第一篇：《目標(biāo)》讀后感

《目標(biāo)》讀后感

近期，我利用業(yè)余時間通讀了《目標(biāo)》一書，現(xiàn)結(jié)合個人感受撰寫讀后感如下。

一、方向?qū)α耍Σ庞幸饬x——以目標(biāo)為始，以目標(biāo)為終。

懂得經(jīng)濟(jì)學(xué)常識的人都知道，企業(yè)，就是以獲得利益最大化為根本目的，經(jīng)濟(jì)效益是衡量企業(yè)優(yōu)良與否的第一標(biāo)準(zhǔn)。而企業(yè)的任何經(jīng)濟(jì)活動如果不能實(shí)現(xiàn)利潤的增長和資產(chǎn)的增值，都將是毫無意義的。本書定名為《目標(biāo)》，也是在反復(fù)強(qiáng)調(diào)“利潤最大化”這一目標(biāo)，但是，縱觀整個故事，這個概念被包含在尋找“瓶頸”也就是“制約因素”的過程中。因?yàn)椋挥凶プ×瞬粩嘧兓闹萍s因素，真正提高了生產(chǎn)效率，也就是小說中說的“有效產(chǎn)出”，并根據(jù)TOC五步法形成“持續(xù)性改善”，企業(yè)的目標(biāo)才能夠達(dá)成，所以說，企業(yè)運(yùn)行要始終堅持從目標(biāo)出發(fā)，尋求解決根本問題的有效方法，一切瞄準(zhǔn)目標(biāo)，并且在過程中不斷地以目標(biāo)為準(zhǔn)繩驗(yàn)證方法和途徑的精準(zhǔn)性，路子才不會走偏。各環(huán)節(jié)、各流程的工作當(dāng)然亦是如此，先確定并實(shí)現(xiàn)一個個小目標(biāo)，然后總目標(biāo)就一步步達(dá)成。

二、木桶短板原理——抓住制約因素

馬克思主義哲學(xué)講，要抓住事物的主要矛盾和矛盾的主要方面。這應(yīng)該是我們提高解決問題效率必須遵守的原則。本書自始至終都在尋找“賀比”，那個始終制約有效產(chǎn)出的瓶頸，這越來越像我們熟悉的木桶原理——最短的那塊板子決定盛水量的大小。短板，就是制約因素。

我公司的制約因素在哪里呢？當(dāng)然是運(yùn)銷。近些年來，我們越來越體會到“銷售是龍頭”的重要性。出口不暢通，生產(chǎn)就要梗阻，企業(yè)各環(huán)節(jié)就要失調(diào)。那么銷售的瓶頸又在哪里呢？當(dāng)然是產(chǎn)品的市場競爭力。《目標(biāo)》后半部分也提到，產(chǎn)品同質(zhì)化出現(xiàn)后，羅哥他們在保證質(zhì)量不輸同行的基礎(chǔ)上，以快速的出貨率贏得了很多客戶的青睞，更加通過科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拇髷?shù)據(jù)信息化處理，爭取到了最大的客戶柏恩賽的訂單。為什么？這就是服務(wù)的理念，營銷的理念！微觀地說，這是從客戶的角度出發(fā)，為客戶著想；宏觀地說，這就是爭取市場、攻城掠地的方法。我們現(xiàn)在的營銷工作可能方法顯得落后笨拙了，我們是不是也可以有一個現(xiàn)代化、科學(xué)化、專業(yè)化的營銷團(tuán)隊助力我們的銷售工作呢？那樣我們就不僅僅具有對市場及時正確的研判分析，還具備現(xiàn)代企業(yè)管理下搏擊市場的強(qiáng)大力量。

三、格局決定出路——要全面、發(fā)展地看問題。就像鐘納拋出的第一個問題“你確定機(jī)器人提高生產(chǎn)力了嗎”，一般得到的答案是“那一定是肯定的”，但是經(jīng)過后來的故事我們發(fā)現(xiàn)，看似常規(guī)的答案確實(shí)錯誤的，問題在哪里？就是沒有把這樣看似高科技化的生產(chǎn)工具放到整個生產(chǎn)線上去考慮，它和上下游流水線的生產(chǎn)力水平配比是否合理？是否能真正發(fā)揮它的生產(chǎn)能力和潛力？如果它的生產(chǎn)力水平?jīng)]有適應(yīng)了現(xiàn)有的生產(chǎn)關(guān)系，它是不是就被大大地浪費(fèi)了或者反而制約了原有的生產(chǎn)力了？這也就是鐘納所說的要的是整個生產(chǎn)線上的“平衡流動，而不是產(chǎn)能”。

作為管理人員，我們分析和解決工作中的問題時必須從公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度和高度理解、貫徹，特別是我們在面對基層工作人員和普通職工的時候，有時候信息的不對等會讓基層的干部職工對上層信息產(chǎn)生誤解，特別像勞資、后勤、工團(tuán)等群眾組織等等，必須及時向職工宣傳講解有關(guān)政策信息，如果不能幫助他們?nèi)?、客觀地理解政策信息，就會發(fā)生輿論危機(jī)、信訪矛盾等等問題。我們的管理人員必須具備這樣的眼光和能力。

四、企業(yè)拼的就是經(jīng)營之道——企業(yè)的管理人員必須要懂一些經(jīng)濟(jì)常識

讀完整本書，我很慶幸自己大學(xué)學(xué)了會計學(xué)專業(yè)，這本書讀起來才能更好地理解。比如關(guān)于庫存的問題。通常意義上，庫存都是作為資產(chǎn)計入成本，而書中后半部分卻提出“庫存是不是也可以作為負(fù)債”的新論調(diào)。經(jīng)過于現(xiàn)在仍從事會計工作的同學(xué)的探討，大家確定現(xiàn)在在各個企業(yè)中，庫存確實(shí)依然計入資產(chǎn)，但本主題出這樣的問題之后，我覺得“已經(jīng)變成成品”的庫存，應(yīng)該可以理解為負(fù)債，因?yàn)樗蔀槌善返哪且凰查g，只要它沒有變現(xiàn)，對于制造方來說，他就已經(jīng)不再產(chǎn)生新的價值，而是可以進(jìn)行使用價值的轉(zhuǎn)換了，成品庫存越少，才對企業(yè)越有利。

當(dāng)然，半成品不論是在生產(chǎn)線上還是在庫房里依然還是計入資產(chǎn)。

作為企業(yè)管理人員，我們不論在什么專業(yè)上都應(yīng)該懂一些經(jīng)濟(jì)學(xué)的常識、工商管理的常識，隨著企業(yè)市場化的程度越來越高，不能再只是憑著直覺去辦事，憑著通用做法去辦事。在以利潤為企業(yè)終極目標(biāo)的今天，包括國有企業(yè)內(nèi)的公司、礦、廠的“一把手”，都應(yīng)該更趨向于是搞經(jīng)營的出身，或者必須懂經(jīng)營、懂市場、鉆研經(jīng)營之道，不論之前是搞生產(chǎn)的、搞政工的等等，只有具備經(jīng)營意識、市場意識才有可能帶好一個實(shí)體取得競爭力，越來越好。

五、尋求發(fā)掘常識中的智慧——思想上遇到瓶頸的時候不妨換個心情

在一開始尋求解決生產(chǎn)環(huán)節(jié)不協(xié)調(diào)的方法時，羅哥勉為其難地與孩子們進(jìn)行了一次野外生存。在通往目的地的過程中，因?yàn)殛犖榕帕薪M合和在火柴游戲中模擬生產(chǎn)流程引發(fā)的思考，都成為羅哥尋找瓶頸“賀比”，甚至是理順管理問題的靈感來源。包括故事后期女兒給他“打個小鼓”讓隊伍步調(diào)一致的建議，不管是不是作者有意為之，但是書中有一句話卻有一定的道理，“當(dāng)最終的答案浮現(xiàn)時，不過是普通常識罷了?！?/p>

世上無難事，只怕有心人。我們理解的愛崗敬業(yè)，不光是人在崗位上，心更要時刻牢記自己的職責(zé)。只要你用心在謀事，也許生活中的點(diǎn)滴也會給你很大的啟示和幫助，很多工作方法和難題的答案可能就在處理其他事情的不經(jīng)意間出現(xiàn)了。甚至有的時候思考問題出現(xiàn)了瓶頸，無法繼續(xù)下去的時候，我們就不妨試著放松神經(jīng)，換種心情，或者睡個好覺，往往第二天就會有一種更好的方案。

以上就是我對《目標(biāo)》一書淺顯的認(rèn)識。因?yàn)閷Ρ緯x得還不夠細(xì)致，一些看法可能不太到位，也可能會有偏差，不妥之處敬請領(lǐng)導(dǎo)批評指正。

第二篇：目標(biāo)讀后感

目標(biāo)讀后感

讀過不少管理類的書籍，也參加過一些管理培訓(xùn)，這些對我的管理水平的提升當(dāng)然有一定作用，但《目標(biāo)》這本書給我?guī)淼氖且环N完全不同的感受，它通過在我們非常熟悉的、似乎就在我們身邊每天剛剛發(fā)生的事情來解剖企業(yè)管理的精髓，讓我得到了與過往企業(yè)管理學(xué)習(xí)相比完全不同的收獲。

一、管理的任務(wù)就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)

企業(yè)的目標(biāo)是什么？簡而言之就是兩個字“賺錢”。如果精確定義一下就是：企業(yè)現(xiàn)在和將來都要持續(xù)地獲取更大的利潤。

那么作為工廠的管理者，我們的管理任務(wù)通過科學(xué)的方法和手段確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、怎樣把目標(biāo)融入到企業(yè)的日常工作中

我們每一個人都知道，企業(yè)必須賺錢，我們才能發(fā)展。但怎樣讓每一個人知道他們做的事情是有助于企業(yè)賺錢的呢？《目標(biāo)》一書深入淺出、抽絲剝繭地對此進(jìn)行了剖析，對我們管理者而言也有一種豁然開朗的感覺。衡量企業(yè)是否賺錢我們可以用三個標(biāo)準(zhǔn)： 1.凈利潤； 2.投資回報率； 3.現(xiàn)金流。

對于總經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理而言，這三個指標(biāo)是理所當(dāng)然的。但對于我們的生產(chǎn)部經(jīng)理、車間主任、設(shè)備主管等中、基層管理者而言，這三個指標(biāo)離他們似乎太遠(yuǎn)，而且他們也沒有資源或權(quán)限獲取這些訊息。那么生產(chǎn)部門的人要怎樣做才能使企業(yè)賺錢呢？《目標(biāo)》告訴我們：衡量一個企業(yè)能否賺錢，我們也可以用下面的三個指標(biāo)來衡量： 1.2.3.企業(yè)如果要賺錢，必須：

實(shí)際上上面兩個評判標(biāo)準(zhǔn)是等效的。

因此，作為我們的各類管理者，無需通過紛繁復(fù)雜的財務(wù)數(shù)據(jù)就可以通過你身邊的信息分析判斷：我這樣做是不是有助于企業(yè)賺錢。這三個指標(biāo)非常清晰、簡單、適用，它可以方便地把目標(biāo)融入工廠的基本運(yùn)營中去。

三、管理概念的創(chuàng)新

《目標(biāo)》提出了許多和以往管理或財務(wù)方面不同的概念，這些概念有助于我們進(jìn)一步理清管理思路。1.有效產(chǎn)出

如果有人問你，企業(yè)管理最重要的是什么？我相信不同的人答案會五花八門，我們也在很多管理類雜志上看到很多專訪，無非涉及到：管理、團(tuán)隊、技術(shù)領(lǐng)先、企業(yè)文化等等。其實(shí)現(xiàn)在看來這些答案無非是一些空洞的花花辭藻而已。

企業(yè)管理最核心的本質(zhì)其實(shí)是最簡單的基本常識，而簡單的常識往往就是真理。

我以為企業(yè)管理最重要的就是要確保企業(yè)賺錢，而要確保企業(yè)賺錢就必須有有效產(chǎn)出。

什么是有效產(chǎn)出呢？

整個系統(tǒng)通過銷售而獲得金錢的速度。

管理、團(tuán)隊、技術(shù)領(lǐng)先、企業(yè)文化等雖然都很重要，但它們只是企業(yè)達(dá)到目標(biāo)的手段而已。

銷售是實(shí)現(xiàn)有效產(chǎn)出的必經(jīng)之路。

如果沒有銷售，就沒有有效產(chǎn)出，討論存貨、營運(yùn)費(fèi)用等的改善也沒有任何意義，運(yùn)用toc法對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行持續(xù)改善就失去了基礎(chǔ)。2.存貨

《目標(biāo)》中給出的存貨概念和傳統(tǒng)的財務(wù)會計理論中的存貨概念有一定的差異，有助于我們理解和掌握日常運(yùn)營中的有用信息。

《目標(biāo)》中對存貨的定義：整個系統(tǒng)投資在采購上的金錢，而采購的是我們打算賣出去的東西。

按照這個定義，我們的存貨就是還沒有變成賣出成品的原材料以及設(shè)備折舊

后的殘值。

而泰特爾現(xiàn)在的采用的存貨概念是指原材料、中間體、成品。而且中間體、成品等的價值還加上了多個步驟的燃料動力、人工等成本等，導(dǎo)致我們在了解管理信息時常常得不到真正想要的東西。

比如tta21的成本計算，包含直接材料、直接人工、燃料動力、制造費(fèi)用等，但從目前的核算方法得到的數(shù)據(jù)并非真實(shí)的數(shù)據(jù)，因?yàn)橹苯硬牧习饲皫撞降闹苯尤斯?、燃料動力、制造費(fèi)用，從報表數(shù)據(jù)我無法得到單位產(chǎn)品真實(shí)的、直觀的直接材料、直接人工、燃料動力、制造費(fèi)用，往往搞得我一頭霧水。

怎樣簡化成本核算使之真正為管理提供可靠地數(shù)據(jù)，值得我們認(rèn)真探討。3.產(chǎn)品成本的計算 《目標(biāo)》對現(xiàn)行會計準(zhǔn)則中的一些基本概念提出了質(zhì)疑，甚至提出存貨不能算作資產(chǎn)，只能為算作負(fù)債。

成本是指導(dǎo)公司運(yùn)營的最重要的信息，銷售定價必須以成本為基礎(chǔ)。但關(guān)鍵問題是我們目前的成本計算方式有問題嗎？我們的成本可靠嗎？

《目標(biāo)》第38章給我很深的觸動，羅哥敢以比成本低10%的價格向集團(tuán)公司要訂單，更精彩的是羅哥敢于接比市場價格低30%的價格拿下法國人model 12的訂單。這的確值得我們思考。

因此，我在反思，我們的成本核算有問題嗎？

對泰特爾而言，目前重要的是使工廠運(yùn)轉(zhuǎn)起來，我們必須拿到更多的訂單。我們可以一步一步來，在確定銷售價格時先確保我們可以獲得正現(xiàn)金流，然后再朝目標(biāo)——“賺錢”一步步邁進(jìn)。

4.成本世界和有效產(chǎn)出世界

一個企業(yè)，到底是成本重要還是有效產(chǎn)出重要，對于這個問題，很多企業(yè)恐怕還深陷誤區(qū)中。

如果對這個問題沒有清醒的認(rèn)識，那么企業(yè)的一切政策導(dǎo)向就會出現(xiàn)問題，最終會影響到企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

《目標(biāo)》明確地告訴我們，高有效產(chǎn)出。

瓶頸的概念也不是為了降低營運(yùn)費(fèi)用，而是著眼于提高有效產(chǎn)出。

在衡量企業(yè)新的尺度上，用。

只有真正了解有效產(chǎn)出的重要性，我們才可能從“成本的世界”跨入“有效產(chǎn)出的世界”，這絕對是質(zhì)的飛躍。

四、教我們達(dá)到目標(biāo)的途徑 《目標(biāo)》提出了達(dá)到目標(biāo)的途徑就是持續(xù)改善約束條件。并提出了toc五大核心步驟。以通俗易懂的案例，對每個步驟都做了詳細(xì)生動的闡述。對我們實(shí)際工作而言，是十分有效的管理工具，每個部門都可以用上述步驟對問題進(jìn)行分析，并找出解決問題的辦法。

五、泰特爾面臨的問題

羅哥工廠的問題是大量訂單延誤，問題是工廠內(nèi)部運(yùn)營的問題。

泰特爾和羅哥工廠的情況相比，我真的很羨慕羅哥。泰特爾的情況上比羅哥工廠的情況要糟糕得多?？纯疵刻觳粩嘣黾拥某善穾齑?，我們憂心忡忡。我們最

大的瓶頸是銷售，生產(chǎn)產(chǎn)品的速度遠(yuǎn)大于銷售將庫存轉(zhuǎn)化成有效產(chǎn)出的速度。

如果我們假定目前的led封裝膠市場對tta21有大量的需求是客觀真實(shí)的，那么技術(shù)也可以看做泰特爾的另一大約束條件，盡快解決產(chǎn)品的黃變和低氯問題也是我們亟待解決的。

但如果tta21確實(shí)沒有市場需求呢？或者說tta21的市場需求不能滿足目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)呢？這恐怕就是泰特爾必須面對的一個更為嚴(yán)重的問題了，那么這個約束條件就是公司產(chǎn)品戰(zhàn)略的重新定位問題。

六、要使toc成為改善泰特爾的工具

只有“當(dāng)自己的鐘納”才能夠有效地對泰特爾進(jìn)行持續(xù)改善，我們應(yīng)當(dāng)在實(shí)踐中不斷摸索和運(yùn)用toc制約法。我們在工作中可能會遇到各種各樣的問題，或許是實(shí)物的制約因素，或許是政策上的制約因素，但不管怎樣，都希望我們能在復(fù)雜的環(huán)境中找到核心問題，進(jìn)而加以解決。

通過不斷地實(shí)踐、學(xué)習(xí)，逐步提高駕馭toc法的能力，是我們未來管理的重要內(nèi)容，作為管理者我們必須具備以下能力：

（1）知道我們應(yīng)該改變那些事情；

（2）朝正確的方向改變；

（3）用科學(xué)的方法進(jìn)行改變。

只有具備上述能力，我們才算是真正得到了提升。

就目前而言，泰特爾的所有管理者應(yīng)該聚焦以下幾點(diǎn)： 1.做任何事情都要考慮是不是有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，我們可以通過有效產(chǎn)出、存貨、營運(yùn)費(fèi)用等加以評估； 2.把toc五大核心步驟運(yùn)用到實(shí)際工作中去； 3.集中所有資源解決銷售、技術(shù)瓶頸是當(dāng)務(wù)之急。

以解決銷售瓶頸為例。1．

2． 明確銷售瓶頸； 挖掘銷售的潛能，tta21市場潛能有多大？是否還可以開拓別的應(yīng)

用領(lǐng)域？這個問題要搞清楚。3． 公司的一切工作都為銷售工作服務(wù)，比如解決技術(shù)瓶頸問題，解決

產(chǎn)品質(zhì)量問題，產(chǎn)品成本足夠低，確保有足夠的產(chǎn)能，及時交貨等；篇二：《目標(biāo)》讀后感

《目標(biāo)》讀后感

《目標(biāo)》是一本很有意思的書，它用小說的形式講訴了一個瀕臨倒閉工廠的廠長羅哥在一個物理學(xué)家鐘納的點(diǎn)撥下，通過團(tuán)隊的努力找出了挽救工廠的辦法，并提高了生產(chǎn)效率，壓縮了生產(chǎn)時間，還降低了生產(chǎn)成本。最終改變了整個工廠以及整個公司的局面。其實(shí)我是一個不愛看小說的人，一直覺得大部分小說又長又有點(diǎn)無聊，但是看這本書卻是一下午加一個晚自習(xí)就看完了，可以說是不間斷的看完的吧，明明是不愛看小說的我為什么會如此反常態(tài)的咀嚼這本書呢？因?yàn)檫@本書一直給我一種身臨其境，不停思考，不停想會如何發(fā)展的感覺，最后看完了也頗有感覺。

一開始羅哥的工廠的生產(chǎn)秩序混亂，生產(chǎn)成本高，交貨周期長，甚至很少按時交貨等各種問題，逼得老板沒得辦法下了最后通牒：如果三個月情況不能有所改觀就關(guān)閉這家工廠。羅哥沒辦法只得竭盡全力試圖拯救工廠，但是卻沒想到和家人越來越遠(yuǎn)，各方面問題接踵而來。但是在偶然的機(jī)會，他遇到了以前的物理老師，在老師鐘納的點(diǎn)撥下他一步步解決了問題，這個過程中有很多很多值得我們思考和學(xué)習(xí)的地方。

一．仔細(xì)思考，了解現(xiàn)狀。鐘鈉在匆匆與羅哥交談過程中，首先就是問他工廠的各方面情況，這個看似簡單的問問不僅讓羅哥明白自己對工廠現(xiàn)狀沒有好好思考，也讓他有了思考和整理如何去解決問題的開始了。

二．找到目標(biāo)。鐘鈉在上機(jī)之前還在問他目標(biāo)是什么，所以偶然相遇的那次鐘鈉跟他聊天真正想讓他明白的就是企業(yè)目標(biāo)究竟是什么。企業(yè)生存下來是需要花錢的，而開創(chuàng)企業(yè)就是為了將自己的產(chǎn)品賣出去，就是為了賺錢。所以一個企業(yè)存在的目標(biāo)就是賺錢。這里面談到三個方面：有效產(chǎn)出，整個系統(tǒng)通過銷售而獲得金錢的速度；存貨，整個系統(tǒng)投資在采購上的金錢，而采購的是我們打算賣出去的東西；營運(yùn)費(fèi)用，系統(tǒng)為了把存貨轉(zhuǎn)為有效產(chǎn)出而花的錢。

三．找到瓶頸，提高生產(chǎn)。在有了目標(biāo)之后，仔細(xì)思考，認(rèn)清現(xiàn)狀，找到了瓶頸，并且為了提升生產(chǎn)力，便做了亮點(diǎn)：1.絕對不浪費(fèi)瓶頸的產(chǎn)能；2.減輕瓶頸的負(fù)擔(dān)。

四．持續(xù)改善，不斷努力。在初有成效之后要做的是絕對不能夠懶惰，必須堅持下去，不斷改善，讓其更加流程化，具體化，標(biāo)準(zhǔn)化，便于執(zhí)行。五.處理好工作與家庭的關(guān)系。改革之前，羅哥每天都加班，處理這生產(chǎn)的問題，與家人共進(jìn)晚餐的時間都沒了。就在其為如何挽救工廠而發(fā)愁的時候，妻子離家出走了。這樣一來，工作和家庭都給羅哥帶來很大的壓力。問題就在羅哥沒有處理好工作與家庭的關(guān)系。他

每天用于工作的時間都占用了該用于生活的時間，以至于沒有足夠的時間與家人相處。很多人往往就是在全身心投入工作中忽視了家庭，造成了許多家庭的不和甚至最后的破碎，這些都該值得我們重視，也需要我們?nèi)フ{(diào)整。其實(shí)目標(biāo)中并沒有很好的談及這塊，只是說最后解決了問題，羅哥有時間陪同家人了，問題也就解決了，但是我覺得家庭應(yīng)該是每個人生活中很重要的一塊，必須足夠重視，就如同瓶頸一樣得到重視。

六．生活中處處都是知識，都需要我們思考。小說中羅哥被迫去帶小孩的那幾段情節(jié)里面就談到了一些生活給他帶來的啟示，讓他有所頓悟，明白該如何去解決問題。其實(shí)現(xiàn)實(shí)生活中我們又何嘗不是呢？

最后我想說，看一本書也許是書一時給我們帶來了某種刺激，也許還談到了一些我們受用的方法，但是這些都只是短時間內(nèi)給我們的一種沖擊，我們要做的是如何把這些理解成自己，要學(xué)會漁而不只是得到魚。篇三：目標(biāo)讀后感

用幾天的時間，讀完了企業(yè)管理小說《目標(biāo)》，這本小說，不同于普通的管理圖書的地方，是他以小說的形式，帶你進(jìn)入一個場景，就是一個頻臨倒閉的制造業(yè)的一個工廠。然后和作為廠長的主人公及他的團(tuán)隊，在鐘納老師的引導(dǎo)下，從明確目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)問題到解決問題的過程。這是一個思考的過程。整本書都是一種思考的過程，在這個深度思考的過程中，讓你打破常規(guī)，挖掘中問題的本質(zhì)。就像鐘納問羅哥的，對一個制造業(yè)的工廠來說，他的目標(biāo)是什么，主人公羅哥，腦子里會有很多答案，鐘納老師告訴他，只有一個目標(biāo)，其他幾個是參數(shù)。所有衡量指標(biāo)是為了達(dá)到這個目標(biāo)。對于一個企業(yè)來說。他的目標(biāo)只有一個就是“贏利”。在看一個企業(yè)是否贏利，我們學(xué)會了看三個專業(yè)的報表，現(xiàn)金流量表，資產(chǎn)負(fù)債表，損益表。以這個目標(biāo)位主動，要扭轉(zhuǎn)這個工廠的虧損情況，需要從紛繁復(fù)雜的情況中，找到關(guān)鍵的問題所在。提出以一個效率問題，對于企業(yè)來說的三個關(guān)鍵因素，有效產(chǎn)出、存貨、營運(yùn)費(fèi)用，這三個參考因素之間，存在著一個依存關(guān)系和統(tǒng)計差異。通過一個遠(yuǎn)足的故事，形象比喻出，一，生產(chǎn)線的有效產(chǎn)能是由瓶頸制約因素決定的。他們分析了他們的生產(chǎn)線，找瓶頸的方法就是那個產(chǎn)品前端積壓存貨多就是瓶頸，找到了一個叫x的機(jī)器和熱處理。找到瓶頸因素后。就開始提供瓶頸因素的利用率。將它所需要的前端產(chǎn)品零件用紅色和綠色區(qū)分。在通過調(diào)整瓶頸設(shè)備員工的作息和工作優(yōu)先順序，保持讓瓶頸設(shè)備滿工作量24小時工作，提高有效產(chǎn)出。二，在釋放瓶頸設(shè)備的壓力。通過增加設(shè)備和考察是否有替代品等方法。在這個過程中，他們明白，要系統(tǒng)的看效率，生產(chǎn)線后面的部分產(chǎn)能要比開頭的要高。要平衡流量與需求，而非產(chǎn)能與市場需求。三，存貨是負(fù)債而非資產(chǎn)。降低存貨，帶來大量好處。在發(fā)生零件積壓是因?yàn)?，工廠為了降低單位成本，讓工人不停工作。鐘納老師提醒他們：忙碌不代表有效率。在滿足流量的前提下，寧可閑置工人，也不可為了讓工人忙碌而制造大堆暫不需要的零件做庫存。接著一個傳統(tǒng)的成本意識，生成零件時，有準(zhǔn)備時間 排隊時間 操作時間等待組裝時間。在這個時間里，工廠往往為了減少準(zhǔn)備時間而每次多生成批量。降低批量后。會顯示單位零件成本增加，但這種整體直接人工成本其實(shí)并未增加。在這里減少批量后，帶來了顯著效果。在雷夫可以根絕整個流程預(yù)估時間，可以控制發(fā)貨時間。降低批量后竟然大大提高了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。使原有幾個月的訂單交付能減少到幾個星期。并且并沒有整體提高工人閑置時間。這里說了啟動資源并不等于有效利用資源。一個放之四海而皆準(zhǔn)的準(zhǔn)則是：非瓶頸資源的利用程度并不是由其生產(chǎn)潛力來決定的，而是由系統(tǒng)中其他制約因素來決定的。

在這個目標(biāo)主題之外，還有兩個感想，第一是組建一個所種類型人員組成的可以彼此信任的能自主解決問題的團(tuán)隊，非常重要。當(dāng)遇到問題的時候，羅哥和他的團(tuán)隊一起研究，解決問題。而不是把自己所以為的或者聽到的直接下發(fā)給他的團(tuán)隊，這也是在后期執(zhí)行力為什么那么徹底的原因，因?yàn)榻Y(jié)論是大家共同達(dá)成的。而且，在這個過程中。大家也體會都了思索的全過程。第二是，在這團(tuán)隊中，羅哥并不是最聰明的人，但他是最想把這件事完成好的。他引領(lǐng)著他的團(tuán)隊整體在進(jìn)步。此外，羅哥工作和家庭的矛盾，也是很現(xiàn)實(shí)的。她的妻子把他投入在工作上的大量精力和因?yàn)楣ぷ鞫诱`的與家人的聚會理解成對她的不在意和不愛她。導(dǎo)致家庭矛盾，這個部分問題的解決方式，不夠深入。寫的是他通過對他企業(yè)講解他單位的情況和問題，引起她妻子的興趣，建立共同話題來增加感情，對我還難實(shí)踐一些。

總之這是本好書，讀了要好好應(yīng)用。

高德拉特(eliyahu m．tolerate)所著的《目標(biāo)》一書是由教我們《運(yùn)營管理》的教授推薦的。我花了一個星期左右的時間看完了。

這本書是講關(guān)于生產(chǎn)運(yùn)營管理方面的，主要介紹制約理論（theory of constraints, 簡稱toc），就是處理生產(chǎn)過程中的瓶頸問題。但是用的是小說體。因此，里面沒有什么理論性的框框，讀起來也覺得有趣，也易于理解。

故事講的是一個瀕臨倒閉工廠的廠長羅哥，如何在一個物理學(xué)家鐘納的指引下，通過團(tuán)隊的努力找出了挽救工廠的辦法，并提高了生產(chǎn)效率，壓縮了生產(chǎn)時間，還降低了生產(chǎn)成本。最終改變了整個工廠以及整個公司的局面。

混亂的生產(chǎn)秩序，較高的生產(chǎn)成本，較長的交貨周期等問題，是工廠的通病。制約理論就是一個很好的工具幫我們分析、解決這些問題。但我從這本書獲得的啟發(fā)遠(yuǎn)大于該理論的應(yīng)用效果本身。

一、找到目標(biāo)。當(dāng)羅哥向鐘納尋求解決工廠困境的時候，這個沒進(jìn)過一天工廠的物理學(xué)家問他的第一個問題就是，工廠的目標(biāo)是什么？其實(shí)，人們做任何事情都要有個目標(biāo)的，有了目標(biāo)才知道做事的方向，接著才會想到如何去做事。而且，在行動中，要時常對照目標(biāo)，以免偏離方向。所以，當(dāng)你遇到問題的時候，首先要找到自己的目標(biāo)是什么。找到了目標(biāo)，也就知道下一步該怎么辦了。

二、保持清醒的頭腦，會停下來思考。羅哥的工廠每天都在趕生產(chǎn)，趕著交貨。他們每一批都延遲了，而先生產(chǎn)哪批貨就要看哪個領(lǐng)導(dǎo)來催和誰的嗓門大了。他每天都在現(xiàn)場跑來跑去，按照上級的指示監(jiān)督工人加班生產(chǎn)。日復(fù)一日，月復(fù)一月，年復(fù)一年，都是如此。直到事業(yè)部的部長給了他一個期限——三個月，如果不能扭虧為盈，就要關(guān)掉工廠。他這才停下來，仔細(xì)思考到底如何解決問題。

他早該思考了，只是平時已經(jīng)被麻痹了。尤其是，沒有什么比關(guān)閉工廠能讓他感受到危機(jī)的來臨了。想想，我們平時不也常遇到這種“溫水煮青蛙”的事情嗎，羅哥還好，領(lǐng)導(dǎo)給了他三個月時間去改變。而現(xiàn)實(shí)中，有很多時候，就是在你還沒有發(fā)現(xiàn)問題的時候，就被淘汰掉了。舉個最簡單的例子，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不太好的情況下，當(dāng)你去找工作時，才發(fā)現(xiàn)自己的英語不過關(guān)，直接被斃掉了。因此，我們要在平時就保持

一個清醒的頭腦，要會停下來思考。

三、改革需要管理層的支持。這點(diǎn)其實(shí)我早已經(jīng)知道了。但是，在這里我還是要強(qiáng)調(diào)下。如果羅哥不是廠長，這個改革如何推行？這個廠子還有救嗎？就像清末的戊戌變法，光緒雖然支持改革，但是，他不當(dāng)權(quán)啊。慈禧太后把他軟禁起來，戊戌變法也就進(jìn)行不下去了。在書末的附錄里也提到，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在發(fā)現(xiàn)這本書很不錯后，就發(fā)給員工每人一本。為什么？因?yàn)闅W美的工會在工廠里權(quán)利很大，如果想推行改革的話，必須得到他們的支持。

四、轉(zhuǎn)變思維。文中提到了對于成本的不同概念。作者的意思是說，只有將產(chǎn)品生產(chǎn)出來，并交給客戶，這才算賺了錢。對于瓶頸處的生產(chǎn)延誤一小時，就是整個生產(chǎn)系統(tǒng)延誤一小時。這時，瓶頸的實(shí)際成本應(yīng)該“是整個系統(tǒng)的總營運(yùn)費(fèi)用除以瓶頸的生產(chǎn)時數(shù)”，而不是用成本會計法所計算的單個工序的生產(chǎn)成本。為什么會有這種差別呢？很簡單，對于營銷、銷售部門的“顧客至上”原則，在生產(chǎn)系統(tǒng)中根本不適用，因?yàn)樯a(chǎn)系統(tǒng)只追求生產(chǎn)的規(guī)模效益以降低單件產(chǎn)品的成本。現(xiàn)代化的制造企業(yè)，一定要轉(zhuǎn)變觀念，在增加顧客價值的同時，要盡可能地降低生產(chǎn)成本。作者也提到了一種比較好的解決方案，就是分批生產(chǎn)，分批發(fā)貨。這樣，分批生產(chǎn)降低了自己企業(yè)的原材料庫存和半成品庫存，縮短了待料的非增值時間。而分批發(fā)貨則降低了客戶的原材料庫存，是一種雙贏的模式。

五、處理好工作與家庭的關(guān)系。改革之前，羅哥每天都加班，處理這生產(chǎn)的問題，與家人共進(jìn)晚餐的時間都沒了。就在其為如何挽救工廠而發(fā)愁的時候，妻子離家出走了。這樣一來，工作和家庭都給羅哥帶來很大的壓力。問題就在羅哥沒有處理好工作與家庭的關(guān)系。他每天用于工作的時間都占用了該用于生活的時間，以至于沒有足夠的時間與家人相處。而在改革后，羅哥都不用操心生產(chǎn)的問題了，因?yàn)橐磺械纳a(chǎn)活動都按計劃有秩序的進(jìn)行，他再也不用加班了，也就有了生活的時間了。妻子也回來了，一家人又團(tuán)聚了。如果羅哥多花一些時間思考，早一步進(jìn)行改革，也就不會出現(xiàn)家庭問題了。

六、學(xué)會溝通。物理學(xué)家鐘納在引導(dǎo)羅哥解決問題時，一直以提問的方式不停地問羅哥，引導(dǎo)他找到解決辦法。這在書中被稱之為蘇格拉底式。這是一種“授之以漁”的方式，這樣比直接將自己的想法灌輸給別人所遇到抵抗少的多。而且，溝通看似簡單的東西，實(shí)際上很復(fù)雜。當(dāng)我來了復(fù)旦后，發(fā)現(xiàn)理工科背景的我與那些文科背景的同學(xué)，在思維方式有很大差別。有時候，對于同一個詞，不同的人有不同的理解。在這種情況下，如何與別人進(jìn)行有效的溝通就是需要學(xué)習(xí)的了。

在圖書館文徘徊著，眼睛不停地掃描，一本淡綠色的圖給了我強(qiáng)烈的視覺沖擊，手不自覺的去拿過它——《目標(biāo)》，一本有艾利?高德拉特寫的企業(yè)管理小說成功典范，訴說著簡單而有效的常識管理。

很多人都知道，古希臘哲人蘇格拉底的著名知道方法是：只問問題，不提供答案，要學(xué)生自己思考、摸索、假設(shè)，以行動印證，最后找出答案。本書中的兩個主人翁羅哥(廠長)級

鈡納（羅哥大學(xué)時代的物理學(xué)教授）對企業(yè)的很多問題，看法都不同，最后都是鈡納向羅哥提出一個看似簡單單其實(shí)不容易解答的問題。小說描寫羅哥找尋答案的心路歷程及其中的種種曲折、掙扎、實(shí)踐、求證等等給我留下深刻的印象。

在面臨自己工作了近15年的工廠被叫停時，作為廠長的羅哥心酸至極，即使負(fù)載累累，并且只有三個月的挽救機(jī)會，他也不愿意就這樣放棄?？嗨稼は攵嗳蘸螅谝淮闻既坏臋C(jī)會遇到大學(xué)時代的物理學(xué)教授鈡納，并在他的指點(diǎn)下，克服重重困難，最終成為自己的鈡納。他并沒有想多數(shù)人那樣消極，那樣逃避現(xiàn)實(shí)，而是努力尋找自己的目標(biāo)，走了一條與眾不同的路，一條挽救工廠的路。當(dāng)然，也曾因?yàn)榘堰^多的時間放在工作上，而冷落了家人，遇到嚴(yán)重的家庭危機(jī)。不過，終以堅強(qiáng)的意志，獲得最后的成功，家庭危機(jī)也得到完美解決。從羅哥身上，我們同樣可以看到他的成功并不是機(jī)械地獲得解決困難的答案，而是在鈡納的指點(diǎn)下，不斷推敲、摸索，即便遭到同事質(zhì)疑，依然不放棄，并將自己的觀點(diǎn)與同事一起討論，一起解決工廠的瓶頸問題，即便遇到一個有一個的新難題，也絕不退縮，勇敢的挑戰(zhàn)基本假設(shè)，又以簡單的常識處理基本的問題，最后，讓工廠起死回生，實(shí)現(xiàn)了自己的目標(biāo)。這本書并不只是談企業(yè)管理，還包括科學(xué)與教育的探索。其實(shí)，在過去，科學(xué)與教育都被推上了崇高的地位和陷入了神秘的迷霧中，以至于盡失原意。有許多科學(xué)家認(rèn)為科學(xué)談的不是大自然的奧秘或真理，只是用來嘗試推敲出基本假設(shè)方式，透過直截了當(dāng)?shù)倪壿嬐评恚忉屧S多自然現(xiàn)象為何存在。這種觀點(diǎn)不無道理，我們也該知道，常識其實(shí)并不平常，它是我們賦予一連串用邏輯推演出來的結(jié)論的最高禮贊。我們每個人都能接觸到科學(xué)并把它運(yùn)用到我們周圍所見的事物上。我們不需要花費(fèi)額外的腦力來建構(gòu)新的科學(xué)，或是擴(kuò)大現(xiàn)有的科學(xué)領(lǐng)域，我們只需要有足夠的勇氣來面對矛盾，同時不要只因?yàn)椤斑@是我們平常做事的式”，就逃避現(xiàn)實(shí)。我不相信世界上有絕對的真理，恐怕相信絕對的真理反而會阻礙我們追求更深入的理解。每當(dāng)我們自以為一掌握了最后的答案時，所有的進(jìn)步、科學(xué)發(fā)展和深一層的理解也就戛然而止。

其實(shí)我們每個人都一樣，在成長過程中會遇到許許多多大大小小的問題，我們并不杞人憂天，可是壓力同樣無處不在。我們焦慮，我們彷徨，甚至是恐懼?？墒牵?dāng)問題一一被解決時，我們回頭看看，之前的難題不過也如此，一樣被攻克。是什么原因造成的呢？沒錯，應(yīng)該是這樣吧，我們每每碰到一個問題，還沒有去做，心里就已經(jīng)把問題復(fù)雜化，總覺得這

是一個很難解決的問題，于是逃避現(xiàn)實(shí)或是四處尋找，想找別人幫忙，更想不勞而獲。通常為了找到一個合適的幫手，好幾天都苦苦尋找，時間就這樣一點(diǎn)一點(diǎn)被浪費(fèi)掉，殊不知這些時間足夠自己解決比這個難好幾倍的問題。依賴心理逐漸形成，做什么事情都沒有主見，離自己過去的目標(biāo)越來越遠(yuǎn)，當(dāng)然也注定以后的失敗。目標(biāo)，每個人都有，可是要想實(shí)現(xiàn)，也絕非易事。在我看來這需要堅強(qiáng)的意志和不怕苦的精神，就像羅哥一樣，為了找尋解決方法，達(dá)到目標(biāo)，一連忙上好幾月，甚至出現(xiàn)家庭危機(jī)，仍然堅守崗位，認(rèn)真完成自己的工作，重視員工的利益，具備很強(qiáng)的責(zé)任心等等，這一切的一切都是值得我們學(xué)習(xí)的地方。

當(dāng)然，僅僅限于模仿成功是不能真正獲得成功的，還需要采用科學(xué)的方法，付出巨大的努力，走出一條真正屬于自己的路。哪怕在眾人眼里這是一條多余的路，一條不成熟的路，但是只要適合自己，就要堅持走下去。不斷學(xué)習(xí)，不斷完善自己，在平凡中體驗(yàn)生活，享受生活所帶來的不同感覺。記住，生命不是一場煙火，盛宴后跌入和暗的夜空。在短暫的生命中，我們努力尋求一種新的人生，一次又一次自我超越，注重每一個細(xì)節(jié)的精心雕琢，那么，到最后會有不一樣的收獲。

好好活著吧，朝著自己的目標(biāo)，努力，奮斗，走出炫彩人生?? 問渠那得清如許 為有源頭活水來 《目標(biāo)》讀后感

首先，既然是小說，當(dāng)然要說說它的故事情節(jié)。我們讀小說其實(shí)就是聽作者篇四：《目標(biāo)》讀后感

《目標(biāo)》讀后感

《目標(biāo)》是一本好書，讀之前沒有想到會這樣引人入勝，作者高德拉特以一個物理學(xué)家的獨(dú)特眼光來看待企業(yè)的問題，他將深奧而枯燥的企業(yè)績效提高方法以及管理困境及其解決之道，通過小說的形式，給讀者一個獨(dú)特的詮釋。

《目標(biāo)》一書除了讓我明白了許多諸如目標(biāo)、有效產(chǎn)出、存貨、營運(yùn)費(fèi)用、瓶頸、制約因素等相關(guān)的概念及其它們之間的關(guān)系，小說主人公的生活與工作間的矛盾也讓我有同感仿佛每個人都會碰到這樣的問題，通過他對問題的處理方式，我也學(xué)到了很多。家庭和事業(yè)一樣，也需要我們用心的經(jīng)營。

對于《目標(biāo)》中涉及的企業(yè)管理方面的知識，我試著做了以下的總結(jié)，也有自己的感悟在其中。

1、鐘納：“這套衡量指標(biāo)一方面能充分表達(dá)出賺錢這個目標(biāo)，另一方面也能讓你發(fā)展出工廠的基本營運(yùn)規(guī)則?！边@套方法共有三個衡量指標(biāo)，就是有效產(chǎn)出(throughput)、存貨(inventory)和營運(yùn)費(fèi)用(operational expense)。有效產(chǎn)出就是整個系統(tǒng)透過銷售而獲得金錢的速度；存貨，也就是整個系統(tǒng)投資在采購上的金錢；營運(yùn)費(fèi)用，就是系統(tǒng)為了把存貨轉(zhuǎn)為有效產(chǎn)出而花的錢。有效產(chǎn)出是我們收進(jìn)來的錢，存貨是目前積壓在系統(tǒng)中的錢，而營運(yùn)費(fèi)用則是為了讓有效產(chǎn)出能夠發(fā)生，我們必須付出去的錢。一個指標(biāo)用來衡量收進(jìn)來的錢，一個指標(biāo)衡量內(nèi)部積壓的資金，另外一個指標(biāo)則衡量付出去的錢。

2、管理者需要聰明的處理矛盾：在 “晴天霹靂”中有個細(xì)節(jié)，皮區(qū)和羅哥為人手不夠的問題產(chǎn)生分歧的時候，皮區(qū)質(zhì)問羅哥““先證明給我看你可以有效運(yùn)用現(xiàn)有的人力，否則就別哭訴人手不夠!”這是個很好的做法，應(yīng)該讓對方反省自己是否存在管理上的問題而不僅僅是有求必應(yīng)的提供支持。

3、在“把我買下來”一章中，當(dāng)ncx-10設(shè)備的問題導(dǎo)致?lián)p失了一個優(yōu)秀技術(shù)工人的時候，唐納凡和羅哥的對話讓我們明白，損失并不僅僅是一個工人和設(shè)備維修費(fèi)這么簡單，更大的損失是時間：當(dāng)前機(jī)器停止的時間，未來培訓(xùn)工人的時間等等。而這些時間可以為公司創(chuàng)造多少價值??！管理者需要謹(jǐn)慎的處理任何“小事”。

4、與上面類似的，工序中一個部件的損失，很可能也并不意味著僅僅是這個部件的金錢損失，而可能是導(dǎo)致一個產(chǎn)品無法下線，從而損失掉一個完整產(chǎn)品的錢。管理者需要放大這種損失，才能嚴(yán)格要求自己和員工，用主人翁的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度來對待工作中的細(xì)節(jié)。

5、管理這需要經(jīng)常反思自己，反思現(xiàn)狀：就像唐納凡反思自己做監(jiān)工過程中有很多錯誤的做法，羅哥反思為什么就不能擊敗對手，以低成本，穩(wěn)定而準(zhǔn)時的產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品，有了反思，才有可能發(fā)生變化。

6、越是頂尖的企業(yè)，所面臨的競爭和壓力越是最大的，需要作出的改變也就越大、越難。

7、在第三章“人人自?！敝刑岬降募?xì)節(jié)，在羅哥和皮區(qū)得知事業(yè)部有可能被賣掉的時

候，他們在拼命的努力，防止連飯碗都沒有了。這也折射出來現(xiàn)實(shí)的問題：職業(yè)安全。任何人都需要在工作中能夠?yàn)槠髽I(yè)的永久生存與發(fā)展有貢獻(xiàn)，才可能是職業(yè)安全的。職業(yè)的壓力也需要一層一層的傳遞給員工，來創(chuàng)造每個人都在行動的狀態(tài)。

8、需要激發(fā)團(tuán)隊--本書中，羅哥無疑有一個優(yōu)秀的團(tuán)隊--通過與團(tuán)隊的深入討論，統(tǒng)一對問題和概念的認(rèn)識，讓大家都開始考慮面臨的問題并深入了解內(nèi)部關(guān)聯(lián)，最后，拋出最后通牒，讓大家有緊迫感，并發(fā)揮大家的能力來共同解決問題。

9、忙碌，但不意味著有效率?！耙獑T工工作和從他們的工作中獲利，完全是兩碼子

事”，也就是說，如果僅僅從人員利用率上來考慮，可能管理者需要保證員工很忙碌，但是員工忙碌并不一定能給公司創(chuàng)造價值（這個地方表達(dá)的還不是很到位）。----啟動資源(activating)并不等于有效利用資源(exploiting)。

10、管理者需要定期梳理公司和業(yè)務(wù)。文中多次提到公司還把早就賣掉了的設(shè)

備放在生產(chǎn)流程中；以及公司電腦中的數(shù)據(jù)根本與實(shí)際情況不符等。

11、不知道過去損失了多少，也就沒有辦法知道今天挽回了多少，數(shù)據(jù)的嚴(yán)謹(jǐn)

性是需要隨時保持更新的。

12、激勵的技巧，以主人公的一個例子來說明：“對于領(lǐng)班而言，熱處理是個

小單位，在這里工作可不怎么光彩。熱處理作業(yè)本身一點(diǎn)也不吸引人，且手下只有兩個工人可管，更令這份差事顯得沒什么大不了的。為了不讓他們感覺好像被貶了，我刻意每班都去巡視熱處理部門，和領(lǐng)班談話的時候，我很明白的暗示他們，任何人只要提高了熱處理部門的產(chǎn)出，都會得到大大的獎賞。

13、激動人心的變革，往往來自一線工作人員，自上而下的變革絕不是靈丹妙

藥。為了產(chǎn)生自下而上的變革，激勵很重要。有感于23章“改革，再改革！” 中員工海利推動設(shè)計一個能直接往鍋爐中放設(shè)備的平臺。

14、擁有自己的貼心團(tuán)隊，極其重要。團(tuán)隊可以幫助自己做決策，幫助自己成功，幫助自己執(zhí)行既定戰(zhàn)略。同樣重要的是，在自己升上去以后，可以有人頂替自己的位置，鞏固自己的勞動成果。

15、toc最重要的貢獻(xiàn)在于指導(dǎo)企業(yè)如何集中利用有限的資源，把有限的資源

用在整個系統(tǒng)中最重要的地方，以求達(dá)到最大的效益。

16、鐘納說：“假如你喜歡的話，就去查查數(shù)字，但是如果存貨沒有下降?? 而你的人力成本也沒有降低??再加上假如公司也沒有多賣出一些產(chǎn)品——顯然沒有，因?yàn)槟銈兠刻觳]有多運(yùn)一些產(chǎn)品出去——那么你就不能說，機(jī)器人提高了工廠的生產(chǎn)力?！?/p>

17、企業(yè)的目標(biāo)有很多：采購上達(dá)到成本效益、提供就業(yè)機(jī)會、生產(chǎn)產(chǎn)品、高

品質(zhì)和高效率、領(lǐng)先的技術(shù)、市場占有率和銷售額，但所有這些目標(biāo)最終歸結(jié)到一個目標(biāo)：賺錢。

18、打破常規(guī)：不要把附加價值計算在內(nèi)，不用假想我們已經(jīng)賺到這筆錢了。

19、忙碌，但不意味著有效率。20、第18章“尋找瓶頸”中提到“不應(yīng)該單獨(dú)考慮每個部門，試圖發(fā)揮他們最

大的效率。我們應(yīng)該做的是，讓整個系統(tǒng)發(fā)揮最大的效率，有些資源必須比其他資

源產(chǎn)能更高，生產(chǎn)線最后面的部分應(yīng)該要比開頭的部分產(chǎn)能更高?！边@正是上文中鐘納所強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容。

21、尋找系統(tǒng)中的瓶頸資源。定義：任何資源，只要它的產(chǎn)能等于或少于它的需求，就是瓶頸。而非瓶頸資源是指產(chǎn)能大于需求的資源。

22、要平衡流量，而不是產(chǎn)能。不應(yīng)該在產(chǎn)能和需求之間求取平衡，你們需要

做的是，在產(chǎn)品在工廠中的流量和市場需求之間求取平衡。更準(zhǔn)確一點(diǎn)來說：通過瓶頸的流量應(yīng)該等于市場需求。

23、提高產(chǎn)能的方法并不是增加人力或者設(shè)備，而是解決瓶頸。在瓶頸資源上的損失是非常巨大的。假如瓶頸損失一小時的生產(chǎn)時間，就等于整個系統(tǒng)損失了一小時。絕對不可以浪費(fèi)瓶頸的時間！瓶頸的優(yōu)化方法：（1）將不需要瓶頸處理的工序，交給其他非瓶頸資源處理；（2）尋找可以與瓶頸資源完成一樣的工作的其他設(shè)備，可能是多個設(shè)備的組合。隨時解決現(xiàn)實(shí)中各種復(fù)雜的狀況，例如：非瓶頸資源正在處理非瓶頸零件，卻因此耽誤了瓶頸要處理的零件。解決掉一個瓶頸后，出現(xiàn)新的瓶頸（瓶頸轉(zhuǎn)移）。

24、讓工廠中每個人都明白什么是重要的（哪些是重要的），讓這些東西融入

流程，融入文化，才能有執(zhí)行力。

25、羅哥所采用的解決瓶頸的方法：把品管提前做，訓(xùn)練工人格外費(fèi)心處理瓶

頸零件，重新使用三部老機(jī)器，新的午餐休息規(guī)定，增加熱處理的批量，在工廠里執(zhí)行新的優(yōu)先順序系統(tǒng)??

26、在制品滿負(fù)荷不見得是個好事情。在制品以為這成本，“一旦我們把存貨

減半，那么無論在任何時候，工廠里被套牢的現(xiàn)金數(shù)目就會大大減少，因此也減輕了現(xiàn)金流量的壓力”篇五：我的目標(biāo)讀后感

《目標(biāo)》讀后感

第一次讀《目標(biāo)》的時候，可能只是帶著完成作業(yè)的目的去閱讀，所以看了幾頁都就不想再看下去了。但前幾天沒事時，無意中翻出了《目標(biāo)》這本書，上網(wǎng)一查發(fā)現(xiàn)很多人都對這本書給予了很高的評價，一下引起了我的興趣，所以我決定要看一看，這本書到底揭示了什么“真理”，沒想到，我被書中的劇情深深的吸引，用了兩天的時間就看完了。以下是我看完書之后的一些感想和心得。

書中內(nèi)容不再重復(fù)，給我感受最深的是鐘納教授那種蘇格拉底式的教學(xué)方法：只問問題，不提供答案，要學(xué)生自己思考、摸索、假設(shè)，以行動印證，最后找出答案。由此我想到這種模式是否能運(yùn)用到學(xué)校的教學(xué)中，然后我覺得根本無法應(yīng)用，因?yàn)槔蠋熒险n有課時和進(jìn)度的要求，面對的學(xué)生人數(shù)也很多，而且也無法保證每個同學(xué)思考的進(jìn)度也一樣，最后只會弄的更加混亂。但這種模式可以在導(dǎo)師和其學(xué)生之間進(jìn)行嘗試，很有價值。

第二個感想就是尋找并確定目標(biāo)。不只是工廠、企業(yè)有目標(biāo)，每個人在日常的生活中都有目標(biāo)。從某個角度來講我們都是為實(shí)現(xiàn)之間的目標(biāo)而活著。定錯了目標(biāo)，走的路可能就會錯；沒有目標(biāo)，那只是原地踏步，更加浪費(fèi)時間。這一方面讓我更加深入的思考自己在研究生階段的目標(biāo)，還有近期的目標(biāo)、長期的目標(biāo)。只有每天是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而活著，生活才會過得充實(shí)，而不會感到無聊。定下目標(biāo)后還要有衡量是否是走向目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，書中為實(shí)現(xiàn)賺錢目標(biāo)而設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)是有效產(chǎn)出、庫存、運(yùn)營費(fèi)用，而且這三個目標(biāo)我們也可以運(yùn)用到日常生活中，有效產(chǎn)出就是我們努力后呈現(xiàn)的效果，庫存就是我們?yōu)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)而購買的用品，運(yùn)營費(fèi)用就是使用這些用品而花費(fèi)的代價或者時間。只有這三個指標(biāo)都呈現(xiàn)理想狀態(tài)才算是走在了正確的路上。第三就是在遇到問題時尋找瓶頸。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的道路上，總會出現(xiàn)攔路虎。首先要找到攔路虎在哪里，然后就是想辦法解決。瓶頸是決定木桶水量的短板，所有一切都要為瓶頸服務(wù)，因?yàn)槠款i決定了一件事情的進(jìn)度，不解決瓶頸，損失的是整個目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

接下來就是怎么解決瓶頸，或者說是怎么解決出現(xiàn)的各種問題。首先是正視矛盾而不是逃避，總是拖到最后沒有什么意義只是浪費(fèi)時間。然后就是想一想是不是我們把問題復(fù)雜化了，總覺得這是一個很難解決的問題，于是逃避現(xiàn)實(shí)或是四處尋找，想找別人幫忙，更想不勞而獲。還有就是打破常規(guī)思維，不要讓你覺得是很平常的事情而遮住了你的雙眼。書中有兩句話很有道理：1.要有足夠的勇氣來面對矛盾，同時不要以“一向的方式就是如此”作為借口來逃避。2.科學(xué)不是真理，只不過是能用來解釋許多自然現(xiàn)象的假設(shè)。

第四點(diǎn)心得就是很多問題的道理就是相通的。書中主角羅哥在帶領(lǐng)童子軍穿越深林的時候，小胖子賀比，他的速度決定了整個隊伍的速度。進(jìn)而，羅哥把這種思考方法引入了他的工廠，也終于找到了制約整個生產(chǎn)線進(jìn)度的制約因素，是一臺積壓了大量在制品訂單的機(jī)器設(shè)備。后面休息時又運(yùn)用火柴游戲思考環(huán)節(jié)之間的依存關(guān)系和統(tǒng)計波動問題。這都說明了很多道理都是相通的，怎么將學(xué)到的東西提煉為一般性原則在運(yùn)用到其他事情中去也是我們

應(yīng)該思考的。

最后一點(diǎn)也是最重要的一點(diǎn)就是系統(tǒng)思考。一個環(huán)節(jié)強(qiáng)化或者每個環(huán)節(jié)都強(qiáng)化并不一定能使整個系統(tǒng)得到提升，思考問題應(yīng)該著眼于整體而非局部，這一點(diǎn)與老師推薦的另一本書《系統(tǒng)思考》有異曲同工之妙，通過畫系統(tǒng)循環(huán)圖從整體分析到局部，就像《目標(biāo)》一書中羅哥的工廠一樣，將非瓶頸機(jī)器的生產(chǎn)批量降低一半以后，傳統(tǒng)的統(tǒng)計指標(biāo)會顯示效率降低了，但這樣做最后卻是提高了整個工廠的效率，達(dá)到了賺錢的目標(biāo)而不是為了統(tǒng)計數(shù)據(jù)好看。以上就是我看完之后的一切想法，感覺還是停留在很淺的層面，看一遍只能看到這本書蘊(yùn)含的道理的冰山一角，我有時間還會在讀的。

第三篇：《目標(biāo)》讀后感

《目 標(biāo)》讀 后 感

可能是跟自己的專業(yè)性質(zhì)有關(guān)，從畢業(yè)到初入職場的這段期間，我開始慢慢去讀一些管理類的書籍，學(xué)習(xí)管理方面的知識。來到億森，讀書會給每一位員工都創(chuàng)造了一個很好的平臺，每個月的讀書內(nèi)容都和管理息息相關(guān)，在如此之多的管理書籍中，《目標(biāo)》這本書給自己的印象尤為深刻，令自己感觸頗多。

最讓我出乎意料的是，該書作者竟然是以色列一名物理學(xué)家高德拉特所著。是的，他不是一名管理學(xué)家，但是他卻有著管理學(xué)家一樣的思想和頭腦。沒有做不到的，只有你想做不想做。文中他以小說的手法，描寫了羅哥如何用三個月的時間，讓一個長期處于虧本狀態(tài)的工廠扭虧為盈的故事。

一、我們要有堅定的信念去找到目標(biāo)。當(dāng)羅哥向鐘納尋求解決工廠困境的時候，沒進(jìn)過一天工廠的物理學(xué)家問他的第一個問題就是，工廠的目標(biāo)是什么?其實(shí)，我們做任何事情都要有一個明確的目標(biāo)，有了目標(biāo)才知道做事的方向，接著才會想到如何去做事。而且，在行動中，要時常對照目標(biāo)，以免偏離方向。

二、學(xué)會有效地溝通甚是重要。鐘納在引導(dǎo)羅哥解決問題時，一直以提問的方式不停地問羅哥，引導(dǎo)他找到解決辦法。這樣比直接將自己的想法灌輸給別人所遇到抵抗少的多。而且，溝通看似簡單的東西，實(shí)際上很復(fù)雜。當(dāng)我來到億森后發(fā)現(xiàn)，許多同事在思維方式上有很大差別。有時候，對于同一個詞，不同的人有不同的理解。而且在討論某些事情的時候，大家各自有著不同的觀點(diǎn)和看法。所以，如何與別人進(jìn)行有效的溝通也是十分講究的。

三、看了這本書結(jié)合自己工作的實(shí)際情況，我認(rèn)為在管理上我們要有足夠的勇氣來面對矛盾。在公司各部門都認(rèn)為把各自所有環(huán)節(jié)做到最好，那么企業(yè)的整體必然會有最大的改進(jìn)。而在這本書里主人公羅哥卻不同意這種看法，他認(rèn)為應(yīng)該把企業(yè)視為一個系統(tǒng)，只有通力合作整個系統(tǒng)才能產(chǎn)生最大的效益，否則，單單靠各自改進(jìn)每個環(huán)節(jié)，往往事與愿違。所以對于企業(yè)來講“各掃門前雪”是產(chǎn)生不了多大效益的，企業(yè)如何集中利用有限資源，把有限資源用在整個系統(tǒng)最重要的地方，以求最大的效益是很關(guān)鍵的。

只有公司每個部門的員工了解公司的總目標(biāo)，并在目標(biāo)達(dá)成的過程中做出適應(yīng)變化的反應(yīng)，減少內(nèi)耗，通力合作，億森的未來才會更加的美好!

客戶服務(wù)部XX

第四篇：目標(biāo)讀后感

由事及理的常識管理

儀征雙環(huán)胡元軍

緣于亞新科總部提供的機(jī)會，通讀《目標(biāo)》全書，得幾點(diǎn)粗淺認(rèn)識。

一． 引導(dǎo)思考的教育方法：思考問題比解決問題更重要

作者在書中以蘇格拉底式的指導(dǎo)方法，自始至終都不斷地問問題，而不給出明確答案，抽絲剝繭般地引導(dǎo)受眾去思考、摸索、假設(shè)，以行動印證，最后由自己找出答案。這種指導(dǎo)方法的用意就是鍛煉思考問題的能力，因?yàn)橹挥薪?jīng)過思想煎熬的過程，對問題的認(rèn)識才能深刻。思考的過程是廣度和深度相結(jié)合的過程，經(jīng)常地思考問題將更有利于解決問題。在實(shí)際工作中，管理者所面對的不只是解決問題的方法，而是系統(tǒng)化思考問題的過程，管理者更重要的任務(wù)是通過思考發(fā)現(xiàn)并找到事物或流程運(yùn)轉(zhuǎn)的內(nèi)在秩序。

二． 企業(yè)的根本目標(biāo)：賺錢是硬道理

傳統(tǒng)衡量績效的財務(wù)指標(biāo)是凈利潤、投資回報率和現(xiàn)金流量，而在制造業(yè)，更具有實(shí)際指導(dǎo)意義的衡量績效的指標(biāo)應(yīng)該是有效產(chǎn)出、存貨和營運(yùn)費(fèi)用。有效產(chǎn)出是整個系統(tǒng)通過銷售獲得金錢的速度；存貨是整個系統(tǒng)投資在采購上的金錢；營運(yùn)費(fèi)用是系統(tǒng)為了把存貨轉(zhuǎn)為有效產(chǎn)出而花的錢。但這些仍只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的條件，控制好這些條件，即在增加有效產(chǎn)出的同時，降低存貨和營運(yùn)費(fèi)用，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)最根本的目標(biāo)：賺錢。要讓企業(yè)所有的資源配置統(tǒng)一于最終的賺錢目標(biāo)。

三． 解決問題的步驟：怎樣面對瓶頸

要提高有效產(chǎn)出、降低存貨、減少營運(yùn)費(fèi)用，就必須妥善處理生產(chǎn)流程中的瓶頸問題，因?yàn)槠款i的流量決定著整個系統(tǒng)的流量。

解決瓶頸問題的第一步就是必須找出瓶頸。尋找瓶頸的精確方法是，依靠大量原始記錄的數(shù)據(jù)來進(jìn)行計算。但由于原始數(shù)據(jù)種類繁多，數(shù)據(jù)巨量累積，而且常因包含虛假信息需要修正，所以計算處理的過程會繁瑣和漫長，不利于快速找到瓶頸。而采用簡單的常識管理，從設(shè)備旁堆積的待加工工件數(shù)量上就可以簡單有效地找到瓶頸工序，將堆積量最大的工序確定為需要優(yōu)先解決的瓶頸工序。

要注意，尋找真正的瓶頸，不是在一個工作單位，而是要在整個系統(tǒng)中尋找。

找到瓶頸后，通常有兩種方法可以減少瓶頸處堆積的存貨，一種是減少瓶頸上游工序的產(chǎn)品流量，使之保持與瓶頸工序流量平衡，即使上游工序產(chǎn)能很大也在所不惜，這種方法其實(shí)就是將瓶頸工序逐層上移。另一種方法是，將瓶頸上游工序產(chǎn)品流量僅略加適當(dāng)控制，而把工作重點(diǎn)放在如何提高瓶頸工序的產(chǎn)能方面，調(diào)動一切資源盡最大努力挖掘和增加瓶頸潛能，以保持整個系統(tǒng)產(chǎn)能的最大化。我個人更傾向于后一種方法。

提高瓶頸產(chǎn)能，可從多個細(xì)節(jié)實(shí)現(xiàn)。首先測量、搜集工件在瓶頸工序?qū)嶋H加工的節(jié)拍，每節(jié)拍中包含多少作業(yè)準(zhǔn)備時間，包含多少工件處理時間，準(zhǔn)備時間和工件處理時間是串聯(lián)還是并聯(lián)，串聯(lián)運(yùn)作是否可以改為并聯(lián)運(yùn)作。其次，在作業(yè)準(zhǔn)備階段和工件加工階段是否存在等待的浪費(fèi)，節(jié)拍與節(jié)拍之間是否存在等待的浪費(fèi)。第三，設(shè)備CPK值是否達(dá)到要求，更換工裝有沒有更快速的方法。第四，工件加工的工藝路線是否最合理有效，工藝參數(shù)值是否是必須值。第五，設(shè)備操作者是否充分了解應(yīng)如何正確地進(jìn)行操作，操作的熟練程度能否進(jìn)一步提高，工作態(tài)度是否得到培訓(xùn)和體現(xiàn)。第六，質(zhì)量缺陷有沒有進(jìn)行深入分析，有沒有制定切實(shí)可行的改進(jìn)計劃和進(jìn)程監(jiān)督機(jī)制。第七，是不是所有經(jīng)過瓶頸工序的工件都是必須經(jīng)過的。第八，一天中設(shè)備是否仍有停機(jī)現(xiàn)象。第九，在瓶頸工序加工的工件其流轉(zhuǎn)批量是否最經(jīng)濟(jì)。等等。完善這些細(xì)節(jié)，瓶頸的產(chǎn)能就會得到提高。

在解決瓶頸問題時，必須調(diào)動一切資源，減輕瓶頸的壓力，增加瓶頸產(chǎn)能。

需要特別提出的是，在提高瓶頸產(chǎn)能的同時，我們不能將注意力用于啟動非瓶頸資源，并把他發(fā)揮到極致。在非瓶頸設(shè)備上節(jié)省操作準(zhǔn)備時間，完全不會讓整個系統(tǒng)變得更有生產(chǎn)力。

一個瓶頸問題解決后，瓶頸會移動至新的工序，新的瓶頸就會產(chǎn)生，然后用類似的方法解決新瓶頸的問題，如此循環(huán)往復(fù)。其目的不是徹底消除瓶頸，而是讓瓶頸的產(chǎn)能更接近系統(tǒng)的需求。

四． 快速供貨的渠道：減小批量、縮短生產(chǎn)周期

瓶頸產(chǎn)能提高后，整個系統(tǒng)的產(chǎn)品流量就會增加，產(chǎn)品流速也會有所提高，實(shí)際交貨速度將得到一定程度的改善。但這種改善并非達(dá)到了理論極限，也并不意味著客戶有多么滿意。相反，如果僅滿足于這種狀況，客戶對交貨速度的抱怨仍然會很多，企業(yè)應(yīng)變市場的能力仍會比較差，企業(yè)內(nèi)部管理仍會因趕某批訂單而呈無序狀態(tài)，管理資源的投入也會增大。

那么，如何進(jìn)一步提高交貨速度呢？減小批量應(yīng)該是一種不錯的選擇。

首先，來分析一下工件從生產(chǎn)原料一直到變?yōu)槌善罚械臅r間可以分成四個部分：第一部分是作業(yè)準(zhǔn)備的時間，也就是當(dāng)資源為處理工件做各種準(zhǔn)備時，工件等候的時間。第二部分是處理工件的時間，這段時間是產(chǎn)生增值的時間。第三部分是排隊的時間，也就是當(dāng)資源忙著處理其他工件時，工件排隊等候的時間。第四部分是等候的時間，也就是等待其他工件一起配套為成品的時間。在企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)過程中，通常工件的作業(yè)準(zhǔn)備和處理時間只占一小部分，而排隊和等候卻會消耗掉大部分的時間。

如果將非瓶頸工序處理工件的批量減少一半，則處理每批貨的時間便會減半，同時，排隊和等候的時間也隨之減半（生產(chǎn)線上的存貨也會減半）。這些時間全部減半以后，工件在工廠耗費(fèi)的時間就減少了，工件流動的速度就會更快，產(chǎn)品整個生產(chǎn)周期得以縮短。產(chǎn)品生產(chǎn)周期的縮短，意味企業(yè)對市場的變化反應(yīng)更快，就能在市場上占據(jù)優(yōu)勢。

在實(shí)行批量減半的運(yùn)行模式時，我們不必?fù)?dān)心作業(yè)準(zhǔn)備時間會增加一倍。原因之一，相同的工件分小批量連續(xù)處理時，更換工裝等準(zhǔn)備時間并未增加；原因之二，非瓶頸工序即使明顯增加作業(yè)準(zhǔn)備時間，也不會對整個系統(tǒng)的生產(chǎn)力產(chǎn)生多大影響，因?yàn)檎麄€系統(tǒng)的產(chǎn)能只決定于瓶頸產(chǎn)能，非瓶頸工序原本有較多的機(jī)器閑置時間。

當(dāng)然，在批量減半的同時，還必須與供應(yīng)商協(xié)調(diào)好供貨頻率，要幫助供應(yīng)商共同縮短生產(chǎn)周期，提高交貨速度，以取得雙贏的效果。

生產(chǎn)周期縮短，交貨速度加快，存貨下降，現(xiàn)金流量增加，客戶滿意度提高，應(yīng)變市場的能力增強(qiáng)，這一連串的良性循環(huán)不斷打開我們的想象空間：如果批量再減一半，將會如何……。當(dāng)然，想象雖是重要的，但更重要的是我們必須馬上去做，而且要象白靈頓的工廠一樣做出好的效果。

五． 由事及理的提升：常識管理，源于生活

請看三個生活片斷：

1、早晨起床三件事：穿衣、洗漱、煮早餐。對習(xí)慣夜貓子生活的上班族來說，用最短的時間完成這三件事，可以爭取到更多的睡眠時間。假定穿衣5分鐘，洗漱10分鐘，煮早餐15分鐘，用餐5分鐘，則按此順序需要35分鐘才能出門上班。如果穿衣后就開始煮早餐，在等待早餐的同時進(jìn)行洗漱工作，最后用餐，則所用的時間就是穿衣5分鐘+煮早餐15分鐘（包含洗漱10分鐘）+用餐5分鐘=25分鐘，可以節(jié)省10分鐘時間。第三種順序：起床后立即開始煮早餐，在等待早餐的同時，完成穿衣和洗漱工作，洗漱完畢早餐也同時成熟，當(dāng)即用餐。這種順序所用的時間：煮早餐15分鐘（包含穿衣5分鐘和洗漱10分鐘）+用餐5分鐘=20分鐘。也就是說，第三種方法節(jié)省了15分鐘時間。需要強(qiáng)調(diào)的是，這里不是單純的節(jié)省了15分鐘，而是有效產(chǎn)出提高了42%！

如果能根據(jù)實(shí)際資源，調(diào)整早餐結(jié)構(gòu)，使方便烹飪和縮短用餐時間，則有效產(chǎn)出還會有

較大上升空間。

2、鄰居有一女孩，雖然剛上小學(xué)三年級，但近來每天都要做功課到夜里11點(diǎn)以后，盡管很辛苦，但學(xué)習(xí)時理解能力卻有明顯下降，學(xué)習(xí)成績也呈下降趨勢。很不解，遂問，答：睡眠不足，就連上課也常會打瞌睡。

原本優(yōu)秀的小女生，怎么一下子會有這么大的變化呢？原來，這個小女孩做功課時有一個特點(diǎn)，她只有在非常安靜、沒有雜音的環(huán)境下，才能集中注意力用于學(xué)習(xí)，而近來小女孩爸爸每晚必須聽近3個小時的錄音，以突擊強(qiáng)化參加一項很重要的選拔考試。聽錄音不能安排在最后，因?yàn)槟菢尤胰艘约班従佣紝o法入睡，而安排在前面，則嘈雜的空間就成了小女孩學(xué)習(xí)的制約因素，在這個空間中小女孩做功課的效率特別低（有效產(chǎn)出下降），只有通過延長時間（加班）來完成功課。延長做功課的時間導(dǎo)致睡眠時間減少，睡眠不足導(dǎo)致上課瞌睡，學(xué)習(xí)效率下降。隨著學(xué)習(xí)效率的下降，做功課的速度變慢，積累的功課更多（存貨增加），這樣就需要更多的時間來完成功課。這種不良的循環(huán)打亂了一家人正常的生活規(guī)律，每個人都感到疲倦、煩亂和無奈。

對嘈雜的空間這一制約因素進(jìn)行分析，除了爸爸放錄音的噪音外，還有媽媽在廚房發(fā)出的各種碰撞聲，來回走動的腳步聲等，這些聲音因?yàn)槌掷m(xù)時間較短，以前沒有太留意。于是，召開家庭會議，決定給制約因素松綁，并確定行動計劃：爸爸買一付耳機(jī)，在聽錄音時不傳播噪音；媽媽洗碗時，一只一只拿在手中洗，避免碗與碗之間發(fā)出碰撞聲，鍋碗輕拿輕放，放自來水沖洗時必須關(guān)閉廚房的門；孩子做功課時，家人不允許穿硬底鞋走動。這些措施的落實(shí)，使嘈雜的空間這一制約因素得以解除，甚至比以前更有改善，小女孩的學(xué)習(xí)正常了，爸爸也能安心聽錄音了，整個系統(tǒng)的產(chǎn)出隨之增加。

3、儀征亞新科鑄造有限公司已經(jīng)峻工，自3月9日試運(yùn)行到5月18日批量生產(chǎn)，單班產(chǎn)量由剛開始時的1900片，上升到現(xiàn)在的40000片，產(chǎn)能提高了20倍，這一產(chǎn)能提高的過程就是不斷尋找和消除瓶頸的過程。鑄造共有五道基本工序：熔煉、造型、澆注、落砂和清理，每道工序仍可進(jìn)一步細(xì)分。試運(yùn)行時，幾乎各道工序都存在或大或小的多種問題，但就整個系統(tǒng)分析，造型工序是系統(tǒng)的瓶頸。因?yàn)樵煨驮O(shè)備是進(jìn)口的新型設(shè)備，與之配套的工裝從幾何尺寸到選用材質(zhì)都和以前舊工裝差別較大，在配套使用時一直顯得很不穩(wěn)定，不能生產(chǎn)出足夠合格的砂型，使其他工序都處于等待狀態(tài)。在造型工序順利生產(chǎn)后，瓶頸轉(zhuǎn)移到落砂工序。落砂工序由于氣缸裝置不能投入使用，工人勞動強(qiáng)度增大，產(chǎn)能受到制約。氣缸裝置改進(jìn)后，現(xiàn)瓶頸又轉(zhuǎn)移到清理工序，目前正在調(diào)集資源給清理工序松綁。經(jīng)測算，只要不斷循環(huán)往復(fù)地尋找和消除一個個制約因素，儀征亞新科鑄造的產(chǎn)能將會明顯超過當(dāng)初的設(shè)計產(chǎn)能。

最后說一則小故事：一后生從家里到禪院去，在路上他看到了一件有趣的事，他想以此去考考禪院里的老禪師。來到禪院，他與老禪師一邊品茶，一邊閑扯，冷不防問了一句：“什么是團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)”?！敖砸蚶K未斷”老禪師隨口答道。后生聽到老禪師這樣回答，頓時目瞪口呆。老禪師見狀，問道：“什么使你如此驚訝？”。“不，老師父我驚訝的是，你怎么知道的呀？”后生說，“我今天在來的路上，看到一頭牛被繩子穿了鼻子，拴在樹上，這頭牛想離開這棵樹到草地上去吃草，誰知道它轉(zhuǎn)過來轉(zhuǎn)過去都不得脫身。我以為師父既然沒有看到，肯定答不出來，哪知師父出口就答對了”。老禪師微笑著說：“你問的是事，我答的是理，你問的是牛被繩縛而不得解脫，我答的是心被俗務(wù)糾纏而不得超脫，一理通百事啊?！?/p>

是啊，問的是事，答的是理，只有由事及理，才能做好自己的鐘納。

第五篇：目標(biāo)讀后感[模版]

《目標(biāo)》讀后感

作為一名工商管理專業(yè)的學(xué)生，平時或多或少的有接觸到管理方面的知識，但是這本高德拉特博士《目標(biāo)》卻是一本管理學(xué)相關(guān)書籍中難得的一本精品，是一本很不尋常的書。故事講的是故事講的是一個瀕臨倒閉工廠的廠長羅哥，面對嚴(yán)重延遲交貨、生產(chǎn)效率低下等問題，如何在一個物理學(xué)家鐘納的指引下，通過雷夫、唐納凡等人的努力，發(fā)揮團(tuán)隊精神，各司其責(zé)，找出了挽救工廠的辦法，并提高了生產(chǎn)效率，壓縮了生產(chǎn)時間，降低了生產(chǎn)成本，并最終改變了整個工廠以及整個公司的局面，扭虧為盈。在這本書中，高德拉特詳細(xì)介紹了他的“TOC制約法”(Theory of Constraints)。何為“TOC制約法”？它與其他管理理論有什么不同？通過閱讀《目標(biāo)》以及從其他方面的了解，TOC制約法又稱約束理論，是這樣的一套管理原則──幫助企業(yè)找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中存在的障礙，并實(shí)施必要的改變來消除這些障礙。其核心理論在于：整個系統(tǒng)的績效通?？傆缮贁?shù)因素決定，這些因素就是系統(tǒng)的制約因素。TOC知道工廠企業(yè)人員如何找出運(yùn)作上的制約及如何盡量利用自己手上有限的資源（資金、設(shè)備、人員等），令企業(yè)在極端時間內(nèi)，以及無需大量額外投資下，打到運(yùn)作及盈利上的顯著改善。在當(dāng)時許多管理學(xué)家研究方向大多集中在企業(yè)的每個環(huán)節(jié)、每個步驟，或每個程序的改善，認(rèn)為只要所有環(huán)節(jié)各自能做到最好，那么企業(yè)整體必然會有最大的改進(jìn)。而高德拉特卻不同意這個看法，他認(rèn)為應(yīng)該把企業(yè)視為一個系統(tǒng)，首先必須準(zhǔn)確掌握及妥善處理這個系統(tǒng)內(nèi)各個環(huán)節(jié)問的互動關(guān)系，整個系統(tǒng)才能產(chǎn)生最大的效益。否則，單單各自改進(jìn)每個環(huán)節(jié)，往往事與愿違，達(dá)不到整體效果。TOC最重要的貢獻(xiàn)在于指導(dǎo)企業(yè)如何集中利用有限的資源，把有限的資源用在整個系統(tǒng)中最重要的地方，以求達(dá)到最大的效益。高德拉特博士也正因?yàn)檫@本書，讓他名揚(yáng)歐美，許多企業(yè)推行了TOC，并視之為改造企業(yè)最有效的方法。

在看完整本書后，讓我最佩服是，作者原本是一名物理學(xué)家，卻對管理學(xué)有如此深刻的理解，更難得可貴的是，以一個科學(xué)家的眼光來看企業(yè)的運(yùn)作問題，從而產(chǎn)生與眾不同的新角度。而這本書中的“TOC制約法”就是他的研究成果展現(xiàn)，以物理學(xué)上的法則，應(yīng)用于管理學(xué)上，這是一大創(chuàng)舉，也是他以科學(xué)家的身份，對企業(yè)界的貢獻(xiàn)。此外，在這本書中高德拉特并不是詳細(xì)去介紹他的TOC制約法的相關(guān)理論，而是通過羅哥與鐘納關(guān)于企業(yè)目標(biāo)、制約因素等問題的探討，以實(shí)際的例子，以小說的形式讓讀者在閱讀的過程中共同思考，在思考過程中明白TOC制約法的核心理論，明白如何才能成為一名合格的管理者。他以一個嶄新和大膽的形式——小說，作為這本書的表達(dá)方法，這在財經(jīng)企管類別的書中，十分罕見。整本書都是一種思考的過程，在這個深度思考的過程中，讓你打破常規(guī)，挖掘中問題的本質(zhì)。在看這本書的時候我會想，假如我是主角羅哥，當(dāng)我碰到一系列問題時我應(yīng)該如何去面對，去思考，去解決的呢？在假想中與主角的心理路程形成共鳴，看的雖是小說，卻不僅僅是小說，所學(xué)到的得到的無疑會更多。1

對于一間企業(yè)來說，它的目標(biāo)是什么呢？也正如在這本書中鐘納問羅哥一樣，主人公羅哥會有很多答案，我也是，但是在思考過后，在我看來，企業(yè)的最終目標(biāo)便是盈利，企業(yè)的一切生產(chǎn)活動都是為了更好的盈利，也只有這個目標(biāo)達(dá)到之后企業(yè)才能更好的去建設(shè)其他方面。而在達(dá)成這個目標(biāo)的過程中，或許有許多需要我們?nèi)ネ瓿傻模ジ淖兊?，但這些是衡量是否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的參數(shù)而已。如何看一間企業(yè)是否盈利，我們要學(xué)會看三個專業(yè)報表：現(xiàn)金流量表，資產(chǎn)負(fù)債表，損益表。但是從這三個專業(yè)報表只能從企業(yè)的表面得知企業(yè)是否盈利，而不知企業(yè)實(shí)際上的動態(tài)經(jīng)營活動。作為一位管理者，更需要從紛繁復(fù)雜的情況中，找到關(guān)鍵的問題所在。對于一間制造業(yè)工廠來說，實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)過程中最重要的是如何提高生產(chǎn)效率，在動態(tài)的生產(chǎn)過程中衡量效率的指標(biāo)是有效產(chǎn)出(throughput)、存貨(inventory)和營運(yùn)費(fèi)用(operational expense)。有效產(chǎn)出就是整個系統(tǒng)透過銷售而獲得金錢的速度；存貨是整個系統(tǒng)投資在采購上的金錢，而采購的是我們打算賣出去的東西；營運(yùn)費(fèi)用，就是系統(tǒng)為了把存貨轉(zhuǎn)為有效產(chǎn)出而花的錢。是否使工廠最大效益化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，關(guān)鍵在于這三大衡量指標(biāo)上。這三個參考因素之間，存在著一個依存關(guān)系和統(tǒng)計差異。作者通過一個主角羅哥與兒子遠(yuǎn)足健行的故事，形象比喻出生產(chǎn)線的有效產(chǎn)能是由瓶頸制約因素決定的。羅哥他們分析了他們的生產(chǎn)線，通過思考找出有效產(chǎn)能的制約因素即瓶頸，那個產(chǎn)品前端積壓存貨多的X機(jī)器和熱處理。找到瓶頸因素后。就開始提高瓶頸因素的利用率。對于X機(jī)器，將它所需要的前端產(chǎn)品零件用紅色和綠色區(qū)分，對紅色零件優(yōu)先處理；在通過調(diào)整瓶頸設(shè)備員工的作息和工作優(yōu)先順序，保持讓瓶頸設(shè)備滿工作量24小時工作，提高有效產(chǎn)出；增加設(shè)備和考察是否有替代機(jī)器。對于熱處理器，他們通過數(shù)據(jù)分析，有些產(chǎn)品可以檢測完畢再進(jìn)行熱處理，當(dāng)產(chǎn)品積壓時他們將這些產(chǎn)品先檢測再進(jìn)行熱處理，并為了提高生產(chǎn)效率將產(chǎn)品的熱處理進(jìn)行外包，采用海利對產(chǎn)品熱處理的方法等。

作為一名企業(yè)的管理者，對企業(yè)生產(chǎn)有大局觀，才能在激烈的市場競爭占有先機(jī)，并脫穎而出正如羅哥所說得一樣：“我們不能每次都要整個工廠只專注在一份訂單上，這樣一來，經(jīng)濟(jì)規(guī)模就消失不見了，我們的成本會比現(xiàn)在還要糟糕。我們不能只靠直覺來經(jīng)營工廠”。這讓我想起了開學(xué)之初的ERP模擬沙盤，在ERP沙盤對抗賽中剛開始采購總監(jiān)只著眼眼前，要么一下子進(jìn)貨過多累計過多的庫存導(dǎo)致現(xiàn)金流困難，要么沒有計算好生產(chǎn)線的產(chǎn)能，導(dǎo)致原材料不夠從而閑置生產(chǎn)線，這不正如羅哥所說那樣子，只專注一份訂單上，只靠直覺去經(jīng)營工廠嗎？后來，我和生產(chǎn)總監(jiān)協(xié)助采購總監(jiān)，計算生產(chǎn)線產(chǎn)能，進(jìn)貨周期，最后做到了原材料零浪費(fèi)，最大限度的利用了生產(chǎn)線。當(dāng)然，忙碌并不代表有效率，鐘納老師提醒他們：忙碌不代表有效率。在滿足流量的前提下，寧可閑置工人，也不可為了讓工人忙碌而制造大堆暫不需要的零件做庫存。當(dāng)工人都在忙碌時，他們的忙碌真的有生產(chǎn)力了嗎？生產(chǎn)力是把一個公司帶向目標(biāo)的行動，每個能更接近目標(biāo)的行動都是有生產(chǎn)力的行動，每個不能讓公司更接近目標(biāo)的行動都沒生產(chǎn)力。

在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，是不斷實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，同時也是不斷解決瓶頸的過程。

正如文中所寫一樣“當(dāng)瓶頸的生產(chǎn)力更高了，有效產(chǎn)出上升，積壓的訂單愈來愈少，但是瓶頸的生產(chǎn)力提高了以后，我們對其他工作單位的需求也增加了。假如我們對其他工作單位的需求已經(jīng)超過百分之百，那么我們就創(chuàng)造了新的瓶頸。”這是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的瓶頸，但對于人生意義來說也是如此，人生本來就處于錯綜復(fù)雜的問題矩陣之中，要解決問題必須把瓶頸問題解決，如果瓶頸問題沒有得到解決，整個問題是無法解決的。解決問題的優(yōu)先權(quán)就自然放到了瓶頸問題這里，資源的分配自然也要偏向這里。出現(xiàn)瓶頸問題并不可怕，通過逐個識別和消除這些“瓶頸”，使得改進(jìn)方向與改進(jìn)策略明確化，從而達(dá)到有效出產(chǎn)的目地?！赌繕?biāo)》為解決瓶頸問題提供了思路，生產(chǎn)控制如此，人生何嘗又不一樣呢？通過不斷去實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中不斷挑戰(zhàn)瓶頸，解決瓶頸，在這個過程中我們會得到很多，包括我們的能力提升。但是當(dāng)我們的能力提升了，所面臨的瓶頸也又會不一樣，人生也正是這樣的一個過程。