第一篇：基于商業(yè)倫理學(xué)視角對海底撈的分析研究

基于商業(yè)倫理學(xué)視角對海底撈的分析研究

海底撈的成功震撼了同行，就連世界著名餐飲連鎖店肯德基和必勝客的母公司百勝集團(tuán)，都組織了200多名大區(qū)經(jīng)理來海底撈現(xiàn)場取經(jīng)?？梢?，海底撈一定有什么經(jīng)營秘訣。其實(shí)海底撈的成功秘訣就是兩句話——把員工當(dāng)家人看，把顧客當(dāng)上帝看！或者簡單地說：管理好、服務(wù)好！海底撈能有今天的輝煌，很大程度上是創(chuàng)業(yè)者張勇為海底撈塑造了獨(dú)特的管理體系和服務(wù)體系。

一、商業(yè)倫理定義

商業(yè)倫理是指在商業(yè)活動(dòng)中,企業(yè)及其成員從事經(jīng)營時(shí),完善其素質(zhì)和協(xié)調(diào)商業(yè)內(nèi)外部利益關(guān)系的善惡價(jià)值取向以及在行為和品質(zhì)上遵循的倫理原則、道德規(guī)范準(zhǔn)則的總和,是一定社會(huì)或階級的普遍道德要求在商業(yè)領(lǐng)域中的具體化和職業(yè)化。

商業(yè)倫理概括和總結(jié)了商業(yè)活動(dòng)中的道德規(guī)范,是商業(yè)行為普遍認(rèn)可的道德原則和行為規(guī)范體系。它是一種商業(yè)理念、商業(yè)規(guī)范和商業(yè)規(guī)矩,是市場競爭從無序到有序的一種必然結(jié)果。商業(yè)倫理以善良與邪惡、正義與非正義、公正與偏私、誠實(shí)與虛偽等相互對立的道德范疇為標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)商業(yè)活動(dòng)及商業(yè)從業(yè)人員的各種行為,從而調(diào)整商業(yè)與社會(huì)、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與員工、企業(yè)與消費(fèi)者之間的關(guān)系。

商業(yè)倫理方面的核心問題是如何平衡利益相關(guān)者之間的利益。利益相關(guān)者包括顧客、雇員、股東、供應(yīng)商、競爭對手、政府、團(tuán)體、社會(huì)中受所作抉擇結(jié)果影響的個(gè)體。當(dāng)這些利益相關(guān)者的各自的利益之間產(chǎn)生矛盾時(shí)，無論管理者作出何種決策，總會(huì)有一些利益相關(guān)者獲得利益，而他們所獲的必是另一些利益相關(guān)者所失去的。當(dāng)利益、人性、道德之間三者糾纏在一起時(shí)，便產(chǎn)生了錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，另決策者陷入兩難的困境。

二、海底撈公司的發(fā)展歷程和經(jīng)營現(xiàn)狀

四川海底撈餐飲股份有限公司是一家以經(jīng)營川味火鍋為主，融和各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業(yè)。公司在張勇董事長確立的服務(wù)差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，始終秉承“服務(wù)至上、顧客至上”的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的服務(wù)，提倡個(gè)性化的特色服務(wù)。管理層以公平公正的理念為指導(dǎo)原則，努力為員工營造良好的工作環(huán)境，在管理方法上實(shí)施人性化和親情化，倡導(dǎo)雙手改變命運(yùn)的集體價(jià)值觀，盡一切努力提升員工價(jià)值。

2008至2010年，海底撈連續(xù)4年被大眾點(diǎn)評網(wǎng)評為“最受歡迎10佳火鍋店”，同時(shí)連續(xù)4年獲得“中國餐飲百強(qiáng)企業(yè)”榮譽(yù)稱號。中央電視臺、北京電視臺、上海東方衛(wèi)視等電視臺多次對海底撈進(jìn)行專題報(bào)道，甚至美國、英國、日本和韓國等外國媒體也報(bào)道了海底撈 的成功故事。以海底撈為題材的商業(yè)案例獲得了2010年《哈佛商業(yè)評論》中國最佳商業(yè)案例研究獎(jiǎng)，更讓海底撈的管理經(jīng)驗(yàn)走進(jìn)了著名學(xué)府的MBA課堂。一時(shí)間，關(guān)于海底撈的“秘籍”洛陽紙貴。

海底撈雖然是一家火鍋店，其核心業(yè)務(wù)卻并非餐飲，而是服務(wù)。在把員工的主觀能動(dòng)性發(fā)揮到極致的情況下，“海底撈特色”日益豐富。2004年，海底撈進(jìn)軍北京，開始了一場對傳統(tǒng)餐飲企業(yè)單一化服務(wù)的顛覆。目前，海底撈已擁有員工1萬多人和分布于各大城市的50多家直營店，建立了4個(gè)配送基地和1個(gè)原料基地。2010年的蓬勃發(fā)展之后，海底撈總營業(yè)額接近15億元。

海底撈對顧客實(shí)行“對待上帝般的服務(wù)”，征服了絕大多數(shù)的顧客。很多人被其真誠服務(wù)感動(dòng)之后免費(fèi)為它做口碑宣傳。他們把就餐經(jīng)歷發(fā)在網(wǎng)上，吸引了更多的人到海底撈吃飯，顯現(xiàn)出一種類似于“病毒傳播”的效應(yīng)。

每家海底撈都是人滿為患，等位區(qū)里等待的人數(shù)幾乎與就餐的相同。本來等待就餐是個(gè)煩人的事，海底撈卻把這變成了快樂：拿號等待的同時(shí)可以吃免費(fèi)水果和零食，如果人多還可以玩撲克牌或者跳棋，或者到上網(wǎng)區(qū)上網(wǎng)。對女士還有免費(fèi)美甲服務(wù)。甚至有人提到：一個(gè)女孩不停換指甲顏色5次。其他顧客都看不下去了，免費(fèi)服務(wù)的阿姨依然不生氣。

每隔一刻鐘，就有人員主動(dòng)換你需要的熱毛巾；服務(wù)員還會(huì)幫那些帶了孩子的顧客喂孩子吃飯；如果顧客沒注意到菜點(diǎn)多了，服務(wù)員還會(huì)提醒你已經(jīng)夠吃了；如果看到聚餐人數(shù)較少，他們還會(huì)建議你每樣菜只點(diǎn)半份。既真誠又貼心的“超級服務(wù)”經(jīng)常讓人感動(dòng)，很多人沖著服務(wù)頻繁光顧這家餐廳。

三、海底撈企業(yè)文化價(jià)值體系的組成要素

海底撈員工與富士康員工來自同一類群體，主要是在農(nóng)村長大的80后或90后。這一群體的特點(diǎn)是家境貧困、背井離鄉(xiāng)、容易受人歧視、學(xué)歷低又心理自卑。而且比起富士康，在海底撈工作的地位和待遇更低，勞動(dòng)強(qiáng)度也更大?？蓮堄戮褪亲龅搅耍簡T工沒有跳樓，還能主動(dòng)愉快地真誠為客人服務(wù)。

有人認(rèn)為如果把海底撈搬到日本或者韓國，它的優(yōu)勢就會(huì)不復(fù)存在。但是對于日式或者韓式服務(wù)，中國企業(yè)只模仿了其“變態(tài)”形式，沒學(xué)會(huì)“變態(tài)”背后的精髓。服務(wù)的員工感到屈辱，顧客也覺得別扭，原因是在那些標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)流程中，顧客和老板的滿意是建立在員工不滿意基礎(chǔ)上的。

近代中國的商業(yè)文明有注重家庭感的傳統(tǒng)，管理制度大多也朝這個(gè)方向進(jìn)行設(shè)計(jì)。可近三十年來，經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，這一傳統(tǒng)卻斷裂了。張勇無意中續(xù)上了斷層，他不懂KP工和平衡計(jì)分卡，甚至不直接考核利潤，但創(chuàng)造出讓管理專家們贊嘆的家庭化管理制度。海底撈文化涵蓋了仁——員工有了自尊、術(shù)——訂立嚴(yán)格的規(guī)范與制度、道——給一線員工足夠的權(quán)限讓其自我管理。

通過研究總結(jié)，從商業(yè)倫理的角度來說，海底撈企業(yè)文化價(jià)值組成要素如下：(一)真心尊重和信任員工

“把人當(dāng)家人對待!”是海底撈董事長張勇在被問到海底撈的成功秘訣時(shí)最常說的一句看似簡單到不能再簡單的“名言”，在企業(yè)界，沒有幾個(gè)企業(yè)家敢說自己的管理層真的做到了這一點(diǎn)。張勇在回答北大黃鐵鷹教授如何讓員工真心努力工作時(shí)坦言：“我覺得人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好；只要想辦法讓員工把公司當(dāng)成家，員工就會(huì)把心放在顧客身上?！泵献釉裕弧皭廴苏?，人恒愛之；敬人者，人恒敬之?！敝袊鴤鹘y(tǒng)文化的智慧又一次得到了實(shí)踐的驗(yàn)證。

海底撈創(chuàng)造了一種全新的模式和思路——給予員工更好的福利和薪資，以調(diào)動(dòng)他們更好的服務(wù)狀態(tài)。這樣的服務(wù)，正是這家味道并不是最好，價(jià)格也不便宜的火鍋店贏得客戶喜愛的關(guān)鍵。

當(dāng)富士康員工每天10小時(shí)以上重復(fù)簡單枯燥的幾個(gè)動(dòng)作時(shí)，海底撈員工則有機(jī)會(huì)在所有崗位中輪崗，以選擇自己更適合的職位；當(dāng)富士康員工被教導(dǎo)“服從就是一切”的時(shí)候，海底撈的服務(wù)員卻擁有免單和建議權(quán)。孟子又曾說過：“食而弗愛，豕交之也；愛而不敬，獸畜之也?！卑自捴v就是：養(yǎng)而不愛是養(yǎng)豬，愛而不敬是養(yǎng)狗。人需要尊敬，不是像給領(lǐng)導(dǎo)鼓掌那樣對地位權(quán)力的尊敬，而是充分的信任和授權(quán)。張勇在財(cái)務(wù)上的授權(quán)之大膽和信任下屬令人咂舌。張勇竟然不管資金審批。用人不疑，疑人不用是張勇一貫的原則。財(cái)務(wù)總監(jiān)是最后一道審批者，在海底撈公司的簽字權(quán)是200萬元以上；200萬元以下到100萬是由副總負(fù)責(zé)；100萬以下到30萬是大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)。大宗采購部長、工程部長和小區(qū)經(jīng)理有30萬元以下的簽字權(quán)；店長有3萬元以下的簽字權(quán)。這種放心大膽的授權(quán)在民營企業(yè)確實(shí)罕見，但這都不是最重要的授權(quán)。海底撈最重要的授權(quán)給予了最基層的服務(wù)員：只要客人不滿，不論什么原因，員工覺得必要就可以給客人免一個(gè)菜或加一個(gè)菜，甚至打折或者直接免一餐。這一舉措極大的提高了顧客滿意度和忠誠度。

此外還有，①海底撈用員工的名字命名他們主導(dǎo)的創(chuàng)新；②讓員工學(xué)會(huì)管理上級。比如海底撈強(qiáng)調(diào)職位之間只是崗位分工不同而無高下之別。如果服務(wù)員的崗位上缺少幫手，而店長正好有空，就必須頂上服務(wù)員的工作。每個(gè)新員工都會(huì)學(xué)習(xí)一件事，就是如果你正忙得不可開交，而店長正路過，你應(yīng)該叫住他讓店長幫你。曾經(jīng)有過一個(gè)會(huì)計(jì)去店里核對成本時(shí)，看到生意太忙人手不夠，就臨時(shí)放下賬本跑進(jìn)廚房，幫著后廚人員洗了半天碗。一個(gè)會(huì)計(jì)的工資是洗碗工人的兩倍，但在最合適的時(shí)間做對海底撈最有利的事情是他們的宗旨。各有崗位同時(shí)共同承擔(dān)職責(zé)。一位分店經(jīng)理曾經(jīng)告訴記者，有一次店里特別忙，她和大堂經(jīng)理都跑去廚房刷碗了，她不經(jīng)意回頭，結(jié)果發(fā)現(xiàn)老總張勇也一言不發(fā)蹲在那里洗碗。她都不知道張勇是什么時(shí)候進(jìn)店的。海底撈還要求對待同事要跟對待顧客一樣禮貌，并且有具體的要求。

(二)把員工當(dāng)作顧客來服務(wù)

張勇在自述短文《我的愉快管理學(xué)》中提到“服務(wù)好你的員工”的管理理念，與道本管理理論中的管理服務(wù)論不謀而合。海底撈員工中有很多是朋友、老鄉(xiāng)、親戚甚至家人介紹過來的，這種招聘方式在很多人看來是匪夷所思的。張勇則認(rèn)為這很正常，因?yàn)椴惋嫎I(yè)是典型的勞動(dòng)密集型行業(yè)，來就餐的顧客是人，管理的員工是人，所以一定要貫徹以人為本的理念。張勇始終認(rèn)為，只有當(dāng)員工對自己所服務(wù)的企業(yè)產(chǎn)生真正的認(rèn)同感和歸屬感時(shí)，才會(huì)真正用心做事，快樂創(chuàng)新，主動(dòng)傳遞企業(yè)的文化和價(jià)值觀給新員工和顧客。再加上大家可以跟家人和親戚朋友一起工作，自然會(huì)更高興，這種快樂的情緒對身邊的人極具感染力，既無形中提高了士氣，也讓顧客有賓至如歸之感。

張勇曾經(jīng)在海底撈新年致辭中說：“當(dāng)你同我談話時(shí)，你的手機(jī)響了，你的員工找你，我們就終止談話，你優(yōu)先處理你和員工之間的事情；當(dāng)你和員工談話時(shí)顧客需要幫助，你和員工就要終止談話，首先要做的是立即幫助顧客。這就是我講的以顧客滿意率為中心的優(yōu)先法則。隨著年齡的增加，我現(xiàn)在逐漸明白了，‘顧客’的定義應(yīng)該被更為廣義地解釋一包括我們員工在內(nèi)?！?/p>

（三）讓員工能真正快樂工作

為了給員工解除后顧之憂，讓他們?nèi)硇耐度氲目鞓饭ぷ?，海底撈基本承?dān)了員工日常生活所有的費(fèi)用。從衣食住行到父母養(yǎng)老金和孩子教育費(fèi)用，這些全面的福利一直涵蓋最基層的員工。同行里很多餐飲店的員工住在地下室，海底撈不是。董事長張勇要讓員工快樂地工作。因此，能為員工想的做的，張勇都會(huì)努力去做。張勇認(rèn)為地下室潮濕容易導(dǎo)致員工生病，所以所有海底撈員工都住在舒適的公寓套房。公寓不僅配套24小時(shí)熱水洗浴與電視、電腦、空調(diào)，還安排了保潔員打掃房間。員工的被罩、工作服等也全部外包去洗。員工生病了公司會(huì)配備藥品和病號專餐，下了夜班的員工還有熱騰騰的夜宵可吃。

因?yàn)樯舷掳嗦烦烫h(yuǎn)會(huì)影響員工休息，海底撈規(guī)定：每個(gè)店給員工安排的住處要離餐館的距離不超過20分鐘步行，如果夫妻兩個(gè)都在海底撈工作則給單間。一個(gè)門店一年就要花掉50萬用于員工的住宿費(fèi)。海底撈花了一千多萬在簡陽建了寄宿學(xué)校讓每個(gè)員工子女免費(fèi)上學(xué)，還設(shè)了專門的醫(yī)療基金，每年有100萬用來醫(yī)治員工和他們直系親屬的大病。

（四）獨(dú)特的績效標(biāo)準(zhǔn)：只考核顧客滿意度和員工工作積極性

不考核利潤，只考核顧客滿意度和員工工作積極性。海底撈的財(cái)務(wù)總監(jiān)茍軼群心認(rèn)為：很多事情需要財(cái)務(wù)部門通過自身來找出根本問題所在。但是在大多數(shù)公司里，在業(yè)務(wù)部門配合方面，本位主義盛行的財(cái)務(wù)部總是死板地站在自己部門的角度，而不是站在終端消費(fèi)者角度去考慮問題的解決。激發(fā)和激勵(lì)人性中善的因素是海底撈企業(yè)文化的核心，相應(yīng)的，以人性本善為基礎(chǔ)是其財(cái)務(wù)基礎(chǔ)制度設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。比如運(yùn)用擁有免單權(quán)這種方式

來激發(fā)員工們的感恩心，用“潤物細(xì)無聲”的方式培養(yǎng)員工的職業(yè)操守。這都是假設(shè)人

性本善成立，和美國最早設(shè)計(jì)法律制度的基礎(chǔ)假設(shè)是一樣的。海底撈的財(cái)務(wù)管理方式是不以“控制惡”為目的而以“激發(fā)善”為方法，反而更成功。最讓中國餐飲業(yè)管理者頭疼的員工流動(dòng)率目前平均值為28．6％，但是獨(dú)特企文化所形成的凝聚力讓海底撈員工流動(dòng)率一直保持在10％左右，這樣海底撈每個(gè)店都有30％左右的老員工保證服務(wù)質(zhì)量，而顧客回頭率也高于50％。

茍軼群坦言：海底撈在員工福利和培養(yǎng)成本等方面人力成本較高只是表面現(xiàn)象，本質(zhì)上講這一點(diǎn)保障了員工滿意率。員工滿意率高既保障了顧客滿意率，也降低了員工的流動(dòng)性，提高了員工的忠誠度，大幅度降低了員工招聘和新員工培訓(xùn)的成本。同時(shí)，也控制了大量人才流動(dòng)使顧客滿意率下降所導(dǎo)致的隱性成本增加，保障了顧客滿意率和忠誠度。從這個(gè)角度看來，海底撈不直接考核經(jīng)理人員營業(yè)額而只重點(diǎn)考核顧客滿意度和員工工作積極性，是非常有遠(yuǎn)見的。

(五)獨(dú)特的約束機(jī)制：道德自律，自我管理

孟子說：君之視臣如手足，則臣視君如腹心；君之視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。海底撈的管理者張勇(員工稱之為“張大哥”而不是張董事長)把員工視為兄弟姐妹般的家人，員工自然把海底撈當(dāng)成心肝來呵護(hù)。而那些處處把員工當(dāng)賊防著的餐館之所以被偷垮，很可能是因?yàn)槟抢锏墓芾碚咻p視員工如土芥。事實(shí)說明，張勇的賬算得并不傻。2009年，海底撈做到了稅后利潤18％；2010年，盡管原材料和人工成本等都有大幅度增加，但仍然做到16％以上。張勇相當(dāng)滿意。因?yàn)椋绱烁叩睦麧櫬时砻鳎涸诤５讚?，很少有跑冒滴漏的現(xiàn)象?；蛘哒f，員工們有足夠強(qiáng)的責(zé)任心。德魯克認(rèn)為，企業(yè)的員工是否是管理者并不取決于他是否管理別人。所有須持自己的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行決策并對組織作出貢獻(xiàn)的員工，實(shí)際上都在行使管理的職責(zé)。很顯然，在海底撈的管理體系中，每一個(gè)基層服務(wù)員都是一個(gè)管理者，對服務(wù)品質(zhì)起到關(guān)鍵性的影響，對公司來說至關(guān)重要。

(六)價(jià)值觀優(yōu)先

在公司的幾個(gè)目標(biāo)里，排在第一第二的是“創(chuàng)造公平公正的工作環(huán)境”和“致力于用雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀在海底撈變成現(xiàn)實(shí)”，“將海底撈開向全國”只排第3。張勇曾經(jīng)謝絕了好幾家很有名的風(fēng)險(xiǎn)投資公司的邀請。對此，他解釋的原因是：如果擴(kuò)張?zhí)炝?，海底撈就?huì)失去獨(dú)特的競爭力。對一個(gè)公司來說，這樣做顯然不是純粹為了利潤和商業(yè)目標(biāo)，而是把對員工和社會(huì)的責(zé)任和理想放在了首位。

(七)公平公正的核心理念貫徹始終

曾經(jīng)有記者初見張勇時(shí)，他一手提個(gè)手提袋，另一手拖行李。記者提醒隨行的員工幫張勇拎行李。那位員工卻說海底撈不講究這些。他告訴記者，張勇從來也不擺老板的威風(fēng)和架子，而自認(rèn)為是公司里普通的一員。員工們也都很隨意的叫他“張大哥”。張勇一直認(rèn)為：平等意識會(huì)更有效地激發(fā)員工們的工作熱情，使他們把海底撈當(dāng)成自己的一份事業(yè)來全心投

入，而他的首要職責(zé)是給員工創(chuàng)造一個(gè)公平公正的工作環(huán)境。

(八)給顧客遠(yuǎn)超出期望的真誠服務(wù)

有了上面的基礎(chǔ)，員工們個(gè)個(gè)快樂并干勁十足，給顧客提供服務(wù)時(shí)的真誠也都是發(fā)自肺腑。張勇坦言：有的餐廳訓(xùn)練員工微笑竟然用嘴里夾筷子的“變態(tài)方法”，要求露出8顆牙齒，那哪里是微笑啊，比哭還難看。那些并非發(fā)自內(nèi)心的僵硬笑容絕對會(huì)讓顧客堵心并產(chǎn)生厭惡感。海底撈從來不做這種規(guī)定，海底撈堅(jiān)信：激情+滿足感=快樂。這兩條都滿足了，員工自然快樂，做起工作和服務(wù)顧客時(shí)自然充滿激情和成就感。顧客也不是傻子，真不真誠一看就知道。服務(wù)員真誠的為顧客著想，顧客自然會(huì)十分感動(dòng)。有幾個(gè)例子足以證明海底撈的服務(wù)水準(zhǔn)。

案例一，有個(gè)服務(wù)員無意中上錯(cuò)了湯。結(jié)果服務(wù)員為表示歉意，在臨結(jié)賬的時(shí)候免費(fèi)給客人送了一份玉米餅，上面還裱了“對不起”三個(gè)字。

案例二：有桌顧客想把吃剩的西瓜打包帶走，結(jié)果服務(wù)員說按規(guī)定已經(jīng)打開的西瓜不能再送給顧客帶走。沒想到在顧客臨走時(shí)，服務(wù)員竟然送了一個(gè)完整的西瓜。

案例三：一對情侶吃火鍋中間不知為了什么原因吵起來了，飯吃得很不高興。結(jié)賬的時(shí)候，負(fù)責(zé)那桌的服務(wù)員竟然送上一束鮮花和賀卡，祝愿倆人和好。

四、總結(jié)

海底撈確立了“堅(jiān)持高度民主、誠實(shí)、信譽(yù)和質(zhì)量的政策”。而且公司的管理者們深信公司的成功源于其實(shí)行的“正當(dāng)行為”。即誠實(shí)地服務(wù)社會(huì)、服務(wù)顧客。其基本出發(fā)點(diǎn)即尊重人性，盡量發(fā)揮人性的優(yōu)點(diǎn)，滿足社會(huì)的需要。

正如董事長張勇所說：“我們并不想把賺錢作為一個(gè)問題來考慮，我們考慮的只是讓人自由地從事正確的事。”這些思想準(zhǔn)確地反映出海底撈的經(jīng)營理念。把利潤看做正當(dāng)行為的副產(chǎn)品，這一點(diǎn)與一般的企業(yè)相比有很大的不同，也就是說它并沒有首先關(guān)注企業(yè)的“效率”和“競爭”，而在一個(gè)更高的起點(diǎn)上，從關(guān)注“人性”和“社會(huì)性”切入。

我們期望商業(yè)的發(fā)達(dá)，能夠帶來社會(huì)的繁榮富庶，但我們都不愿這種發(fā)達(dá)時(shí)刻伴隨著虛偽、欺詐、賄賂等不道德的丑惡行為。所以，企業(yè)有責(zé)任本著人本主義的精神，尊重人性、尊重人格，在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)和諧的氛圍，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在力量，提高企業(yè)的經(jīng)營效率。同時(shí)企業(yè)與企業(yè)之間誠實(shí)、合作，唾棄一切不道德的行為，共同創(chuàng)造一個(gè)穩(wěn)定、繁榮、文明、富裕的美好的社會(huì)。

任何一個(gè)民族的偉大復(fù)興，都必須有自己的獨(dú)特文化作為精神支柱，這已是世人所公認(rèn)的規(guī)律。商業(yè)倫理作為社會(huì)文化的一個(gè)分支，在它涉及的領(lǐng)域內(nèi)發(fā)揮著越來越重要的作用，中國發(fā)展商業(yè)倫理的時(shí)代已經(jīng)到來。

第二篇：哈佛商業(yè)評論-海底撈_530903373

哈佛商業(yè)評論：“海底撈”的管理智慧——物質(zhì)與精神，個(gè)性化與工業(yè)化的完美結(jié)合烏石：

幾年前，在做管理顧問時(shí)期，我曾經(jīng)帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)去北京的海底撈體驗(yàn)，回來做成專項(xiàng)的案例講給顧問，講給客戶。海底撈的現(xiàn)象絕非曇花一現(xiàn)，其做法值得借鑒。

接觸點(diǎn)式的客戶價(jià)值背后，是洞察時(shí)代趨勢與人性領(lǐng)導(dǎo)力的力量。

海底撈，網(wǎng)龍，南方李錦記這些中國企業(yè)的一線實(shí)踐，也許能夠成為中國企業(yè)在后美國時(shí)代的學(xué)習(xí)典范，是物質(zhì)與精神，個(gè)性化與工業(yè)化的完美結(jié)合。

“海底撈”的管理智慧

黃鐵鷹

梁鈞平

潘 洋

作者：2009-04-02

在過去兩年里，海底撈餐廳已經(jīng)成為餐飲界的一個(gè)熱點(diǎn)現(xiàn)象，吸引了眾多媒體的關(guān)注。北大光華管理學(xué)院兩位教授對海底撈進(jìn)行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員，總結(jié)出海底撈的管理經(jīng)驗(yàn)。中國的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動(dòng)密集型的中小企業(yè)，員工工時(shí)長、工作累、報(bào)酬低，勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。本篇中國特稿卻告訴我們，即使是在火鍋這樣技術(shù)含量不高的行業(yè)，一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團(tuán)隊(duì)和出色的業(yè)績。1994年，還是四川拖拉機(jī)廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了4張桌子，利用業(yè)余時(shí)間賣起了麻辣燙。14年過去，海底撈在全國6個(gè)省市開了30多家店，張勇成了6,000多名員工的董事長。張勇認(rèn)為，人是海底撈的生意基石?？腿说男枨笪寤ò碎T，單是用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。制度與流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時(shí)也壓抑了人性，因?yàn)樗鼈兒鲆暳藛T工最有價(jià)值的部位——大腦。讓雇員嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。

大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力？心理學(xué)家的研究證明，當(dāng)人用心的時(shí)候，大腦的創(chuàng)造力最強(qiáng)。于是，服務(wù)員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經(jīng)營理念。怎么才能讓員工把海底撈當(dāng)成家？答案很簡單：把員工當(dāng)成家里人。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，可以免費(fèi)上網(wǎng)，步行20分鐘到工作地點(diǎn)。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學(xué)校，為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的一部分獎(jiǎng)金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。

要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權(quán)力。200萬元以下的財(cái)務(wù)權(quán)都交給了各級經(jīng)理，而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免費(fèi)送一些菜，甚至免掉一餐的費(fèi)用。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當(dāng)員工不僅僅是機(jī)械地執(zhí)行上級的命令，他就是一個(gè)管理者了。按照這個(gè)定義，海底撈是一個(gè)由6,000名管理者組成的公司。

人是群居動(dòng)物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會(huì)底層的員工得到了尊嚴(yán)，還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務(wù)員出身，這些大孩子般的年輕人，獨(dú)立管理著幾百名員工，每年創(chuàng)造幾千萬營業(yè)額。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點(diǎn)。

海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。海底撈對每個(gè)店長的考核，只有兩個(gè)指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時(shí)要求每個(gè)店按照實(shí)際需要的110%配備員工，為擴(kuò)張?zhí)峁┤藛T保障。海底撈這種以人為本、穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得不少中國企業(yè)借鑒。轉(zhuǎn)自哈佛商業(yè)評論

第二篇：海底撈的商業(yè)模式

《IT經(jīng)理世界》

李瑛

下午不到5點(diǎn)，海底撈北京望京店里，已經(jīng)有好幾桌客人在吃飯，等候區(qū)里也有幾位客人，一邊等人，一邊悠閑地享受著免費(fèi)的美甲和上網(wǎng)服務(wù)。海底撈在每個(gè)門店都設(shè)有這樣面積不菲的等候區(qū)，除了舒適的沙發(fā)和桌椅，還提供擦鞋、美甲、上網(wǎng)等免費(fèi)服務(wù)，另外，海底撈還免費(fèi)提供代客泊車等服務(wù)，每個(gè)門店的服務(wù)人員數(shù)量因此比同等的其他火鍋店多近1/3。

海底撈的員工有齊全的福利，住在24小時(shí)空調(diào)和熱水的公寓，基本每天飯桌上都會(huì)有一兩道可口的葷菜，周末供應(yīng)水果，并在晚9點(diǎn)提供面包和酸奶作為夜宵；如果生病了，不用擔(dān)心，會(huì)有宿舍管理員照顧，同事們會(huì)帶來飯菜，領(lǐng)導(dǎo)還會(huì)來看望；小孩可以免費(fèi)上公司在四川簡陽辦的私人學(xué)校??

如果你是海底撈的股東，是否會(huì)有點(diǎn)擔(dān)心，這么經(jīng)營能掙多少錢，有能力擴(kuò)張嗎？

追求滿意度

“店長不對門店的營業(yè)額負(fù)責(zé)。”海底撈負(fù)責(zé)北京和上海的大區(qū)經(jīng)理袁華強(qiáng)這樣說，“我也不負(fù)責(zé)，張總也不負(fù)責(zé)，沒有人對營業(yè)額負(fù)責(zé)?！彼f的張總，是海底撈的創(chuàng)始人張勇。工人出身的張勇以1萬元起家，今天已經(jīng)開設(shè)了30家分店，年?duì)I業(yè)額近3億元。與大多自己都做著一手好菜的餐館老板不同，張勇不擅長做飯，從四川簡陽開始做火鍋生意起，把服務(wù)做得更好些就成了他的立身之本。

與業(yè)內(nèi)通行的以營業(yè)額和利潤來考核店長不同，顧客滿意度與員工滿意度，這兩項(xiàng)指標(biāo)基本決定了海底撈對一個(gè)店長的評價(jià)。即使這兩項(xiàng)指標(biāo)也沒有量化的標(biāo)準(zhǔn)，“北京和上海的店，就是我說了算，我到店里轉(zhuǎn)10分鐘基本上就會(huì)有個(gè)判斷?！痹A強(qiáng)說。海底撈里除了工程部、物流中心和財(cái)務(wù)部里有外來的干部外，整個(gè)體系崇尚內(nèi)部培養(yǎng)提拔，特別是管理門店的前廳干部都是從基層干起來的。袁華強(qiáng)從1999年進(jìn)入海底撈，曾經(jīng)做過洗碗、門迎、傳菜、服務(wù)員、領(lǐng)班、大堂經(jīng)理和區(qū)經(jīng)理等職務(wù)。像他這樣內(nèi)部培養(yǎng)起來的干部，多年來積累形成的直覺和判斷力，讓他們覺得任何量化的評價(jià)辦法都有很大的漏洞，特別是對于滿意度這種東西。

成本后移

與前廳人性化的管理辦法形成鮮明對比，海底撈的后臺生產(chǎn)，極盡量化管理之能事。在海底撈北京大興西紅門配送中心，有一整套現(xiàn)代化的清洗、加工、檢驗(yàn)、冷藏或冷凍設(shè)備，通過標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)鏈條，每天向北京城里的10家分店輸送菜品。以蔬菜為例，頭天下午從協(xié)議農(nóng)戶手里收購來的蔬菜，經(jīng)過嚴(yán)格驗(yàn)貨后進(jìn)入冷庫，第二天一早經(jīng)人工初步揀選后進(jìn)入清洗機(jī)床，經(jīng)過消毒并配比了一定比例電解鹽的翻滾著氣泡的水流，對蔬菜進(jìn)行充分的清洗，重復(fù)兩遍，以保證殘留的農(nóng)藥可以被最大限度地洗掉，然后進(jìn)入甩干機(jī)甩干，在裝箱前還會(huì)逐個(gè)進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)未洗凈的蔬菜會(huì)進(jìn)行返工，隸屬于另一個(gè)部門品控部的質(zhì)檢人員會(huì)隨時(shí)監(jiān)督檢查。清洗加工好的成品會(huì)在檢驗(yàn)室進(jìn)行細(xì)菌含量等指標(biāo)的化驗(yàn)，保證合格后會(huì)按照各個(gè)門店的配送數(shù)量分別裝箱歸類放入冷庫，在當(dāng)天下午經(jīng)由專門消毒后的保鮮車配送到達(dá)各個(gè)門店。如此嚴(yán)格完整的后臺標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)使得海底撈各個(gè)門店的廚房工作變得相當(dāng)簡單，就是把收到的菜品拆箱，除個(gè)別菜品，比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)分量稱量后裝盤上桌。

海底撈在全國已建成四個(gè)這樣的配送中心，分別位于北京、上海、西安和鄭州，為各地的門店服務(wù)。為這些配送中心提供規(guī)劃、建設(shè)、管理咨詢服務(wù)的是麥當(dāng)勞全球物流合作伙伴美國夏暉公司。為了盡可能降低庫存，配送中心每天的原料進(jìn)貨量及生產(chǎn)量，經(jīng)過各個(gè)門店報(bào)送需求后，由計(jì)劃部經(jīng)過嚴(yán)格的數(shù)據(jù)分析后確定并下達(dá)采購及生產(chǎn)任務(wù)。配送中心的投資和日常運(yùn)營費(fèi)用都不菲，但專業(yè)化的后臺加工配送保證了各個(gè)門店菜品的標(biāo)準(zhǔn)化的品質(zhì)和數(shù)量，并把門店后廚的工作量降到最低，保證能以最快的速度上菜。同時(shí)，門店的后廚面積也得以被壓縮到最小，贏得了最大的產(chǎn)生營業(yè)額的擺臺面積。下一步，海底撈的目標(biāo)是完全省略門店后廚環(huán)節(jié)，已為此設(shè)定了1000多個(gè)保鮮氣體的參數(shù)，以保證完全加工好的菜品在最新鮮的狀態(tài)下直接到達(dá)各門店的餐桌。

配送中心以規(guī)?；纳a(chǎn)能力和成本管理提供了獲取最大程度營業(yè)額和利潤的可能，那么硬幣的另一面是如何經(jīng)營好門店。海底撈很重視門店的選址，如果店址選得不好，店長再努力，營業(yè)額也不會(huì)太好，這恐怕是海底撈的店長不對門店的營業(yè)額負(fù)責(zé)的原因之一。另一方面，只要店長可以保證顧客滿意，保證員工工作積極性高，就已經(jīng)是對營業(yè)額提升的最大貢獻(xiàn)了。這也許就是袁華強(qiáng)所說的“海底撈整個(gè)的管理水平對營業(yè)額負(fù)責(zé)”的原因吧。

除了配送中心，海底撈在門店也配置了各種現(xiàn)代化設(shè)備，以最大程度地減少員工的工作量?；疱伒牡琢鲜峭ㄟ^機(jī)器來盛裝的，員工只要按一下按鈕就行；客人要加菜，服務(wù)員只要在餐廳的觸摸屏上操作一下，訂單就下到后廚了。所有這些做法，目的只有一個(gè)，使員工能有更多的精力讓客戶滿意。

最終的魔鬼是翻臺率。在餐飲業(yè)的成本結(jié)構(gòu)里，直接的食物成本往往不占大頭，房租、水電氣、工資等固定費(fèi)用才是大頭，在人員和租用面積都固定的門店里，服務(wù)員的優(yōu)質(zhì)服務(wù)帶來的超額翻臺率就意味著利潤。同時(shí)，滿意的員工會(huì)積極主動(dòng)地工作和節(jié)約，將在許多餐飲企業(yè)里很頭痛的浪費(fèi)和損耗等隱性成本降到最低。

將成本盡量后移，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化管理和效益；將生產(chǎn)與服務(wù)剝離，分別實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和人性化管理，從而有可能達(dá)到各自的最優(yōu)。這也許是海底撈的商業(yè)邏輯，是什么支撐這些邏輯得以實(shí)行呢？

信任與平等

海底撈的員工很少從社會(huì)招聘，大部分是現(xiàn)有員工介紹來的親戚朋友。在大家彼此都熟悉的環(huán)境里，無論好的或是壞的，都容易蔓延和生長。作為公司的創(chuàng)始人，張勇在極力推行一種信任平等的價(jià)值觀。在接受采訪的當(dāng)天，袁華強(qiáng)剛剛召開了一個(gè)會(huì)議，起因是一些門店發(fā)現(xiàn)酒水的管理不夠完善，晚上盤點(diǎn)時(shí)發(fā)現(xiàn)時(shí)多時(shí)少。有人提議應(yīng)該加大對相關(guān)員工的懲罰力度。袁華強(qiáng)覺得這事可能是客人要酒，服務(wù)員太忙，忘了；后來客人再要的時(shí)候，服務(wù)員為了避免客人不滿，就來不及在系統(tǒng)里下單，直接從吧臺提酒了。如果不問原因，一律加大懲罰力度，那么對員工來說，很簡單，為了不被懲罰，就照章辦事，讓客人等著唄?！安灰?yàn)檫@點(diǎn)小事情把員工的積極性給挫傷了，一個(gè)服務(wù)員的積極性比一瓶五糧液值錢多了！”袁華強(qiáng)相信，這種事大多是員工偶然疏忽造成的。最后確定的處理辦法還是具體事情要具體分析處理?；谝磺幸詾榭蛻舴?wù)為重和對員工的信任，海底撈給一線服務(wù)員的授權(quán)很大，包括可以為客戶免單的權(quán)力。每個(gè)員工都有一張卡，員工在店里的所有服務(wù)行為，都需要刷卡，記錄在案。這種信任，一旦發(fā)現(xiàn)被濫用，則不會(huì)再有第二次機(jī)會(huì)。

“公司給你的總是超出預(yù)期，所以就會(huì)死心塌地地為公司干?！?007年7月通過獵頭公司進(jìn)入海底撈的現(xiàn)任物流中心副總的高巖峰，這樣談出自己的體會(huì)。剛進(jìn)入公司一個(gè)月，他就參加了公司安排的西交大MBA為期1年的學(xué)習(xí)，每次上課來回的飛機(jī)票和其他費(fèi)用都由公司方面支付。今年年初，公司又把比較核心的技術(shù)部門交給過去并無經(jīng)驗(yàn)的他來管理，對于他這個(gè)“外人”而言，“實(shí)在是沒想到”。高巖峰在公司里被大家稱為“高老師”，因?yàn)橛行﹩T工拜他為師，學(xué)習(xí)采購和物流管理。

經(jīng)朋友介紹，小厲進(jìn)入公司才一個(gè)多月，臉上的笑容很由衷，“生活上沒什么好擔(dān)心的，只要好好干就行了?！蹦贻p的她已經(jīng)聽到公司里很多從普通的服務(wù)人員升到領(lǐng)班甚至店經(jīng)理的例子。一位顧客想再要一個(gè)火鍋小料，開玩笑地問她：“能送嗎？”迅速地思考了一下，小厲爽快地說，“能，我去給您拿！”鼓勵(lì)每位基層員工參與創(chuàng)新，是海底撈信任平等的價(jià)值觀里的重要組成部分。公司總經(jīng)理辦公會(huì)為此專門下了文件，員工提出的每項(xiàng)創(chuàng)新建議都會(huì)有專門的記錄和片區(qū)經(jīng)理的意見及總經(jīng)理評價(jià)。因?yàn)檫@項(xiàng)工作，誕生了諸如“魚滑”、“蝦滑”等專門的制作模具，這些已被公司廣泛推廣。

比擴(kuò)張更重要的海底撈員工的入職培訓(xùn)很簡單，只有3天。主要講一些基本的生活常識和火鍋服務(wù)常識。真正的培訓(xùn)是在進(jìn)入門店之后的實(shí)習(xí)中，每個(gè)新員工都會(huì)有一個(gè)師傅傳幫帶。“新員工要達(dá)到海底撈優(yōu)秀員工的水平，一般需要兩到三個(gè)月的時(shí)間”。袁華強(qiáng)解釋。體會(huì)海底撈的價(jià)值觀和人性化的服務(wù)理念，學(xué)會(huì)處理不同問題的方法，比起那些固定的服務(wù)動(dòng)作規(guī)范困難多了。

為了保證這種價(jià)值觀和氛圍不被稀釋，培養(yǎng)后續(xù)儲備干部，是海底撈對中高層管理人員的一個(gè)重要考核指標(biāo)。海底撈現(xiàn)在包括袁華強(qiáng)在內(nèi)的7人核心管理團(tuán)隊(duì)，都是跟了張勇近10年的人。也因此，海底撈的擴(kuò)張根本不可能快?，F(xiàn)在新開店的核心人員，至少要在老店里有三五年的經(jīng)驗(yàn)。而一般的服務(wù)員工，也會(huì)保證有80％是從老店里調(diào)來的。海底撈這幾個(gè)月集中開了7家新店，新店開張大量抽調(diào)了老店的員工，新員工數(shù)量增多，管理層已明顯感覺到顧客滿意度的下滑。雖然公司做好了必要時(shí)候全民皆兵，把熟悉業(yè)務(wù)的配菜員、傳菜員等二線人員調(diào)往一線的準(zhǔn)備，但客戶滿意度的提升還是需要一個(gè)過程。

在海底撈的公司目標(biāo)里，“將海底撈開向全國”只排到第3位，而“創(chuàng)造一個(gè)公平公正的工作環(huán)境”，“致力于雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀在海底撈變成現(xiàn)實(shí)”則排在前面。海底撈已經(jīng)婉拒過幾家著名的想要投資的風(fēng)投，張勇對此的解釋是：擴(kuò)張得太快，海底撈就不是海底撈了。對一個(gè)公司而言，這顯然已不再是純粹的商業(yè)目標(biāo)，而將其對員工和社會(huì)的責(zé)任，甚至理想放在了更高的位置。隨著新開店面不斷增加，如何保障根本的理念能夠始終如

一、不打折扣地堅(jiān)持下去，恐怕是海底撈在成長過程中的最大變數(shù)。

第三篇：“海底撈”的成功密碼

作者：鄭彥

海底撈考核一個(gè)店長或區(qū)域經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)只有兩個(gè)，顧客滿意度和員工滿意度。

盡管海底撈三千平米的望京店特別開辟了十分之一的面積給等位的客人休息，但大多數(shù)時(shí)候仍然座無虛席。在大眾點(diǎn)評網(wǎng)、飯桶網(wǎng)等網(wǎng)站上，海底撈則一直牢牢占據(jù)著幾大城市 “服務(wù)最佳”榜單的前列。

顯然，吸引顧客到來的不僅僅是味道。在酣戰(zhàn)激烈的京城，味道可口的餐館不計(jì)其數(shù)。這家人均消費(fèi)六七十元的中國連鎖餐飲民營企業(yè)，其被廣泛稱道的是細(xì)致新穎的服務(wù)——它甚至讓跨國巨頭也放下姿態(tài)，以謙虛的學(xué)生身份觀摩請教。2006年，200名百勝中國的區(qū)域經(jīng)理到海底撈參觀取經(jīng)，他們的目的是“參觀和學(xué)習(xí)，提升管理水平”，事實(shí)上，百勝旗下的必勝客和肯德基已經(jīng)是業(yè)界管理的典范。

從四川街頭的麻辣小攤，到今天全國的二十多家店，海底撈用了十五年的時(shí)間。作為海底撈的創(chuàng)辦人，張勇常被邀請去為知名的企業(yè)和學(xué)校作演講，好奇的學(xué)生對教育程度并不高的他如何提升員工的熱情充滿興趣：因?yàn)橐匀肆Y源為研究方向的北京理工大學(xué)工商管理系副教授王奮發(fā)現(xiàn)，海底撈服務(wù)員對職業(yè)的認(rèn)同感，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于她所帶的MBA班學(xué)生。

也許，一個(gè)簡單的例子可以看出海底撈的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)：海底撈考核一個(gè)店長或區(qū)域經(jīng)理的主要標(biāo)準(zhǔn)只有兩個(gè)，顧客滿意度和員工滿意度。出乎意料，被很多企業(yè)視為最高指標(biāo)的營業(yè)額和利潤居然沒有入圍。用海底撈副總經(jīng)理袁華強(qiáng)的話說：“超越顧客期望為海底撈贏得了名聲，而讓為顧客創(chuàng)造感覺的員工過得舒適才是海底撈的安身立命之道?！?/p>

為服務(wù)瘋狂

擦皮鞋、美甲； 發(fā)圈、眼鏡布??眾多看似微不足道的創(chuàng)新贏來了顧客心甘情愿的等待。

作為海底撈的常客，小Y用“劉姥姥進(jìn)大觀園”來形容自己初次去海底撈用餐的感受。

通常而言，就餐排隊(duì)是一個(gè)極其枯燥的過程，但海底撈卻反其道而行之。小Y說，當(dāng)她在海底撈等待區(qū)等待的時(shí)候，熱心的服務(wù)人員立即為她送上炸蝦片、水果以及豆?jié){、檸檬水、薄荷水等飲料。此外，還提醒她可以在此打牌下棋和免費(fèi)上網(wǎng)沖浪。但是更令她意想不到的是，在這里可以享受免費(fèi)修指甲的服務(wù)。更多帶給她的感動(dòng)還在后面，“任何時(shí)候我們的需要都能輕易在附近找到他們的目光?！毙說，從停車泊位、等位、點(diǎn)菜、中途上洗手間、結(jié)賬走人等全流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，你都能夠感受到這種細(xì)微的服務(wù)?！爱?dāng)你吃飯的時(shí)候，服務(wù)員會(huì)幫你把手機(jī)裝到小塑料袋以防進(jìn)水，會(huì)給長頭發(fā)的女士提供橡皮筋和小發(fā)夾；為戴眼鏡的朋友送來擦鏡布”，小Y說她家里現(xiàn)在已經(jīng)有四五塊海底撈的擦鏡布。“很難想象”，她說，這些小細(xì)節(jié)都是如何創(chuàng)造出來的？”

“如果要說吸引我來這里的原因，那么人家的特色就是把功夫下在服務(wù)細(xì)節(jié)上，讓客人有賓至如歸的感覺。”

像小Y這樣的老顧客，已經(jīng)占據(jù)了海底撈的很大比例。他們都有自己熟悉的服務(wù)員，這些服務(wù)員不僅熟悉他們的名字，甚至記得一些人的生日、結(jié)婚紀(jì)念日。

把功夫下在服務(wù)上的理念，來源于張勇的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。海底撈的前身是四川路邊并不起眼的小攤位。15年前，下崗工人張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了4張桌子，利用業(yè)余時(shí)間賣起了麻辣燙。那時(shí)的他對飲食業(yè)一竊不通，按照他的話來說，“店址和東西都不好，想要生存下去只能態(tài)度好些，別人要什么快一點(diǎn)，有什么不滿意多陪笑臉。結(jié)果大家都說我的東西不好吃，卻又都愿意過來吃?！?/p>

這個(gè)經(jīng)歷讓海底撈獲益非淺。張勇發(fā)現(xiàn)，在低附加值的餐飲服務(wù)業(yè)，已經(jīng)被倡導(dǎo)了無數(shù)年的顧客至上并不像想象中那樣被大多數(shù)同行所重視。這讓他確定了海底撈的宗旨：服務(wù)為王。

把服務(wù)作為海底撈的招牌，需要的是海底撈人的共同努力。在海底撈，你會(huì)經(jīng)?？匆妴T工端著菜盆跑步前進(jìn)，用極快的速度抹桌子，鋪?zhàn)馈?/p>

很多人都在問同一個(gè)問題：這些海底撈人的笑容和激情是如何培訓(xùn)出來的？

袁華強(qiáng)給出的答案發(fā)人深思：無法培訓(xùn)，只需要提供他們想要的。

海底撈的平等主義

員工是品牌的代言人、尊重員工??這些被奉為圣經(jīng)的管理理念自然地發(fā)生在中國一家小企業(yè)的身上，而僅僅是依靠“與生俱來的本能”。

作為北方區(qū)的總負(fù)責(zé)人，袁華強(qiáng)每個(gè)月都有一項(xiàng)特殊的任務(wù)：去員工的宿舍生活三天。目的在于體驗(yàn)員工的衣食住行是否舒適，以便及時(shí)地改善。員工對待他，從來不叫“袁總”，而是親切地喚他“袁哥”。在海底撈分店，他與同來自家鄉(xiāng)的小服務(wù)生隨意地開著玩笑，互相拍著肩膀。“在海底撈，店長也可以跟普通員工一起，去給客人端鍋打掃。”

在袁華強(qiáng)看來，很大程度上，這得益于張勇充滿理想主義的“人生而平等”的價(jià)值觀念?，F(xiàn)在海底撈的核心高管，除了財(cái)務(wù)和工程師是外聘外，其他都是在海底撈從基層開始，一步步走到現(xiàn)在的普通人。袁華強(qiáng)幾乎干過海底撈所有的職務(wù)：門童，廚師，洗碗工??至今他還記得剛進(jìn)入海底撈時(shí)，曾連續(xù)三個(gè)月吃菜花的經(jīng)歷，這讓他到現(xiàn)在對這種尋常蔬菜留有陰影，同時(shí)，這種從苦難中成長起來的親身經(jīng)歷也讓他們保持著一顆平常心。在最近一次的公司高層會(huì)議上，員工早餐被重新提到議事日程上。“希望能夠盡量讓員工每天都可以品嘗到不同的飯菜，如果某日員工不吃飯，我們會(huì)反省，是不是你給他提供的不夠好？”袁華強(qiáng)說，“太多人往高處走的時(shí)候，都忘記自己原本的樣子了，其實(shí)對員工的尊重不過是人的本能”。

“在整個(gè)餐飲行業(yè)，海底撈的工資只能算中上?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士說，但是隱性的福利比較多。在人們的理解中，餐飲服務(wù)業(yè)的員工往往住在潮濕的地下室里，油頭垢面。但是海底撈的員工都住在公司附近正式的公寓樓里，可以享受到二十四小時(shí)的熱水和空調(diào)。為了減少員工外出上網(wǎng)可能帶來的危險(xiǎn)，去年公司為每套房子都安裝了可以上網(wǎng)的電腦。一位住在精裝公寓的白領(lǐng)女士不久前驚訝地發(fā)現(xiàn)，住在她隔壁的是海底撈的普通員工。

在很多人眼中，餐飲業(yè)的普通員工總是被人認(rèn)為缺乏素養(yǎng)，但如果企業(yè)只是讓他們住在地下室里，每日為工作辛苦奔波，同最下層的人打交道，他們?nèi)绾尾拍軌蚺囵B(yǎng)起自己的自信，更好去生活？袁華強(qiáng)認(rèn)為，要想讓員工在工作中充滿激情和自信去面對顧客,首先要給他們提供良好的生活環(huán)境。海底撈在簡陽建了一所私立寄宿制學(xué)校，海底撈員工的孩子可以免費(fèi)在那里上學(xué)，只需要交書本費(fèi)。在剛剛過去的2007年春節(jié)，海底撈北京地區(qū)的兩千多名員工坐上公司統(tǒng)一雇的豪華大巴，一同去郊區(qū)享受溫泉浴。

這讓海底撈的運(yùn)營成本相對較高。袁華強(qiáng)給記者算了一筆帳，海底撈一年中單店僅僅給員工租房的費(fèi)用就得花費(fèi)五十萬。這么高的成本費(fèi)用，必須靠高營業(yè)額才能支撐。據(jù)袁華強(qiáng)介紹，海底撈較出色的店一天翻臺的次數(shù)是七次，而最差的不會(huì)小于四次。因?yàn)榘凑詹惋嫎I(yè)的一般規(guī)律，除去高端飯店外，一天三輪的利用率是要虧本的。“在這么大眾化的消費(fèi)群體里，要盡可能地多翻臺?！?/p>

“按照這么高強(qiáng)度的工作量，我們給員工所提供的仍然是不夠的”，在他看來，員工和企業(yè)之間這種相輔相存的關(guān)系，可以讓員工感覺到物有所值。企業(yè)為員工考慮得更多一些，他就會(huì)增加對企業(yè)的責(zé)任感。

在張勇看來，支撐海底撈發(fā)展的根本，從來不是錢。他也因此謝絕了向他拋來橄欖枝的幾家風(fēng)投?！耙院５讚颇壳暗氖袌?，只要把價(jià)格上調(diào)一點(diǎn)，工資壓低一點(diǎn)，就能夠達(dá)到風(fēng)投要求的利潤”，但他不愿意為了資金改變自己的節(jié)奏：“儲備足夠的管理人才，等到合適的時(shí)機(jī)?！?/p>

開放平臺

鼓勵(lì)創(chuàng)新，允許犯錯(cuò)，給員工成長的平臺??

但與這種福利工資相比，一些員工更為看重的是公司給予他們提供的平臺。張勇也在尋找合適的人力資源公司來輔助海底撈進(jìn)行人員招聘，但是，在張勇看來，“制造”海底撈員工的真正關(guān)鍵并不在培訓(xùn)，而在于創(chuàng)造讓員工愿意留下的工作環(huán)境。

海底撈的內(nèi)刊上，有兩行讓人印象深刻的字：倡雙手改變命運(yùn)之理，樹公司公平公正之風(fēng)。在海底撈，員工可以享受一個(gè)特權(quán)：基層服務(wù)員可以享有打折、換菜甚至免單的權(quán)利，只要事后口頭說明即可?！耙?yàn)橄鄬τ诟邔庸芾砣藛T,每天與顧客直接打交道的只能是普通員工。顧客愿意來海底撈,并不是因?yàn)閯?chuàng)始人，也不是我，而是和他們面對面接觸的那些員工”，袁華強(qiáng)說，這樣做的優(yōu)點(diǎn)還在于，避免了層級之間傳遞消息的麻煩，能夠最短時(shí)間內(nèi)解決客人的問題。關(guān)于海底撈被人廣為稱道的細(xì)節(jié)服務(wù)，發(fā)圈、眼鏡布等，最初只是一個(gè)自發(fā)的想法。袁華強(qiáng)說：“員工提出新建議，大家討論后覺得可行就會(huì)去實(shí)施?！卑ご褪沁@個(gè)想法的代表，這是一個(gè)防止顧客手機(jī)被濺濕的塑封袋子。由于是一名叫包丹的員工提出這個(gè)創(chuàng)意的，即用員工的名字命名?！斑@種命名的方式既能實(shí)現(xiàn)他的價(jià)值，也是對他的尊重，很多員工都有很多不錯(cuò)的創(chuàng)意，要給他們提供機(jī)會(huì)。”當(dāng)包丹袋在其他店也開始使用時(shí)，這些店會(huì)給這位員工交納一定的費(fèi)用。在袁華強(qiáng)看來，管理者一個(gè)人的智慧是不夠的，在海底撈很多富有創(chuàng)意的服務(wù)都是由員工創(chuàng)意出來的，因?yàn)樗麄冸x顧客最近。

當(dāng)然，不是每一個(gè)創(chuàng)意都可以得到應(yīng)用和推廣，但海底撈鼓勵(lì)員工自由提出想法，允許員工犯錯(cuò)誤。為了鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，現(xiàn)在海底撈已經(jīng)形成了一個(gè)代表著創(chuàng)新意識的紅黃藍(lán)榜機(jī)制。在海底撈總部的辦公室墻上，每月以店為單位進(jìn)行創(chuàng)意統(tǒng)計(jì)。每個(gè)月九號，各個(gè)片區(qū)的店經(jīng)理都要向總部提交一個(gè)創(chuàng)新的評估和報(bào)告，上面將詳細(xì)列出各店員工最近的一些想法和創(chuàng)意，而幾位核心高層則會(huì)在月底進(jìn)行討論，負(fù)責(zé)對此進(jìn)行總結(jié)和評比，確定哪些是在本店可行的，哪些可以推廣到全國連鎖應(yīng)用的?！叭绻粋€(gè)店這個(gè)月是藍(lán)榜，那代表無創(chuàng)新，黃榜則代表本店應(yīng)用，紅榜則代表全國可以推廣?！?/p>

除了發(fā)放推廣獎(jiǎng)金和以命名的方式帶給員工自豪感外，海底撈也在根據(jù)時(shí)間的變化關(guān)注推廣的后續(xù)情況?！叭绻谑褂玫倪^程中發(fā)現(xiàn)效果更好，我們會(huì)給員工發(fā)獎(jiǎng)金，希望給員工制造一個(gè)創(chuàng)新的氛圍。”目前海底撈的創(chuàng)新機(jī)制并沒有具體的評定標(biāo)準(zhǔn)，對袁華強(qiáng)來說，只要是能夠?yàn)轭櫩蛶矸奖愕?，或者可以改善工作的建議，都在這個(gè)創(chuàng)新的范圍之內(nèi)。

海底撈這種開放的平臺還體現(xiàn)在培養(yǎng)員工的興趣愛好上。一名員工在和外國顧客交流時(shí)，說起了流利的英語，隨后公司為此舉行了一次英語競賽，并為優(yōu)勝者請來了外語老師?！白寙T工能夠發(fā)揮自己的特長，從而在工作中獲得樂趣，使工作變得更有價(jià)值”。

“在這里我很踏實(shí)”，來自四川的小伙子說這句話的時(shí)候，笑容單純。今年十九歲的他在海底撈生活了將近一年的時(shí)間，現(xiàn)在他已經(jīng)是另外兩個(gè)年輕男孩子的“師傅”。服務(wù)的閑暇時(shí)，他也會(huì)向徒弟們分享他的經(jīng)驗(yàn)，討論如何讓顧客獲得更好的體驗(yàn)。

管理挑戰(zhàn)

“跟著感覺走”為海底撈創(chuàng)造了一個(gè)理想王國,未來它需要從“摸著石頭過河”過渡到清晰規(guī)劃的階段。

但是，海底撈的成長和擴(kuò)張，也為其賴以生存的企業(yè)和價(jià)值觀的延續(xù)帶來了挑戰(zhàn)。張勇曾經(jīng)表示，“海底撈的企業(yè)目標(biāo)一共有三個(gè)：第一個(gè)是創(chuàng)造一個(gè)公平公正的工作環(huán)境，第二個(gè)是致力于使雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀在海底撈變成現(xiàn)實(shí)，第三個(gè)目標(biāo)才是把海底撈開到全國?！钡浇裉鞛橹梗５讚迫珖牡昝婕悠饋硪膊贿^二十多家，每年的擴(kuò)張不超過五家，這離張勇理想中的“把海底撈開到全國去“的愿望還很遠(yuǎn)。

這種穩(wěn)打穩(wěn)扎式的擴(kuò)張速度很大一部分出自于張勇所說的時(shí)機(jī)未到。在他看來，沒能擁有足夠滿足擴(kuò)張需要的合格員工之前，拿錢拼店數(shù)，可能是讓海底撈品牌消失的最快死法。

儲備更多擁有“海底撈”思維的管理者和一線員工是海底撈目前必須面對的一大難題?，F(xiàn)在的海底撈有四千名員工，最常采用的培訓(xùn)方式是核心員工的言傳身教。很難想象，當(dāng)員工人數(shù)增加到四萬名后，海底撈還能采用這樣的方式而不走樣。海底撈顯然認(rèn)識到了問題的嚴(yán)重性，為此，海底撈特別成立了一個(gè)培訓(xùn)學(xué)校。在培訓(xùn)學(xué)校里，袁華強(qiáng)們請來教授把自己的多年經(jīng)驗(yàn)變成統(tǒng)一的教材，避免了培訓(xùn)內(nèi)容不一致的情況，在此基礎(chǔ)上對優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)。這種新的嘗試能否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，還有待觀察。

同時(shí)，在個(gè)性化消費(fèi)的今天，海底撈引以為傲的服務(wù)，也漸漸顯露出來一些隱憂。一位在海底撈用過餐的客人在論壇上說，他承認(rèn)海底撈的確有著非常周到的服務(wù)，但他其實(shí)更想擁有自己的空間，“屢次被服務(wù)生插話和打擾的感覺并不好”。能感受到這個(gè)問題的不僅是顧客。在海底撈最近一期的內(nèi)刊上，一位員工以銳利的筆墨指出了海底撈面臨的問題。他這樣發(fā)問：有些老員工盡和客人高談闊論、爭辯，手舞足蹈，言談舉止更勝一位演說家??我們并不是反對服務(wù)員跟客人打成一片，而是做什么事情都應(yīng)該適中，把握好一個(gè)度。

將海底撈這種獨(dú)特的文化機(jī)制傳承下去，為這種自發(fā)的服務(wù)制定一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，海底撈目前還沒有找到比較合適的方式?！昂５讚七@種員工自發(fā)形成的創(chuàng)新服務(wù)很難標(biāo)準(zhǔn)化，制定相應(yīng)的規(guī)章反而會(huì)扼殺他的熱情?！痹A強(qiáng)說，“因?yàn)閱T工服務(wù)的本意是好的?！钡５讚飘吘故且粋€(gè)連鎖企業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)化是一個(gè)繞不過的坎，何去何從，海底撈仍在摸索之中。

不可否認(rèn)，在感性摸索中成長起來的海底撈仍然不失為理想主義的典范，但它未來也不得不調(diào)整自己來面對這個(gè)多變和復(fù)雜的世界。

本文來源：《銷售與管理》

第三篇：對“海底撈”火鍋服務(wù)感想

對“海底撈”火鍋服務(wù)感想

經(jīng)過對海底撈的關(guān)注和了解，發(fā)現(xiàn)海底撈火鍋服務(wù)理論有值得作為即將進(jìn)入服務(wù)行業(yè)中的我們學(xué)習(xí)和借鑒。海底撈火鍋公司在張勇董事長確立的服務(wù)差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，始終秉承“服務(wù)至上、顧客至上”的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的服務(wù)，提倡個(gè)性化的特色服務(wù)，將用心服務(wù)作為基本經(jīng)營理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務(wù)；在管理上，倡導(dǎo)雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實(shí)施人性化和親情化的管理模式，提升員工價(jià)值。

“顧客就是上帝”這句服務(wù)行業(yè)的職責(zé)，在海底撈，顧客能真正找到“上帝的感覺”，甚至?xí)X得“不好意思”。甚至有食客點(diǎn)評，“現(xiàn)在都是平等社會(huì)了，讓人很不習(xí)慣。”但他們不得不承認(rèn)，海底撈的服務(wù)已經(jīng)征服了絕大多數(shù)的火鍋愛好者，顧客會(huì)樂此不疲地將在海底撈的就餐經(jīng)歷和心情發(fā)布在網(wǎng)上，越來越多的人被吸引到海底撈，一種類似于“病毒傳播”的效應(yīng)就此顯現(xiàn)。等待，原本是一個(gè)痛苦的過程，海底撈卻把這變成了一種愉悅：手持號碼等待就餐的顧客一邊觀望屏幕上打出的座位信息，一邊接過免費(fèi)的水果、飲料、零食；如果是一大幫朋友

牌、跳棋之類的桌面游戲供大家打發(fā)時(shí)間；或者趁等位的時(shí)間到餐廳上網(wǎng)瀏覽網(wǎng)頁；還可以來個(gè)免費(fèi)的美甲、擦皮鞋?！爸淮蛄艘粋€(gè)噴嚏，服務(wù)員就吩咐廚房做了碗姜湯送來，把我們給感動(dòng)壞了?！焙芏囝櫩投荚羞^類似的經(jīng)歷。一個(gè)流傳甚廣的故事是，一位顧客結(jié)完賬，臨走時(shí)隨口問了一句：“怎么沒有冰激凌？”5分鐘后，服務(wù)員拿著“可愛多”氣喘吁吁地跑回來：“讓你們久等了，這是剛從超市買來的?！边@樣貼身又貼心的“超級服務(wù)”，經(jīng)常會(huì)讓人流連忘返，一次又一次不自覺地走向這家餐廳。

看到海底撈火鍋的成功，不免讓我感到，服務(wù)至上的威力。張勇不是火鍋成功是理念成功，向老師所說的，誰能更正確的學(xué)習(xí)和運(yùn)用顧客是上帝這一職責(zé)，誰就能成功，不僅僅是在餐飲方面，而是任何方面！

第四篇：“海底撈”讀后感

挖掘“主觀能動(dòng)性”的財(cái)富

——《海底撈你學(xué)不會(huì)》讀后感 首先，感謝部門領(lǐng)導(dǎo)能夠組織這次學(xué)習(xí)，讓我能夠接觸到這么好的一本書。事實(shí)上，在讀這本書之前，“海底撈”對于我也并不是很陌生。這一國內(nèi)企業(yè)界的奇葩，餐飲管理的神話，早就如雷貫耳。這次的學(xué)習(xí)真的是讓自己更加了解了海底撈，以至于能夠真正的引起自己的共鳴和些許表層的思考。

思考是從這本書的題目開始---海底撈你學(xué)不會(huì)。開始真的很納悶，一個(gè)做火鍋的到底有怎樣的神通，能夠讓作者敢這樣口出“狂言”。不過看完書的內(nèi)容之后，不禁感慨：海底撈確實(shí)讓人學(xué)不會(huì)??！書中也不止一遍的提到：同樣是做餐飲的海底撈的同行們，有的學(xué)習(xí)海底撈為客戶擦皮鞋；有的學(xué)習(xí)海底撈為客戶 打折；有的干脆把海底撈的員工以優(yōu)厚的待遇挖走。但海底撈正是應(yīng)了那句老話——“一直被模仿，從未被超越?！笔虑榧热话l(fā)生了就一定有他的原因，張勇的成功不是偶然的，學(xué)不會(huì)的海底撈一定有著某種必然的原因。

這其中的真正奧妙究竟是什么？

這讓我聯(lián)想到了另一個(gè)讓同行們爭先學(xué)習(xí)習(xí)近平半個(gè)世紀(jì)的企業(yè)——日本豐田。隨著日本經(jīng)濟(jì)的崛起，隨著日本制造業(yè)以低成本、高質(zhì)量、高競爭力沖擊世界各國經(jīng)濟(jì)的時(shí)候。一個(gè)制造業(yè)教科書般的管理模式:豐田生產(chǎn)方式（簡稱TPS）被世界所學(xué)習(xí)。今天的海底撈不正是國內(nèi)餐飲業(yè)的豐田么？

眾所周知，TPS有兩個(gè)支柱，一個(gè)是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，另一個(gè)是自働化。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)是完成訂單，減少時(shí)間和人工成本的根本保證。是要求，也是一種管理的目標(biāo)。而精髓的一個(gè)詞是自働化。我一開始接觸ＴＰＳ的時(shí)候以為這個(gè)詞的意思與自動(dòng)相同，還有那么幾次在和別人交流的過程中把“自働化”寫成“自動(dòng)化”。“働”這個(gè)字其實(shí)是豐田在做企業(yè)管理的時(shí)候特定的一個(gè)漢字。這個(gè)字是有運(yùn)動(dòng)的動(dòng)加了一個(gè)人字組成。這其中的含義也就不言而喻了。個(gè)人認(rèn)為這是豐田生產(chǎn)

方式的表觀精髓部分。而真正的精髓就是怎么讓人動(dòng)起來，和如何讓人動(dòng)起來。

書中有些部分也寫到了，海底撈的行業(yè)特點(diǎn)以及海底撈把這個(gè)特點(diǎn)抓牢做好。我并沒有對這個(gè)部分有太大的關(guān)注。我認(rèn)為任何行業(yè)都有自己的特點(diǎn)，而找準(zhǔn)自己行業(yè)的特點(diǎn)是每個(gè)企業(yè)必須做，而并非海底撈的差異化特點(diǎn)。

大野耐一說過一句話，人最寶貴的是大腦，我們不應(yīng)該只雇傭了他們的雙手。

怎樣能夠給讓員工動(dòng)起來，讓他們發(fā)揮他們的智慧，我想海底撈做到了，豐田也做到了。這其中，應(yīng)該怎樣放權(quán)，怎樣給員工更多的發(fā)揮空間。留給我們很多的思考。要靠制度，更要靠文化。中國企業(yè)當(dāng)下面對的怎樣提升競爭力的問題。質(zhì)量與成本，企業(yè)轉(zhuǎn)型，做成熟。

下一步要有更多的思考和探究。、

第五篇：海底撈企業(yè)文化

企業(yè)文化

——海底撈啟示錄 企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂，任何一家企業(yè)要想做強(qiáng)、做大，基業(yè)長青，必須有效發(fā)揮企業(yè)文化的強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力。還記得在我們杭州聯(lián)合銀行銀行企業(yè)文化啟動(dòng)儀式上張晨董事長曾說：讓“人為本，合為貴”成為被所有員工遵從和奉行的價(jià)值觀，讓“心至誠、事至善、業(yè)致遠(yuǎn)”的企業(yè)精神充分滲透到企業(yè)管理、客戶服務(wù)的各個(gè)細(xì)節(jié)。

作為服務(wù)行業(yè)中，成為一種成功的典范，一種備受服務(wù)業(yè)關(guān)注的熱點(diǎn)對象屬海底撈。為了能知道海底撈金牌服務(wù)的背后是什么？12月初我們支行全體員工親自到海底撈學(xué)習(xí)他們的成功經(jīng)驗(yàn)。海底撈，在最開始它僅僅只代表了普普通通的一家火鍋店，但海底撈以獨(dú)特的服務(wù)，贏得了廣大顧客的心，它們有一套自己的經(jīng)營方式和管理理念，即把“誠實(shí)經(jīng)營，優(yōu)質(zhì)服務(wù)”落到實(shí)處，把一些看似簡單、眾人皆知的小事情做好做到位。海底撈所經(jīng)營的是一種服務(wù)營銷，服務(wù)營銷是一種潛移默化的過程，經(jīng)營的是人心。海底撈正是通過對員工的情感經(jīng)營，帶動(dòng)了員工對服務(wù)的熱情，從而贏取了消費(fèi)者的忠誠。

“海底撈”也有“早會(huì)”，員工在會(huì)上既能分享經(jīng)驗(yàn)也可以提出合理化建議。公司一旦采納員工建議，會(huì)給予嘉獎(jiǎng)。整個(gè)“早會(huì)”都在輕松的環(huán)境下自然開展。而且“早會(huì)”多樣化，個(gè)性化，不是籠統(tǒng)的形式化“早會(huì)”。正因?yàn)橛羞@些制度，才有員工臉上的笑容不是靠“嘴角裂開多大”、“露出幾顆牙齒”的量化指標(biāo)來規(guī)范，而是“用誠意和真心”。我從海底撈的普通員工身上體會(huì)到了它們的企業(yè)文化。

如今，杭州聯(lián)合農(nóng)村商業(yè)銀行成立在即，杭州聯(lián)合銀行的發(fā)展即將開啟新的篇章。面對新的征程，我們將建設(shè)更有凝聚力和影響力的企業(yè)文化，為了能提供給我行源源不斷的內(nèi)在動(dòng)力，我們每位員工，必須從自己做起，從小事做起，只有提高了員工的服務(wù)意識，服務(wù)水平才能真正得到提高，才能更好地服務(wù)每一位客戶。我們的一句“您好”，一句“再見”，甚至于我們每一個(gè)小的細(xì)節(jié)，無不體現(xiàn)著我們的服務(wù)水平，我們的企業(yè)文華。

“海底撈”的成功有其偶然性和必然性，但是如何保持從優(yōu)秀到卓越，從中國走向世界，還是一個(gè)謎。盡管如此，作為我們金融服務(wù)行業(yè)的，如何將學(xué)術(shù)化的“服務(wù)文化建設(shè)”、“戰(zhàn)略規(guī)劃制定和落實(shí)”像“海底撈”那樣通過日常工作完美地實(shí)踐，落到實(shí)處，才是最值得深思的地方。

2010-12-22