè)也重新煥發(fā)了活力。

企業(yè)經(jīng)營 思路正確打勝仗

李家祥在對話中指出，企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)組織，承擔(dān)各種使命和責(zé)任，但最重要的一是創(chuàng)造國民財(cái)富，二是吸納國民就業(yè)，三是提高創(chuàng)新能力。要做到這三條，就必須以提高盈利能力為核心，籌劃各項(xiàng)工作，這是企業(yè)履行各種使命責(zé)任、實(shí)現(xiàn)各種功能價(jià)值的基本前提。

2002年10月，按照民航體制改革方案，國航與原西南航、中航浙江公司完成重組成立中國航空集團(tuán)公司后，李家祥擔(dān)任中國航空集團(tuán)公司黨組書記、副總經(jīng)理兼中國國際航空公司總裁；2004年8月，他又被任命為中航集團(tuán)總經(jīng)理、黨組副書記，兼任國航董事長。

在國航擔(dān)任總裁、董事長期間，李家祥提出，做企業(yè)短期追求盈利的數(shù)量，但從長遠(yuǎn)看，企業(yè)追求的根本不是盈利數(shù)字，而是盈利能力。在李家祥的領(lǐng)導(dǎo)下，國航強(qiáng)調(diào)經(jīng)營業(yè)績考核評價(jià)體系要突出收益率指標(biāo)，能全面反映投入產(chǎn)出效果；同時(shí)既看盈利數(shù)量，更要評價(jià)盈利能力，并以此作為評價(jià)經(jīng)營效果的根本標(biāo)準(zhǔn)。他重視把考核結(jié)果與任期責(zé)任、獎(jiǎng)懲、任免掛起鉤來，引導(dǎo)企業(yè)謀劃長遠(yuǎn)的經(jīng)營戰(zhàn)略問題。堅(jiān)持以提高盈利能力為核心，還要突出強(qiáng)調(diào)“降本增效”。李家祥回憶說，2006年10月底，他觀察到世界油價(jià)

受美國中期選舉影響，回落到56美元一桶的低點(diǎn)。于是他建議國航當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)油料套期保值的副總經(jīng)理抓住這一難得的時(shí)機(jī)。果然，美國中期選舉剛一結(jié)束，世界油價(jià)迅速回升至64美元一桶，國航從這一筆交易中就節(jié)約了數(shù)億元人民幣的成本。

在李家祥看來，企業(yè)運(yùn)營第一位的是要有正確的經(jīng)營管理思路。他常說：“思路正確打勝仗，思路錯(cuò)誤打敗仗，沒有思路打亂仗?！痹诳偨Y(jié)國航長期以來發(fā)展戰(zhàn)略方面的得失，并借鑒國際上一些航空公司的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)后，李家祥進(jìn)一步明確了國航的經(jīng)營發(fā)展思路，堅(jiān)持國內(nèi)外并舉，實(shí)施樞紐戰(zhàn)略。

2001年，國航即調(diào)整機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)，賣掉兩架波音747客機(jī)，置換適合國內(nèi)市場的波音737客機(jī)。國航寬體機(jī)與窄體機(jī)的比例由64改為46，完成了內(nèi)外并舉，以國內(nèi)市場支撐國際市場，以國際市場帶動國內(nèi)市場的布局。

在樞紐建設(shè)方面，國航從2004年起，陸續(xù)從各分公司抽調(diào)飛機(jī)支援北京樞紐建設(shè)，大力開發(fā)中轉(zhuǎn)聯(lián)程旅客市場。從2004年開始，經(jīng)過3年的努力，國航北京樞紐的市場份額已達(dá)到45%左右，形成了4個(gè)明顯的航班波。2007年，國航聯(lián)程收入占其總收入的27%（2004年僅為4.11%），北京樞紐航線利潤增量占客機(jī)整體利潤增量的86%。下轉(zhuǎn)6版》

相關(guān)

眼光超前 執(zhí)行力強(qiáng)：

李家祥成功的關(guān)鍵所在在對話開始前舉行的儀式上，李家祥被《哈佛商業(yè)評論》授予“中國上市公司卓越表現(xiàn)50人”榜單第一名獎(jiǎng)牌。對此，麥肯錫公司全球董事余進(jìn)評價(jià)說，企業(yè)家要真正對股東、對社會負(fù)責(zé)，就要注重長遠(yuǎn)。李家祥執(zhí)掌國航期間，啟動了樞紐網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略、優(yōu)勢航線網(wǎng)絡(luò)建設(shè)以及國際、國內(nèi)市場協(xié)同配合等諸多戰(zhàn)略，使得國航在激烈的市場競爭中獨(dú)占鰲頭。

中歐國際工商學(xué)院副教務(wù)長許定波教授則把李家祥的成功歸納為兩點(diǎn)：一是具有超前的戰(zhàn)略眼光，能夠迅速找準(zhǔn)企業(yè)定位，發(fā)現(xiàn)企業(yè)新的增長點(diǎn)，同時(shí)在調(diào)整結(jié)構(gòu)的過程中追求長期的價(jià)值創(chuàng)造；二是建立了一個(gè)有執(zhí)行力的戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)，同時(shí)善于激發(fā)干部員工的創(chuàng)造性，確保他的理念能得到很好地推行。

第五篇：海底撈餐飲股份有限公司董事長張勇主題演講贊

海底撈餐飲股份有限公司董事長張勇主題演講贊

凡到過海底撈的人，恐怕都很難不對其細(xì)致入微的服務(wù)留下強(qiáng)烈的印象：顧客入座后，立馬會送上皮筋、圍裙、手機(jī)套，就餐期間會有服務(wù)員不時(shí)遞上熱毛巾。更深的感觸是服務(wù)員個(gè)個(gè)精神飽滿，他們的快樂感染了每位顧客。在“大眾點(diǎn)評網(wǎng)”上，很多顧客對這種貼心服務(wù)感到“受寵若驚”，感慨“終于找到了做上帝的感覺”。

海底撈有很多特色服務(wù)，比如菜點(diǎn)多了可以退，免費(fèi)送酸梅湯和豆?jié){，等座位的時(shí)候還有免費(fèi)小吃等等，這無疑在一定程度上增加了其經(jīng)營成本。而張勇先生則認(rèn)為，餐飲業(yè)的成本主要是稅收、租金和勞動力成本，食材的成本并不高，所以，消費(fèi)者是否對口味和服務(wù)滿意十分重要。他幽默地說：“餐飲業(yè)是現(xiàn)場直播，是不可以回放的，消費(fèi)者不滿意就不會來了。兩害相權(quán)取其輕，我覺得我比其他老總會算賬，因?yàn)槲視泐櫩偷馁~。做生意是要賺錢的，但是我們不看短期利潤，是看長期成長?！保?/p>

2011年1月8日，由中國人民大學(xué)商學(xué)院主辦的2011中國人力資源管理實(shí)踐年會在中國人民大學(xué)匯賢樓隆重召開，來自中國人力資源管理研究和實(shí)踐領(lǐng)域的意見領(lǐng)袖、行業(yè)翹楚匯聚一堂，切磋經(jīng)驗(yàn)、激蕩思想，共同探求中國人力資源管理的新模式和新理念。以下為海底撈餐飲股份有限公司董事長張勇主題演講《如何真正以人為本？——“海底撈”的管理智慧》。

張勇：首先，能夠有機(jī)會在這里以海底撈的具體做法啟迪大家在管理上的思維感到非常榮幸。海底撈之所以能夠成功的話，我覺得主要是依賴于兩點(diǎn)：第一，客戶老不停地原諒海底撈層出不窮的錯(cuò)誤。第二，值得慶幸的是我的競爭對手犯的錯(cuò)誤比我還多。有時(shí)候我就在想，一個(gè)人能夠成功，他到底需要什么樣的特征，我觀察之后我發(fā)現(xiàn)很奇怪，有些老板很豪爽，有些老板很吝嗇，有些人胸懷遠(yuǎn)大，有些人很卑微，但就是成功了，最可氣的有些人非常討厭，他就是單位一把手，甚至比你更有錢，找不出一個(gè)規(guī)律，我覺得跟行業(yè)特征有關(guān)系。比如剛才楊老師談的“狼”文化，制造業(yè)要想發(fā)展，需要土地建工廠，需要資金，這些東西在政府手里，要得到政府支持，必須得做政府喜歡的事情，比如政府需要GDP，需要面子，你要滿足需求，得把規(guī)模和產(chǎn)能做大，要把規(guī)模和產(chǎn)能做大就需要訂單，拿不到訂單肯定不行，早期“狼”文化一定會成功。在餐飲服務(wù)行業(yè)，我覺得沒有什么標(biāo)桿，早期時(shí)候中國只能夠依賴于外國的餐飲企業(yè)，比如麥當(dāng)勞、肯德基，麥當(dāng)勞有兩個(gè)基本點(diǎn)：一是標(biāo)準(zhǔn)化；二是強(qiáng)大的培訓(xùn)體系。像我們這種民營的餐飲企業(yè)，90年代沒辦法模仿。標(biāo)準(zhǔn)化需要錢，需要職位比較高的人制定細(xì)則，一臺設(shè)備幾十萬，買不了。大家把希望寄托在培訓(xùn)上，寄托在培訓(xùn)上也不對。餐飲行業(yè)，對于怎么給客人點(diǎn)菜、怎么買單基本不用培訓(xùn)，但是這么簡單的工作為什么干不好呢？我覺得他是不想干好，他在企業(yè)里看不到前途，覺得是不公正的。實(shí)話說社會和企業(yè)對基層員工特別對民工層面的員工確確實(shí)實(shí)不公正。而且作為管理者來講，由于我們國家二元城鄉(xiāng)結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致教育的不公正，教育不公正引起了非常討厭的后果。有些員工不僅缺乏基本的職業(yè)素養(yǎng)，甚至缺乏基本的生活常識。三個(gè)月前上海店里云南一個(gè)阿姨感冒了，感冒之后吃感冒清，吃兩顆，沒有效果；她就吃四顆，還是沒效果；一發(fā)火吃兩板，最后送去搶救。我舉個(gè)例子來說明：90年代早期時(shí)候我們規(guī)模還不太大，有一天一個(gè)挺漂亮的服務(wù)員很不在狀態(tài)，我脾氣比較暴，就說了她，她扭頭就跑了，我當(dāng)時(shí)沒辦法去追她，忙完之后找她的時(shí)候她在宿舍蒙頭大哭，我問她怎么回事兒，她說她爸在工地打工時(shí)候摔下來了，腿摔斷了，工頭跑了，需要交2萬元押金，那時(shí)候我的規(guī)模也很小，我一沖動就把錢給交了，說你不用還了。過后很后悔，這樣會造成不公正，她表現(xiàn)也不算最好，一下給她那么多錢，那時(shí)候服務(wù)員一個(gè)月才一百多塊錢，給她這么多錢，她根本還不起，其他員工怎么想呢？后來我了解之后發(fā)現(xiàn)沒有造成不公正，大家覺得張大哥這個(gè)人對我們挺好，公正不公正有待于研究。

我們還做了很多具體工作，比如給骨干員工父母發(fā)錢，包括對骨干員工子女的教育。我們在不知不覺中做了一些非常不人道的事情，比如很多基層員工夫妻長期分居，到現(xiàn)在為止也解決不了。很多管理者覺得很正常，我們在座各位都和自己家人在一起，為什么他們不可以和自己家人在一起？我們提供一些夫妻房。在我們這個(gè)群體里最討厭的是貧窮，包括父母有病不給醫(yī)，在人大這個(gè)地方大家聽的少。我來自于農(nóng)村，兩弟兄可能因?yàn)閹资t(yī)藥費(fèi)分?jǐn)偛痪赡芫蜁牙项^放那。

我們希望在海底撈建立一個(gè)平臺，如果你愿意努力工作，而且能夠做到基本與人為善就有機(jī)會。我們在2004年提出雙手改變命運(yùn)，管理層職位不能過多從外面聘，只能從內(nèi)部提拔我們的干部，壓力很大，一個(gè)服務(wù)員教育程度有限，比如現(xiàn)在我們公司一個(gè)年薪接近百萬的高管兩三年前在北京做店長的時(shí)候，幾年前我們從四川空運(yùn)枇杷，過來以后送給我們的老客戶，老客戶很喜歡，結(jié)果有一年他不要，他說我給我的客戶送紅酒，又體面，還便宜，他說紅酒才9元一瓶，那肯定不行嘛！

作為我們來講，外聘的有經(jīng)驗(yàn)管理人員效率其實(shí)是最高的，但是我們愿意把這個(gè)機(jī)會留給大家，能夠從內(nèi)部提拔的我們盡量從內(nèi)部提拔。發(fā)展到后期，特別是今年，怎么對待你的員工，與他為善。早期我們靠那種方式發(fā)展，對自己員工很好，他就全心回報(bào)你，層層管理人員開始模仿，模仿到后來會出現(xiàn)什么情況？有一個(gè)店長每個(gè)月的工資都用于請員工吃飯，員工生病他去看，但是員工測評時(shí)候他的測評結(jié)果并不是很好，但是他沒有做到與人為善，把親情化當(dāng)成工作了。如果你讓剛到北京城的小女孩到大醫(yī)院看病，去了以后一下就蒙了，不要把對員工的福利和與人為善的行為轉(zhuǎn)化為債務(wù)。

最后給大家介紹一下海底撈的本質(zhì)，到現(xiàn)在為止真的不是規(guī)范化和流程化能夠固定下來的現(xiàn)代企業(yè)。這么多年的成功，依賴于社會的高速發(fā)展，目前家家排隊(duì)，但是海底撈能夠走多遠(yuǎn)我真的沒底。

我就說這些，謝謝大家！