第一篇：論傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的人力資源管理

論傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的人力資源管理

亞當(dāng)·斯密認(rèn)為：勞動和土地是最基本的兩種生產(chǎn)要素，是財富的源泉。改革開放以來，中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，國民財富急速增加，但是鑒于資源日漸枯竭，環(huán)境不堪重負(fù)，加強(qiáng)人力資源的開發(fā)利用，揚(yáng)長避短，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，成為了唯一現(xiàn)實(shí)的同時也是符合潮流的選擇。這樣的大氣候中，學(xué)術(shù)界和企業(yè)界也滿腔熱血，加大了人力資源管理的研究力度，各種觀點(diǎn)、思潮、流派應(yīng)運(yùn)而生。在那些令人眼花繚亂，目不暇接的論文和專著中，出現(xiàn)頻率最高的詞條是“高科技”“高成長”和“研發(fā)創(chuàng)新”，似乎人們忽略了一個基本事實(shí)：在國際產(chǎn)業(yè)的大分工中，中國更多的是從事的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。

所謂傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是指其工藝、產(chǎn)品和服務(wù)臻于完善并且得以推廣普及的產(chǎn)業(yè)。它的基本特征是：生產(chǎn)工藝成熟穩(wěn)定，新工藝開發(fā)周期漫長；主流產(chǎn)品變化少，新產(chǎn)品比例??；市場競爭充分，企業(yè)邊際利潤為零。由此可見，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相對高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、壟斷行業(yè)和擴(kuò)張型企業(yè)在人力資源市場中毫無競爭優(yōu)勢。它的人力資源的開發(fā)和利用就成了一個棘手的難題。

熊彼得有這樣的論證：新組合的生產(chǎn)手段具有更高的邊際生產(chǎn)率，帶來了企業(yè)家利潤；隨著創(chuàng)新被模仿和產(chǎn)品的充分競爭，最終所有的生產(chǎn)手段都達(dá)到了新的邊際生產(chǎn)率，邊際利潤趨零，創(chuàng)新利潤消失，從而表現(xiàn)為行業(yè)整體生產(chǎn)手段邊際效用的提高，即社會福利的增加。這就是說，正是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)以最佳的效率為社會創(chuàng)造著最大量的財富。因此盡管在人力資源市場不會受到青睞，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的人力資源開發(fā)與管理更需要得到合理的關(guān)切與重視。這個課題也正是我要探討的。

一、有行業(yè)知識背景的專業(yè)人才

查閱網(wǎng)上的招聘廣告，很容易總結(jié)出在人才條件要求方面普遍存在一種“三高”現(xiàn)象：高學(xué)歷，高細(xì)分專業(yè)、高顯能。對于高科技擴(kuò)張型企業(yè)，這樣的要求無可厚非——他們的面試室向來門庭若市。即使不小心走了眼，大不了多一兩個“克萊登大學(xué)博士”做儲備干部。誰叫那么多的風(fēng)險投資前仆后繼地往賬上打呢！傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)可不能誤入這樣的迷局，他們的資源局促，經(jīng)不起揮霍與折騰。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)的人才要學(xué)歷，更要學(xué)習(xí)力，要專業(yè)，更要 兼業(yè)，要顯能，更要潛能。兼業(yè)是指起碼具備本行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)的知識背景。這種行業(yè)知識背景和底蘊(yùn)好比土壤，專業(yè)的種子才能在其中生根發(fā)芽、開花結(jié)實(shí)。專業(yè)必須的行業(yè)知識背景的重要性，有例為證：前不久，化工專業(yè)的L君到某磷化工企業(yè)應(yīng)聘安全員。L君例舉某工藝過程的危險源防范?？偙O(jiān)眼珠一轉(zhuǎn)，嗔怪說為什么不追溯到工藝過程本身的缺陷呢？總監(jiān)因此消滅了公司的一個用人選項，本人似乎也只增笑耳。

由于技術(shù)的高 度成熟和市場的充分競爭，產(chǎn)品的成本曲線就成了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的生命線，這中間當(dāng)然也包括將人力成本控制在一個公正合理的水平。這時候，人力資源管理者具有行業(yè)知識背景并且達(dá)到相當(dāng)水平的迫切性，就顯得尤為突出。我們能夠理解，就員工的理性和忠誠度而言，無論企業(yè)的文化如何和諧與完美，就此而言，我們只能作出程度有限的假設(shè)。部門可能夸大工作的復(fù)雜性和艱巨性要求更高的工資，主管可能出于嫉妒和恐懼扼殺他人出人頭地的機(jī)會。這樣的可能，不能因?yàn)閷T工的信任而被忽視，也不會因道德的譴責(zé)而消弭。制度化的防范關(guān)鍵在于人力資源部熟悉工作本身，能夠做出精確的工作分析和業(yè)務(wù)水平評價。

二、人力資源本地化

根據(jù)勞動者的知識和技能，人力資源大體可分為從事簡單勞動的勞動力資源和從事相對復(fù)雜勞動的人才資源。中國特色的社會主義帶來了一個世界史上空前也許也是絕后的現(xiàn)象：數(shù)以億計的普通勞動者背井離鄉(xiāng)奔涌到沿海地區(qū)，去滿足那里大量勞動密集型產(chǎn)業(yè)的用工需求——這種特殊歷史進(jìn)程中階段性的特殊現(xiàn)象，我不想再作討論。相反，根據(jù)一般的經(jīng)濟(jì)原理，我主觀地假定“勞動力本地化”的問題已經(jīng)解決了，余下要討論的就是人才資源的本地化了。

人才資源本地化一方面要盡可能多地招聘和任用本地人才，另一方面要盡可能地使外來人才本地化。與外來人才相比，本地人才對當(dāng)?shù)氐娜宋暮偷乩憝h(huán)境了解更透徹，理解更深刻，有利于增加工作的便利性和時效；較低的生活成本和較高的安適度使他們更容易獲得工作的滿意感，從而增加對企業(yè)的認(rèn)同和忠誠，進(jìn)而大大激發(fā)工作的主觀能動性和創(chuàng)造精神，提高工作的績效。而未能本地化的外地人才則因?yàn)檫h(yuǎn)離鄉(xiāng)土文化而得不到心理安慰，不穩(wěn)定不便利的生活條件增加了他們的經(jīng)濟(jì)成本和物質(zhì)福利的犧牲，野心和現(xiàn)實(shí)使他們在狂想和焦慮中沉浮。因此，他們不僅很難認(rèn)同企業(yè)的文化和戰(zhàn)略，而且經(jīng)常埋怨自己的選擇和命運(yùn)。這樣，即使他們真是才華橫溢的創(chuàng)新型人才，也往往辜負(fù)企業(yè)的初衷，很快地另攀高枝。

臺商投資大陸，中層管理者多用“臺干”。浙商投資西部，則干脆不用當(dāng)?shù)厝瞬?，即使用兩三個作為助理，也大抵如日本人利用漢奸。這種情況與其說是對本地人才的不信任，還不如說是赤裸裸的歧視。

三、績效考核，薪酬制度和激勵機(jī)制

目前，潮流的績效考核取向是模式的國際化和指標(biāo)的高度精細(xì)化。因?yàn)椴粡目冃Э己说母灸康暮突驹瓌t出發(fā)，不考慮具體的產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平和特殊的文化背景，盲目趕潮跟風(fēng)，不少中國企業(yè)因此自吞苦果。1999年康佳牽手麥肯錫，實(shí)行以關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）考核制度為核心的組織發(fā)展改造。麥肯錫為康佳上上下下每個員工都制定了詳盡且量化的具有國際水準(zhǔn)的考核指標(biāo)。結(jié)果，部門和人員認(rèn)為考評標(biāo)準(zhǔn)過于僵化積極性反而減退、組織架構(gòu)由于管理重心驟然下移陷入混亂。2001年康佳宣布巨虧7億元，并終止了與麥肯錫的咨詢合作關(guān)系。由此可見，移植高度精密的考核模式并非提高競爭力的必然良藥，堅持績效考核“公開簡明可行有效”的原則才是根本。對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)尤為如此。公開可以取信于人，簡明便于理解執(zhí)行，可行即是符合產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)文化，有效意味著能夠真正地促進(jìn)績效。

越來越多的人認(rèn)為，高薪是慰留人才的必要條件，是創(chuàng)造高效益的基礎(chǔ)。這個關(guān)系顛倒過來也許就對了：高素質(zhì)人才是高薪的必要條件，高效益是高薪的基礎(chǔ)。我們經(jīng)?？吹揭恍┬浇鹋c績效極端不相稱的例子。2002年惠普與康柏?fù)Q股合并，費(fèi)奧里娜任CEO。三年后，合并公司利潤大幅下滑，銷售額不及合并前的惠普一家。而費(fèi)奧里娜席卷一億多美元的薪水和股權(quán)激勵走人，竟還獲得了兩千一百萬美元的分手費(fèi)。2008年中國平安CEO馬明哲以7000萬人民幣年薪勇奪中國“打工王”桂冠，同年平安以240億元購買歐洲富通投資股權(quán)，造成228億元巨虧，而平安07至09三個財年的利潤總數(shù)才不過300億元。令人哭笑不得的是，在這類史詩英雄般的高等人才眼里：盈利是由于他們決策英明管理有方，虧損則是因?yàn)槭袌鰫毫樱瞬攀怯肋h(yuǎn)優(yōu)秀的人才，高薪是永遠(yuǎn)值得的高薪。

所以，高薪不是解決人才問題的萬靈丹，一定程度上，它只是企業(yè)和人才之間一塊自欺欺人的遮羞布。公平才是薪酬制度的最高法則。在進(jìn)行薪酬設(shè)計時必須參照本地區(qū)、本行業(yè)的市場工資水平及國民收入增長率，以確保外部的公平性。內(nèi)部公平性的實(shí)觀不僅需要科學(xué)的職務(wù)分析和客觀的績效考核，而且必須獲得員工對企業(yè)薪酬制度的認(rèn)同，否則在分配補(bǔ)償體系建設(shè)方面，企業(yè)對于市場的替代功能就無法實(shí)現(xiàn)，員工將討價還價，互相攀比攻訐，企業(yè)的運(yùn)營將失去效率，甚而至于癱瘓與崩潰。

人才潛能的激發(fā)和運(yùn)用，對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)尋求新的利潤增長點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)工藝、產(chǎn)品、服務(wù)的新創(chuàng)造、新突破，具有決定意義。能動性激勵的基礎(chǔ)是建立并有效實(shí)施合理的薪酬制度。但這還不夠——一套全體員工能夠平等參與的公正透明的職務(wù)晉升機(jī)制將是另一塊堅定的基石。俗話說，人往高處走。如果巡檢工永遠(yuǎn)是巡檢工，資料員永遠(yuǎn)是資料員，任何烈火般的激情也終會死寂。另外，虛擬股權(quán)激勵也是相當(dāng)不錯的一種方式。試想，當(dāng)整個組織體系的熱情和創(chuàng)造性被激發(fā)，企業(yè)從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)蛻變?yōu)閯?chuàng)新型成長企業(yè)時，這些股權(quán)將意味著怎樣的回益！必須引起重視的是：任何激勵機(jī)制都應(yīng)該有一個適當(dāng)?shù)钠谕怕?，通俗地講，就是開出的懸賞應(yīng)該“跳一跳，摸得著”。如果期望概率太低，所有正激勵目標(biāo)都可望不可及，必然使員工感到受了欺騙，心生憎惡與鄙棄，由此產(chǎn)生的負(fù)效應(yīng)將是災(zāi)難性的。

四、學(xué)習(xí)型組織和民主團(tuán)體

眾所周知，只有隨時學(xué)習(xí)，持續(xù)終身地學(xué)習(xí)，個人和組織才能跟上社會不斷前進(jìn)的步伐。學(xué)習(xí)使個人擴(kuò)寬了視野，更新了觀念，增長了知識，提高了觀察和思辨力，改善了溝通技巧。這些成果潛移默化地影響著員工與組織的日常工作和行為方式，日積月累，成為催生變革與創(chuàng)新的強(qiáng)大動力。

學(xué)習(xí)的重要性使建立學(xué)習(xí)型組織已經(jīng)成為企業(yè)界的共同選項。但是要把學(xué)習(xí)變?yōu)橐环N內(nèi)驅(qū)動的風(fēng)尚，進(jìn)而固化為自覺自愿的習(xí)慣，卻絕非易事。這時，領(lǐng)導(dǎo)者的示范作用至關(guān)重要，好比家長希望孩子在家認(rèn)真做功課，自己就不能老惦記著溜出門陪朋友同事打牌喝酒一樣——從基層到高層的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該挺身而出，做這個網(wǎng)絡(luò)化的學(xué)習(xí)型組織的發(fā)動者、支持者、教練和排頭兵。學(xué)習(xí)的組織形式不可效仿各級會議制度而流于形式，要結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況，組建各類別的有系統(tǒng)知識管理計劃的目標(biāo)任務(wù)型扁平化學(xué)習(xí)團(tuán)隊，保證每個學(xué)習(xí)成員都是學(xué)習(xí)團(tuán)隊的主動參與者和構(gòu)建者，保證每個成員都成為學(xué)習(xí)成果的確實(shí)受益者。

團(tuán)隊作為目前國際流行的生產(chǎn)作業(yè)形式，其構(gòu)建和運(yùn)作的理論已經(jīng)相當(dāng)成熟?？蓡栴}在于無論何種任務(wù)性質(zhì)、規(guī)模和人員組成的團(tuán)隊，隨著時間的推移，往往呈現(xiàn)“一言堂”和群體怠惰的傾向。這種現(xiàn)象產(chǎn)生的根本原因在于團(tuán)隊民主精神的缺失。因?yàn)槌蓡T各恃其長而蔑視他人的言論，管理者驕縱貪功而時時不忘張揚(yáng)其特殊性和優(yōu)越感，結(jié)果集體負(fù)責(zé)變成了無人負(fù)責(zé)，集體決策變成了一人專斷。所以，管理者不可自大，成員不必自卑，不摻私怨，不存偏愛，知無不言，言無不盡，勇于批評和自我批評，民主討論，發(fā)散思維，統(tǒng)一目標(biāo)，協(xié)調(diào)行動，各盡所能，共擔(dān)風(fēng)險——這樣的團(tuán)體才是一個真正的高效團(tuán)隊，一個堪作建設(shè)和運(yùn)行典范的民主團(tuán)隊。

五、人格平等，風(fēng)雨同舟的企業(yè)文化

雖然管理學(xué)理論已經(jīng)發(fā)展到認(rèn)為企業(yè)必須把員工從“機(jī)器人”進(jìn)化到“文化人”的階段，但還是很少有人真正相信一個坐著私人商務(wù)飛機(jī)的CEO同一個在寫字樓里掃地抹灰的保潔員能夠在人格尊嚴(yán)方面獲得完全無差別的對待。在一個組

織體系里，由于人們體能、容貌、受教育程度、智力、情商以及社會關(guān)系方面的差異，導(dǎo)致了在財富和地位方面的不平等。但是作為這一體系的個體，要想使他對組織懷有認(rèn)同感和歸屬感，人格尊嚴(yán)的充分尊重是最起碼的條件。

富士康在中國的急速膨脹是前些時候?qū)W者們津津樂道的。但隨著接二連三的員工墜樓事件見諸報端，這些喧囂逐漸沉寂了。雖然郭董爬上五臺山大做法事，很不幸，第十二、十三跳還是不可避免地發(fā)生了。一個個年輕的生命就此隕滅。為什么？試看：四十萬員工擠在兩平方公里的園區(qū)，八個小時目不斜視手不停歇，掙區(qū)區(qū)九百元的深圳最低工資，工頭非打即罵、驕橫冷漠??世界500強(qiáng)的榮譽(yù)與他們無關(guān)，培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會與他們無關(guān)，就連基本的娛樂和家庭生活都與他們絕緣——他們就是長著皮肉的裝配機(jī)。如此沒有希望，如此沒有尊嚴(yán)，他們怎么不跳樓？難道還指望他們以飽滿的主人翁熱情為富士康的明天孜孜奉獻(xiàn)？

積極地實(shí)施人性化管理，尊重員工的勞動，尊重員工的首創(chuàng)精神，讓他們了解并認(rèn)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使他們了解企業(yè)生存發(fā)展過程中遭遇的困難，廣泛組織員工參與企業(yè)決策的討論，聽取他們的意見和建議，重視他們的感受、關(guān)切和需要，使員工真切地感受到企業(yè)的興衰成敗與自己息息相關(guān)，增強(qiáng)對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，從而實(shí)現(xiàn)員工個人的價值觀與企業(yè)的價值觀高度統(tǒng)一，將自己與企業(yè)捆綁成一個休戚與共、風(fēng)雨同舟的命運(yùn)共同體。如此，即便是市場高度競爭的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，又何患不能長久地生存、永葆生機(jī)與活力呢？

綜上所述，我可以得出如下結(jié)論：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是以最高邊際生產(chǎn)率為社會創(chuàng)造大量財富的主力軍，它的生存與發(fā)展有賴于建立實(shí)施科學(xué)合理的人力資源開發(fā)管理戰(zhàn)略；傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)需要有行業(yè)知識背景的專業(yè)人才，需要實(shí)施本地化人力資源戰(zhàn)略，需要采取公開簡明可行有效的績效考核模式，需要設(shè)置公平為主的薪酬制度，需要引用高期望概率的激勵機(jī)制，需要構(gòu)建務(wù)實(shí)的學(xué)習(xí)型組織和民主的工作團(tuán)隊，需要建設(shè)人格平等、風(fēng)雨同舟的企業(yè)文化。

第二篇：論人力資源管理激勵機(jī)制

論人力資源管理激勵機(jī)制

選修《人力資源管理》這門課，是有初衷的。剛走出大學(xué)校門的學(xué)生看起來貌似不可一世，但實(shí)際上是懵懵懂懂，一竅不通。學(xué)習(xí)這門課，不求能夠從中得到多少東西，只望能夠從中可以了解到現(xiàn)今企業(yè)或單位在人事運(yùn)用上是一個什么樣的狀態(tài)。我想不論任何人進(jìn)入任何單位都會面臨著關(guān)于人事方面的問題。那么對于現(xiàn)在的我來說，至少學(xué)得在應(yīng)聘的時候以及個人簡歷的書寫等方面需要注意的事項，并且還可以為考得這方面的證書而打下基礎(chǔ)。

通過學(xué)習(xí)，我對如何進(jìn)行科學(xué)的人力資源配置以及相配套或者是說相對應(yīng)的激勵機(jī)制的建立比較感興趣，我認(rèn)為這兩者是當(dāng)今企業(yè)或單位長遠(yuǎn)發(fā)展不可或缺的重要部件和環(huán)節(jié)。

下面，我就關(guān)于“人力資源管理激勵機(jī)制”這一題為中心，談?wù)勎业恼J(rèn)識。

人力資源管理的根本任務(wù)，就是將人力資源的配置和結(jié)構(gòu)達(dá)到最優(yōu)化的程度或者狀態(tài)，以求用最小的人力來創(chuàng)造盡可能大的利潤（其中所說利潤包括對人力配置結(jié)構(gòu)不夠科學(xué)而形成冗員現(xiàn)象或者相互之間協(xié)調(diào)性差而支出的更多的費(fèi)用，還有人力結(jié)構(gòu)配置優(yōu)化以后所產(chǎn)生的高效率所帶來的更多的效益）。它存在的條件和最終的目的就是為企業(yè)盡可能低的降低成本，從而能夠盡可能高的帶來利潤。

“把合適的人安排到合適的崗位，并加以激勵”，這通常就是人力資源所涉及并處理的事情?？此坪唵?，實(shí)則不是。

如何把合適的人安排到合適的崗位，這是一項系統(tǒng)的工程。對于中上

1層的人事安排和調(diào)動可能會通過長期的觀察和業(yè)績由董事會來決定，或者也會從社會上公開招聘；中下層人事安排一般分層次由具體分部門而決定。但是存在的問題，也算是我的疑問：一個企業(yè)或單位中，它的人力資源管理系統(tǒng)是怎樣行之有效地對口各個部門而進(jìn)行人力配置的？還是各個經(jīng)理部門自己決定呢？但是這樣一來，人力資源管理不就達(dá)不到最優(yōu)的效果了嗎？

就中上層人事安排，如果是從企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行人事調(diào)動和安排，或者說提拔有能力的人才到相應(yīng)崗位，但是就如老師所講的，這樣容易產(chǎn)生崗位松懈現(xiàn)象，對崗位工作相對比較熟悉，則失去創(chuàng)新的動力和源泉。但是面向社會公開招聘，人員對企業(yè)情況及崗位工作需要一段時間來熟悉，從而不利于立刻對企業(yè)產(chǎn)生效益。而我的看法是，可以盡其所能將同行業(yè)所需人才“挖”過來為其效力，當(dāng)然這也是比較理想的，也是比較流行的做法。但是各種各樣的做法都需要相應(yīng)的激勵措施來進(jìn)行襯托。

我認(rèn)為，現(xiàn)行的大多數(shù)激勵措施都是以強(qiáng)制性或者誘惑性而使從業(yè)人員進(jìn)行“主動”的工作?；蛟S這正與老師所講的關(guān)于人的“善惡論”有深刻的關(guān)聯(lián)吧！無論怎樣，這樣的激勵措施只能是從業(yè)人員被動的接受。當(dāng)然，這是一個選擇的過程。如果認(rèn)為某一種激勵措施對某一個人（工作人員）產(chǎn)生作用，那就會被選擇。當(dāng)然，人的欲望是一個無底洞，這也會由市場價值和潛在規(guī)則所決定的，不會以個人的意志為轉(zhuǎn)移。雖然是矛盾的，但是我認(rèn)為最理想的現(xiàn)象還是每個人能盡最大力的發(fā)揮自己的主觀能動性去創(chuàng)造更多的利潤和價值，不只是為集體，也為個人！

當(dāng)然，激勵產(chǎn)生的積極作用是不可估量的。得體的人力配置和運(yùn)用得當(dāng)?shù)募畲胧┒紩o企業(yè)帶來意想不到的收獲?！把芯勘砻?，人的潛能是巨大的，人們表現(xiàn)出來的現(xiàn)實(shí)能力僅占其能力的30%，還有70%的潛能未發(fā)揮出來。各級管理者的重要任務(wù)之一，就是充分地開發(fā)和利用人們的潛能，這就是所說的激勵。激勵是個體與環(huán)境相互作用的結(jié)果，是通過努力來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力又以滿足個體的某些需要為條件。”①

激勵可以幫助管理者在擬訂激勵制度時，能從整體上把握企業(yè)的現(xiàn)狀和想達(dá)到的目標(biāo)。從而使眾多的激勵措施、方案和制度之間相互銜接、補(bǔ)充和支持，贏得整體的激勵效果。②

誠然，最需要進(jìn)行激勵措施的應(yīng)該是企業(yè)，而員工應(yīng)該居次。因?yàn)槠髽I(yè)想要獲得更多的利潤和更多的價值，就得想盡辦法使從業(yè)人員產(chǎn)出最大的效益，這就不得不提供相應(yīng)的保障和措施，故激勵。

作為員工個人，也需要有一定的規(guī)章或者制度來體現(xiàn)自己的價值，或被認(rèn)可的外在表現(xiàn)。這樣個人價值得到肯定和尊重，并且也會再接再厲更上一層樓，不但為自己，而且會對企業(yè)有心存感激或歸屬感等等情結(jié)的存在，故而會更加努力。

我認(rèn)為在紛繁復(fù)雜、變化無常的今天，任何企業(yè)都離不開一個行而有力的人力資源管理部門。這個部門不應(yīng)該是形同虛設(shè)，而是關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展和生死存亡的完整體系。當(dāng)然，企業(yè)激勵措施面對的是整個企業(yè)上下，員工的個性的需求使“眾口難調(diào)”成為其大展身手的瓶頸。還有，組建一個完整的人力資源管理體系不是一件簡單的事情，也不是一個小企業(yè)能夠承受的起的部門。

總之，通過一個學(xué)期的學(xué)習(xí)，我對人力資源管理有了初步的認(rèn)識和掌握。也認(rèn)識到了人力資源管理以及相應(yīng)的激勵措施對于企業(yè)自身的發(fā)展有著相當(dāng)重要的作用。當(dāng)然，如何恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用和實(shí)踐，則還需要不斷的觀察研究和學(xué)習(xí)。①

② “研究表明??某些需要為條件”為引用。本節(jié)內(nèi)容為引用。

第三篇：論農(nóng)村信用合作社人力資源管理

論農(nóng)村信用合作社人力資源管理

近年來，農(nóng)村信用社積極踐行科學(xué)發(fā)展觀，內(nèi)部改革不斷深化，服務(wù)功能日趨完善，營運(yùn)能力持續(xù)增強(qiáng)，管理水平不斷提高，在支持社會主義新農(nóng)村建設(shè)過程中各項業(yè)務(wù)得到了快速發(fā)展。但是，因?yàn)檗r(nóng)村信用社經(jīng)營地域環(huán)境、服務(wù)對象和歷史因素等多方面影響，農(nóng)村信用社仍面臨很多突出問題，既面臨外部的信用風(fēng)險、市場風(fēng)險，同時又存在著內(nèi)部操作風(fēng)險、道德風(fēng)險。如何控險防案，是農(nóng)村信用社實(shí)現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展必須解決的重要問題。以人為本，圍繞思想、制度、監(jiān)督、激勵、約束幾條主線，協(xié)調(diào)聯(lián)動，是構(gòu)建農(nóng)村信用社控險防案的長效機(jī)制的關(guān)鍵所在。

一、剖析合作制缺陷的原因

當(dāng)前農(nóng)村信用社合作制缺損的原因，既有歷史的原因，也有現(xiàn)實(shí)的因素，既有內(nèi)部資源的低效運(yùn)用，也有外部環(huán)境的負(fù)面影響。

1、所有者缺位

就目前而言，農(nóng)村信用社的產(chǎn)權(quán)改革遠(yuǎn)比一般的國有企業(yè)復(fù)雜而困難。因?yàn)椋r(nóng)村信用社作為集體性質(zhì)的合作金融組織，存在嚴(yán)重的所有者缺位問題。所有權(quán)應(yīng)該歸屬誰，是社員、存款者、全體職工還是國家？50多年前分散而小量的社員入股相對于整個信用社資產(chǎn)體系已微不足道，近年的增資擴(kuò)股因失去了群眾基礎(chǔ)和日益嚴(yán)重的經(jīng)營虧損又進(jìn)展緩慢，股金存款化已成事實(shí)。所有者缺位，使民主管理難以堅持，同時直接導(dǎo)致內(nèi)部監(jiān)督不力。監(jiān)督不力常常被僅僅局限于一個技?問題，但事實(shí)不盡如此。不少風(fēng)險的形成并非由于內(nèi)控制度不健全，而是由于既定的內(nèi)控制度得不到落實(shí)。那么機(jī)構(gòu)高層管理人員為什么缺乏積極性來落實(shí)與強(qiáng)化內(nèi)控制度呢？就在于其自身缺乏來自外界所有者的激勵和約束機(jī)制。

2、信息不對稱

由于農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的發(fā)展現(xiàn)狀整體滯后、農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)布局單一化，農(nóng)村居民的信息和知識結(jié)構(gòu)整體匱乏，虛弱的民主管理無力改變基層信用社的控制權(quán)結(jié)構(gòu)——農(nóng)村信用社必然控制在少數(shù)略有金融知識的人手中。

3、行政與管理干預(yù)

從現(xiàn)實(shí)來看，廣大社員對民主管理的要求和意識并不強(qiáng)，同時，再強(qiáng)的民主管理也抵擋不住行政干預(yù)和行業(yè)管理。在行政干預(yù)和行業(yè)管理的雙重作用下，民主管理只能是空談。眾所周知，農(nóng)村信用社地處一方，從未擺脫過行政干預(yù)和管理干預(yù)之苦，其業(yè)務(wù)開展、人事安排、收益分配等領(lǐng)域進(jìn)行過不同程度的干預(yù)。

4、人員素質(zhì)的限制

如前所述，當(dāng)所有者缺位，管理者的綜合素質(zhì)和道德水平成為關(guān)鍵因素。這里先撇開松散的制度約束對道德風(fēng)險的誘發(fā)不談，至少有一點(diǎn)無可質(zhì)疑，農(nóng)村信用社普遍缺乏高素質(zhì)的金融管理人才。這有其歷史原因，主要是漫長的農(nóng)村金融體制改革期凍結(jié)了農(nóng)村信用社的人員，使其無法及時補(bǔ)充優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)；也存在現(xiàn)實(shí)因素，主要是農(nóng)村整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展滯后，農(nóng)村信用社整體經(jīng)營管理水平欠佳，對相對優(yōu)秀的人才缺乏吸引力。農(nóng)村信用社的人力的主要來源一是子弟就業(yè)、近親繁衍，二是行政干預(yù)、安排關(guān)系。長此以往，難以形成高質(zhì)量的經(jīng)營管理人才庫。

5、環(huán)境因素的制約

一是法律支撐的長期缺失。我國現(xiàn)有的關(guān)于農(nóng)村合作金融產(chǎn)權(quán)制度的正式制度，主要是中央銀行、銀監(jiān)當(dāng)局制定并實(shí)施的一些規(guī)定，以及信用社參照中央政策擬訂的樣本制訂的章程。這些規(guī)定和章程的法律效力與《商業(yè)銀行法》相比，法律效力較低，權(quán)威性較小。合作金融與商業(yè)金融是不同金融形式，應(yīng)當(dāng)有獨(dú)立和強(qiáng)力的法律保障，但我國至今未能出臺這樣的法律，未能對合作金融的產(chǎn)權(quán)界

定形成權(quán)威的法律支撐。

二是信用環(huán)境的示范。當(dāng)前普遍低下的信用狀況為農(nóng)村信用社管理層豁免自身不規(guī)范行為帶來了理由。農(nóng)業(yè)的弱勢產(chǎn)業(yè)、農(nóng)民的弱勢群體和農(nóng)村的弱勢環(huán)境，不良的履約制度嚴(yán)重影響了信貸資金安全，導(dǎo)致了當(dāng)前農(nóng)村信用社諸如所有權(quán)、法人治理、管理技能、員工激勵等方面的內(nèi)在矛盾進(jìn)一步突出。

三是歷史包袱的掩飾。不僅為農(nóng)村信用社帶來了沉重的負(fù)擔(dān)，還為其持續(xù)漠視經(jīng)營管理提供了借口。

二、淺談農(nóng)村信用合作社人力資源管理

近年來，農(nóng)村信用社積極踐行科學(xué)發(fā)展觀，內(nèi)部改革不斷深化，服務(wù)功能日趨完善，營運(yùn)能力持續(xù)增強(qiáng)，管理水平不斷提高，在支持社會主義新農(nóng)村建設(shè)過程中各項業(yè)務(wù)得到了快速發(fā)展。但是，因?yàn)檗r(nóng)村信用社經(jīng)營地域環(huán)境、服務(wù)對象和歷史因素等多方面影響，農(nóng)村信用社仍面臨很多突出問題，既面臨外部的信用風(fēng)險、市場風(fēng)險，同時又存在著內(nèi)部操作風(fēng)險、道德風(fēng)險。如何控險防案，是農(nóng)村信用社實(shí)現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展必須解決的重要問題。筆者認(rèn)為，以人為本，圍繞思想、制度、監(jiān)督、激勵、約束幾條主線，協(xié)調(diào)聯(lián)動，是構(gòu)建農(nóng)村信用社控險防案的長效機(jī)制的關(guān)鍵所在。

第四篇：論戰(zhàn)略人力資源管理

論戰(zhàn)略人力資源管理

作者：佚名文章來源：本站原創(chuàng)點(diǎn)擊數(shù)：542更新時間：2004-6-

2論戰(zhàn)略人力資源管理

【內(nèi)容提要】戰(zhàn)略人力資源管理就是系統(tǒng)地將人與組織聯(lián)系起來的人力資源管理，它認(rèn)為通過人力資源管理可以獲得并維持組織的競爭優(yōu)勢。它包括個體層面和組織層面的人力資源管理。前者以員工為中心，其關(guān)鍵職能是能力管理和行為管理；后者包括人力資源戰(zhàn)略匹配和戰(zhàn)略彈性管理與人力資源效益管理。

一.從人事管理到戰(zhàn)略人力資源管理

人力資源管理正愈來愈從事務(wù)性走向戰(zhàn)略性，作為一種新觀點(diǎn)、新思想的戰(zhàn)略人力資源管理逐步形成并日益成為企業(yè)、乃至所有組織進(jìn)行人力資源管理實(shí)踐的指導(dǎo)原則。歷史地看，人力資源管理理論和實(shí)踐經(jīng)歷了兩次重要的轉(zhuǎn)變：第一次是從人事管理到人力資源管理的轉(zhuǎn)變；第二次是從人力資源管理到戰(zhàn)略人力資源管理的轉(zhuǎn)變（Randall S.Schuler, Susan E.Jackson, 1999）。

20世紀(jì)上半葉，在以泰羅為代表的科學(xué)管理理論和組織行為理論指導(dǎo)下形成了現(xiàn)代人事管理理論的基本框架。這一時期，人事管理的基本含義就是指為了完成組織的任務(wù)，對組織中涉及人與事的關(guān)系進(jìn)行專門化管理，使人與事達(dá)到最佳匹配，同時運(yùn)用激勵措施以提高員工的積極性和主動性。在實(shí)踐中，人事管理活動是通過專門人事管理部門和人員按照確定的程序開展。它作為輔助性或參謀性的職能，活動范圍被限制在行政事務(wù)方面，很少參與組織高層戰(zhàn)略決策。20世紀(jì)50年代，彼得·德魯克提出人力資源的概念，并指出“傳統(tǒng)的人事管理正在成為過去，一場新的以人力資源開發(fā)為主調(diào)的人事革命正在到來”。后來，巴克（Bakke）、邁勒斯（Miles）等人對人力資源管理的眾多問題進(jìn)行了廣泛的研究，將人事管理理論和實(shí)踐推進(jìn)到一個全新的發(fā)展階段——人力資源管理階段。人力資源管理理論首先認(rèn)為員工是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的“第一資源”，從資源的角度來認(rèn)識組織中的“人事管理”；其次，這一理論擴(kuò)展了人力資源管理的范圍，認(rèn)為人力資源管理不僅僅是人力資源部門的職責(zé)，也是直線部門（生產(chǎn)、營銷）的重要職責(zé)，并且參與組織戰(zhàn)略決策的制定和實(shí)施。第三，把人力資源管理

1的目標(biāo)與組織的競爭力、利潤、生存能力、競爭優(yōu)勢和勞動力的靈活性等聯(lián)系起來，不僅注重開發(fā)人力資源產(chǎn)品和服務(wù)，而且更注重人力資源對組織和經(jīng)理人員的影響，將人力資源管理職能與其他管理職能放在同等重要的地位。

1981年戴瓦納（Devanna）在《人力資源管理：一個戰(zhàn)略觀》一文中提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念，1984年比爾（Beer）等人的《管理人力資本》一書的出版標(biāo)志著人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理的飛躍。戰(zhàn)略人力資源管理就是系統(tǒng)地將人與組織聯(lián)系起來的、統(tǒng)一性和適應(yīng)性相結(jié)合的人力資源管理。它是指組織為了達(dá)到目標(biāo)，對人力資源各種部署和活動進(jìn)行計劃的模式（Wright, McMahan, 1992）。是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機(jī)組成部分，包括了組織通過人來達(dá)到組織目標(biāo)的各個方面。具體地講：（1）將人力資源視為獲取競爭優(yōu)勢的首要資源；（2）強(qiáng)調(diào)通過人力資源的規(guī)劃、政策及管理實(shí)踐達(dá)到獲得競爭優(yōu)勢的人力資源配置；（3）強(qiáng)調(diào)人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配；（4）強(qiáng)調(diào)通過人力資源管理活動達(dá)到組織戰(zhàn)略的靈活性；（5）強(qiáng)調(diào)人力資源管理活動的目的是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

二.戰(zhàn)略人力資源管理的框架體系

從某種程度上講，人力資源管理已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略人力資源管理。這種變化反映了國家、地區(qū)和全球日益激烈競爭的要求，以及由此產(chǎn)生的勞動力特征、政府政策、法律和行業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)的變化。這些變化要求組織在反應(yīng)速度、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、組織結(jié)構(gòu)形態(tài)、技術(shù)創(chuàng)新等方面適應(yīng)日益加劇的競爭需要，以此來維持組織的生存和發(fā)展。所以，人力資源管理應(yīng)該集中于改變組織結(jié)構(gòu)和文化，提高組織效率和業(yè)績，開發(fā)組織特殊能力，以及管理組織變革。確保組織能夠獲得具有良好技能和具有較高激勵水平的員工，進(jìn)而使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，形成組織的戰(zhàn)略能力。依靠核心人力資源去建立競爭優(yōu)勢和依靠員工實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)是戰(zhàn)略人力資源管理的基本特征。

戰(zhàn)略人力資源管理是一個系統(tǒng)，人力資源管理的功能是在這個系統(tǒng)中發(fā)揮作用。人力資源管理的各種活動如招聘、培訓(xùn)等應(yīng)該充分地導(dǎo)向組織的競爭優(yōu)勢，在組織戰(zhàn)略形成中做出貢獻(xiàn)。因此，筆者認(rèn)為，戰(zhàn)略人力資源管理是一個以組織持續(xù)競爭優(yōu)勢為目標(biāo)，與組織經(jīng)營戰(zhàn)略互動的管理系統(tǒng)。在這一系統(tǒng)中，人力資源管理可以從兩個層面來考察：個體層面的人力資源管理和組織層面的人力資源

管理。在個體層面上，人力資源管理導(dǎo)向于組織的競爭優(yōu)勢，即組織通過人力資源管理以獲得優(yōu)勢的資源；在組織層面上，人力資源管理導(dǎo)向于組織的經(jīng)營戰(zhàn)略，即組織通過人力資源管理形成以優(yōu)勢資源為核心的經(jīng)營戰(zhàn)略，并在其互動過程中發(fā)展組織的持續(xù)的競爭優(yōu)勢。下面從兩個層面分別分析戰(zhàn)略人力資源管理框架的基本內(nèi)容。

三.個體層面的人力資源管理

個體層面人力資源管理是以員工個體為中心展開的。按照人力資源管理流程，個體層面的人力資源管理分為三個階段——招聘前的管理、招聘中的管理和招聘后的資源管理。招聘前，管理工作主要是工作分析、工作設(shè)計和人力資源規(guī)劃；招聘中，管理工作主要是招聘和挑選；招聘后則有培訓(xùn)開發(fā)、激勵、領(lǐng)導(dǎo)、溝通、績效評估、薪酬福利、勞動關(guān)系等等。通過上述管理活動，達(dá)到兩方面目標(biāo)：（1）能力目標(biāo)，即使 員工擁有其工作所要求的知識、技能和能力；（2）行為目標(biāo)，即培養(yǎng)員工對組織的認(rèn)同感、歸屬感，提高員工對組織的滿意程度，培養(yǎng)員工對組織的忠誠和獻(xiàn)身精神。

根據(jù)這兩方面的目標(biāo)，可以把個體層面人力資源管理劃分為兩個方面的職能——能力管理和行為管理（趙曙明，1999，154）。表—1是對個體層面人力資源管理的兩種職能和三個階段的簡單描述。

能力管理要求各項人力資源管理活動都必須充分利用組織一定數(shù)量和類型的有利條件為目的，以形成組織的優(yōu)勢資源。能力管理包括如下幾個方面的內(nèi)容：能力獲取管理，即通過人力資源管理使組織獲得某種優(yōu)勢資源；能力保持管理，即通過人力資源管理把某種優(yōu)勢資源保留在組織內(nèi)；能力轉(zhuǎn)換管理，即通過人力資源管理去除組織中某種不必要的資源；能力使用管理，即通過人力資源管理保證組織中各種必要的資源都能得到充分利用。能力管理的中心環(huán)節(jié)是使組織獲得和保持某種核心能力，為形成組織的競爭優(yōu)勢創(chuàng)造條件。它體現(xiàn)在人力資源管理實(shí)踐的大部分活動之中。

擁有優(yōu)勢資源是必要條件，但還不是充分條件。它并不能保證這些優(yōu)勢資源的利用能夠?yàn)榻M織帶來良好的績效。這需要行為管理來加以控制。行為管理強(qiáng)調(diào)擁有一定能力的個體在工作中的動機(jī)和努力程度。各個個體可能具備了所需要的能力，但無法保證他們的行為能夠很好地發(fā)揮這些能力。正因?yàn)槿绱耍袨楣芾淼墓δ芫驮谟谝νㄟ^行為控制和行為合作來對個體的行為進(jìn)行導(dǎo)向，使員工個體工作行為及其努力程度與組織的目標(biāo)一致，提高個體的激勵水平。

應(yīng)該注意的是能力管理和行為管理要體現(xiàn)在人力資源管理流程的各個環(huán)節(jié)，從而使人力資源管理活動形成一個整體。反過來，人力資源管理任一環(huán)節(jié)都要圍繞能力目標(biāo)和行為目標(biāo)來進(jìn)行，從而把人力資源管理活動與組織競爭優(yōu)勢密切聯(lián)系起來。

四.組織層面的人力資源管理

組織層面人力資源管理圍繞人力資源管理與組織經(jīng)營戰(zhàn)略展開，其目的就是在個體層面已形成的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上確定組織的經(jīng)營戰(zhàn)略，提高組織效率、效益和競爭力。主要包括兩個方面的內(nèi)容：一是人力資源的戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略彈性管理；二是人力資源的效益管理。

1.人力資源管理的戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略彈性

表—1 個體層面人力資源管理的基本框架

附圖

外在環(huán)境的變動和組織發(fā)展對人力資源管理產(chǎn)生重大影響。戰(zhàn)略匹配管理是通過人力資源管理實(shí)踐保證人力資源管理與組織戰(zhàn)略和組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)一致性。戰(zhàn)略彈性是指通過人力資源管理保證組織戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)對經(jīng)營環(huán)境變化的適應(yīng)能力和反應(yīng)能力。匹配是指在一個時間點(diǎn)上的一致性，而彈性是指在一段時間內(nèi)的一致性。

在傳統(tǒng)人力資源管理中，人力資源很少被認(rèn)為是組織經(jīng)營戰(zhàn)略所依據(jù)的能力，人力資源管理并不是組織經(jīng)營戰(zhàn)略的組成部分，而僅僅被當(dāng)作確定或選擇戰(zhàn)略目標(biāo)的一種手段。人力資源管理與經(jīng)營戰(zhàn)略只是單向的關(guān)系，而沒有考慮它們之間的相互影響。因而是讓人適合戰(zhàn)略，而不是使戰(zhàn)略適合于人力資源（趙曙明，2001，121）。戰(zhàn)略人力資源管理強(qiáng)調(diào)人力資源管理與經(jīng)營戰(zhàn)略的之間的相互依存關(guān)系，承認(rèn)組織的競爭優(yōu)勢可以通過高質(zhì)量的人力資源獲取。在現(xiàn)代組織管理中，戰(zhàn)略與人力資源管理之間的關(guān)系越來越緊密，組織戰(zhàn)略的形成與實(shí)施有賴于組織中員工的知識、技能和信念、行為。因此組織制定經(jīng)營戰(zhàn)略時，首先應(yīng)該考慮環(huán)境和人力資源現(xiàn)狀，把人的因素是作為第一位的因素。組織層面的人力資源管理目的之一就是要保證人力資源管理與組織經(jīng)營戰(zhàn)略之間保持的高度協(xié)調(diào)一

致（包括戰(zhàn)略匹配和戰(zhàn)略彈性）。此外，人力資源管理的戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略彈性還反映在它與組織結(jié)構(gòu)的一致性上。組織作為一個系統(tǒng)，其外在功能取決于內(nèi)在的結(jié)構(gòu)。人力資源管理應(yīng)該與組織結(jié)構(gòu)相互匹配，應(yīng)該能夠通過人力資源管理活動保證組織結(jié)構(gòu)的靈活性。而且人力資源管理的各環(huán)節(jié)之間的一致性也是戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略彈性管理的重要內(nèi)容。

附圖

圖1 人力資源管理與經(jīng)營戰(zhàn)略的相互依存關(guān)系

2.人力資源的效益管理

組織層面上，人力資源管理的另一個問題就是人力資源的效益管理，這也是當(dāng)前戰(zhàn)略人力資源管理研究的基本課題。人力資源管理作為組織經(jīng)營戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，當(dāng)然是為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。這樣就必須考察人力資源管理對組織經(jīng)營戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)程度。這種貢獻(xiàn)程度就是人力資源的效益，即人力資源管理對于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)份額和人力資源管理本身所消耗資源之間的比率（趙曙明，2001，54）。根據(jù)效益的含義，人力資源管理效益包括人力資源管理收益和人力資源管理成本。人力資源管理戰(zhàn)略是指：為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，有計劃地實(shí)施人力資源管理的模式，以及相關(guān)的各種活動。通常包括兩方面的含義：一方面，人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分；另一方面，人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相互影響。歸納起來，人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的相互關(guān)系有四個層面（或階段，見下表5-1）：

表5-1：人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的相互關(guān)系

第五篇：論民營企業(yè)人力資源管理

論民營中小企業(yè)人力資源管理

二十一世紀(jì)的今天，中國改革開放走過了30多年歷程，人口紅利的優(yōu)勢資本也逐步完結(jié)，近幾年的民工荒現(xiàn)象也日益加劇，沿海很多地區(qū)從用工不足導(dǎo)致開工不足，訂單不敢接，到勞動力成本急劇大幅上升，人民幣持續(xù)升值，以至于很多中小企業(yè)紛紛倒閉歇業(yè)。就目前發(fā)展較好的企業(yè)來說，不單是一線員工日益緊缺，而且中高層管理人才也面臨著跳槽頻繁，難以找到滿意人才的窘境。

在改革開放短短的30年間，中國的所有企業(yè)經(jīng)歷了大刀闊斧，波瀾壯闊的改革，從大批的國企破產(chǎn)兼并重組，到民營經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展壯大，再到壟斷性國企，央企雄起。這期間國內(nèi)中小企業(yè)一面經(jīng)受著國際金融資本和跨國企業(yè)的不斷沖擊和蠶食，另一方面面臨著現(xiàn)代化經(jīng)營管理模式的轉(zhuǎn)型。

近些年，中國的大學(xué)擴(kuò)招為社會和企業(yè)的發(fā)展培養(yǎng)了大批優(yōu)秀人才，但于經(jīng)驗(yàn)和閱歷來說，離企業(yè)對于高端人才的要求相差甚遠(yuǎn)。畢業(yè)于改革開放后的大學(xué)生中，有真才實(shí)干的人才都集中在國家機(jī)關(guān)、大型央企、民營上市公司，成為這些企業(yè)的頂梁支柱；中小民營企業(yè)所處的地位和資源先天不足，無法吸引住頂尖的高級人才。

人力資源是最寶貴的企業(yè)發(fā)展之源，是起到?jīng)Q定作用的資源，人力資源工作的優(yōu)劣直接影響企業(yè)的生存與發(fā)展，人力資源管理肩負(fù)著為公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，為員工創(chuàng)造豐富人生的重要使命。由此創(chuàng)建一套符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，符合企業(yè)需求的人力資源規(guī)劃尤顯重要。

企業(yè)靠什么留住人，第一是企業(yè)良好的社會聲譽(yù)和地位，第二是良好的福利待遇?？渴裁刺嵘?，靠完善的培訓(xùn)體制。與此同時注重績效考核的可量化、有時間、有價值、可考核，可以制定日工作計劃和總結(jié)，爭取做到日事日清，以此為考核內(nèi)容。這其實(shí)，是一個工作計劃的問題，還有一個是工作的結(jié)果，必須的是工作所得（到什么），做好記錄。通過這些可以看到你本做了多少事，年終獎的時候打開，你干了多少，他干了多少，調(diào)出來，一清二楚，員工也沒話說。這樣的績效考核制度形成下來，不管是誰，他的工作都是可替代性的，可以迅速復(fù)制，在企業(yè)內(nèi)部就形成了一種危機(jī)感，不是少了誰就不行，所以大家沒有理由不去好好工作。同時為企業(yè)穩(wěn)定了合適的人才，做到真正的優(yōu)勝劣汰，為企業(yè)的發(fā)展奠定堅實(shí)的基礎(chǔ)。

萬科董事長王石說，善待客戶從善待為客戶服務(wù)的員工做起；美涂士集團(tuán)總裁周煒健說，經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營員工和客戶。經(jīng)營員工就是要努力提高員工的滿意度，先有員工的滿意度，才有客戶的滿意度，員工的滿意度決定著企業(yè)的發(fā)展速度。人的問題，是企業(yè)最大的問題，所有問題的解決都是從解決人的問題開始的。

在人力資源總監(jiān)的基本職能和工作職責(zé)中，編寫、執(zhí)行公司人力資源規(guī)劃；制定招聘程序、組織社會招聘和學(xué)校招聘、安排面試、綜合素質(zhì)測試；制定考評政策、考評文件管理、考評溝通、不合格員工辭退；制定薪酬、晉升政策、組織提薪、晉升評審；制定福利政策、辦理社會保障福利；辦理員工各種人事關(guān)系轉(zhuǎn)移、辦理職稱評定手續(xù)；組織員工崗前培訓(xùn)、協(xié)助辦理培訓(xùn)進(jìn)修手續(xù)；與員工進(jìn)行積極溝通，了解員工工作、生活情況。這些工作都是相輔相成，相互關(guān)聯(lián)，缺一不可的統(tǒng)一體。