第一篇：《目標(biāo)》讀后感

經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院物流管理 20090556 李西

《目標(biāo)》讀后感

在何老師的推薦下，我讀了艾利﹒高德拉特博士的《目標(biāo)》一書，感觸良多，受益匪淺?！赌繕?biāo)》是一本企業(yè)管理小說(shuō)，高德拉特博士以小說(shuō)為載體，拋棄晦澀難懂的語(yǔ)言，用通俗的文字，向讀者闡明了簡(jiǎn)單有效的企業(yè)管理知識(shí)。小說(shuō)主人公羅哥是一個(gè)工廠廠長(zhǎng)，他管理著一家本該運(yùn)營(yíng)良好的工廠，因?yàn)樗麄冇屑夹g(shù)，采購(gòu)了能買到的最好的數(shù)控機(jī)床，有機(jī)器人，還有完善的電腦系統(tǒng)；他們有一批好員工，和工會(huì)的關(guān)系也不錯(cuò)；他們需要的材料都不是問題，市場(chǎng)也確實(shí)需要他們的產(chǎn)品。但是就是這樣一個(gè)工廠，卻因?yàn)樾б嫣蠲媾R被事業(yè)部主管關(guān)閉的威脅。在羅哥的老師鐘納的幫助下，羅哥找到所有企業(yè)的基本目標(biāo)，即賺錢，所謂采購(gòu)的成本效益，生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，提高市場(chǎng)占有率和顧客滿意度等都不是目標(biāo)，只是達(dá)到目標(biāo)的手段而已。羅哥下決心扭虧為盈，保住工廠。鐘納告訴羅哥用一套新的方法衡量工廠是否具有生產(chǎn)力，這套方法包括有效產(chǎn)出、存貨和營(yíng)運(yùn)費(fèi)用這三個(gè)指標(biāo)。羅哥和同事們將工廠的所有活動(dòng)都?xì)w結(jié)到對(duì)這三個(gè)指標(biāo)的影響。鐘納還告訴羅哥，生產(chǎn)過程中并存著“依存關(guān)系”和“統(tǒng)計(jì)波動(dòng)”兩個(gè)現(xiàn)象，對(duì)工廠有重大影響。在和兒子大衛(wèi)遠(yuǎn)足的過程中，羅哥得到一些啟示，明白了限制企業(yè)生產(chǎn)效率的制約因素，以及企業(yè)生產(chǎn)過程中的依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)波動(dòng)的影響，后來(lái)在實(shí)踐中證明了這兩個(gè)現(xiàn)象。于是羅哥在和工廠員工的通力合作下，找出瓶頸，挖盡瓶頸的潛能，平衡流量而非產(chǎn)能，取得了小小的勝利。后來(lái)，由于太專注于瓶頸資源，導(dǎo)致非瓶頸資源的脫節(jié)，羅哥和同事們進(jìn)行了多項(xiàng)改革，最終使工廠成為事業(yè)部，甚至全行業(yè)頂尖的工廠，而羅哥本人也得到升遷，成為事業(yè)部的主管。在上任之前，為了成為一個(gè)優(yōu)秀的主管，管理好整個(gè)事業(yè)部，他和同事總結(jié)之前扭虧為盈的經(jīng)驗(yàn)，并將之概括成流程步驟。他還明白到一個(gè)主管需要的管理能力，即是能回答三個(gè)問題：應(yīng)該改變哪些事情？要朝什么方向改變？要如何改變？

整部小說(shuō)沒有什么華麗的辭藻，但是脈絡(luò)分明，有危機(jī)，有沖突，有矛盾，也有峰回路轉(zhuǎn)的起伏，使人愛不釋手。讀完這本小說(shuō)，我感觸較深的地方有以下幾點(diǎn)。

首先，一些我們觀念中根深蒂固的東西，不見得是正確的。在會(huì)計(jì)中，我們用了一整套看似很完善的指標(biāo)來(lái)衡量企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況，從我們開始學(xué)習(xí)會(huì)計(jì)起，這套體系便被奉為金科玉律，沒有人懷疑它的準(zhǔn)確性。但是書中，鐘納用了三個(gè)不同于會(huì)計(jì)體系的指標(biāo)：有效產(chǎn)出，存貨，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，來(lái)支撐企業(yè)管理的目標(biāo)。這三個(gè)指標(biāo)涵蓋了企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)及運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中的所有項(xiàng)目。書中的事業(yè)部管理者一直強(qiáng)調(diào)低成本，我們也很樂于相信低成本意味著高利潤(rùn)，而成本升高則會(huì)損失利潤(rùn)，但是小說(shuō)卻用實(shí)際的例子告訴我們，就算減少生產(chǎn)的批量，某些工序需要增加準(zhǔn)備時(shí)間，在現(xiàn)有的會(huì)計(jì)制度下貌似增加了成本，但事實(shí)上卻為企業(yè)贏得更大的收益。另外，我們一直認(rèn)為存貨是企業(yè)的資產(chǎn)，因?yàn)樗鼮槠髽I(yè)所有，并與其會(huì)給企業(yè)帶來(lái)收益，但是書中卻將之化為債務(wù)，細(xì)想之下這種觀點(diǎn)很有道理。所以，這本書顛覆了很多我們本以為是真理的觀點(diǎn)，它以嶄新的視角向讀者展示了有別于當(dāng)代主流思想的觀點(diǎn)。

其次，很多復(fù)雜的事情，可以用簡(jiǎn)單的常識(shí)來(lái)解決，或者說(shuō)，常識(shí)其實(shí)并不平常。在企

業(yè)中，我們?yōu)椴块T，為團(tuán)隊(duì)，甚至為個(gè)人定下了很多目標(biāo)：采購(gòu)物美價(jià)廉的原材料、生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品、提高員工工資福利、爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)占有率等等。其實(shí)，企業(yè)的目標(biāo)很簡(jiǎn)單，而且只有一個(gè)，就是盈利，就是賺錢！而這個(gè)，是我們普通大眾都明白的普通的道理。其他如降低成本、增加顧客滿意度等不過是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段罷了。另外，在小說(shuō)的最后幾節(jié)中，羅哥苦苦尋找管理者需要的能力，最后他得出的結(jié)論是，管理者只需要回答三個(gè)問題：應(yīng)該改變哪些事情？要朝什么方向改變？要如何改變？這也是我們從小接受的思維方式：是什么？為什么？怎么樣？歸根結(jié)底，企業(yè)管理中錯(cuò)綜復(fù)雜的事情，企業(yè)管理者需要具備的各種各樣的能力，都不過回歸了常識(shí)?？杀氖?，在日常生活中，我們擅長(zhǎng)的是將簡(jiǎn)單的問題復(fù)雜化，將復(fù)雜的問題弄得更復(fù)雜，缺乏用常識(shí)管理企業(yè)，還有人生的勇氣。在書中，羅哥自己也承認(rèn)，如果解決方案，那些基于常識(shí)的簡(jiǎn)單的解決方案不是自己苦思冥想得出來(lái)的，他絕對(duì)不會(huì)也不敢將之運(yùn)用于企業(yè)管理中。這便是我們性格和能力中的缺陷所在，同時(shí)也引發(fā)我以下第三點(diǎn)的思考。

再次，老師鐘納教導(dǎo)羅哥的方式，不是直接給出答案，而是通過提問，讓羅哥自己思考并得出答案。這是古希臘哲人蘇格拉底著名的指導(dǎo)方法：只問問題，不提供答案，要學(xué)生自己思考、摸索、假設(shè)，以行動(dòng)印證，最后找出答案。我想鐘納是個(gè)睿智的老師，他通過這種方式，授之以漁，讓羅哥在尋找答案的過程中真正地有自己的思考，真正地明白問題的實(shí)質(zhì)，使之在以后的問題前能靈活運(yùn)用，而不是簡(jiǎn)單地告訴他答案。另外，由于解決這些問題的方式都那么簡(jiǎn)單，歸于常識(shí)，羅哥自己也承認(rèn)，要是鐘納簡(jiǎn)單地給出答案，他未必敢將之付諸實(shí)踐。所以鐘納是個(gè)睿智的老師，他知道問題在哪里，他知道解決問題的方法，他更知道如何激發(fā)學(xué)生的求知欲和探索的精神。反觀當(dāng)代中國(guó)的教育，大多是填鴨式的，老師提出問題，給出答案，而學(xué)生需要做的，就是將答案背下來(lái)，在考試的時(shí)候填上去，以獲得較高的分?jǐn)?shù)，而分?jǐn)?shù)，則是衡量一個(gè)學(xué)生對(duì)知識(shí)的掌握程度的唯一工具。這樣的教育方式讓大多數(shù)中國(guó)的學(xué)生拘泥于課本，缺乏探索的精神和勇氣，也缺乏創(chuàng)新。這是當(dāng)代中國(guó)教育的一大弊端。

最后，我欣賞小說(shuō)中人與人交往和溝通的方式。小說(shuō)還有一條暗線，是羅哥和他妻子的婚姻，也隨著工廠的命運(yùn)在起伏。一開始，由于羅哥的工廠運(yùn)營(yíng)效率不高，羅哥一心撲在工作上，忽視了家庭，妻子對(duì)此頗有微詞。但是前幾次，妻子對(duì)羅哥的爽約持寬容態(tài)度，很理解他的工作，看得出妻子對(duì)羅哥有著深厚的感情。但是由于羅哥長(zhǎng)時(shí)間的忽視，妻子無(wú)法忍受并離家出走，呆在娘家不愿回家。在這種情況下，羅哥并沒有因?yàn)槠拮拥牟焕斫舛l(fā)怒，相反，他反思自己的行為，并真誠(chéng)向妻子道歉，許以改進(jìn)的承諾。在妻子仍不愿回家時(shí)，他沒有放棄，而是給了她更多的空間進(jìn)行獨(dú)立思考。我欣賞這樣的溝通方式，夫妻之間彼此尊重，沒有哪方無(wú)理取鬧，也沒有哪方強(qiáng)詞奪理。人與人就應(yīng)該這樣相處。另外，在工廠里，羅哥也和他的下屬相處愉快。他并沒有因?yàn)樽约菏菑S長(zhǎng)，而要求他的下屬完全聽命于他，他知道自己的力量是有限的，需要借助團(tuán)隊(duì)的力量，才能讓工廠扭虧為盈。

總言之，《目標(biāo)》是一本很有價(jià)值，很值得一讀的書。我在這本書中學(xué)到的東西絕不僅限于以上四點(diǎn)。我相信，在我進(jìn)入職場(chǎng)，參加工作的時(shí)候，它的價(jià)值會(huì)得到更大的體現(xiàn)。

第二篇：目標(biāo)讀后感

目標(biāo)讀后感

讀過不少管理類的書籍，也參加過一些管理培訓(xùn)，這些對(duì)我的管理水平的提升當(dāng)然有一定作用，但《目標(biāo)》這本書給我?guī)?lái)的是一種完全不同的感受，它通過在我們非常熟悉的、似乎就在我們身邊每天剛剛發(fā)生的事情來(lái)解剖企業(yè)管理的精髓，讓我得到了與過往企業(yè)管理學(xué)習(xí)相比完全不同的收獲。

一、管理的任務(wù)就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)

企業(yè)的目標(biāo)是什么？簡(jiǎn)而言之就是兩個(gè)字“賺錢”。如果精確定義一下就是：企業(yè)現(xiàn)在和將來(lái)都要持續(xù)地獲取更大的利潤(rùn)。

那么作為工廠的管理者，我們的管理任務(wù)通過科學(xué)的方法和手段確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、怎樣把目標(biāo)融入到企業(yè)的日常工作中

我們每一個(gè)人都知道，企業(yè)必須賺錢，我們才能發(fā)展。但怎樣讓每一個(gè)人知道他們做的事情是有助于企業(yè)賺錢的呢？《目標(biāo)》一書深入淺出、抽絲剝繭地對(duì)此進(jìn)行了剖析，對(duì)我們管理者而言也有一種豁然開朗的感覺。衡量企業(yè)是否賺錢我們可以用三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)： 1.凈利潤(rùn)； 2.投資回報(bào)率； 3.現(xiàn)金流。

對(duì)于總經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理而言，這三個(gè)指標(biāo)是理所當(dāng)然的。但對(duì)于我們的生產(chǎn)部經(jīng)理、車間主任、設(shè)備主管等中、基層管理者而言，這三個(gè)指標(biāo)離他們似乎太遠(yuǎn)，而且他們也沒有資源或權(quán)限獲取這些訊息。那么生產(chǎn)部門的人要怎樣做才能使企業(yè)賺錢呢？《目標(biāo)》告訴我們：衡量一個(gè)企業(yè)能否賺錢，我們也可以用下面的三個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量： 1.2.3.企業(yè)如果要賺錢，必須：

實(shí)際上上面兩個(gè)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)是等效的。

因此，作為我們的各類管理者，無(wú)需通過紛繁復(fù)雜的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)就可以通過你身邊的信息分析判斷：我這樣做是不是有助于企業(yè)賺錢。這三個(gè)指標(biāo)非常清晰、簡(jiǎn)單、適用，它可以方便地把目標(biāo)融入工廠的基本運(yùn)營(yíng)中去。

三、管理概念的創(chuàng)新

《目標(biāo)》提出了許多和以往管理或財(cái)務(wù)方面不同的概念，這些概念有助于我們進(jìn)一步理清管理思路。1.有效產(chǎn)出

如果有人問你，企業(yè)管理最重要的是什么？我相信不同的人答案會(huì)五花八門，我們也在很多管理類雜志上看到很多專訪，無(wú)非涉及到：管理、團(tuán)隊(duì)、技術(shù)領(lǐng)先、企業(yè)文化等等。其實(shí)現(xiàn)在看來(lái)這些答案無(wú)非是一些空洞的花花辭藻而已。

企業(yè)管理最核心的本質(zhì)其實(shí)是最簡(jiǎn)單的基本常識(shí)，而簡(jiǎn)單的常識(shí)往往就是真理。

我以為企業(yè)管理最重要的就是要確保企業(yè)賺錢，而要確保企業(yè)賺錢就必須有有效產(chǎn)出。

什么是有效產(chǎn)出呢？

整個(gè)系統(tǒng)通過銷售而獲得金錢的速度。

管理、團(tuán)隊(duì)、技術(shù)領(lǐng)先、企業(yè)文化等雖然都很重要，但它們只是企業(yè)達(dá)到目標(biāo)的手段而已。

銷售是實(shí)現(xiàn)有效產(chǎn)出的必經(jīng)之路。

如果沒有銷售，就沒有有效產(chǎn)出，討論存貨、營(yíng)運(yùn)費(fèi)用等的改善也沒有任何意義，運(yùn)用toc法對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行持續(xù)改善就失去了基礎(chǔ)。2.存貨

《目標(biāo)》中給出的存貨概念和傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)理論中的存貨概念有一定的差異，有助于我們理解和掌握日常運(yùn)營(yíng)中的有用信息。

《目標(biāo)》中對(duì)存貨的定義：整個(gè)系統(tǒng)投資在采購(gòu)上的金錢，而采購(gòu)的是我們打算賣出去的東西。

按照這個(gè)定義，我們的存貨就是還沒有變成賣出成品的原材料以及設(shè)備折舊

后的殘值。

而泰特爾現(xiàn)在的采用的存貨概念是指原材料、中間體、成品。而且中間體、成品等的價(jià)值還加上了多個(gè)步驟的燃料動(dòng)力、人工等成本等，導(dǎo)致我們?cè)诹私夤芾硇畔r(shí)常常得不到真正想要的東西。

比如tta21的成本計(jì)算，包含直接材料、直接人工、燃料動(dòng)力、制造費(fèi)用等，但從目前的核算方法得到的數(shù)據(jù)并非真實(shí)的數(shù)據(jù)，因?yàn)橹苯硬牧习饲皫撞降闹苯尤斯?、燃料?dòng)力、制造費(fèi)用，從報(bào)表數(shù)據(jù)我無(wú)法得到單位產(chǎn)品真實(shí)的、直觀的直接材料、直接人工、燃料動(dòng)力、制造費(fèi)用，往往搞得我一頭霧水。

怎樣簡(jiǎn)化成本核算使之真正為管理提供可靠地?cái)?shù)據(jù)，值得我們認(rèn)真探討。3.產(chǎn)品成本的計(jì)算 《目標(biāo)》對(duì)現(xiàn)行會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中的一些基本概念提出了質(zhì)疑，甚至提出存貨不能算作資產(chǎn)，只能為算作負(fù)債。

成本是指導(dǎo)公司運(yùn)營(yíng)的最重要的信息，銷售定價(jià)必須以成本為基礎(chǔ)。但關(guān)鍵問題是我們目前的成本計(jì)算方式有問題嗎？我們的成本可靠嗎？

《目標(biāo)》第38章給我很深的觸動(dòng)，羅哥敢以比成本低10%的價(jià)格向集團(tuán)公司要訂單，更精彩的是羅哥敢于接比市場(chǎng)價(jià)格低30%的價(jià)格拿下法國(guó)人model 12的訂單。這的確值得我們思考。

因此，我在反思，我們的成本核算有問題嗎？

對(duì)泰特爾而言，目前重要的是使工廠運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，我們必須拿到更多的訂單。我們可以一步一步來(lái)，在確定銷售價(jià)格時(shí)先確保我們可以獲得正現(xiàn)金流，然后再朝目標(biāo)——“賺錢”一步步邁進(jìn)。

4.成本世界和有效產(chǎn)出世界

一個(gè)企業(yè)，到底是成本重要還是有效產(chǎn)出重要，對(duì)于這個(gè)問題，很多企業(yè)恐怕還深陷誤區(qū)中。

如果對(duì)這個(gè)問題沒有清醒的認(rèn)識(shí)，那么企業(yè)的一切政策導(dǎo)向就會(huì)出現(xiàn)問題，最終會(huì)影響到企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

《目標(biāo)》明確地告訴我們，高有效產(chǎn)出。

瓶頸的概念也不是為了降低營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，而是著眼于提高有效產(chǎn)出。

在衡量企業(yè)新的尺度上，用。

只有真正了解有效產(chǎn)出的重要性，我們才可能從“成本的世界”跨入“有效產(chǎn)出的世界”，這絕對(duì)是質(zhì)的飛躍。

四、教我們達(dá)到目標(biāo)的途徑 《目標(biāo)》提出了達(dá)到目標(biāo)的途徑就是持續(xù)改善約束條件。并提出了toc五大核心步驟。以通俗易懂的案例，對(duì)每個(gè)步驟都做了詳細(xì)生動(dòng)的闡述。對(duì)我們實(shí)際工作而言，是十分有效的管理工具，每個(gè)部門都可以用上述步驟對(duì)問題進(jìn)行分析，并找出解決問題的辦法。

五、泰特爾面臨的問題

羅哥工廠的問題是大量訂單延誤，問題是工廠內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的問題。

泰特爾和羅哥工廠的情況相比，我真的很羨慕羅哥。泰特爾的情況上比羅哥工廠的情況要糟糕得多?？纯疵刻觳粩嘣黾拥某善穾?kù)存，我們憂心忡忡。我們最

大的瓶頸是銷售，生產(chǎn)產(chǎn)品的速度遠(yuǎn)大于銷售將庫(kù)存轉(zhuǎn)化成有效產(chǎn)出的速度。

如果我們假定目前的led封裝膠市場(chǎng)對(duì)tta21有大量的需求是客觀真實(shí)的，那么技術(shù)也可以看做泰特爾的另一大約束條件，盡快解決產(chǎn)品的黃變和低氯問題也是我們亟待解決的。

但如果tta21確實(shí)沒有市場(chǎng)需求呢？或者說(shuō)tta21的市場(chǎng)需求不能滿足目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)呢？這恐怕就是泰特爾必須面對(duì)的一個(gè)更為嚴(yán)重的問題了，那么這個(gè)約束條件就是公司產(chǎn)品戰(zhàn)略的重新定位問題。

六、要使toc成為改善泰特爾的工具

只有“當(dāng)自己的鐘納”才能夠有效地對(duì)泰特爾進(jìn)行持續(xù)改善，我們應(yīng)當(dāng)在實(shí)踐中不斷摸索和運(yùn)用toc制約法。我們?cè)诠ぷ髦锌赡軙?huì)遇到各種各樣的問題，或許是實(shí)物的制約因素，或許是政策上的制約因素，但不管怎樣，都希望我們能在復(fù)雜的環(huán)境中找到核心問題，進(jìn)而加以解決。

通過不斷地實(shí)踐、學(xué)習(xí)，逐步提高駕馭toc法的能力，是我們未來(lái)管理的重要內(nèi)容，作為管理者我們必須具備以下能力：

（1）知道我們應(yīng)該改變那些事情；

（2）朝正確的方向改變；

（3）用科學(xué)的方法進(jìn)行改變。

只有具備上述能力，我們才算是真正得到了提升。

就目前而言，泰特爾的所有管理者應(yīng)該聚焦以下幾點(diǎn)： 1.做任何事情都要考慮是不是有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，我們可以通過有效產(chǎn)出、存貨、營(yíng)運(yùn)費(fèi)用等加以評(píng)估； 2.把toc五大核心步驟運(yùn)用到實(shí)際工作中去； 3.集中所有資源解決銷售、技術(shù)瓶頸是當(dāng)務(wù)之急。

以解決銷售瓶頸為例。1．

2． 明確銷售瓶頸； 挖掘銷售的潛能，tta21市場(chǎng)潛能有多大？是否還可以開拓別的應(yīng)

用領(lǐng)域？這個(gè)問題要搞清楚。3． 公司的一切工作都為銷售工作服務(wù)，比如解決技術(shù)瓶頸問題，解決

產(chǎn)品質(zhì)量問題，產(chǎn)品成本足夠低，確保有足夠的產(chǎn)能，及時(shí)交貨等；篇二：《目標(biāo)》讀后感

《目標(biāo)》讀后感

《目標(biāo)》是一本很有意思的書，它用小說(shuō)的形式講訴了一個(gè)瀕臨倒閉工廠的廠長(zhǎng)羅哥在一個(gè)物理學(xué)家鐘納的點(diǎn)撥下，通過團(tuán)隊(duì)的努力找出了挽救工廠的辦法，并提高了生產(chǎn)效率，壓縮了生產(chǎn)時(shí)間，還降低了生產(chǎn)成本。最終改變了整個(gè)工廠以及整個(gè)公司的局面。其實(shí)我是一個(gè)不愛看小說(shuō)的人，一直覺得大部分小說(shuō)又長(zhǎng)又有點(diǎn)無(wú)聊，但是看這本書卻是一下午加一個(gè)晚自習(xí)就看完了，可以說(shuō)是不間斷的看完的吧，明明是不愛看小說(shuō)的我為什么會(huì)如此反常態(tài)的咀嚼這本書呢？因?yàn)檫@本書一直給我一種身臨其境，不停思考，不停想會(huì)如何發(fā)展的感覺，最后看完了也頗有感覺。

一開始羅哥的工廠的生產(chǎn)秩序混亂，生產(chǎn)成本高，交貨周期長(zhǎng)，甚至很少按時(shí)交貨等各種問題，逼得老板沒得辦法下了最后通牒：如果三個(gè)月情況不能有所改觀就關(guān)閉這家工廠。羅哥沒辦法只得竭盡全力試圖拯救工廠，但是卻沒想到和家人越來(lái)越遠(yuǎn)，各方面問題接踵而來(lái)。但是在偶然的機(jī)會(huì)，他遇到了以前的物理老師，在老師鐘納的點(diǎn)撥下他一步步解決了問題，這個(gè)過程中有很多很多值得我們思考和學(xué)習(xí)的地方。

一．仔細(xì)思考，了解現(xiàn)狀。鐘鈉在匆匆與羅哥交談過程中，首先就是問他工廠的各方面情況，這個(gè)看似簡(jiǎn)單的問問不僅讓羅哥明白自己對(duì)工廠現(xiàn)狀沒有好好思考，也讓他有了思考和整理如何去解決問題的開始了。

二．找到目標(biāo)。鐘鈉在上機(jī)之前還在問他目標(biāo)是什么，所以偶然相遇的那次鐘鈉跟他聊天真正想讓他明白的就是企業(yè)目標(biāo)究竟是什么。企業(yè)生存下來(lái)是需要花錢的，而開創(chuàng)企業(yè)就是為了將自己的產(chǎn)品賣出去，就是為了賺錢。所以一個(gè)企業(yè)存在的目標(biāo)就是賺錢。這里面談到三個(gè)方面：有效產(chǎn)出，整個(gè)系統(tǒng)通過銷售而獲得金錢的速度；存貨，整個(gè)系統(tǒng)投資在采購(gòu)上的金錢，而采購(gòu)的是我們打算賣出去的東西；營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，系統(tǒng)為了把存貨轉(zhuǎn)為有效產(chǎn)出而花的錢。

三．找到瓶頸，提高生產(chǎn)。在有了目標(biāo)之后，仔細(xì)思考，認(rèn)清現(xiàn)狀，找到了瓶頸，并且為了提升生產(chǎn)力，便做了亮點(diǎn)：1.絕對(duì)不浪費(fèi)瓶頸的產(chǎn)能；2.減輕瓶頸的負(fù)擔(dān)。

四．持續(xù)改善，不斷努力。在初有成效之后要做的是絕對(duì)不能夠懶惰，必須堅(jiān)持下去，不斷改善，讓其更加流程化，具體化，標(biāo)準(zhǔn)化，便于執(zhí)行。五.處理好工作與家庭的關(guān)系。改革之前，羅哥每天都加班，處理這生產(chǎn)的問題，與家人共進(jìn)晚餐的時(shí)間都沒了。就在其為如何挽救工廠而發(fā)愁的時(shí)候，妻子離家出走了。這樣一來(lái)，工作和家庭都給羅哥帶來(lái)很大的壓力。問題就在羅哥沒有處理好工作與家庭的關(guān)系。他

每天用于工作的時(shí)間都占用了該用于生活的時(shí)間，以至于沒有足夠的時(shí)間與家人相處。很多人往往就是在全身心投入工作中忽視了家庭，造成了許多家庭的不和甚至最后的破碎，這些都該值得我們重視，也需要我們?nèi)フ{(diào)整。其實(shí)目標(biāo)中并沒有很好的談及這塊，只是說(shuō)最后解決了問題，羅哥有時(shí)間陪同家人了，問題也就解決了，但是我覺得家庭應(yīng)該是每個(gè)人生活中很重要的一塊，必須足夠重視，就如同瓶頸一樣得到重視。

六．生活中處處都是知識(shí)，都需要我們思考。小說(shuō)中羅哥被迫去帶小孩的那幾段情節(jié)里面就談到了一些生活給他帶來(lái)的啟示，讓他有所頓悟，明白該如何去解決問題。其實(shí)現(xiàn)實(shí)生活中我們又何嘗不是呢？

最后我想說(shuō)，看一本書也許是書一時(shí)給我們帶來(lái)了某種刺激，也許還談到了一些我們受用的方法，但是這些都只是短時(shí)間內(nèi)給我們的一種沖擊，我們要做的是如何把這些理解成自己，要學(xué)會(huì)漁而不只是得到魚。篇三：目標(biāo)讀后感

用幾天的時(shí)間，讀完了企業(yè)管理小說(shuō)《目標(biāo)》，這本小說(shuō)，不同于普通的管理圖書的地方，是他以小說(shuō)的形式，帶你進(jìn)入一個(gè)場(chǎng)景，就是一個(gè)頻臨倒閉的制造業(yè)的一個(gè)工廠。然后和作為廠長(zhǎng)的主人公及他的團(tuán)隊(duì)，在鐘納老師的引導(dǎo)下，從明確目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)問題到解決問題的過程。這是一個(gè)思考的過程。整本書都是一種思考的過程，在這個(gè)深度思考的過程中，讓你打破常規(guī)，挖掘中問題的本質(zhì)。就像鐘納問羅哥的，對(duì)一個(gè)制造業(yè)的工廠來(lái)說(shuō)，他的目標(biāo)是什么，主人公羅哥，腦子里會(huì)有很多答案，鐘納老師告訴他，只有一個(gè)目標(biāo)，其他幾個(gè)是參數(shù)。所有衡量指標(biāo)是為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)。他的目標(biāo)只有一個(gè)就是“贏利”。在看一個(gè)企業(yè)是否贏利，我們學(xué)會(huì)了看三個(gè)專業(yè)的報(bào)表，現(xiàn)金流量表，資產(chǎn)負(fù)債表，損益表。以這個(gè)目標(biāo)位主動(dòng)，要扭轉(zhuǎn)這個(gè)工廠的虧損情況，需要從紛繁復(fù)雜的情況中，找到關(guān)鍵的問題所在。提出以一個(gè)效率問題，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)的三個(gè)關(guān)鍵因素，有效產(chǎn)出、存貨、營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，這三個(gè)參考因素之間，存在著一個(gè)依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)差異。通過一個(gè)遠(yuǎn)足的故事，形象比喻出，一，生產(chǎn)線的有效產(chǎn)能是由瓶頸制約因素決定的。他們分析了他們的生產(chǎn)線，找瓶頸的方法就是那個(gè)產(chǎn)品前端積壓存貨多就是瓶頸，找到了一個(gè)叫x的機(jī)器和熱處理。找到瓶頸因素后。就開始提供瓶頸因素的利用率。將它所需要的前端產(chǎn)品零件用紅色和綠色區(qū)分。在通過調(diào)整瓶頸設(shè)備員工的作息和工作優(yōu)先順序，保持讓瓶頸設(shè)備滿工作量24小時(shí)工作，提高有效產(chǎn)出。二，在釋放瓶頸設(shè)備的壓力。通過增加設(shè)備和考察是否有替代品等方法。在這個(gè)過程中，他們明白，要系統(tǒng)的看效率，生產(chǎn)線后面的部分產(chǎn)能要比開頭的要高。要平衡流量與需求，而非產(chǎn)能與市場(chǎng)需求。三，存貨是負(fù)債而非資產(chǎn)。降低存貨，帶來(lái)大量好處。在發(fā)生零件積壓是因?yàn)?，工廠為了降低單位成本，讓工人不停工作。鐘納老師提醒他們：忙碌不代表有效率。在滿足流量的前提下，寧可閑置工人，也不可為了讓工人忙碌而制造大堆暫不需要的零件做庫(kù)存。接著一個(gè)傳統(tǒng)的成本意識(shí)，生成零件時(shí)，有準(zhǔn)備時(shí)間 排隊(duì)時(shí)間 操作時(shí)間等待組裝時(shí)間。在這個(gè)時(shí)間里，工廠往往為了減少準(zhǔn)備時(shí)間而每次多生成批量。降低批量后。會(huì)顯示單位零件成本增加，但這種整體直接人工成本其實(shí)并未增加。在這里減少批量后，帶來(lái)了顯著效果。在雷夫可以根絕整個(gè)流程預(yù)估時(shí)間，可以控制發(fā)貨時(shí)間。降低批量后竟然大大提高了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。使原有幾個(gè)月的訂單交付能減少到幾個(gè)星期。并且并沒有整體提高工人閑置時(shí)間。這里說(shuō)了啟動(dòng)資源并不等于有效利用資源。一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的準(zhǔn)則是：非瓶頸資源的利用程度并不是由其生產(chǎn)潛力來(lái)決定的，而是由系統(tǒng)中其他制約因素來(lái)決定的。

在這個(gè)目標(biāo)主題之外，還有兩個(gè)感想，第一是組建一個(gè)所種類型人員組成的可以彼此信任的能自主解決問題的團(tuán)隊(duì)，非常重要。當(dāng)遇到問題的時(shí)候，羅哥和他的團(tuán)隊(duì)一起研究，解決問題。而不是把自己所以為的或者聽到的直接下發(fā)給他的團(tuán)隊(duì)，這也是在后期執(zhí)行力為什么那么徹底的原因，因?yàn)榻Y(jié)論是大家共同達(dá)成的。而且，在這個(gè)過程中。大家也體會(huì)都了思索的全過程。第二是，在這團(tuán)隊(duì)中，羅哥并不是最聰明的人，但他是最想把這件事完成好的。他引領(lǐng)著他的團(tuán)隊(duì)整體在進(jìn)步。此外，羅哥工作和家庭的矛盾，也是很現(xiàn)實(shí)的。她的妻子把他投入在工作上的大量精力和因?yàn)楣ぷ鞫诱`的與家人的聚會(huì)理解成對(duì)她的不在意和不愛她。導(dǎo)致家庭矛盾，這個(gè)部分問題的解決方式，不夠深入。寫的是他通過對(duì)他企業(yè)講解他單位的情況和問題，引起她妻子的興趣，建立共同話題來(lái)增加感情，對(duì)我還難實(shí)踐一些。

總之這是本好書，讀了要好好應(yīng)用。

高德拉特(eliyahu m．tolerate)所著的《目標(biāo)》一書是由教我們《運(yùn)營(yíng)管理》的教授推薦的。我花了一個(gè)星期左右的時(shí)間看完了。

這本書是講關(guān)于生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理方面的，主要介紹制約理論（theory of constraints, 簡(jiǎn)稱toc），就是處理生產(chǎn)過程中的瓶頸問題。但是用的是小說(shuō)體。因此，里面沒有什么理論性的框框，讀起來(lái)也覺得有趣，也易于理解。

故事講的是一個(gè)瀕臨倒閉工廠的廠長(zhǎng)羅哥，如何在一個(gè)物理學(xué)家鐘納的指引下，通過團(tuán)隊(duì)的努力找出了挽救工廠的辦法，并提高了生產(chǎn)效率，壓縮了生產(chǎn)時(shí)間，還降低了生產(chǎn)成本。最終改變了整個(gè)工廠以及整個(gè)公司的局面。

混亂的生產(chǎn)秩序，較高的生產(chǎn)成本，較長(zhǎng)的交貨周期等問題，是工廠的通病。制約理論就是一個(gè)很好的工具幫我們分析、解決這些問題。但我從這本書獲得的啟發(fā)遠(yuǎn)大于該理論的應(yīng)用效果本身。

一、找到目標(biāo)。當(dāng)羅哥向鐘納尋求解決工廠困境的時(shí)候，這個(gè)沒進(jìn)過一天工廠的物理學(xué)家問他的第一個(gè)問題就是，工廠的目標(biāo)是什么？其實(shí)，人們做任何事情都要有個(gè)目標(biāo)的，有了目標(biāo)才知道做事的方向，接著才會(huì)想到如何去做事。而且，在行動(dòng)中，要時(shí)常對(duì)照目標(biāo)，以免偏離方向。所以，當(dāng)你遇到問題的時(shí)候，首先要找到自己的目標(biāo)是什么。找到了目標(biāo)，也就知道下一步該怎么辦了。

二、保持清醒的頭腦，會(huì)停下來(lái)思考。羅哥的工廠每天都在趕生產(chǎn)，趕著交貨。他們每一批都延遲了，而先生產(chǎn)哪批貨就要看哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)催和誰(shuí)的嗓門大了。他每天都在現(xiàn)場(chǎng)跑來(lái)跑去，按照上級(jí)的指示監(jiān)督工人加班生產(chǎn)。日復(fù)一日，月復(fù)一月，年復(fù)一年，都是如此。直到事業(yè)部的部長(zhǎng)給了他一個(gè)期限——三個(gè)月，如果不能扭虧為盈，就要關(guān)掉工廠。他這才停下來(lái)，仔細(xì)思考到底如何解決問題。

他早該思考了，只是平時(shí)已經(jīng)被麻痹了。尤其是，沒有什么比關(guān)閉工廠能讓他感受到危機(jī)的來(lái)臨了。想想，我們平時(shí)不也常遇到這種“溫水煮青蛙”的事情嗎，羅哥還好，領(lǐng)導(dǎo)給了他三個(gè)月時(shí)間去改變。而現(xiàn)實(shí)中，有很多時(shí)候，就是在你還沒有發(fā)現(xiàn)問題的時(shí)候，就被淘汰掉了。舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不太好的情況下，當(dāng)你去找工作時(shí)，才發(fā)現(xiàn)自己的英語(yǔ)不過關(guān)，直接被斃掉了。因此，我們要在平時(shí)就保持

一個(gè)清醒的頭腦，要會(huì)停下來(lái)思考。

三、改革需要管理層的支持。這點(diǎn)其實(shí)我早已經(jīng)知道了。但是，在這里我還是要強(qiáng)調(diào)下。如果羅哥不是廠長(zhǎng)，這個(gè)改革如何推行？這個(gè)廠子還有救嗎？就像清末的戊戌變法，光緒雖然支持改革，但是，他不當(dāng)權(quán)啊。慈禧太后把他軟禁起來(lái)，戊戌變法也就進(jìn)行不下去了。在書末的附錄里也提到，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在發(fā)現(xiàn)這本書很不錯(cuò)后，就發(fā)給員工每人一本。為什么？因?yàn)闅W美的工會(huì)在工廠里權(quán)利很大，如果想推行改革的話，必須得到他們的支持。

四、轉(zhuǎn)變思維。文中提到了對(duì)于成本的不同概念。作者的意思是說(shuō)，只有將產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)，并交給客戶，這才算賺了錢。對(duì)于瓶頸處的生產(chǎn)延誤一小時(shí)，就是整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)延誤一小時(shí)。這時(shí)，瓶頸的實(shí)際成本應(yīng)該“是整個(gè)系統(tǒng)的總營(yíng)運(yùn)費(fèi)用除以瓶頸的生產(chǎn)時(shí)數(shù)”，而不是用成本會(huì)計(jì)法所計(jì)算的單個(gè)工序的生產(chǎn)成本。為什么會(huì)有這種差別呢？很簡(jiǎn)單，對(duì)于營(yíng)銷、銷售部門的“顧客至上”原則，在生產(chǎn)系統(tǒng)中根本不適用，因?yàn)樯a(chǎn)系統(tǒng)只追求生產(chǎn)的規(guī)模效益以降低單件產(chǎn)品的成本。現(xiàn)代化的制造企業(yè)，一定要轉(zhuǎn)變觀念，在增加顧客價(jià)值的同時(shí)，要盡可能地降低生產(chǎn)成本。作者也提到了一種比較好的解決方案，就是分批生產(chǎn)，分批發(fā)貨。這樣，分批生產(chǎn)降低了自己企業(yè)的原材料庫(kù)存和半成品庫(kù)存，縮短了待料的非增值時(shí)間。而分批發(fā)貨則降低了客戶的原材料庫(kù)存，是一種雙贏的模式。

五、處理好工作與家庭的關(guān)系。改革之前，羅哥每天都加班，處理這生產(chǎn)的問題，與家人共進(jìn)晚餐的時(shí)間都沒了。就在其為如何挽救工廠而發(fā)愁的時(shí)候，妻子離家出走了。這樣一來(lái)，工作和家庭都給羅哥帶來(lái)很大的壓力。問題就在羅哥沒有處理好工作與家庭的關(guān)系。他每天用于工作的時(shí)間都占用了該用于生活的時(shí)間，以至于沒有足夠的時(shí)間與家人相處。而在改革后，羅哥都不用操心生產(chǎn)的問題了，因?yàn)橐磺械纳a(chǎn)活動(dòng)都按計(jì)劃有秩序的進(jìn)行，他再也不用加班了，也就有了生活的時(shí)間了。妻子也回來(lái)了，一家人又團(tuán)聚了。如果羅哥多花一些時(shí)間思考，早一步進(jìn)行改革，也就不會(huì)出現(xiàn)家庭問題了。

六、學(xué)會(huì)溝通。物理學(xué)家鐘納在引導(dǎo)羅哥解決問題時(shí)，一直以提問的方式不停地問羅哥，引導(dǎo)他找到解決辦法。這在書中被稱之為蘇格拉底式。這是一種“授之以漁”的方式，這樣比直接將自己的想法灌輸給別人所遇到抵抗少的多。而且，溝通看似簡(jiǎn)單的東西，實(shí)際上很復(fù)雜。當(dāng)我來(lái)了復(fù)旦后，發(fā)現(xiàn)理工科背景的我與那些文科背景的同學(xué)，在思維方式有很大差別。有時(shí)候，對(duì)于同一個(gè)詞，不同的人有不同的理解。在這種情況下，如何與別人進(jìn)行有效的溝通就是需要學(xué)習(xí)的了。

在圖書館文徘徊著，眼睛不停地掃描，一本淡綠色的圖給了我強(qiáng)烈的視覺沖擊，手不自覺的去拿過它——《目標(biāo)》，一本有艾利?高德拉特寫的企業(yè)管理小說(shuō)成功典范，訴說(shuō)著簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理。

很多人都知道，古希臘哲人蘇格拉底的著名知道方法是：只問問題，不提供答案，要學(xué)生自己思考、摸索、假設(shè)，以行動(dòng)印證，最后找出答案。本書中的兩個(gè)主人翁羅哥(廠長(zhǎng))級(jí)

鈡納（羅哥大學(xué)時(shí)代的物理學(xué)教授）對(duì)企業(yè)的很多問題，看法都不同，最后都是鈡納向羅哥提出一個(gè)看似簡(jiǎn)單單其實(shí)不容易解答的問題。小說(shuō)描寫羅哥找尋答案的心路歷程及其中的種種曲折、掙扎、實(shí)踐、求證等等給我留下深刻的印象。

在面臨自己工作了近15年的工廠被叫停時(shí)，作為廠長(zhǎng)的羅哥心酸至極，即使負(fù)載累累，并且只有三個(gè)月的挽救機(jī)會(huì)，他也不愿意就這樣放棄?？嗨稼は攵嗳蘸?，在一次偶然的機(jī)會(huì)遇到大學(xué)時(shí)代的物理學(xué)教授鈡納，并在他的指點(diǎn)下，克服重重困難，最終成為自己的鈡納。他并沒有想多數(shù)人那樣消極，那樣逃避現(xiàn)實(shí)，而是努力尋找自己的目標(biāo)，走了一條與眾不同的路，一條挽救工廠的路。當(dāng)然，也曾因?yàn)榘堰^多的時(shí)間放在工作上，而冷落了家人，遇到嚴(yán)重的家庭危機(jī)。不過，終以堅(jiān)強(qiáng)的意志，獲得最后的成功，家庭危機(jī)也得到完美解決。從羅哥身上，我們同樣可以看到他的成功并不是機(jī)械地獲得解決困難的答案，而是在鈡納的指點(diǎn)下，不斷推敲、摸索，即便遭到同事質(zhì)疑，依然不放棄，并將自己的觀點(diǎn)與同事一起討論，一起解決工廠的瓶頸問題，即便遇到一個(gè)有一個(gè)的新難題，也絕不退縮，勇敢的挑戰(zhàn)基本假設(shè)，又以簡(jiǎn)單的常識(shí)處理基本的問題，最后，讓工廠起死回生，實(shí)現(xiàn)了自己的目標(biāo)。這本書并不只是談企業(yè)管理，還包括科學(xué)與教育的探索。其實(shí)，在過去，科學(xué)與教育都被推上了崇高的地位和陷入了神秘的迷霧中，以至于盡失原意。有許多科學(xué)家認(rèn)為科學(xué)談的不是大自然的奧秘或真理，只是用來(lái)嘗試推敲出基本假設(shè)方式，透過直截了當(dāng)?shù)倪壿嬐评恚忉屧S多自然現(xiàn)象為何存在。這種觀點(diǎn)不無(wú)道理，我們也該知道，常識(shí)其實(shí)并不平常，它是我們賦予一連串用邏輯推演出來(lái)的結(jié)論的最高禮贊。我們每個(gè)人都能接觸到科學(xué)并把它運(yùn)用到我們周圍所見的事物上。我們不需要花費(fèi)額外的腦力來(lái)建構(gòu)新的科學(xué)，或是擴(kuò)大現(xiàn)有的科學(xué)領(lǐng)域，我們只需要有足夠的勇氣來(lái)面對(duì)矛盾，同時(shí)不要只因?yàn)椤斑@是我們平常做事的式”，就逃避現(xiàn)實(shí)。我不相信世界上有絕對(duì)的真理，恐怕相信絕對(duì)的真理反而會(huì)阻礙我們追求更深入的理解。每當(dāng)我們自以為一掌握了最后的答案時(shí)，所有的進(jìn)步、科學(xué)發(fā)展和深一層的理解也就戛然而止。

其實(shí)我們每個(gè)人都一樣，在成長(zhǎng)過程中會(huì)遇到許許多多大大小小的問題，我們并不杞人憂天，可是壓力同樣無(wú)處不在。我們焦慮，我們彷徨，甚至是恐懼?？墒?，當(dāng)問題一一被解決時(shí)，我們回頭看看，之前的難題不過也如此，一樣被攻克。是什么原因造成的呢？沒錯(cuò)，應(yīng)該是這樣吧，我們每每碰到一個(gè)問題，還沒有去做，心里就已經(jīng)把問題復(fù)雜化，總覺得這

是一個(gè)很難解決的問題，于是逃避現(xiàn)實(shí)或是四處尋找，想找別人幫忙，更想不勞而獲。通常為了找到一個(gè)合適的幫手，好幾天都苦苦尋找，時(shí)間就這樣一點(diǎn)一點(diǎn)被浪費(fèi)掉，殊不知這些時(shí)間足夠自己解決比這個(gè)難好幾倍的問題。依賴心理逐漸形成，做什么事情都沒有主見，離自己過去的目標(biāo)越來(lái)越遠(yuǎn)，當(dāng)然也注定以后的失敗。目標(biāo)，每個(gè)人都有，可是要想實(shí)現(xiàn)，也絕非易事。在我看來(lái)這需要堅(jiān)強(qiáng)的意志和不怕苦的精神，就像羅哥一樣，為了找尋解決方法，達(dá)到目標(biāo)，一連忙上好幾月，甚至出現(xiàn)家庭危機(jī)，仍然堅(jiān)守崗位，認(rèn)真完成自己的工作，重視員工的利益，具備很強(qiáng)的責(zé)任心等等，這一切的一切都是值得我們學(xué)習(xí)的地方。

當(dāng)然，僅僅限于模仿成功是不能真正獲得成功的，還需要采用科學(xué)的方法，付出巨大的努力，走出一條真正屬于自己的路。哪怕在眾人眼里這是一條多余的路，一條不成熟的路，但是只要適合自己，就要堅(jiān)持走下去。不斷學(xué)習(xí)，不斷完善自己，在平凡中體驗(yàn)生活，享受生活所帶來(lái)的不同感覺。記住，生命不是一場(chǎng)煙火，盛宴后跌入和暗的夜空。在短暫的生命中，我們努力尋求一種新的人生，一次又一次自我超越，注重每一個(gè)細(xì)節(jié)的精心雕琢，那么，到最后會(huì)有不一樣的收獲。

好好活著吧，朝著自己的目標(biāo)，努力，奮斗，走出炫彩人生?? 問渠那得清如許 為有源頭活水來(lái) 《目標(biāo)》讀后感

首先，既然是小說(shuō)，當(dāng)然要說(shuō)說(shuō)它的故事情節(jié)。我們讀小說(shuō)其實(shí)就是聽作者篇四：《目標(biāo)》讀后感

《目標(biāo)》讀后感

《目標(biāo)》是一本好書，讀之前沒有想到會(huì)這樣引人入勝，作者高德拉特以一個(gè)物理學(xué)家的獨(dú)特眼光來(lái)看待企業(yè)的問題，他將深?yuàn)W而枯燥的企業(yè)績(jī)效提高方法以及管理困境及其解決之道，通過小說(shuō)的形式，給讀者一個(gè)獨(dú)特的詮釋。

《目標(biāo)》一書除了讓我明白了許多諸如目標(biāo)、有效產(chǎn)出、存貨、營(yíng)運(yùn)費(fèi)用、瓶頸、制約因素等相關(guān)的概念及其它們之間的關(guān)系，小說(shuō)主人公的生活與工作間的矛盾也讓我有同感仿佛每個(gè)人都會(huì)碰到這樣的問題，通過他對(duì)問題的處理方式，我也學(xué)到了很多。家庭和事業(yè)一樣，也需要我們用心的經(jīng)營(yíng)。

對(duì)于《目標(biāo)》中涉及的企業(yè)管理方面的知識(shí)，我試著做了以下的總結(jié)，也有自己的感悟在其中。

1、鐘納：“這套衡量指標(biāo)一方面能充分表達(dá)出賺錢這個(gè)目標(biāo)，另一方面也能讓你發(fā)展出工廠的基本營(yíng)運(yùn)規(guī)則?！边@套方法共有三個(gè)衡量指標(biāo)，就是有效產(chǎn)出(throughput)、存貨(inventory)和營(yíng)運(yùn)費(fèi)用(operational expense)。有效產(chǎn)出就是整個(gè)系統(tǒng)透過銷售而獲得金錢的速度；存貨，也就是整個(gè)系統(tǒng)投資在采購(gòu)上的金錢；營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，就是系統(tǒng)為了把存貨轉(zhuǎn)為有效產(chǎn)出而花的錢。有效產(chǎn)出是我們收進(jìn)來(lái)的錢，存貨是目前積壓在系統(tǒng)中的錢，而營(yíng)運(yùn)費(fèi)用則是為了讓有效產(chǎn)出能夠發(fā)生，我們必須付出去的錢。一個(gè)指標(biāo)用來(lái)衡量收進(jìn)來(lái)的錢，一個(gè)指標(biāo)衡量?jī)?nèi)部積壓的資金，另外一個(gè)指標(biāo)則衡量付出去的錢。

2、管理者需要聰明的處理矛盾：在 “晴天霹靂”中有個(gè)細(xì)節(jié)，皮區(qū)和羅哥為人手不夠的問題產(chǎn)生分歧的時(shí)候，皮區(qū)質(zhì)問羅哥““先證明給我看你可以有效運(yùn)用現(xiàn)有的人力，否則就別哭訴人手不夠!”這是個(gè)很好的做法，應(yīng)該讓對(duì)方反省自己是否存在管理上的問題而不僅僅是有求必應(yīng)的提供支持。

3、在“把我買下來(lái)”一章中，當(dāng)ncx-10設(shè)備的問題導(dǎo)致?lián)p失了一個(gè)優(yōu)秀技術(shù)工人的時(shí)候，唐納凡和羅哥的對(duì)話讓我們明白，損失并不僅僅是一個(gè)工人和設(shè)備維修費(fèi)這么簡(jiǎn)單，更大的損失是時(shí)間：當(dāng)前機(jī)器停止的時(shí)間，未來(lái)培訓(xùn)工人的時(shí)間等等。而這些時(shí)間可以為公司創(chuàng)造多少價(jià)值??！管理者需要謹(jǐn)慎的處理任何“小事”。

4、與上面類似的，工序中一個(gè)部件的損失，很可能也并不意味著僅僅是這個(gè)部件的金錢損失，而可能是導(dǎo)致一個(gè)產(chǎn)品無(wú)法下線，從而損失掉一個(gè)完整產(chǎn)品的錢。管理者需要放大這種損失，才能嚴(yán)格要求自己和員工，用主人翁的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度來(lái)對(duì)待工作中的細(xì)節(jié)。

5、管理這需要經(jīng)常反思自己，反思現(xiàn)狀：就像唐納凡反思自己做監(jiān)工過程中有很多錯(cuò)誤的做法，羅哥反思為什么就不能擊敗對(duì)手，以低成本，穩(wěn)定而準(zhǔn)時(shí)的產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品，有了反思，才有可能發(fā)生變化。

6、越是頂尖的企業(yè)，所面臨的競(jìng)爭(zhēng)和壓力越是最大的，需要作出的改變也就越大、越難。

7、在第三章“人人自?！敝刑岬降募?xì)節(jié)，在羅哥和皮區(qū)得知事業(yè)部有可能被賣掉的時(shí)

候，他們?cè)谄疵呐?，防止連飯碗都沒有了。這也折射出來(lái)現(xiàn)實(shí)的問題：職業(yè)安全。任何人都需要在工作中能夠?yàn)槠髽I(yè)的永久生存與發(fā)展有貢獻(xiàn)，才可能是職業(yè)安全的。職業(yè)的壓力也需要一層一層的傳遞給員工，來(lái)創(chuàng)造每個(gè)人都在行動(dòng)的狀態(tài)。

8、需要激發(fā)團(tuán)隊(duì)--本書中，羅哥無(wú)疑有一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)--通過與團(tuán)隊(duì)的深入討論，統(tǒng)一對(duì)問題和概念的認(rèn)識(shí)，讓大家都開始考慮面臨的問題并深入了解內(nèi)部關(guān)聯(lián)，最后，拋出最后通牒，讓大家有緊迫感，并發(fā)揮大家的能力來(lái)共同解決問題。

9、忙碌，但不意味著有效率?！耙獑T工工作和從他們的工作中獲利，完全是兩碼子

事”，也就是說(shuō)，如果僅僅從人員利用率上來(lái)考慮，可能管理者需要保證員工很忙碌，但是員工忙碌并不一定能給公司創(chuàng)造價(jià)值（這個(gè)地方表達(dá)的還不是很到位）。----啟動(dòng)資源(activating)并不等于有效利用資源(exploiting)。

10、管理者需要定期梳理公司和業(yè)務(wù)。文中多次提到公司還把早就賣掉了的設(shè)

備放在生產(chǎn)流程中；以及公司電腦中的數(shù)據(jù)根本與實(shí)際情況不符等。

11、不知道過去損失了多少，也就沒有辦法知道今天挽回了多少，數(shù)據(jù)的嚴(yán)謹(jǐn)

性是需要隨時(shí)保持更新的。

12、激勵(lì)的技巧，以主人公的一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明：“對(duì)于領(lǐng)班而言，熱處理是個(gè)

小單位，在這里工作可不怎么光彩。熱處理作業(yè)本身一點(diǎn)也不吸引人，且手下只有兩個(gè)工人可管，更令這份差事顯得沒什么大不了的。為了不讓他們感覺好像被貶了，我刻意每班都去巡視熱處理部門，和領(lǐng)班談話的時(shí)候，我很明白的暗示他們，任何人只要提高了熱處理部門的產(chǎn)出，都會(huì)得到大大的獎(jiǎng)賞。

13、激動(dòng)人心的變革，往往來(lái)自一線工作人員，自上而下的變革絕不是靈丹妙

藥。為了產(chǎn)生自下而上的變革，激勵(lì)很重要。有感于23章“改革，再改革！” 中員工海利推動(dòng)設(shè)計(jì)一個(gè)能直接往鍋爐中放設(shè)備的平臺(tái)。

14、擁有自己的貼心團(tuán)隊(duì)，極其重要。團(tuán)隊(duì)可以幫助自己做決策，幫助自己成功，幫助自己執(zhí)行既定戰(zhàn)略。同樣重要的是，在自己升上去以后，可以有人頂替自己的位置，鞏固自己的勞動(dòng)成果。

15、toc最重要的貢獻(xiàn)在于指導(dǎo)企業(yè)如何集中利用有限的資源，把有限的資源

用在整個(gè)系統(tǒng)中最重要的地方，以求達(dá)到最大的效益。

16、鐘納說(shuō)：“假如你喜歡的話，就去查查數(shù)字，但是如果存貨沒有下降?? 而你的人力成本也沒有降低??再加上假如公司也沒有多賣出一些產(chǎn)品——顯然沒有，因?yàn)槟銈兠刻觳]有多運(yùn)一些產(chǎn)品出去——那么你就不能說(shuō)，機(jī)器人提高了工廠的生產(chǎn)力?！?/p>

17、企業(yè)的目標(biāo)有很多：采購(gòu)上達(dá)到成本效益、提供就業(yè)機(jī)會(huì)、生產(chǎn)產(chǎn)品、高

品質(zhì)和高效率、領(lǐng)先的技術(shù)、市場(chǎng)占有率和銷售額，但所有這些目標(biāo)最終歸結(jié)到一個(gè)目標(biāo)：賺錢。

18、打破常規(guī)：不要把附加價(jià)值計(jì)算在內(nèi)，不用假想我們已經(jīng)賺到這筆錢了。

19、忙碌，但不意味著有效率。20、第18章“尋找瓶頸”中提到“不應(yīng)該單獨(dú)考慮每個(gè)部門，試圖發(fā)揮他們最

大的效率。我們應(yīng)該做的是，讓整個(gè)系統(tǒng)發(fā)揮最大的效率，有些資源必須比其他資

源產(chǎn)能更高，生產(chǎn)線最后面的部分應(yīng)該要比開頭的部分產(chǎn)能更高?！边@正是上文中鐘納所強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容。

21、尋找系統(tǒng)中的瓶頸資源。定義：任何資源，只要它的產(chǎn)能等于或少于它的需求，就是瓶頸。而非瓶頸資源是指產(chǎn)能大于需求的資源。

22、要平衡流量，而不是產(chǎn)能。不應(yīng)該在產(chǎn)能和需求之間求取平衡，你們需要

做的是，在產(chǎn)品在工廠中的流量和市場(chǎng)需求之間求取平衡。更準(zhǔn)確一點(diǎn)來(lái)說(shuō)：通過瓶頸的流量應(yīng)該等于市場(chǎng)需求。

23、提高產(chǎn)能的方法并不是增加人力或者設(shè)備，而是解決瓶頸。在瓶頸資源上的損失是非常巨大的。假如瓶頸損失一小時(shí)的生產(chǎn)時(shí)間，就等于整個(gè)系統(tǒng)損失了一小時(shí)。絕對(duì)不可以浪費(fèi)瓶頸的時(shí)間！瓶頸的優(yōu)化方法：（1）將不需要瓶頸處理的工序，交給其他非瓶頸資源處理；（2）尋找可以與瓶頸資源完成一樣的工作的其他設(shè)備，可能是多個(gè)設(shè)備的組合。隨時(shí)解決現(xiàn)實(shí)中各種復(fù)雜的狀況，例如：非瓶頸資源正在處理非瓶頸零件，卻因此耽誤了瓶頸要處理的零件。解決掉一個(gè)瓶頸后，出現(xiàn)新的瓶頸（瓶頸轉(zhuǎn)移）。

24、讓工廠中每個(gè)人都明白什么是重要的（哪些是重要的），讓這些東西融入

流程，融入文化，才能有執(zhí)行力。

25、羅哥所采用的解決瓶頸的方法：把品管提前做，訓(xùn)練工人格外費(fèi)心處理瓶

頸零件，重新使用三部老機(jī)器，新的午餐休息規(guī)定，增加熱處理的批量，在工廠里執(zhí)行新的優(yōu)先順序系統(tǒng)??

26、在制品滿負(fù)荷不見得是個(gè)好事情。在制品以為這成本，“一旦我們把存貨

減半，那么無(wú)論在任何時(shí)候，工廠里被套牢的現(xiàn)金數(shù)目就會(huì)大大減少，因此也減輕了現(xiàn)金流量的壓力”篇五：我的目標(biāo)讀后感

《目標(biāo)》讀后感

第一次讀《目標(biāo)》的時(shí)候，可能只是帶著完成作業(yè)的目的去閱讀，所以看了幾頁(yè)都就不想再看下去了。但前幾天沒事時(shí)，無(wú)意中翻出了《目標(biāo)》這本書，上網(wǎng)一查發(fā)現(xiàn)很多人都對(duì)這本書給予了很高的評(píng)價(jià)，一下引起了我的興趣，所以我決定要看一看，這本書到底揭示了什么“真理”，沒想到，我被書中的劇情深深的吸引，用了兩天的時(shí)間就看完了。以下是我看完書之后的一些感想和心得。

書中內(nèi)容不再重復(fù)，給我感受最深的是鐘納教授那種蘇格拉底式的教學(xué)方法：只問問題，不提供答案，要學(xué)生自己思考、摸索、假設(shè)，以行動(dòng)印證，最后找出答案。由此我想到這種模式是否能運(yùn)用到學(xué)校的教學(xué)中，然后我覺得根本無(wú)法應(yīng)用，因?yàn)槔蠋熒险n有課時(shí)和進(jìn)度的要求，面對(duì)的學(xué)生人數(shù)也很多，而且也無(wú)法保證每個(gè)同學(xué)思考的進(jìn)度也一樣，最后只會(huì)弄的更加混亂。但這種模式可以在導(dǎo)師和其學(xué)生之間進(jìn)行嘗試，很有價(jià)值。

第二個(gè)感想就是尋找并確定目標(biāo)。不只是工廠、企業(yè)有目標(biāo)，每個(gè)人在日常的生活中都有目標(biāo)。從某個(gè)角度來(lái)講我們都是為實(shí)現(xiàn)之間的目標(biāo)而活著。定錯(cuò)了目標(biāo)，走的路可能就會(huì)錯(cuò)；沒有目標(biāo)，那只是原地踏步，更加浪費(fèi)時(shí)間。這一方面讓我更加深入的思考自己在研究生階段的目標(biāo)，還有近期的目標(biāo)、長(zhǎng)期的目標(biāo)。只有每天是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而活著，生活才會(huì)過得充實(shí)，而不會(huì)感到無(wú)聊。定下目標(biāo)后還要有衡量是否是走向目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，書中為實(shí)現(xiàn)賺錢目標(biāo)而設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)是有效產(chǎn)出、庫(kù)存、運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，而且這三個(gè)目標(biāo)我們也可以運(yùn)用到日常生活中，有效產(chǎn)出就是我們努力后呈現(xiàn)的效果，庫(kù)存就是我們?yōu)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)而購(gòu)買的用品，運(yùn)營(yíng)費(fèi)用就是使用這些用品而花費(fèi)的代價(jià)或者時(shí)間。只有這三個(gè)指標(biāo)都呈現(xiàn)理想狀態(tài)才算是走在了正確的路上。第三就是在遇到問題時(shí)尋找瓶頸。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的道路上，總會(huì)出現(xiàn)攔路虎。首先要找到攔路虎在哪里，然后就是想辦法解決。瓶頸是決定木桶水量的短板，所有一切都要為瓶頸服務(wù)，因?yàn)槠款i決定了一件事情的進(jìn)度，不解決瓶頸，損失的是整個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

接下來(lái)就是怎么解決瓶頸，或者說(shuō)是怎么解決出現(xiàn)的各種問題。首先是正視矛盾而不是逃避，總是拖到最后沒有什么意義只是浪費(fèi)時(shí)間。然后就是想一想是不是我們把問題復(fù)雜化了，總覺得這是一個(gè)很難解決的問題，于是逃避現(xiàn)實(shí)或是四處尋找，想找別人幫忙，更想不勞而獲。還有就是打破常規(guī)思維，不要讓你覺得是很平常的事情而遮住了你的雙眼。書中有兩句話很有道理：1.要有足夠的勇氣來(lái)面對(duì)矛盾，同時(shí)不要以“一向的方式就是如此”作為借口來(lái)逃避。2.科學(xué)不是真理，只不過是能用來(lái)解釋許多自然現(xiàn)象的假設(shè)。

第四點(diǎn)心得就是很多問題的道理就是相通的。書中主角羅哥在帶領(lǐng)童子軍穿越深林的時(shí)候，小胖子賀比，他的速度決定了整個(gè)隊(duì)伍的速度。進(jìn)而，羅哥把這種思考方法引入了他的工廠，也終于找到了制約整個(gè)生產(chǎn)線進(jìn)度的制約因素，是一臺(tái)積壓了大量在制品訂單的機(jī)器設(shè)備。后面休息時(shí)又運(yùn)用火柴游戲思考環(huán)節(jié)之間的依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)波動(dòng)問題。這都說(shuō)明了很多道理都是相通的，怎么將學(xué)到的東西提煉為一般性原則在運(yùn)用到其他事情中去也是我們

應(yīng)該思考的。

最后一點(diǎn)也是最重要的一點(diǎn)就是系統(tǒng)思考。一個(gè)環(huán)節(jié)強(qiáng)化或者每個(gè)環(huán)節(jié)都強(qiáng)化并不一定能使整個(gè)系統(tǒng)得到提升，思考問題應(yīng)該著眼于整體而非局部，這一點(diǎn)與老師推薦的另一本書《系統(tǒng)思考》有異曲同工之妙，通過畫系統(tǒng)循環(huán)圖從整體分析到局部，就像《目標(biāo)》一書中羅哥的工廠一樣，將非瓶頸機(jī)器的生產(chǎn)批量降低一半以后，傳統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)會(huì)顯示效率降低了，但這樣做最后卻是提高了整個(gè)工廠的效率，達(dá)到了賺錢的目標(biāo)而不是為了統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)好看。以上就是我看完之后的一切想法，感覺還是停留在很淺的層面，看一遍只能看到這本書蘊(yùn)含的道理的冰山一角，我有時(shí)間還會(huì)在讀的。

第三篇：《目標(biāo)》讀后感

《目 標(biāo)》讀 后 感

可能是跟自己的專業(yè)性質(zhì)有關(guān)，從畢業(yè)到初入職場(chǎng)的這段期間，我開始慢慢去讀一些管理類的書籍，學(xué)習(xí)管理方面的知識(shí)。來(lái)到億森，讀書會(huì)給每一位員工都創(chuàng)造了一個(gè)很好的平臺(tái)，每個(gè)月的讀書內(nèi)容都和管理息息相關(guān)，在如此之多的管理書籍中，《目標(biāo)》這本書給自己的印象尤為深刻，令自己感觸頗多。

最讓我出乎意料的是，該書作者竟然是以色列一名物理學(xué)家高德拉特所著。是的，他不是一名管理學(xué)家，但是他卻有著管理學(xué)家一樣的思想和頭腦。沒有做不到的，只有你想做不想做。文中他以小說(shuō)的手法，描寫了羅哥如何用三個(gè)月的時(shí)間，讓一個(gè)長(zhǎng)期處于虧本狀態(tài)的工廠扭虧為盈的故事。

一、我們要有堅(jiān)定的信念去找到目標(biāo)。當(dāng)羅哥向鐘納尋求解決工廠困境的時(shí)候，沒進(jìn)過一天工廠的物理學(xué)家問他的第一個(gè)問題就是，工廠的目標(biāo)是什么?其實(shí)，我們做任何事情都要有一個(gè)明確的目標(biāo)，有了目標(biāo)才知道做事的方向，接著才會(huì)想到如何去做事。而且，在行動(dòng)中，要時(shí)常對(duì)照目標(biāo)，以免偏離方向。

二、學(xué)會(huì)有效地溝通甚是重要。鐘納在引導(dǎo)羅哥解決問題時(shí)，一直以提問的方式不停地問羅哥，引導(dǎo)他找到解決辦法。這樣比直接將自己的想法灌輸給別人所遇到抵抗少的多。而且，溝通看似簡(jiǎn)單的東西，實(shí)際上很復(fù)雜。當(dāng)我來(lái)到億森后發(fā)現(xiàn)，許多同事在思維方式上有很大差別。有時(shí)候，對(duì)于同一個(gè)詞，不同的人有不同的理解。而且在討論某些事情的時(shí)候，大家各自有著不同的觀點(diǎn)和看法。所以，如何與別人進(jìn)行有效的溝通也是十分講究的。

三、看了這本書結(jié)合自己工作的實(shí)際情況，我認(rèn)為在管理上我們要有足夠的勇氣來(lái)面對(duì)矛盾。在公司各部門都認(rèn)為把各自所有環(huán)節(jié)做到最好，那么企業(yè)的整體必然會(huì)有最大的改進(jìn)。而在這本書里主人公羅哥卻不同意這種看法，他認(rèn)為應(yīng)該把企業(yè)視為一個(gè)系統(tǒng)，只有通力合作整個(gè)系統(tǒng)才能產(chǎn)生最大的效益，否則，單單靠各自改進(jìn)每個(gè)環(huán)節(jié)，往往事與愿違。所以對(duì)于企業(yè)來(lái)講“各掃門前雪”是產(chǎn)生不了多大效益的，企業(yè)如何集中利用有限資源，把有限資源用在整個(gè)系統(tǒng)最重要的地方，以求最大的效益是很關(guān)鍵的。

只有公司每個(gè)部門的員工了解公司的總目標(biāo)，并在目標(biāo)達(dá)成的過程中做出適應(yīng)變化的反應(yīng)，減少內(nèi)耗，通力合作，億森的未來(lái)才會(huì)更加的美好!

客戶服務(wù)部XX

第四篇：目標(biāo)讀后感

由事及理的常識(shí)管理

儀征雙環(huán)胡元軍

緣于亞新科總部提供的機(jī)會(huì)，通讀《目標(biāo)》全書，得幾點(diǎn)粗淺認(rèn)識(shí)。

一． 引導(dǎo)思考的教育方法：思考問題比解決問題更重要

作者在書中以蘇格拉底式的指導(dǎo)方法，自始至終都不斷地問問題，而不給出明確答案，抽絲剝繭般地引導(dǎo)受眾去思考、摸索、假設(shè)，以行動(dòng)印證，最后由自己找出答案。這種指導(dǎo)方法的用意就是鍛煉思考問題的能力，因?yàn)橹挥薪?jīng)過思想煎熬的過程，對(duì)問題的認(rèn)識(shí)才能深刻。思考的過程是廣度和深度相結(jié)合的過程，經(jīng)常地思考問題將更有利于解決問題。在實(shí)際工作中，管理者所面對(duì)的不只是解決問題的方法，而是系統(tǒng)化思考問題的過程，管理者更重要的任務(wù)是通過思考發(fā)現(xiàn)并找到事物或流程運(yùn)轉(zhuǎn)的內(nèi)在秩序。

二． 企業(yè)的根本目標(biāo)：賺錢是硬道理

傳統(tǒng)衡量績(jī)效的財(cái)務(wù)指標(biāo)是凈利潤(rùn)、投資回報(bào)率和現(xiàn)金流量，而在制造業(yè)，更具有實(shí)際指導(dǎo)意義的衡量績(jī)效的指標(biāo)應(yīng)該是有效產(chǎn)出、存貨和營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。有效產(chǎn)出是整個(gè)系統(tǒng)通過銷售獲得金錢的速度；存貨是整個(gè)系統(tǒng)投資在采購(gòu)上的金錢；營(yíng)運(yùn)費(fèi)用是系統(tǒng)為了把存貨轉(zhuǎn)為有效產(chǎn)出而花的錢。但這些仍只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的條件，控制好這些條件，即在增加有效產(chǎn)出的同時(shí)，降低存貨和營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)最根本的目標(biāo)：賺錢。要讓企業(yè)所有的資源配置統(tǒng)一于最終的賺錢目標(biāo)。

三． 解決問題的步驟：怎樣面對(duì)瓶頸

要提高有效產(chǎn)出、降低存貨、減少營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，就必須妥善處理生產(chǎn)流程中的瓶頸問題，因?yàn)槠款i的流量決定著整個(gè)系統(tǒng)的流量。

解決瓶頸問題的第一步就是必須找出瓶頸。尋找瓶頸的精確方法是，依靠大量原始記錄的數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行計(jì)算。但由于原始數(shù)據(jù)種類繁多，數(shù)據(jù)巨量累積，而且常因包含虛假信息需要修正，所以計(jì)算處理的過程會(huì)繁瑣和漫長(zhǎng)，不利于快速找到瓶頸。而采用簡(jiǎn)單的常識(shí)管理，從設(shè)備旁堆積的待加工工件數(shù)量上就可以簡(jiǎn)單有效地找到瓶頸工序，將堆積量最大的工序確定為需要優(yōu)先解決的瓶頸工序。

要注意，尋找真正的瓶頸，不是在一個(gè)工作單位，而是要在整個(gè)系統(tǒng)中尋找。

找到瓶頸后，通常有兩種方法可以減少瓶頸處堆積的存貨，一種是減少瓶頸上游工序的產(chǎn)品流量，使之保持與瓶頸工序流量平衡，即使上游工序產(chǎn)能很大也在所不惜，這種方法其實(shí)就是將瓶頸工序逐層上移。另一種方法是，將瓶頸上游工序產(chǎn)品流量?jī)H略加適當(dāng)控制，而把工作重點(diǎn)放在如何提高瓶頸工序的產(chǎn)能方面，調(diào)動(dòng)一切資源盡最大努力挖掘和增加瓶頸潛能，以保持整個(gè)系統(tǒng)產(chǎn)能的最大化。我個(gè)人更傾向于后一種方法。

提高瓶頸產(chǎn)能，可從多個(gè)細(xì)節(jié)實(shí)現(xiàn)。首先測(cè)量、搜集工件在瓶頸工序?qū)嶋H加工的節(jié)拍，每節(jié)拍中包含多少作業(yè)準(zhǔn)備時(shí)間，包含多少工件處理時(shí)間，準(zhǔn)備時(shí)間和工件處理時(shí)間是串聯(lián)還是并聯(lián)，串聯(lián)運(yùn)作是否可以改為并聯(lián)運(yùn)作。其次，在作業(yè)準(zhǔn)備階段和工件加工階段是否存在等待的浪費(fèi)，節(jié)拍與節(jié)拍之間是否存在等待的浪費(fèi)。第三，設(shè)備CPK值是否達(dá)到要求，更換工裝有沒有更快速的方法。第四，工件加工的工藝路線是否最合理有效，工藝參數(shù)值是否是必須值。第五，設(shè)備操作者是否充分了解應(yīng)如何正確地進(jìn)行操作，操作的熟練程度能否進(jìn)一步提高，工作態(tài)度是否得到培訓(xùn)和體現(xiàn)。第六，質(zhì)量缺陷有沒有進(jìn)行深入分析，有沒有制定切實(shí)可行的改進(jìn)計(jì)劃和進(jìn)程監(jiān)督機(jī)制。第七，是不是所有經(jīng)過瓶頸工序的工件都是必須經(jīng)過的。第八，一天中設(shè)備是否仍有停機(jī)現(xiàn)象。第九，在瓶頸工序加工的工件其流轉(zhuǎn)批量是否最經(jīng)濟(jì)。等等。完善這些細(xì)節(jié)，瓶頸的產(chǎn)能就會(huì)得到提高。

在解決瓶頸問題時(shí)，必須調(diào)動(dòng)一切資源，減輕瓶頸的壓力，增加瓶頸產(chǎn)能。

需要特別提出的是，在提高瓶頸產(chǎn)能的同時(shí)，我們不能將注意力用于啟動(dòng)非瓶頸資源，并把他發(fā)揮到極致。在非瓶頸設(shè)備上節(jié)省操作準(zhǔn)備時(shí)間，完全不會(huì)讓整個(gè)系統(tǒng)變得更有生產(chǎn)力。

一個(gè)瓶頸問題解決后，瓶頸會(huì)移動(dòng)至新的工序，新的瓶頸就會(huì)產(chǎn)生，然后用類似的方法解決新瓶頸的問題，如此循環(huán)往復(fù)。其目的不是徹底消除瓶頸，而是讓瓶頸的產(chǎn)能更接近系統(tǒng)的需求。

四． 快速供貨的渠道：減小批量、縮短生產(chǎn)周期

瓶頸產(chǎn)能提高后，整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)品流量就會(huì)增加，產(chǎn)品流速也會(huì)有所提高，實(shí)際交貨速度將得到一定程度的改善。但這種改善并非達(dá)到了理論極限，也并不意味著客戶有多么滿意。相反，如果僅滿足于這種狀況，客戶對(duì)交貨速度的抱怨仍然會(huì)很多，企業(yè)應(yīng)變市場(chǎng)的能力仍會(huì)比較差，企業(yè)內(nèi)部管理仍會(huì)因趕某批訂單而呈無(wú)序狀態(tài)，管理資源的投入也會(huì)增大。

那么，如何進(jìn)一步提高交貨速度呢？減小批量應(yīng)該是一種不錯(cuò)的選擇。

首先，來(lái)分析一下工件從生產(chǎn)原料一直到變?yōu)槌善?，所有的時(shí)間可以分成四個(gè)部分：第一部分是作業(yè)準(zhǔn)備的時(shí)間，也就是當(dāng)資源為處理工件做各種準(zhǔn)備時(shí)，工件等候的時(shí)間。第二部分是處理工件的時(shí)間，這段時(shí)間是產(chǎn)生增值的時(shí)間。第三部分是排隊(duì)的時(shí)間，也就是當(dāng)資源忙著處理其他工件時(shí)，工件排隊(duì)等候的時(shí)間。第四部分是等候的時(shí)間，也就是等待其他工件一起配套為成品的時(shí)間。在企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)過程中，通常工件的作業(yè)準(zhǔn)備和處理時(shí)間只占一小部分，而排隊(duì)和等候卻會(huì)消耗掉大部分的時(shí)間。

如果將非瓶頸工序處理工件的批量減少一半，則處理每批貨的時(shí)間便會(huì)減半，同時(shí)，排隊(duì)和等候的時(shí)間也隨之減半（生產(chǎn)線上的存貨也會(huì)減半）。這些時(shí)間全部減半以后，工件在工廠耗費(fèi)的時(shí)間就減少了，工件流動(dòng)的速度就會(huì)更快，產(chǎn)品整個(gè)生產(chǎn)周期得以縮短。產(chǎn)品生產(chǎn)周期的縮短，意味企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)更快，就能在市場(chǎng)上占據(jù)優(yōu)勢(shì)。

在實(shí)行批量減半的運(yùn)行模式時(shí)，我們不必?fù)?dān)心作業(yè)準(zhǔn)備時(shí)間會(huì)增加一倍。原因之一，相同的工件分小批量連續(xù)處理時(shí)，更換工裝等準(zhǔn)備時(shí)間并未增加；原因之二，非瓶頸工序即使明顯增加作業(yè)準(zhǔn)備時(shí)間，也不會(huì)對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的生產(chǎn)力產(chǎn)生多大影響，因?yàn)檎麄€(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)能只決定于瓶頸產(chǎn)能，非瓶頸工序原本有較多的機(jī)器閑置時(shí)間。

當(dāng)然，在批量減半的同時(shí)，還必須與供應(yīng)商協(xié)調(diào)好供貨頻率，要幫助供應(yīng)商共同縮短生產(chǎn)周期，提高交貨速度，以取得雙贏的效果。

生產(chǎn)周期縮短，交貨速度加快，存貨下降，現(xiàn)金流量增加，客戶滿意度提高，應(yīng)變市場(chǎng)的能力增強(qiáng)，這一連串的良性循環(huán)不斷打開我們的想象空間：如果批量再減一半，將會(huì)如何……。當(dāng)然，想象雖是重要的，但更重要的是我們必須馬上去做，而且要象白靈頓的工廠一樣做出好的效果。

五． 由事及理的提升：常識(shí)管理，源于生活

請(qǐng)看三個(gè)生活片斷：

1、早晨起床三件事：穿衣、洗漱、煮早餐。對(duì)習(xí)慣夜貓子生活的上班族來(lái)說(shuō)，用最短的時(shí)間完成這三件事，可以爭(zhēng)取到更多的睡眠時(shí)間。假定穿衣5分鐘，洗漱10分鐘，煮早餐15分鐘，用餐5分鐘，則按此順序需要35分鐘才能出門上班。如果穿衣后就開始煮早餐，在等待早餐的同時(shí)進(jìn)行洗漱工作，最后用餐，則所用的時(shí)間就是穿衣5分鐘+煮早餐15分鐘（包含洗漱10分鐘）+用餐5分鐘=25分鐘，可以節(jié)省10分鐘時(shí)間。第三種順序：起床后立即開始煮早餐，在等待早餐的同時(shí)，完成穿衣和洗漱工作，洗漱完畢早餐也同時(shí)成熟，當(dāng)即用餐。這種順序所用的時(shí)間：煮早餐15分鐘（包含穿衣5分鐘和洗漱10分鐘）+用餐5分鐘=20分鐘。也就是說(shuō)，第三種方法節(jié)省了15分鐘時(shí)間。需要強(qiáng)調(diào)的是，這里不是單純的節(jié)省了15分鐘，而是有效產(chǎn)出提高了42%！

如果能根據(jù)實(shí)際資源，調(diào)整早餐結(jié)構(gòu)，使方便烹飪和縮短用餐時(shí)間，則有效產(chǎn)出還會(huì)有

較大上升空間。

2、鄰居有一女孩，雖然剛上小學(xué)三年級(jí)，但近來(lái)每天都要做功課到夜里11點(diǎn)以后，盡管很辛苦，但學(xué)習(xí)時(shí)理解能力卻有明顯下降，學(xué)習(xí)成績(jī)也呈下降趨勢(shì)。很不解，遂問，答：睡眠不足，就連上課也常會(huì)打瞌睡。

原本優(yōu)秀的小女生，怎么一下子會(huì)有這么大的變化呢？原來(lái)，這個(gè)小女孩做功課時(shí)有一個(gè)特點(diǎn)，她只有在非常安靜、沒有雜音的環(huán)境下，才能集中注意力用于學(xué)習(xí)，而近來(lái)小女孩爸爸每晚必須聽近3個(gè)小時(shí)的錄音，以突擊強(qiáng)化參加一項(xiàng)很重要的選拔考試。聽錄音不能安排在最后，因?yàn)槟菢尤胰艘约班従佣紝o(wú)法入睡，而安排在前面，則嘈雜的空間就成了小女孩學(xué)習(xí)的制約因素，在這個(gè)空間中小女孩做功課的效率特別低（有效產(chǎn)出下降），只有通過延長(zhǎng)時(shí)間（加班）來(lái)完成功課。延長(zhǎng)做功課的時(shí)間導(dǎo)致睡眠時(shí)間減少，睡眠不足導(dǎo)致上課瞌睡，學(xué)習(xí)效率下降。隨著學(xué)習(xí)效率的下降，做功課的速度變慢，積累的功課更多（存貨增加），這樣就需要更多的時(shí)間來(lái)完成功課。這種不良的循環(huán)打亂了一家人正常的生活規(guī)律，每個(gè)人都感到疲倦、煩亂和無(wú)奈。

對(duì)嘈雜的空間這一制約因素進(jìn)行分析，除了爸爸放錄音的噪音外，還有媽媽在廚房發(fā)出的各種碰撞聲，來(lái)回走動(dòng)的腳步聲等，這些聲音因?yàn)槌掷m(xù)時(shí)間較短，以前沒有太留意。于是，召開家庭會(huì)議，決定給制約因素松綁，并確定行動(dòng)計(jì)劃：爸爸買一付耳機(jī)，在聽錄音時(shí)不傳播噪音；媽媽洗碗時(shí)，一只一只拿在手中洗，避免碗與碗之間發(fā)出碰撞聲，鍋碗輕拿輕放，放自來(lái)水沖洗時(shí)必須關(guān)閉廚房的門；孩子做功課時(shí)，家人不允許穿硬底鞋走動(dòng)。這些措施的落實(shí)，使嘈雜的空間這一制約因素得以解除，甚至比以前更有改善，小女孩的學(xué)習(xí)正常了，爸爸也能安心聽錄音了，整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出隨之增加。

3、儀征亞新科鑄造有限公司已經(jīng)峻工，自3月9日試運(yùn)行到5月18日批量生產(chǎn)，單班產(chǎn)量由剛開始時(shí)的1900片，上升到現(xiàn)在的40000片，產(chǎn)能提高了20倍，這一產(chǎn)能提高的過程就是不斷尋找和消除瓶頸的過程。鑄造共有五道基本工序：熔煉、造型、澆注、落砂和清理，每道工序仍可進(jìn)一步細(xì)分。試運(yùn)行時(shí)，幾乎各道工序都存在或大或小的多種問題，但就整個(gè)系統(tǒng)分析，造型工序是系統(tǒng)的瓶頸。因?yàn)樵煨驮O(shè)備是進(jìn)口的新型設(shè)備，與之配套的工裝從幾何尺寸到選用材質(zhì)都和以前舊工裝差別較大，在配套使用時(shí)一直顯得很不穩(wěn)定，不能生產(chǎn)出足夠合格的砂型，使其他工序都處于等待狀態(tài)。在造型工序順利生產(chǎn)后，瓶頸轉(zhuǎn)移到落砂工序。落砂工序由于氣缸裝置不能投入使用，工人勞動(dòng)強(qiáng)度增大，產(chǎn)能受到制約。氣缸裝置改進(jìn)后，現(xiàn)瓶頸又轉(zhuǎn)移到清理工序，目前正在調(diào)集資源給清理工序松綁。經(jīng)測(cè)算，只要不斷循環(huán)往復(fù)地尋找和消除一個(gè)個(gè)制約因素，儀征亞新科鑄造的產(chǎn)能將會(huì)明顯超過當(dāng)初的設(shè)計(jì)產(chǎn)能。

最后說(shuō)一則小故事：一后生從家里到禪院去，在路上他看到了一件有趣的事，他想以此去考考禪院里的老禪師。來(lái)到禪院，他與老禪師一邊品茶，一邊閑扯，冷不防問了一句：“什么是團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)”。“皆因繩未斷”老禪師隨口答道。后生聽到老禪師這樣回答，頓時(shí)目瞪口呆。老禪師見狀，問道：“什么使你如此驚訝？”?！安唬蠋煾肝殷@訝的是，你怎么知道的呀？”后生說(shuō)，“我今天在來(lái)的路上，看到一頭牛被繩子穿了鼻子，拴在樹上，這頭牛想離開這棵樹到草地上去吃草，誰(shuí)知道它轉(zhuǎn)過來(lái)轉(zhuǎn)過去都不得脫身。我以為師父既然沒有看到，肯定答不出來(lái)，哪知師父出口就答對(duì)了”。老禪師微笑著說(shuō)：“你問的是事，我答的是理，你問的是牛被繩縛而不得解脫，我答的是心被俗務(wù)糾纏而不得超脫，一理通百事啊?！?/p>

是啊，問的是事，答的是理，只有由事及理，才能做好自己的鐘納。

第五篇：目標(biāo)讀后感[模版]

《目標(biāo)》讀后感

作為一名工商管理專業(yè)的學(xué)生，平時(shí)或多或少的有接觸到管理方面的知識(shí)，但是這本高德拉特博士《目標(biāo)》卻是一本管理學(xué)相關(guān)書籍中難得的一本精品，是一本很不尋常的書。故事講的是故事講的是一個(gè)瀕臨倒閉工廠的廠長(zhǎng)羅哥，面對(duì)嚴(yán)重延遲交貨、生產(chǎn)效率低下等問題，如何在一個(gè)物理學(xué)家鐘納的指引下，通過雷夫、唐納凡等人的努力，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，各司其責(zé)，找出了挽救工廠的辦法，并提高了生產(chǎn)效率，壓縮了生產(chǎn)時(shí)間，降低了生產(chǎn)成本，并最終改變了整個(gè)工廠以及整個(gè)公司的局面，扭虧為盈。在這本書中，高德拉特詳細(xì)介紹了他的“TOC制約法”(Theory of Constraints)。何為“TOC制約法”？它與其他管理理論有什么不同？通過閱讀《目標(biāo)》以及從其他方面的了解，TOC制約法又稱約束理論，是這樣的一套管理原則──幫助企業(yè)找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中存在的障礙，并實(shí)施必要的改變來(lái)消除這些障礙。其核心理論在于：整個(gè)系統(tǒng)的績(jī)效通?？傆缮贁?shù)因素決定，這些因素就是系統(tǒng)的制約因素。TOC知道工廠企業(yè)人員如何找出運(yùn)作上的制約及如何盡量利用自己手上有限的資源（資金、設(shè)備、人員等），令企業(yè)在極端時(shí)間內(nèi)，以及無(wú)需大量額外投資下，打到運(yùn)作及盈利上的顯著改善。在當(dāng)時(shí)許多管理學(xué)家研究方向大多集中在企業(yè)的每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)步驟，或每個(gè)程序的改善，認(rèn)為只要所有環(huán)節(jié)各自能做到最好，那么企業(yè)整體必然會(huì)有最大的改進(jìn)。而高德拉特卻不同意這個(gè)看法，他認(rèn)為應(yīng)該把企業(yè)視為一個(gè)系統(tǒng)，首先必須準(zhǔn)確掌握及妥善處理這個(gè)系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)環(huán)節(jié)問的互動(dòng)關(guān)系，整個(gè)系統(tǒng)才能產(chǎn)生最大的效益。否則，單單各自改進(jìn)每個(gè)環(huán)節(jié)，往往事與愿違，達(dá)不到整體效果。TOC最重要的貢獻(xiàn)在于指導(dǎo)企業(yè)如何集中利用有限的資源，把有限的資源用在整個(gè)系統(tǒng)中最重要的地方，以求達(dá)到最大的效益。高德拉特博士也正因?yàn)檫@本書，讓他名揚(yáng)歐美，許多企業(yè)推行了TOC，并視之為改造企業(yè)最有效的方法。

在看完整本書后，讓我最佩服是，作者原本是一名物理學(xué)家，卻對(duì)管理學(xué)有如此深刻的理解，更難得可貴的是，以一個(gè)科學(xué)家的眼光來(lái)看企業(yè)的運(yùn)作問題，從而產(chǎn)生與眾不同的新角度。而這本書中的“TOC制約法”就是他的研究成果展現(xiàn)，以物理學(xué)上的法則，應(yīng)用于管理學(xué)上，這是一大創(chuàng)舉，也是他以科學(xué)家的身份，對(duì)企業(yè)界的貢獻(xiàn)。此外，在這本書中高德拉特并不是詳細(xì)去介紹他的TOC制約法的相關(guān)理論，而是通過羅哥與鐘納關(guān)于企業(yè)目標(biāo)、制約因素等問題的探討，以實(shí)際的例子，以小說(shuō)的形式讓讀者在閱讀的過程中共同思考，在思考過程中明白TOC制約法的核心理論，明白如何才能成為一名合格的管理者。他以一個(gè)嶄新和大膽的形式——小說(shuō)，作為這本書的表達(dá)方法，這在財(cái)經(jīng)企管類別的書中，十分罕見。整本書都是一種思考的過程，在這個(gè)深度思考的過程中，讓你打破常規(guī)，挖掘中問題的本質(zhì)。在看這本書的時(shí)候我會(huì)想，假如我是主角羅哥，當(dāng)我碰到一系列問題時(shí)我應(yīng)該如何去面對(duì)，去思考，去解決的呢？在假想中與主角的心理路程形成共鳴，看的雖是小說(shuō)，卻不僅僅是小說(shuō)，所學(xué)到的得到的無(wú)疑會(huì)更多。1

對(duì)于一間企業(yè)來(lái)說(shuō)，它的目標(biāo)是什么呢？也正如在這本書中鐘納問羅哥一樣，主人公羅哥會(huì)有很多答案，我也是，但是在思考過后，在我看來(lái)，企業(yè)的最終目標(biāo)便是盈利，企業(yè)的一切生產(chǎn)活動(dòng)都是為了更好的盈利，也只有這個(gè)目標(biāo)達(dá)到之后企業(yè)才能更好的去建設(shè)其他方面。而在達(dá)成這個(gè)目標(biāo)的過程中，或許有許多需要我們?nèi)ネ瓿傻模ジ淖兊?，但這些是衡量是否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的參數(shù)而已。如何看一間企業(yè)是否盈利，我們要學(xué)會(huì)看三個(gè)專業(yè)報(bào)表：現(xiàn)金流量表，資產(chǎn)負(fù)債表，損益表。但是從這三個(gè)專業(yè)報(bào)表只能從企業(yè)的表面得知企業(yè)是否盈利，而不知企業(yè)實(shí)際上的動(dòng)態(tài)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。作為一位管理者，更需要從紛繁復(fù)雜的情況中，找到關(guān)鍵的問題所在。對(duì)于一間制造業(yè)工廠來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)過程中最重要的是如何提高生產(chǎn)效率，在動(dòng)態(tài)的生產(chǎn)過程中衡量效率的指標(biāo)是有效產(chǎn)出(throughput)、存貨(inventory)和營(yíng)運(yùn)費(fèi)用(operational expense)。有效產(chǎn)出就是整個(gè)系統(tǒng)透過銷售而獲得金錢的速度；存貨是整個(gè)系統(tǒng)投資在采購(gòu)上的金錢，而采購(gòu)的是我們打算賣出去的東西；營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，就是系統(tǒng)為了把存貨轉(zhuǎn)為有效產(chǎn)出而花的錢。是否使工廠最大效益化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，關(guān)鍵在于這三大衡量指標(biāo)上。這三個(gè)參考因素之間，存在著一個(gè)依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)差異。作者通過一個(gè)主角羅哥與兒子遠(yuǎn)足健行的故事，形象比喻出生產(chǎn)線的有效產(chǎn)能是由瓶頸制約因素決定的。羅哥他們分析了他們的生產(chǎn)線，通過思考找出有效產(chǎn)能的制約因素即瓶頸，那個(gè)產(chǎn)品前端積壓存貨多的X機(jī)器和熱處理。找到瓶頸因素后。就開始提高瓶頸因素的利用率。對(duì)于X機(jī)器，將它所需要的前端產(chǎn)品零件用紅色和綠色區(qū)分，對(duì)紅色零件優(yōu)先處理；在通過調(diào)整瓶頸設(shè)備員工的作息和工作優(yōu)先順序，保持讓瓶頸設(shè)備滿工作量24小時(shí)工作，提高有效產(chǎn)出；增加設(shè)備和考察是否有替代機(jī)器。對(duì)于熱處理器，他們通過數(shù)據(jù)分析，有些產(chǎn)品可以檢測(cè)完畢再進(jìn)行熱處理，當(dāng)產(chǎn)品積壓時(shí)他們將這些產(chǎn)品先檢測(cè)再進(jìn)行熱處理，并為了提高生產(chǎn)效率將產(chǎn)品的熱處理進(jìn)行外包，采用海利對(duì)產(chǎn)品熱處理的方法等。

作為一名企業(yè)的管理者，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)有大局觀，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)占有先機(jī)，并脫穎而出正如羅哥所說(shuō)得一樣：“我們不能每次都要整個(gè)工廠只專注在一份訂單上，這樣一來(lái)，經(jīng)濟(jì)規(guī)模就消失不見了，我們的成本會(huì)比現(xiàn)在還要糟糕。我們不能只靠直覺來(lái)經(jīng)營(yíng)工廠”。這讓我想起了開學(xué)之初的ERP模擬沙盤，在ERP沙盤對(duì)抗賽中剛開始采購(gòu)總監(jiān)只著眼眼前，要么一下子進(jìn)貨過多累計(jì)過多的庫(kù)存導(dǎo)致現(xiàn)金流困難，要么沒有計(jì)算好生產(chǎn)線的產(chǎn)能，導(dǎo)致原材料不夠從而閑置生產(chǎn)線，這不正如羅哥所說(shuō)那樣子，只專注一份訂單上，只靠直覺去經(jīng)營(yíng)工廠嗎？后來(lái)，我和生產(chǎn)總監(jiān)協(xié)助采購(gòu)總監(jiān)，計(jì)算生產(chǎn)線產(chǎn)能，進(jìn)貨周期，最后做到了原材料零浪費(fèi)，最大限度的利用了生產(chǎn)線。當(dāng)然，忙碌并不代表有效率，鐘納老師提醒他們：忙碌不代表有效率。在滿足流量的前提下，寧可閑置工人，也不可為了讓工人忙碌而制造大堆暫不需要的零件做庫(kù)存。當(dāng)工人都在忙碌時(shí)，他們的忙碌真的有生產(chǎn)力了嗎？生產(chǎn)力是把一個(gè)公司帶向目標(biāo)的行動(dòng)，每個(gè)能更接近目標(biāo)的行動(dòng)都是有生產(chǎn)力的行動(dòng)，每個(gè)不能讓公司更接近目標(biāo)的行動(dòng)都沒生產(chǎn)力。

在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，是不斷實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，同時(shí)也是不斷解決瓶頸的過程。

正如文中所寫一樣“當(dāng)瓶頸的生產(chǎn)力更高了，有效產(chǎn)出上升，積壓的訂單愈來(lái)愈少，但是瓶頸的生產(chǎn)力提高了以后，我們對(duì)其他工作單位的需求也增加了。假如我們對(duì)其他工作單位的需求已經(jīng)超過百分之百，那么我們就創(chuàng)造了新的瓶頸。”這是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的瓶頸，但對(duì)于人生意義來(lái)說(shuō)也是如此，人生本來(lái)就處于錯(cuò)綜復(fù)雜的問題矩陣之中，要解決問題必須把瓶頸問題解決，如果瓶頸問題沒有得到解決，整個(gè)問題是無(wú)法解決的。解決問題的優(yōu)先權(quán)就自然放到了瓶頸問題這里，資源的分配自然也要偏向這里。出現(xiàn)瓶頸問題并不可怕，通過逐個(gè)識(shí)別和消除這些“瓶頸”，使得改進(jìn)方向與改進(jìn)策略明確化，從而達(dá)到有效出產(chǎn)的目地?！赌繕?biāo)》為解決瓶頸問題提供了思路，生產(chǎn)控制如此，人生何嘗又不一樣呢？通過不斷去實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中不斷挑戰(zhàn)瓶頸，解決瓶頸，在這個(gè)過程中我們會(huì)得到很多，包括我們的能力提升。但是當(dāng)我們的能力提升了，所面臨的瓶頸也又會(huì)不一樣，人生也正是這樣的一個(gè)過程。